Manajemen sumber daya manusia di Nigeria Franca Ovadje dan
advertisement
Manajemen sumber daya manusia di Nigeria Franca Ovadje dan Augustine Ankomah Pendahuluan Dengan perkiraan populasi 122 juta pada tahun 1998, Nigeria adalah negara terpadat di Afrika. Ini adalah negara yang kaya akan sumber daya alam dan manusia. penduduk Nigeria dan potensi sumber daya alam dan manusia menjadikannya salah satu negara yang paling menarik untuk investasi asing di Afrika. Dengan e-commerce, misalnya, analis telah menghitung bahwa Nigeria memiliki potensi 10 juta pengguna internet dan mungkin 500.000 situs web lokal (Turner, 2000a). Selama tahun 1990-an, meskipun gejolak politik, iklim ekonomi yang tidak menentu dan kekuasaan tidak menentu dan telekomunikasi, Nigeria menarik lebih banyak investasi asing langsung dari negara Afrika lainnya. Kembali ke pemerintahan demokratis Mei 1999 setelah lama kekuasaan militer, dan dengan itu aktif kebijakan pemerintah federal privatisasi dan liberalisasi cenderung meningkat investasi asing. Di bawah kebijakan baru, lebih dari 1.400 perusahaan milik negara yang akan diprivatisasi. Sebagai perusahaan asing meningkatkan keterlibatan mereka di Nigeria, mereka akan perlu untuk membangun kemampuan dan memanfaatkan kompetensi lokal. Pengetahuan tentang manajemen sumber daya manusia (SDM) dan yang lebih penting mungkin, pengetahuan tentang faktor-faktor yang berdampak pada HRM di Nigeria akan menjadi semakin penting untuk cara mereka melakukan bisnis di Nigeria dan akhirnya keberhasilan mereka. Cara untuk mendapatkan sesuatu tidak dapat dipisahkan dari nilai-nilai lokal, adat istiadat, dan lingkungan budaya eksternal secara keseluruhan. Dalam kebanyakan kasus ini, manusia, dan faktor lingkungan sosial yang sama pentingnya dengan pertimbangan keuangan dan pemasaran di mana keputusan untuk melakukan usaha multinasional tergantung (Bowling et at., 1999). kebijakan dan praktek HRM yang dilakukan dalam lingkungan ekonomi, sosial, politik dan hukum. Dengan demikian, ada kebutuhan untuk wawasan sejarah dan budaya yang cukup dalam kondisi lokal untuk memahami proses, filosofi dan masalah model nasional HRM (Hofstede, 1993). bab ini, oleh karena itu, membahas dalam konteks sosio-ekonomi, sejumlah faktor yang mempengaruhi kebijakan dan praktik sumber daya manusia di Nigeria dan menyoroti tren baru dalam manajemen sumber daya manusia di Nigeria. Nigeria Ekonomi Ekonomi Nigeria telah mengalami perubahan struktural utama sejak kemerdekaan pada tahun 1960. Pada tahun 1950 dan 1960-an, pertanian merupakan sektor tunggal dengan kontribusi terbesar terhadap Produk Domestik Bruto (PDB). Pada saat kemerdekaan politik dari kekuasaan kolonial pada tahun 1960, peternakan, kehutanan, perikanan dan tanaman merupakan sumber utama dari pendapatan ekspor. Itu besar pentingnya produksi minyak dalam tiga dekade terakhir telah menyebabkan penurunan tajam dalam dan mengabaikan jelas produksi pertanian. Sementara di 1962-1963 pertanian saja menyumbang 61,8 persen terhadap PDB, angka ini menurun menjadi 38 persen pada 1972-1973. Selama periode 1990-1994, rata-rata kontribusi pertanian terhadap PDB adalah 30,2 persen. Salah satu pengamatan bertentangan adalah bahwa sementara kontribusi sektor pertanian terhadap PDB telah menurun, jumlah orang yang dipekerjakan di sektor ini terus meningkat. Pertanian terus menjadi majikan kepala tenaga kerja di Nigeria. Pada tahun 1984, 56,6 persen orang yang dipekerjakan adalah pekerja pertanian. Dengan 19931994, angka tersebut meningkat menjadi 60,4 persen. Persentase pekerja produksi, bagaimanapun, jatuh dari 13,4 persen pada tahun 1984 untuk 8,1 persen pada 199394. Manufaktur adalah berkembang pada awal tahun 1960, kontribusi hanya 3 persen terhadap PDB pada tahun 1960-61. Kontribusinya mencapai puncaknya pada tahun 1982 sebesar 11,2 persen, tetapi sejak itu telah di penurunan karena, sebagian, dengan kecenderungan Nigeria selama booming minyak untuk mengimpor hampir semuanya dari luar negeri. De-industrialisasi Nigeria yang dimulai pada 1980-an sangat mencolok pada akhir dekade dan seterusnya. Pada tahun 1994, kontribusi manufaktur terhadap PDB hanya 6,9 persen dan saat ini masih di sekitar angka yang sama. utilisasi kapasitas telah menurun dari 31,8 persen pada tahun 1997 menjadi sekitar 30 persen pada kuartal pertama tahun 2000. Seperti yang diharapkan, ada juga telah terjadi penurunan yang sesuai dalam jumlah yang dipekerjakan di industri manufaktur. Misalnya, pada semester pertama tahun 1999 angka yang digunakan dalam pembuatan menurun 17,4 persen dibandingkan dengan periode yang sama pada tahun 1998. 1970 adalah era oil boom. Sejak itu perekonomian Nigeria telah didominasi oleh sektor pertambangan dan penggalian (terutama minyak). Sektor ini meningkat dari kontribusi signifikan terhadap PDB pada tahun 1960 menjadi 12,9 persen pada tahun 1994. Kontribusi sektor minyak untuk pendapatan ekspor telah meningkat pesat sejak 1960-an. kontribusi sektor ini pada tahun 1960 adalah sepele tapi naik menjadi 85,6 persen dari pendapatan ekspor pada tahun 1974, untuk 93,5 pada tahun 1984 dan 97,2 persen pada tahun 1992. Perekonomian Nigeria telah mengalami pertumbuhan yang terhambat sejak tahun 1960. Sementara GDP nominal tumbuh dari 5,6 miliar Naira di 1.970-897.500.000.000 pada tahun 1994, real per GDP modal antara tahun 1980 dan 1993 di bawah tahun 1977 nilai. Seperti di tempat lain di Sub-Sahara Afrika, Nigeria memiliki sektor publik yang besar. Asal dominasi pemerintah ekonomi dapat ditelusuri ke era pasca-kolonial langsung. Sebagai hasil dari basis modal dalam negeri yang rendah pada saat itu, pemerintah mendirikan banyak parastatals untuk melaksanakan proyek-proyek yang lain telah dilaksanakan oleh sektor swasta, praktek intensif selama booming minyak tahun 1970-an pasca-perang (yang perang sipil Nigeria) rekonstruksi dan rehabilitasi. Ini adalah awal dari dominasi pemerintah ekonomi. Mengingat bahwa pemerintah adalah pemain penting dalam perekonomian Nigeria, kebijakan dan tindakan yang memiliki dampak besar pada sektor swasta. Misalnya, kenaikan upah di sektor publik biasanya diikuti dengan agitasi diulas upah dan gaji di sektor swasta. Dengan pola yang tak terkendali pemerintah pengeluaran, korupsi dan salah urus hina di tahun 1970 dan awal 1980-an, perekonomian Nigeria segera kehabisan tenaga. Untuk mengatasi ketidakseimbangan yang serius dalam perekonomian, pemerintah memulai pada sebuah Struktur Program Penyesuaian IMF / Bank Dunia. Ini adalah sebuah program yang radikal untuk mengatasi semua yang telah pergi salah dengan perekonomian Nigeria karena minyak menjadi sumber utama pendapatan pemerintah. Ini dirancang untuk 'restrukturisasi ekonomi, memperluas ekspor non-minyak, mengurangi kandungan impor barang-barang manufaktur lokal, mencapai swasembada pangan, dan memberikan peran yang lebih besar kepada sektor swasta' (Intelligence Unit Ekonomi, 1990: 145) . Meskipun keberhasilan program Penyesuaian Struktural bahkan di IMF / Bank Dunia menampilkan seperti Ghana telah dipertanyakan, kasus Nigeria itu tanpa ragu gagal dan ini dapat dikaitkan dengan faktor tunggal: ketidakmampuan pemerintah militer, atau lebih tepatnya keengganan, untuk mengontrol belanja publik. depresi berkepanjangan ekonomi Nigeria diberikannya tekanan negatif terhadap lapangan kerja dan dengan demikian pada HRM di Nigeria. Salah satu hasil dari penurunan ekonomi adalah penurunan besar dalam jumlah kesempatan kerja. Tidak ada bukti statistik yang dapat diandalkan tentang besarnya pekerjaan dan pengangguran di Nigeria. Menurut Laporan Pembangunan Manusia di Nigeria, yang diterbitkan oleh Program Pembangunan PBB (1996, 1997), angkanya mungkin setinggi 50 persen. Peran HRM dalam organisasi Nigeria Pertumbuhan dan perkembangan manajemen personalia di Nigeria, seperti di tempat lain di Sub-Sahara Afrika, telah mengalami perubahan yang signifikan. Dalam masyarakat Nigeria tradisional, tentara dan administrasi raja-raja, serikat, perkumpulan rahasia dan lembaga sosial lainnya kuat memiliki metode dan prosedur untuk memilih, melantik dan melatih rekrutan untuk melayani di berbagai fungsi mereka sendiri untuk memastikan pemerintahan yang baik dari masyarakat . Munculnya kolonialisme, dan dengan itu, peningkatan monetisasi ekonomi tradisional melihat impor organisasi asing berdasarkan prinsip birokrasi. Sebagai staf lokal yang diperlukan untuk bekerja sebagai utusan, juru tulis, juru bahasa, dan buruh untuk pemerintahan kolonial dan perusahaan perdagangan yang muncul, fungsi personil salah satu daerah pertama yang akan ditangani oleh penjajah Inggris (Akinnusi, 1991). Harus dicatat bahwa di Nigeria, seperti di koloni Afrika Barat, di mana Inggris mengadopsi disebut sistem pemerintahan tidak langsung di mana penguasa tradisional dibuat bagian dari pemerintahan kolonial, kepala Nigeria, paling tidak pada awalnya, direkrut tenaga kerja manual untuk kolonial administrasi. Sebagai karakteristik dari pemerintahan kolonial pekerja pribumi tidak memiliki kualifikasi akademik dan pengalaman untuk mempengaruhi keputusan yang sebagian besar diambil oleh staf asing (Ibid.). Prestasi Nigeria kemerdekaan politik melihat indigenisation- cepat atau Nigerianisation-praktek yang melibatkan penggantian staf asing dengan karyawan lokal. Hal ini menyebabkan drive besar untuk mempekerjakan, melatih dan mengembangkan tenaga kerja adat. Ruang lingkup fungsi personil di Nigeria diperluas lebih lanjut ketika pada tahun 1974 pemerintah memulai indigenising sektor swasta. Salah satu ciri penting dari konteks bisnis Nigeria adalah sejumlah besar usaha mikro dan kecil. Sebagian besar perusahaan beroperasi di sektor informal. Kurang dari 200 perusahaan yang dikutip di Bursa Efek Lagos. Mengingat ukuran bisnis di Nigeria, itu tidak mengherankan bahwa HRM masih pada tahap perkembangan. Pada sebagian besar organisasi Nigeria, manajemen personalia masih sangat banyak fungsi administratif berkaitan dengan rekrutmen, penggajian, dan pencatatan. Dalam usaha mikro dan kecil, pemilik-manajer melakukan fungsi personil. Biasanya, tidak ada kebijakan atau prosedur yang ditetapkan. Sebagai perusahaan tumbuh, ia dapat mendelegasikan tugas ini kepada asisten pribadi. Relatif sedikit perusahaan (biasanya perusahaan besar menengah dan perusahaan multinasional) memiliki Personil formal atau departemen HR. Dalam perusahaan ini, Manajer Personalia biasanya laporan kepada Kepala Keuangan dan Administrasi. Dalam kasus yang sangat sedikit, dia adalah anggota dari manajemen puncak. Banyak perusahaan belum diartikulasikan kebijakan sumber daya manusia dan strategi. Sementara HRM adalah fungsi strategis dalam beberapa sektor seperti minyak, perbankan dan konsultasi, itu adalah di industri perbankan yang baik diucapkan. Industri perbankan telah mengalami perubahan dramatis dalam lima belas tahun terakhir. Pada tahun 1998, misalnya, pemerintah mencabut izin dua puluh enam dari empat puluh delapan 'tertekan' bank. Telah dikemukakan oleh Hawkins (2000) bahwa yang terburuk dari krisis bank lebih dan industri perbankan Nigeria sekarang lebih sehat daripada yang berada di sepuluh sampai lima belas tahun terakhir. Dalam hal personil di industri perbankan, ada dua isu penting terkait: perampingan dan omset tinggi. Jumlah lembaga dan cabang-cabang bank terus menyusut dengan jumlah cabang yang aktif turun ke 2.200 dari hampir 2.500 tahun 1997 (Hawkins, 2000). Meskipun, atau mungkin karena, perampingan, omset, terutama di kalangan manajer menengah, sangat tinggi di industri perbankan. Beberapa bank memiliki tingkat turnover setinggi 80 persen di antara kategori ini staf. Karena kebutuhan untuk menarik dan mempertahankan orang-orang berbakat, fungsi sumber daya manusia telah menjadi penting untuk kelangsungan hidup bank. Dalam banyak bank baru, namun, bahkan di mana Manajer Sumber Daya Manusia jawab langsung kepada Direktur Utama, ia biasanya bukan anggota manajemen puncak. Pendidikan dan perencanaan tenaga kerja pendidikan merupakan aspek penting dari pengembangan sumber daya manusia. ketersediaan tenaga kerja adalah fungsi dari sistem pendidikan. Periode 1960-1985 dapat digambarkan sebagai zaman keemasan pendidikan di Nigeria. Tidak hanya pemerintah mendirikan lembaga pendidikan yang lebih, sehingga meningkatkan akses ke pendidikan, tetapi kualitas pendidikan tinggi. keaksaraan orang dewasa meningkat dari 25 persen pada tahun 1970 menjadi 49,5 persen pada 1993-94. Sekunder pendaftaran sekolah tumbuh 4 persen per tahun selama periode 1984 hingga 1994. Pada 1997, ada 41.531 sekolah dasar di Nigeria, 6.429 sekolah pasca-primer, 45 politeknik, 58 perguruan tinggi pendidikan dan 42 universitas. Pendaftaran siswa di semua tingkat pendidikan telah meningkat, misalnya, pendaftaran universitas tumbuh dari 40.552 di 1976-1977 untuk 227.999 pada 1993-94. Sampai akhir 1980-an, kualitas pendidikan di Nigeria di semua tingkatan (primer, sekunder dan tersier) tinggi. Perekrutan mahasiswa lulus berbakat di kampus universitas dengan perusahaan lokal dan internasional menonjol adalah umum terjadi. program management trainee yang dirancang untuk memberikan peserta dengan pengetahuan praktis spesifik organisasi untuk mengatur mereka pada karir yang menjanjikan dan bermanfaat dalam manajemen. Namun, kekurangan dana kronis pendidikan sejak pertengahan 1980-an dan dengan itu kondisi memburuk fasilitas fisik dan menguras otak akibat (terutama di kalangan akademisi) telah mengakibatkan jatuh standar pendidikan di negeri ini. Gencarnya serangan oleh kedua mahasiswa dan dosen atau guru terus mengganggu program akademik lembaga pendidikan dengan merusak efek pada kualitas. Hasilnya adalah bahwa sementara tenaga kerja sudah tersedia (universitas masih lulus dalam jumlah besar), perusahaan menemukan kesulitan untuk merekrut orang-orang dengan basis pengetahuan dan bakat yang bisa kontribusi yang bermanfaat untuk pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan. Sebagaimana dicatat oleh Turner (2000b), ada penurunan peningkatan dalam kualitas derajat Nigeria. Beberapa perusahaan telah melihat kebutuhan untuk mendesain ulang program manajemen trainee dan induksi untuk, sebagai salah satu Chief Executive meletakkannya, 'normalisasi' lulusan muda. Dalam banyak organisasi, durasi program induksi telah meningkat 3-12 atau delapan belas bulan. Pada akhir program, hanya mereka yang berhasil diberikan pekerjaan di organisasi. Dengan semua trainee dilunasi pada saat pelatihan, jelas, biaya pelatihan telah meningkat pesat. Rekrutmen dan seleksi Seperti fungsi HRM lainnya, ketika membahas praktek rekrutmen dan seleksi organisasi Nigeria, perbedaan harus dibuat antara praktek di perusahaan kecil dan menengah di satu sisi, dan organisasi-organisasi besar termasuk perusahaan multinasional (MNC) di sisi lain. Perusahaan kecil bergantung pada teman-teman dan kerabat (pemilik dan karyawan) dan aplikasi yang tidak diminta untuk mengisi kekosongan. Situasi pengangguran tumbuh telah menyebabkan peningkatan aplikasi pekerjaan yang tidak diminta. Pada 1980-an banyak perusahaan yang direkrut dari kampus-kampus universitas dan politeknik. Namun, dengan growing.unemployment antara lulusan dan jumlah aplikasi yang tidak diinginkan, beberapa perusahaan sekarang mengikuti praktek ini. Penggunaan perusahaan konsultan dan media iklan adalah umum di antara perusahaan-perusahaan besar. Tantangannya adalah waktu dan uang yang dihabiskan skrining sejumlah besar aplikasi dalam menanggapi sebuah iklan di media. Perusahaan bereaksi terhadap standar pendidikan jatuh oleh fine-tuning, kadangkadang merombak prosedur rekrutmen dan seleksi mereka. Banyak organisasi sekarang melakukan berbagai bakat dan tes psikometri selama proses seleksi. Karena bahkan gelar kelas pertama tidak berarti lulusan memiliki pendidikan suara, banyak waktu dan sumber daya yang dihabiskan untuk seleksi. Dampak dari hukum perburuhan pada kebijakan HRM dan praktek di Nigeria Satu lembaga yang memiliki dampak pada kebijakan HRM dan praktek di Nigeria adalah serikat buruh. Menurut Serikat Pekerja (Amandemen) Undang-Undang 1978, majikan dengan lebih dari lima puluh anggota staf dan yang karyawan telah memutuskan untuk berserikat harus mengakui serikat bahwa sebagai agen tawar karyawan. kegiatan serikat buruh mulai di Nigeria pada tahun 1912, serikat pertama adalah Nigeria Civil Service Union. Antara tahun 1938 dan 1976 jumlah serikat buruh menjamur ke lebih dari 900. Namun, 54 persen dari serikat buruh beranggotakan kurang dari 200 masingmasing. serikat ini kecil, lemah dan dalam banyak kasus, tidak efektif (Yesufu, 1984). Tidak ada organisasi buruh pusat sampai tahun 1978 ketika pemerintah mendirikan Nigeria Buruh Kongres (NLC). serikat buruh, yang sampai sekarang adalah serikat rumah, telah direstrukturisasi sepanjang garis industri dan berafiliasi dengan NLC. Pembentukan organisasi buruh sentral memperkuat daya tawar serikat buruh dan menciptakan tantangan baru bagi pengusaha. Meskipun sejak kemerdekaan pada tahun 1960, Nigeria telah meratifikasi tiga puluh Organisasi Buruh Internasional (ILO) konvensi dan, diakui, beberapa telah dimasukkan ke dalam undang-undang tenaga kerja lokal, kerangka hukum dari HRM di Nigeria disediakan hampir secara eksklusif oleh Nigeria Hukum Perburuhan. Dalam konteks ini, tiga set hukum perburuhan diidentifikasi dan dibahas di bagian berikut. Ini adalah, pertama, hukum yang berkaitan dengan syarat dan kondisi pekerjaan; kedua, hukum yang berkaitan dengan kesejahteraan kerja; dan akhirnya, hukum berurusan dengan serikat pekerja dan penyelesaian sengketa. Hukum yang berkaitan dengan syarat dan kondisi kerja termasuk UU Ketenagakerjaan, Nasional Upah Minimum UU, Upah Dewan dan UU Dewan Industri, dan Gaji Nasional dan Upah Keputusan Komisi. Buruh Act, yang mulai berlaku pada bulan Agustus 1971 ini sangat menarik karena menggabungkan prinsipprinsip beberapa konvensi ILO ke dalam hukum Nigeria dan praktek, terutama yang menyangkut pekerjaan bawah tanah untuk wanita; usia minimum dan perlindungan upah. Meskipun Nasional Upah Minimum UU ditentukan upah minimum, bersih dari potongan bagi pekerja, upah dan gaji adalah urusan negosiasi antara pihak. Penting untuk dicatat bahwa UU Ketenagakerjaan tidak mencakup orang di posisi administratif, eksekutif, teknis dan profesional, semuanya harus bernegosiasi secara individual dengan majikan mereka atau, di mana mereka milik serikat pekerja, serikat melakukan negosiasi persyaratan dengan pengusaha di nama mereka. istilah negosiasi tersebut mengikat kedua belah pihak. Hal ini juga layak disebutkan bahwa beberapa undang-undang yang berasal dari undang-undang Inggris atau berdasarkan hukum umum Inggris dan, sebagai hasilnya, hukum umum Inggris memainkan peran penting dalam mengatur kontrak kerja terutama di daerah di mana hukum Nigeria adalah diam. Hukum yang berkaitan dengan kesejahteraan karyawan adalah: Pabrik Act, Kompensasi Pekerja Act, Skema Perumahan Karyawan, Asuransi Sosial Trust Fund National, National Keputusan Dana Perumahan dan Pelatihan Keputusan Dana Industri (No. 47). Sedangkan UndangUndang Perburuhan terbatas dalam penerapannya, para Kompensasi Pekerja Act berlaku untuk semua karyawan di semua tingkatan di sektor publik dan swasta. Karyawan Perumahan Scheme (Ketentuan Khusus) Act mewajibkan untuk setiap majikan dengan setidaknya lima ratus karyawan untuk mempertahankan skema perumahan bagi karyawannya. Hal ini tidak biasa di Sub-Sahara Afrika di mana, sejak kemerdekaan, pemerintah dan perumahan majikan skema telah, meskipun dengan sedikit keberhasilan, rute utama untuk menyediakan perumahan yang layak bagi karyawan. Mengingat bahwa gaji yang sangat miskin, kenaikan gaji hanya terjadi setelah tawar-menawar keras dan serangan kadang-kadang kekerasan. Bagi sebagian besar pekerja di Nigeria, seperti di tempat lain di SubSaharan Afrika, oleh karena itu, 'pinggiran manfaat', insentif dan paket kompensasi lain yang terkait dengan pekerjaan yang mungkin bahkan lebih penting daripada gaji. 'Fringe manfaat' termasuk mobil gratis atau kredit mobil murah hati, tunjangan transportasi atau bahan bakar gratis, akomodasi gratis atau disubsidi, perabotan tunjangan, biaya perjalanan dan honorarium lainnya dapat mendorong pengeluaran majikan keseluruhan pada biaya personil untuk tingkat menakjubkan bila kita menganggap budaya menyerap dari korupsi, limbah dan pejabat birokrasi. Berikut pernyataan seorang pejabat senior, namun tidak masuk akal itu mungkin tampak, menggambarkan, sebagian, mengapa anggaran 2000 mengalokasikan lebih dari 50 persen dari pendapatan yang tersedia negara untuk gaji: Pemerintah akan membayar lebih dari $ 200 per malam bagi saya untuk menginap di Hilton karena kediaman resmi saya tidak siap. Tapi jika saya ingin membuat pengaturan sendiri, yang akan jauh lebih murah, tunjangan ini hanya N6,000 ($ 60). Jadi, jelas, saya tinggal di hotel dan biaya Nigeria mutlak keberuntungan. (Goldman, 2000: 10) Pemberian pensiun adalah bidang lain yang berdampak pada HRM. The National Asuransi Sosial Trust Fund Keputusan Nomor 73 Tahun 1993 membentuk suatu Trust Fund ke mana majikan dan karyawan untuk memberikan kontribusi. Dana membayar hibah pensiun, manfaat ketidakabsahan, dll untuk kontributor. Adanya skema pensiun swasta tidak dengan sendirinya membebaskan majikan dari membuat kontribusi yang ditetapkan untuk Dana Dalam prakteknya, banyak karyawan belum menerima manfaat terlepas dari kontribusi yang telah mereka buat. Dengan demikian, pengusaha memiliki skema pensiun swasta dalam hal pekerja mereka di samping kontribusi untuk Trust Fund. Fungsi HRM pelatihan dan pengembangan juga diatur sampai batas tertentu oleh hukum. Dana Pelatihan Industri (Amandemen) Keputusan No. 47 Tahun 1990 mengatur Dana Pelatihan Industri dan membuatnya wajib bagi majikan (dengan karyawan dua puluh lima atau lebih), dan Pemerintah Federal untuk membuat kontribusi kepada Dana. Dana didirikan untuk mempromosikan perolehan keterampilan dalam industri dan perdagangan dengan tujuan untuk mengembangkan tenaga adat untuk memenuhi kebutuhan ekonomi Nigeria. Pengusaha yang berkontribusi 1 persen dari gaji tahunan mereka. Pengusaha yang memberikan kontribusi kepada Dana dibayar hingga 60 persen dari biaya pelatihan staf adat mereka memberikan pelatihan tersebut dianggap memadai. Mereka juga diharapkan untuk menerima siswa untuk tujuan magang. Set akhir hukum yang berdampak pada HRM adalah mereka yang berurusan dengan serikat pekerja dan penyelesaian sengketa. Beberapa undang-undang mengatur praktek hubungan industrial di Nigeria. Mereka adalah sebagai berikut: Serikat Pekerja Act, Serikat Pekerja (International Affiliation) Keputusan No. 29, Serikat Pekerja (Perubahan Keputusan, 1996, No. 4) dan Serikat Buruh (Amandemen, No.2) Keputusan No.26 1996. Lainnya adalah Perdagangan Sengketa Act, Sengketa Dagang (Essential Services) Undang-Undang, Perdagangan Sengketa (Amandemen) Keputusan dan Industri Aturan Pengadilan Nasional. Serikat Pekerja Act mengatur pembentukan, pendaftaran dan organisasi Serikat Pekerja di Nigeria dan mengakui Nigeria Buruh Kongres (yang terdiri dari dua puluh sembilan serikat terafiliasi) sebagai satu-satunya organisasi buruh sentral untuk serikat pekerja buruh. Hal ini juga menyatakan bahwa tidak ada staf diakui sebagai proyeksi manajemen dalam struktur manajemen harus menjadi anggota, atau kantor terus dalam serikat pekerja jika hal itu akan menyebabkan konflik loyalitas ke salah satu serikat buruh atau manajemen. Serikat Buruh (Amandemen) Keputusan 1978 manajemen dilegalisir (staf senior) asosiasi serikat pekerja. serikat staf senior berkembang dalam organisasi yang tidak responsif terhadap kebutuhan manajer. Motivasi untuk bergabung dengan serikat adalah untuk bertindak sebagai kelompok penekan dan bernegosiasi gaji dan pinggiran manfaat dengan manajemen puncak. Dalam beberapa organisasi, Manajer Personalia, yang seharusnya mewakili manajemen dalam perundingan bersama, adalah anggota dari serikat staf senior, dan, sebagai akibatnya sering menemukan diri mereka mewakili manajemen sementara pada saat yang sama negosiasi gaji dan kondisi pelayanan mereka sendiri. Pada tahun 1957, Pengusaha Nigeria 'Permusyawaratan Association (Neca) didirikan. Ini menjadi organisasi pusat dari pengusaha di sektor swasta terorganisir. Departemen Tenaga Kerja dan Kesejahteraan dipengaruhi pembentukannya dalam menanggapi kebutuhan pemerintah untuk forum untuk berkonsultasi sektor swasta pada masalah kebijakan sosial dan tenaga kerja. Dengan demikian, pemerintah mempengaruhi pembentukan kedua organisasi buruh pusat dan pembentukan asosiasi nasional dari majikan. Sebelum Neca didirikan, beberapa asosiasi pengusaha yang sudah ada tapi sangat lemah dan serikat buruh belum terstruktur di sepanjang garis industri. Karena sebagian besar serikat buruh serikat rumah, tawar-menawar dilakukan antara serikat rumah dan majikan. organisasi pengusaha dibentuk terutama untuk menyelaraskan ketentuan dan persyaratan kerja dengan karyawan mereka di tingkat industri. tawar-menawar kolektif untuk penentuan upah dan kondisi kerja dipindahkan ke tingkat industri ketika serikat direstrukturisasi sepanjang garis industri, yaitu perundingan itu berlangsung antara serikat buruh industri dan asosiasi pengusaha industri. Meskipun kesepakatan yang dicapai mengikat semua pengusaha di industri itu, beberapa item masih dinegosiasikan di tingkat organisasi (yaitu antara serikat rumah dan organisasi mempekerjakan). Namun, seperti disebutkan sebelumnya, pemerintah menetapkan upah minimum yang pada gilirannya berfungsi sebagai dasar untuk negosiasi dalam kebanyakan kasus. Neca telah memainkan peran penting dalam pengembangan HRM di Nigeria. Ini memberikan informasi, pendidikan, pelatihan dan jasa pengembangan sumber daya manusia untuk anggotanya. Di bidang hubungan industrial, yang Neca bekerja sama dengan asosiasi pengusaha dan perusahaan anggota dalam pengembangan kebijakan remunerasi, prosedur penyelesaian konflik, perundingan bersama, dll Segera setelah serikat buruh yang direstrukturisasi garis industri, Neca mengambil langkah-langkah untuk merestrukturisasi kelompok industri untuk membentuk organisasi sejajar dengan serikat buruh industri baru. Meskipun keputusan besar yang memiliki implikasi untuk upah dan kondisi kerja yang dibuat dalam konsultasi dengan serikat pekerja di tingkat industri, serikat kuat telah memaksa manajemen beberapa perusahaan untuk melampaui kesepakatan bersama. Hal ini tidak mengherankan mengingat kesenjangan sosial yang besar dan tingginya insiden kemiskinan di negara ini. Sebagai contoh, beberapa serikat buruh yang membuat semakin sulit bagi pengusaha untuk menahan diri pekerja. Banyak perusahaan harus membayar pesangon jauh lebih tinggi dari yang ditetapkan dalam perjanjian kolektif untuk mendorong beberapa karyawan untuk meninggalkan untuk menjaga hubungan yang harmonis dengan serikat. Karena krisis ekonomi menjadi lebih parah dan perusahaan resor untuk penghematan, karyawan semakin mengandalkan lebih banyak dan lebih pada serikat untuk melindungi mereka dari pemecatan atau setidaknya meredam efek tindakan tersebut pada keuangan mereka. Dalam satu bank milik negara, serikat itu begitu kuat sehingga mereka bahkan mempengaruhi kerja dari staf manajemen di bank. Harus dicatat bahwa ada variasi yang luas dalam kekuatan serikat pekerja di tua, kronis lebih-staf perusahaan berkinerja dan miskin, di satu sisi, dan orang-orang dalam organisasi baru atau baru direstrukturisasi di sisi lain. Beberapa pengusaha, terutama di kelompok kedua, telah membuat serikat pekerja tidak relevan dalam organisasi mereka. Ditandai oleh tenaga kerja ramping, berdedikasi dan sangat termotivasi, organisasi-organisasi ini menawarkan kompensasi yang sangat menarik dan paket manfaat bagi karyawan mereka. Selain itu, mereka telah mencoba untuk mengembangkan dan memelihara jalur komunikasi yang baik dengan mereka. Akibatnya, karyawan di banyak organisasiorganisasi ini telah secara sukarela meninggalkan keanggotaan serikat dan banyak, secara umum, sejak menikmati iklim kerja yang harmonis dan mempertahankan fleksibilitas. Ada sekitar 2 juta pekerja di sektor publik, termasuk negara bagian dan lokal pegawai pemerintah (Goldman, 2000). Mengingat, karena itu, bahwa pemerintah adalah majikan terbesar tenaga kerja, peran pemerintah sebagai legislator, majikan dan arbiter harus disebutkan. Pada 1990-an, kontrol negara diganti prinsip-prinsip kesukarelaan dalam hubungan industrial. Pada bulan Agustus tahun 1994, misalnya, pemerintah militer federal yang memecat eksekutif dari Kongres Buruh Nigeria serta anggota dari dua serikat bersemangat dan aktif dalam industri minyak, Staf Asosiasi Minyak dan Gas Bumi Senior dari Nigeria dan Uni Nasional Minyak dan Pekerja Gas, menggantinya dengan calon pemerintah. Muncul perubahan dalam lingkungan sosialpolitik telah memungkinkan serikat untuk mendapatkan kembali kekuatan mereka. Pengumuman pemerintah tentang keputusannya untuk meninjau upah dan kondisi pegawai pemerintah telah memiliki dampak yang signifikan terhadap perundingan bersama sektor swasta. Budaya dan manajemen sumber daya manusia di Nigeria Mungkin faktor yang paling penting yang mempengaruhi HRM di Nigeria adalah budaya. Hofstede (1993) menekankan perlunya wawasan sejarah dan budaya ke dalam kondisi lokal untuk memahami proses dan filosofi dari HRM di berbagai negara. HRM tidak dapat dipisahkan dari nilai-nilai, keyakinan dan norma-norma dari orang. Sebagai Nigeria menjadi semakin terbuka untuk investasi asing di era globalisasi ekonomi, kebangkitan kepentingan dalam nilai-nilai budaya Nigeria karena mereka mempengaruhi bisnis telah menjadi lebih penting. Banyak definisi budaya dapat ditemukan dalam literatur. Trompenaars (1993) mendefinisikan budaya sebagai 'sistem bersama makna'. Budaya mempengaruhi apa yang kita perhatikan, bagaimana kita bertindak, dan apa yang kita nilai. Oleh karena itu budaya adalah nilai-nilai umum dipegang, keyakinan dan sikap dari orang (Hofstede, 1980; Trompenaars, 1993). Sebagai Sparrow dan Hiltrop (1994) menunjukkan, praktek HRM yang diambil untuk diberikan dalam satu budaya mungkin dianggap tidak logis dan tidak adil dalam budaya lain. Hal ini didukung oleh Iguisi (1994) yang studi menunjukkan, sama sekali tidak terduga, bahwa ada perbedaan besar dalam nilai-nilai budaya antara Nigeria dan Belanda. Di Nigeria, kekuasaan dan otoritas di tingkat organisasi yang jauh dibentuk oleh nilai-nilai budaya. Ini mungkin terutama terlihat dalam kaitannya dengan hormat budaya untuk orang tua dan peran perempuan. Menghormati usia adalah nilai budaya yang dominan di Nigeria. Melalui sosialisasi awal, orang diajarkan untuk menghormati orang yang lebih tua. Dalam budaya Yoruba, misalnya, kakak atau adik tidak ditangani dengan nama; sopan dan sesuai dengan budaya judul yang digunakan. Usia tua sering disamakan dengan kebijaksanaan dengan orang-orang yang lebih tua dianggap lebih berpengalaman, dan karenanya lebih bijaksana. Ketika mereka membuat keputusan, orang yang lebih muda diharapkan untuk mewajibkan tanpa tantangan apapun. Umumnya, Nigeria lebih suka memiliki orang tua sebagai bos. Hal ini menciptakan ketegangan dan masalah pengambilan keputusan untuk kepemimpinan dalam organisasi jika lebih baik orang yang berkualitas dan bermotivasi tinggi tapi lebih muda dipromosikan ke tingkat yang lebih tinggi dari tanggung jawab (Alo, 1999). Harus dicatat, bagaimanapun, bahwa menghormati usia kadang-kadang diterjemahkan ke dalam menghormati posisi tersebut bahwa orang-orang di tingkat yang lebih tinggi dari hirarki dianggap sebagai sesepuh. Sementara Nigeria tidak sendirian di menurut menghormati orang tua, Nigeria yang mungkin unik dalam cara salam dipertukarkan antara muda dan tua bahkan di lingkungan kantor. Di mana pun mereka bertemu, itu adalah tanggung jawab yang lebih muda untuk memulai 'formalitas ucapan'. Hanya mengatakan 'selamat pagi' dan bergegas ke meja Anda dapat diambil sebagai bukti dari sikap tidak peduli. Salah satu harus bertanya tidak hanya seberapa baik orang yang sedang disambut lakukan, tapi pertanyaan harus dibuat dari pasangan mereka (s), anak-anak dan anggota keluarga memang lain, yang masing-masing dapat disebut dengan nama. Formalitas ucapan dapat mengambil menit dan ketika diulang selama beberapa karyawan, seperti seharusnya, biaya dalam waktu mungkin substansial. Seorang manajer muda yang gagal untuk mengikuti ritual ini pada risiko kerja dicap sebagai bangga, sombong dan self-sombong, tuduhan cenderung merusak kerja sama tim. Seperti di sebagian besar masyarakat Afrika, Nigeria pada dasarnya adalah, masyarakat maskulin didominasi laki-laki. Sikap perempuan, yang berakar pada budaya Nigeria, juga mempengaruhi hubungan atasan-bawahan. budaya ascribes status lebih rendah daripada wanita. Meskipun ada kebijakan resmi pada kesempatan yang sama dalam mengamankan pekerjaan dan dalam perkembangan karir, bagi kebanyakan wanita kenyataannya sangat berbeda di tempat kerja. Ada kelangkaan penerimaan oleh masyarakat perempuan menduduki posisi manajemen puncak (Williams et al., 1993). Menurut Alo (1999), banyak karyawan laki-laki telah menemukan sulit menerima perempuan sebagai bos. Perempuan harus bekerja dua kali lebih keras untuk membuktikan kompetensi mereka. Keputusan yang dibuat oleh bos perempuan menolak dan melawan dengan bawahan laki-laki tanpa manfaat rencana aksi tersebut. Salah satu daerah di mana budaya pengaruh pada manajemen sumber daya manusia di bidang rekrutmen dan seleksi. Rekrutmen sering saluran yang paling langsung untuk menyuntikkan ide-ide baru ke dalam budaya organisasi introspektif dan mengabadikan diri (Williams et al., 1993). Ada kecenderungan untuk merekrut orang-orang yang termasuk salah satu kelompok-keluarga, desa, kelompok etnis, dll posisi Sensitif dipenuhi dengan orang-orang ini dan mereka menjadi mata dan telinga dari pelindung mereka. Sementara nepotisme dan etnis mungkin tidak efisien dan bahkan tidak adil, mereka juga memiliki kelebihan. Kroni kadang-kadang memiliki komitmen yang sangat kuat untuk sponsor mereka dan sering tanpa syarat setia. Mereka melihat keberhasilan sponsor sebagai keberhasilan pribadi mereka, dan memang sebagai keberhasilan kelompok mereka. Dengan demikian, mereka dimasukkan ke dalam upaya lebih dari itu diperlukan oleh sistem formal. Di sisi negatif, manajer merasa sulit untuk mempertahankan prinsip-prinsip objektivitas dan meritokrasi dalam keputusan mengenai disiplin, promosi dan manajemen kinerja. Masalahnya menjadi lebih akut dalam hal-hal yang berkaitan dengan disiplin. Ini adalah norma di Nigeria, seperti di negara-negara Afrika Sub-Sahara lainnya, untuk pelanggar menunggu tindakan disipliner untuk mengirim delegasi kuat yang terdiri dari penguasa budaya dan lokal ke rumah manajer untuk memohon atas nama 'korban'. Sebagai bagian dari pembelaan manajer akan diingatkan kerusakan ekonomi dan sosial tindakan disipliner yang akan datang akan lakukan untuk keluarga seseorang (baik langsung dan jangka panjang), kerabat, desa atau bahkan seluruh kelompok etnis. Dalam budaya Nigeria, ada penekanan kuat pada keluarga. Anggota keluarga mendukung satu sama lain. Definisi saudara atau saudari luas dan elastis. Seorang saudara mungkin berarti sepupu, saudara jauh, seseorang dari desa seseorang atau kelompok etnis seseorang. Kelompok merajut erat dalam budaya ini. Dalam kelompok, seperti anggota keluarga atau klan yang bertentangan dengan anggota non-keluarga, ada tingkat kepercayaan yang tinggi. Antara kelompok, tingkat kepercayaan yang lebih rendah. Dalam masyarakat Nigeria, Anda adalah penjaga saudara Anda. Menurut Olugbile (1997), nepotisme telah menjadi kutukan dari tempat kerja di banyak bagian dunia. Di antara Nigeria telah diambil pada beberapa aspek cukup menarik. Dalam pelayanan sipil sering dikatakan bahwa unit atau departemen yang sangat cepat mengasumsikan keluarga dan etnis karakter kepala incumbent. Di beberapa tempat, 'lidah etnis' dari bos (yaitu bahasa setempat) menjadi de facto lingua franca di kantor. individu disukai dipilih lebih dari teman-temannya (dan kadang-kadang bahkan lebih dari atasannya). Dia maju istimewa dan pindah ke strategis disukai posisi dalam organisasi. Williams et al. (1993) telah memperingatkan bahwa dalam sistem di mana kepercayaan ditampilkan dan menuntut garis etnis, manajer mengabaikan ini membahayakan diri mereka. Budaya dan kompensasi sistem nilai dan norma Nigeria juga memiliki dampak yang cukup besar pada gaji dan tunjangan kebijakan di Nigeria. Dalam masyarakat tradisional, masyarakat (keluarga atau klan) erat merajut. Kerjasama adalah nilai penting seperti yang digambarkan oleh aksioma Yoruba 'Agbajo owo ni sirip sehingga aiya': persatuan adalah kekuatan. Kerja dalam masyarakat tradisional diselenggarakan sepanjang garis keluarga; keterampilan yang lulus dari ayah ke anak dan dari ibu ke anak perempuan. Tidak ada yang disewa jasa tenaga kerja, sehingga tidak ada pekerjaan yang dibayar. masyarakat memiliki sistem kesejahteraan resmi (Olugbile, 1997), yang memungkinkan orang untuk berkontribusi sesuai dengan kemampuan mereka, tetapi dijamin kepuasan kebutuhan dasar. Orang tua juga dijamin sarana mata pencaharian. Banyak dari nilai-nilai tradisional bertahan di lingkungan kerja modern. organisasi adalah konteks sosial daripada instrumen untuk keuntungan. organisasi dapat diibaratkan sebuah keluarga, yang memelihara anggotanya. Menurut Oloko (1977), 'The keyakinan dan nilai-nilai dari anggota sistem sosial mempengaruhi banyak keyakinan dan nilai-nilai tentang hadiah untuk usaha yang dimiliki oleh aktor sosial dalam organisasi yang mempekerjakan.' Sejak 1984, Nigeria telah menyaksikan penurunan cepat dalam kesejahteraan mereka. Lingkungan ekonomi yang keras serta kurangnya sistem kesejahteraan nasional telah menempatkan beban yang besar pada perusahaan. Manajer sumber daya manusia yang lebih proaktif telah memperkenalkan kebijakan yang memperhitungkan kebutuhan untuk menunjukkan solidaritas dengan karyawan di masa baik dan buruk. Misalnya, tunjangan pemakaman dibayarkan kepada karyawan yang telah kehilangan anggota keluarga dekat mereka untuk memungkinkan para pekerja ini memberikan orang yang mereka cintai pemakaman pas. Mereka juga diberikan cuti untuk memungkinkan mereka mengatur upacara rumit yang terlibat dalam penguburan, terutama orang tua. Harus dicatat bahwa tidak hanya pada saat krisis yang pengusaha diharapkan untuk menunjukkan 'kemurahan hati' terhadap karyawan mereka. Organisasi yang mengakui bahwa pernikahan melibatkan biaya besar dan upacara rumit. Sejumlah uang yang diberikan kepada karyawan yang akan menikah sebagai kontribusi terhadap biaya pernikahan. Sebagai Richardson (2000: 208) mencatat, 'Mengaktifkan berduit Nigeria untuk memenuhi kewajiban keluarganya, dalam dirinya sendiri, kesaksian keberhasilan dan kekuasaannya dan karena itu melegitimasi pencalonan ke kantor. "Akibatnya, para pekerja dapat melihat ke organisasi untuk pinjaman lunak untuk membangun rumah, membeli mobil atau bahkan membayar sewa rumah mereka (itu adalah umum untuk membayar hingga dua tahun sewa di muka untuk sebuah rumah di Nigeria). Beberapa perusahaan memiliki dan mengoperasikan klinik di mana karyawan dan keluarga mereka diberi perhatian medis gratis, meskipun biasanya ada batas untuk jumlah anggota keluarga yang bisa mendapatkan keuntungan dari layanan ini. perusahaan lain telah ditunjuk klinik di mana karyawan dan keluarga mereka dapat menerima perhatian medis. Bahkan di mana ada topi pada jumlah uang setiap kader staf dapat menghabiskan pada biaya pengobatan per tahun, banyak perusahaan membantu karyawan dalam situasi darurat. Terlepas dari implikasi keuangan mereka, menerapkan kebijakan ini juga melibatkan banyak komitmen waktu dari manajemen. Karyawan berharap manajer mereka untuk menemukan waktu untuk menghadiri fungsi sosial seperti ulang tahun, pernikahan, upacara pemakaman, dll Kehadiran manajemen puncak di fungsi-fungsi ini sangat dihargai. Ini memperkuat semangat keluarga dan membangun komitmen. Alasan untuk kebijakan dan praktek-praktek ini adalah bahwa menunjukkan Anda peduli sangat penting bagi komitmen karyawan. Sebuah Nigeria lebih mungkin untuk bekerja keras dalam suatu organisasi ia percaya peduli; sebuah organisasi ia mengidentifikasi dengan; sebuah organisasi yang memiliki semangat keluarga. karyawan merasa terasing di lingkungan kerja formal, aturan-didorong, dan impersonal. manajer sumber daya manusia di Nigeria telah belajar untuk menjadi fleksibel. Misalnya, upah dan gaji Ulasan jauh sebelum tanggal kolektif disepakati karena meningkatnya biaya transportasi atau guncangan lain dalam sistem. Budaya dan manajemen kinerja praktek sumber daya lain manusia yang telah sangat dipengaruhi oleh budaya Nigeria adalah manajemen kinerja. Sulit bagi manajer Nigeria untuk menerima konsep Anglo-Saxon dari manajemen kinerja dengan penekanan pada menetapkan tujuan dan sasaran tertentu atau memberikan tatap muka umpan balik, dan praktek-praktek baru seperti rekan dan evaluasi bawahan. Praktek-praktek ini berbeda dengan beberapa nilai-nilai tradisional. Dalam budaya Yoruba, misalnya, seseorang tidak bisa bersikap kritis terhadap orang dalam kehadirannya. Akibatnya, memberikan umpan balik-in negatif atau kritis Bahkan, setiap faceto-wajah appraisalsulit bagi banyak manajer. Ini mungkin dianggap sebagai upaya untuk merusak karir orang lain. 'Anda harus kiper saudaramu' adalah diktum di mana-mana. Dengan demikian, ada sedikit diskriminasi antara kinerja yang baik dan yang buruk. Karena kurangnya objektivitas, informasi penilaian tidak dapat diandalkan. Hal ini membuat bayar-untuk-kinerja sistem sangat sulit untuk melaksanakan. Tren di of HRM pembangunan di Nigeria Fungsi HRM berkembang. Pertama, ruang lingkup kegiatan departemen sumber daya manusia secara langsung bertanggung jawab atas adalah mengurangi. Semakin banyak perusahaan yang mengontrakkan layanan seperti staf kantin, sekolah staf, layanan keamanan, klinik, staf perempat, dll Diharapkan ini akan meringankan profesional sumber daya manusia dari fungsi administrasi dan memungkinkan mereka menentukan misi mereka, mengembangkan sumber daya manusia yang jelas strategi dan menjadi lebih luas dari bisnis mereka sehingga mereka dapat kontribusi yang bermanfaat untuk strategi organisasi. Meskipun sebagian besar perempuan bekerja di sektor ekonomi informal, lebih banyak perempuan yang bergabung dengan sektor swasta terorganisir. Hal ini sebagian karena peningkatan kesadaran akan kebutuhan untuk mendidik anak-anak perempuan. Laki-laki untuk perempuan rasio mahasiswa turun dari 50: 1 pada tahun 1950 untuk 4: 1 di pertengahan 1980-an. Partisipasi perempuan tidak lagi terbatas pada profesi tertentu (seperti perawatan atau pengajaran) atau pekerjaan administrasi. Terlepas dari tantangan budaya, lebih banyak wanita sekarang di posisi eksekutif. Jika tren ini berlanjut, bos perempuan tidak akan lagi menjadi hal yang baru. Ini harus lebih mudah bagi rekan-rekan pria mereka untuk menerima otoritas mereka. Melalui pendidikan dan sarana komunikasi lainnya, Nigeria telah terkena budaya Barat. Dalam tidak ada industri lain yang memiliki dampak budaya Barat terasa sebanyak di industri Teknologi Informasi (TI). Budaya organisasi perusahaan IT berbeda dari budaya kebanyakan organisasi Nigeria. Mereka dimiliki dan dikelola oleh pengusaha muda yang dinamis. struktur organisasi mereka yang datar. Ada lebih menghargai pengetahuan lebih dari usia atau posisi. Dalam sebagian besar perusahaan-perusahaan ini, lingkungan informal dan semua orang ditangani oleh nama pertama mereka. Kompetisi untuk bakat intens. Karena kelangkaan bakat di industri dan perputaran tenaga kerja yang tinggi konsekuen, pengusaha mengandalkan sumber daya manusia profesional (terutama konsultan) untuk merancang kompensasi yang sangat menarik dan sistem partisipatif untuk menarik dan mempertahankan karyawan. Tren terlihat lain adalah mencari informasi dan pengetahuan tentang bagaimana sumber daya manusia dapat menambah nilai lebih bagi perusahaan. Kehadiran oleh para profesional sumber daya manusia di seminar di Lagos Business School, misalnya, telah meningkat selama lima tahun terakhir. kegiatan konsultasi di bidang HRM juga meningkat. perusahaan konsultan (banyak yang asing) dan sekolah bisnis telah memberikan kontribusi terhadap penyebaran 'praktik terbaik'. Kesimpulan Beberapa isu-isu kunci muncul dari ulasan ini manajemen sumber daya manusia di Nigeria. Pertama, norma-norma sosial budaya memiliki dampak yang signifikan terhadap praktek HRM tertentu. Sering ada tingkat yang lebih besar dari keterlibatan manajemen dalam kehidupan pribadi karyawan. Sebuah perspektif yang lebih luas dituntut ketika mempertimbangkan isu-isu yang dalam konteks Euro-Amerika sering sederhana, transparan, dan sistematik. Sebagaimana dicatat oleh Dowling et al., (1999), kegiatan seperti merekrut, mempromosikan, bermanfaat dan pemberhentian sering ditentukan oleh praktek-praktek budaya spesifik. praktek modern seperti rekan dan / atau bawahan penilaian tidak duduk nyaman dalam budaya Nigeria di mana penting tatap muka komentar mungkin disalahartikan sebagai serangan pribadi. Kedua, ada faktor yang lebih luas eksternal untuk bersaing dengan: keadaan ekonomi, politik dan tekanan lainnya dapat mengakibatkan terjadinya praktek dinyatakan tidak menyenangkan tetapi umumnya diterima dalam melakukan bisnis. Seperti di banyak masyarakat, di Nigeria, ada nilai-nilai dasar dan asumsi yang mempengaruhi bagaimana orang bereaksi terhadap berbagai situasi kerja, bagaimana mereka berperilaku di tempat kerja, dan yang lebih penting, di luar tempat kerja. Ketiga, pemerintah federal dan negara bersama-sama bertindak sebagai majikan utama tenaga kerja dilancarkan dan karenanya terlibat langsung dalam menjalankan serikat buruh di negeri ini, yang kadang-kadang termasuk penembakan pemimpin serikat buruh. Akhirnya, biaya tenaga kerja untuk majikan sering tinggi, yang dihasilkan dari penyediaan wajib perumahan subsidi, transportasi dan tunjangan lainnya. stereotip budaya manajer berlimpah semua di seluruh dunia, tetapi umumnya tidak merugikan bisnis. Misalnya, seperti dicatat oleh Kanter dan Jagung (1996), Swiss digambarkan sebagai sangat tertib '; Swedia sebagai sangat serius,’ Inggris sebagai 'kurang emosional, dan lebih disengaja'; dibandingkan dengan reputasi Amerika untuk cepat, dan keputusan yang berorientasi hasil. Sementara umumnya karakteristik nasional mungkin jelas di ruang rapat, mereka kurang cenderung menyebabkan kegagalan bisnis dengan merusak dasar-dasar manajemen sumber daya manusia. Sebaliknya, banyak nilai-nilai budaya di Nigeria, seperti di tempat lain di Afrika, seperti kebutuhan untuk menjadi 'kakak' untuk klan dan kerabat, berpotensi rentan terhadap penyalahgunaan dan sering mengakibatkan kronisme berlebihan, nepotisme dan korupsi, kejahatan yang baru dan direstrukturisasi perusahaan di Nigeria kini melakukan dengan baik untuk menghindari. Referensi Akinnusi, D.M. (1991) 'manajemen Personil di Afrika: Sebuah Analisis Perbandingan Ghana, Kenya dan Nigeria, di C.Brewster dan S.Tyson (eds) Perbandingan Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, London: Pitman Publishing. Alo, O. (1999) Manajemen Sumber Daya Manusia di Nigeria, Lagos: Bisnis dan Kelembagaan Dukungan Associates. Brewster, C dan Tyson, S. (1991) Perbandingan Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, London: Pitman. Dowling, P.J., Welch, D.E. dan Schuler, R.S. (1999) Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional: Mengelola Orang dalam Konteks multinasional, Cincinnati, OH: SouthWestern Tinggi Publishing. Satuan ekonomi Intelligence (1990) Afrika Barat, Kamerun, Pantai Gading, Gabon, Ghana, Nigeria, Senegal: Struktur ekonomi dan Analisis: London: Unit Ekonomi Intelijen. Laporan FDC Triwulanan Ekonomi, Maret 1999. Kantor Federal Statistik (1996) Profil Sosial Ekonomi dari Nigeria, Lagos: Kantor Federal Statistik. Republik Federal Nigeria (1995) Abstrak Tahunan Statistik. Goldman, A (2000) 'Sektor Publik di Need dari Overhaul Drastis', di Times Survey Keuangan: Nigeria, London: Financial Times. Hawkins, T. (2000) 'Mati Kayu Goes di Shake-out', di Times Survey Keuangan: Nigeria, London: Financial Times. Hofstede, G. (1980) Konsekuensi Budaya ini: Perbedaan Internasional di Nilai terkait Work, Beverley Hills: Sage. Hofstede, G. (1993) 'Kendala Budaya di Teori Manajemen, Akademi Manajemen Eksekutif, 7 (1), 81-93. Iguisi, O. (1994) 'Manajemen yang tepat dalam Budaya Afrika', Manajemen di Nigeria, Jan-Mar, 16-24. Kanter, R.M. dan Jagung, R.I. (1996) "Apakah Perbedaan Budaya membuat Perbedaan Bisnis? ', di S.M.Puffer, (ed.) Manajemen Lintas Budaya: Wawasan dari Fiksi dan Praktek, Oxford: Blackwell Publishers. Ojo, F.Aderinto, A. dan Fashoyin T. (1986) Pengembangan Tenaga Kerja dan Pemanfaatan di Nigeria, Lagos: Lagos University Press. Oloko. O. (1977) 'Insentif dan Reward untuk Upaya', Manajemen di Nigeria, 13 (5) 59-70. Olugbile, F. (1997) Nigeria di Tempat Kerja, Lagos: Malthouse Press. Otobo, D. dan Omole, O. (1987) Bacaan dalam Hubungan Industrial di Nigeria, Lagos: Malthouse Press. Richardson, P. (2000) 'Manajemen di Nigeria', di M.Warner, (ed.) Regional Encyclopaedia of Bisnis dan Manajemen: Manajemen di Negara Berkembang London: Thomson Learning, pp 206-213.. Sparrow, P. dan Hiltrop, J. (1994) Manajemen Sumber Daya Manusia Eropa dalam Transisi, London: Prentice-Hall. Trompenaars, F. (1993) Riding Waves Kebudayaan, London: The Books Economist. Turner, M. (2000) 'Mimpi Cyber yang Segera Take-off di Afrika Barat', di Times Survey Keuangan: Nigeria, London: Financial Times. Turner, M. (2000b) 'Pendidikan Menderita Decay dan Abaikan', di Survey Waktu keuangan: Nigeria, London: Financial Times. Ubeku, A. (1975) Manajemen Personalia di Nigeria, Benin-City: Ethiope Penerbit. Program Pembangunan PBB (1997) Nigeria Laporan Pembangunan Manusia 1996, Lagos: UNDP. Weber, H. (ed.) (1985) Trade Union dan Hubungan Manajemen Industri di Nigeria: A Manual, Lagos: Friedrich-Ebert-Foundation. Williams, A., Dobson, P. dan Walters, M. (1993) Mengubah Budaya: Pendekatan Organisasi Baru, London: Institut Manajemen Personalia. Yahaya, A, D. dan Akinyele, C.I. (Eds) (1992) Tren Baru di Manajemen Personalia, Ibadan: Spectrum Books. Yesufu, T.M. (1984) Dinamika Hubungan Industrial dari Pengalaman Nigeria, Ibadan: University Press.
