Slide 1 - E-learning UPN JATIM

Yoyanda krisma A.
Azizah zaniroh
Ayu oktavia P.
Dicga
Hasan fuadi
1313010252
1313010253
1313010265
1313010102
1313010226
Hakikat Penerapan Strategi

Perumusan strategi yang berhasil tidak
menjamin penerapan strategi juga
berhasil
 Melakukan penerapan strategi selalu
lebih daripada melakukan perumusan
strategi.
Penerapan
Strategi
Perumusan
Strategi
Perbedaannya:
Perumusan
Strategi
Memposisikan Kekuatan sebelum
tindakan
Berfokus pada keefektifan
Proses intelektual
Membutuhkan keterampilan intuitif dan
analitis yang baik
Membutuhkan koordinasi
antarbeberapa individu
Penerapan Strategi
Mengelola kekuatan
selama
tindakan
Berfokus pada keefisienan
Proses operasional
Membutuhkan keterampilan
motivasi dan kepemimpinan
yang khusus
Membutuhkan koordinasi
antarbanyak individu
Catatan

Konsep dan alat perumusan strategi
tidak
banyak berbeda bagi organisasi kecil,
besar, laba, maupun nirlaba (perusahaan
manufaktur, jasa, pemerintah)
 Penerapan strategi secara substansial
berbeda, seperti pemasaran, lokasi baru,
fasilitas, karyawan, harga, keuangan,
reward, prosedur, promosi, pelatihan,
informasi, dsb.
Perspektif Manajemen
Manajer
Division
al
Manajer
Manajer
Fungsion
al
Karyawa
n
Karyawa
n
Karyawa
n
Karyawa
n
Keterkaitan Manajemen
Integrated
Team
Penerapan
Strategis
Perumusan
Strategi
Manajer
dan
Karyawa
n
Isu-isu Utama
Manajemen:
1. Penetapan tujuan
tahunan
2. Pembuatan kebijakan
3. Alokasi sumber daya
4. Perubahan struktur
organisasi yang ada
5. Perbaikan program,
penghargaan dan
insentif.
6. Pengembangan SDM
7. dsb
Tujuan Tahunan/ Annual Objectives
Dalam Penerapan Strategi
Landasan untuk alokasi sumber
daya
Merupakan mekanisme untuk mengevaluasi
manajer
Merupakan instrumen utama untuk memonitor
kemajuan ke arah pencapaian tujuan jangka
panjang
Menetapkan prioritas organisasional,
divisional,
dan departemental
Fungsi Tujuan Tahunan
Pedoman tindakan, mengarahkan, dan menyalurkan
berbagai upaya dan aktivitas dari para anggota
organisasi
Sumber legitimasi disuatu bisnis dengan cara
menjustifikasi
aktivitas di hadapan para stakeholders
Menjadi standar
kinerja
Sumber motivasi dan identifikasi yang
penting
Memberi insentif bagi para manajer dan karyawan untuk
bekerja
Landasan bagi rancangan
organisasional
KarakteristikTujuan Tahunan
Harus Terukur,
Konsisten,
Rasional,
Kompetitif,
Transparansi dan
Akuntabilitas
Mencakup Kuantitas,
kualitas, biaya, dan
waktu, dan
diverifikasi
Sesuai dengan nilainilai karyawan dan
manajer
Kebijakan/
Policy
Instrumen Penerapan
Stategi/
Strategi
Kegiatan/Operasi
Dalam bentuk:
Pedoman, metode, prosedur,
aturan, bentuk
& sistem administrasi
Memudahkan:
Pencapaian Tujuan
Utama &
Pemecahanan
Masalah,
Contoh:
 Menawarkan
 Mendelegasikan
Lokakarya,
Seminar, Merekrut SDM
 Pelatihan, dsb. melalui
kampus, media cetak,
dsb.
 Mempromosikan
karyawan berdasarkan
pencapaiannya/
senioritas.
 Memberikan rewards
karyawan.
wewenang.
 Menetapkan stok
persediaan.
 Menetapkan standar
produksi, mutu
produk.
 Membeli, menyewa,
atau meminjam
peralatan, dsb.
 Dan lain-lain.
Alokasi Sumber Daya (Resource Allocation)
 Merupakan aktivitas utama dalam penerapan
manajemen strategi dalam mengalokasikan
sumber daya berdasarkan prioritas yang
ditetapkan dalam tujuan tahunan.
 Sumber daya terdiri dari: sumber daya keuangan, sumber daya fisik,
sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi

Perlindungan yang berlebihan atas sumber daya

Penekanan yang terlaluu besar pada kriteria keuangan jangka pendek

Politik organisasi

Sasaran strategi yang kurang jelas

Keengganan mengambil resiko

Kurangnya pengetahuan
Mengelola Konflik/Conflict
Konflik didefinisikan sebagai
perselisihan kedua belah
pihak/ lebih mengenai satu/
beberapa isu/masalah
Setiap individu memiliki
ekspektasi dan persepsi,
jadwal/ waktu, perselisihan
antara manajer lini
(supervisor produksi dan
manajer personalia
Manajemen
Konflik
Pendekatan Mengelola Konflik
Penghindaran
(Avoidance
)
Defusi
(Defusion)
Konfrontasi
(Confrontasi
)
Mengabaikan persoalan dengan
harapan bahwa konflik tersebut akan
selesai dengan sendirinya, atau secara
fisik memisahkan individu/ kelompok
yang berkonflik
Sikap yang tidak terlalu menekankan
perbedaan antarpihak yang berkonflik
tetapi mengutamakan kesamaan dan
kepentingan bersama, berkompromi,
mengikuti atura, meminta bantuan
dari yang lebih tinggi
Pertukaran aanggota pihak yang
berkonflik sehingga masing-masing
dapat memberikan apresiasi mengenai
sudut pandang lain/ mengadakan
pertemuan untuk menyelesaikan
konflik diantara mereka
Mencocokkan Struktur dengan Strategi
Strategi
baru
dirumuskan
Persoalan
administratif
harus muncul
Kinerja
organisasi
membaik
Kinerja
organisasi
menurun
Sebuah struktur
organisasi yang
baru ditetapkan
Sumber: Strategy and Structure – Alfred
Chandler
Faktor Internal dan Eksternal
Gejala Struktur Organisasi yang Tidak Efektif
1.
2.
3.
4.
5.
Terlalu banyak tingkat manajemen
Terlalu banyak rapat yang diikuti
banyak peserta oleh
Terlalu banyak perhatian untuk
menyelesaikan konflik antar departemen
Terlalu luas rentang kendali (span of
control= batas jumlah bawahan yang
dapat
dipimpin dan dikendalikan secara
efektif
oleh seorang manajer)
Terlalu banyak tujuan yang tidak dapat
Jenis Struktur Organisasi
Struktur Fungsional (tersentralisasi) adalah
mengelompokan tugas dan aktivitas
berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/
operasi, pemasaran, keuangan/akuntasi,
penelitian, Litbang, dan SIM


Kelebihannya: sederhana,
tidak mahal, meningkatkan
spesialisasi tenaga kerja dan
efisiensi talenta manajerial
dan teknis, meminimalkan
ckebutuhan dan
pengambilan keputusan
cepat
Kelemahan : spesialisasi
yang berlebihan pada
fungsi, pengembangan
peluang karyawan rendah
karier minim

Struktur Divisional (terdesentralisasi), yaitu
Mengelola dan menjalankan berbagai produk dan jasa di pasar
yang berbeda berdasarkan wilayah geografis, produk
dan jasa, konsumen, dan proses secara terpusat
maupun disetiap divisi yang terpisah.

Mengurangi jumlah unit bisnis untuk menghindari
duplikasi tugas sehinggasemakin efektif.

Kelebihannya: Kejelasan
tanggung-jawab, semangat
karyawan tinggi, kinerja baik,
peluang pengembangan karier,
persaingan dalam organisasi,
produk baru mudah ditambah.

Kelemahan: mahal, setiap divisi
membutuhkan tenaga ahli,
terjadi beberapa duplikasi tugas,
manajer harus berkualifikasi,
sistem pengendalian di pusat
organisasi, keengganan
untuk berbagi gagasan dan
karyawan sumber daya demi
perusahaan
kebaikan

Struktur Unit Bisnis Strategis, yaitu
mengelompokan divisi-divisi yang sama ke
dalam unit strategis serta mendelegasikan
wewenang dan tanggung-jawab untuk setiap
unit kepada seorang kepala divisi yang secara
langsung melaporkan kepada direktur
eksekutif.

Kelebihannya: Koordinasi
kuat, dan tanggung-jawab yang
lebih baik, pembuatan tugas
perencanaan dan pengendalian
yang dilakukan oleh kantor
perusahaan menjadi lebih
mudah dan tertata.

Kelemahan: membutuhkan
lapisan manajemen yang
meningkatkan beban gaji, peran
kelompok wakil direktur sering
kali ambigu.
 Struktur Matriks, yaitu suatu rancangan bergantung
pada alur otoritas dan komunikasi vertikal maupun
horizontal.
 Banyak digunakan di perusahaan konstruksi,
rumah sakit, laboratorium riset, dan perusahaan
ruang angkasa.

Kelebihannya: tujuan proyek
jelas, banyak saluran
komunikasi, pekerja dapat
melihat hasil kerja secara
kasat mata, penutupan proyek
dengan mudah dilakukan,
tingkat keahlian tinggi, mampu
mengembangkan keterampilan
dan kompetensi mereka
sendiri.

Kelemahan: adanya jalur
kewenangan ganda, sumber
penghargaan dan hukuman
ganda, kepemimpinan ganda,
saluran pelaporan ganda, dan
sistem komunikasi yang
ekstensif dan efektif.
Menghubungkan Kinerja dan Gaji
dengan Strategi
 Menggunakan
bentuk
kompensasi kinerja
untuk para manajer dan
karyawan kecuali
 eksekutif puncak.
Pembagian laba (profit
sharing) yaitu bentuk
kompensasi insentif lain
dari program pembagian
laba (meminimalkan
laba
dalam upaya untuk
menurunkan pajak yang
harus dibayarkan)
 Pembagian
hasil (gain
sharing) yaitu
mendorong
tenaga kerja dengan
menetapkan target
kinerja, jika melebihi
 target maka tenaga kerja
mendapatkan bonus.
Sistem bonus jika terjadi
keefektifan penjualan,
laba, efisiensi produksi,
kualitas, dan keamanan,
maka setiap anggota
berhak untuk
menikmatinya.
Mengelola Lingkungan Hidup
Menerapkan strategi perspektif
lingkungan hidup, seperti:
- Pengembangan/ akuisisi bisnis
ramah lingkungan.
- Divestasi/ beralih bisnis
minimalisasi limbah dan konservasi
energi, rendah biaya serta produk
hijau.
Pakar Lingkungan
Hidup dalam
Perusahaan
Menciptakan Budaya yang
Mendukung Strategi
Penyusunan strategi
berdasarkan : ASPEK
BUDAYA
Tehnik penyamaan ASPEK
BUDAYA : Rekruitmen,
Pelatihan, Transfer, Promosi,
Restrukturisasi rancangan
organisasi,, model peran, dan
penengasan positif.
Triangulasi (triagulation) yaitu tehnik multimetode
yang efektif untuk mempelajari dan mengubah
budaya perusahaan, seperti: kombinasi penggunaan
observasi yang menonjol, kuesioner yang
diselenggarakan sendiri, dan wawancara pribadi
untuk mencari tahu sifat dari budaya perusahaan.
(Jack Duncan)
Elemen mengkaitkan dengan strategi seperti: (1)
pernyataan filosofi, akta, kredo, materi perusahaan,
(2) Mendesain ruang, serambi, dan bangunan, (3)
Memberikan teladan, pengajaran, dan pelatihan
oleh pemimpin, (4) Kisah, legenda, mitos, dan
perumpamaan orang serta kejadian penting, (5)
Apa yang diperhatikan, diukur, dan dikendalikan
oleh pimpinan, (6) Bagaimana organisasi dirancang
dan disusun, (7) Sistem dan prosedur organisasi, (8)
kriteria yang digunakan dalam pengrekruitan, (9)
Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting, (10)
Sistem kompensasi dan status. (Schein)
Masalah Produksi Ketika Menerapkan
Strategi

Proses Produksi >
70% total aset
perusahaan
Just In Time (JIT)
mampu untuk
mengurangi
biayaproduksi
Ukuran pabrik,

Lokasi pabrik,

Desain produk,

Pilihan peralatan,

Jenis peralatan,

Pengendalian atau besarnya persediaan,

Pengendalian mutu,

Pengendalian biaya,

Penggunaan standart,

Spesialisasi pekerjaan,

Pelatihan karyawan,

Penggunaan peralatan dan sumber daya,

Pengiriman dan pengemasan, serta

Inovasi teknologis sehingga memiliki dampak
dramatis terhadap keberhasilan atau kegagalan
yang
upaya penerapan strategi.
Masalah SDM Ketika Menerapkan
Strategi
Manajer SDM
Tanggung-jawabnya:
mengevaluasi kebutuhan
dan biaya staf selama
tahap perumusan dan
pengembangan rencana
untuk Penerapan Strategi
1. Insentif (dihubungkan dengan kinerja dan gaji)
2. Pemotivasian manajer dan karyawan  antisipasi PHK
3. Menciptakan dan melaksanakan Program Kepemilikan
Saham oleh Karyawan (ESOP).
4. Mengadakan kebijakan penitipan anak.
5. Menyediakan kepemimpinan bagi para manajer dan
karyawan yang menyeimbangkan antara kerja dan
keluarga.
Masalah SDM yang muncul ketika menerapkan strategi adalah
: (1) gangguan struktur sosial dan politik, (2) kegagalan untuk
memadukan keahlian seseorang dengan tugas penerapan, (3)
kurangnya dukungan dari manajemen puncak pada aktivitas
penerapan
Kesimpulan
 Perumusan
Strategi yang
berhasil sama sekali tidak
menjamin Penerapan Strategi
juga berhasil.

Secara singkat Penerapan
Strategi berarti “perubahan”,
secara luas adalah “pekerjaan
yang sesungguhnya dimulai
 setelah strategi dirumuskan”.
Penerapan Strategi yang
berhasil membutuhkan
dukungan, sekaligus disiplin
dan kerja keras dari manajer
dan karyawan yang memiliki
motivasi tinggi.
 Isu-isu
utama manajemen
dalam penerapan strategi
adalah penesuaian struktur
organisasi, pengaitan
kinerja
dan gaji, penciptaan iklim
kondusif organisasi,
pengelolaan politik,
penciptaan budaya yang
mendukung perusahaan,
adaptasi proses, dan
pengelolaan SDM
TERIMA KASIH