organization theory and design
advertisement
ORGANIZATION THEORY AND DESIGN Modul ke: Fakultas Ekonomi dan Bisnis Program Studi Master Management •Organization design contingencies •Organization differentiation (horizontal, vertical and spatial •Formalitation, coordination and standardization •The role of strategic direction in organization design •Basic Challenges of organization design •A framework for selecting strategy and design http://www.mercubuana.ac.id DR.H. Triyanto Ir. MBA Organization Design Organization Theory and Design Organization design contingencies THE ROLE OF STRATEGIC DIRECTION IN ORGNIZATION DESIGN. EXTERNAL ENVIRONMENT 1. 2. 3. 4. Opportunities Threats Uncertaimty Resouuce availability CEO, TOP MANAGEME NT TEAM . 1. 2. 3. 4. 5. TOP MANAGEMENT ROLE IN ORGANIZATION DIRECTION, DESIGN AND EFECTIVINESS INTERNAL SITUATION STRENGTHS WEAKNESSES DISTINCTIVE COMPETENCE LEADER STYLE PAST PERFORMANC E 1. STRATEGIC DIRECTION . 1. SELECT 1. DIFINE OPERATION MISSIO AL GOALS N 2.COMPETITI 2. OFFICI VE AL STRATEGIES GOALS 2. 3. 4. 5. ORGANIZATION DESIGN STRUCTURAL FORM-LEARNING VS EFFICIENCY INFORMATION AND CONTROL SYSTEMS. HUMAN RESOURCES POLICIES AND INCENTIVES ORGANIZATION AL CULTURE INTERNATIONAL LINKAGES EFFECTIVENES S OUTCOMES 1. 2. 3. 4. RESOURCES EFFICIENCY GOAL ATTAINME NT COMPETIN G VALUES The primary responsibility of top management is determine an organization’s goals, strategy and design, therein adapting the organization to a changing environment. (tanggung jawab utama top management adalah menentukan tujuan, dan strategi dan desain organisasi. Disanalah organisasi menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah.) Middle manager do much the same thing for major departments within the guidelines provide by top management. (Middle manager melakukan hal yang sama untuk departement/bagian utama dalam arahan yang disediakan oleh top management. TYPE OF GOALS PURPOSE OF GOALS 1. OFFICIAL GOALS, MISSION 2. OPERATIVE GOALS LEGITIMACY -EMPLOYEE DIRECTION AND MOTIVATION - DICISION GUIDELINES OF OFFICIAL GOALS : SERING-STARNDAR JUGA DISEBUT SEBAGAI PERFORMANCE MISSION, TUJUANNYA YAITU ADANYA LEGITIMASI YANG BERSIFAT FORMAL TERHADAP SUATU ORGANISASI. SEDANGKAN OPERATIVE GOALS LEBIH BERSIFAT OPERASIONAL, YANG TUJUANNYA UNTUK MENINGKATKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI SUATU ORGANISASI. COMPETITIVE ADVENTAGE LOW-COST UNIQUENESS BROAD COMPETITIVE SCOPE NARROW LOW-COST LEADERSHIP EXAMPLE: RYANAIR FOCUSED LOWCOST LEADERSHIP DIFFERENTIATION EXAMPLE: STARBUCKS COFFEE FOCUSED DIFFERENTIATION EXAMPLE: EDWARD JONES EXAMPLE: PUMA SEORANG MANAGER HARUS INVESTMENTS MELAKUKAN SELEKSI TERHADAP SPECIFIC STRATEGY DAN DESIGN OPTION YANG DAPAT MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN ORGANISASI. STRATEGI ADALAH SUATU PERENCANAAN INTERACTING DENGAN COMPETITIVE ENVIRONMENT DALAM MENCAPAI TUJUAN ORGANISASI. BEBERAPA MANAGER BERPIKIR ANTARA GOALS DAN STRATEGI INTERCHANGEABLE. TETAPI SEBENARNYA GOALS ADALAH APA YANG DIINGINKAN OLEH ORGANISASI UNTUK BERKEMBANG. STRATEGI BAGAIMANA CARA UNTUK MENCAPAI KEINGINAN TERSEBUT. Broad Scope : competing in many customer segment. (bersaing dalam banyak segmen customer) Narrow scope : competing in a selected customer segment or group of segment. (Bersaing dalam segemen customer yang dipilih atau group segment) Differentiation: in a differentiation strategy, organization attempt to distinguish their product or services from other in the industry. (upaya organisasi membedakan produk dan jasa yang berbeda dari industri yang lain) Low cost leadership strategy : tries to increase market share by emphasizing low cost compared to competitor. (mencoba, meningkatkan market share dengan menekankan pada efisiensi biaya dibanding kompetitor) Both official goals and operative goals are importance for the organization, but they serve verry different purposes. Official goals and mission statement describe a value system for organization. Operative goals represent the primary task of the organization. Official goals legitimize the organization. Operative goals are more explicit and well defined. (official goals dan operative goals penting bagi organisasi, tetapi mereka melayani tujuan yang berbeda. Official goals dan misi menggambarkan suatu sistem nilai bagi organisasi. Operative goals merupakan tugas utama organisasi. Official goals legitimasi organisasi. Operative golas didefinisikan lebih eksplisit. 1. Porter Model of Competitive strategies ada tiga strategi kompetitif yaitu low cost leadership, Differentiation, and focus. Focus strategy in which organization concentrates on a specific market or buyer group, in further devide into focused low cost and focused differentiation.(focus strategy konsentrasi pada specific market atay group-group pembeli dan lebih lanjut dibagi dalam focused low cost dan focused differentiation) 1. Miles and Snow’s Strategy typology: is base on the idea that manager seek to formulate strategies that will be congruent with the external environment. Organizations strive for fit internal organization characteristics, strategy and the external environment. The four strategies that can be developed are the prospector, the defender, the analyzer dan the reactor. (didasarkan pada ide bahwa menager mencari strategi formulasi yang sesuai dengan external environment. Organisasi berjuang untuk menyesuaikan diri dengan karakteristik lingkungan internal. Ada 4 strategy yang dikembangkan yaitu prospector, defender, analyzer dan teactor. 1. Prospector strategy : is to innovate, take risk, seek out new opportunities and grow. This stratey is suited to a dynamic, growing environment where creativity is more inportent than efficiency. Example : Microshoft. ( untuk inovasi, mengambil resiko, mencari peluang baru dan bertumbuh. Strategi ini sesuai dengan perkembangan lingkungan yang dinamik, dimana kreaktivitas lebih penting dari efisiensi.) 2. Defender Strategy : is almost the opposite of the prospector. Concerned with stability or even retrenchment (penghematan). This strategy to hold onto current customer, but it neither innovate nor seek to grow. The defender is concerned primarily with internal efficiency and control to product reliable, high quality product for steady customer. This strategy can be successful when the organization exist in declining industry or a stable environment. (kebalikan dari prospector. Perhatian terhadap stabilitas atau bahkan penghematan. Strategy memegang/menjaga pelanggan tetap, tetapi tidak ada inovasi dan tidak mencari/mengejar pertumbuhan. Defender perhatian utama pada efisiensi internal dan pengawasan produk yang handal dan produk dengan kualitas tinggi. Organisasi ini baik diterapkan pada industri yang berada pada posisi decline atau environment yang stabil. 3. Alanyzer strategy : tries to maintain a stable business while innovating on the periphery. It seems to lie midway between the prospector and the defender. Some product will be targeted toword stable environment in which efficiency strategy designed to keep current customer is used. Other will be targeted toword new more dynamic environment, where growth is possible. The analyzer attempts to balance efficient production for current product line with the creative development of new product line. Example sonny corp. Sony’s trategy is defend it posisition in traditional customer electronics, but also build a business in the integrated home entertainment, market such as with it innovate vaio computer. (mencoba untuk mempertahankan bisnis yang stabil sementara berinovasi . Strategi Ini terletak antara prospektor dan defender. Beberapa produk ditargetkan dalam lingkungan yang stabil di mana strategi efisiensi dirancang untuk mempertahankan pelanggan saat ini . Sedangkan Lainnya akan ditargetkan tehadap lingkungan baru yang lebih dinamis, di mana terjadi pertumbuhan . Analyzer mencoba untuk menyeimbangkan produksi yang efisien untuk lini produk saat ini dengan pengembangan kreatif l ini produk baru. Contoh sonny corp. Target Sony adalah mempertahankan posisi dalam elektronik konsumen tradisional, tetapi juga membangun bisnis di hiburan, rumah , pasar dan berinovasi komputer vaio.) 4. Reactor strategy is not really a strategy at all. Reactor respond to environmental threats and opportunities. In a reactor strategy, top management has not define a long range plan or given the organization an exlicit mission or goals. Strategi reaktor : sebenarnya bukan strategi sama sekali. Reaktor merespon ancaman environment dan peluang. Dalam strategi reactor, manajemen puncak tidak menentukan rencana jangka panjang atau misi dan tujuan organisasi bersifat exlicit. Contoh: Mc Donals sukes dalam menerapkan franchises strategy in the world PORTER’S COMPETITIVE STRATEGIES MILES AND SNOW’S STRATEGY TYPOLOGY A. STRATEGY : DIFFERENTIATION ORGANIZATION DESIGN : 1. LEARNING ORIENTATION,ACT IN A FLEXIBLE, LOOSELY KNIT WAY, WITH STRONG HORIZONTAL COORDINATION (orientasi pembelajaran, bertindak fleksibel,, cara rajutan longgar, koordinasi horisontal kuat) 2. STRONG CAPABILITY IN RESEARCH 3. VALUES AND BUILDS IN MECHANISMS FOR CUSTOMER INTIMACY. 4. REWARD EMPLOYEE CREATIVITY, RISK TAKING, AND INOVATION. B. STRATEGY : PROSPECTOR ORGANIZATION DESIGN : 1. LEARNING ORIENTATION , FELXIBLE, FLUID, DECENTRALIZED STRUCTURE. 2. STRONG CAPABILITY IN RESEARCH. B. STRATEGY : LOW-COST LEADERSHIP ORGANIZATION DESIGN : 1. EFFIECIENCY ORIENTATION, STRONG CENTRAL AUTHORITY, TIGHT COST CONTROL, WITH FREQUENTM DETAIL CONTROL REPORT. 2. STANDAR OPERATING PROCEDURE. 3. HIGHLY EFFICIENT PROCUREMENT AND DISTRIBUTION SYSTEM. 4. CLOSE SUPERVISION, ROUTINE TASKS, LIMITED EMPLOYEE EMPOWERMENT. D. STRATEGY : ANALYZER ORGANIZATION DESIGN : 1. BALANCES EFFICIENCY AND LEARNING: TIGHT COST CONTROL WITH FELXIBILITY AND ADAPTABILITY. 2. EFFICIENT PRODUCTING FOR STABLE PRODUCT LINES; EMPHASIS ON CREATIVITY, RESEARCH, RISK TAKING FOR INNOVATION. E. STRATEGY : REACTOR ORGANIZATION DESIGN : 1. NO CLEAR ORGANIZATIONAL APPROACH ; DESIGN CHARACTERISTICS MAY SHIFT ABRUPTLY DEPENDING ON CURRENT NEEDS C. STRATEGY : DEFENDER ORGANIZATION DESIGN 1. EFFICIENCY ORIENTIATION, CENTRALIZED AUTHORITY AND TIGHT COST CONTROL. 2. EMPHASIS ON PRODUCTION EFFICIENCY : LOW OVERHEAD 3. CLOSE SUPERVISION: LITTLE EMPLOYEE EMPOWERMENT. MECHANISTIC ORGANIC 1. TASK ARE BROKEN DOWN INTO SPECIALIZED SEPARATE PARTS. 2. TASK ARE DEFINED 3. THERE IS ASTRICT HIERARCHY OF AUTHORITY AND CONTROL, AND THERE ARE MANY RULES 4. KNOWLEDGE AND CONTROL OF TASK ARE CENTRALIZED AT THE TOP OF THE ORGANIZATION 5. COMMUNICATION IS VERTICAL 1. EMPLOYEE CONTRIBUTE TO THE COMMON TASK OF THE DEPARTMENT 2. TASK ARE ADJUSTED AND REDEFINEED THROUGH EMPLOYEE TEAM WORK. 3. THERE IS LESS HIERARCHY OF AUTHORITY AND CONTROL, AND THERE ARE FEW RULES. 4. KNOWLEDGE AND CONTROL OF TASK ARE LOCATED ANYWHERE IN THE ORGANIZATION. 5. COMMNUCATION IS HORIZONTAL. Pengertian “Organizational Design” : a. Desain organisasi merefleksikan cara tujuan dan strategi diimplementasikan. b. Desain organisasi merupakan administrasi dan pelaksanaan rencana strategi. c. Desain organisasi digunakan untuk mengimplementasikan tujuan-tujuan serta strategi, dan juga menentukan keberhasilan organisasi. Daft, 2007 Bagaimana Strategi Mempengaruhi ‘Organization Design’ ? •Pemilihan strategi mempengaruhi karakteristik internal organisasi. Karakteristik Organization Design memerlukan dukungan pendekatan kompetitif perusahaan. •Dengan strategi kepemimpinan biaya rendah, manajer melakukan pendekatan efisiensi terhadap desain organisasi, dimana diferensiasi strategi mensyaratkan sebuah pendekatan pembelajaran. Daft, 2007 Hasil Strategi Organization Design menurut Porter dan Miles – Snow: Competitive Strategies menurut Porter; Strategy: Differentiation Organization Design: • Orientasi pembelajaran: bertindak fleksibel, berjaringan lentur, koordinasi horisontal yang kuat • Kapabilitas yang kokoh dalam penelitian • Nilai-nilai membangun mekanisme bagi kedekatan konsumen • Imbalan bagi kreativitas karyawan, dalam mengambil resiko, dan inovasi Strategy: Low-Cost Leadership Organization Design: • Orientasi efisiensi: kewenangan pusat yang kuat; pengendalian biaya yang ketat, dengan frekuensi dan laporan pengawasan yang rinci. • Standar operating procedures (SOP) • Efisiensi yang tinggi dalam pembelian dan sistem distribusi • Supervisi tertutup, tugas-tugas rutin, pemberdayaan karyawan yang terbatas. Daft, 2007 Strategy Typology menurut Miles dan Snow: Strategy: Prospector Organization Design: • Orientasi pembelajaran: fleksibel, memiliki kemudahan, struktur yang terdesentralisasi, • Kapabilitas yang kokoh dalam penelitian Strategi: Defender Organization Design : • Orientasi efisiensi; otoritas terpusat & pengendalian biaya yang ketat. • Penekanan pada efisiensi produksi; overhead yang rendah. • Supervisi tertutup; sedikit karyawan Strategy: Analyzer Organization Design : • Menyeimbangkan efisiensi dan pembelajaran; pengendalian biaya yang ketat dengan fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi. • Produksi yang efisien bagi jalur produk yang stabil; penekanan pada kreativitas, penelitian, pengambilan resiko bagi inovasi. Strategy: Reactor Organization Design: • Tidak ada pendekatan organisasional yang jelas; karakteristik rancangan dapat berubah secara tiba-tiba, tergantung pada kebutuhan sekarang. Daft, 2007 Organization Differentiation Diferensiasi adalah proses dimana organisasi menempatkan orang-orang dan sumber daya pada divisi-divisi organisasi dan membangun hubungan tugastugas dan kewenangan yang memungkinkan organisasi untuk meraih tujuannya. Pendek kata, hal tersebut merupakan proses membangun dan mengendalikan pembagian kerja, atau tingkat spesialisasi dalam organisasi. Menurut B.A.R dan Grille, diferensiasi pada tahap awal adalah minimal. Pemilik dengan bantuan orang lain melakukan semua pekerjaan, tapi dengan keberhasilan yang sulit untuk diharapkan, muncul kebutuhan untuk melakukan diferensiasi kegiatan-kegiatan menjadi pembagian fungsifungsi dan aturan organisasi. Centralization vs Decentralization Centralization : Organisasi dibangun oleh otoritas untuk membuat keputusan penting yang diambil oleh para manajer pada puncak hirarki. Decentralization : Organisasi dibangun oleh otoritas untuk membuat keputusan tentang sumber daya organisasi dan inisiatif proyek-proyek baru yang didelegasikan kepada manajer di semua level hirarki. Struktur Organik dan Struktur Mekanistik Struktur organik: Struktur mekanistik: Struktur yang mengangkat fleksibilitas, sehingga orangorang mengawali perubahan dan dapat beradaptasi secara cepat pada perubahan keadaan. Struktur yang dirancang untuk memaksa orang-orang untuk berperilaku dalam cara yang dapat diprediksi dan dipertanggungjawabkan. Pengertian ‘Bagan Organisasi’ : Sutarto : Bagan organisasi merupakan gambaran struktur organisasi yang ditunjukkan dengan kotak-kotak atau garis-garis yang disusun menurut kedudukan yang masing-masing memuat fungsi tertentu dan satu sama lain dihubungankan dengan garis-garis saluran wewenang. Henry G. Hoges : Bagan adalah desain struktural pada organisasi. Louis A. Alen : Bagan organisasi adalah grafik sebagai alat untuk memperlihatkan data organisasi. Faktor-Faktor hubungan (kontingensi) mempengaruhi Desain Organisasi Strategy Environment Technology Size/ Life Cycle Culture Strategi adalah salah satu faktor penting yang mempengaruhi desain organisasi. Penekanan yang diberikan bagi efisiensi dan pengendalian versus pembelajaran dan fleksibilitas, ditentukan oleh kontingensi dari strategi, lingkungan, teknologi,ukuran dan siklus hidup, dan budaya organisasi. Organisasi dirancang untuk menyesuaikan faktor-faktor kontingensi tersebut. Daft, 2007 Pendekatan Contigency untuk mengukur Efektivitas Organisasional Pendekatan ‘contingency’ untuk mengukur keefektivan yang memfokuskan pada bagian-bagian yang berbeda dari organisasi. Organisasi membawa sumber daya dari dalam lingkungan, dan kemudian sumber daya tersebut ditransformasikan ke dalam output yang disalurkan kembali ke lingkungan, sebagaimana digambarkan dalam bagan berikut ini : Lingkungan Eksternal Organization Resource Inputs Internal activities and processes Resource-based approach Internal process approach Product and Service Outputs Goal approach Daft, 2007 Goal Approach Pendekatan Tujuan bagi efektivitas terdiri atas pengidentifikasian tujuan output organisasi dan penilaian bagaimana organisasi mencapai tujuan-tujuannya dengan sempurna. Ini merupakan pendekatan yang logis karena organisasi sungguh-sungguh berusaha meraih output pada level tertentu, keuntungan, dan kepuasan klien. Indikator dari pendekatan ini: • Tujuan yang paling penting adalah tujuan operatif. • Usaha untuk mengukur efektivitas telah semakin produktif menggunakan tujuan pelaksanaan dari pada menggunakan tujuan ofisial. • Tujuan ofisial cenderung lebih abstrak dan sulit untuk diukur. Sedangkan tujuan operatif merefleksikan aktivitas organisasi yang berjalan secara aktual. Daft, 2007 Resource-based Approach Pendekatan berdasarkan Sumberdaya melihat sisi input dari proses transformasi. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa organisasi harus berhasil dalam menjaga dan mengelola sumberdaya yang bernilai agar menjadi lebih efektif. Dari sudut pandang pendekatan ini, efektivitas organisasi didefinisikan sebagai kemampuan organisasi, baik secara mutlak maupun relatif, untuk menjaga sumberdaya yang langka dan bernilai serta mengintegrasikan dan mengelola sumberdaya tersebut dengan sukses. Indikator dari pendekatan ini : • Posisi tawar – kemampuan organisasi untuk menjaga sumberdaya yang langka dan bernilai dalam lingkungannya, termasuk sumberdaya keuangan, bahan mentah, SDM, pengetahuan, dan teknologi. • Kemampuan pengambil keputusan organisasi untuk menerima dan mengartikan secara tepat kepemilikan yang nyata dari lingkungan eksternal. • Kemampuan manajer untuk menggunakan sumberdaya yang nyata dan tidak nyata dalam aktivitas sehari-hari organisasi untuk meraih kinerja yang superior. • Kemampuan organisasi untuk merespon perubahan-perubahan dalam lingkungan. Daft, 2007 Internal Process Approach Dalam pendekatan proses internal, efektivitas diukur sebagai efisiensi dan kesehatan dari organisasi secara internal. Para karyawan merasa bahagia dan terpuaskan. Aktivitas departemen terkait satu sama lain dalam menjamin peningkatan produktivitas. Pendekatan ini tidak mempertimbangkan lingkungan eksternal. Elemen penting dari efektivitas adalah apa yang akan dilakukan organisasi dengan sumber daya yang dimilikinya. Indikator dari pendekatan ini : • Budaya perusahaan yang kokoh dan iklim kerja yang positif. • Tim penyemangat, loyalitas kelompok, dan teamwork. • Keyakinan, kepercayaan, dan komunikasi antara pekerja dan manajemen. • Pembuatan keputusan selalu melihat sumber informasi, tanpa memandang dimana sumber informasi tersebut berasal dalam bagan organisasi. • Tidak adanya distorsi komunikasi horizontal dan vertikal; berbagi fakta yang relevan. • Penghargaan kepada manajer atas dasar kinerja, pertumbuhan, dan pengembangan subordinat dan untuk menciptakan kelompok kerja yang efektif. • Interaksi antara organisasi dan bagian-bagiannya, dengan konflik yang terjadi atas proyekproyek yang diselesaikan kembali dalam kepentingan organisasi. Daft, 2007 BASIC CHALLENGES OF ORGANIZATIONAL DESIGN A. Design Challenge 1: Individu-individu dalam organisasi mendapatkan tugas-tugas baru sesuai kebutuhan yang berkembang dan sangatlah tidak jelas siapa yang bertanggung jawab atas apa, dan siapa yang seharusnya melapor kepada siapa. Hal ini menjadi sulit untuk tahu kepada siapa harus meminta bantuan ketika kebutuhan meningkat dan sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan individu-individu sehingga mereka dapat bekerja bersama sebagai sebuah tim. B. Design Challenge 2: Kita tidak dapat meminta individu-individu berkomunikasi dan berkoordinasi dalam organisasi tersebut. Tugas-tugas dan peranan khusus seharusnya dapat membantu mengkoordinasikan proses kerja, tetapi disini hal tersebut menjadi tembok penghalang diantara individu-individu dan fungsi-fungsi. BASIC CHALLENGES OF ORGANIZATIONAL DESIGN C. Design Challenge 3: Individu-individu dalam organisasi tersebut tidak mau mengambil tanggung jawab ataupun menanggung resiko. Mereka selalu mengandalkan atasan (boss) untuk pengarahan dan supervisi. Hasilnya, pembuatan keputusan berjalan lamban serta bertele-tele, dan kita kehilangan banyak peluang untuk menghasilkan nilai. D. Design Challenge 4: Individu-individu dalam organisasi tersebut berlebihan dalam memandang aturan-aturan. Suatu ketika kita membutuhkan seseorang untuk memberikan pelayanan diluar kebiasaan pada permintaan konsumen (pelanggan), atau membutuhkan pelayanan yang sangat cepat dari fungsi yang lain, Kita tidak bisa mendapatkannya karena tidak seorangpun mau untuk mengabaikan atau melanggar aturanaturan tersebut. Jones, 2010 Lingkungan Eksternal PERANAN TOP MANAGEMEN DALAM ARAH , DESAIN, DAN EFEKTIVITAS ORGANISASI Peluang Ancaman Ketidakpastian Ketersediaan Sumberdaya Desain Organisasi Arahan Strategik CEO, Top managemen team Situasi Internal Kekuatan Kelemahan Kompetensi khusus Gaya kepemimpinan Kinerja masa lalu Penegasan misi, tujuan resmi Menyeleksi tujuan operasional, strategi persaingan Bentuk struktural – pembelajaran vs efisiensi Sistem informasi dan pengawasan Teknologi produksi Kebijakan SDM, insentif Budaya organisasional Keterkaitan interorganisasional Hasil Efektivitas Sumber daya Efisiensi Pencapaian tujuan Nilai kompetisi Daft, 2007 KESIMPULAN 1. Desain organisasi merefleksikan cara-cara bagaimana merancang tujuan dan strategi-strategi organisasi diimplementasikan. 2. Diferensiasi merupakan proses dimana organisasi menempatkan orangorang dan sumber daya pada divisi-divisi organisasi dan membangun hubungan tugas-tugas dan kewenangan yang memungkinkan organisasi untuk meraih tujuannya. 3. Bagan organisasi merupakan gambaran struktur organisasi yang ditunjukkan dengan kotak-kotak atau garis-garis yang disusun menurut kedudukan yang masing-masing memuat fungsi tertentu dan satu sama lain dihubungankan dengan garis-garis saluran wewenang 4. Strategi, lingkungan, teknologi, siklus hidup dan budaya merupakan faktorfaktor kontingensi dapat mempengaruhi desain organisasi. 5. Pendekatan ‘contingency’ digunakan untuk mengukur keefektivan yang memfokuskan pada bagian-bagian yang berbeda dari organisasi. STUDI KASUS: AIRSTAR, INC. (DAFT, 2007, BAB 5) Airstar Inc, merupakan perusahaan pabrikasi, perbaikan, dan overhaul pistons dan mesin jet. Perusahaan ini memiliki ikatan yang solid, dan sebagian besar manajer telah bergabung lebih dari 20 tahun. Setelah kematian pendiri perusahaan sekitar 5 tahun yang lalu, Roy Morgan mengambil alih kepemimpinan sebagai Presiden Airstar Inc. Perusahaan Airstar selama ini dikenal atas kualitas keamanan, dan pelayanan pelanggan yang teratas. Perusahaan tersebut sebelumnya tidak pernah berada di bawah tekanan/ancaman. Para senior manajer tidak yakin dengan strategi yang akan diambil, dimana para pemimpin perusahaan sedang mempertimbangkan untuk melakukan akuisisi, impor dan ekspor, lebih banyak penelitian, dan perbaikan tambahan. Strategi tersebut menjadikan keadaan organisasi menjadi semakin kacau, dan membuat frustasi Morgan dan wakilnya. Morgan menemui beberapa pejabat perusahaan yang dipercaya kemudian membahas apa yang sedang terjadi dengan kepemimpinan perusahaan di Airstar. Morgan mulai menjelaskan bahwa ia sangat peduli dengan situasi tersebut. Karena mengemukanya konflik antara vice president marketing dengan vice president controller berkaitan dengan peluang merger dan akuisisi. Jim Robinson, vice president of manufacturing mengemukakan pada Morgan bahwa Airstar tidak benar-benar mengikuti “prinsip-prinsip organisasi yang baik”. Prinsip-prinsip yang seharusnya diterapkan menurut keyakinan Robinson adalah: 1. Menentukan sasaran, kebijakan, program, rencana, dan strategi dalam mencapai hasil-hasil terbaik yang diinginkan bagi perusahaan. 2. Menentukan berbagai pekerjaan-pekerjaan bisnis untuk dilaksanakan. 3. Membagi pekerjaan-pekerjaan bisnis ke dalam sesuatu yang logis dan struktur organisasional yang dapat dipahami. 4. Menentukan individu yang pantas untuk menempati jabatan-jabatan dalam struktur organisasi. 5. Menegaskan tanggungjawab dan kewenangan dari setiap supervisor secara tertulis dan jelas. 6. Mempertahankan jumlah dan jenis dari tingkatan otoritas dari tingkat yang paling minimum. Robinson mengusulkan kelompok studi dalam bagan organisasional organisasi sebagaimana ragam pekerjaan bisnis korporasi. Setelah mengkaji ulang bagan organisasi perusahaan, Robinson, Morgan, dan yang lainnya setuju bahwa jumlah dan jenis kewenangan formal perusahaan haruslah logis dan tidak jauh berbeda dari perusahaan-perusahaan lainnya. 1. DAFT. RICHARD. L (2007, 2013) UNDERSTANDING THE THEORY AND DESIGN OF ORGANIZATION. 2. JONES,G.R (2004, 2010), ORGANIZATION THEORY, DESIGN AND CHANGE 3. ROBBINS S.P (2002), ORGANIZATION THEORY, CONSEPTS AND CASES. REFERENCE Terima Kasih DR. H. Triyanto Ir. MBA
