BAB 1 - Tigaraksa Satria

BAB 1
TIGARAKSA SATRIA (TRS)
Dasar Jati Diri Tigaraksa Satria
Visi TigaraksaSatria (TRS) “To Succeed and Excel as a Market-Driven Sales &
Distribution Organization” menjadi arah dan pegangan bagi basic beliefs atau core
values atau jati diri perusahaan. Basic beliefs inimerupakan suatu perangkat norma dasar
yang menentukan semua aktivitas perusahaan dengan dunia luar, khususnya dengan para
stakeholders. Untuk mencapai keberhasilan dan guna membangun reputasi perusahaan,
penting sekali bahwa perilaku para anggotanya sesuai dengan prinsip walk the talk, atau
dengan kata lain perbuatannya haruslah sesuai dengan jati diri perusahaan itu sendiri,
sebab bila tidak demikian, tidak ada yang percaya pada TRS.
Didalam Visi TRS ada tiga kata kunci, yaitu:
1. Market-driven menyatakan bahwa arah perusahaan berkiblat kepada market-nya
dalam arti perusahaan harus menciptakan value bagi stakeholder customer.
2. Succeed : successful dalam arti keberhasilan dalam mencapai semua target
objektif perusahaan dan setiap bagian yang terdapat didalamnya.
3. Excel : excellent didalam melakukan aktivitas, selain harus sesuai norma dasar,
juga harus sempurna, tidak ada cacat atau poor quality yang bermutu rendah.
Di TRS jatidiri atau reason for being atau perangkat norma dasar ini dituangkan dalam
suatu Misi perusahaan sebagai berikut:
Tugas utama kami adalah menciptakan value bagi para customer kami yaitu para
prinsipal pengguna jasa yang kami berikan dan konsumen dari produk yang kami
distribusikan. Kami akan selalu berupaya mengetahui kebutuhan & keinginan mereka
agar kami bisa memenuhinya dan memberikan kepuasan kepada mereka, sesuai dengan
atau bahkan melebihi ekspektasi mereka. Kebutuhan & keinginan customers kami dan
juga customers dari customers kami merupakan acuan bagi kualitas proses yang akan
kami jalankan.
Kami akan membina dan mengembangkan hubungan yang sangat baik dan bernilaitambah dengan para trade channels, dengan siapa kami bahu membahu agar para
konsumen bisa mendapatkan kebutuhannya dimanapun mereka berada. Para trade
channels kami harus mendapatkan pelayanan yang prima agar dapat memberikan
kontribusi positif pada pertumbuhan penjualan produk-produk yang kami distribusikan.
Semua karyawan dan Direksi harus memiliki kinerja yang tinggi karena kinerja mereka
akan menentukan kinerja perusahaan. Kinerja individu akan diukur secara periodik, dan
kami akan memberikan perhatian penuh pada setiap upaya untuk meningkatkan kinerja,
kompetensi dan motivasi para karyawan dan Direksi.
11
Kami membangun hubungan baik dengan rekanan dan mitra bisnis lainnya dalam
bentuk kerjasama yang saling menguntungkan. Ini bisa terwujud jika hubungan tersebut
bersifat jangka panjang dan dilandasi dengan tingkat kepercayaan yang tinggi.
Sebagai warga negara yang baik, maka kami juga akan menaati hukum, menjalankan
good corporate governance, dan membayar pajak kepada pemerintah sesuai dengan
ketentuan yang berlaku.
Para investor (institusi keuangan) yang telah mempercayakan dananya untuk kami
gunakan sebagai modal usaha, layak mendapatkan prioritas dan perhatian kami dalam
berhubungan. Kerjasama dilakukan berdasarkan prinsip kehati-hatian, dengan kondisi &
persyaratan yang paling kompetitif dan menguntungkan kedua-belah pihak.
Pada akhirnya, usaha yang kami jalankan haruslah menghasilkan keuntungan agar
kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan dapat terus dipertahankan.
Keuntungan yang dihasilkan diharapkan memberi dampak positif terhadap kenaikan
nilai saham dan jumlah dividen yang dibayarkan kepada para pemegang saham kami.
Stakeholder TRS
Pemilihan stakeholder dapat dilakukan berdasarkan pendekatan ’shareholders wealth’
atau ’stakeholders value’. Dalam bukunya ”Arsitektur Sebuah Model Manajemen”,
Robert Widjaja mengatakan bahwa dalam pandangan penganut aliran shareholders
wealth tujuan dan tanggung jawab perusahaan adalah maximizing profits
(memaksimalkan keuntungan). Suatu pasar yang bebas, transparan dan efisien – dengan
diarahkan oleh invisible hand – akan secara otomatis membawa kemakmuran maksimum,
dan oleh karena itu juga secara maksimum memenuhi kepentingan pihak-pihak lain, yaitu
para stakeholder seperti karyawan dan supplier.
Sebaliknya, penganut aliran stakeholders value menyatakan keyakinan bahwa dengan
menciptakan produk yang bagus dan memberi pelayanan terbaik kepada para pelanggan,
pelanggan akan membeli produk kita. Dengan menghargai para karyawan dan memberi
mereka gaji yang sepadan, mereka akan puas dan bekerja dengan baik. Dengan
menghargai dan memberi tanggung jawab kepada para pemimpin perusahaan, mereka
akan berusaha mengelola perusahaan sebaik mungkin. Dengan menjadi warga
masyarakat yang bertanggung jawab secara sosial dalam segala bidang yang dibutuhkan,
akan dihasilkan penghargaan terhadap kita. Dan, kalau semua ini telah kita lakukan
dengan baik, perusahaan pasti akan menghasilkan profits yang merupakan hak para
pemegang saham, karyawan dan Direksi. Ini semua dilakukan dengan mengelola
stakeholder dengan baik dan bukan dengan 'invisible hand' dari aliran neo-liberal.
Untuk menentukan siapa saja stakeholder perusahaan, perlu diperhatikan bahwa
pimpinan perusahaan harus secara menyeluruh mempertimbangkan kelompok orang,
organisasi, dan institusi yang penting untuk keberhasilan sehingga akan termasuk dalam
tujuan penciptaan nilai. Dalam memilih stakeholder, TRS lebih mendasarkan diri pada
pendekatan strategic stakeholder value (pentingnya stakeholder secara strategis),
22
dibandingkan berdasarkan pendekatan ethically critical stakeholder value (pentingnya
pendapat etis stakeholder).
Berikut adalah stakeholders strategis TRS dan output yang diharapkan oleh mereka
1. Principal: pertumbuhan penjualan dan penyebaran produk yang dipercayakan
distribusinya kepada TRS
2. Pelanggan (Outlet dan Konsumen): ketersediaan produk dalam jumlah, varian,
waktu, tempat dan kualitas yang sesuai
3. Karyawan: rewards finansial dan non-finansial
4. Direksi dan Komisaris: rewards finansial dan non-finansial
5. Pemerintah: pajak dan kepatuhan terhadap regulasi
6. Rekanan: kesempatan kerja sama bisnis yang saling menguntungkan
7. Investor (Institusi Keuangan): kompensasi biaya modal yang diberikan
8. Pemegang Saham: dividen dan capital gain
Sekilas Tentang Usaha TRS
PT Tigaraksa Satria (TRS) mulai beroperasi pada awal Januari 1988 sebagai wujud dari
pengkonsolidasian bidang usaha distribusi dan pemasaran yang sebelumnya dilakukan
langsung oleh induk perusahaan yaitu PT Tigaraksa. Pemisahan ini memberi peluang dan
ruang gerak yang lebih luas bagi TRS, yang telah berdiri sendiri, untuk mengembangkan
usahanya seiring dengan pesatnya pertumbuhan pasar consumer products (barang-barang
konsumsi) di Indonesia. TRS telah mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan
Bursa Efek Surabaya sejak bulan April 1990.
Pada saat ini TRS telah menjadi perusahaan distribusi independen yang terbesar di
Indonesia dengan omzet penjualan sebesar hampir Rp 5 triliun di tahun 2009 dan
diperkirakan akan mendekati Rp 6 triliun di akhir tahun 2010.
Disamping bergerak dibidang usaha penjualan & distribusi barang-barang konsumsi
melalui cabang-cabangnya yang tersebar diseluruh Indonesia, TRS juga menangani
pemasaran langsung buku-buku pendidikan anak melalui unit usaha Educational Products
Division, pelayanan jasa manufaktur susu bubuk melalui pabriknya di Sleman, serta
bidang usaha produksi, pemasaran & pendistribusian kompor gas berikut layanan isi
ulang gas LPG melalui anak perusahaannya PT Blue Gas Indonesia.
Khusus untuk buku studi kasus ini, yang akan dijadikan obyek bahasan hanyalah bidang
usaha penjualan & distribusi barang-barang konsumsi (FMCG Sales & Distribution).
Kompleksitas Usaha TRS
Selain kompleksitas yang ada disemua usaha (lihat buku ”Arsitektur Sebuah Model
Manajemen” hal 31-36), TRS mempunyai kompleksitas khas yang penjelasannya adalah
sebagai berikut:
33
Berdasarkan suatu sales & distribution agreement antara TRS dengan para principal-nya,
TRS bertindak sebagai semacam agen untuk para supplier (principals) dari produk yang
menjadi dagangannya (FMCG). Karena TRS membeli produknya dari principals dan
menjualnya ke outlets seperti: Hypermarkets, Supermarkets, Mini markets dan outlets
lainnya, kelihatannya seolah-olah outlets ini yang menjadi customers dari TRS. Tetapi
kalau kita perhatikan secara lebih mendalam kenyataannya tidak demikian, karena
sebetulnya TRS menjual produk principal atas nama (on behalf of) para principal-nya
dan untuk jasanya ini TRS mendapatkan distribution margin. Dengan kata lain kegiatan
selling dan distributing produk principals ke outlets merupakan jasa yang ditawarkan
TRS kepada principals, sehingga sebetulnya principals yang menjadi customers dari TRS
dan bukan outlets.
Walaupun pembuatan faktur, penagihan dan penerimaan pembayarannya dilakukan oleh
TRS, tetap saja principals yang menjadi customers karena peran tersebut pun dilakukan
on behalf sehingga merupakan bagian dari jasa yang diberikan oleh TRS. Namun
demikian, pelayanan prima kepada outlets sangat penting bagi TRS karena tingkat service
level yang diberikan kepada outlets dan penyebaran produk (spreading) ke semua
channel yang ditargetkan oleh principals menjadi ukuran keberhasilan (KPI) pelayanan
jasa selling & distributing TRS kepada principals. Disamping itu interaksi langsung
dengan konsumen melalui program-program Trade Marketing yang dijalankan oleh TRS
merupakan manifestasi atau bentuk layanan yang diberikan kepada principals untuk
menumbuhkan minat beli konsumen.
Environmental Spheres Yang Mempengaruhi TRS
Sebagai bagian dari komunitas bisnis, TRS maupun para stakeholders nya tidak terlepas
dari 4 (empat) elemen Environmental Spheres yang berpengaruh terhadap aktivitas
usahanya. Adapun elemen-elemen tersebut terdiri dari: nature (alam), society
(masyarakat), technology (teknologi) dan economy (ekonomi). Disini kami hanya akan
mengutarakan bagian dari elemen-elemen environmental spheres yang paling srategis
atau sangat berpengaruh terhadap bisnis TRS.
a. Nature (alam)
Kondisi geografis Indonesia sebagai Negara kepulauan yang terbentang dari
Sabang sampai Merauke, merupakan tantangan tersendiri bagi mereka yang
terlibat dalam proses penjualan dan pendistribusian produk mulai dari pabrik
sampai ke tangan konsumen. Sebagai perusahaan penjualan dan distribusi, TRS
harus mampu menentukan kombinasi transportasi yang paling efektif dan efisien
dalam menghantarkan produk dari pabrik sampai ke tangan konsumen dengan
waktu, jumlah dan jenis produk yang tepat.
b. Society (masyarakat)
Sebagai perusahaan penjualan dan distribusi barang-barang konsumsi, TRS juga
sangat berkepentingan terhadap tren yang terdapat pada aspek-aspek masyarakat
yang dapat mempengaruhi kegiatan usahanya. Aspek-aspek tersebut dapat berupa:
44
tingkat kelahiran, distribusi pendapatan, tingkat pendidikan, dan perubahan
perilaku & pola belanja masyarakat. Dengan mengetahui aspek-aspek tersebut
maka TRS dapat memformulasikan strategy dengan tepat produk apa yang cocok
didistribusikan pada kelompok masyarakat disetiap area dan channel distribusi
yang berbeda-beda.
c. Technology (teknologi)
Kemajuan teknologi mendorong terciptanya peningkatan efektivitas serta efisiensi
diberbagai bidang termasuk bidang usaha yang digeluti oleh TRS. Kebutuhan
akan teknologi informasi dirasakan sangat penting bagi bisnis TRS untuk
pengambilan keputusan yang cepat dan tepat. Untuk mengubah data menjadi
informasi diperlukan keterlibatan teknologi. Tanpa bantuan teknologi, mengubah
data menjadi informasi merupakan pekerjaan yang menyita banyak sekali waktu
dan tenaga. Menyadari betapa pentingnya teknologi informasi, TRS telah
mengembangkan sistem dan teknologi informasi yang terintegrasi guna
mendukung semua proses bisnis perusahaan, Sistem yang terintegrasi ini
memungkinkan TRS melayani kebutuhan customer dengan cepat, akurat dan
efisien. Penggunaan informasi terolah yang dihasilkan dari sistem & teknologi
informasi ini memungkinkan manajemen TRS membuat perencanaan yang akurat
dan mengambil keputusan yang tepat dalam menjalankan aktivitas bisnisnya.
Disamping itu sistem & teknologi informasi yang digunakan juga telah mampu
mengoptimalkan dan meningkatkan efisiensi dalam aktivitas operasional TRS
secara keseluruhan. Sistem teknologi informasi yang handal merupakan
akselerator bagi kemajuan bisnis TRS.
d. Economy (ekonomi)
Elemen ini dapat berupa: tingkat inflasi, ketersediaan modal dan tingkat bunga,
nilai tukar, makro ekonomi. Elemen ekonomi mempunyai dampak langsung
terhadap seluruh aspek kehidupan, termasuk aktivitas usaha TRS. Dalam hal ini
TRS harus sanggup mengantisipasi serta mengelola dengan baik segala perubahan
yang terjadi pada elemen ekonomi, sehingga dapat mempersiapkan alternatifalternatif tindakan yang diperlukan seperti dalam krisis ekonomi yang terjadi di
tahun 1998 dan 2008 lalu. Dampak dari krisis ekonomi dapat berupa berupa
pengetatan kredit perbankan, tingginya tingkat bunga dan makin terbatasnya
fasilitas kredit yang tersedia. Sebagai perusahaan penjualan dan distribusi, TRS
memerlukan kecukupan modal kerja untuk membiayai usahanya secara
berkesinambungan. Dengan sumber dana yang terbatas dan terus meningkatnya
suku bunga, TRS dituntut untuk memberi prioritas utama terhadap pengelolaan
modal kerja yang lebih baik dan mengoptimalkan penggunaan asset yang
dimilikinya. Tekanan berupa penurunan margin distribusi diatasi dengan cara
melakukan perbaikan terus menerus terhadap efektivitas dan efisiensi di bidang
operasional. Hal-hal tersebut telah berhasil membuat TRS melewati krisis
ekonomi dengan baik.
Kemampuan menyikapinya dan ber-interaksi dengan ke-4 elemen Environmental Spheres
diatas secara tepat diharapkan akan membawa dampak positif terhadap kepentingan para
55
stakeholders TRS (principal, trade channels, konsumen, karyawan, direksi & komisaris,
pemerintah, rekanan, investor dan pemegang saham).
Operational Beliefs
Jim Collins dan Jerry I. Porras, pengarang buku terkenal Build to Last, menyatakan
bahwa sekalipun core ideology – istilah mereka untuk basic beliefs – merupakan hal yang
sangat penting, namun core ideology saja tidak membentuk perusahaan menjadi visioner.
Masih diperlukan lebih banyak syarat lagi, antara lain bahwa perusahaan harus terusmenerus melaksanakan perubahan.
Jadi, core ideology harus dipertahankan, tetapi manifestasinya bisa diubah. Core ideology
harus bersatu dengan drive for progress (keinginan untuk maju) – istilah Collins dan
Porras untuk operational beliefs –. Walapun keadaan perusahaan sekarang sudah sangat
baik, tetap harus dibina keinginan untuk lebih baik dan lebih maju. Jika tidak, dalam
waktu singkat akan ada perusahaan lain yang menyusul.
Operational beliefs meliputi faktor-faktor yang ada di semua perusahaan, seperti Strategi,
Struktur dan Corporate Culture sebagai faktor dasar, dan micro politics dan routinization
sebagai faktor sampingan. Adanya perbedaan operational beliefs di antara perusahaan
disebabkan oleh tujuan perusahaan yang berbeda-beda, sehingga strategi, struktur dan
budaya setiap perusahaan pun berbeda.
Operational beliefs disusun dalam suatu framework yang holistis dan terintegrasi secara
vertikal dan horizontal. Semua faktor – dasar dan sampingan – diintegrasikan secara
vertikal kedalam semua proses perusahaan, sedangkan proses-proses tersebut ter-integrasi
dan berjalan secara horizontal untuk menciptakan nilai bagi stakeholders atau customers.
1. Strategi
Kaplan dan Norton mendefinisikan strategi sebagai suatu alat untuk menerjemahkan visi
ke dalam langkah nyata (aksi).
Content issues of a strategy (pokok-pokok isi strategi) meliputi: Stakeholders, Value
Proposition dan Core Competence. Karena tujuan perusahaan adalah creating value for
stakeholders, maka manajemen harus mendesain strategi untuk setiap stakeholders.
Untuk itu perlu diketahui siapa saja Stakehoders yang dituju, kebutuhan dan permintaan
serta cara-cara berkomunkasi dengan mereka. Setelah semua diketahui, perusahaan harus
menentukan dengan jelas Value Proposition yang akan ditawarkan kepada stakeholders
tersebut, termasuk didalamnya products/services attribute, relationships dan image;
Kemudian Core Competence apa yang dibutuhkan untuk bisa men-deliver value
proposition yang dijanjikan kepada stakeholders.
Value Proposition yang akan di-deliver dan Core Competence yang diperlukan untuk
men-deliver value kepada masing-masing stakeholders dapat berbeda-beda. Didalam
uraian berikutnya mengenai Value Proposition akan dipakai contoh Principals sebagai
66
stakeholders. Untuk itu perlu ditentukan dulu kebutuhan dan permintaan maupun cara
berkomunikasi dari Principals yang harus dipenuhi oleh TRS.
Kebutuhan dan permintaan Principals secara umum dapat diilustrasikan sbb:






Pencapaian target penjualan yang telah disepakati bersama
Pencapaian target distribusi/penyebaran berupa jumlah outlets yang di-cover.
Peningkatan service level kepada main outlets
Menjaga kecukupan minimum stock level yang disyaratkan
Frekuensi transaksi outlet
Tingkat retur barang yang terkendali
Value Proposition
Setelah kebutuhan dan permintaan Principal diketahui, maka langkah berikutnya adalah
menentukan Value Proposition yang akan diberikan kepada Principal yang bersangkutan.
Value proposition merupakan kombinasi dari product/service attributes, relationship dan
image.
Berikut adalah value proposition yang ditawarkan oleh TRS kepada Principals:
1. Service attributes:
Berupa competitive price, superior quality, availability, speedy and timely.
Bagi TRS harga, yang dimanifestasikan dalam bentuk distribution margin,
merupakan sesuatu yang relatif. Ada principal yang mau membayar mahal untuk
layanan yang premium, namun ada pula principal yang sangat concern dengan
harga yang ditawarkan. Menyadari hal ini maka dalam menentukan pricing policy
untuk distribution margin, TRS akan menyesuaikan (customised) dengan
kebutuhan dan permintaan principals.
TRS menyadari bahwa principal akan puas dan bisa dipertahankan hanya jika
TRS bisa memberikan layanan yang berkualitas. Perbaikan dilakukan secara
terus-menerus untuk mengantisipasi ekspektasi principal yang makin meningkat
dan bervariasi. Sebagai perusahaan sales & distribution, availability dari produk
yang didistribusikan merupakan salah satu ukuran keberhasilan proses yang
dijalankan. Setiap order akan dipenuhi oleh TRS secara cepat dan tepat waktu.
Dengan demikian dapat diharapakan bahwa kebutuhan dan permintaan principals
dapat dipenuhi dengan baik dan bahkan melebihi ekpektasi mereka.
2. Relationship:
Berupa pemberian service dan semangat partnership yang baik dengan para
principal, dan juga para trade channels dan konsumen. Hubungan baik dengan
principals dan trade channels merupakan kompetensi yang wajib dimiliki oleh
perusahaan yang bergerak di bidang sales & distribution, termasuk TRS. Untuk
bisa menjalin hubungan baik dengan para prinsipal dan trade channels maka TRS
harus mengenal dan memahami ekspektasi mereka, men-deliver output sesuai
dengan ekspektasi tersebut, dan responsif dalam menangani keluhan mereka.
3. Image :
77
Berupa reputasi TRS sebagai perusahaan sales & distribution yang memberikan
pelayanan integrated and customised services sesuai dengan kebutuhan kepada
para principal, men-deliver produk-produk yang berkualitas baik disertai dengan
service level yang tinggi kepada para trade channels dan konsumen. Hal ini
merupakan buah dari praktek, pengalaman dan pembuktian keberhasilan dalam
kurun waktu yang cukup panjang.
Core Competence
Value Proposition merupakan cerminan dari Core Competence yang dimiliki oleh suatu
organisasi. Menurut Hamel dan Prahalad, kompetensi inti (core competence) adalah
kapabilitas yang unik dan sulit di-imitasi, serta yang kritikal bagi perusahaan untuk
mencapai keunggulan bersaing. Tanpa kompetensi inti maka akan sulit bagi organisasi
untuk merebut pangsa pasar. Berikut adalah kompetensi inti TRS:
1. Know Your Customer
Kemampuan untuk mengenal customer dan kebutuhannya, serta berkomitmen
untuk menghasilkan produk dan pelayanan yang berkualitas guna memenuhi
kebutuhan customer tersebut.
2. Relationship Management
Kemampuan untuk membangun kredibilitas diri melalui penumbuhan empati,
kesediaan untuk memberi dan menerima umpan balik, keterbukaan dalam
berkomunikasi, serta membina hubungan baik dengan para customer dan para
mitra bisnis lainnya.
3. Innovation
Kemampuan dalam berpikir kreatif yang mampu menghasilkan ide-ide baru untuk
menghasilkan output atau solusi baru yang lebih bermanfaat bagi customer.
4. Supply Chain Management
Kemampuan untuk merencanakan, mengorganisasikan, menganalisa, dan
mengawasi arus dari produk, dana, dan informasi
5. Knowledge Management.
Kemampuan dalam melakukan kreasi, akumulasi, distribusi, dan pengelolaan
pengetahuan yang dimiliki sehingga dapat digunakan untuk menghasilkan output
yang bermanfaat bagi para customer.
Kompetensi inti tidak bersifat permanen dan dapat berubah sebagai respon terhadap
perubahan yang terjadi di lingkungan perusahaan. Namun demikian, kompetensi inti
harus unik dan sulit ditiru oleh kompetitor. Jika ‘tidak unik’ dan tidak memiliki faktor
pembeda dengan kompetitor, maka tidak bisa dikategorikan sebagai kompetensi inti.
Dalam konsep kompetensi inti, sesuatu yang sifatnya standar dan mudah didapatkan
bukanlah sumber dari keunggulan bersaing.
Fokus Strategi
Untuk bisa mencapai misi organisasi sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya,
manajemen TRS mengambil dua tema strategi, yaitu: Growth Strategy dan Productivity
88
Strategy. Strategi yang pertama terkait dengan top line, sedangkan yang kedua terkait
dengan bottom line.
Dengan mengadaptasi pendekatan yang ditawarkan oleh Ansoff, berikut adalah
penjelasan Growth Strategy TRS:
a. Penetrasi pasar (market penetration)
Adalah strategi untuk mendapatkan revenue growth dengan cara menfokuskan
diri kepada pemberian layanan yang sudah ada (existing services) pada pasar
yang sudah atau sedang digarap (existing markets). Tujuan dari strategi
penetrasi pasar ini adalah untuk mempertahankan atau meningkatkan pangsa
pasar dari layanan yang sudah dimiliki. Hal ini dapat dicapai melalui:
 Merebut customer yang merupakan pengguna layanan kompetitor
(take competitor’s customer), misalnya dengan menggunakan
kombinasi dari variasi layanan, promosi dan penentuan harga
 Meningkatkan jumlah penggunaan layanan (increase usage), dengan
memanfaatkan program consumer promo sehingga konsumen tertarik
untuk membeli layanan lebih banyak. Misalnya: pemberian hadiah,
voucher diskon, program beli satu dapat dua, dll.
b. Pengembangan pasar (market development)
Dalam hal ini, strategi yang diambil perusahaan adalah menfokuskan
kegiatannya pada pemberian layanan yang saat ini sudah dimiliki (existing
services) pada pasar yang belum pernah digarap (new markets). Beberapa cara
yang mungkin digunakan oleh perusahaan adalah:
 Mengembangkan segmen pasar yang baru. Misalnya jika
sebelumnya fokus penjualan perusahaan adalah produk FMCG,
maka ke depan perusahaan mencoba menjual dan mendistribusikan
produk farmasi yang bersifat OTC.
 Convert non-user. Misalnya menjual produk kepada outlet yang
selama ini belum pernah membeli produk yang kita distribusikan
(new outlets)
 Membuka daerah (geografi) yang baru. Misalnya dengan membuka
pasar di propinsi atau area baru.
 Membuat saluran distribusi baru. Misalnya jika biasanya hanya
menjual produk di pasar modern, sekarang menjual pula di pasar
tradisional.
c. Pengembangan layanan (services development)
Strategi pengembangan layanan adalah istilah yang digunakan untuk strategi
pertumbuhan dimana perusahaan memperkenalkan layanan baru (new
services) pada pasar yang sudah atau sedang digarap (existing markets).
Misalnya, jasa pengelolaan SPG (Sales Promotion Girls), jasa CRM
(Customer Relationship Management) dan jasa Trade Marketing (pengelolaan
yang berfokus kepada aktivitas promosi di outlet).
d. Strategi diversifikasi (diversification)
Strategi diversifikasi adalah istilah yang dipakai untuk strategi pertumbuhan
dimana perusahaan memperkenalkan layanan baru (new services) pada pasar
yang belum pernah digarap (new markets). Memasuki pasar yang baru dengan
99
membawa layanan yang baru mengandung risiko dan investasi yang cukup
besar, serta memerlukan kemampuan inovasi dan kreatif yang tinggi.
Sedangkan untuk Productivity Strategy, langkah yang ditempuh oleh TRS adalah:
1. Reduce Discount. Meski akan mendorong peningkatan keuntungan, namun perlu
dilakukan dengan hati-hati supaya customer tidak beralih kepada kompetitor yang
memberikan discount lebih besar.
2. Product/Sales Mix. Langkah ini bisa ditempuh karena pada umumnya produk
premium memberikan keuntungan yang lebih besar dibandingkan produk
standard.
3. Cost Reduction. Fokus dari langkah ini adalah pada pos-pos biaya yang nilainya
cukup besar. Biaya yang bisa dikurangi dalam pos tersebut adalah biaya-biaya
yang timbul akibat terjadinya inefisiensi, kesalahan, rework, pengecekan atau
cacat dalam proses. Biaya-biaya ini biasa disebut COPQ (cost of poor quality)
Mengingat terbatasnya sumber-daya yang ada di TRS sebagai perusahaan, maka baik
Growth Strategy maupun Productivity Strategy harus mempunyai fokus dan prioritas
yang jelas sehingga sumber-daya yang ada dapat dimanfaatkan secara optimal.
Konsekuensinya adalah harus dipilih drivers mana yang akan mendapat perhatian lebih
dan alokasi sumber daya yang paling banyak agar bisa menghasilkan pertumbuhan dan
produktivitas yang optimal.
Pengukuran Kinerja
Artikel dalam Majalah Fortune terbitan bulan Desember 1982 menyatakan bahwa hanya
10% dari strategi yang telah diformulasikan dengan baik yang dapat diimplementasikan
dengan sukses. Sukses diukur dari keberhasilan organisasi dalam mencapai target dari
output-nya.
Pembahasan mengenai output tidak dapat dilepaskan pada kenyataan bahwa terdapat dua
tataran output yang perlu dianalisis, yaitu output di level organisasi dan output di level
individu. Output di level organisasi akan dipengaruhi oleh ekspektasi yang berbeda-beda
dari para stakeholder-nya, dan contohnya adalah sebagai berikut:
 Para Principals mengharapkan pertumbuhan penjualan dan penyebaran distribusi
yang maksimal kepada outlets.
 Outlets dan Konsumen berharap mendapatkan produk dan layanan yang
berkualitas.
 Karyawan, Direksi dan Komisaris berharap reward yang sepadan, baik yang
bersifat finansial maupun non finansial
 Pemerintah mengharapkan pendapatan dari pajak dan peningkatan lapangan
pekerjaan.
 Rekanan mengharapkan kesempatan untuk melakukan kerja sama bisnis.
 Institusi Keuangan mengharapkan keuntungan dari fasilitas kredit yang diberikan.
 Para Pemegang Saham mengharapkan kenaikan keuntungan perusahaan berupa
Economic Value dan juga kenaikan harga saham.
1
10
0
Karena organisasi merupakan kumpulan dari banyak individu yang bekerja di dalamnya,
maka output di level organisasi akan terkait erat dan sangat dipengaruhi oleh output di
level departemen/fungsi dan di level individu. Oleh sebab itu diperlukan keselarasan
(alignment) antara output organisasi dengan output departemen/fungsi dan output
individu.
Output perlu memiliki ukuran (measurement) yang jelas dan target yang bersifat
kuantitatif. Yang dimaksud ukuran di sini adalah ”faktor-faktor” yang membagi tujuan
pekerjaan menjadi komponen atau elemen yang dapat diukur. Misalnya: pencapaian
target penjualan, pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, tingkat kepuasan customer,
penambahan jumlah customer baru, persentase barang rusak, rasio biaya pegawai
terhadap penjualan, dan lain-lain. Setelah suatu ukuran dapat ditentukan, maka langkah
berikutnya adalah menetapkan angka target.
Dalam prakteknya, penetapan angka target biasanya berasal dari pembandingan dengan
data historis, benchmark dengan sesuatu yang merupakan ‘the best in class’, hasil
assessment atas market potential, atau berasal dari voice of customers. Tidak peduli dari
manapun asalnya, namun target yang baik harus mengandung unsur-unsur SMART
(specific, measurable, achieveable, realistic, time-bound).
Kita sering mendengar bahwa sesuatu yang tidak bisa diukur akan sulit diperbaiki (if it
can’t be measured, it can’t be improved). Oleh karena itu, pengukuran merupakan hal
yang wajib dilakukan sebelum suatu langkah perbaikan digulirkan. Secara singkat, tahaptahap yang perlu ditempuh sampai dengan langkah perbaikan dilakukan adalah sebagai
berikut:
 Mengukur target dan aktual pencapaian
 Menganalisa gap yang ada untuk mengetahui root cause
 Melakukan langkah perbaikan
Tanpa campur tangan teknologi informasi (IT), proses mengukur target dan aktual
pencapaian akan memboroskan waktu dan biaya. Belum lagi masalah yang timbul karena
human error dan ketidak akuratan informasi. Oleh karena itu IT perlu menjalankan
perannya dengan baik, yaitu menyediakan informasi secara mudah, cepat, murah dan
akurat. Berdasarkan informasi ini, pihak-pihak yang terlibat bisa melakukan langkahlangkah perbaikan. Ketika informasi ini tersedia secara bulanan, maka mereka yang
berkepentingan tidak perlu lagi menunggu hingga proses penilaian kinerja tahunan
berlangsung untuk bisa memberikan evaluasi dan feedback kepada individu yang
memerlukan.
2. Struktur
Untuk melakukan eksekusi strategi diperlukan adanya struktur – dalam arti pembagian
kerja – yang paling mendukung keberhasilan strategi. Struktur dalam bentuk pembagian
kerja harus dilengkapi dengan struktur proses (process structure) guna menentukan tugas
(tasks) atau aktivitas (activity) mana yang perlu dilakukan dan dengan tata urutan seperti
apa aktivitas itu harus dikerjakan.
1
11
1
Penolakan terhadap organisasi struktural dan fungsional – yang hingga saat ini masih
menjadi building block sebagian besar organisasi – serta kompleksitas bisnis saat ini dan
masa depan, menuntut adanya organisasi yang memenuhi setidaknya lima syarat di
bawah ini:
1. Tidak hirarkis dan tidak kaku (rigid).
2. Memberikan penghargaan kepada peningkatan ketrampilan atau
kompetensi individu yang ada di dalamnya
3. Berfokus pada pemenuhan kebutuhan customer,
4. Mendorong inovasi, dan
5. Berorientasi kepada kerja tim.
Bentuk organisasi yang bisa memenuhi kelima tuntutan sebagaimana dimaksud diatas
adalah organisasi berbasis proses, yang berbentuk matriks. Organisasi ini merupakan
perpaduan antara keahlian atau expertise (sumbu vertikal) dan proses (sumbu horisontal).
Struktur yang menghargai keahlian – dan bukan hirarki – merupakan jawaban atas
tuntutan untuk mendorong fleksibilitas dan penyediaan individu yang terampil dan
kompeten. Dengan tidak bersifat hirarkis, maka hubungan yang terjalin bukan seperti
‘atasan-bawahan’ melainkan lebih seperti ‘coach-coachee’. Seseorang yang berada di
level lebih tinggi, dipandang memiliki keahlian yang lebih tinggi, dan bukan karena
otoritas yang lebih tinggi. Ketika keahlian merupakan sesuatu yang dihargai, maka tiap
orang akan berlomba untuk meningkatkan keahliannya. Keahlian yang meningkat
diharapkan akan mendorong dilakukannya proses secara lebih baik, dan pada giliranya
output yang dihasilkan juga akan lebih baik dan memuaskan customer.
Sedangkan bentuk proses mencerminkan adanya fokus kepada pemenuhan kebutuhan
customer, munculnya inovasi, serta orientasi kepada kerja tim. Berbeda dengan
organisasi tradisional, maka dalam organisasi yang berbasis proses, customer tergambar
dalam bagan organisasi. Bahkan posisinya yang berada di ujung paling kanan dari garis
horisontal (garis proses), bisa memberikan dua indikasi: (a) customer menempati posisi
yang paling utama atau paling penting, dan (b) keseluruhan proses diarahkan untuk
memenuhi kebutuhan customer. Dengan bentuk proses, maka egoisme fungsi yang
menjadi salah satu ciri organisasi tradisional juga bisa dikurangi.
Prosedur dan proses yang diatur oleh struktur proses (process structure) menjadi semakin
penting karena yang diperlukan sekarang bukan hanya melakukan hal yang tepat dengan
cara yang tepat, akan tetapi juga dalam waktu yang tepat, dengan tujuan akhir
memberikan kepuasan kepada pelanggan. Untuk itu diperlukan regulasi berupa diagram
organisasi, peran jabatan (job role), bagan arus (flow charts), aturan (rules), pedoman
(directives) dan berbagai macam buku pedoman (manual books).
Prosedur dan proses ini juga harus senantiasa dikembangkan dan diperbaiki secara terus
menerus mengikuti kebutuhan dan perubahan yang terjadi didalam ataupun diluar
perusahaan.
Untuk bisa berjalannya proses dengan baik diperlukan perubahan yang mendasar dari
pola berpikir para manajer, yaitu dari pola berpikir berbasis fungsional (vertikal) saja
kepada pola pikir berbasis proses (horizontal) dan fungsional (vertikal).
1
12
2
Pada organisasi yang berbentuk matriks:
 proses – yang merupakan kumpulan tasks - menjadi tanggung jawab process
integrator,
 SDM – yang merupakan para profesional atau knowledge worker - menjadi
tanggung jawab ‘coach’.
Bagan 1 : Contoh Organisasi Matrik yang berbasis Proses
3. Budaya
Kultur organisasi tidak kalah pentingnya dibandingkan dengan strategi dan struktur
organisasi, dan merupakan jawaban terhadap dilema-dilema perusahaan. Menggunakan
pendekatan Roussseau, maka kultur terdiri lima elemen berurutan dari yang kasat mata
hingga yang tidak kasat mata, sbb :
1. Artefak: logo, tagline, seragam
2. Perilaku: pola berwacana, bahasa perusahaan, cara promosi jabatan, cara
memberikan reward dan punishment, dll.
3. Norma: tata tertib, aturan dan petunjuk standar perilaku yang pantas atau wajar
4. Nilai: apa yang dianggap baik dan buruk
5. Keyakinan dasar (basic belief) : mission statement dan guiding principles.
Kultur atau budaya sangat diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan karena seberapa
baguspun strategi dan struktur yang mendukungnya tidak akan berhasil dalam melakukan
eksekusi jika faktor manusianya tidak menunjang. Pembentukan budaya yang menunjang
keberhasilan ini merupakan peran semua manajer pada setiap fungsi dengan arahan dari
para manajer HRD.
Dalam pengamatan penulis, ada empat karakteristik yang sepertinya telah cukup tertanam
di dalam kehidupan berorganisasi di TRS, yaitu: kesederhanaan, transparansi,
performance-based, dan equal treatment. Satu karakteristik lagi yang diidamkan oleh
TRS adalah budaya inovasi, yaitu terkait dengan kemampuan meng-utilise knowledge
dalam rangka menghasilkan output yang bermanfaat bagi customer. Inovasi merupakan
hal yang krusial pada era di mana perubahan terjadi secara terus menerus.
4. Business Processes
Menurut Michael Hammer, proses merupakan kumpulan tasks (aktivitas) yang bekerja
secara bersama untuk menghasilkan value bagi customer. Berdasarkan definisi ini maka
fokus dari proses bisnis adalah para customer TRS, yaitu para principals, dan juga outlets
serta consumers.
1
13
3
Proses bisnis di TRS meliputi:
1. Proses Perencanaan Penjualan.
Yaitu proses untuk mengolah dan mem-break down target penjualan secara
periodik berdasarkan item, geografi dan channel. Proses ini dilakukan oleh
praktisi penjualan di kantor pusat dan cabang.
2. Proses Pemesanan Order kepada Principal.
Yaitu proses untuk mengalokasikan pemesanan dan menempatkan pesanan
kepada principals berdasarkan rencana dan target penjualan yang diperoleh dari
praktisi penjualan. Proses ini dilakukan oleh praktisi logistik di kantor pusat.
3. Proses Pemenuhan Order oleh Principal.
Yaitu proses untuk memastikan pengiriman produk oleh principal ke lokasi yang
telah ditentukan berdasarkan pesanan yang telah ditempatkan. Proses ini
dilakukan oleh praktisi logistik di kantor pusat
4. Proses Pembayaran kepada Principal.
Yaitu proses pembayaran kepada principal atas sejumlah produk yang telah
diterima oleh bagian logistik perusahaan, berdasarkan faktur yang dikeluarkan
oleh principals. Proses ini dilakukan oleh praktisi keuangan di kantor pusat.
5. Proses Mendapatkan Order Penjualan dari Outlet.
Yaitu keseluruhan proses sejak tahap persiapan, kunjungan ke outlet, penawaran,
negosiasi hingga closing transaksi. Dari proses ini diharapkan dapat menghasilkan
output berupa jumlah transaksi berupa order, jumlah item per transaksi, jumlah
pesanan per item, dan jumlah new outlets. Proses ini merupakan tanggung jawab
para sales forces (salesman hingga sales manager) di cabang-cabang perusahaan.
6. Proses Pemenuhan Order Penjualan.
Yaitu keseluruhan proses yang terbagi dalam 4 sub-proses sbb :
a. Proses penerimaan dan verifikasi order yang dilakukan oleh team
administrasi penjualan (sales admin), output-nya berupa dokumen VO untuk
disampaikan kepada team administrasi gudang.
b. Proses mempersiapkan surat jalan (delivery note) – berdasarkan order yang
sudah diverifikasi oleh sales admin –, mengambil (picking) dan
mempersiapkan barang di gudang, mengatur alokasi pengiriman dan
memuatnya ke truk. Proses ini dilakukan oleh team administrasi gudang
(warehouse admin) beserta petugas gudang guna menghasilkan output berupa
alokasi produk yang siap dikirim kepada outlets.
c. Pengiriman barang ke outlet. Proses ini dilakukan oleh team pengiriman
barang (delivery) dan menghasilkan output berupa bukti tanda-terima di
delivery note bahwa barang telah terkirim kepada outlets.
d. Pembuatan faktur penjualan berdasarkan delivery note yang sudah ditandatangani oleh outlets sebagai bukti penerimaan barang. Proses ini dilakukan
oleh team administrasi penjualan (sales admin) dan menghasilkan output
berupa faktur penjualan kepada outlets.
7. Proses Penagihan kepada Outlet.
Yaitu proses untuk menagih berdasarkan faktur penjualan yang telah jatuh tempo
dan mengumpulkan uang hasil penagihan (dalam bentuk uang tunai, cek/giro
ataupun bukti transfer bank) dari outlets. Proses ini dilakukan oleh para collectors
1
14
4
5. Support Processes
Support processes menyediakan input yang dipakai oleh business processses dalam
menghasilkan value bagi customer. Berikut adalah support processes yang ada di TRS:
1. Proses Rekrutmen dan Seleksi: yang berperan dalam menyediakan SDM baru
dalam jumlah, waktu dan kualitas yang sesuai.
2. Proses Pelatihan dan Pengembangan: yang berperan dalam meningkatkan
kompetensi dan kinerja SDM yang ada
3. Proses Kompensasi: yang berperan dalam menarik SDM yang potensial,
mempertahankan SDM yang kompeten dan memiliki kinerja tinggi, serta
meningkatkan motivasi SDM untuk menunjukkan kinerjanya yang maksimal
4. Proses Sistim Informasi: yang berperan dalam menyediakan informasi secara
cepat, tepat dan akurat
5. Proses Mendapatkan Dana: yang berperan dalam menyediakan dana untuk
kebutuhan modal kerja
6. Proses ABC yang berperan dalam penyediaan data tentang biaya-biaya aktivitas
dengan tujuan agar pemilik proses (process owners) dapat mengelola biaya-biaya
secara efisien.
7. Proses Memaksimalkan Assets: yang berperan dalam memaksimalkan return on
assets.
1
15
5