BAB 2 TINJAUAN TEORETIS 2.1 Tinjauan Teoretis 2.1.1 Pengertian
advertisement
BAB 2 TINJAUAN TEORETIS 2.1 Tinjauan Teoretis 2.1.1 Pengertian Sistem Suatu sistem terdiri dari struktur dan proses. Struktur sistem merupakan suatu unsur-unsur yang membentuk sistem tersebut, sedangkan proses sistem ini menjelaskan cara kerja setiap unsur dalam mencapai tujuan sistem. Dan setiap sistem merupakan bagian dari berbagai sistem yang lebih kecil, yang disebut sub sistem. Halim et al (2003:3), sistem adalah suatu kegiatan yang telah ditentukan caranya dan bisanya dilakukan berulang-ulang. Mulyadi (2001:5)mendefinisikan sistem adalah suatu jaringan prosedur yang dibuat menuruut pola yang terpadu untuk melaksanakan kegiatan pokok perusahaan. Dari beberapa definisi diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa suatu sistem pada dasarnya adalah sekelompok unsur-unsur yang erat berhubungan satu dengan yang lainnya, yang bersama-sama untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Dari berbagai uraian diatas dapat dirinci lebih lanjut pengertian umum mengenai suatu sistem yaitu: 1.setiap sistem terdiri dari unsur-unsur, unsur-unsur tersebut merupakan bagian terpadu sistem yang bersangkutan, unsur sistem tersebut bekerja sama untuk mencapai tujuan sistem. 2. Suatu sistem merupakan bagian dari sistem lain yang lebih besar setiap sistem yang dibuat untuk menangani sesuatu yang berulang kali atau secara rutin terjadi. Sistem diciptakan untuk memudahkan dan membantu manajemen mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 2.1.2 Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban akuntansi pertanggung jawaban merupakan istilah yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertannggungjawaban. garis pertanggungjawaban ini meliputi pendapatan serta biaya-biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam orgaanisasi yang diakumulsikan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan. Dapat diasumsikan bahwa seseorang pada pusat pertanggungjawaban mempunyai pengendalian terhadap seluruh catatan-catatan tersebut. Beberapa definisi akuntansi pertanggungjawaban telah banyak ditulis oleh para ahli dalam bidang akuntansi pertanggungjawaban. Hansen dan mowen(2005:16) akuntansi pertanggung jawaban (responsibility accounting) system yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggung jawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer mengoperasikan pusat pertanggung jawaban mereka. Ikhsan dan Ishak (2005:139) akuntansi pertanggung jawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk menjalankan operasi tersebut. Warindrani (2006:122), akuntansi pertanggung jawaban merupakan suatu system yang mengukur hasil-hasil dari suatu pusat pertanggung jawaban memainkan peranan penting dalam mengukur kegiatan dan hasil suatu pusat pertanggung jawaban. Dari ketiga pengertian di atas dapat di simpulkan bahwa akuntansi pertanggung jawaban adalah suatu system yang di buat sedemikian rupa dengan tujuan untuk mengukur sejauh manajer pusat pertanggung jawban dapat mengendalikan pendapat, biaya, laba dan investasi yang berada di bawah wewenangnya. 2.1.3 Pengertian Sistem Akuntansi Pertanggung Jawaban Nafarin,M (2004:14) mendefinisikan system akuntansi pertanggung jawaban adalah suatu system akuntansi yang di pola lebih dahulu sesuai dengan tanggung jawab dari setiap bagian dalam organisasi. Sistem akuntansi pertanggung jawaban merupakan system akuntansi yang di kaitkan dengan pusat pengambilan keputusan dalam struktur organisasi untuk memudahkan pengendalian biaya yang merupakan tanggung jawab pusat pertanggung jawaban yang bersangkutan. Dalam system akuntansi pertanggung jawaban pengumpulan dan pelaporan biaya di lakukan untuk tiap tingkatan manajemen kemudian tiap pusat pertanggung jawaban tersebut bertanggung jawab atas biaya yang berada di bawah pengendaliannya biaya tersebut di pusat biayanya. Setelah semua biaya dan jenis biaya di kumpulkan sesuai dengan pusat-pusat biaya kemudian di buat rekapitulasi sebagai dasar pembuatan laporan kepada pejabat yang bersangkutan. Laporan ini juga sebagai alat untuk menilai prestasi pusat pertanggung jawaban. Jadi system akuntansi pertanggung jawaban akan menghasilkan informasi bagi manajer puncak mengenai hasil pelaksanaan wewenang dari manajer pada tingkat yang lebih rendah, sehingga system akuntansi pertanggung jawaban akan menghasilkan informasi bagi manajer puncak mengenai hasil pelaksanaan wewenang dari manajer pada tingkat yang lebih rendah, sehingga system akuntansi pertanggung jawaban akan lebih efektif bila di terapkann untuk mengendalikan beberapa unit-unit kegiatan dalam perusahaan. 2.1.4 Konsep Akuntansi Pertanggung Jawaban Sistem akuntansi pertanggung jawaban tradisional menghubungkan informasi akuntansi manajemen dengan wewewang yang di miliki oleh manajer. Wewenang didelegasikan dari manajer atas ke manajer di bawahnya, dan pendelegasikan wewenang ini menuntut manajer di bawahnya untuk mempertanggung jawabkanpelaksanaan wewenang kepada manajer atasnya. Dengan demikian , tanggung jawab timbul sebagai akibat adanya pendelegasian wewenang dari suatu tingkat manajemenyang lebih tinggi ke tingkat manajemen yang lebih rendah. Untuk dapat dapat di mintai pertanggung jawaban, manajer tingkat yang lebih bawah harus mengetahui dengan jelas wewenang apa yang di delegasikan kepadanya oleh atasannya. Manajemen tingkat lebih rendah berkewajiban mempertanggung jawabankan pelaksanaan wewenang tersebut kepada manajer atas ke bawah, sedangkan tanggung jawab mengalir dari tingkat manajer bawah ke atasannya. Oleh karena itu, timbul kebutuhan manajemen akan informasi akuntansi untuk menilai pertanggung jawaban pelaksanaan wewenang. Menurut Mulyadi (2001:166) informasi akuntansi pertanggung jawaban merupakan keluaran dari system akuntansi pertanggung jawaban tradisional memiliki beberapa karakteristik yaitu : (1) Adanya identifikasi pusat pertanggung jawaban Sistem akuntansi pertanggung jawaban tradisional mengidentifikasikan pusat pertanggung jawaban sebagai unti organisasi seperti departemen, keluarga produk, tim kerja, atau individu. Apapun satuan pusat pertanggung jawaban yang di bentuk, system akuntansi pertanggung jawaban tradisional membebankan tanggung jawaban dalam satuan uang (seperti biaya) (2) Standar sebagai tolak ukur kinerja Sistem akuntansi pertanggung jawaban menghendaki di tetapkannya standar sebagai dasar untuk menyusun anggaran. (3) Kinerja manajer di ukur dengan membandingkan realisasi dan anggaran Informasi akuntansi pertanggung jawaban menyajikan informasi biaya sesungguhnya dan informasi biaya yang di anggarkan kepada setiap manajer yang bertanggung jawab, untuk memungkinkan setiap manajer mempertanggung jawabkan pelaksanaan anggaran mereka dan memungkinkan mereka untuk memantau pelaksanaan anggaran mereka. 2.1.5 Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban Setiap unit organisasi merupakan pusat pertanggungjawaban maka setiap pimpinan pusat pertanggungjawaban akan memberikan informasi baik berupa anggaran maupun laporan manajemen. Adapun yang menjadi manfaat informasi akuntansi pertanggungjawaban adalah informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran, sedangkan informasi masa lalu bermanfaat sebagai penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dan alat pemotivasi manajer (Mulyadi, 2001: 174-175). Akuntansi pertanggungjawaban sangat diperlukan dan bermanfaat bagi perusahaan besar yang kegiatan usahanya memerlukan pembagian tugas dan tanggung jawab. Manfaat akuntansi pertanggungjawaban menurut Soekarno (2002: 35) adalah: 1. Mutu berbagai keputusan lebih baik, sebab dibuat oleh pimpinan yang berada di tempat terjadinya isu-isu yang relevan. 2. Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan pada konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis. 3. Bagi pimpinan pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang dapat dimanfaatkan untuk pengembangan inovasi dan kreativitasnya. Dari keterangan di atas dapat disimpulkan bahwa manfaat informasi akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut (Soekarno, 2002: 38): 1. Sebagai dasar penyusunan anggaran Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran (role setting) dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan melaksanakan anggaran sebagian ditetapkan aktivitas siapa yang pencapaian akan sasaran berperan dalam perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk memungkinkan pelaksanaan perannya. Sumber daya yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi. 2. Alat penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi karena informasi tersebut menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan dan/ atau biaya yang menjadi tanggung jawabnya, dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan/ atau biaya tersebut menurut manajer yang bertanggung jawab mencerminkan skor (score) yang dibuat oleh setiap manajer dalam menggunakan berbagai sumber daya untuk melaksanakan peran manajer tersebut dalam mencapai sasaran perusahaan. 3. Untuk memotivasi manajer Motivasi adalah proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara sadar dan bertujuan. Pemotivasi adalah sesuatu yang digunakan untuk mendorong timbulnya prakarsa seseorang untuk melaksanakan tindakan secara sadar dan bertujuan. Dalam sistem penghargaan perusahaan, informasi akuntansi merupakan bagian yang penting, maka informasi akuntansi ini akan berdampak terhadap motivasi manajer melalui dua jalur berikut ini: a. Menimbulkan pengaruh langsung terhadap motivasi manajer dengan mempengaruhi kemungkinan usaha diberi penghargaan. Struktur penghargaan sebagian didasarkan atas informasi akuntansi, maka manajer akan berkeyakinan bahwa prestasinya yang diukur dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban akan diberi penghargaan yang sebagian besar didasarkan pada informasi akuntansi. b. Informasi pertanggungjawaban berdampak terhadap motivasi melalui nilai penghargaan. Informasi akuntansi pertanggungjawaban digunakan untuk mengukur prestasi manajer. Jika struktur penghargaan sebagian besar didasarkan pada informasi akuntansi, manajer akan memperoleh kepuasan. 2.1.6 Hubungan Pengendalian Manajemen dengan Akuntansi Pertanggung Jawaban Pada dasarnya fungsi pengendalian adalah untuk melakukan pengukuran dan perbaikan performance report sehingga dapat di ketahui apakah terjadi penyimpangan dari tujuan dan rencana yang telah di tetapkan perusahaan sebelumnya. Jika di ketahui terdapat penyimpangan maka segera akan di lakukan tindakan perbaikan. Jadi fungsi pengendalian bagi manajerr adalah menjaga agar semua kegiatan akuntansi Pertanggung jawaban dalam hal ini adalah memberikan informasi kepada manajemen mengenai prestasi kerja manajemen masing-masing bidang. Proses pengendalian terdiri dari tiga tahap yaitu : 1. Penyusunan program dan anggaran Merupakan bagian dari tahap perencanaan bagi penganut akuntansi pertanggung jawaban, tahap perencanaan adalah mengarah dan menyusun anggaran pada tiap tingkat pertanggung jawaban yang ada. 2. Pelaksanaan dan Pengukuran Dalam Proses atau tahap pelaksanaan ini meliputi kegiatan dan pengumpulan realisasi prestasi. Tahap ini dalam akuntansi pertanggung jawaban menurut pusat pertanggung jawaban untuk bekerja sesuai dengan rencana dan tujuan yang telah di tetapkan. Dalam pelaksanaan tugasnya, pusat-pusat pertanggung jawaban di batasi dengan program dan anggaran. 3. Pelaporan dan analisa Dari pelaksanaan atau aktivitas yang dilakukan oleh pusat-pusat pertanggung jawaban dilakukan evaluasi. Tahap evaluasi ini menyangkut tindakan koreksi serta tindakan lanjutan. Akuntansi pertanggung jawaban menyediakan informasi kepadda manajemen berupa performance report. Dengan adanya performance report ini prestasi pusat pertanggung jawaban dapat di nilai. 2.1.7 Tipe-Tipe Pusat Pertanggung Jawaban Suatu organisasi di bagi menjadi bagian tertentu yang di sebut pusat pertanggung jawaban. Pusat pertanggung jawaban adalah satu unit organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer pertanggung jawaban. Umumnya sebuah perusahaan terdiri dari beberapa pusat pertanggung jawaban yang masing- masing di tunjukan dalam satu kotak dalam bagan struktur organisasi. Pusat pertanggung jawaban ini membentuk satu hierarki. Tingkatan terendah aalah pusat pertanggung jawaban untuk unit. Seksi, bagian atau unit organisasi kecil lainnya. Sedangkan tingkat yang lbih tinggi adalah departemen, unit usaha, atau devisi. Suatu saat pertanggung jawaban dapat di pandang sebagai suatu system yang mengolah masukan menjadi keluaran. Masukan suatu pusat pertanggung jawaban yang di ukur dalam satuan uang di sebut dengan biaya, sedangkan keluaran suatu pertanggung jawaban yang di nyatakan dalam satuan uang di sebut dengan pendapatan. Tipe-tipe pusat pertanggung jawaban di bagi menjadi empat yaitu : (1) Pusat Biaya Menurut Mulyadi (2001:426), pusat biaya adalah pusat pertanggung jawaban yang manajernya di ukur prestasi atas dasar biayanya (nilai masukan). Setiap pusat pertanggung jawaban mengkonsumsi masukan dan menghasilkan keluaran. Dalam pusat biaya, keluarannya tidak dapat di ukur secara kuantitatif atau kemungkinan manajer pusat biaya tersebut tidak dapat bertanggung jawab atas keluaran pusat biaya tersebut. Menurut Abdul Halim et al (2000:74) secara umum pusat biaya di bedakan menjadi dua pusat biaya yaitu: (a) Pusat biaya Teknik atau pusat biaya standar (standard or engineered expenses center) Pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output yang di hasilkan. Contoh pusat biaya teknik adalah departemen produksi. Manajer pusat biaya teknik akan di ukur efisiensi dan efektifitasnya. Efisiensi di ukur dengan membandingkan antara biaya standar dengan biaya sesungguhnya, jika biaya sesungguhnya lebih kecil daripada biaya standar maka dikatakan efisien. Sedangkan efektif tidaknya suatu pusat biaya teknik di ukur atas dasar kuantitas produk yang di targetkan dengan tingkat kualitas dan waktu tertentu. (b)Pusat Biaya Kebijakan (discretionary expense center) Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biaya yang terjadi tidak mempunyai hubungan yang erat dengan output yang di hasilkan. Contoh pusat biaya kebijakan adalah unit administrative dan unit pendukung lain (seperti departemen akuntansi, departemen hubungan industrial dan departemen hubungan masyarakat), dan departemen penelitian dan pengembangan, serta departemen pemasaran. Proses pengendalian dalam pusat biaya kebijakan di mulai dengan pembuatananggaran biaya yang di setujui oleh manajemen pusat. Anggaran biaya ini merupakan batas atass pengeluaran biaya yang dapat di lakukan oleh manajer pusat biaya yang bersangkutan. Anggaran biaya ini merupakan tolak ukur efisisensi, namun untuk memberikan pedoman agar biaya sesungguhnya tidak melebihi jumlah yang telah di setujui. (2) Pusat Pendapatan Menurut Abdul Halim et al (2007:74), pusat pendapatan (revenue center) merupakan pusat pertanggung jawaban dimana outputnya di ukur dalam unit moneter, tetapi tidak di hubungkan dengan inputnya. Kinerja keuangan pusat pendapatan di ukur atas dasar pendapatan yang di peroleh, yaitu perkalian antara unit yang di jual dengan harga jualnya. Penentuan tentang keberhasilan pendapatan yang sesungguhnya di peroleh dengan pendapatan yang di anggarkan. (3) Pusat Laba Menurut Mulyadi (2001:427), pusat laba adalah pusat pertanggung jawaban yang manajernya di beri wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggung jawaban. Laba adalah selisih antara pendapatan dan biaya. Untuk pengukuran kinerja manajer pusat laba, pendapatan yang di gunakan sebagai komponen perhitungan laba tidak selalu harus berasal dari penjualan produk atau jasa kepada pihak luar perusahaan. Menurut Abdul Halim et al (2000:95) Ada dua cara pengukuran tingkat profitabilitas pusat laba yaitu: (a) Mengukur kinerja manajemen (management performance) Seberapa baiknya seorang manajer dalam memimpin unit atau pusat pertanggung jawaban, sehingga prestasi manajer di ukur sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab. Pengukuran seperti ini biasa di gunakan untuk pencernaan koordinasi dan pengawas aktivitas harian dari pusat laba bersangkutan. (b) Mengukur kinerja ekonomi (economic performance)pusat laba Sejauh mana pusat laba sebagai unit kegiatan ekonomi dapat mencapai atau memenuhi anggaran labanya. (4) Pusat Investasi Menurut Abdul Halim et al (2000:126), pusat investasi adalah pusat pertanggung jawaban yang di ukur prestasinya atas dasar laba yang di peroleh di bandingkan dengan investasi yang di gunakan. Pengukuran prestasi suatu pusat investasi di maksudkan untuk mengetahui sejauh mana pusat investasi tersebut dapat di hasilkan kembaliannya yang memuaskan, bagi unit usaha dan bagi perusahaan secara keseluruhan. 2.1.8 Unsur-unsur Akuntansi pertanggung jawaban 1. Struktur Organisasi Struktur organisasi adalah bagan yang menggambarkan bagian-bagian yang ada dalam sebuah organisasi sesuai dengan tugas dan fungsi masing-masing bagian. Macfoedz (1996:33), Struktur organisasi merupakan bagan yang menggambarkan bagian-bagian yang ada dalam suatu organisasi, dimana di dalamnya terdapat pendelegasian tugas, wewenang dan tanggung jawab. Dalam penerpan akuntansi pertanggung jawaban perlu suatu struktur organisai yang menerapkan secara jelas garis besar wewenang (authority) dan pertanggung jawaban (responsibility) dari semua tingkatan manajemen serta terdiri darimpusat-pusat pertanggung jawaban. Ada tiga Struktur organisasi yang bias di gunakan oleh perusahaan dengan menyesuaikan tujuan yang akan di capai yaitu : 1) Struktur organisasi fungsional Yaitu struktur organisasi berdasarkan fungsi yang memisahkan tugas dan tanggung jawab sesuai dengan fungsi perusahaan. Ada dua fungsi pokok perusahaan dalam rangka pengendalian yaitu: a) Fungsi garis, yang di pimpin oleh manajer yang bertugas langsung dalam pencapaian laba perusahaan . b) Fungsi staf, yang di pimpin oleh manajer yang tugasnya membantu bagian-bagian dari fungsi garis. Struktur organisasi fungsional cocok di gunakan untuk perusahaan yang memiliki satu atau dua produk sejenis yang di produksi secara besar-besaran. Organisasi fungsional mempunyai beberapa kebaikan sebagai berikut : a) Karyawan anggota suatu fungsi (bagian) akan menjadi spesialis di bidangnya yang di tanganinya karena secara terus menerus menangani hal yang sama. b) Perlatan yang di gunakan bias di efektifkan semaksimal mungkin. c) Para manajer menengah tidak lepas kendali sehingga merugikan perusahaan secara keseluruhan. Kelemahan dari struktur organisasi adalah : a) Sulitnya membebankan tanggung jawab atas pencapaian tujuan (laba) perusahaan. b) Pimpinan pusat harus membuat semua keputusan yang akan di jalankan oleh manajer tingkat menengah dan manajer tingkat bawah. c) Sulit melakukan pengendalian atas seluruh organisasi. direktur produksi penjualan Keuangan personalia Gambar 1 Struktur organisasi fungsional Sumber: Supriyono (2000:203) 2) Struktur Organisasi Divisional Dalam struktur organisasi ini pemisahan bagian-bagian berdasarkan jenis produk yang di buat atau bidang usaha. Sifat dari pengendaliannya adalah senantiasa yaitu tiap devisi di beri hak untuk beroperasi dan pengambilan keputusan tertentu yang menyangkut masalah pencapaian laba maksimal. 1) Struktur organisasi matrik Struktur organisasi matriks membagi organisasi menjadi dua kelompok bagian. Pertama, bagian yang mempunyai tugas fungsional dan kedua, bagian yang pembagiannya di dasarkan proyek dan manajer fungsi. direktur Direktur Divisi A Direktur Divisi B Direktur Divisi C Manajer Produksi Manajer Produksi Manajer Produksi Manajer pemasaran Manajer pemasaran Manajer pemasaran Gambar 2 Struktur Organisasi Divisional Sumber: Supriyono (2000:203) Direktur Direktur Proyek Direktur Fungsional Fungsi A Fungsi X Fungsi B Fungsi Y Fungsi C Fungsi Z Gambar 3 Struktur Organisasi Matrik Sumber: Supriyono (2000:203) 2. Anggaran Pengertian anggaran menurut Nafarin (2004:12)”Anggaran adalah suatu rencana keuangan periodic yang di susun berdasarkan program yang telah di sahkan”. Anggaran merupakan suatu rencana kegiatan jangka panjang yang di tetapkan dalam proses penyusunan program (programming). Dan menurut Abdul Halim et al (2000:172), anggaran merupakan rencana yang di ungkapkan secara kuantitatif dalam unit moneter untuk periode satu tahun. Dari ketiga pengertian tersebut, dapat di simpulkan bahwa anggaran mempunyai peran penting dalam keseluruhan tugas manajer, di mana anggaran di susun oleh manajer pada semua tingkatan manajemen secara kuantitatif yang berfungsi sebagai alat perencanaan, mengkoordinasi kegiatan, mengimplementasi rencasa dan mengkomunikasikan evaluasi dan mengesahkan tindakan-tindakan di dalam mencapai tujuan organisasi. Maka anggaran harus di susun untuk setiap peringkat manajemen yang di bebani tanggung jawab atas pendapatan dan biaya tersebut. Melalui laporan prestasi, anggaran setiap pusat pertanggung jawabandi bandingkan dengan realisasi sehingga dapat di tentutkan prestasi manajer pusat pertanggung jawaban. Menurut Mulyadi (2001:490), anggaran mempunyai karakteristik sebagai berikut : a) Anggaran di nyatakan dalam satuan moneter dan satuan selain keuangan. b) Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun c) Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen, yang berarti bahwa para manajer setujui untuk mencapai sasaran yang telah di tetapkan dalam anggaran. d) Usulan anggaran di telaah oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusun anggaran. e) Sekali di setujui, anggaran hanya dapat di ubah di bawah kondisi ertentu. f) Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya di bandingkan dengan anggaran dan selisihnya dan di jelaskan. Menurut Abdul Halim et al (2000:174), penyusunan anggaran mempunyai empat sasaran pokok yaitu anggaran yang berguna untuk : a) Memperjelas rencana strategis b) Membantu koordinasi kegiatan beberapa bagian dari suatu organisasi. c) Melimpahkan tanggung jawab kepada manajer, untuk memberikan otorisasi jumlah yang di ijinkan untuk di keluarkan dan menginformasikan kinerja yang di harapkan. d) Memperoleh kesepakatan bahwa anggaran merupakan dasar penilaian kinerja manajer. Menurut Nafarin (2004:15), anggaran mempunyai banyak manfaat antara lain : a) Segala kegiatan dapat terarah pada pencapaian tujuan bersama. b) Dapat di gunakan sebagai alat menilai kelebihan dan keuangan pegawai c) Dapat memotivasi pegawai d) Menimbulkan rasa tanggung jawab pada pegawai e) Menghindari pemborosan dan pembayaran yang kurang perlu f) Sumber daya, seperti tenaga kerja, peralatan dan dana dapat bermanfaat seefisien mungkin. g) Alat pendidikan bagi para manajer. Berdasarkan kegunaan dan bermanfaat anggaran di atas, maka dapat di ambil kesimpulan bahwa anggaran mempunyai fungsi-fungsi yaitu fungsi perencanaan, fungsi komunikasi, fungsi motivasi, fungsi pengendalian, fungsi evaluasi dan fungsi pendidikan. Menurut Mulyadi (2000:502), anggaran mempunyai beberapa fungsi sebagai berikut : a) Anggaran merupakan hasil akhir proses penyusunan rencana kerja. b) Anggaran merupakan rencana formal aktivitas-aktivitas yang akan di laksanakan organisasi di masa yang akan datang. c) Anggaran berfungsi sebagai tolak ukur yang di capai sebagai pembanding hasil actual. d) Anggaran berfungsi sebagai alat komunikasi intern yang menghubungkan berbagai unit organisasi dan menghubungkan manajer bawah dengan manajer atas e) Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen menunjuk yang kuat dan lemah bagi organisasi. f) Anggaran berfungsi sebagai alat untuk mempengaruhi dan memotivasi manajer dan karyawan agar senantiasa bertindak secara efektif dan efisien sesuai dengan tujuan organisasi. 3. Penggolongan Biaya Pemisahan biaya menjadi terkendali dan tidak terkendali bagi seseorang sejak penetapan budget adalah sangat penting agar tidak terjadi tanggung jawab ganda terhadap biaya tertentu dan agar setiap pemimpin pusat biaya dapat mengetahui dengan jelas batas-batas tanggung jawabnya Menurut Kamarudin (2006:36), biaya terkendali (controllable cost) adalah biaya yang pada tingkat manajemen tertentu atau secara langsung dapat di pengaruhi manajer tertentu. Hariadi (2002:279), biaya yang dapat di kendalikan adalah biaya yang di atur secara langsung pada tingkat pimpinan tertentu atau dapat di pengaruhi secara signifikan oleh seseorang dalam jangka waktu tertentu. Dari kedua pengertian di atas, dapat di simpulkan bahwa biaya terkendali adalah biaya yang dapat di kendalikan oleh manajer tertentu karena manajer tersebut mempunyai andil dalam menentukan jumlah suatu biaya. Sedangkan biaya tak terkendali adalah biaya yang bukan tanggung jawab dan tidak dapat di pengaruhi pusat (center) tertentu. Umumya biaya terkendali adalah biaya variable dan biaya langsung tapi tidak semua biaya variable dan biaya langsung merupakan biaya terkendali tergantung kondisinya. Untuk menentukan dengan jelas biaya terkendali dan tidak terkendali tidak mudah tetapi ada petunjuk yang dapat di ikuti yaitu : a) Jika seseorang mempunyai wewenang dalam pemilihan dan penggunanaan suatu jasa, maka ia harus di bebani tanggung jawab atas besarnya biaya tersebut. b) Jika seseorang melalui tindakannya sendiri mempunya andil yang signifikan dalam menentukan jumlah suatu biaya, maka pejabat tersebut pantas di bebani tanggung jawab atas besarnya biaya tersebut. c) Jika seseorang tidak dapat mempengaruhi besarnya suatu biaya tetapi manajemen menginginkan pejabat tersebut di serahi tanggung jawab atas biaya tersebut maka ia dapat membantu mempengaruhi biaya tersebut. Untuk mengubah biaya tidak terkendali menjadi biaya terkendali dapat di lakukan dengan dua cara yaitu: (1) Mengubah dasar pembebanan biaya (mengubah biaya alokasi menjadi biaya langsung). Biaya alokasi dapat di ubah menjadi biaya terkendali dengan mengubah cara sehingga biaya yang di alokasikan tersebut di pengaruhi oleh tindakan yang di lakukan oleh manajer pusat pertanggung jawaban. Contoh : biaya listrik semula merupakan biaya tak terkendali dapat di ubah menjadi biaya terkendali dengan cara memasang alat pengatur sehingga dengan adanya alat pengatur tersebut manajer tersebut dapat mengatur sendiri biaya listriknya (2) Mengubah fokus tanggung jawab biaya Mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab manajemen puncak kepada manajemen yang ada di bawahnya. Kondisi ini dapat dilakukan dengan aman, jika perusahaan tersebut memiliki system akuntansi manajemen yang baik untuk mengendalikan kinerja bawahannya. 4. Sistem Pelaporan dan Kode Rekening Pengumpulan dan pelaporan biaya dalam system akuntansi pertanggung jawaban harus menggunakan klasifikasi dan kode rekening yang sesuai dengan konsep pertanggung jawaban dalam organisasi. Dengan kata lain bahwa klasifikasi dank ode rekening harus di susun sedemikian rupa sehingga selain mampu menunjukkan jenis biaya atau penghasilan yang terjadi, memungkinkan pengumpulan biaya terkendali dan tidak terkendali pada masing-masing pusat pertanggung jawaban atau kontribusi penghasilan masing-masing produk dan dapat mengidentifikasi pula kode tingkat pimpinan manajemen yang bertanggung jawab. Dalam pemberian kode rekening buku besar, di gunakan metode kelompok yaitu untuk tiap rekening buku besar di beri kode dengan jumlah angka yang tetap dan kedudukan tiap-tiap angka dalam kode tersebut mempunyai arti masingmasing. Pemberian kode rekening yang di susun menurut kelompok adalah di dasarkan pada klasifikasi rekening yang akan di sajikan dalam laporan keuangan. Jumlah angka untuk tiap kelompok harus sama khusus untuk kelompok rekening nominal, agar biaya maupun penghasilan memenuhi konsep akuntansi pertanggung jawaban, kode rekening harus dapat menunjukan tingkatan manajemen dimana biaya atau penghasilan tertentu terjadi, pejabat yang bertanggung jawab dan menyangkut jenis biaya yabg terjadi. Setiap tingkatan manajemen dalam struktur organisasi dapat merupakan pusat biaya, pusat penghasilan dan pusat investasi Posisi angka dalam kode rekening biaya akuntansi pertanggung jawaban terbagi dua yaitu kelompok pertama menunjukan kode jenis biaya dan penghasilanyang di golongkan sesuai dengan obyek pengeluaran atau penerimaan. Tempat terjadinya biaya, penghasilan dan investasi di kaitkan dengan pusat-pusat pertanggung jawaban pada berbagai tingkatan manajemen dalam organisasi. X X X X XX Kelompok Biaya Pusat Biaya Manajer Pusat Biaya Kepala Bagian Pusat Biaya Bagian Seksi Jenis biaya Gambar 4 Menunjukan Tempat Terjadinya Biaya Sumber: Mulyadi, 2001. Akuntansi Manajemen; Konsep, Manfaat dan Rekayasa. Edisi Ketiga. Jakarta: Salemba Empat. rekening dibagi menjadi 6 kelompok dan diberi kode rekening sebagai berikut: 1. Aktiva 2. Hutang 3. Modal 4. Pendapatan 5. Biaya 6. Pendapatan dan biaya lain-lain 2.1.9 Penilaian Kinerja Manajemen 1. Pengertian Penilaian Kinerja Pengertian penilaian kinerja menurut Anderson dan Sollenberg (1993:5) “Performance evaluation is comparing actual performance whit plants and providing feedback for future planning and control.” Menurut Siegel et al. yang dikutip oleh Mulyadi (2001:415) “Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagan organisasi dan karyawan berdasarkan sasaran, standard an criteria yang telah di tetapkan sebelumnya.” Kesimpulan dari kedua pengertian tersebut diatas bahwa penilain kinerja manajemen adalah menilai atau mengevaluasi perilaku manuisa atas pelaksanaan wewenang dan tanggung jawabnya dalam suatu organisasi. Apabila informasi akuntansi yang digunakan sebagai landasan evaluasi kinerja maka informasi akuntansii yang memenuhi kebutuhan tersebut adalah informasi akuntansi manajemen yang berkaitan dengan individu yang mempunyai tanggung jawab tertentu dalam organisasi. Metode dan eknik yang digunakan dalam mengukur tindakan dan perilaku yang dihubungkan dengan suatu evaluasi kinerja juga akan mempengaruhi motivasi dari anggota organisasi. Lingkungan kerja yang baik dapat meningkatkan produktivitas dan sebaliknya lingkungan kerja yang bururk akan menghasilkan semangat kerja yang rendah serta menurunkan motivasi dalam memenuhi rencana yang telah di tetapkan. 2. Tujuan dan Manfaat Penilain Kinerja Tujuan penilain kinerja menurut Mulyadi (2001:416) adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah di tetapkan sebelumnya, agar memperoleh hasil yang di inginkan. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang di tuamngkan dalam anggaran. Penilaian kinerja di lakukan unttuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan utnuk merangsang perilaku dan menegakkan perilaku yang semestinya diingini melalu umpan balik hasil kinerja. Manfaat yang akan diperoleh evaluasi kinerja bagi manajemen, Mulyadi (2001:416) adalah untuk: 1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karayawan secara maksimal. 2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti promosi, transfer dan pemberhentian. 3. Menidentifikasi kebutuhna pelatihan dan pengembangan karyawan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. 4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. 5. Menyediakn suatu dasar bagi distribusi penghargaan. 3. Tahap-Tahap Penilaian Kinerja Menurut Mulyadi (2001:420) penilain kinerja manajemen dapat dilaksanakan dalam dua tahapan utama, sebagai berikut : 1. Tahapan persiapan, terdiri dari tiga tahap : a. Penentuan daerah pertanggung jawaban dan manajer yang bertanggung jawab. b. Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja. c. Pengukuran kinerja yang sesungguhnya 2. Tahap penilaian, terdiri dari tiga tahap : a. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan suatu sasaran yang telah di tetapkan sebelumnya. b. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja yang sesungguhnya dari yang di tetapkan dalam standar. c. Penegakan perilaku yang di inginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak di inginkan. Berdasarkan uraian tersebut di atas, maka dapat di katakana bahwa hasil dari penilaian kinerja dapat digunakan mengidentifikasi kelemahan karyawan dan untuk mengantisipasi keahlian dan ketrampilan yang dituntut dalam pekerjaan sehingg akan memotivasi karyawan dalam berusaha secara maksimal untuk mencapai sasaran yang telah di tetapkan dalam organisasi. 2.2 Rerangka Pemikiran Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Pusat Pertanggungjawaban Pusat Pendapatan Pusat biaya Struktur Organisasi Klasifikasi Pendapatan dan biaya serta Kode Rekening Anggaran Laporan Pertanggungjawaban Penilaian Kinerja Gambar 5 Skema Kerangka Pemikiran Berikut ini adalah uraian singkat rerangka pemikiran diatas: 1. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mengarah kepada pusat pertanggungjawaban dimana pusat pertanggungjawaban berkewajiban untuk menyusun laporan sesuai dengan tanggung jawab dan wewenang, dalam hal ini pusat pertanggungjawaban yang digunakan yaitu pusat pendapatan dan pusat biaya. 2. Pusat pertanggungjawaban mengarah kepada struktur organisasi dan pengklasifikasian pendapatan dan biaya serta kode rekening.lalu dilakukan kodefikasi pada struktur organisasi. 3. Penyusunan anggaran dilakukan setelah pengkodefikasian. 4. Laporan pertanggungjawaban masing-masing pusat pertanggungjawaban yang berisi tentang anggaran dengan realisasi digunakan untuk penilian kinerja. 5. Penilaian kinerja dilakukan untuk mengetahui prestasi kinerja masingmasing pusat pertanggungjawaban apakah sudah sesuai dengan tanggung jawab dan wewenangnya dalam struktur organisasi. 2.3 Penelitian Terdahulu Rusman,R(2010) “Akuntansi pertanggungjawaban pada PT. Asuransi Jiwa Bersama Bumiputera 1912 kantor wilayah asper Banda Aceh”. Bertujuan untukmenguraikan secara ilmiah mengenai penerapan konsep akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian biaya pada PT. Asuransi Jiwa Bersama Bumiputera 1912 kantor wilayah asper Banda Aceh. Dari hasil penelitian pada PT. Asuransi Jiwa Bersama Bumiputera 1912 kantor wilayah asper Banda Aceh perusahaan tersebut telah menerapkan akuntansi pertanggungjawaban dengan cukup baik, hal ini dapat diketahui dengan terpenuhinya syarat-syarat dan karakteristik dari pusat pertanggungjawaban. Selain itu perusahaan juga menjalankan pengendalian biaya dengn baik. Penelitian yang dilakukan oleh peneliti pada saat ini dengan penelitian sebelumnya mempunyai perbedaan yaitu pada penelitian sebelumnya menguraikan konsep akuntasi pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian biaya. Sedangkan penelitian saat ini yaitu dimana akuntansi pertanggungjawaban digunakan sebagai penilaian kinerja manajemen. Persamaan adalah sama-sama membahas akuntansi pertanggungjawaban salah satunya masalah pemisahan biaya terkendali dengan biaya tak terkendali dan masalah kode rekening. Rumengan,G (2013) “ Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dengan Anggaran Sebagai Alat Pengendalian Biaya di Hotel Quality Manado “. Bertujuan untuk mengetahui penerapan akuntansi pertanggungjawaban dengan anggaran sebagai alat pengendalian biaya di Hotel Quality Manado. Perbedaan yang mendasar dari penelitian saat ini dengan penelitian sebelumnya yaitu menilai kinerja manajer pusat pendapatan yang diterapkan telah efektif dengan membandingkan antara anggaran dan aktualnya. Sedangkan penelitian saat ini menilai kinerja manajer dengan membandingkan antara anggaran dan realisasinya
