struktur dan proses organisasi

advertisement
STRUKTUR DAN PROSES
ORGANISASI
SUMMARY
UAS
RANGKUMAN UAS SPO
CHAPTER 7 ORGANIZATIONAL CONFLICT AND POLITICS
Kita akan mempelajari sifat dasar konflik dan kegunaan kekuasaan dan taktik politik
untuk mengatur dan emngurangi konflik antar-individu dan grup. Pertama, kita akan
memperdalam sifat dasar intergroup conflit atau interdepartmental conflict.
Interdepartemental Conflict in Organization
Intergroup conflict dapat terjadi ketika satu grup mencoba untuk mendahulukan
posisinya dalam hubungan dengan grup lain. Intergroup conflict dapat didefinisikan sebagai
perilaku
yang terjadi diantara grup organisasi ketika pihak yang ada di dalamnya
menganggap grup lain mungkin mencegah pencapaian tujuan atau ekspektasi grup mereka.
Konflik ini biasanya terjadi secara horizontal (antar-departemen), namun bisa juga terjadi
secara vertical.
Konflik disini hampir sama dengan kompetisi. Competition adalah persaingan antar
grup dalam mengejar suatu hadiah, sedangkan konflik menduga tumpang tindih secara
langsung dalam pencapaian tujuan.
Sources ofConflict
Beberapa sumber konflik dalam organisasi dari karakteristik hubungan organisasi :
Goal Incompatibility  adanya tumpang tindih dalam satu departemen dengan departemen
lain dalam pencapaian tujuan yang dapat mengarahkan pada konflik. Contoh : marketing
ingin meningkatkan kualitas produk untuk menambah kepuasan pelanggan, tapi peningkatan
tersebut akan menjadi biaya yang membebankan manufaktur/produksi.
Differentiation  adanya perbedaan orientasi kognitif dan emosional diantara manajer
dalam departemen yang berbeda. Departemen dalam sebuah organisasi sering berbeda dalam
nilai, sikap, dan standar perilaku, dan perbedaan subkultur ini dapat mengarahkan pada
konflik.
Task Interdependence  adanya keterikatan satu unit material, sumber daya, atau informasi
pada yang lainnya. Semakin besar ketergantungannya, semakin besar pula kemungkinannya
konflik. Maka perlu adanya koordinasi dan komunikasi yang intens
dan jelas.
Limited Resources  sumber daya (uang, fasilitas fisik,staff, dll) yang terbatas akan
mendorong departemen untuk berkompetisi mendapatkan sumber daya yang sesuai agar
dapat mencapai tujuan dengan sumber daya yang memadai.
Rational Vs Political Model
Tingkat sumber-sumber konflik akan menentukan apakah sebuah rasional atau
political model dari perilaku digunakan dalam mencapai tujuann organisasi.
Rational Model dapat digunakan manajer ketika tujuan-tujuan berjajaran, ada sedikit
diferensiasi, departemen dikarakteristikan oleh pooled interdependence, dan sumberdaya
terlihat berlebihan. Rasional model tidak secara penuh dapat dicapai dalam dunia nyata ini.
Political Model  digunakan bila keadaannya kebalikan dari rasional model. Ketika
perbedaan itu besar, grup akan memiliki minat, tujuan, dan nilai yang beda, dimana konflik
menjadi normal. Jadi kekuatan dan pengaruh dibutuhkan dalam mencapai keputusan (dengan
debat atau lainnya).
Kebanyakan organisasi memiliki konflik yang sedang diantara departemen atau grup
organisasi lainnya. Ketika konflik sangat kuat dan manajer tidak bekerjasama dengan baik,
akan menciptakan masalah bagi organisasi.
Tactics for Enhancing Collaboration
1. Create Integration devices  berupa task force dan project managers sebagai alat
integrasi (mempersatukan). Penyatuan ini akan menmunculkan satu tujuan antar
beberapa divisi ayng bergabung. Bisa juga diadakan Labor-management teams yang
di disain untuk meningkatkan partisipasi pekerja dan menyediakan sebuah model
kerjasama untuk menyelesaikan masalah management.
2. Use confrontation and negotiation  konfrontasi terjadi ketika pihak-pihak di dalam
konflik secara langsung mengikutsertakan
yang lain
dan
mencoba
untuk
mengeluarkan perbedaan mereka. Negosiasi adalah proses tawar-menawar yang
sering terjadi selama konfrontasi dan yang memungkinkan pihak-pihak untuk secara
sistematis mencapai suatu solusi. Keduanya ini akan berhasil jika manajer mengambil
win-win strategy yang dapat memberikan keuntungan bagi keduanya.
3. Schedule intergroup consultation  dibutuhkan ketika konflik sering terjadi dan
anggota dalam departemen memiliki kecurigaan dan tidak koperatif. Maka manajer
sebagai pihak ketiga dapat mengintervensi.
4. Practice member rotation memindahkan satu orang di suatu departemen ke
departemen lain agar dapat merendam konflik karena individu dapat merasakan nilai,
sikap, masalah, dan tujuan departemen lain.
5. Create share mission and superordinate goals  strategi bagi top managemen untuk
menciptakan misi bersama dan membangun tujuan superordinat yang membutuhkan
kerjasama antar departemen. Ketika pekerja memahami bahwa tujuan mereka saling
berhubungan, mereka akan terbuka untuk membagi sumberdaya dan informasi.
Kekuatan dan Organisasi
Kekuatan adalah kemampuan seseorang untuk memengaruhi orang lain untuk
menghasilkan suatu outcomes. Kekuatan hanya bisa ada di dalam sebuah hubungan antara
dua atau lebih individu dan bisa mengarah secara vertikal maupun horizontal. Sumber
kekuatan
bisa
berasal
dari
pertukaran
hubungan
dimana
suatu
posisi/departemen/organisasinya menyediakan resource yang langka atau bernilai untuk
orang/departemen/organisasi lain.
Kekuatan Individual versus Organizational
Manager memiliki 5 sumber kekuatan personal, yaitu :
•
Legitimate power, yaitu kekuatan yang berasal dari posisi atau jabatan formal dalam
organisasi,
•
Reward power, yaitu kekuatan yang berasal dari adanya kemampuan untuk
memberikan reward kepada orang lain seperti promosi, bonus, kenaikan jabatan, dan
lain-lain,
•
Coercive power, yaitu kewenangan untuk menghukum atau merekomendasikan
hukuman,
•
Expert power, yaitu kekuatan yang berasal dari adanya kemampuan atau pengetahuan
lebih yang dimiliki seseorang, dan
•
Referent power, yaitu kekuatan yang berasal dari karakter personal, misalnya seorang
karyawan yang mengagumi manajernya sehingga ingin menjadi sepertinya.
Kekuatan dalam organisasi merupakan hasil dari karakteristik struktural. Sistem dalam
organisasi mungkin terdiri atas ratusan bahkan ribuan orang di dalamnya. Sistem ini memiliki
hierarki dimana ada beberapa pekerjaan yang lebih penting, tanpa peduli siapa yang
mengerjakannya. Ada beberapa posisi yang memungkinkan untuk bisa mengakses informasi
lebih mudah atau memiliki resources yang lebih besar.
Kekuatan versus Kewenangan
Kewenangan berhubungan dengan kekuatan, namun lingkupnya lebih kecil. Kewenangan
merupakan sebuah paksaan untuk mencapai outcomes yang diinginkan, namun hanya dalam
suatu hierarki formal dan hubungan pelaporan. 3 properti untuk mengidentifikasi
kewenangan :
•
Hanya dihasilkan dari posisi yang ditempati, bukan karena karakter atau resources.
•
Diterima oleh subordinat. Bawahan menurut karena mereka percaya bahwa orang
yang menempati posisi tersebut memiliki hak legitimate untuk menggunakan
kekuasaan.
•
Mengalir turun melalui hierarki vertikal. Kewenangan berlaku di sepanjang chain of
command. Semakin ke atas kewenangannya akan semakin tinggi.
Sedangkan, karakteristik kekuatan adalah sebagai berikut :
•
Kekuatan bukan hanya karena posisi yang ditempati, bisa karena karakter personal.
•
Kekuatan tidak berhubungan dengan kewenangan. Orang yang memiliki kewenangan
belum tentu memiliki power, dan sebaliknya.
•
Bisa mengarah secara vertikal maupun horizontal
Sumber Vertikal Kekuatan
•
Formal Position, merupakan legitimate power. Pengalokasian kekuatan pada middle
manager dan staff adalah hal yang penting karena kekuatan mendorong karyawan
untuk menjadi produktif. Memperbolehkan orang-orang membuat keputusannya
sendiri akan meningkatkan kekuatan mereka. Kekuatan juga akan meningkat ketika
ada suatu posisi yang memiliki akses dengan orang-orang di high-level.
•
Resources, merupakan sesuatu yang harus dialokasikan oleh organisasi. Top manager
biasanya mengontrol resource sehingga dapat menentukan distribusinya. Resource ini
dapat
digunakan
sebagai
reward atau punishment.
Pengalokasian
resource
menimbulkan ketergantungan, karena karyawan dengan level yang lebih rendah
membutuhkan resource untuk melaksanakan pekerjaan mereka.
•
Control of Information, merupakan sumber kekuatan yang signifikan. Informasi
adalah sumber daya dalam bisnis. Dengan mengendalikan cara pengumpulan,
pengintepretasian,
dan
penyebaran
informasi
tersebut
dapat
memengaruhi
pengambilan keputusan.
•
Network Centrality, yaitu bertempat di tengah-tengah organisasi dan memiliki akses
informasi ke banyak orang yang penting bagi perusahaan. Network centrality dapat
ditingkatkan dengan cara menambah pengetahuan dan keahlian dalam suatu bidang
tertentu.
The Power of Empowerment
Dalam organisasi yang berorientasi masa depan, manajer puncaknya ingin karyawan
tingkat rendah memiliki kekuasaan sehingga mereka dapat melakukan pekerjaan mereka
lebih efektif. Para manajer sengaja mengurangi hirarki dan berbagi kekuasaan dengan
karyawan untuk memberdayakan mereka sehingga dapat membantu mencapai tujuan
perusahaan.
Pemberdayaan (empowerment) adalah pembagian kekuasaan, pendelegasian kekuasaan
atau wewenang kepada bawahan dalam organisasi. Peningkatan kekuasaan karyawan dapat
meningkatkan motivasi karyawan untuk penyelesaian tugas dan meningkatkan efektivitas
mereka, serta melakukan tugas dengan menggunakan kreatifitas mereka sendiri.
Memberdayakan karyawan melibatkan tiga unsur yang memungkinkan mereka untuk
bertindak lebih leluasa untuk menyelesaikan pekerjaan mereka : informasi, pengetahuan , dan
kekuatan.
1. Karyawan menerima informasi tentang kinerja perusahaan. Di perusahaan yang
karyawan sepenuhnya diberdayakan, semua karyawan memiliki akses ke semua
informasi keuangan dan informasi operasional.
2. Karyawan memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk berkontribusi terhadap
tujuan perusahaan. Perusahaan menggunakan program pelatihan untuk membantu
karyawan memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang mereka butuhkan untuk
meningkatkan kinerja dalam perusahaan.
3. Karyawan memiliki kekuatan untuk membuat keputusan substantif. Karyawan yang
diberdayakan memiliki wewenang untuk secara langsung mempengaruhi prosedur
kerja organisasi, seperti melalui quality circles atau tim kerja self-directed.
Horizontal Sources of Power
Sumber daya kekuasaan horizontal berhubungan untuk seluruh departemen, divisi,
atau unit lainnya. Sumber daya kekuasaan horizontal tidak didefinisikan oleh hirarki formal
atau struktur organisasi. Misalnya , Charles Perrow disurvei manajer di beberapa industri
firms. Dia secara terang-terangan bertanya, "Departemen mana yang paling berkuasa antara
empat departemen utama?”. Pada kebanyakan perusahaan , penjualan memiliki kekuatan
terbesar. Dalam beberapa perusahaan, produksi juga cukup kuat. Rata-rata , penjualan dan
departemen produksi yang lebih kuat selain R & D dan keuangan, meskipun variasi
substansial ada. Perbedaan jumlah daya horisontal jelas terjadi di perusahaan-perusahaan.
Daya bergeser antara departemen tergantung pada kondisi keadaan. Perbedaan-perbedaan
kekuatan juga berlaku untuk organisasi yang bergabung dalam aliansi atau kemitraan lain, di
mana satu perusahaan mungkin memperoleh kekuasaan lebih karena perubahan keadaan.
Daya horisontal sulit untuk diukur karena perbedaan-perbedaan kekuatan yang tidak
didefinisikan pada bagan organisasi. Teori konsep yang menjelaskan kekuatan relatif disebut
strategis contingencies.
Kontinjensi Strategis adalah peristiwa dan kegiatan baik dalam dan di luar organisasi
yang penting untuk mencapai tujuan organisasi. Departemen yang terlibat dengan kontinjensi
strategis bagi organisasi cenderung memiliki kekuatan yang lebih besar. Kegiatan departemen
yang penting ketika mereka memberikan nilai strategis dengan memecahkan masalah atau
krisis bagi organisasi . Sebagai contoh, jika suatu organisasi menghadapi ancaman kuat dari
tuntutan hukum dan peraturan, departemen hukum akan mendapatkan kekuasaan dan
memiliki pengaruh atas keputusan organisasi karena berupaya dengan ancaman tersebut . Jika
inovasi produk adalah isu strategis, sumber daya R & D dapat diharapkan akan tinggi.
Pendekatan kontingensi strategis untuk listrik mirip dengan ketergantungan sumber daya
Organisasi berusaha untuk mengurangi ketergantungan pada lingkungan eksternal.
Pendekatan kontingensi strategis untuk sumber daya menunjukkan bahwa departemen atau
organisasi yang paling bertanggung jawab untuk menangani dengan isu-isu sumber daya
kunci dan dependensi di lingkungan akan menjadi yang paling kuat.
Sumber daya kekuatan antara lain:
1. Dependency
Posisi sumber daya rendah bisa memperoleh kekuasaan melalui dependensi. Jika
pabrik tidak bisa menghasilkan output tanpa keahlian pekerja pemeliharaan untuk
menjaga mesin bekerja, departemen pemeliharaan berada dalam posisi kekuasaan
yang kuat karena memiliki kontrol atas kontingensi strategis.
2. Sumber daya keuangan
Kontrol atas sumber daya merupakan sumber penting dari daya dalam organisasi .
Uang dapat dikonversi menjadi jenis lain dari sumber daya yang dibutuhkan oleh
departemen
lain
.
Uang
menghasilkan
ketergantungan.
Departemen
yang
menghasilkan pendapatan bagi suatu organisasi memiliki kekuatan besar. Exhibit 7.7
menunjukkan penjualan sebagai unit yang paling kuat di perusahaanperusahaan
industri yang paling. Hal ini karena tenaga penjual mencari pelanggan dan membawa
uang, sehingga menghapus masalah penting bagi organisasi.
3. Sentralitas
Sentralisasi mencerminkan peran departemen dalam aktivitas utama sebuah
organization. Salah satu ukuran sentralitas adalah sejauh mana pekerjaan departemen
mempengaruhi hasil akhir dari organisasi. Sebagai contoh, departemen produksi lebih
sentral dan biasanya memiliki kekuatan lebih dari kelompok staf ( dengan asumsi
tidak ada kontinjensi penting lainnya ) . Sentralisasi dikaitkan dengan kekuatan karena
mencerminkan kontribusi yang diberikan kepada organisasi.
4. Nonsubstitutability
Daya juga ditentukan oleh nonsubstitutability, yang berarti bahwa fungsi departemen
tidak dapat dilakukan oleh substitusi sumber daya lain. Demikian pula, jika seorang
karyawan tidak dapat dengan mudah diganti, maka memiliki daya yang lebih besar.
Jika sebuah organisasi tidak memiliki alternatif sumber keterampilan dan informasi,
kekuatan departemen akan lebih besar. Ini bisa menjadi salah satu alasan manajer
puncak menggunakan konsultan luar . Konsultan dapat digunakan sebagai pengganti
untuk staf orang untuk mengurangi kekuatan kelompok staf. Substitusi mempengaruhi
kekuatan organisasi juga.
5. Mengatasi Ketidakpastian
Unsur-unsur dalam lingkungan dapat berubah dengan cepat dan dapat diprediksi dan
kompleks. Dalam menghadapi ketidakpastian, sedikit informasi tersedia untuk
manajer. Departemen yang mengurangi ketidakpastian ini akan meningkatkan power
dalam
organisasi.
Political Processes in Organization
Politik , seperti kekuasaan, adalah tidak berwujud dan sulit diukur . Hal ini tersembunyi
dari pandangan dan sulit untuk mengamati secara sistematis. Dua survei menemukan berikut
reaksi manajer terhadap behavior.
1. Kebanyakan manajer memiliki pandangan negatif terhadap politik dan percaya bahwa
politik akan lebih sering merugikan daripada membantu organisasi dalam mencapai
tujuannya.
2. Manajer percaya bahwa perilaku politik adalah umum di hampir semua organisasi.
3. Kebanyakan manajer berpikir bahwa perilaku politik terjadi lebih sering pada batas
lebih tinggi dari tingkat yang lebih rendah dalam organisasi.
4. Manajer percaya perilaku politik muncul dalam domain keputusan tertentu, seperti
perubahan struktural, tetapi tidak hadir dari keputusan lain, seperti penanganan
keluhan karyawan.
Berdasarkan survei ini, politik tampaknya lebih mungkin terjadi di tingkat atas
sebuah organisasi dan di sekitar isu-isu dan keputusan tertentu.
Politik adalah penggunaan kekuasaan untuk mempengaruhi keputusan dalam rangka
mencapai hasil tersebut. Pelaksanaan kekuasaan dan pengaruh telah menyebabkan dua cara
untuk menentukan politik - sebagai perilaku mementingkan diri sendiri atau sebagai proses
pengambilan keputusan organisasi alami. Definisi pertama menekankan bahwa politik
mementingkan diri sendiri dan melibatkan kegiatan yang tidak disetujui oleh organization.
Dalam pandangan ini, politik melibatkan penipuan dan ketidakjujuran untuk tujuan
kepentingan pribadi dan mengarah ke konflik dan ketidakharmonisan dalam lingkungan
kerja. Studi terbaru menunjukkan bahwa pekerja yang merasa kegiatan politik nya seperti ini
dalam perusahaan mereka sering memiliki kecemasan dan ketidakpuasan kerja. Pandangan
kedua melihat politik sebagai proses organisasi alami untuk menyelesaikan perbedaan di
antara politik groups.
Perspektif teori organisasi melihat politik seperti yang dijelaskan dalam kedua
definisi. Politik adalah netral dan tidak selalu berbahaya bagi organisasi. Definisi politik
formal organisasi adalah sebagai berikut:

Organisasi politik melibatkan kegiatan untuk memperoleh, mengembangkan,
dan menggunakan kekuatan dan sumber daya lain untuk mempengaruhi orang
lain dan memperoleh hasil yang lebih disukai ketika ada ketidakpastian atau
ketidaksepakatan tentang pilihan-pilihan

Perilaku politik dapat berupa positif atau kekuatan negatif. Politik adalah
menggunakan kekuatan untuk mendapatkan sesuatu hal yang dicapai - baik
serta buruk. Politik mencakup diskusi informal yang memungkinkan orang
untuk mencapai konsensus dan membuat keputusan yang mungkin akan jalan
buntu atau terpecahkan .
Kapan aktivitas politik digunakan?
Aktivitas politik digunakan saat,

Tingkat ketidakpastian tinggi

Ketidaksepahaman antara prioritas tujuan dan prioritas masalah

Informasi yang ambigu

Adanya beberapa kepentingan
Ada tiga tingkat domain (area) saat politik memainkan perannya, yaitu

Perubahan structural (structural reorganization)

Perubahan organisasi (organizational change)

Alokasi sumber daya (research allocation)
Beberapa variasi taktik yang dapat digunakan oleh manajer untuk meningkatkan dirinya,
dasar kekuatan departemennya serta untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Empat taktik untuk meningkatkan kekuatan, yaitu

Memasuki area dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi
Salah satu sumber yang ada dalam individu dan kekuatan departemen merupakan
kunci untuk megidentifikasi ketidakpastian. Ketidakpastian dapat berasal dari kualitas
permintaan dari suatu produk atau adanya ketidakmampuan untuk memprediksi
permintaan sebuah layanan baru. Ketika ketidakpastian tersebut dapat didentifikasi,
maka departemen yang dapat langsung beraksi untuk menyelesaikannya.

Membuat ketergantungan
Ketergantungan merupakan salah satu sumber dari kekuatan. Ketika suatu organisasi
bergantung dalam sebuah departemen atau individu untuk mencari informasi,
material, pengetahuan dan skill, maka departemen atau individu tersebut akan
memiliki kekuatan atas yang lain.

Menyediakan kelangkaan sumber daya
Sumber daya selalu penting bagi organisasi untuk bertahan. departemen dapat
mengakumulasi sumber daya serta menyediakan untuk organisasi dalam bentuk uang,
informasi, fasilitas.

Memuaskan strategi contingencies
Teori ini mengatakan bahwa beberapa elemen dalam lingkungan eksternal dan
didalam organisasi merupakan sesuatu yang penting untuk kesuksesan organisasi.
Sebuah kontigensi dapat berupa critical event, tugas yang tidak ada subtitusinya, atau
tugas inti yang independen dengan yang lain dalam suatu organisasi.
Kesimpulannya, mengalokasi kekuatan dalam sebuah organisasi bukan lah hal yang
random. Kekuatan adalah hasil dari sebuah proses organisasi yang dapat dimengerti dan
diprediksi. Kemampuan untuk mengurangi ketidakpastian, meningkatkan ketergantungan
dalam salah satu departemen kita, memperoleh sumber daya dan mengatasi strategi
kontingensi untuk meningkatkan kekuatan.
Lima taktik untuk menggunakan kekuatan, yaitu

Membentuk koalisi dan memperluas jaringan
Manajer dapat membangun hubungan yang positif dalam organisasi agar membentuk
koalisi yang bermanfaat.

Memberikan posisi kunci kepada orang-orang yang setia
Tujuannya agar manajemennya cocok, tujuan manajer dapat tersampaikan dalam
departmennya.

Menggunakan reciprocity
Reciprocity dalah salah satu kunci untuk mempengaruhi hubungan dalam organisasi.

Meningkatkan legitimasi dan keahlian
Manajer dapat mengerahkan pegaruh terbesarnya didaerah dimana mereka telah
mengakui keahlian dan klegitimasi. Taktik ini memiliki tingkat keefektifan yang
tinggi dengan generasi manajer muda dan karyawan

Membuat tujuan superordinat
Kesimpulan

Pesan inti dari bab ini adalah bahwa konflik, kekuatan, dan politik adalah hasil alami
dalam organisasi. Perbedaan dalam tujuan, latar belakang, dan tugas adalah hal yang
diperlukan untuk berorganisasi, tapi perbedaan tersebut dapat membuat grup-grup
dalam organisasi berkonflik. Untuk itu diperlukan manajer untuk menyelesaikan
konflik dengan menggunakan kekuatan dan politiknya

Dua pandangan dalam organisasi, yaitu model rasional dan model political.

Walaupun konflik dan perilaku politik merupakan sesuatu yang alami dan dapat
digunakan untuk tujuan yang bermanfaat, namun manajer juga harus berupaya
meningkatkan kolaborasi sehingga konflik antar group tidak semakin kuat, misalnya
konfortasi dan negosiasi

Ada dua sumber kekuatan yaitu vertical dan horizontal

Ada tiga area saat politik memainkan perannya karena tingginnya ketidakpastian.
Manajer dapat menggunakan taktik-taktik agar mendapatkan hasil yang diinginkan.
CHAPTER 9 CORPORATE CULTURE AND VALUES
Culture  nilai, norma, panduan, kepercayaan, dan pengertian yang dimiliki oleh
anggota dari suatu organisasi dan juga akan diajarkan pada anggota yang baru baik tidak
tertulis dan hanya bisa dirasakan, tiap orang berpartisipasi.
Organizational culture terdapat dua level :
1. Hal-hal yang kelihatan dan segala sesuatu yang dapat diamati termasuk juga perilaku
yang merefleksikan nilai yang lebih pada anggota organisasi
2. Hal yang tidak kelihatan dan tidak dapat diamati, seperti nilai-nilai yang terkandung
dalam perusahaan, asumsi, kepercayaan, perasaan
EMERGENCE AND PURPOSE OF CULTURE
Budaya itu melengkapi anggota dengan identitas diri dan memberikan komitmen
untuk percaya dan juga nilai yang lebih besar dari mereka. Ide tentang budaya bisa datang
dari mana saja di dalam organisasi. Biasanya ide ini datang dan dimulai dari seorang
pemimpin yang melafalkan dan menerapkan ide, nilai, visi, filosofi atau suatu strategi bisnis
yang kemudian akan menjadi suatu adat dan budaya organisasi akan muncul untuk
mencerminkan visi dan strategi pemimpin. Budaya mengerjakan dua fungsinya, yaitu:
1. Mengintegrasikan anggota supaya mereka dapat saling mengetahui dan membangun
hubungan satu dengan yang lain. Internal Integration: Anggota membangun sebuah
identitas dan mengetahui bagaimana cara bekerja bersama dengan efektif. Budaya
mengarahkan hubungan kerja harian dan menentukan bagaimana komunikasi, perilaku,
kekuatan dan status dialokasikan.
2. Membantu organisasi beradaptasi dengan lingkungan eksternal. External Adaptation:
Bagaimana organisasi memenuhi tujuannya dan berhubungan dengan dunia luar. Budaya
mengarahkan kegiatan harian dari pekerja cepat merespon kebutuhan konsumen dan
pergerakan dari kompetitor.
INTERPRETING CULTURE
Rites and Ceremonies  Kegiatan yang direncanakan yang membentuk sebuah acara
khusus dan sering dilakukan untuk kepentingan anggota.
Stories and Myths  Narasi berdasarkan kejadian nyata yang sering dibagi di antara
anggota organisasi dan diberitahukan, disebarluaskan kepada anggota baru untuk
menginformasikan
mengenai
organisasi.
Symbols  sesuatu yang merepresentasikan sesuatu yang lain. Mereka menggambarkan nilai
lebih dalam dari organisasi.
Organization Structure  Refleksi yang kuat dari budaya bagaimana organisasi didesain,
apakah itu mechanistic atau organic, tall atau flat.
Power Relationship  Melihat dari power ini maka berarti memahami apa yang
mempengaruhi atau memanipulasi dan siapa yang memiliki kemampuan untuk melakukan hal
itu.
Control System  berhubungan dengan bagaimana organisasi mengatur anggotanya dan
operasi. Hal ini termasuk juga bagaimana arus informasi diatur dan berbagai hal lain seperti
reward system, quality control, dll.
ORGANIZATIONAL DESIGN AND CULTURE
Culture perusahaan atau organisasi harus memperkuat strategi dan desain struktur
yang dibutuhkan organisasi yang bisa berjalan efektif dengan lingkungannya. Hubungan yang
benar antara cultural values, organizational strategy dan structure, dan lingkungan dapat
meningkatkan kinerja organisasi.
Culture dapat dinilai melalui dua spesifik dimensi, yaitu :
1. Sejauh mana lingkungan kompetitif membutuhkan fleksibilitas atau stabilitas.
2. Sejauh mana fokus dan kekuatan strategi organisasi pada internal atau eksternal.
EMPAT KATAGORI
1. The Adaptability Culture
Adaptability culture memiliki fokus strategis pada lingkungan eksternal melalui
fleksibilitas dan perubahan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Organisasi yang
menerapkan adaptability culture tidak hanya cepat merespon terhadap perubahan lingkungan,
namun juga dapat secara aktif melakukan perubahan.
2. The Mission Culture
Mission culture akan sesuai dengan organisasi yang fokus pada pemberian layanan
bagi pelanggan dengan karakteristik khusus dalam lingkungan eksternal, namun tidak
membutuhkan perubahan yang cepat, penekanan pada visi yang jelas dan pencapaian sasaran
organisasi. Pekerja memiliki tanggung jawab untuk berada pada tingkat kinerja tertentu, dan
organisasi memberikan reward yang sesuai. Dalam beberapa kasus, budaya ini menunjukkan
adanya tingkat kompetisi yang tinggi dan berorientasi pada profit-making.
3. The Clan Culture
Clan culture berfokus pada keterlibatan dan partisipasi anggota organisasi serta
perubahan ekspektasi yang cepat dari lingkungan eksternal. Budaya ini lebih fokus lagi pada
pemenuhan apa yang dibutuhkan oleh karyawan, untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik
dan komitmen pada organisasi. Nilai yang penting dalam budaya ini adalah menjaga
karyawan dan memastikan mereka mendapatkan apa yang mereka butuhkan agar mereka
merasa puas dan dapat meningkatkan produktivitas.
4. The Bureaucratic Culture
Bureaucratic culture fokus terhadap internal organisasi dan memiliki orientasi yang
konsisten pada lingkungan yang stabil. Budaya organisasi ini mendukung penggunaan
pendekatan metodis dalam menjalankan bisnis. Keterlibatan secara personal lebih rendah
pada budaya ini, namun hal tersebut digantikan dengan tingkat konsistensi, kesesuaian, dan
kolaborasi yang lebih tinggi diantara anggota. Organisasi ini memiliki keunggulan tingkat
integrasi dan efisiensi yang tinggi.
CULTURE STRENGTH AND ORGANIZATIONAL SUBCULTURES
Culture strength ditunjukkan dengan tingkat persetujuan antar-anggota dari sebuah
organisasi tentang pentingnya nilai-nilai tertentu. Budaya yang kohesif dan kuat adalah ketika
ada konsensus luas mengenai pentingnya nilai-nilai, sedangkan budaya yang lemah adalah
jika hanya ada sedikit kesepakatan. Budaya yang kuat biasanya ditandai dengan adanya
penggunaan upacara tertentu, simbol-simbol seperti yang dijelaskan sebelumnya, dan
manajer mengelola struktur dan proses untuk mendukung nilai-nilai budaya.
ORGANIZATIONAL CULTURE, LEARNING, AND PERFORMANCE
Budaya memiliki peran yang vital dalam membentuk iklim organisasi yang mendukung
dalam pembelajaran dan respon inovatif pada tantangan, ancaman dari pesaing, atau adanya
peluang baru. Budaya organisasi yang kuat dapat membantu proses adaptasi dan peningkatan
kinerja organisasi dengan mendukung dan memberikan motivasi bagi karyawan,
mempersatukan orang-orang untuk mencapai tujuan bersama, dan membentuk perilaku
pekerja sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai. Sehingga membangun budaya adaptif
merupakan tugas penting bagi pemimpin organisasi karena budaya organisasi yang tepat dan
sesuai akan menghasilkan kinerja yang tinggi.
Budaya adaptif yang kuat biasanya memiliki nilai-nilai seperti pengetahuan mengenai
sistem organisasi, bagaimana semuanya berjalan bersama, dan hubungan antara bagianbagian organisasi. Sistem yang menyeluruh mengurangi batas-batas di dalam maupun luar
organisasi. Kemudian penciptaan atmosfer saling percaya yang mendorong entrepreneurship
dan adanya pembelajaran.
ETHICAL VALUES AND SOCIAL RESPONSIBILITY
Nilai etika dianggap yang paling vital dalam membangun budaya organisasi. Ketika
terjadi banyak kasus yang melibatkan pimpinan perusahaan atau organisasi berkaitan dengan
perilaku yang tidak etis, dibutuhkan pemahaman dan langkah konkret untuk membangun
etika dan mengembalikan kepercayaan dari internal maupun eksternal organisasi.
MANAGERIAL ETHICS
Etika berada di atas perilaku yang diatur oleh hukum dalam hal cakupan serta
pemahaman tiap orang yang tentunya berbeda-beda. Hukum disusun dari suatu kesatuan
prinsip yang dikodifikasi dan peraturan yang mengatur bagaimana orang-orang untuk
bertindak serta berperilaku dalam masyarakat, serta yang berlaku di pengadilan. Managerial
ethics adalah prinsip yang memberikan panduan keputusan dan perilaku manajer mengenai
yang benar atau salah.
Bagaimana Pemimpin Membentuk Budaya dan Etika?
CEO dan manager puncak lainnya harus memiliki komitmen kepada nilai-nilai
spesifik dan memberikan kepemimpinan yang konstan dalam trend dan memperbaharui nilainilai yang ada. Nilai-nilai dapat dikomunikasikan dengan berbagai cara, seperti pidato,
publikasi organisasi, pernyataan kebijakan, dan perilaku personal. Para pemimpin
bertanggung jawab untuk membuat dan mempertahankan budaya yang menekankan
pentingnya etika berperilaku bagi para karyawan setiap harinya. Bagian berikutnya akan
menjelaskan bagaimana manajer memberikan sinyal atau tanda dan mengimplementasikan
nilai-nilai melalui kepemimpinan dan sistem formal organisasi. Values-based Leadership,
yaitu hubungan yang kuat antara pemimpin dan pengikutnya, dimana nilai-nilai yang ada
diinternalisasikan secara kuat dan ditindaklanjuti oleh pemimpinnya. Para pemimpin
mempengaruhi nilai budaya dan etika melalui pengkomunikasian visi organisasi yang jelas
yang dapat dipercaya oleh karyawan, mengkomunikasikan visi tersebut melalui keseluruhan
organisasi, dan mengimplementasi visi melalui perilaku sehari-hari, seperti ritual, upacara,
simbol
ke
dalam
peraturan
dan
sistem
organisasi
.
Struktur dan Sistem Formal
Perangkat lainnya yang dapat digunakan oleh para manajer untuk membentuk budaya
dan nilai etika adalah struktur formal dan sistem organisasi. Sistem ini merupakan cara yang
efektif untuk beberapa tahun belakangan ini.

Struktur
Manajer dapat menetapkan tanggung jawab untuk nilai-nilai etika pada posisi tertentu.
Sekarang ini banyak organisasi yang membuat departemen etika yang mengatur dan
mengkoordinasi aktivitas etika perusahaan.

Disclosure Mechanisms
Organisai dapat membuat peraturan dan prosedur untuk melindungi dan mendukung
whistle-blowers. Salah satu peraturan yang dibuat untuk whistle-blowers adalah mereka
tidak akan diturunkan jabatan atau dipecat karena tindakannya tersebut.

Code of Ethics
Code of ethics adalah pernyataan formal dari nilai-nailai perusahaan dengan
memperhatikan nilai-nilai etika dan tanggung jawab sosial. Kode etik mencakup
berbagai hal seperti pernyataan nilai-nilai pedoman perusahaan, pedoman terkait isu-isu
yang ada seperti keamanan tempat kerja, keamanan informasi atau privasi karyawan dan
hal-hal lain.

Training Programs
Untuk memastikan bahwa isu-isu etika dipergunakan dalam membuat keputusan harian
organisasi dapat membuat sebuah training program. Dalam etika program juga
dimasukkan kerangka untuk etika pengambilan keputusan, berdasarkan pendekatanpendekatan
yang
telah
dijelaskan
sebelumnya.
CHAPTER 11 INFORMATION AND CONTROL SYSTEM
Keutama dari IT dalam suatu perusahaan adalah untuk meningkatkan pengambilan
keputusan, menjaga koordinasi, dan mengontrol kegiatan internal dan hubungan eksternal
perusahaan.
INFORMATION TECHNOLOGY EVOLUTION
Transaction processing system (TPS)  mengotomatisasi kegiatan rutin perusahaan seharihari mulai dari transaksi penjualan, pembelian ke supplier, perubahan inventori dan
menyimpan semua data tersebut dalam sebuah database.
Data warehousing  penggunaan database yang mengombinasikan semua data perusahaan
dan mengizinkan penggunanya untuk mengakses data secara langsung, membuat laporan, dan
analisis what-if-question.
Business Intelligence (data mining)  proses analisis data perusahaan yang berbasis hightech untuk membuat keputusan stratejik yang lebih baik.. Hal ini dilakukan dengan mencari
dan menganalisis data dari berbagai sumber di seluruh perusahaan dan terkadang dari luar
perusahaan untuk mengidentifikasi pola serta hubungan yang berkaitan.
INFORMATION FOR DECISION MAKING AND CONTROL
Management information system memfasilitasi pengambilan keputusan yang cepat
dan efektif. Selain itu, IT juga dapat digunakan dalam management system control.
Organization Decision-Making System
Management information system (MIS)  sistem berbasis komputer yang
menyediakan data dari sistem proses transaksi dan eksternal database perusahaan untuk
mendukung manajer dalam proses pengambilan keputusan. Contohnya: ketika manajer ingin
membuat production scheduling..
Executive information system (EIS)  aplikasi tingkat tinggi yang memfasilitasi
pengambilan keputusan di level atas manajemen, dapat mengubah data yang kompleks dan
berlimpah menjadi informasi yang lebih sederhana dan dapat dilihat oleh para top level
manajer. Mendapatkan informasi mengenai customer buying trends, manufaktur, dan
informasi lainnya langsung dari komputer mereka tanpa harus menggunakan metode
pembelajaran dan pencarian yang rumit.
Decision support system (DSS)  menyediakan manfaat khusus kepada manajer di
setiap level organisasi. Sistem ini menggunakan database yang terintegrasi. Berdasarkan
asumsi yang dibuat oleh pengguna, manajer dapat mengeksplor berbagai macam alternatif
dan memperoleh informasi untuk membantu mereka dalam memilih alternatif terbaik.
Feedback Control Model
Salah satu manfaat penggunaan informasi adalah alat kontol dalam organisasi. Sistem kontrol
yang efektif menggunakan feedback untuk menentukan apakah kinerja organisasi sesuai
dengan standar yang dibangun untuk membantu organisasi
mencapai tujuannya.
1. Set
strategic
goals
Feedback control model:
Siklus kontrol termasuk menetapkan tujuan stratejik
untuk department dan organisasi secara keseluruhan;
membuat metrics dan standar kinerja; membandingkan
metrics kinerja yang actual dengan standard kinerja;
4. Take
corrective
action as
method
kemudian perbaiki kekurangan tersebut.
Manajer harus berhati-hati dalam menilai kinerja
yang akan mereka ukur dan arti dari hasil pengukuran
2. Establish
metrics and
standards of
performance
3. Compare
metrics of
actual
performance
of standars
tersebut. Biasanya para manajer membuat metric dalam area customer satisfaction, product
quality, employee commitment and turnover, operational performance, innovation, CSR, dan
juga financial result
Management Control System (MCS)
 laporan rutin yang formal, laporan dan prosedur yang menggunakan informasi untuk
menyeimbangkan pola dalam organisasi. Target ditetapkan di awal, hasil akan dibandingkan
dengan target, dan perbedaan antara target dan hasil akan dilaporkan kepada manajer untuk
diambil langkah perbaikan. Ada empat dasar dari management control system:
1. Budget and financial report
 digunakan untuk mengatur target pengeluaran organisasi selama setahun dan
melaporkan actual cost setiap bulan atau tiga bulan sekali. Dengan membandingkan
budget dan actual reports serta laporan keuangan, maka manajer dapat mengontrol dan
mengambil langkah untuk memperbaiki berbedaan nilai tersebut.
2. Periodic nonfinancial statistical report
 Manajer menggunakan periodic statistical report untuk mengevaluasi dan mengawasi
nonfinancial performance seperti customer satisfaction, employee performance atau
tingkat turnover staff.
3. Reward system
 Sistem reward memberikan insentif tambahan kepada manajer dan karyawan untuk
meningkatkan kinerja mereka sehingga dapat mencapai tujuan departemen dengan
penilaian kinerja tahunan. Para manajer menilai kinerja karyawan dan memberikan
feedback untuk membantu mereka meningkatkan kinerja dan meraih reward.
4. Quality-control system.
 mencakup pelatihan terhadap karyawan, menetapkan target kepada para peserta
pelatihan, membangun pedoman benchmarking (menjadikan kualitas produk berkualitas
kompetitor atau pemimpin pasar sebagai rujukan/contoh), dan menetapkan serta
mengukur sasaran Six Sigma  standar kualitas yang sangat tinggi yang menetapkan
sasaran hanya 3-4 cacat dari jutaan bagian/produk, berdasarkan metode DMAIC (Define,
Measure, Analyze, Improve, and Control)
Keempat sistem kontrol ini berfokus di area-area yang berbeda.
 Budgeting berfokus dalam alokasi sumber daya untuk input
 Computer based statistical report digunakan untuk mengontrol output.
 Quality control system berfokus pada standar untuk partisipasi karyawan, teamwork, and
problem solving. (proses produksi)
 Reward system digunakan untuk memberikan insentif untuk mencapai tujuan dan
memperbaiki perilaku karyawan (proses produksi)
THE LEVEL AND FOCUS OF CONTROL SYSTEM
Manajer harus memperhatikan kontrol terhadap keseluruhan organisasi, dan kontrol
dalam departemen (individual dan team).
Organization Level
Balance scorecard (BSC) adalah sistem kontrol manajemen yang menyeluruh dan
menyeimbangkan antara pengukuran financial tradisional dengan pengukuran operasional
yang terkait dengan company’s critical success factors. BSC berisikan empat perspektif
utama, yaitu:
1. Financial performance  Berfokus kepada kontribusi kegiatan perusahaan terhadap
peningkatan financial performance jangka pendek dan panjang. (contoh: net income
dan
ROI).
2. Customer service mengukur pandangan pelanggan terhadap organisasi, customer
retention and satisfaction.
3. Internal business process  fokus terhadap kegiatan produksi dan operating statistic
seperti order fulfillment atau cost per order.
4. Learning and growth  Seberapa baik sumber daya dikelola untuk masa depan
perusahaan. (employee retention,business process improvement, dan pengenalan
produk baru).
Strategy map menunjukan hubungan antara faktor kesuksesan organisasi dan dampak
spesifiknya terhadap area yang terkait. Pada dasarnya, kinerja yang efektif dalam dalam
learning and growth memperkuat fondasi untuk meraih proses bisnis internal yang baik.
Proses bisnis yang baik berdampak pada tingginya kepuasan pelangan, yang pada akhirnya
akan meraih sasaran financial dan mengoptimalkan nilai organisasi dimata para stakeholder.
Department Level: Behavior versus Outcome Control
BSC dan staregy map digunakan untuk mengontrol organisasi secara keseluruhan dan
digunakan oleh top and upper-level management. Ada dua macam pendekatan untuk
mengevaluasi dan mengontrol kinerja individual dan team, yaitu:
1. Behavioral control
Behavioral control berfokus kepada observasi manajer terhadap kegiatan karyawan
dan cara karyawan dalam menyelesaikan tugasnya. Pada pendekatan ini manajer sangat
menitikberatkan kepada:
 Supervision and monitoring
 Memperhatikan metode yang digunakan karyawan dalam melaksanakan tugasnya
 Mengevaluasi dan memberi reward berdasarkan kriteria yang spesifik, seperti
penampilan, keahlian, aktifitas, dan lain-lain.
2. Outcome Control
Dalam pendekatan ini lebih diperhatikan hasil akhir pekerjaan dibandingkan dengan
cara dan metode yang dilakukan karyawan. Karekteristinya:
 Manajer tidak mengawasi karyawan secara terus menerus
 Karyawan memiliki kebebasan dalam melakukan pekerjaannya asalkan mencapai target
 Lebih fokus terhadap seberapa banyak tugas/pekerjaan yang karyawan selesaikan.
ADDING STRATEGIC VALUE: STRENGTHENING
INTERNAL COORDINATION
Koordinasi internal dengan bantuan IT adalah sebagai berikut:
Intranet
 sistem informasi yang private yang hanya diakses oleh orang-orang di dalam perusahaan,
menghubungkan orang
atau departemen dalam 1 gedung supaya bisa berbagi informasi,
bekerja sama
Web 2.0 Tools
Selain itu perusahaan juga menggunakan tools lain dalam perusahaan seperti web services,
group blog, wikis, dan social networking yang menjadi alat colaborasi yang powerful dalam
organisasi. Second generation Internet technology atau yang lebih sering disebut web 2.0
merupakan kumpulan software untuk bertukar informasi atau melakukan kegiatan bisnis.
Knowledge Management
 cara baru dalam organizing dan sharing intellectual organisasi dan creative resources.
Maksudnya adalah usaha secara sistematis dalam mencari, meng-organize, dan membuat
intellectual capital dapat diakses. Intelectual capital adalah kumpulan pengetahuan,
pengalaman, understanding, relationship, proses, inovasi, dan discoveries.
– Explicit knowledge adalah sistem knowledge
yang formal dan sistematis yang
tertulis atau instruksi yang umum
– Tacit knowledge adalah knowledge dari experience, intuisi , judgment
yang
mungkin agak sulit untuk disampaikan ke orange lain meskipun dengan bantuan TI.
Ada 2 pendekatan dalam knowledge management :
– Pendekatan yang pertama berhubungan dengan collection dan sharing explicit knowledge
dengan menggunakan sistem TI yang modern. Pendekatan ini disebut people-todocument sebab knowledge di kumpulkan dari individual dan diorganisir menjadi
document-document yang bisa diakses oleh orang lain.
– Pendekatan yang kedua focus kepada me-leverage expertise seseorang dengan
menghubungkan orang secara face to face atau melalui media yang interaktif. Yang
termasuk tacit knowledge adalah professional know-how, individual insight, creativity,
personal
experience
dan
intuition.
Enterprise Resource Planning
 system mengumpulkan ,memproses dan menyediakan informasi mengenai enterprise
perusahaan secara menyeluruh. ERP sistem bisa sangat mahal dan sulit untuk
diimplementasikan tetapi jika berhasil di implementasikan ERP sistem bisa mengintegrasikan
dan
mengopti
malkan
semua
proses
bisnis
dalam
organisasi.
EXTERN
AL COORDINATION
Penggunaan TI bisa digunakan untuk meningkatkan koordinasi dengan supplier, konsumen,
dan partner. Extranet adalah sistem komunikasi external yang menggunakan internet dan dishare ke 2 atau lebih organisasi :
The Integrated Enterprise
Extranet memainkan peran yang sangat besar dalam integrated enterprise saat ini. Integrated
enterprise adalah organisasi yang menggunakan TI yang advanced dimana organisasi bisa
memiliki koordinasi baik dengan internal nya ataupun dengan externalnya, supplier,
customer, partners.
Information Linkages
Dengan menerapkan supply chain management maka organisasi bisa menjaga inventory tetap
rendah tetapi customer responsivenessnya tetap tinggi.
Horizontal relationship
Tujuan dari digunakannya supply chain management adalah supaya semua yang tergabung
dalam supply chain tersebut bisa bekerja sama memenuhi demand konsumen lebih akurat.
Customer Relationships
Customer Relationship Management (CRM) systems  mengetahui data history pemebelian
oleh konsumen, interaksi perusahaan dengan konsumen, ataupun mencari masalah dari
konsumen yang belum terselesaikan. Sistem ini membantu koordinasi antara departemen
sales, marketing , dan customer service.
E-BUSINESS ORGANIZATION DESIGN
E-business bisa di definisikan sebagai segala bisnis yang proses bisnisnya ada di dunia
digital dibanding memililki physical space. Penggunaan internet memiliki beberapa strategi
mulai dari memiliki divisi in-house sampai melakukan spin-off company.
1. In-House Division
In-House Division Strategy mengharuskan adanya integrasi antara internet operation dan
organization’s traditional operation. Organisasi menciptakan unit terpisah dalam perusahaan
yang berfungsi dalam struktur dan bimbingan dari organisasi tradisional. Contohnya
WalMart.com dioperasikan dan dikontrol Wal-Mart.
Keuntungan  mendapat brand recognition,purchasing leverage dari supplier, distribution
efficiencies
Kekurangan  terkadang in-house division sering kurang flexible dalam mengadaptasi
perkembangan teknologi.
2. Spin-Off
Untuk memberikan internet operation otonomi yang lebih besar, flexible, dan focus.
Keuntungan  lebih cepat dalam pengambilan keputusan,meningkatkan flexibilitas,dan lebih
responsive dalam menghadapi perubahan pasar, yang semua nya hanya focus pada
kesukseskan online operation
Kerugian  kehilangan brand recognition dan marketing opportunities, biaya start up yang
mahal, kehilangan leverage dari supplier.
Strategic Partnership/Integrated
Partnership berada di tengah antara in-house dan spin-off sebab ia dapat mengambil
advantages nya dan mengurangi disadvantages nya jika memilih opsi yang murni.
Disadvantages  membutuhkan waktu untuk memanage hubungan, adanya potensial konflik
antar partner. Jika salah satu bangkrut pasti akan menyeret pihak yang satunya lagi.
IT IMPACT ON ORGANIZATION DESIGN
Ada beberapa impact dari perkembangan TI dalam desain organisasi , yaitu sebagai berikut :
1. Smaller Organizations
Bisnis yang internet-based hampir seluruhnya berada di cyberspace sehingga tidak
membutuhkan formal organization, seperti gedung, resepsionis, dll.
2. Decentralized organization structures.
Dengan IT informasi yang tadinya hanya ada di top management, bisa dengan cepat
di-share ke seluruh organisasi bahkan yang wilayah nya jauh.
3. Improved horizontal coordination.
Outcomes paling besar dari IT adalah potentialnya untuk meng-improve koordinasi
dan komunikasi dalam perusahaan.
4. Improved interorganizational relationships.
IT juga meng-improve koordinasi horizontal dan kolaborasi dengan pihak luar seperti
supplier,customer,partner.
5. Enhanced Network Structure
Tingginya level kolaborasi interorganizational sangat dibutuhkan dalam network
organization structure, sehingga tanpa penggunaan IT maka hal tsb sangat sulit
terjadi. Dengan menggunakan network structure, kebanyakan kegiatannya di
outsource ke perusahaan lain maka perusahaan yang berbeda bisa melakukan fungsi
yang
berbeda
pula.
Chapter 12 Organization Size and Life Cycle
Dilemmas of Large Size
Large
Perusahaan-perusahaan besar adalah perusahaan yang telah terstandarisasi, mekanistik
dan kompleks. Kompleksitas menawarkan ratusan spesialisasi fungsional dalam organisasi
untuk melakukan tugas beragam dan menghasilkan produkyang bervariasi dan rumit. Lini
produk dan jenis produk yang lebih bervariasi dibandingkan dengan produk dari perusahaan
skala kecil.
Small
Perusahaan-perusahaan kecil adalah perusahaan yang fleksibel dan responsif. Ada
sebuah argument yang menyatakan small is beautiful alasannya adalah suatu syarat penting
bagi sebuah kesuksesan di global ekonomi saat ini adalah responsiveness dan flexibility.
Memiliki reaksi yang cepat terhadap perubahaan kebutuhan konsumen atau perubahan
lingkungan dan kondisi pasar.
Big-Company/Small-Company Hybrid
Paradoks yang muncul adalah meskipun keunggulan perusahaan kecil adalah
memungkinkan mereka untuk sukses dan berkembang lebih besar, mereka juga dapat menjadi
korban dari kesuksesan mereka sendiri seiring mereka berkembang dan beralih ke struktur
mekanistik yang menekankan hirarki vertikal. Solusinya mengombinasikan sumber daya
perusahaan besar dengan jangkauan yang dimiliki melalui simplisitas dan fleksibilitas.
ORGANIZATIONAL LIFE CYCLE
Stages of Life Cycle Development
1. Enterpreneurial Stage
Tahap dimana perusahaan baru terbentuk atau baru lahir, tujuan utama dari tahap ini
adalah creating a product dan bertahan di pasar. Bentuk organisasi cenderung masih
informal dan sang founder biasanya terlibat langsung dalam aktivitas yang sifatnya
technical. Kontrol yang dilakukan bersifat berdasarkan pandangan personal dari sang
pemilik. Dan pertumbuhan didasarkan dari produk-produk baru yang inovatif dan kreatif.
Crisis: Need for leadership
Dalam stage ini yang dibutuhkan adalah seorang pemimpin yang dapat menjalankan
fungsinya sebagai pemimpin dan tugas-tugas yang sifatnya manajerial lainnya, contoh
Apple saat pertama kali di pasarkan di garage Sale oleh Wozniak dan Steve Jobs
2. Collectivity Stage
Saat krisis kepemimpinan telah terselesaikan, seorang pemimpin akan memulai
menetapkan tujuan perusahaan dan arahan tentang organisasi. Departemens mulai
dibentuk lengkap dengan hierarki dan otoritas, job assignments yang akan diterapkan
dalam sebuah organisasi. Contohnya adalah Mark Zuckerberg pendiri Facebook, Facebook
juga menghire beberapa eksekutif lain dalam bidang HR, marketing, dan juga Finance.
Dalam stage ini mulai diperkenalkan tentang misi-misi dari perusahaan dan bekerja keras
untuk membantu organisasi sukses.
Crisis : Need for Delegation
Jika manajemen baru telah sukses, karyawan tingkat yang lebih rendah secara bertahap
menemukan diri mereka dibatasi oleh kuat atas bawah kepemimpinan. Manajer tingkat
yang lebih rendah mulai mendapatkan kepercayaandi daerah mereka sendiri fungsional
dan ingin keleluasaan. Krisis otonomi terjadi ketika top manager tidak ingin menyerah
tanggung jawab. Organisasi perlu menemukan mekanisme untuk mengendalikan dan
mengkoordinasikan departemen tanpa pengawasan langsung dari top management.
3. Formalization Stage
Dalam tahap formalisasi ini melibatkan penggunaan dari rules, prosedur, dan system
control dalam perusahaan. Komunikasi akan lebih sedikit dan cenderung formal. Top
management akan lebih concern mengenai masalah yang sifatnya stratejik dan
perencanaan dan menyerahkan operasional perusahaan terhadap manager middle. Sistem
insentif berdasar profit juga telah diimplementasi untuk mendorong kinerja dari
perusahaan secara keseluruhan.
Crisis: Too much red tape
Saat perusahaan telah mendevelop rules dan segala hal yang bersangkutan dengan
peraturan perusahaan, system itu mulai kelama-lamaan menyesakkan middle-level
executives. Perusahaan akan terlihat birokratis. Inovasi perusahaan akan terhambat saat
hal ini terjadi.
4. Elaboration stage
Perusahaan akan mencapai tahap maturitynya. Dimana saat semua telah serba formal dan
perusahaan telah memiliki struktur yang jelas dan tidak bisa lebih birokratis dari sekarang.
Untuk mendapatkan kolaborasi seorang pegawai mungkin saja dibentuk dalam sebuah tim
lintas divisi dari sebuah perusahaan.
Crisis: Need for revitalization
Setelah perusahaan mencapai maturitynya, maka perusahaan akan memasuki masa-masa
decline. Organisasi akan menghadapi lingkungan baru yang membutuhkan perubahan
cepat dan tidak bisa dicapai dengan perusahaan yang terlalu birokratis. Top managers
sering mengalami pergantian untuk pembaharuan. Apple contohnya yang mengalami
pergantian CEO dalam periode ini hingga akhirnya pada 1997 Steve Jobs kembali ke
Apple dan merubah segalanya.
Organizational Characteristics during the Life Cycle

Enterpreneurial
Awalnya organisasi kecil, non birokrasi, dan one person show. Lalu menjadi struktur
dan sistem control.

Collectivity
Organisasi muda dengan pertumbuhan cepat, dan karyawan berkomitmen untuk misi
organisasi. Struktur masih banyak informal, meskipun beberapa prosedur yang
muncul.

Formalization
Organisasi ini memasuki masa paruh baya, Birokrasi muncul. Organisasi
menambahkan kelompok staf pendukung, prosedur yang formal, dan membentuk
hirarki yang jelas dan pembagian kerja. Inovasi bisa terjadi dengan menciptakan R&D
departemen yang terpisah. Tujuan utama : stabilitas internal dan perluasan pasar.

Elaboration
Organisasi pada tahap ini dalah organisasi yang besar dan sudah mature dan sangat
birokratis. Dengan control sistem yang luas, rules serta prosedur. Team oriented
dikembangkan untuk mencegah pembirokrasian lebih lanjut. Reputasi sangat penting.
Innovasi telah secara sepenuhnya dipegang oleh R&D departemen.
ORGANIZATIONAL SIZE, BUREAUCRACY, AND CONTROL
What Is Bureaucracy?

Aturan dan prosedur standar memungkinkan aktivitas organisasi untuk dijalankan secara
rutin dan terprediksi.

Spesialisasi
menjadikan
karyawan
memiliki
pekerjaan
yang
jelan
untuk
dilaksanakan.Hirarki otoritas menyediakan mekanisme untuk pengawasan dan kontrol.

Kompetensi teknis menjadi dasar bagi karyawan untuk dipekerjakan dan bukan
berdasarkan pertemanan, hubungan keluarga, dan favoritism.

Pemisahan posisi dari pemegang posisi membuat individual tidak memiliki hak atas
pekerjaan tersebut, sehingga memberikan efisiensi.

Catatan tertulis menyediakan ingatan bagi organisasi dan keberlanjutan.
Size and Structural Control
Organisasi besar berbeda dengan organisasi kecil dalam beberapa dimensi struktur birokrasi,
yaitu formalization, centralization, dan personnel ratios.

Formalization
Formalisasi mengacu kepada aturan, prosedur, dan dokumentasi tertulis, seperti
kebijakan tertulis dan deskripsi pekerjaan. Organisasi besar akan lebih terformalisasi.
Alasannya adalah organisasi besar mengandalkan aturan, prosedur, dan pekerjaan
administratif untuk menerapkan standardisasi dan kontrol kepada karyawan dan
departemen mereka yang jumlahnya banyak. Contohnya : Starbucks menerapkan
standardisasi dan kontrol poperasinya di seluruh dunia.

Centralization
Sentralisasi mengacu kepada tingkat hirarki pada otoritas pengambilan keputusan.
Dalam organisasi yang tersentralisasi, keputusan cenderung dibuat pada hirarki
tingkat atas.
Desentralisasi merepresentasikan paradoks karena dalam birokrasi yang sempurna,
semua keputusan akan diambil oleh administrator tingkat atas, yang memiliki kontrol.
Organisasi besar akan memiliki desentralisasi yang lebih besar pula.

Personnel Ratios
Karakteristik lain dari birokrasi berkaitan dengan rasio personil untuk staf
administratif, klerikal, dan pembantu profesional.
Rasio administrasi tingkat atas terhadap total karyawan yang semakin kecil pada
organisasi besar, organisasi memiliki administrative economies semakin mereka
berkembang besar.
Rasio klerikal meningkat karena komunikasi dan pelaporan yang lebih baik akan
semakin dibutuhkan semakin berkembang besar organisasi yang bersangkutan.
Staf pembantu profesional meningkat karena ada kebutuhan yang lebih besar kepada
kemampuan yang terspesialisasi.
BUREAUCRACY IN A CHANGING WORLD
Dunia saat ini berada dalam perubahaan yang terus terjadi, dan sistem birokrasi
berbentuk mesin seperti pada era industrial tidaklah lagi bekerja dengan baik karena
organisasi kini menghadapi tantangan baru dan butuh melakukan respon dengan cepat.
Masalah yang ditimbulkan oleh birokrasi yang berlebihan adalah infesiensi seperti apa yang
terjadi pada organisasi pemerintahan besa. Beberapa agensi memiliki banyak staf klerikal dan
titel pekerjaan yang memusingkan sampai tidak satu pun yakin siapa yang bertanggung jawab
atas suatu pekerjaan. Beberapa kritik menyatakan bahwa organisasi bisnis, selayaknya
organisasi pemerintahan, juga perlu untuk mengurangi formalisasi dan birokrasi.
Organizing Temporary Systems
Beberapa organisasi mengimplementasikan solusi struktural yang inovatif untuk
mengatasi masalah birokrasi di lingkungan yang cepat berubah. Satu konsep struktural yang
diterapkan adalah dengan menggunakan sistem atau struktur sementara untuk merespon
situasi darurat atau krisis. Pendekatan ini sering digunakan untuk menjaga keunggulan
efisiensi dan kontrol yang diberikan birokrasi namun mencegah masalah seperti lambatnya
respons. Pendekatan ini diadopsi untuk membantu merespon dengan cepat kesempatan baru,
ancaman kompetisi yang tidak terlihat, atau krisis organisasi.
BUREUCRACY VERSUS OTHERS FORM OF CONTROL
Menurut Wiliam Ouchi dari Universitas South California, setidaknya terdapat 3 jenis
kontrol :
Bureaucratic Control
Kontrol birokrasi adalah segala jenis aturan baik yang tertulis maupun tidak yang
wajib ditaati oleh keseluruhan karyawan perusahaan tersebut sepertiaturan, SOP, deskripsi
pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, standardisasi, dan sebagainya. Kontrol birokrasi umum
diberlakukan di perusahaan yang besar dan mature. Tujuan untuk efisiensi, kecepatan, dan
ketepatan karena semua telah terstandardisasi dari atas ke bawah. Kontrol birokrasi dapat
berhasil
apabila
adanya
otoritas
yang
mengikat,
tiga
jenis
otoritas
:

Rational-legal authority : otoritas apabila para karyawan percaya apabila aturan,
SOP, standardisasi yang ada hadir untuk ditaati oleh mereka. Karyawan menaati
peraturan perusahaan apabila tidak mau dipecat.

Traditional authority : Otoritas tradisional acap umum terjadi di masjid, gereja, dan
kerajaan, dimana para pengikut percaya bahwa apa yang dikatakan oleh ustad dan raja
adalah hal benar dan mereka mengikuti perkataan mereka. Tradisional otoritas kurang
tepat diterapkan di perusahaan.

Charismatic authority : otoritas yang timbul dari kepercayaan atau kekaguman para
karyawan terhadap sosok direktur atau manajer sehingga mereka respect dan taat.
Contoh Steve Jobs terlihat begitu mengispirasi bagi para karyawan Apple.
Market Control
Kontrol yang diterapkan perusahaan dimana top manajer tidak begitu memperhatikan
aturan dan standardisasi, namun lebih kepada efisiensi penggunaan sumber daya, keuntungan,
laporan keuangan, dan profit antar departemen. Kinerja departemen dan karyawan dilihat dari
pertumbuhan ROI, growth revenue, peningkatan investasi. Reward and punishment diberikan
berdasar kepada kinerja tersebut.
Clan Control
Kontrol yang timbul karena ada keterikatan antara karyawan kepada perusahaan.
Maksudnya adalah terdapat keterikatan karakteristik,
kepercayaan, sikap, nilai dari
perusahaan dan karyawan. Karyawan punya engagement, merasa sebagai bagian dari
perusahaan dan berusaha keras bekerja untuk menopang perusahaan.
ORGANIZATIONAL DECLINE AND DOWNSIZING
Definition and Causes
Organizational decline adalah penurunan kinerja perusahaan yang secara umum dapat
dilihat dari aspek finansial dan juga operasional. Penurunan umum terjadi ketika perusahaan
tidak bisa bersaing dengan perusahaan lain maupun tidak bisa mengikuti perkembangan
zaman sehingga mereka tertinggal. Ada tiga faktor yang menjadi penyebab penurunan dalam
organisasi, yaitu:

Organizational atrophy  perusahaan tumbuh terlalu besar dimana lapisan birokrasi
terlalu banyak dan beban yang harus dibayarkan semakin besar. Contohnya seperti
Jamsostek,
sosial
service,
dan
pension
fund.

Vulnerablity  terjadi pada perusahaan kecil yang baru tumbuh karena perusahaan
tidak dapat mengikuti perubahan lingkungan. Sebagai contoh seperti Friendster yang
booming di tahun 2009.

Environmental decline or competition  terjadi ketika sumber daya yang tersedia
dari eksternal tidak dapat memenuhi kebutuhan dari perusahaan itu. Sebagai contoh
American Red Cross, dimana organisasi non profit ini menyalurkan dana yang didapat
dari orang berderma dan disalurkan untuk orang yang membutuhkan.Namun setelah
krisis ekonomi 2008, dimana orang yang menyumbang berkurang dan dana yang
dibutuhkan tetap bahkan meningkat.
A Model of Decline Stages
 Perusahaan menuju kepailitan. Ada lima tahapan menuju kebangkrutan dan pembubaran :

Blind stage  perusahaan tidak dapat mengidentifikasi masalah yang mereka miliki.
Perusahaan tidak menyadari sinyal yang bisa digunakan sebagai acuan, seperti terlalu
banyak karyawan sehingga terlihat terlalu gemuk dan tidak efisien, komunikasi yang
terlalu formal dan kaku, kurangnya inovasi karena perusahaan terlihat cenderung hanya
menginginkan efektivisasi, dan hubungan buruk dengan konsumen.
Cara mengatasinya adalah dengan mendapatkan informasi yang dibutuhkan pada waktu
yang
tepat
dan
melakukan
perubahan
secepatnya

Inactive stage  adanya penyangkalan dari top managers terhadap masalah yang
timbul. Top manager mengetahui masalah tapi tidak mengambil tindakan.
Cara mengatasinya seharusnya perusahaan lebih koperatif dengan cara melibatkan
karyawan dalam pengambilan keputusan dan melihat kepuasaan karyawan itu sendiri.

Faulty action stage  sinyal-sinyal kehancuran sudah tidak bisa ditutupi karena semua
stakeholder perusahaan sudah mengetahui penurunan. Mengurangi beban dengan
memecat karyawan dan menjual aset.
Cara untuk mengatasinya : tidak pecat tapi diberikan wejangan untuk meningkatkan
nilai dan keterikatan mereka dengan perusahaan.

Crisis stage  pemecatan dan persuasi yang dilakukan tidak berhasil dan malah
membuat
perusahaan
terlihat
chaos
yang
ditandai
dengan
meningkatnya
ketidakpercayaan dan kepanikan.
Cara atasi : reorganisasi, mengganti sebagian besar personil,perubahan struktur, tujuan,
strategi, dan kultur

Dissolution stage  kebangkrutan tidak dapat dihindari dan tidak ada cara untuk
mengatasinya. Sebaiknya tutup dan menganti bisnis inti mereka.
Downsizing Implementation
Melaksanakan downsizing yang benar seharusnya perusahaan menggunakan tiga tahap
berikut :

Communicate more,not less : perusahaan seharusnya mengomunikasikan lebih banyak
bukan ditutupi agar tidak membuat perusahaan terlihat lebih buruk dimata karyawan.
Sehingga perusahaan harus memberi tahu bagian dan divisi mana yang akan dikurangi
dan minimal diberi tahu beberapa bulan sebelum pemecatan.

Provide assistance to displaced workers : perusahaan harus memberi pelatihan dan
benefits yang sesuai dengan pengabdian dan konseling.

Help the survivors thrive : sesunguhnya yang mengalami masalah bukan hanya orang
yang dipecat, namun juga orang yang mampu bertahan. Sehingga perusahaan juga
seharusnya
melakukan
pendekatan
untuk
mereka
yang
mampu
bertahan.
Chapter 13 Workplace Technology and Design
Teknologi adalah segala proses kerja, teknik, mesin, ataupun metode yang digunakan oleh
sebuah perusahaan untuk mentransformasikan input yang dimiliki menjadi output.
Teknologi sendiri berdasarkan fungsinya dibedakan menjadi 2, yaitu :
1. Core Technology
 Teknologi yang digunakan dalam proses kerja yang terkait langsung dengan
misi/tujuan perusahaan tersebut.
Contoh : -Perusahaan mobil mempunyai Core Technology pada bagian
manufacturing
2. Non-Core Technology
 Teknologi yang penting namun tidak terkait langsung dengan misi/tujuan
perusahaan tersebut, hanya berfungsi sebagai pendukung aktivitas utama.
 Contoh : - Departemen R&D, HR, & Marketing pada perusahaan Manufaktur
Gambar diatas menjelaskan bagian Core Technology dan Non-Core Technology pada
perusahaan Manufaktur. Dalam pengolahan Raw Materials, Core Technology ada pada
bagian Core Work Processses, yaitu pada Materials Handling, Milling, Inspection, &
Assembly. Sedangkan Non-Core Technology yang mensupport aktivitas utama ada pada
departemen Human Resource, Accounting, R&D, dan Marketing.
Selain itu, ada 2 faktor tekanan yang bisa mempengaruhi bentuk struktur sebuah
organisasi yaitu :
Faktor tekanan eksternal  dari luar perusahaan yang mempengaruhi bagaimana
seharusnya desain struktur organisasi disesuaikan. Faktor itu adalah lingkungan dan strategi
serta goals dari perusahaan tersebut. Contohnya, perusahaan dengan strategi padat karya
tentunya akan membuat struktur organisasi lebih rigid dan terstandarisasi
Faktor internal  dari dalam perusahaan yang mempengaruhi bagaimana seharusnya desain
struktur sebuah organisasi disesuaikan. Faktor tersebut adalah Work Process, dimana
struktur perusahaan mampu didesain untuk mengakomodasi dan memfasilitasi operational
work process perusahaan
MANUFACTURING FIRM
Technical Complexity akan menggolongkan jenis perusahaan manufaktur berdasarkan
seberapa kompleks penggunaan mesin di dalam work process perusahaan. Tingkat technical
complexity tinggi berarti sebagian besar pekerjaan di perusahaan tersebut dilakukan oleh
mesin. Technical Complexity-nya rendah, manusia lebih memegang peran besar dalam
pekerjaan.
Grup 1 adalah perusahaan yang menghandle pesanan perorangan dan fokus pada pemenuhan
kebutuhan yang spesifik dari tiap konsumennya. Tingkat technical Complexity-nya rendah
karena mereka lebih fokus menggunakan keahlian
Grup 2 adalah perusahaan yang memproduksi barang missal, mereka melakukan proyeksi
permintaan untuk selanjutnya melakukan produksi dalam jangka waktu panjang. tingkat
technical Complexity-nya mulai tinggi dimana ada kolaborasi antara pekerja manusia dengan
mesin mulai kompleks
Grup 3 adalah perusahaan yang mempunyai proyeksi permintaan sangat terperediksi untuk
jangka waktu yang sangat panjang proses produksi dilakukan oleh mesin dan manusia hanya
bertugas
sebagai
pengawas
dan
operational.
CONTEMPORARY APPLICATIONS
 transformasi besar pada teknologi. Terdapat 2 jenis Contemporary Applications yang
paling signifikan mempengaruhi teknologi manufaktur, yaitu :
1. Digital Factory
 pemanfaatan dan penggunaan tekonologi manufaktur seperti robot, RFID, Wireless
Technology, computer, design software, dan sebagainya untuk melakukan koordinasi
menggunakan satu sistem computer. 3 subkomponen FMS :
a. Computer Aided Design (CAD)
 Berfungsi membantu membuat desain, membuat desain lebih spesifik, dsb.
b. Computer-aided Manufacturing (CAM)
 Berfungsi mengontrol mesin dalam produksi, material handling, dsb.
c. Integrated Information Network
 Menghubungkan semua aspek di dalam pabrik untuk mendukung kegiatan
produksi baik dari Core Departement dan Non-Core Departement.
2. Lean Manufacturing
•
Lean manufacturing menggunakan pekerja yang sangat terlatih di setiap tahap proses
produksi. Fokus pada People, sehingga membutuhkan perubahan pada sistem
organisasi seperti decision-making process & management process.
Performance and Structural Implications
Jika dilihat dari dua dimensi (product flexibility dan batch size), maka akan ada lima tipe
manufaktur.
1. Small batch
Product flexibility tinggi dan dan custom orders menyebabkan produksi hanya bisa
dilakukan dalam batch yang kecil karena ada “craftmanship” di dalamnya
2. Mass Production
Produksi massal dapat menghasilkan batch yang lebih besar, namun product
flexibility rendah karena produksi per batch dilakukan serentak dalam proses yang
sama
3. Continuous Process
Produksi ini menghasilkan satu standar produk yang dapat dibuat dalam kuantitas
yang tak terbatas
4. Flexible Manufacturing
Sistem ini membuat alat yang dapat memproduksi dalam jumlah yang lebih banyak
dan product flexibility yang lebih tinggi
5. Mass Customization
Untuk memproduksi barang dengan batch yang lebih besar dari flexible
manufacturing dan produk terspesifikasi sesuai keinginan customer, maka dinamakan
mass customization. Biasanya disebut juga dengan computer-aided craftmanship.
CORE ORGANIZATION SERVICE TECHNOLOGY
Service Firms
Perbedaan yang sangat terlihat dari service technology bahwa produk yang dihasilkan
merupakan intangible output. Jasa merupakan sesuatu yang abstrak dan seringnya terdiri dari
ide dan pengetahuan daripada berbentuk fisik. Interaksi antara produksi dan konsumsi pada
jasa benar-benar terjadi pada waktu yang sama.
Seperti yang sudah disebutkan di atas, interaksi antara pegawai dan customer pada
jasa cenderung tinggi dibandingkan manufaktur. Sehingga human element (pegawai) menjadi
bagian yang penting dalam perusahaan jasa. Pengukuran kualitas output yang berbentuk jasa
juga tidak mudah karena bersifat relatif dan tidak berbentuk angka. Namun, untuk menjaga
kualitas output yang diberikan, karakteristik rapid response time harus diperhatikan.
Yang terakhir, site location sangat penting bagi perusahaan jasa dibandingkan dengan
manufaktur. Karena jasa sebisa mungkin mendekati lokasi konsumen yang membutuhkan dan
tersebar di berbagai titik.
New Directions in Services
Perusahaan jasa cenderung menawarkan customized output, yakni menawarkan output yang
secara spesifik diinginkan oleh customer.
Designing the Service Organization
Fitur dari teknologi jasa berpengaruh terhadap struktur organisasi dan sistem kontrol, artinya
ada kebutuhan akan pegawai dengan technical core skill yang bisa berada dekat dengan
customer.
Structural Characteristic
1. Separate boundary roles
2. Geographical dispersion
3. Decision making
4. Formalization
Human Resource
1. Employee skill level
2. Skill emphasis
Service
Few
Much
Decentralized
Lower
Product
Many
Little
Centralized
Higher
Higher
Interpersonal
Lower
Technical
NON-CORE DEPARTMENTAL TECHNOLOGY
Bagian ini menganalisis hubungan antara teknologi departemen dan struktur departemen.
Perrow menjelaskan dua dimensi dari aktivitas departemen yang berhubungan dengan
struktur dan proses organisasi.
Variety
Yang pertama adalah task variety, yaitu frekuensi dari kejadian tak terduga pada suatu proses
pekerjaan. Ketika pegawai tidak selalu mengerjakan pekerjaannya dengan proses yang sama,
artinya task variety dinilai tinggi.
Analyzability
Yang kedua adalah task analyzability, yaitu apakah proses pekerjaan tersebut bisa diuraikan
dengan jelas. Ada pekerjaan yang prosesnya terstruktur dan dijelaskan dalam Standard of
Procedure.
Framework
Berdasarkan dua dimensi tersebut, terciptalah framework yang terdiri dari empat kategori
teknologi, yaitu
a. Routine technologies
Kategori ini memiliki karatkestik task variety yang rendah dan penggunaan objective
kerja serta prosedur berbasis komputer (high task analyzability). Jenis pekerjaan yang
dilakukan dengan teknologi ini cenderung dilaksanakan dengan formalisasi dan
standarisasi yang tinggi.
b. Craft technologies
Kategori ini memiliki karakteristik berupa aktivitas pekerjaan yang terlihat stabil
namun prosesnya sulit untuk dianalisis atau diuraikan. Pekerjaan di dalamnya
menyertakan training dan pengalaman karena pekerja menghadapi masalah-masalah
yang tak terduga dalam prosesnya.
c. Engineering technologies
Kategori ini memiliki karakteristik berupa task variety yang tinggi, namun
penyelesaian task tersbeut bisa diselesaikan dengan formula atau cara yang sudah ada.
d. Nonroutine technologies
Kategori ini memilki karakteristik berupa task variety yang tinggi dan task
analyzability yang tinggi juga.
Routine versus Nonroutine
Jika diringkas menjadi satu dimensi, maka pengelompokkannya hanya menjadi dua.
Yaitu Routine ketika task variety rendah dan task analyzability tinggi, dan nonroutine ketika
task variety tinggi dan task analyzability rendah.
DEPARTMENT DESIGN
Setelah bentuk teknologi departemen sudah diidentifikasi, maka kita dapat menentukan
desain struktur organisasi nya. Teknologi departemen dapat diidentifikasi dengan melihat
beberapa karakteristik dari suatu departemen, seperti formalisasi, sentralisasi, kualifikasi
pekerja, rentang kendali, dan bentuk komunikasi & koordinasi yang digunakan.
a. Formalization  untuk melihat sampai tingkat manakah pekerjaan-pekerjaan dalam
organisasi
itu dilakukan.
-Teknologi rutin dikarakteristikkan dengan adanya standarisasi, yaitu isi pekerjaan
itu telah diprogram secara spesifik, yang meliputi standarisasi tanggung jawab,
standarisasi kualifikasi, standarisasi saluran komunikasi dan standarisasi peraturan
kerja. Otoritas kerja juga didefinisikan secara jelas. Selain itu, pada teknologi rutin
terdapat pembagian pekerja kedalam tugas-tugas yang spesifik yang telah diatur oleh
peraturan formal dan prosedur yang berlaku.
-Sedangkan untuk teknologi non rutin, struktur organisasinya kurang formal dan
kurang terstandarisasi.
b. Desentralisasi  keleluasaan keputusan dialihkan ke bawah ke karyawan tingkat lebih
rendah.
-Pada teknologi rutin, semua keputusan mengenai aktivitas organisasi berada pada
tingkatan manajemen atau tersentralisasi dimana pengambilan keputusan dipusatkan
pada titik tunggal dalam organisasi.
-Pada teknologi engineering, para pekerja mempunyai wewenang untuk mengambil
keputusan untuk pencapaian keberhasilan tugas nya karena mereka telah mendapatkan
pelatihan-pelatihan teknis, sehingga mereka cenderung lebih mengetahui solusi dari
masalah yang terjadi.
-Pada teknologi non rutin, pengambilan keputusan biasanya terdesentralisasi, begitu
pula pada teknologi craft. Desentralisasi terjadi karena kontrol pada pekerjaan dibuat
sedemikian rupa dimana prekerja dapat bekerja secara independen tapi dekat dengan
klien yang dilayaninya.
Selain itu tipikal pekerjaan ini terlalu kompleks untuk
diawasi oleh manajer sehingga terjadi desentralisasi.
c. Kualifikasi pekerja  seberapa besar pendidikan para pekerja, pengalaman kerjanya,
pelatihan yang didapatkannya, sehingga ia dapat mengerjakan tugas-tugas dengan baik dan
benar.
-
Pekerja pada teknologi rutin biasanya tidak harus memiliki pendidikan yang tinggi
dan pengalaman kerja karena pekerjaannya sederhana dan berulang sehingga hanya
membutuhkan keahlian dan pelatihan yang minimal.
-
Pada teknologi non rutin, yang mempunyai unit kerja dan variasi tugas yang lebih
banyak, pekerjanya harus mempunyai tingkat keahlian yang tinggi dan diperlukan
adanya pelatihan formal.
-
Pelatihan untuk teknologi craft, yang mempunyai analyzability rendah, biasanya
melalui pengalaman kerja.
-
Sedangkan pada teknologi non rutin memerlukan baik pendidikan yang tinggi
maupun pengalaman kerja.
d. Rentang kendali  jumlah bawahan yang dapat diarahkan secara efisien dan efektif
oleh seorang manajer, rentang kendali biasanya dipengaruhi oleh departmental teknologi.
Semakin kompleks dan semakin tugas-tugas itu tidak rutin, maka peran manajer semakin
diperlukan, sehingga rentang kendali dari manajer semakin sempit.
e. Komunikasi dan Koordinasi  msemakin besar variasi tugas, komunikasi dan
koordinasi yang diperlukan semakin besar. Pada unit kerja yang tidak rutin, arah
komunikasi nya adalah horizontal, sedangkan pada unit kerja yang rutin, arah
komunikasinya adalah vertikal. Bentuk komunikasi berbeda-beda tergantung dari
besarnya variasi dalam tugas dan analyzability nya. Ketika tugas itu mempunyai
analyzability yang tinggi, bentuk komunikasinya adalah tertulis, sedangkan untuk tugas
yang analyzability nya rendah, komunikasinya adalah melalui tatap muka, telepon,
maupun pertemuan.
Secara keseluruhan, struktur organisasi dibagi menjadi dua, yaitu organik dan mekanistik.
- Teknologi rutin diasosiasikan dengan struktur organisasi yang mekanistik, dengan tugastugas yang formal, mempunyai analyzablility yang tinggi, dan variasi tugas rendah.
- Teknologi non rutin diasosiasikan dengan struktur organisasi yang organik, dengan
analyzability rendah, variasi tugas yang tinggi, sehingga analisis masalah memerlukan usaha
yang besar.
- Sedangkan untuk Teknologi craft dan Teknologi engineering, mereka berada diantara
organik dan mekanistik.
WORKFLOW INTERDEPENDENCE AMONG DEPARTMENTS
Interdependence adalah seberapa besar suatu departemen memiliki ketergantungan terhadap
sumber daya dari departemen lain untuk menyelesaikan tugas-tugasnya.
-
Interdependence
yang
rendah
artinya
bahwa
departemen
tersebut
mampu
mengerjakan tugas-tugas nya sendiri tanpa memerlukan interaksi, ataupun pertukaran
sumber daya dengan departemen lain.
-
Interdependence yang tinggi artinya bahwa departemen tersebut harus melakukan
pertukaran sumber daya denagn departemen lainnya.
Jenis interdependence
1. Pooled
-
tingkat interdependence terendah yang dapat dimiliki suatu departemen atau bagian
organisasi.
-
Masing-masing bagian bekerja secara independen sehingga antar departemen perlu
adanya standarisasi, agar hasil dan produktivitas diukur dan dibandingkan.
-
mediating technology  menghubungkan organisasi (mediator) dengan klien dari
lingkungan, Misalnya, bursa saham.
-
Koordinasi day-to day antar unit diperlukan meskipun sedikit.
2. Sequential
-
Tingkatan interdependence yang lebih tinggi dari pooled, dimana output untuk suatu
departemen menjadi input untuk departemen selanjutnya.
-
Departemen yang awal harus melakukan proses dengan benar agar departemen
selanjutnya dapat memproses dengan benar pula.
-
Long-linked technology, dimana terdapat suatu tahapan proses produksi yang
berurutan dalam organisasi karena output suatu departemen akan menjadi input bagi
departemen selanjutnya berturut-turut seperti itu hingga pada akhirnya output tersebut
sampai pada klien.
3. Reciprocal
-
Tingkatan interdependence yang paling tinggi
-
Output dari satu departemen menjadi input untuk departemen selanjutnya, dan
dikembalikan menjadi input pada departemen pertama
-
Perlu perencanaan, meskipun rencana bukanlah satu-satunya kunci keberhasilan.
-
Perlu koordinasi yang ketat dan intens antar dpartemen.
-
Intensive technology, dimana beberapa pelayanan khusus digabungkan untuk klien.
IMPACT OF THE TECHNOLOGY ON JOB DESIGN
Implikasi struktural
Berdasarkan berbagai pengalaman interdependence dan struktur dapat didesain untuk
memenuhi kebutuhan organisasi. Pada perusahaan manufaktur, pengembangan produk baru
akan memakai bentuk kebergantungan reciprocal antar departemen desain, engineering,
purchasing,
menufacturing dan
penjualan.
Ketika produk
didesain
maka bentuk
kebergantungan yang dipakai ialah sequential, dengan aliran arah barang dari satu
departemen ke yang lain seperti pembelian ke penyimpanan ke production control ke
manufacturing dan assembly. Ketika perusahaan hendak memesan dan mengantar produk
maka kebergantungan yang dipakai ialah pooled interdependence dimana gudang akan
bekerja
secara
mandiri.
JOB DESIGN
 job rotation, yaitu dimana karyawan akan dipindah-pindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain.
 job simplification, yang artinya mengurangi kesulitan kerja oleh manusia. Pengggunaan teknologi tinggi
juga akan menyebabkan
 job enrichment, yang artinya pekerjaan itun menimbulkan tangggung jawab yang besar dan kesempatan
yang besar dalam mengembangkan produk.
 job enlargement, dimana terjadi ekspansi dari berbagai pekerjaan yang ajkan ditangani oleh seorang
karywan yaitu penambahan variasi tugas.
SOCIOTECHNICAL SYSTEM
Pendekatan sociotechnical system menyatakan bahwa interaksi antara technical dan human needs pada job design
yang efektif adalah dengan cara mengkombinasikan kebutuhan masyarakat dengan kebutuhan organisasi untuk
menciptakan technical efficiency.
Tiga komponen utama dari Sociotechnical Model, yaitu :
-
Social system adalah seluruh elemen manusia – seperti perilaku individu dan tim, budaya organisasi,
manajemen, dan tingkat keterbukaan komunikasi yang akan mempengaruhi kinerja dari pekerjaan.
-
Technical system menunjuk
pada jenis
dari
teknologi
produksi,
tingkat interdependence,
kompleksitas dari tugas-tugas, dll.
-
Design for Joint Optimization, Tujuan dari sociotechnical system adalah untuk mendesain
organisasi untuk joint optimization, yaitu organisasi hanya akan menghasilkan fungsi terbaik jika social
system dan technical system didesain untuk memenuhi kebutuhan dari keduanya.
Download