pengembangan kepemimpinan

INDIVIDUAL
•A D N A N R A M A D H A N
•D H Y TA N O V I A N T Y D I N O V A
•O K TA V I A N H E R L A M B A N G
•R I Z K Y A P U T R I
•P R A D A N A A W I S P R AY O G I
1401144088
1401144425
1401142376
1401140035
1401140213
INTERVENSI
• Intervensi pada tingkat individu yang mungkin paling menantang bagi professional
Organizational Development (OD), karena mereka diminta untuk menyadari batas-batas
kompetensi mereka. Bab ini memiliki potensi untuk mengangkat isu-isu serius yang berkaitan
dengan kesehatan mental bagi individu yang ditargetkan melampaui kompetensi paling
professional OD. Peran profesional OD dalam situasi seperti ini harus mengakui bahwa masalah
tersebut ada dan merujuk pada individu yang terlibat untuk profesional yang sesuai (therapists, psikolog, psikiater, pekerja sosial, dll).
LABORATORIUM TRAINING GROUPS
(T-GROUPS)
• Sebuah T- Groups, istilah dipersingkat dari kelompok pelatihan, adalah proses yang digunakan
untuk membantu individu merefleksikan siapa mereka dan bagaimana mereka melihat satu sama
lain. T-Groups telah kehilangan banyak popularitas mereka sejak masa kejayaan mereka di tahun
1960-an dan 1970-an. Penurunan popularitas ini dikarenakan kegiatan tersebut telah bermigrasi
keluar dari organisasi karena kesulitan memiliki individu bekerja dengan orang yang sama.
T-Groups terjadi seperti awal-awal kemunculannya, yaitu organisasi sekarang biasanya mengirim orang
ke sumber kesempatan, hubungan tersebut seperti Training National Laboratories (NTL) di Bethel,
Maine mapan.
Berikut beberapa komponen pekerjaan di masa sekarang:
• Group, dinamika organisasi dan sosial; pelaksanaan kewenangan dan kekuasaan; interaksi antara
tradisi, inovasi dan perubahan; dan hubungan organisasi dengan lingkungan sosial, politik dan
ekonomi. Peserta dapat mengharapkan untuk mengembangkan kapasitas mereka untuk:
• mengelola diri sendiri dalam peran ganda yang dibutuhkan untuk kepemimpinan temporer
berkontemplasi
• menggunakan keterampilan emosional mereka untuk menginformasikan tindakan mereka
• memahami dan mengatasi resistensi terhadap perubahan dalam diri mereka sendiri dan orang lain
• dan latihan peran kepemimpinan formal dan informal. (Tavistock Institute, 2004)
COACHING
• Coaching didefinisikan sebagai "proses melengkapi orang dengan alat-alat, pengetahuan, dan
kesempatan yang mereka butuhkan untuk mengembangkan diri agar menjadi lebih efektif“
• Dalam beberapa tahun terakhir, pembinaan telah menjadi proses yang sangat populer, yang
ditawarkan oleh para profesional internal dan eksternal, tidak semua dari mereka adalah OD
profesional atau profesional yang berkualitas. Meskipun tidak ada set cara melatih orang lain
namun, salah satu harapannya adalah bahwa terdapat pertandingan dalam memahami ekspektasi
antara orang yang melakukan pembinaan dan orang yang sedang dilatih
MENTORING
• Mentoring sering terjadi secara informal, hanya karena satu orang yang berada dalam posisi
pengaruh ingin membantu orang lain tumbuh dan berkembang secara profesional. Dalam hal ini,
bagaimanapun, berfokus pada upaya sengaja untuk membangun mentoring sebagai proses
formal dalam sebuah organisasi. Mentoring formal biasanya memerlukan hubungan antara
seseorang yang ingin berkembang secara profesional dengan cara-cara tertentu yang berkaitan
dengan karirnya (mentee) dan seseorang dengan pengalaman yang signifikan (mentor) yang
ditugaskan untuk bekerja dengan mentee untuk memberikan saran, masukan, dan peluang yang
tidak mungkin jika tidak tersedia untuk mentee tersebut. Saling menguntungkan terjadi melalui
transfer pengalaman dan sharing dalam perspektif yang berbeda.
SELF-AWARENESS TOOLS
• Sama seperti T-Groups yang dirancang
untuk meningkatkan kesadaran diri, ribuan
alat kesadaran diri yang tersedia yang juga
berniat untuk meningkatkan kesadaran diri.
Sebuah model lama, yang disebut jendela
Johari, dinamai nama pertama dari
pengembang konsep (Luft & Ingham, 1955),
berguna dalam memahami pentingnya
kesadaran diri, menerima umpan balik dan
informasi dari orang lain, dan meningkatkan
munications com- (lihat Gambar 6.3).
Gambar 6.3
MBTI
• Pertama kali dikembangkan pada tahun 1943, MBTI telah melalui cukup perubahan dan
perkembangan sejak saat itu. Hal ini konon didasarkan pada psikologi Carl Jung. instrumen
mengidentifikasi tipe seseorang per- sonality pada empat dikotomi: Extrovert – Introvert (EI),
Sensing-intuitif (SN),Thinking-Feeling (TF), dan Judging -Perceiving (JP).
REFLECTION
• Refleksi adalah cara lain untuk mengurangi Blind Spots dan kuadran diketahui dari Johari
Window, dibahas sebelumnya. Schön (1987). Refleksi melibatkan pemikiran berbalik pada
dirinya sendiri, berpikir sesuai dengan apa yang kita lakukan, pengaturan masalah situasi di
kehidupan baru, melakukan percobaan aksi di tempat yang kita berusaha untuk memecahkan
masalah baru yang kita tetapkan, percobaan di mana kita menguji kedua cara baru kami melihat
situasi, dan juga mencoba untuk mengubah situasi yang lebih baik
TRAINING, PENDIDIKAN, DAN
PENGEMBANGAN
• Seluruh literatur didedikasikan untuk pelatihan, pendidikan, dan pengembangan. Sedangkan
beberapa melihat pelatihan dan pengembangan (T & D) sebagai OD intervensi, orang lain
melihatnya sebagai lapangan terpisah dari pengembangan organisasi
• Dalam konteks ini, pelatihan dipandang sebagai memperoleh pengetahuan dan keterampilan
untuk diterapkan secara langsung dan segera untuk pekerjaan; pendidikan dipandang sebagai
jangka panjang lebih dalam aplikasi pada beberapa waktu di masa depan, tapi masih diterapkan
untuk pekerjaan dan pembangunan dilihat sebagai lebih pribadi daripada pekerjaan terkait
• Pelatihan dapat difokuskan pada bidang tertentu, seperti pelatihan penjualan, pelatihan teknis,
pelatihan komputer, pelatihan layanan pelanggan, pengembangan Pengawas Keuangan,
pengembangan manajemen, pengembangan eksekutif dan seperti yang disarankan di bagian
berikut, pengembangan kepemimpinan
PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN
• Hampir setiap organisasi memiliki beberapa bentuk pengembangan kepemimpinan, meskipun
sebagian besar organisasi mengalami kesulitan dalam mendefinisikan apa hasil yang mereka
inginkan. Ribuan cara yang ada untuk pengembangan kepemimpinan, dengan salah satu yang cara
paling populer menjadi Center for Creative Leadership. Karena ada begitu banyak pendekatan
untuk pengembangan kepemimpinan, Bagaimana pengembangan kepemimpinan disajikan akan
tergantung pada tingkat individu dalam organisasi, pengalaman peserta, tujuan dan hasil yang
diinginkan, tingkat dukungan yang ada di dalam tempat kerja, harapan orang lain untuk kegiatan
pembangunan.
MULTIRATER (360 DEGREE)
FEEDBACK
• Multirater atau umpan balik multisource mengacu pada setiap situasi di mana lebih dari dua
orang memberikan masukan ke dalam suatu proses umpan balik kepada karyawan individual.
Ketika pendekatan 360 derajat diambil, lingkaran penuh umpan balik tersirat yang mencakup
diri, rekan kerja, bawahan, atasan, dan pelanggan.
• Kombinasi dari sumber-sumber umpan balik dapat digunakan, melalui instrumen disesuaikan
atau standar, masukan e-mail. Kekayaan narasi berpendapat untuk tampilan, meskipun
pendekatan ini bisa lebih mahal dan memakan waktu lebih lama untuk menyelesaikan.
JOB DESIGN
• Job Design mengacu pada cara serangkaian tugas, atau seluruh pekerjaan yang diorganisir.
Tergantung pada tujuannya, Job design bisa dilihat sebagai proses intervensi.
• Desain pekerjaan membantu menentukan:
-apakah tugas sudah selesai,
-bagaimana tugas-tugas dapat dilakukan,
-berapa banyak tugas yang dilakukan
- dalam rangka apa tugas yang dilakukan
• Dengan mempertimbangkan semua faktor yang mempengaruhi kerja, job design merupakan isi
dan tugas sehingga seluruh pekerjaan yang kurang cenderung menjadi resiko untuk karyawan
(misalnya, meminimalkan gerakan tangan berulang-ulang) dan juga menyediakan imbalan untuk
kedua organisasi dan karyawan. Ini mungkin melibatkan
rotasi pekerjaan,
pembesaran pekerjaan,
bekerja istirahat, dan
Jam kerja
JOB DESCRIPSIONS
• Job descripsions berdampak langsung pada pekerjaan individu dalam suatu organisasi. Kemudian
bagaimana dan apa kinerja individu keduanya sangat penting untuk sebuah organisasi. Jadi,
sementara beberapa berpendapat bahwa job descriptions adalah tanggung jawab departemen
SDM, OD profesional yang juga memiliki minat yang besar dalam proses pengembanganjob
descriptions.
TANGGUNG JAWAB CHARTING
• Ketika kekhawatiran timbul tentang di mana akuntabilitas terletak untuk keputusan yang harus
dibuat, tanggung jawab charting mungkin merupakan proses yang tepat untuk digunakan.
• Dalam tanggung jawab charting, sekelompok kecil 8 sampai 12 orang menyelesaikan matriks
untuk menunjukkan seberapa besar tingkat tanggung jawab setiap orang yang menyentuh setiap
tugas memiliki dalam melihat bahwa tugas selesai atau keputusan dibuat.
KEBIJAKAN MANUAL
• Kesempatan lain bagi kolaborasi antara HR dan OD terjadi dalam pengembangan dan
memperbarui kebijakan manual, karena kebijakan organisatoris memiliki dampak langsung pada
budaya organisasi, dan pemeliharaan kebijakan manual sangat penting yang signifikan untuk OD
profesional.
• Sebagian besar organisasi telah memiliki kebijakan manual (juga dikenal sebagai buku pegangan
karyawan), kecuali organisasi dalam start-up. Banyak petunjuk sampel yang tersedia di Web atau
dalam paket perangkat lunak termasuk dalam template yang baik untuk mulai mengembangkan
manual.
NILAI KLARIFIKASI DAN NILAI
INTEGRASI
• Banyaknya pelatihan dapat digunakan untuk membantu individu memperjelas nilai-nilai mereka
dan kemudian mengintegrasikan perilaku mereka, pernyataan nilai-nilai, keyakinan, dan, jika
memungkinkan, asumsi.
MANAJEMEN KONFLIK
• Fokus pada individu, konflik pengelolaan menjadi intervensi yang dirancang untuk membantu
menghilangkan atau setidaknya mengurangi konflik antara dua individu. Tujuannya adalah untuk
membantu individu mendapati mutualitas kepentingan dalam larutan yang bergantung pada
collab orasi, bukan menghindari, dominasi agresif, kompromi, atau menyerah, diukur dengan
Thomas-Kilmann Konflik Modus instrumen ment (TKI). Lihat Gambar 6.4 untuk penggambaran
grafis dari berbagai pendekatan untuk konflik.
Gambar 6.4
ACTION LEARNING
• Definisi tindakan belajar (AL), AL menggunakan masalah dunia nyata untuk belajar dan
kooperatif pemecahan-masalah. AL tepat digunakan ketika :
– tidak ada yang tahu solusi untuk masalah atau jalan keluar dari situasi yang kompleks;
– tidak ada solusi yang jelas untuk mencoba atau tidak ada orang yang siap untuk datang
dengan satu; dan
– organisasi dan manajemen senior berkomitmen untuk teknik dan siap untuk
mempertimbangkan untuk menerapkan solusi yang disodorkan.
HUBUNGAN HASIL PENILAIAN ATAS
INTERVENSI KHUSUS
• Ini bukan tugas sederhana untuk berpindah dari hasil penilaian dan memilih intervensi, yang
merupakan salah satu alasan mengapa dalam pengembangan rencana aksi berguna, dan mengapa
pengalaman profesional OD sangat membantu dalam proses ini. Dalam manajemen banyak yang
ingin terlihat sempurna. Korelasi antara hasil penilaian dan intervensi; yaitu, "Jika kita mendapati
x, maka kita harus melakukan y."
• Jika akar penyebab masalah berada di tingkat individu, maka kemungkinan bahwa salah satu
intervensi yang termasuk dalam bab ini akan membantu dalam menggerakkan organisasi ke
depan ke arah yang diinginkan. Jika, di sisi lain, akar penyebab berada di tim, proses, atau tingkat
global, maka intervensi yang dijelaskan dalam bab-bab berikutnya cenderung lebih tepat.
TERIMAK ASIH 