BABII LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN 2.1strategi 2.1.1Definisi Strategi Strategi menurut David dalam bukunya Manajemen Strategis (2006,p.17) mendefrnisikan strategi sebagai tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Sedangkan menurut Sumarsono dalam bukunya Manajemen Teoti dan Praktek (2003, p.193) Strategi adalah rencana yang merupakan satu kesatuan bersifat luas dan terpadu yang menghadapkan keunggulan strategls terhadap tantangan - tantangan lingkungan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsl dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor - faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan (David. 2006, p.17). Dari beberapa defrnisi tentang strategi tersebut mengandung pengertian yang sama yaitu strategi merupakan suatu alat untuk merumuskan suatu kebijakan yang bersifat jangka panjang bagi suatu organisasi dengan memprhatikan kondisi internal serta eksternal organlsasi tersebut dalam upaya pencapaian tujuan. Strategi diambil diantara dirancang untuk menjadi pegangan bagaimana pengambilan berbagai keputusan berbagai alternatif Strategi didasarkan pada misi yang telah ditetapkan pilihan keputusan tindakan yang tersedia. untuk menuju visi atau gambaran perubahan yang diinginkan (Hariadi,Bambang ,2005. Strategi 6 Manajemen Strategi Memenangkan Perang Bisnis p.3). Visi pada dasarnya merupakan gambaran yang diinginkan pada masa yang akan datang, sementara misi merupakan jalan untuk mencapai visi (Hariadi.2005, p.6). Setiap organisasi butuh sejumlah strategi untuk membimbing bagaimana menjalani misi organisasi dengan sukses (Hariadi. 2005,p.35). 2.1.2 Konsep Strategi Menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert (Tjiptono, 2002, p3) konsep strategi didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu : • Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan. • Dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan. Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Makna yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa para manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan raslonal dalam merumuskan strategi organlsasi, sedangkan perspektif yang ke dua, strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisl lni, setiap organisasl pastl memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara eksplisit. 2.1.3 Level Strategi Dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu level korporasi, level unit bisinis, atau lini bisnis,dan level fungsional (Tjiptono, 2002, p4). 7 1. Strategi level korporasl, dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu level unit bisnis, lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan 2. Strategi operasi suatu bisnis tertentu 3. Strategi level fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi manajemen yang dapat mendukung strategi level unit bisnis 2.1.4 Tipe-tipe Strategi Menurut Rangkuti (2000, p6-7) pada prinslpnya strategl dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi yaitu,strategi manajemen, strategi investasi dan strategi bisnis. 1. Strategi Manajemen, manajemen misalnya: strategl dengan strategl akuisisi, meliputi orientasi strategl pengembangan pengembangan strategi yang produk, pengambangan dapat strategi strategl pasar, dilakukan secara penerapan strategl oleh makro, harga, mengenal keuangan, dan sebagainya. 2. Strategi Investasi, merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasl, misalnya: apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasl pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu dlfisl baru atau strategi divestasi, dan sebagainya. 3. Strategi Bisnis, sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya : strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, 8 strategi organlsasi dan strategi - strategi yang berhubungan dengan keuangan. 2.2 Analisis Lingkungan 2.2.1 Lingkungan Internal Anailsls lingkungan internal membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian informasi tentang operasi manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen (David.2006,p.160). 1. Manajemen Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivltas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian. Analisis internal menilai fungsi - fungsi manajemen yang dljalankan oleh suatu organlsasi untuk melihat kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh organisasi tersebut dalam perumusan strategl. 2. Pemasaran Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran, yaitu analisis pelanggan, penjualan produk dan jasa , perencanaan produk atau jasa, penetapan harga,distrlbusl,riset pemasaran dan analisis peluang. 9 3. Keuangan Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Oleh karena ltulah dalam menganalisis kondisi keuangan organisasi, Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasl sangat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. 4. Produksi/Operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang input mengubah menjadi barang/jasa. Kemampuan dan kebijakan produksi/operasi dapat berpengaruh secara signifikan terhadap perumusan strategi. Oleh karena itulah dalam formulas! strategi faktor produksi/operasi perlu dianalisis. 5. Penelitian dan Pengembangan Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk,harus memiliki orientasi iitbang yang kuat. Faktor internal tersebut penting dlanalisis untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki formulas! strategi. 6. Sistem Informasi Manajemen Informasi menghubungkan semua menyediakan dasar menunjukkan sumber fungsi untuk semua utama dari manajemen dalam formulas! strategi. bisnis keputusan menjadi manajerial. kelemahan atau kekuatan satu dan Informasi kompetitif 10 2.2.2 Lingkungan Eksternal Tujuan menganalisis mengembangkan peluang yang ancaman. Faktor - faktor ekonomi, lingkungan dapat eksternal memberi organisasi manfaat adalah dan untuk menghindari yang termasuk di dalamnya di antaranya yaitu sosial budaya demografi dan lingkungan, politik pemerintah dan hukum, teknologi serta kekuatan kompetitif (David. 2006,p.l08). 1. Ekonomi Faktor ekonomi tidaknya memiliki pengaruh berbagai strategi. langsung terhadap Faktor - faktor potensi menarik eksternal dibutuhkan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi suatu organisasi. 2. Sosiai,Budaya,Demografi dan Lingkungan Perubahan sosial, budaya,demografi dan lingkungan memiliki pengaruh yang besar terhadap hamplr semua produk, jasa, pasar dan pelanggan. Oleh karena itulah dalam perumusan strategi faktor - faktor tersebut harus dianalisis. 3. Politik,Pemerintah dan Hukum Faktor politik,pemerintah dan hukum dapat menjadi peluang ataupun ancaman bagi suatu organisasi. Dalam perumusan strategi perlu dianalisis faktor- faktor tersebut untuk mellhat posisi suatu organisasi. 4. Teknologi Perubahan teknologi yang revolusioner dan penemuan memiliki pengaruh yang besar terhadap suatu organisasi. Teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam formulasi suatu strategi. 11 5. Kekuatan Kompetitif Bagian yang penting dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman, tujuan dan strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal yang penting dalam formulas! strategi. Menurut Porter dalam (David.2006,p.130),hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu : a) Persaingan antar perusahaan sejenis Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu organisasi dapat berhasil jika dapat memberikan keunggulan kompertitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing (David.2006,p.131). b) Kemungklnan masuknya pesaing baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu maka intensitas persaingan dalam industri tersebut akan meningkat. Oleh karena itu dalam menyusun strategi perlu mengidentlfikasi pesaing yang berpotensi untuk memonltor strategi pesaing baru serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. (David.2006,p.133). c) Potensi pengembangan produk substitusi Keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggl yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk substitusi. 12 Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun (David 2006, p.134). d) Kekuatan tawar - menawar penjual/pemasok Kekuatan tawar menawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan dalam industri. Dalam menyusun strategl perlu menganalisis kekuatan tawar - menawar pemasok agar dapat memberikan harga yang masuk akal (David.2006, p.134). e) Kekuatan tawar-menawar pembeli Ketika konsumen membeli dalam jumlah yang besar maka kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang memengaruhi intensitas persaingan suatu industri. Oleh karena itulah dalam menyusun sebuah strategi juga perlu menganalisis kekuatan tawar-menawar konsumen (David 2006,p. 134). ......... Produouer from -Tho rMl Con1JetitNe forces That Shipe Slqtegy• tw Mlthael E. Porte , rlarmd &sine:tr Rn'lft', January zoos Gambar 1. Five Force Porter's 13 2.2.3 Analisis Lingkungan Organisasi Agar suatu organisasi dapat hidup dan berkembang maka manajemen organisasl tersebut harus mampu menyesuaikan dan memanfaatkan potensi lingkungan di sekltarnya untuk mengembangkan organisasi tersebut. Lingkungan organisasi terdiri dari lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal meliputi sejumlah variabel (kekuatan dan kelemahan) yang berada di dalam organisasi dan dalam jangka organisasi. 5edangkan lingkungan eksternal pendek berada di dalam mencakup sejumlah variabel (peluang dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan dalam jangka pendek tidak dapat dikontrol oleh organisasi tersebut (Hariadi.2005,p.7). 2.3 Kerangka Kerja Perumusan Strategi Perumusan strategi organisasl terdiri dari tiga tahapan penting, di antaranya tahap input, tahap pencocokan dan tahap pengambilan keputusan. Masing - masing tahapan memiliki alat analisls untuK membantu perumusan strategi. 2.3.1 Tahap Input Tahap input merupakan tahap awal pengumpulan data,akan tetapi pada dasarnya tidak hanya pengumpuian data tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra - analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua yaitu data internal dan data eksternal ( Rangkuti.2006, p.21 ). Alat - alat analisis yang dapat digunakan pada tahap ini di antaranya yaitu matriks External 14 Factor Evaluation ( EFE ), matriks Internal Factor Evaluation ( IFE ), dan matriks Competitive Profit Matrix ( CPM ). Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor - faktor eksternal perusahaan, hal ini penting karena faktor ekstemal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Matriks IFE digunakan mengetahui faktor - faktor internal perusahaan berkaitan dengan kelemahan yang dianggap untuk kekuatan dan penting. Sedangkan matrlks CPM digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis peusahaan (Umar,.2002. Strategic In Action, p.222 ). 2.3.1.1 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) merupakan alat formulas! strategi yang merlngkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan memberikan dasar untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan antara area- area tersebut ( David 2006,p.206 ). 15 Tabel I.Matrlks !FE Faktor Internal Utama Bobot Peringkat Rata-rata Tertimbang Kekuatan Internal 1. 2. 3. Kelemahan Internal 1. 2. 3. Total Sumber : David,2006,p.20 2.3.1.2 Matriks EFE (External Factor Evaluation) Matriks External Factor Evaluation (EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografl, ilngkungan,politik,pemerintah,hukum, teknologl dan persaingan ( David.2006,p.143 ). 16 Tabel 2.Matriks EFE Faktor Ekstemal Kunci Bobot Peringkat Nilai Tertimbang Peluang 1. 2. 3. 4. Ancaman 1. 2. 3. 4. Total Sumber : Davld,2006, p.l43 17 2.3.2 Tahap Pencocokan Setelah mengumpulkan informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model - model kuantitatlf perumusan strategi ( Rangkuti F. 2006, p.21 ). Alat - alat analisis yang digunakan pada tahap ini antara lain yaitu matriks Strength-Weaknesses-Opportunities-7hreats (SWOT), matriks Strategic Position and action Evaluation (SPACE), matriks Boston Consulting Group (BCG), matriks IntemaiExtemal (I-E) dan matriks Grand Strategy. Matriks SWOT merupakan alat yang pentlng untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi yaitu strategi SO, WO, ST, dan WT. Matriks SPACE digunakan untuk memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan model yang dipresentasikan dengan- menggunakan diagram cartesius yang terdiri darl empat kuadran dengan skala ukuran sama. Matriks BCG secara grafik menggambarkan secara jelas perbedaan di antara Strategi Bisnls Unit (SBU) melalui dua variabel yaitu posisi pangsa pasar dan rata - rata pertumbuhan industrinya. Matriks I-E bermanfaat untuk memosisikan suatu Strategl Bisnis Unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari 9 sel. Sedangkan matriks Grand Strategy terdiri atas dua dimensi yaitu posisi persaingan dan pertumbuhan pasar ( Umar. 2001,p.242 ). 2.3.2.1Matriks SWOT (strength-Weaknesses-Opportunities-Threats) Matriks SWOT (Strength-Weaknesses-Opportunities-7hreats) merupakan alat untuk mencocokkan yang penting dan dapat membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi yaitu : SO, WO, ST dan WT ( David, 2006,p.284 ). Kekuatan (Strength-S) Kelemahan(Weaknesses) 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 18 Strategi so Strategi WO 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. 4. 4. 5. 5. 5. Ancaman (Threats-1) StrategiST Strategi WT 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. 4. 4. 5. 5. 5. Peluang (Opportunities0) Tabel 3.Matnks SWOT (David 2006,p.284) Berikut lni adalah keterangan dari Matriks SWOT : • Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan.yaltu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. • Strategi ST Strategl ini menggunakan kekuatan yang dimlliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. • Strategi WO Strategl ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara memlnimalkan kelemahan yang ada. • Strategi WT Strategi ini dldasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha memlnimalkan kelemahan 19 yang ada sert:a menghindari ancaman. 2.3.2.2 Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE) Menurut David, (2009, p.332) Matriks ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif,konseJVatif,defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk organisasi tertentu. Sumbu - sumbu Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal (kekuatan financial [Financial Strength- FS] dan keunggulan kompetitif [Competitive Advantege- CA]) dan dua dimensi eksternal (Stabilitas Lingkungan [Environmental Stability- ES] dan Kekuatan Industri [Industry Strength- IS]). Bergantung kepada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing - masing dimensi yang ditunjukkan daiam matriks SPACE. Faktor - factor yang sebelumnya dimasukkan di dalam matriks IFE dan EFE harus ikut dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh,pengembalian atas investasi (Return of Investment- ROI), Pengungkit (Leverage), likuiditas, modal kerja dan arus kas biasannya dipandang sebagai faktor - faktor penentu kekuatan financial sebuah organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE hendaknya disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual. Langkah - langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut : 1. Pilih serangkaian variable untuk menentukan Kekuatan Finansial (FS), Keunggulan Kompetitif (CA),Stabilitas Ungkungan (ES),dan Kekuatan Industri (IS). 2. Nilai variabel - variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 (paling balk) untuk FS dan IS. Nilai variable - variable tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai 1(paling baik) untuk ES dan CA,buatlah perbandingan dengan industri lain. 3. Hitunglah rata - rata dari FS, CA,IS,dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel dalam dimensi 20 yang bersangkutan. 4. Petakan nilai rata - rata untuk FS, CA,IS dan ES pada sumbu yang sesuai dalam matriks SPACE. 5. Jumlahkan nilai Rata - rata pada sumbu x. Jumlahkan nilai rata - rata pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata - rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasllnya pada sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (zyyang baru) tersebut. 6. Gambarkan arah vector (directional vectol) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi : agresit; kompetitit; defensive atau konse!Vatif. Gambar Matriks SPACE : ·6.00 -1.00 +1.00 3.00 +6.00 cam \ili¥ taxipedia Gambar 2. Matriks SPACE 2.3.2.3 Matriks BCG ( Boston Consulting Group) Divisi - divisi otonom (atau pusat laba) dari suatu organisasi memetakan apa yang disebut sebagai keragaman usaha atau portfolio bisnis (business portfolio). Ketika dlvisi - divisi suatu perusahaan bersaing dl industrl yang berbeda, strategl yang terplsah harus dikembangkan untuk 21 setiap bisnis. Matriks Boston Consulting Group - BCG dan Matriks Internal - Eksternal - IE secara khusus dirancang untuk membantu upaya - upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi. BCG adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis di Boston. BCG mempekerjakan sekitar 1400 konsultan di seluruh dunia. Matriks BCG secara grafts menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi Pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimillki perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut. (David.2009, p.336) Tabel Matriks BCG : I The BCG Matrix I high . . * Business growth Invest rate ? Select Remai der a few • divest II Ill IV low high low Relative position (Market share) Gambar 3. Matriks BCG 22 Keterangan : 1. Tanda Tanya (Question MarkS) Divisl - dlvisi di kuadran I memillki pangsa pasar relatif yang rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Pada umumnya,Kebutuhan kas perusahaan - perusahaan lni tinggi sementara pendapatan kas mereka rendah. Bisnis ini dinamakan Tanda Tanya (QuesUon Marks) karena organlsasi harus memutuskan apakah hendak memperkuat bisnis dengan strategi intensif (penetrasi pasar,pengembangan pasar,pengembangan produk,atau menjualnya). 2. Bintang (StarS) Bisnis - bisnis di kuadran II menggambarkan peluang dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industli yang tinggi harus memperoleh investasi yang substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi pengembangan ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal; pasar; serta pengembangan produk merupakan strategi penetrasl pasar; yang sesuai untuk dipertimbangkan oleh berbagai divisi tersebut. 3. Sapi Perah (Cows) Divisi - divisi yang berada dikuadran III memiliki pangsa pasar yang relatif tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Dinamakan Sapi Perah Kas karena divisi menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering "diperah". Banyak yang menjadi Sapi Perah Kas saat ini yang sebelumnya merupakan Bintang. Divisi - divisi Sapl Perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi bisa menjadi strategi yang menarik bagi Sapi Perah Kas. Namun demikian, ketika divlsi Sapi Perah Kas melemah, penclutan atau divestasi bisa jadi lebih sesuai. 23 4. Anjing (Dogs) Divisi - divlsi di kuadran IV organisasi memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh; Divisi - divisi inilah yang dinamakan Anjing di perusahaan. Oleh karena posisi internal dan ekstemai mereka yang lemah, bisnis ini sering kall dilikuidasi, didivestasi atau dipangkas meialui penciutan. Ketika suatu divisi menjadi Anjing untuk pertama kalinya, penciutan merupakan strategi terbaik untuk dijalankan karena banyak Anjing "melambung kembali",setelah pengurangan asset dan biaya yang ketat agar menjadikannya divisi yang bagus dan menguntungkan. 2.3.2.4 Matriks IE (Intemal- External) Matriks Internal - Eksternal (IE) memosisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks tersebut digunakan dalam formulas! strategi pada tahap ke dua sebagai alat untuk meciptakan alternatif strategi yang layak ( David. 2006,p.300 ).] TOTAL RATA- RATA TERTIMBANG IFE Tinggi Kuat Rata- Rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,9 I II III IV v VI VII VIII IX 3,0-4,0 TOTAL RATA TERTIMBANG EFE RATA 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99 Tabel 4. Matriks IE. Sumber : ( David 2006, p.300 ) Menengah 24 Pada diagram tersebut dapat diidentifikasi 9 sel strategi, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3 strategi utama, yaitu : • Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel (1,2,5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan sel 8). • Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategl yang diterapkan. • Retenchment Strategy (sel 3,6,9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan oleh perusahaan. Berikut adalah penjelasan mengenai ke sembilan strategl yang terdapat pada sel matriks IE seperti pada gambar tabel 3. • Sel IKonsentrasi melalui Integrasi Vertikal Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dilalui integrasi dengan cara backward integration atau forward integration. Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam berdaya tarik tinggi. • Sel IIdan V Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah kegiatan yang memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain dan meningkatkan produk serta jasa. • Sel III Turnaround Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik industri tinggi ketika masaiah-masalah perusahaan mulai dirasakan tapi belum kritis. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara meiakukan penghematan pada operasional perusahaan. 25 • Sel IV Stability Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai strategi sementara yang memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan semua sumber daya yang dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang cepat dari suatu industri yang kemudian menghadapi suatu masa depan yang tidak pasti. • Sel VI Divestasl Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada pada posisi kompetisi lemah dan dengan daya tarik lndustri menengah. • Sel VII Diversifikasl Konsentris Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilakukan pada perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya rendah. • Sel VIII Dlversifikasi Konglomerat Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak sallng berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak terlalu kuat dan nilai daya tarlk industrinya sangat rendah. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finanslal daripada product market synergy (seperti yang terdapat pada diversifikasi). • Sel IX Bangkrut atau Likuiditas Likuiditasi adalah strategi yang dilakukan dengan menjual sebagian atau seluruh perusahaan atau produk perusahaan yang ada dengan tujuan mendapatkan uang untuk membayar seluruh obligasi perusahaan dan kemudian menyerahkan sisanya pada pemegang saham. 26 2.3.3 Tahap Pengambilan Keputusan Tahap pengambilan keputusan merupakan tahap akhir dalam kerangka kerja formulasi strategi. Alat bantu yang digunakan dalam tahap ini yaltu Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Matriks QSPM merupakan alat untuk melakukan evaluasi pilihan strategi altematif secara objektif berdasarkan key success factointernal- eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. 2.3.3.1Matriks QSPM Setelah membuat peringkat strategi untuk menghasilkan alternatif strategi, digunakan pula alat bantu untuk menetapkan alternatif strategi yang diambil. Alat bantu yang dapat digunakan adalah matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning MatriX). QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektlf berdasarkan faktor keberhasilan kuncl internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2006,p.308). Faktor Kunci Faktor Eksternal Kund Ekonomi Poltik/Hukum/Pemerintah Sosiai/Budaya/Demografi/Lingkungan Teknologi Kompetitif Faktor Internal Kunci Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi/Operasi Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen Tabel 5. Matriks QSP Sumber : David 2006, p.309 Bobot I Alternatif Strategi Strategi 1Strategi 2 Strategi 3 27 2.3.3.2 Matriks Profil Kompetitif Matriks Profil Kompetitif (David.2009,p.160) mengidentifikasi pesaing - pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total bobot,balk dalam Matriks Profil Kompetitif maupun Evaluasi Faktor Eksternal, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting (critical succesS) dalam Matriks Profil Kompetitif mencakup balk isu internal maupun eksternal. Terdapat beberapa berbedaan utama dalam Matriks Profil Kompetitif dan Evaiuasi Faktor Eksternal. Pertama, faktor - faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif lebih luas, karena tidak mencakup data spesiflk atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu - isu internal. Faktor faktor keberhasilan penting daiam Matriks Profil Kompetitif juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana daiam Evaluasi Faktor Eksternal. Dalam Matriks Profll Kompetltlf, Peringkat dan skor bobot total perusahaan - perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting. 2.3.3.3 Peta Pemosisian Produk Mengidentifikasi konsumen target yang menjadi landasan bagi fokus upaya - upaya pemasaran menyediakan dasar untuk memutuskan bagaimana memenuhi kebutuhan serta keinginan kelompok konsuman tertentu Pemosisian produk digunakan secara luas untuk maksud ini. Pemosisian produk mencakup pengembangan representasi skematis yang mencerminkan bagaimana produk atau jasa suatu perusahaan dibandingkan produk atau jasa perusahaan pesaing daiam dimensi - dimensi terpenting bagi keberhasilannya dalam industri. 5ebuah strategi pemosisian produk yang efektif memenuhi dua criteria yaitu unik (pemosisian produk membedakan suatu perusahaan dari yang lain) dan pemosisian produk mendorong konsumen 28 mengharapkan jasa atau layanan lebih dibawah dari yang mampu perusahaan berikan. Perusahaan tidak boleh menciptakan pengharapan yang melampaui layanan yang dapat atau yang akan disediakannya. 2.4 Persaingan 1 Daya Saing 2.4.1 Definisi Kompetisi 1 Persaingan adalah inti yang menentukan kesuksesan dan kegagalan perusahaan. Salah satu model bentuk analisa kompetitif yang paling dikenal ialah model kompetitif Porter. Model ini telah digunakan dalam mengembangkan strategi untuk perusahaan dalam meningkatkan kemampuan- kemampuan kompetitif dari perusahaan. (David.2006.p.131) 2.4.2 Pengertian Keunggulan Bersaing Menurut Dirgantoro,Crown ( 2004, p58 ) Comparative Advantage atau keunggulan komparatif, konsepnya pertama kali dikemukakan oleh David Ricardo pada awal tahun 19-an. Kata kuncinya adalah comparative yang diartikan sebagai relatif. Maksudnya adalah untuk lingkup negara, perekonomian suatu negara harus lebih banyak memproduksi barang-barang yang relatif lebih efisien untuk memproduksinya dan kemudian produk tersebut diekspor. Sedangkan barang yang harus diimpor adalah barang yang relatif keuntungannya lebih kecil. Keunggulan bersaing merupakan suatu inti dari strategi bersaing yang digunakan oleh suatu perusahaan agar dapat bersaing dalam segmen pasar untuk memenangkan persaingan dan agar dapat tetap bertahan. Memiliki keunggulan bersaing akan selalu diusahakan oleh para manajer didalam suatu perusahaan, keunggulan bersaing berasal dari banyak aktivitas berlainan yang dilakukan perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan mendukung produknya agar konsumen tertarik menggunakan produk yang kita tawarkan. Terdapat dua jenis dasar keunggulan bersaing,yaitu keunggulan biaya dan diferensiasi. Untuk 29 mencapai keunggulan biaya, sebuah perusahaan harus bersiap menjadi produsen berblaya rendah dalam industrinya. Perusahaan harus memiliki cakupan yang luas dan melayani banyak segmen, bahkan beroperasl dalam industri terkait. Dalam hal diferensiasi, perusahaan harus menjadi unik dalam industrinya yang secara umum dihargai oleh pembeli, jadi perusahaan dihargai karena keunikannya. 2.4.3 Cara atau metode untuk memperkuat posisi perusahaan dibanding dengan pesaingnya a. Metode strategi bisnis berdasarkan key factors for success ( KFS ).Point utama dalam metode ini adalah untuk mengidentifikasikan KFS didalam industri atau bisnis, dan kemudlan memasukkan atau menambahkan sekumpulan sumberdaya ke dalam area-area perusahaan melihat adanya peluang untuk memperoleh keunggulan strategi di bandingkan dengan para pesaing. b. Metode Strategi Bisnis berdasarkan keunggulan Relatif. Dlantara perusahaan yang bersaing dalam suatu lndustri atau bisnis, banyak kasus meskipun perusahaan tidak memiliki keunggulan terhadap pesaing, keunggulan relatlf maslh bisa dicapai dengan mencari perbedaan kondisi persaingan diantara pesaing. c. Metode Strategi Bisnis berdasarkan Inisiatif yang agresif Apabila perusahaan memiliki pesaing utama yang sangat mapan di dalam industri yang stagnant, tingkat pertumbuhan lambat, pesaing utama seperti ini sangat sullt untuk dikalahkan. Kadang jawabannya adalah suatu strategi konvensional dengan man-set Up KFS pada area dimana pesaing telah membangun keunggulan. Untuk bisa melakukan strategi, mulanya adalah dengan menantang asumsi tentang cara melalukan bisnis dalam industri atau pasar, serta dengan melihat kemungkinan untuk mengubah aturan main, merombak status quo, sehingga didapat keunggulan bersaing yang kokoh. 30 d. Strategi Bisnis berdasarkan derajat kebebasan Meskipun tingkat persaingan dalam industri begitu tinggi, keunggulan masih bisa dicapai dengan melakukan inovasi. Inovasi bisa dilakukan di antaranya dengan membuka pasar baru atau pengembangan produk baru. 2.5 Ekspansi Berdasarkan pendapat Keown et, al (2001, p231) ekspansi dimaksudkan sebagai perluasan modal, balk perluasan modal kerja saja, atau modal kerja dan modal tetap yang digunakan secara tetap dan terus-menerus di dalam perusahaan. Bentuk- bentuk dari ekspansi itu sendiri adalah: 1. Business expansion atau ekspansi bisnis adalah ekspansi yang dijalankan tnpa mengakibatkan perubahan struktur modal. Dalam bentuk ekspansi ini perusahaan tidak menambah modal kerja saja dengan menambah kapasitas prduksi yang ada dl perusahaan. Oleh karenanya perusahaan tidak menambah akiva tetap, maka tidak dibutuhkan tambahan modal jangka panjang sehingga tidak mengakibatkan perubahan struktur modalnya. Ekspansi jenls ini sering disebut ekspansi yang berangsur-angsur. 2. Financial exspansion atau ekspansi keuangan adalah ekspansi yang dijalankan dengan membeli alat produksl tahan lama, memodernlslr alat-alat produksi yang lama, mendirikan pabrik baru, mengambil alih perusahaan lain, penggabungan dengan perusahaan lain, dan lain-lain. Bentuk ekspansi ini membutuhkan tambahan modal jangka panjang sehingga bentuk ekspansi ini mengakibatkan perubahan struktur modal. Ekspansl jenis ini sering disebut ekspansi yang melonjak. 31 2.6 Properti dan Konstruksi 2.6.1Properti Properti adalah konsep hukum sedangkan pengertian Real Properti adalah hak perorangan atau badan hukum untuk memiliki dalam arti menguasai tanah dengan suatu hak atas tanah,misalnya Hak Milik atau Hak Guna Bangunan (permanen) yang didirikan di atasnya atau tanpa bangunan. Pengertian tersebut perlu dibedakan antara penguasannya secara flsik atas tanah dan atau tanpa bangunan yang disebut real estate dan kepemilikannya sebagai konsep hukum (penguasaan secara yuridis), yaitu yang dilandasi dengan suatu hak atas tanah disebut real property. (Budianto,Bambang.2008.Penulisan Apprasial Property. Bambang77001.blogspot.com) Sedangkan pengertian properti menurut Andi Wicaksono (Wicaksono.2009.Kiat Praktis Jual Beli Properti) ialah hak untuk memiliki sebidang tanah dan memanfaatkan apa saja yang ada dl dalamnya. Istilah propeti berasal dari kata tenure, yang muncul di Inggris pada masa pemerintahan raja - rajaraja dan kaum bangsawan Inggris yang menguasai tanah penduduk sekitar. Pada perkembangannya istilah ini berubah menjadi real propertyatau propertydi Amerika. 2.6.2 Konstruksi Konstruksi merupakan suatu kegiatan membangun sarana maupun prasarana. Dalam sebuah bidang arsitektur atau teknik sipil, sebuah konstruksi juga dikenal sebagai bangunan atau satuan infrastruktur pada sebuah atau beberapa area. Pada umumnya pekerjaan konstruksi diawasi oieh manajer proyek, insinyur desain, atau arsitek proyek. Orang - orang ini bekerja di daiam ruangan sementara mandor proyek berada di lapangan guna mengawasi ahli bangunan lainnya guna konstruksi.(Wikipedia.2008.Konstruksi) menyeiesaikan flsik sebuah 32 Sedangkan menurut BPS Konstruksi adalah suatu kegiatan yang hasil akhimya berupa bangunan/konstruksi yang menyatu dengan lahan tempat kedudukannya, balk digunakan sebagai tempat tinggal atau sarana kegiatan lainnya. Hasil kegiatan antara lain : gedung,jalan,jembatan, rei dan jembatan kereta api, terowongan, bangunan air dan drainase, bangunan sanitasi, landasan pesawat terbang, dermaga, bangunan pembangkit listrik, transmisi, distribusi dan bangunan jaringan komunikasi. Kegiatan konstruksi meliputi perencanaan, persiapan, pembuatan, pembongkaran dan perbalkan bangunan. (BPS.2009.Konsep Konstruksi). 2.6.2.1Jenis Pekerjaan Konstruksi 1. Penyiapan Lahan meliputi usaha pembongkaran dan penghancuran gedung atau bangunan lain serta pembersihannya,termasuk peledakan, tes pengeboran,pengurukan dan perataan,pemindahan tanah,pembuatan saluran untuk mengeringkan lahan. Tidak termasuk di dalamnya penyiapan lahan untuk usaha pertambangan, seperti untuk pertambangan batu bara dan minyak/gas. 2. Konstruksi Umum Konstruksi umum meliputi konstruksl sipil gedung dan konstruksi selain gedung. a. Konstruksi Sipil Khusus Gedung meliputi usaha pembangunan gedung yang dipakai untuk bangunan hunian biasa,gedung pendidikan, peribadatan,balai pengobatan,perkantoran,penginapan, pusat perdagangan, kawasan industri/pabrik, gedung terminal/stasiun,gedung olah raga,gedung kesenian/hiburan, bangunan pergudangan,hanggar dsb. b. Konstruksi sipil selain gedung meliputi 1. Konstruksi jalan, jembatan,dan landasan pesawat terbang adalah usaha pembangunan, pemeliharaan,dan perbaikan jalan,jembatan,dan landasan pesawat terbang,termasuk keglatan pembangunan penunjang landasan dan 33 periengkapannya,seperti pagar/tembok penahan, trotoir jaian, marka jaian, rambu-rambu. 2. Konstruksi Jaian dan Jembatan Kereta Api : mellputi usaha pembangunan,pemeliharaan dan perbaikan rei, jembatan dan jaian iayang kereta api. 3. Bangunan Terowongan meliputi usaha pembangunan, pemeliharaan dan perbaikan terowongan bawah tanah, pegunungan/perbukitan dan bawah permukaan air. 4. Konstruksi pengairan meiiputi usaha pembangunan,pemeliharaan dan perbaikan bendungan, waduk, jaringan irigasi,tanggui pengendali banjir, turap dsb. 5. Konstruksi sistem penyaiuran dan penampungan air bersih,air limbah dan drainase meiiputi usaha pembangunan,pemeliharaan dan perbaikan seperti bangunan penyadap dan transmisi air baku,bangunan pengoiah air baku,bangunan menara air dan reservoir air, jaringan transmisi dan distribusi serta tangki air bersih,saiuran air limbah kota,jaringan drainase pemukiman, bangunan pampa, basin retensi. 6. Konstruksi pengoiahan,penyaiuran dan penampungan minyak dan gas : meiiputi usaha pembangunan, pemeliharaan dan perbaikan bangunan pengoiahan minyak dan gas, termasuk bangunan dan transmisi penyadap minyak,bangunan pengoiahan reservoir minyak/gas,jaringan penyaiuran dan tangki minyak gas. 7. Pengerukan meiiputi pengerukan sungai,rawa,danau dan aiur peiayaran,koiam dan kanai peiabuhan balk bersifat pekerjaan ringan, sedang maupun berat. 34 8. Konstruksi Dermaga meliputi usaha pembangunan,pemeliharaan dan perbaikan dermaga, sarana pelabuhan, penahan gelombang, dan sejenisnya. 9. Konstruksi Slpil Lainnya meliputi usaha pembangunan,pemeliharaan dan perbalkan bangunan sipillainnya yang belum termasuk dalam jenis bangunan sipil di atas,seperti lapangan olahraga, sarana pemukiman, tempat parkir,dan sejenisnya. 3. Elektrik dan Telekomunikasi Kegiatan konstruksi elektrik dan telekomunikasi meliputl : 1. Konstruksi Elektrikal: meliputi usaha pembangunan, pemeliharaan dan perbaikan pembangkit tenaga listrik, transmisi tegangan tinggi dan distribusi,pembangunan gardu induk,pemasangan tiang listrik,konstruksi listrik penunjang angkutan kereta api,meteorologi dan geofisika 2.. Konstruksi Telekomunikasi sarana bantu navigasi laut dan rambu sungai : meliputi pembangunan, pemeliharaan dan perbaikan menara,pelampung suar,lampu sinyal pelabuhan dan peralatan suar lainnya. 3. Telekomunikasi navigasi udara dan peralatan penyelematan : meliputi usaha pembangunan,pemeliharaan dan perbalkan pemancar/penerlma radar, konstruksi antena,dan sejenisnya. 4. Sinyal dan telekomunikasi kereta api : meliputi usaha pembangunan,pemeliharaan dan perbaikan konstruksi sinyallalu lintas dan telekomunikasi kereta api. 35 5. Sentral telekomunikasi : meliputi usaha pembangunan,pemeliharaan dan perbalkan sentral telepn/telegraf, konstruksi menara pemancar/penerima radar microwave,bangunan bumi kecil/stasiun satelit. 6. Konstruksi elektrik dan telekomunlkasl lalnnya : meliputi usaha pembangunan,pemeliharaan dan perbaikan konstruksl elektrikal dan telekomunikasi lainnya. 4. Konstruksi Khusus Kegiatan konstruksi khusus terdiri dari : 1. Pemasangan pondasi dan pilar : meliputi kegiatan khusus pemasangan berbagai pondasi dan pilar gedung, jalan/jembatan, konstruksi pengairan dan dermaga. 2. Pembuatan/pengeboran sumur air : meliputi kegiatan khusus pembuatan/pengeboran untuk mendapatkan air tanah,balk skala kecil, skala sedang atau skala besar dan tekanan tinggi. 3. Pembuatan/pengeboran sumur air : meliputi kegiatan khusus pembuatan/pengeboran untuk mendapatkan air tanah,balk skala kecil, skala sedang atau skala besar dan tekanan tinggl. 4. Pemasangan steiger : meliputi kegiatan khusus pemasangan steiger pada bangunan gedung, jalan/jembatan, konstruksi pengairan/dermaga dsj. 36 5. Pembuatan atap : meliputi kegiatan khusus pemasangan atap gedung baik tempat tinggal maupun non tempat tinggal 6. Pemasangan bangunan/konstruksi prefab dan pemasangan kerangka baja : meliputi kegiatan khusus pemasangan prefab dab kerangka baja. 7. Konstruksl khusus lainnya : meliputi usaha konstruksl khusus lainnya yang belum disebutkan sebelumnya. 8. Instalasi gedung : adalah kegiatan pemasangan,pemeliharaan dan perbaikan instalasi yang berada di dalam gedung atau bangunan. Kegiatan tersebut meliputi lnstalasi air bersih,air llmbah dan saluran drainase;instalasi listrik,termasuk di dalamnya instalasi air conditioning; instalasi gas; instalasi elektronika,seperti pemasangan sistem alarm, sircuit televisi, sound slstem; dan mekanikal,sepertl lift, tangga berjalan, ban berjalan dan plntu otomatis. 9. Instalasi bangunan sipil : adalah kegiatan pemasangan,pemeliharaan dan perbaikan instalasi bangunan sipil. Kegiatan tersebut terdirir dari pemasangan dan pemeliharaan instalasi listrik jalan raya, jalan kereta api dan lapangan udara; pemasangan dan pemeliharaan lnstalasi navigasi laut dan sungai seperti instalasi menara suar,lampu suar,pelampung suar,lampu pelabuhan dan sejenisnya; pemasangan dan pemeliharaan instalasi meteorologi dan geofislka skala kecil, sedang atau besar. Pemasangan dan pemeliharaan instalasi navigasi udara, seperti navigasi Konstruksl Komunlkasi Udara, pemancar dan penerlma sinyal, vasi, lampu pendekatan,DVOR,ILS, NDB; pemasangan dan pemeliharaan instalasi sinyal dan telekomunikasi kereta api;pemasangan dan pemeliharaan instalasi sinyal dan permabuan 37 jalan raya;pemasangan dan pemeliharaan instalasi telekomunikasi pada sentral telepon/telegraf, stasiun pemancar radar, microwave, stasiun bumi kecil/stasiun satelit dan sejenisnya termasuk kegiatan pemasangan transmisi dan jaringan telekomunikasi; dan instalasi sipillainnya. 10.Penyelesaian KonstruksiSipil adalah tahap akhir konstruksl sipil,seperti : pemasangan kaca dan aluminium;pengeljaan lantai, dinding, peralatan saniter dan plafon gedung; pengecatan; pengeljaan interior dan dekorasi dalam penyelesaian akhir,; pengeljaan eksterior dan pertamanan pada bangunan gedung atau konstruksi sipillainnya; dan kegiatan penyelesaian akhir lainnya pada gedung/konstruksi. 5. Penyewaan Alat Konstruksl adalah penyewaan alat konstruksi seperti crane,lorries, molen,buldozer,concrete mixer, mesin pancang disertai dengan operatornya. Tidak termasuk penyewaan peralatan konstruksi yang tidak dlsertai dengan operatornya. 6. Pekelja/Karyawan 1. Pekelja adalah semua orang yang pada saat pencacahan bekelja di perusahaan, meliputi pekelja dibayar dan pekelja tidak dibayar. 2. Pekelja dibayar adalah semua orang yang bekelja di perusahaan/usaha dengan mendapat upah/gaji dan tunjangan-tunjangan lainnya baik berupa uang maupun barang, meliputi pekelja tetap dan pekelja harlan lepas. Pekelja harlan lepas adalah pekelja yang tidak terikat secara tetap dengan perusahaan, dlmana mereka hanya bekelja selama pekeljaan/proyek ada dan bila pekeljaan/proyek 38 telah selesai maka secara otomatis mereka tidak mempunyai hubungan kerja lain dengan perusahaan. 3. Pekerja tldak dibayar meliputi pekerja pemilik dan pekerja keluarga yang ikut aktif pada perusahaan tetapi tidak mendapat upah/gaji. Pekerja keluarga yang bekerja kurang dari 1/3 jam kerja biasa, tidak dihitung sebagai pekerja. 4. Pekerja teknik adalah semua pekerja yang langsung terlibat dalam pembuatan bangunan atau yang berhubungan dengannya, misal : pengawas,mandor, operator peralatan, juru ukur, arsitek, juru gambar, perencana. 5. Pekerja non teknik adalah semua pekerja selain pekerja teknik, seperti karyawan tata usaha,keuangan, resepsionis, sekretarls, juru ketik,dsb. 6. Nilai konstruksi adalah nilai pekerjaan yang telah diselesaikan oleh pihak pemborong berdasarkan surat perjanjian atau surat perintah kerja antara pemilik dengan kontraktor. 7. Barang Modal Tetap adalah barang yang dimiliki dan digunakan untuk menunjang kegiatan perusahaan. Adapun jenis barang modal seperti tanah, jalan,jembatan,gedung, serta konstruksi lainnya, mesin, kendaraan dan barang modal lain yang penggunaannya lebih dari setahun. 8. Peralatan Proyek yang Dikuasai adalah semua mesin dan peralatan proyek yang penguasaannya berada pada perusahaan ini, balk milik sendiri maupun millk pihak orang lain,tidak termasuk peralatan atau mesin 39 yang sedang disewakan atau dipinjamkan pada pihak lain. (BPS.2009.Konsep Konstruksi) 2.7 Penelitian Terdahulu Berdasarkan penelitian Rajesh K. Singh dan Suresh K. Garg, S.G. Desmukh pada industry UKM di India pada tahun 2008 hasllnya menunjukkan bahwasanya untuk mempertahankan daya salng suatu usaha memerlukan pengembangan usaha. Dengan cara memperbaiki sumber daya yang ada serta meningkatkan kemampuan dalam berinovasi. 2.8 Kerangka Pemikiran Penelitian yang dilakukan oleh penulis adalah tahap awal dari manajemen strategi yaitu formulasi strategi. Di dalam manajemen strategi terdiri dari formulas!, lmplementasi dan evaluasi strategi. Formulasi strategi termasuk dalam pengembangan visi, misi serta tujuan organisasi. Penulis juga mencoba mengidentifikasi kondisi lingkungan PT. Jayamakmur Ekahasta Prima utuk menganalisis faktor - faktor internal dan eksternal perusahaan tersebut. Formulasi strategi terdiri dari tahap input, pencocokan dan pengambilan keputusan. Tahap pertama yaitu input merupakan kegiatan meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk perumusan strategi. Aiat yang digunakan pada tahap tersebut adalah matriks IFE dan EFE. Tahap berikutnya adalah tahap pencocokan yang berfokus pada menciptakan alternatif strategi dengan mencocokkan faktor internal dan eksternal berdasarkan matriks IFE dan EFE. Alat bantu yang dibutuhkan untuk menciptakan alternatif strategi adalah matriks SWOT dan matriks IE. Matriks SWOT dan matriks IE akan menghasilkan alternatif strategi yang akan dievaluasi selanjutnya pada tahap pengambilan keputusan. Pada tahap ini digunakan alat bantu yaitu matriks QSPM yang menggunakan Input dari tahap I untuk mengevaluasi alternatlf - alternatif strategi yang layak sehingga diperoleh sebuah strategi pengembangan usaha bagi PT. Jayamakmur Ekahasta Prima. 40 Kerangka Pemikiran Konseptual Visi,Misi dan Tujuan PT. Jayamakmur Ekahasta Prima Kondisi Lingkungan PT. Jayamakmur Ekahasta Prima ! ! Faktor - Faktor Internal Faktor - Faktor Eksternal (Matriks IFE) (Matriks EFE) Alternatif Strategi (Matriks IE - swon Prioritas Strategi Pengembangan (Matriks QSPM) Positioning Maps Matriks CPM I I