BABII LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN 2.1strategi

BABII
LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1strategi
2.1.1Definisi Strategi
Strategi
menurut
David
dalam
bukunya
Manajemen Strategis (2006,p.17)
mendefrnisikan strategi sebagai tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen
tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Sedangkan menurut
Sumarsono dalam bukunya Manajemen Teoti dan Praktek (2003, p.193) Strategi adalah
rencana yang merupakan satu kesatuan bersifat luas dan terpadu yang menghadapkan
keunggulan strategls terhadap tantangan - tantangan lingkungan.
Strategi
memiliki konsekuensi
yang
multifungsl
dan multidimensi serta perlu
mempertimbangkan faktor - faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan (David.
2006, p.17). Dari beberapa defrnisi tentang strategi tersebut mengandung pengertian yang
sama yaitu strategi merupakan suatu alat untuk merumuskan suatu kebijakan yang bersifat
jangka panjang bagi suatu organisasi dengan memprhatikan kondisi internal serta eksternal
organlsasi tersebut dalam upaya pencapaian tujuan.
Strategi
diambil diantara
dirancang
untuk
menjadi
pegangan
bagaimana pengambilan
berbagai keputusan berbagai alternatif
Strategi didasarkan pada
misi yang telah ditetapkan
pilihan
keputusan
tindakan yang tersedia.
untuk menuju visi atau gambaran
perubahan yang diinginkan (Hariadi,Bambang ,2005. Strategi
6
Manajemen Strategi Memenangkan Perang Bisnis p.3). Visi pada dasarnya
merupakan gambaran yang diinginkan pada masa yang akan datang, sementara
misi merupakan jalan untuk mencapai visi (Hariadi.2005, p.6). Setiap organisasi
butuh sejumlah strategi untuk membimbing bagaimana menjalani misi organisasi
dengan sukses (Hariadi. 2005,p.35).
2.1.2 Konsep Strategi
Menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert (Tjiptono, 2002, p3) konsep strategi
didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu :
•
Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan.
•
Dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan.
Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai
program
untuk
menentukan dan
mencapai tujuan
organisasi dan
mengimplementasikan misinya. Makna yang terkandung dari strategi ini adalah
bahwa para manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan raslonal dalam
merumuskan strategi organlsasi, sedangkan perspektif yang ke dua, strategi
didefinisikan sebagai pola tanggapan
atau respon organisasi terhadap
lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisl lni, setiap organisasl pastl memiliki
strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara eksplisit.
2.1.3 Level Strategi
Dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu level korporasi,
level unit bisinis, atau lini bisnis,dan level fungsional (Tjiptono, 2002, p4).
7
1. Strategi level korporasl, dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur
kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari
satu
level unit bisnis, lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan
2. Strategi
operasi suatu bisnis tertentu
3. Strategi
level fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi
manajemen yang dapat mendukung strategi
level unit bisnis
2.1.4 Tipe-tipe Strategi
Menurut
Rangkuti
(2000,
p6-7)
pada
prinslpnya
strategl
dapat
dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi yaitu,strategi manajemen, strategi
investasi dan strategi bisnis.
1.
Strategi
Manajemen,
manajemen
misalnya:
strategl
dengan
strategl
akuisisi,
meliputi
orientasi
strategl
pengembangan
pengembangan
strategi
yang
produk,
pengambangan
dapat
strategi
strategl
pasar,
dilakukan
secara
penerapan
strategl
oleh
makro,
harga,
mengenal
keuangan, dan sebagainya.
2.
Strategi Investasi, merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasl,
misalnya: apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang
agresif atau berusaha mengadakan penetrasl pasar, strategi bertahan,
strategi pembangunan kembali suatu dlfisl baru atau strategi divestasi, dan
sebagainya.
3.
Strategi Bisnis, sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena
strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya :
strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi,
8
strategi organlsasi dan strategi - strategi yang berhubungan dengan
keuangan.
2.2 Analisis Lingkungan
2.2.1 Lingkungan Internal
Anailsls
lingkungan
internal
membutuhkan
pengumpulan
dan
pengasimilasian informasi tentang operasi manajemen, pemasaran, keuangan,
produksi/operasi,
penelitian
dan
pengembangan
serta
sistem
informasi
manajemen (David.2006,p.160).
1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivltas dasar yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian.
Analisis internal menilai fungsi - fungsi manajemen yang dljalankan oleh
suatu organlsasi untuk melihat kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh
organisasi tersebut dalam perumusan strategl.
2. Pemasaran
Pemasaran
dapat
digambarkan
sebagai
proses
mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan atas barang dan jasa. Terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran,
yaitu analisis pelanggan, penjualan produk dan jasa , perencanaan produk
atau jasa, penetapan harga,distrlbusl,riset pemasaran dan analisis peluang.
9
3. Keuangan
Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk
posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Oleh karena
ltulah
dalam
menganalisis
kondisi
keuangan
organisasi,
Menentukan
kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasl sangat penting untuk
merumuskan strategi secara efektif.
4. Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
input
mengubah
menjadi
barang/jasa.
Kemampuan
dan
kebijakan
produksi/operasi dapat berpengaruh secara signifikan terhadap perumusan
strategi. Oleh karena itulah dalam formulas! strategi faktor produksi/operasi
perlu dianalisis.
5. Penelitian dan Pengembangan
Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk,harus memiliki
orientasi iitbang yang kuat. Faktor internal tersebut penting dlanalisis untuk
mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki formulas! strategi.
6. Sistem Informasi Manajemen
Informasi
menghubungkan semua
menyediakan
dasar
menunjukkan
sumber
fungsi
untuk
semua
utama
dari
manajemen dalam formulas! strategi.
bisnis
keputusan
menjadi
manajerial.
kelemahan atau
kekuatan
satu
dan
Informasi
kompetitif
10
2.2.2 Lingkungan Eksternal
Tujuan
menganalisis
mengembangkan
peluang yang
ancaman. Faktor - faktor
ekonomi,
lingkungan
dapat
eksternal
memberi
organisasi
manfaat
adalah
dan
untuk
menghindari
yang termasuk di dalamnya di antaranya yaitu
sosial budaya demografi
dan lingkungan,
politik
pemerintah dan
hukum, teknologi serta kekuatan kompetitif (David. 2006,p.l08).
1. Ekonomi
Faktor ekonomi
tidaknya
memiliki
pengaruh
berbagai strategi.
langsung terhadap
Faktor - faktor
potensi menarik
eksternal dibutuhkan
untuk
mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi suatu organisasi.
2. Sosiai,Budaya,Demografi dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya,demografi dan lingkungan memiliki pengaruh yang
besar terhadap hamplr semua produk, jasa, pasar dan pelanggan. Oleh
karena itulah dalam perumusan strategi faktor - faktor tersebut harus
dianalisis.
3. Politik,Pemerintah dan Hukum
Faktor politik,pemerintah dan hukum
dapat menjadi peluang ataupun
ancaman bagi suatu organisasi. Dalam perumusan strategi perlu dianalisis
faktor- faktor tersebut untuk mellhat posisi suatu organisasi.
4. Teknologi
Perubahan teknologi yang
revolusioner
dan penemuan memiliki pengaruh
yang besar terhadap suatu organisasi. Teknologi menggambarkan peluang
dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam formulasi suatu
strategi.
11
5. Kekuatan Kompetitif
Bagian yang penting dalam audit eksternal adalah
mengidentifikasi
perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan,
peluang, ancaman, tujuan dan strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi
informasi tentang pesaing merupakan hal yang penting dalam formulas!
strategi. Menurut Porter dalam (David.2006,p.130),hakikat persaingan suatu
industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu :
a) Persaingan antar perusahaan sejenis
Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan
terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh
suatu organisasi dapat berhasil jika dapat memberikan keunggulan
kompertitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing
(David.2006,p.131).
b) Kemungklnan masuknya pesaing baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri
tertentu
maka intensitas persaingan dalam industri tersebut akan
meningkat.
Oleh
karena
itu
dalam
menyusun
strategi
perlu
mengidentlfikasi pesaing yang berpotensi untuk memonltor strategi
pesaing baru serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang
ada. (David.2006,p.133).
c) Potensi pengembangan produk substitusi
Keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggl yang
dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk substitusi.
12
Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan
dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun (David
2006, p.134).
d) Kekuatan tawar - menawar penjual/pemasok
Kekuatan tawar menawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan
dalam industri. Dalam menyusun strategl perlu menganalisis kekuatan
tawar - menawar pemasok agar dapat memberikan harga yang masuk
akal (David.2006, p.134).
e) Kekuatan tawar-menawar pembeli
Ketika konsumen membeli dalam jumlah yang besar maka kekuatan
tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang memengaruhi
intensitas persaingan suatu industri. Oleh karena itulah dalam menyusun
sebuah strategi juga perlu menganalisis kekuatan tawar-menawar
konsumen (David 2006,p. 134).
.........
Produouer
from -Tho rMl Con1JetitNe forces That Shipe Slqtegy• tw
Mlthael E. Porte , rlarmd &sine:tr Rn'lft', January
zoos
Gambar 1. Five Force Porter's
13
2.2.3 Analisis Lingkungan Organisasi
Agar suatu organisasi dapat hidup dan berkembang maka manajemen
organisasl tersebut harus mampu menyesuaikan dan memanfaatkan potensi
lingkungan
di
sekltarnya
untuk
mengembangkan
organisasi
tersebut.
Lingkungan organisasi terdiri dari lingkungan internal dan lingkungan eksternal.
Lingkungan internal meliputi sejumlah variabel (kekuatan dan kelemahan) yang
berada di dalam organisasi dan dalam jangka
organisasi. 5edangkan
lingkungan
eksternal
pendek berada di dalam
mencakup sejumlah
variabel
(peluang dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan dalam jangka
pendek tidak dapat dikontrol oleh organisasi tersebut (Hariadi.2005,p.7).
2.3 Kerangka Kerja Perumusan Strategi
Perumusan strategi organisasl terdiri dari tiga tahapan penting, di antaranya
tahap input, tahap pencocokan dan tahap pengambilan keputusan. Masing - masing
tahapan memiliki alat analisls untuK membantu perumusan strategi.
2.3.1 Tahap Input
Tahap input merupakan tahap awal pengumpulan data,akan tetapi pada
dasarnya tidak hanya pengumpuian data tetapi juga merupakan suatu kegiatan
pengklasifikasian dan pra - analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi
dua yaitu data internal dan data eksternal ( Rangkuti.2006, p.21 ). Alat - alat
analisis yang dapat digunakan pada tahap ini di antaranya yaitu matriks External
14
Factor Evaluation ( EFE ), matriks Internal Factor Evaluation ( IFE ), dan matriks
Competitive Profit Matrix ( CPM ).
Matriks EFE digunakan
untuk
mengevaluasi faktor - faktor eksternal
perusahaan, hal ini penting karena faktor ekstemal berpengaruh secara langsung
maupun
tidak
langsung
terhadap
perusahaan.
Matriks IFE digunakan
mengetahui faktor - faktor internal perusahaan berkaitan dengan
kelemahan yang dianggap
untuk
kekuatan dan
penting. Sedangkan matrlks CPM digunakan untuk
mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan
utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis peusahaan (Umar,.2002.
Strategic In Action, p.222 ).
2.3.1.1 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) merupakan alat formulas! strategi
yang merlngkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area
fungsional bisnis
dan memberikan dasar untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan antara
area- area tersebut ( David 2006,p.206 ).
15
Tabel I.Matrlks !FE
Faktor Internal Utama
Bobot
Peringkat
Rata-rata
Tertimbang
Kekuatan Internal
1.
2.
3.
Kelemahan Internal
1.
2.
3.
Total
Sumber : David,2006,p.20
2.3.1.2 Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Matriks External Factor Evaluation (EFE) memungkinkan para penyusun strategi
untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografl,
ilngkungan,politik,pemerintah,hukum, teknologl dan persaingan ( David.2006,p.143 ).
16
Tabel 2.Matriks EFE
Faktor Ekstemal Kunci
Bobot
Peringkat
Nilai
Tertimbang
Peluang
1.
2.
3.
4.
Ancaman
1.
2.
3.
4.
Total
Sumber : Davld,2006,
p.l43
17
2.3.2 Tahap Pencocokan
Setelah mengumpulkan informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan,
tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model - model kuantitatlf
perumusan strategi ( Rangkuti F. 2006, p.21 ). Alat - alat analisis yang digunakan pada tahap ini
antara lain yaitu matriks Strength-Weaknesses-Opportunities-7hreats (SWOT), matriks Strategic
Position and action Evaluation (SPACE), matriks Boston Consulting Group (BCG), matriks IntemaiExtemal (I-E) dan matriks Grand Strategy.
Matriks SWOT merupakan alat yang pentlng untuk membantu manajer mengembangkan
empat tipe strategi yaitu strategi SO, WO, ST, dan WT. Matriks SPACE digunakan untuk memetakan
kondisi perusahaan dengan menggunakan model yang dipresentasikan dengan- menggunakan diagram
cartesius yang terdiri darl empat kuadran dengan skala ukuran sama. Matriks BCG secara grafik
menggambarkan secara jelas perbedaan di antara Strategi Bisnls Unit (SBU) melalui dua variabel yaitu
posisi pangsa pasar dan rata - rata pertumbuhan industrinya. Matriks I-E bermanfaat untuk
memosisikan suatu Strategl Bisnis Unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari 9 sel.
Sedangkan matriks Grand Strategy terdiri atas dua dimensi yaitu posisi persaingan dan pertumbuhan
pasar ( Umar. 2001,p.242 ).
2.3.2.1Matriks SWOT (strength-Weaknesses-Opportunities-Threats)
Matriks SWOT (Strength-Weaknesses-Opportunities-7hreats)
merupakan alat
untuk
mencocokkan yang penting dan dapat membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi yaitu
: SO, WO, ST dan WT ( David, 2006,p.284 ).
Kekuatan (Strength-S)
Kelemahan(Weaknesses)
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
18
Strategi so
Strategi WO
1.
1.
1.
2.
2.
2.
3.
3.
3.
4.
4.
4.
5.
5.
5.
Ancaman (Threats-1)
StrategiST
Strategi WT
1.
1.
1.
2.
2.
2.
3.
3.
3.
4.
4.
4.
5.
5.
5.
Peluang (Opportunities0)
Tabel 3.Matnks SWOT (David 2006,p.284)
Berikut lni adalah keterangan dari Matriks SWOT :
•
Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan.yaltu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan
untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
•
Strategi ST
Strategl ini menggunakan kekuatan yang dimlliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
•
Strategi WO
Strategl ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara memlnimalkan
kelemahan yang ada.
•
Strategi WT
Strategi ini dldasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha memlnimalkan kelemahan
19
yang ada sert:a menghindari ancaman.
2.3.2.2 Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)
Menurut David, (2009, p.332) Matriks ini merupakan kerangka empat kuadran yang
menunjukkan apakah strategi agresif,konseJVatif,defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk
organisasi tertentu. Sumbu - sumbu Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal (kekuatan
financial [Financial Strength- FS] dan keunggulan kompetitif [Competitive Advantege- CA]) dan
dua dimensi eksternal (Stabilitas Lingkungan [Environmental Stability- ES] dan Kekuatan Industri
[Industry Strength- IS]).
Bergantung kepada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing - masing
dimensi yang ditunjukkan daiam matriks SPACE. Faktor - factor yang sebelumnya dimasukkan di
dalam matriks IFE dan EFE harus ikut dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE.
Sebagai contoh,pengembalian atas investasi (Return of Investment- ROI), Pengungkit (Leverage),
likuiditas, modal kerja dan arus kas biasannya dipandang sebagai faktor - faktor penentu kekuatan
financial sebuah organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE hendaknya disesuaikan dengan
organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual.
Langkah - langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut :
1. Pilih serangkaian variable untuk menentukan Kekuatan Finansial (FS), Keunggulan Kompetitif
(CA),Stabilitas Ungkungan (ES),dan Kekuatan Industri (IS).
2. Nilai variabel - variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 (paling balk)
untuk FS dan IS. Nilai variable - variable tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai 1(paling baik) untuk ES dan CA,buatlah perbandingan dengan industri lain.
3. Hitunglah rata - rata dari FS, CA,IS,dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda berikan pada
variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel dalam dimensi
20
yang bersangkutan.
4. Petakan nilai rata - rata untuk FS, CA,IS dan ES pada sumbu yang sesuai dalam matriks SPACE.
5. Jumlahkan nilai Rata - rata pada sumbu x. Jumlahkan nilai rata - rata pada sumbu X. Jumlahkan
nilai rata - rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasllnya pada sumbu Y. Petakan
perpotongan kedua titik X dan Y (zyyang baru) tersebut.
6.
Gambarkan arah vector (directional vectol) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang
baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi : agresit;
kompetitit; defensive atau konse!Vatif.
Gambar Matriks SPACE :
·6.00
-1.00
+1.00
3.00
+6.00
cam \ili¥
taxipedia
Gambar 2. Matriks SPACE
2.3.2.3 Matriks BCG ( Boston Consulting Group)
Divisi - divisi otonom (atau pusat laba) dari suatu organisasi memetakan apa yang disebut
sebagai keragaman usaha atau portfolio bisnis (business portfolio). Ketika dlvisi - divisi suatu
perusahaan bersaing dl industrl yang berbeda, strategl yang terplsah harus dikembangkan untuk
21
setiap bisnis. Matriks Boston Consulting Group - BCG dan Matriks Internal - Eksternal - IE secara
khusus dirancang untuk membantu upaya - upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan
strategi. BCG adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis di Boston.
BCG mempekerjakan sekitar 1400 konsultan di seluruh dunia.
Matriks BCG secara grafts menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa
pasar relative dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi
multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif
dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam
organisasi. Posisi Pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan)
suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimillki
perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut. (David.2009, p.336)
Tabel Matriks BCG :
I The BCG Matrix I
high
.
.
*
Business
growth
Invest
rate
?
Select
Remai der
a few • divest
II
Ill
IV
low
high
low
Relative position (Market share)
Gambar 3. Matriks BCG
22
Keterangan :
1. Tanda Tanya (Question MarkS)
Divisl - dlvisi di kuadran I memillki pangsa pasar relatif yang rendah, namun mereka bersaing di industri
dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Pada umumnya,Kebutuhan kas perusahaan - perusahaan lni
tinggi sementara pendapatan kas mereka rendah. Bisnis ini dinamakan Tanda Tanya (QuesUon Marks)
karena organlsasi harus memutuskan apakah hendak memperkuat bisnis dengan strategi intensif
(penetrasi pasar,pengembangan pasar,pengembangan produk,atau menjualnya).
2. Bintang (StarS)
Bisnis - bisnis di kuadran II menggambarkan peluang dan profitabilitas jangka panjang terbaik
organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industli yang tinggi
harus memperoleh investasi yang substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan
mereka. Integrasi
pengembangan
ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal;
pasar;
serta
pengembangan
produk
merupakan
strategi
penetrasl pasar;
yang
sesuai untuk
dipertimbangkan oleh berbagai divisi tersebut.
3. Sapi Perah (Cows)
Divisi - divisi yang berada dikuadran III memiliki pangsa pasar yang relatif tinggi tetapi bersaing di
industri dengan tingkat
pertumbuhan
yang rendah.
Dinamakan Sapi Perah Kas karena divisi
menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering "diperah". Banyak yang menjadi Sapi Perah Kas
saat ini yang sebelumnya merupakan Bintang. Divisi - divisi Sapl Perah harus dikelola untuk
mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi bisa menjadi
strategi yang menarik bagi Sapi Perah Kas. Namun demikian, ketika divlsi Sapi Perah Kas melemah,
penclutan atau divestasi bisa jadi lebih sesuai.
23
4. Anjing (Dogs)
Divisi - divlsi di kuadran IV organisasi memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing
dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh; Divisi - divisi inilah yang dinamakan
Anjing di perusahaan. Oleh karena posisi internal dan ekstemai mereka yang lemah, bisnis ini sering kall
dilikuidasi, didivestasi atau dipangkas meialui penciutan. Ketika suatu divisi menjadi Anjing untuk
pertama kalinya, penciutan merupakan strategi terbaik untuk dijalankan karena banyak Anjing
"melambung kembali",setelah pengurangan asset dan biaya yang ketat agar menjadikannya divisi yang
bagus dan menguntungkan.
2.3.2.4 Matriks IE (Intemal- External)
Matriks Internal - Eksternal (IE) memosisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan
sembilan sel. Matriks tersebut digunakan dalam formulas! strategi pada tahap ke dua sebagai alat
untuk meciptakan alternatif strategi yang layak ( David. 2006,p.300 ).]
TOTAL RATA- RATA TERTIMBANG IFE
Tinggi
Kuat
Rata- Rata
Lemah
3,0-4,0
2,0-2,99
1,0-1,9
I
II
III
IV
v
VI
VII
VIII
IX
3,0-4,0
TOTAL
RATA
TERTIMBANG EFE
RATA
2,0-2,99
Rendah
1,0-1,99
Tabel 4. Matriks IE. Sumber : ( David 2006, p.300 )
Menengah
24
Pada diagram tersebut dapat diidentifikasi 9 sel strategi, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel tersebut
dapat dikelompokkan menjadi 3 strategi utama, yaitu :
•
Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel (1,2,5) atau upaya
diversifikasi (sel 7 dan sel 8).
•
Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategl yang diterapkan.
•
Retenchment Strategy (sel 3,6,9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan
oleh perusahaan.
Berikut adalah penjelasan mengenai ke sembilan strategl yang terdapat pada sel matriks IE seperti pada
gambar tabel 3.
•
Sel IKonsentrasi melalui Integrasi Vertikal
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dilalui integrasi dengan cara backward integration atau forward
integration. Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar
yang kuat (high market share) dalam berdaya tarik tinggi.
•
Sel IIdan V Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah kegiatan yang memperluas perusahaan
dengan cara membangun di lokasi yang lain dan meningkatkan produk serta jasa.
•
Sel III Turnaround
Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik industri tinggi ketika masaiah-masalah perusahaan
mulai dirasakan tapi belum kritis. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara meiakukan
penghematan pada operasional perusahaan.
25
•
Sel IV Stability
Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai strategi sementara yang memungkinkan
bagi perusahaan untuk menggabungkan semua sumber daya yang dimilikinya setelah mengalami
pertumbuhan yang cepat dari suatu industri yang kemudian menghadapi suatu masa depan yang tidak
pasti.
•
Sel VI Divestasl
Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada pada posisi kompetisi lemah dan dengan
daya tarik lndustri menengah.
•
Sel VII Diversifikasl Konsentris
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilakukan pada perusahaan yang memiliki kondisi
competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya rendah.
•
Sel VIII Dlversifikasi Konglomerat
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak sallng berhubungan dapat dilakukan jika
perusahaan menghadapi competitive position yang tidak terlalu kuat dan nilai daya tarlk industrinya
sangat rendah. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finanslal daripada product market synergy
(seperti yang terdapat pada diversifikasi).
• Sel IX Bangkrut atau Likuiditas
Likuiditasi adalah strategi yang dilakukan dengan menjual sebagian atau seluruh perusahaan atau
produk perusahaan yang ada dengan tujuan mendapatkan uang untuk membayar seluruh obligasi
perusahaan dan kemudian menyerahkan sisanya pada pemegang saham.
26
2.3.3 Tahap Pengambilan Keputusan
Tahap pengambilan keputusan merupakan tahap akhir dalam kerangka kerja formulasi strategi. Alat
bantu yang digunakan dalam tahap ini yaltu Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Matriks
QSPM merupakan alat untuk melakukan evaluasi pilihan strategi altematif secara objektif
berdasarkan key success factointernal- eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya.
2.3.3.1Matriks QSPM
Setelah membuat peringkat strategi untuk menghasilkan alternatif strategi, digunakan pula alat
bantu untuk menetapkan alternatif strategi yang diambil. Alat bantu yang dapat digunakan adalah
matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning MatriX). QSPM adalah alat yang memungkinkan
penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektlf berdasarkan faktor
keberhasilan kuncl internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2006,p.308).
Faktor Kunci
Faktor Eksternal Kund
Ekonomi
Poltik/Hukum/Pemerintah
Sosiai/Budaya/Demografi/Lingkungan
Teknologi
Kompetitif
Faktor Internal Kunci
Manajemen
Pemasaran
Keuangan
Produksi/Operasi
Penelitian dan Pengembangan
Sistem Informasi Manajemen
Tabel 5. Matriks QSP
Sumber : David 2006, p.309
Bobot I
Alternatif Strategi
Strategi 1Strategi 2 Strategi 3
27
2.3.3.2 Matriks Profil Kompetitif
Matriks Profil Kompetitif (David.2009,p.160) mengidentifikasi pesaing - pesaing utama suatu
perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi
strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total bobot,balk dalam Matriks Profil Kompetitif maupun
Evaluasi Faktor Eksternal, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting
(critical succesS) dalam Matriks Profil Kompetitif mencakup balk isu internal maupun eksternal.
Terdapat beberapa berbedaan utama dalam Matriks Profil Kompetitif dan Evaiuasi Faktor Eksternal.
Pertama, faktor - faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif lebih luas, karena tidak
mencakup data spesiflk atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu - isu internal. Faktor faktor keberhasilan penting daiam Matriks Profil Kompetitif juga tidak dikelompokkan menjadi peluang
dan ancaman sebagaimana daiam Evaluasi Faktor Eksternal. Dalam Matriks Profll Kompetltlf, Peringkat
dan skor bobot total perusahaan - perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan
sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting.
2.3.3.3 Peta Pemosisian Produk
Mengidentifikasi konsumen target yang menjadi landasan bagi fokus upaya - upaya pemasaran
menyediakan dasar untuk memutuskan bagaimana memenuhi kebutuhan serta keinginan kelompok
konsuman tertentu Pemosisian produk digunakan secara luas untuk maksud ini. Pemosisian produk
mencakup pengembangan representasi skematis yang mencerminkan bagaimana produk atau jasa
suatu perusahaan dibandingkan produk atau jasa perusahaan pesaing daiam dimensi - dimensi
terpenting bagi keberhasilannya dalam industri.
5ebuah strategi pemosisian produk yang efektif memenuhi dua criteria yaitu unik (pemosisian
produk membedakan suatu perusahaan dari yang lain) dan pemosisian produk mendorong konsumen
28
mengharapkan jasa atau layanan lebih dibawah dari yang mampu perusahaan berikan. Perusahaan
tidak boleh menciptakan pengharapan yang melampaui layanan yang dapat atau yang akan
disediakannya.
2.4
Persaingan 1 Daya Saing
2.4.1 Definisi
Kompetisi 1 Persaingan adalah inti yang menentukan kesuksesan dan kegagalan perusahaan.
Salah satu model bentuk analisa kompetitif yang paling dikenal ialah model kompetitif Porter. Model
ini telah digunakan dalam mengembangkan strategi untuk perusahaan dalam meningkatkan
kemampuan- kemampuan kompetitif dari perusahaan. (David.2006.p.131)
2.4.2 Pengertian Keunggulan Bersaing
Menurut Dirgantoro,Crown ( 2004, p58 ) Comparative Advantage atau keunggulan komparatif,
konsepnya pertama kali dikemukakan oleh David Ricardo pada awal tahun 19-an. Kata kuncinya
adalah comparative yang diartikan sebagai relatif. Maksudnya adalah untuk lingkup negara,
perekonomian suatu negara harus lebih banyak memproduksi barang-barang yang relatif lebih efisien
untuk memproduksinya dan kemudian produk tersebut diekspor. Sedangkan barang yang harus
diimpor adalah barang yang relatif keuntungannya lebih kecil.
Keunggulan bersaing merupakan suatu inti dari strategi bersaing yang digunakan oleh suatu
perusahaan agar dapat bersaing dalam segmen pasar untuk memenangkan persaingan dan agar
dapat tetap bertahan. Memiliki keunggulan bersaing akan selalu diusahakan oleh para manajer
didalam suatu perusahaan, keunggulan bersaing berasal dari banyak aktivitas berlainan yang
dilakukan perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan mendukung
produknya agar konsumen tertarik menggunakan produk yang kita tawarkan.
Terdapat dua jenis dasar keunggulan bersaing,yaitu keunggulan biaya dan diferensiasi. Untuk
29
mencapai keunggulan biaya, sebuah perusahaan harus bersiap menjadi produsen berblaya rendah
dalam industrinya. Perusahaan harus memiliki cakupan yang luas dan melayani banyak segmen,
bahkan beroperasl dalam industri terkait. Dalam hal diferensiasi, perusahaan harus menjadi unik
dalam industrinya yang secara umum dihargai oleh pembeli, jadi perusahaan dihargai karena
keunikannya.
2.4.3 Cara atau
metode
untuk memperkuat
posisi perusahaan dibanding dengan
pesaingnya
a. Metode strategi bisnis berdasarkan key factors for success ( KFS ).Point utama dalam metode
ini adalah untuk mengidentifikasikan KFS didalam industri atau bisnis, dan kemudlan
memasukkan atau menambahkan sekumpulan sumberdaya ke dalam area-area perusahaan
melihat adanya peluang untuk memperoleh keunggulan strategi di bandingkan dengan para
pesaing.
b. Metode Strategi Bisnis berdasarkan keunggulan Relatif.
Dlantara perusahaan yang bersaing dalam suatu lndustri atau bisnis, banyak kasus meskipun
perusahaan tidak memiliki keunggulan terhadap pesaing, keunggulan relatlf maslh bisa
dicapai dengan mencari perbedaan kondisi persaingan diantara pesaing.
c. Metode Strategi Bisnis berdasarkan Inisiatif yang agresif
Apabila perusahaan memiliki pesaing utama yang sangat mapan di dalam industri yang
stagnant, tingkat pertumbuhan lambat, pesaing utama seperti ini sangat sullt untuk
dikalahkan. Kadang jawabannya adalah suatu strategi konvensional dengan man-set Up KFS
pada area dimana pesaing telah membangun keunggulan. Untuk bisa melakukan strategi,
mulanya adalah dengan menantang asumsi tentang cara melalukan bisnis dalam industri atau
pasar, serta dengan melihat kemungkinan untuk mengubah aturan main, merombak status
quo, sehingga didapat keunggulan bersaing yang kokoh.
30
d. Strategi Bisnis berdasarkan derajat kebebasan
Meskipun tingkat persaingan dalam industri begitu tinggi, keunggulan masih bisa dicapai
dengan melakukan inovasi. Inovasi bisa dilakukan di antaranya dengan membuka pasar baru
atau pengembangan produk baru.
2.5 Ekspansi
Berdasarkan pendapat Keown et, al (2001, p231) ekspansi dimaksudkan sebagai perluasan modal,
balk perluasan modal kerja saja, atau modal kerja dan modal tetap yang digunakan secara tetap dan
terus-menerus di dalam perusahaan. Bentuk- bentuk dari ekspansi itu sendiri adalah:
1. Business expansion atau ekspansi bisnis adalah ekspansi yang dijalankan tnpa
mengakibatkan perubahan struktur modal. Dalam bentuk ekspansi ini perusahaan tidak
menambah modal kerja saja dengan menambah kapasitas prduksi yang ada dl perusahaan.
Oleh karenanya perusahaan tidak menambah akiva tetap, maka tidak dibutuhkan tambahan
modal jangka panjang sehingga tidak mengakibatkan perubahan struktur modalnya.
Ekspansi jenls ini sering disebut ekspansi yang berangsur-angsur.
2. Financial exspansion atau ekspansi keuangan adalah ekspansi yang dijalankan dengan
membeli alat produksl tahan lama, memodernlslr alat-alat produksi yang lama, mendirikan
pabrik baru, mengambil alih perusahaan lain, penggabungan dengan perusahaan lain, dan
lain-lain. Bentuk ekspansi ini membutuhkan tambahan modal jangka panjang sehingga
bentuk ekspansi ini mengakibatkan perubahan struktur modal. Ekspansl jenis ini sering
disebut ekspansi yang melonjak.
31
2.6 Properti dan Konstruksi
2.6.1Properti
Properti adalah konsep hukum sedangkan pengertian Real Properti adalah hak perorangan
atau badan hukum untuk memiliki dalam arti menguasai tanah dengan suatu hak atas tanah,misalnya
Hak Milik atau Hak Guna Bangunan (permanen) yang didirikan di atasnya atau tanpa bangunan.
Pengertian tersebut perlu dibedakan antara penguasannya secara flsik atas tanah dan atau tanpa
bangunan yang disebut real estate dan kepemilikannya sebagai konsep hukum (penguasaan secara
yuridis), yaitu
yang
dilandasi dengan suatu
hak
atas tanah
disebut real property.
(Budianto,Bambang.2008.Penulisan Apprasial Property. Bambang77001.blogspot.com)
Sedangkan pengertian properti menurut Andi Wicaksono (Wicaksono.2009.Kiat Praktis Jual Beli
Properti) ialah hak untuk memiliki sebidang tanah dan memanfaatkan apa saja yang ada dl dalamnya.
Istilah propeti berasal dari kata tenure, yang muncul di Inggris pada masa pemerintahan raja - rajaraja dan kaum bangsawan Inggris yang menguasai tanah penduduk sekitar. Pada perkembangannya
istilah ini berubah menjadi real propertyatau propertydi Amerika.
2.6.2 Konstruksi
Konstruksi merupakan suatu kegiatan membangun sarana maupun prasarana. Dalam sebuah
bidang arsitektur atau teknik sipil, sebuah konstruksi juga dikenal sebagai bangunan atau satuan
infrastruktur pada sebuah atau beberapa area.
Pada umumnya pekerjaan konstruksi diawasi oieh manajer proyek, insinyur desain, atau
arsitek proyek. Orang - orang ini bekerja di daiam ruangan sementara mandor proyek berada di
lapangan guna
mengawasi ahli
bangunan lainnya guna
konstruksi.(Wikipedia.2008.Konstruksi)
menyeiesaikan flsik
sebuah
32
Sedangkan menurut BPS Konstruksi adalah suatu kegiatan yang hasil akhimya berupa
bangunan/konstruksi yang menyatu dengan lahan tempat kedudukannya, balk digunakan sebagai
tempat tinggal atau sarana kegiatan lainnya. Hasil kegiatan antara lain : gedung,jalan,jembatan, rei
dan jembatan kereta api, terowongan, bangunan air dan drainase, bangunan sanitasi, landasan
pesawat terbang, dermaga, bangunan pembangkit listrik, transmisi, distribusi dan bangunan jaringan
komunikasi. Kegiatan konstruksi meliputi perencanaan, persiapan, pembuatan, pembongkaran dan
perbalkan bangunan. (BPS.2009.Konsep Konstruksi).
2.6.2.1Jenis Pekerjaan Konstruksi
1. Penyiapan Lahan
meliputi usaha pembongkaran dan penghancuran gedung atau bangunan lain serta
pembersihannya,termasuk peledakan, tes pengeboran,pengurukan dan perataan,pemindahan
tanah,pembuatan saluran untuk mengeringkan lahan. Tidak termasuk di dalamnya penyiapan lahan
untuk usaha pertambangan, seperti untuk pertambangan batu bara dan minyak/gas.
2. Konstruksi Umum
Konstruksi umum meliputi konstruksl sipil gedung dan konstruksi selain gedung.
a. Konstruksi Sipil Khusus Gedung
meliputi usaha pembangunan gedung yang dipakai untuk bangunan hunian biasa,gedung
pendidikan, peribadatan,balai pengobatan,perkantoran,penginapan, pusat perdagangan,
kawasan industri/pabrik, gedung terminal/stasiun,gedung olah raga,gedung
kesenian/hiburan, bangunan pergudangan,hanggar dsb.
b. Konstruksi sipil selain gedung meliputi
1. Konstruksi jalan, jembatan,dan landasan pesawat terbang
adalah usaha pembangunan, pemeliharaan,dan perbaikan jalan,jembatan,dan landasan
pesawat terbang,termasuk keglatan pembangunan penunjang landasan dan
33
periengkapannya,seperti pagar/tembok penahan, trotoir jaian, marka jaian, rambu-rambu.
2. Konstruksi Jaian dan Jembatan Kereta Api :
mellputi usaha pembangunan,pemeliharaan dan perbaikan rei, jembatan dan jaian iayang
kereta api.
3. Bangunan Terowongan
meliputi usaha pembangunan, pemeliharaan dan perbaikan terowongan bawah tanah,
pegunungan/perbukitan dan bawah permukaan air.
4. Konstruksi pengairan
meiiputi usaha pembangunan,pemeliharaan dan perbaikan bendungan, waduk, jaringan
irigasi,tanggui pengendali banjir, turap dsb.
5. Konstruksi sistem penyaiuran dan penampungan air bersih,air limbah dan drainase
meiiputi usaha pembangunan,pemeliharaan dan perbaikan seperti bangunan penyadap dan
transmisi air baku,bangunan pengoiah air baku,bangunan menara air dan reservoir air,
jaringan transmisi dan distribusi serta tangki air bersih,saiuran air limbah kota,jaringan
drainase pemukiman, bangunan pampa, basin retensi.
6. Konstruksi pengoiahan,penyaiuran dan penampungan minyak dan gas :
meiiputi usaha pembangunan, pemeliharaan dan perbaikan bangunan pengoiahan minyak
dan gas, termasuk bangunan dan transmisi penyadap minyak,bangunan pengoiahan
reservoir minyak/gas,jaringan penyaiuran dan tangki minyak gas.
7. Pengerukan
meiiputi pengerukan sungai,rawa,danau dan aiur peiayaran,koiam dan kanai peiabuhan
balk bersifat pekerjaan ringan, sedang maupun berat.
34
8. Konstruksi Dermaga
meliputi usaha pembangunan,pemeliharaan dan perbaikan dermaga, sarana pelabuhan,
penahan gelombang, dan sejenisnya.
9. Konstruksi Slpil Lainnya
meliputi usaha pembangunan,pemeliharaan dan perbalkan bangunan sipillainnya yang
belum termasuk dalam jenis bangunan sipil di atas,seperti lapangan olahraga, sarana
pemukiman, tempat parkir,dan sejenisnya.
3. Elektrik dan Telekomunikasi
Kegiatan konstruksi elektrik dan telekomunikasi meliputl :
1. Konstruksi Elektrikal:
meliputi usaha pembangunan, pemeliharaan dan perbaikan pembangkit tenaga listrik,
transmisi tegangan tinggi dan distribusi,pembangunan gardu induk,pemasangan tiang
listrik,konstruksi listrik penunjang angkutan kereta api,meteorologi dan geofisika
2.. Konstruksi Telekomunikasi sarana bantu navigasi laut dan rambu sungai :
meliputi pembangunan, pemeliharaan dan perbaikan menara,pelampung suar,lampu sinyal
pelabuhan dan peralatan suar lainnya.
3. Telekomunikasi navigasi udara dan peralatan penyelematan :
meliputi usaha pembangunan,pemeliharaan dan perbalkan pemancar/penerlma radar,
konstruksi antena,dan sejenisnya.
4. Sinyal dan telekomunikasi kereta api :
meliputi usaha pembangunan,pemeliharaan dan perbaikan konstruksi sinyallalu lintas dan
telekomunikasi kereta api.
35
5. Sentral telekomunikasi :
meliputi usaha pembangunan,pemeliharaan dan perbalkan sentral telepn/telegraf,
konstruksi menara pemancar/penerima radar microwave,bangunan bumi kecil/stasiun
satelit.
6. Konstruksi elektrik dan telekomunlkasl lalnnya :
meliputi usaha pembangunan,pemeliharaan dan perbaikan konstruksl elektrikal dan
telekomunikasi lainnya.
4. Konstruksi Khusus
Kegiatan konstruksi khusus terdiri dari :
1. Pemasangan pondasi dan pilar :
meliputi kegiatan khusus pemasangan berbagai pondasi dan pilar gedung, jalan/jembatan,
konstruksi pengairan dan dermaga.
2. Pembuatan/pengeboran sumur air :
meliputi kegiatan khusus pembuatan/pengeboran untuk mendapatkan air tanah,balk skala
kecil, skala sedang atau skala besar dan tekanan tinggi.
3. Pembuatan/pengeboran sumur air :
meliputi kegiatan khusus pembuatan/pengeboran untuk mendapatkan air tanah,balk skala
kecil, skala sedang atau skala besar dan tekanan tinggl.
4. Pemasangan steiger :
meliputi kegiatan khusus pemasangan steiger pada bangunan gedung, jalan/jembatan,
konstruksi pengairan/dermaga dsj.
36
5. Pembuatan atap :
meliputi kegiatan khusus pemasangan atap gedung baik tempat tinggal maupun non tempat
tinggal
6. Pemasangan bangunan/konstruksi prefab dan pemasangan kerangka baja :
meliputi kegiatan khusus pemasangan prefab dab kerangka baja.
7. Konstruksl khusus lainnya :
meliputi usaha konstruksl khusus lainnya yang belum disebutkan sebelumnya.
8. Instalasi gedung :
adalah kegiatan pemasangan,pemeliharaan dan perbaikan instalasi yang berada di dalam
gedung atau bangunan. Kegiatan tersebut meliputi lnstalasi air bersih,air llmbah dan
saluran drainase;instalasi listrik,termasuk di dalamnya instalasi air conditioning; instalasi
gas; instalasi elektronika,seperti pemasangan sistem alarm, sircuit televisi, sound slstem;
dan mekanikal,sepertl lift, tangga berjalan, ban berjalan dan plntu otomatis.
9. Instalasi bangunan sipil :
adalah kegiatan pemasangan,pemeliharaan dan perbaikan instalasi bangunan sipil.
Kegiatan tersebut terdirir dari pemasangan dan pemeliharaan instalasi listrik jalan raya,
jalan kereta api dan lapangan udara; pemasangan dan pemeliharaan lnstalasi navigasi laut
dan sungai seperti instalasi menara suar,lampu suar,pelampung suar,lampu pelabuhan
dan sejenisnya; pemasangan dan pemeliharaan instalasi meteorologi dan geofislka skala
kecil, sedang atau besar. Pemasangan dan pemeliharaan instalasi navigasi udara, seperti
navigasi Konstruksl Komunlkasi Udara, pemancar dan penerlma sinyal, vasi, lampu
pendekatan,DVOR,ILS, NDB; pemasangan dan pemeliharaan instalasi sinyal dan
telekomunikasi kereta api;pemasangan dan pemeliharaan instalasi sinyal dan permabuan
37
jalan raya;pemasangan dan pemeliharaan instalasi telekomunikasi pada sentral
telepon/telegraf, stasiun pemancar radar, microwave, stasiun bumi kecil/stasiun satelit dan
sejenisnya termasuk kegiatan pemasangan transmisi dan jaringan telekomunikasi; dan
instalasi sipillainnya.
10.Penyelesaian KonstruksiSipil
adalah tahap akhir konstruksl sipil,seperti : pemasangan kaca dan aluminium;pengeljaan
lantai, dinding, peralatan saniter dan plafon gedung; pengecatan; pengeljaan interior dan
dekorasi dalam penyelesaian akhir,; pengeljaan eksterior dan pertamanan pada bangunan
gedung atau konstruksi sipillainnya; dan kegiatan penyelesaian akhir lainnya pada
gedung/konstruksi.
5. Penyewaan Alat Konstruksl
adalah penyewaan alat konstruksi seperti crane,lorries, molen,buldozer,concrete mixer, mesin
pancang disertai dengan operatornya. Tidak termasuk penyewaan peralatan konstruksi yang tidak
dlsertai dengan operatornya.
6. Pekelja/Karyawan
1. Pekelja
adalah semua orang yang pada saat pencacahan bekelja di perusahaan, meliputi pekelja
dibayar dan pekelja tidak dibayar.
2. Pekelja dibayar
adalah semua orang yang bekelja di perusahaan/usaha dengan mendapat upah/gaji dan
tunjangan-tunjangan lainnya baik berupa uang maupun barang, meliputi pekelja tetap dan
pekelja harlan lepas.
Pekelja harlan lepas adalah pekelja yang tidak terikat secara tetap dengan perusahaan,
dlmana mereka hanya bekelja selama pekeljaan/proyek ada dan bila pekeljaan/proyek
38
telah selesai maka secara otomatis mereka tidak mempunyai hubungan kerja lain dengan
perusahaan.
3. Pekerja tldak dibayar
meliputi pekerja pemilik dan pekerja keluarga yang ikut aktif pada perusahaan tetapi tidak
mendapat upah/gaji. Pekerja keluarga yang bekerja kurang dari 1/3 jam kerja biasa, tidak
dihitung sebagai pekerja.
4. Pekerja teknik
adalah semua pekerja yang langsung terlibat dalam pembuatan bangunan atau yang
berhubungan dengannya, misal : pengawas,mandor, operator peralatan, juru ukur, arsitek,
juru gambar, perencana.
5. Pekerja non teknik
adalah semua pekerja selain pekerja teknik, seperti karyawan tata usaha,keuangan,
resepsionis, sekretarls, juru ketik,dsb.
6. Nilai konstruksi
adalah nilai pekerjaan yang telah diselesaikan oleh pihak pemborong berdasarkan surat
perjanjian atau surat perintah kerja antara pemilik dengan kontraktor.
7. Barang Modal Tetap
adalah barang yang dimiliki dan digunakan untuk menunjang kegiatan perusahaan. Adapun
jenis barang modal seperti tanah, jalan,jembatan,gedung, serta konstruksi lainnya, mesin,
kendaraan dan barang modal lain yang penggunaannya lebih dari setahun.
8. Peralatan Proyek yang Dikuasai
adalah semua mesin dan peralatan proyek yang penguasaannya berada pada perusahaan
ini, balk milik sendiri maupun millk pihak orang lain,tidak termasuk peralatan atau mesin
39
yang sedang disewakan atau dipinjamkan pada pihak lain.
(BPS.2009.Konsep Konstruksi)
2.7
Penelitian Terdahulu
Berdasarkan penelitian Rajesh K. Singh dan Suresh K. Garg, S.G. Desmukh pada industry
UKM di India pada tahun 2008 hasllnya menunjukkan bahwasanya untuk mempertahankan daya
salng suatu usaha memerlukan pengembangan usaha. Dengan cara memperbaiki sumber daya yang
ada serta meningkatkan kemampuan dalam berinovasi.
2.8 Kerangka Pemikiran
Penelitian yang dilakukan oleh penulis adalah tahap awal dari manajemen strategi yaitu
formulasi strategi. Di dalam manajemen strategi terdiri dari formulas!, lmplementasi dan evaluasi
strategi. Formulasi strategi termasuk dalam pengembangan visi, misi serta tujuan organisasi. Penulis
juga mencoba mengidentifikasi kondisi lingkungan PT. Jayamakmur Ekahasta Prima utuk menganalisis
faktor - faktor internal dan eksternal perusahaan tersebut.
Formulasi strategi terdiri dari tahap input, pencocokan dan pengambilan keputusan. Tahap pertama
yaitu input merupakan kegiatan meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk perumusan strategi.
Aiat yang digunakan pada tahap tersebut adalah matriks IFE dan EFE. Tahap berikutnya adalah tahap
pencocokan yang berfokus pada menciptakan alternatif strategi dengan mencocokkan faktor internal
dan eksternal berdasarkan matriks IFE dan EFE. Alat bantu yang dibutuhkan untuk menciptakan
alternatif strategi adalah matriks SWOT dan matriks IE. Matriks SWOT dan matriks IE akan
menghasilkan alternatif strategi yang akan dievaluasi selanjutnya pada tahap pengambilan keputusan.
Pada tahap ini digunakan alat bantu yaitu matriks QSPM yang menggunakan Input dari tahap I untuk
mengevaluasi alternatlf - alternatif strategi yang layak sehingga diperoleh sebuah strategi
pengembangan usaha bagi PT. Jayamakmur Ekahasta Prima.
40
Kerangka Pemikiran Konseptual
Visi,Misi dan Tujuan PT. Jayamakmur
Ekahasta Prima
Kondisi Lingkungan PT. Jayamakmur
Ekahasta Prima
!
!
Faktor - Faktor Internal
Faktor - Faktor Eksternal
(Matriks IFE)
(Matriks EFE)
Alternatif Strategi
(Matriks IE - swon
Prioritas Strategi Pengembangan
(Matriks QSPM)
Positioning Maps
Matriks CPM
I
I