Document

ANALISA DAMPAK VUCA WORLD
UNTUK DIJADIKAN DASAR PENERAPAN
TALENT MANAGMENT
Di susun oleh :
Muhamad Ganjar Gozali
NPM 148030012
Program Magister Pasca Sarjana
Teknik Industri
Universitas Pasundan - 2014
1
Abstraksi :
Dalam menghadapi tantangan usaha yang semakin ketat akan kualitas
pelaksanaan dan penyelesaian pekerjaan pada lingkungan VUCA World. Maka
perusahaan menerapkan strategi talent managment terhadap sumber daya manusia
yang dikelolanya. Dengan manajemen talenta, perusahaan akan mendapatkan jumlah
SDM yang bertalenta dan berkualitas sehingga penyelenggaraan proyek yang efektif,
efesien bisa tercapai. Penelitian ini dialkukan dengan metoda ANP, dengan proses
pengumpulan data dengan cara pengisian quesioner oleh praktisi berpengalaman.
Kondisi yang perlu diprioritaskan dalam situasi VUCA World adalah Uncertainty
dengan nilai 0,526. Kompetensi utama pada SDM yang sesuai SKKNI dan
diprioritaskan supaya bisa menghadapi VUCA World adalah kompetensi
pelaksanaan proyek dengan nilai 0,607. Kompetensi pendukung untuk
inisiasi proyek, yang menjadi prioritas adalah mengelola inisiasi proyek
dengan nilai 0,717. Kompetensi perencanaan proyek, yang menjadi
prioritas adalah mengelola perencanaan proyek dengan nilai 0,770.
Kompetensi
pelaksanaan
proyek,
yang
mengarahkan pelaksanaan proyek dengan nilai
menjadi
prioritas
0,607.
adalah
Kompetensi
pengawasan & pengendalian proyek, yang menjadi prioritas adalah
melakukan audit & pengelolaan perubahan proyek dengan nilai 0,563.
Kompetensi serah terima proyek, yang menjadi prioritas adalah melakukan
testing & commisioning dengan nilai 0,792.
Kata Kunci : VUCA World, Talent Managment, Analisis Network Proces
I.1 Latar Belakang
Dasar pemikiran dari permasalahan SDM yang akan peneliti jadikan
topik penelitian, berawal dari permasalahan yang peneliti hadapi di kantor
2
tempat peneliti bekerja. Berbagai macam metoda serta prosedur kerja telah
disusun dan diimplementasikan tetapi selalu berujung dengan tidak
tercapainya target yang ditetapkan. Target yang dimaksud adalah proses
penyelesaian proyek yang tidak sesuai dengan waktu yang telah disepakati
dalam kontrak dengan konsumen sehingga berdampak negatif pada
pencapaian target perolehan pendapatan perusahaan. Dampak lainnya dari
tidak tepat waktunya penyelesaian proyek adalah hilangnya atau
berkurangnya kepercayaan konsumen serta kesempatan kita untuk bisa
mendapatkan proyek yang lebih luas dan besar sehingga menjadi kerugian
perusahaan juga. Beruntungnya perusahaan ini mempunyai kontrak mitra
kerja selama 3 (tiga) tahun dengan BUMN telekomunikasi PT. TELKOM,
sehingga perusahaan mendapatkan kepastian pengerjaan proyek selama
kontrak berlangsung. Jadi hilangnya pendapatan peruahaan akibat tidak
tercapainya waktu penyelesaian proyek tidak akan terjadi, keterlambatan
penyelsaian proyek hanya mengakibatkan nilai perfomansi perusahaan yang
akan turun. Aturan mendapatkan proyek yang tercantum dalam kontrak
kerja kami dengan konsumen dinilai berdasar pada nilai perfomansi
perusahaan. Salah satu penilaian utamanya adalah ketepatan waktu
penyelesaian proyek.
Perusahaan ini bernama PT. Santosa Adi Perkasa (PT. SAP) adalah
perusahaan yang bergerak di bidang jasa telekomunikasi khususnya di
bidang jasa penggelaran kabel serat optik berlokasi di kawasan niaga Metro
Indah Mall blok H No. 9 Jl. Soekarno Hatta No. 590 Bandung. Perusahaan
ini sudah terdaftar sebagai salah satu mitra nasional PT. TELKOM. Dalam
kemitraan ini, PT. SAP dituntut untuk melakukan penggelaran kabel optik
(Oustside Plant/OSP) secara tepat waktu, tepat kualitas sesuai dengan
3
standarisasi yang diatur dalam ketentuan kontrak kemitraan dan CIQS
(Certified Insurance Quality System).
Supaya setiap proyek OSP yang diadakan TELKOM tepat kualitas dan
tepat waktu penyelesaiannya, maka setiap mitra kerja diwajibkan untuk
mengikuti sertifikasi perusahaan atau yang dinamakan dengan CIQS
(Certified Insurance Quality Service). Pada tahun 2013 PT. Santosa Adi
Perkasa sudah mendapatkan CIQS berlaku selama 3 (tiga) tahun. Dan pada
tahun 2016 bertepatan dengan berakhirnya masa sertifikasi, maka PT. SAP
mengikuti kembali CIQS yang diselenggarakan TELKOM Professional
Certiication Center (TELKOM PCC). Dalam, CIQS 2000 : 2009 diatur
mengenai Standar Manual Mutu Perusahan dalam melaksanakan setiap
pekerjaan di lingkungan TELKOM. Untuk melengkapi dokumen CIQS pada
tahun 2016 ini, setiap perusahaan mitra TELKOM harus mengirimkan
karyawannya sesuai dengan kompetensi karyawan tersebut untuk mengikuti
sertifikasi SDM yang diselenggarakan TELKOM PCC. Sertifikasi
kompetensi SDM yang wajib diikuti oleh mitra TELKOM diantaranya
Sertifikasi Teknik Instalasi Fiber Optik (TIFO), Sertifikasi Design FTTx,
Sertifikasi Pengawasan Kerja FTTx.
Permasalahan penciptaan SDM yang berkualitas, sejak tahun 2014
pemerintah telah menyusun Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia
(SKKNI) yang berisi rumusan kemampuan kerja yang mencakup aspek
pengetahuan, keterampilan dan/atau kerahlian serta sikap kerja yang relevan
dengan pelaksanaan tugas dan syarat jabatannya yang ditetapkan sesuai
dengan ketentuan peraturan perundangan. Pengaturan SDM Indonesia yang
berkualitas dilakukan pemerintah sebagai persiapan menghadapi MEA
(Masyarakat Ekonomi ASEAN) pada tahun 2016.
4
SKKNI ini disusun oleh Kementrian Tenaga Kerja dan Transmigrasi,
ada pun SKKNI yang berhubungan dengan bidang penelitian ini adalah
Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi no. 349 tahun 2014
tanggal penetapan 24 September 2014 dengan kategori jasa profesional,
ilmiah dan teknis gabungan pokok kegiatan kantor pusat dan konsultasi
manajemen pada jabatan kerja ICT Project Manager dan Keputusan Menteri
Tenaga Kerja dan Transmigrasi no. 717 tahun 2012 tanggal penetapan 28
Desember 2012 pada sektor teknologi informasi dan komunikasi, sub sektor
komunikasi fiber optik, bidang keahlian teknisi instalasi fiber optik.
Kedua Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi mengenai
SKKNI bidang Project Manager dan Teknisi Instalasi Fiber Optik tersebut
diberlakukan berdasar Peraturan Menteri Komunikasi dan Informatika
Republik Indonesia No. 24 tahun 2015 tanggal penetapan 24 Juni 2015.
Dengan diberlakukannya SKKNI tersebut, maka seluruh pelaku bisnis
kontraktor
jaringan
telekomunikasi
fiber
optik
harus
melakukan
pemberdayaan SDM berdasar kompetensi yang diatur dalam kedua
keputusan MENAKERTRANS tersebut.
Dengan adanya peraturan dari TELKOM dan pemerintah mengenai
penciptaan SDM yang berkualitas. Menambah keyakinan peneliti untuk
mempersiapkan SDM berkualitas dengan cara pola rekrutmen dan
pembinaan sehingga perusahaan bisa mempunyai kekuatan kompetisi yang
diunngulkan yang dimiliki sendiri. Keyakinan peneliti lebih bertambah lagi
sejak membaca sebuah artikel pada pojok karier yang dimuat surat kabar
harian KOMPAS pada tanggal 4 Juni 2016 ditulis oleh Eillen Rachman &
Billy Latuptty (Character Building Assesment & Training), yang berjudul
“The New Normal” mengungkapkan bahwa “ ........kita sedang memasuki
5
kondisi VUCA yang berkelanjutan : volatility (perubahan yang cepat, besar
dan dinamis), uncertainty ( ketika kita tidak mampu memprediksi situasi),
complexity (berbagai isu yang saling tumpang tindih bahkan menimbulkan
chaos), ambiguity (ketika realitas terlihat samar dan sulit diartikan). Bisa
dikatakan bahwa dunia ini memang sudah berubah bentuk, penuh tantangan,
penuh turbulensi yang berbentuk tuntutan pelanggan, harga yang ekstrem
murah, persaingan, dan kompleksitas yang tidak pernah berhenti ...........
Kalau dulu kita merasa bahwa dunia ini penuh “problem”, tuntutan,
kecepatan, analisis, saat sekarang dunia sedang penuh dilema, yang
membutuhkan kesabaran, sensemaking, dan enggagement lebih banyak.
Pada akhirnya dunia VUCA yang terlihat sangat tidak nyaman dan penuh
kejutan ini dapat ditransformasikan menjadi VUCA yang adaptif, yaitu
vision - keyakinan bahwa kita mampu menciptakan masa depan sendiri,
understanding - kekuatan untuk stop, look, dan listen, clarity - kemampuan
untuk memahami dan berdiri tegak dalam chaos dan aglity - mengganti
hierarki justru dengan keterhubungan dan network.”
Dalam menciptakan SDM yang berkualitas, bertangung jawab dan
adaptif dari setiap perubahan, salah satu strateginya adalah penerapan
manajemen talenta. Dengan manajemen talenta, perusahaan akan mendapat
SDM yang bertalenta sesuai dengan yang dibutuhkan. Sehingga perusahaan
bisa mengelola jumlah SDM yang cukup secara jumlah dan berkualitas
dalam
menghasilkan
efisiensi,
efektifitas
dan
produktifitas
dalam
menjalankan tugas dan tanggung jawabnya dalam bekerja.
Dengan demikian merekrut setiap individu yang memiliki keterampilan
yang berbeda-beda merupakan hal yang sangat sulit bagi perusahaan.
Dimulai dari tahapan mengidentifikasi individu yang cocok dengan budaya
6
perusahaan. Hal ini dilakukan dengan mempelajari dan mengevaluasi setiap
individu pada setiap kemampuan, bakat, kepribadian dan karakter yang
berkaitan dengan kebutuhan perusahaan. Prosedur pemilihan sumber daya
manusia yang efektif akan mampu mengidentifikasi keahlian calon pegawai
atau pegawai dengan tepat. Bila berhasil mendapatkan individu yang lebih
baik dari pesaing, maka akan didapatkan organisasi yang lebih baik dari
pesaing sejenis lainnya.
I.2 Perumusan Masalah
Dilihat dari latar belakang masalah maka perumusan masalah dalam
penelitian tesis ini adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana merancang model pemenuhan sumber daya manusia
berbakat berdasarkan situasi VUCA World ?
2. Bagaimana cara menentukan prioritas untuk kriteria kompetensi SDM
yang sesuai dengan Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia
(SKKNI) ?
3. Bagaimana cara mengevaluasi dan membina SDM berbakat ?
I.3 Tujuan Penelitian
Sehubungan dengan tujuan dari talent managment adalah menghasilkan
SDM yang bertalenta, maka secara detail tujuan dari penelitian tesis ini
adalah sebagai berikut :
1. Diperolehnya model pemenuhan SDM berbakat
2. Diketahuinya penentuan prioritas untuk kriteria kompetensi SDM
yang sesuai dengan Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia
(SKKNI)
7
3. Diperolehnya cara mengevaluasi dan membina SDM berbakat
I.4 Metoda Penelitian dan Hipotesis
Metoda yang digunakan dalam penelitian ini adalah metoda kuantitatif
dan metoda kualitatif. Dimana penelitian kualitatif dilakukan berdasarkan
paradigma, strategi dan model yang dikembangkan. Metode kualitatif
sebagai prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa
kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang dapat
diamati. Menurut Bodgnan dan Taylor (1975:5) dalam Bashrowi (2010),
pendekatan ini diarahkan pada latar individu secara holistik. Oleh karena itu,
peneliti tidak boleh mengisolasikan individu atau organisasi ke dalam
variabel atau hipotesis, tetapi memandangnya sebagai suatu kebutuhan. Kirk
dan Miller (1986:9) dalam Bashrowi (2010), mendefinisikan bahwa
penelitian kualitatif adalah tradisi tertentu dalam ilmu pengetahuan sosial
yang secara fundamental bergantung pada pengamatan manusia dalam
kawasannya sendiri dan berhubungan dengan orang-orang tersebut dalam
bahasanya dan peristilahannya. Pengkajian atas penelitian kualitatif atau
inkuiri alamiah telah dilakukan oleh Williem dan Rausch (1969), kemudian
hasilnya diulas kembali oleh Guba (Sutan Zanti Arbi, 1987:11-17), dan
akhirnya disimpulkan atas dasar tersebut beberapa hal sebagai berikut :
1.
Penelitian yang dilakukan adalah kuantitatif dan kualitatif
2.
Sejauh mana kenaturalistikannya merupakan kemampuan yang
ditunjukkan oleh peneliti
3.
Peneliti harus mampu memberikan stimulus atau kondisi anteseden
yang mampu direspons oleh informan
4.
Peneliti harus mampu membatasi respon dari subjek (informan)
8
sehingga hanya respon yang sesuai dengan tema saja yang disampaikan
informan
5.
Inkuiri naturalistik, peneliti tidak perlu membentuk konsepsi-konsepsi
atau pemahaman teoretik tertentu mengenai lapangan, sebaliknya ia
dapat mendekati lapangan perhatiannya dengan pikiran yang murni
(grounded) dan memperkenankan interpretasi-interpretasi untuk muncul
dari dan dipengaruhi oleh peristiwa-peristiwa nyata dan bukan
sebaliknya
I.5 Ruang Lingkup Masalah
Untuk menghindari terlalu meluasnya masalah, maka pada penelitian ini
dilakukan pembatasan masalah sebagai berikut :
1. Penelitian dilakukan di PT. Santosa Adi Perkasa (mitra
nasional PT. TELKOM)
2. Permasalahan dibatasi pada pembenahan SDM.
3. Pembahasan
hanya
mencakup
tahapan
penentuan
prioritas
kompetensi, evaluasi dan pembinaan SDM berbakat
I.6 Kegunaan Penelitian
Penelitian ini ingin memberikan informasi mengenai Talent Managment
(TM) beserta rancangan impelementasinya. peneliti menyakini penelitian ini
akan bermanfaat bagi para pelaku bisnis dan penelitian di Manajemen
Strategi bidang Sumber Daya Manusia. Bagi pelaku bisnis, Talent
Managment sangat bermanfaat dalam mengatur, mengelola SDM yang ada
di setiap pelaku bisnis supaya tercapai tingkat efesiensi, efektifitas yang baik
untuk mencapai tingkat produktivitas yang optimal. Dan bagi peneliti,
banyak hal yang bisa dikembangkan dari penelitian ini, baik dari segi
9
keilmuan manajemen SDM maupun bidang keilmuan lainnya.
II.1 Kerangka Berpikir Manajemen Talenta
Sumber daya Organisasi yang utama adalah sumber daya manusia. Oleh
karena itu kinerja organisasi sangat tergantung dari prestasi kerja
karyawannya. Kemampuan dan semangat kerja dipandang sebagai variabel
yang mendukung terhadap prestasi kerja. Ada dua konsep yang dianut oleh
manajemen dalam upaya meningkatkan prestasi kerja, pertama pengembanan
sumberdaya manusia berbasis kompetensi dan pengembangan sumberdaya
manusia berbasis bakat. Sumberdaya manusia berbasis kompetensi telah
dikenalkan oleh David McClelland sekitar 33 tahun yang lalu, konsep ini
berkembang dan terus mendunia seolah tanpa pesaing. Namun dengan
tuntutan kualitas pelayanan yang lebih baik dari organisasi, para praktisi
manajemen merasa perlu ada pembaharuan konsep pengembangan
sumberdaya manusianya, dari berbasis kompetensi menjadi berbasis bakat.
Bila konsep pertama manusialah yang harus menyesuaikan dengan pekerjaan,
maka konsep sekarang pekerjaanlah yang harus sesuai dengan orangnya.
Konsep kedua ini saat sekarang dipandang lebih realitis dalam memajukan
kinerja organisasi dengan optimal.
Berikut data hasil penelitian yang telah dilakukan oleh Bersin & co
(2010) mengenai perusahaan yang telah melakukan penerapan strategi talent
managment berdasarkan industri bisnisnya terdapat pada gambar 2.1.
10
Gambar II.1 Talent Strategies by Industries
II.2. Kompetensi Sumber Daya Manusia Sebagai Dasar
Mengumpulkan
Karyawan Yang Bertalenta
Strategi peningkatan kompetensi sumber daya manusia di segala
bidang merupakan salah satu upaya yang wajib dilakukan bagi
tercipatanya sumber daya manusia yang berkualitas, memiliki
kemampuan memanfaatkan, mengembangkan dan menguasai ilmu
pengetahuan dan teknologi. Strategi peningkatan kompetensi sumber
daya manusia untuk dapat memenuhi tantangan peningkatan
perkembangan yang semakin pesat, efisien dan produktif, perlu
dilakukan secara terus-menerus, sehingga menjadikan sumber daya
manusia
tetap
merupakan
sumber
daya
yang
produktif
(Sedarmayanti, 2004:179). Sedarmayanti juga menyatakan bahwa :
“sumber daya manusia yang memiliki kompetensi tinggi sangat
menunjang organisasi untuk maju dan berkembang pesat.”
Kondisi masyarakat yang kian terdidik akan menciptakan active
society / masyarakat yang aktif, sebagai sinyal bagi menggeliatnya
gerakan masyarakat madani. Sejalan dengan pendapat tersebut, Lako
11
dan Sumaryati (2002) berpendapat bahwa : “berhasil tidaknya suatu
organisasi mencapai visi dan misinya secara berkelanjutan sangat
tergantung pada manusianya (SDM).”
Beberapa pakar manajemen SDM berpendapat bahwa SDM
yang berkualitas adalah SDM yang minimal memiliki empat
karakteristik yaitu: (1) Memiliki competency (knowledge, skill,
abilities dan experience) yang memadai; (2) Commitment pada
organisasi; (3) Selalu bertindak cost-effectiveness dalam setiap
aktivitasnya; dan (4) Congrunce of goals, yaitu bertindak selaras
antara tujuan pribadinya dengan tujuan organisasi.
Menurut Sedarmayanti, kompetensi adalah:
1. Konsep luas, memuat kemampuan mentransfer keahlian dan
kemampuan kepada situasi baru dalam wilayah kerja,
menyangkut organisasi dan perencanaan pekerjaan, inovasi
dan mengatasi aktivitas rutin, kualitas efektivitas personil
yang dibutuhkan di tempat berkaitan dengan rekan kerja,
manajer serta pelanggan.
2. Kemampuan untuk melakukan tugas.
3. Dimensi perilaku yang mempengaruhi kinerja.
4. Karakteristik individu apapun yang dapat dihitung dan diukur
secara konsisten, dapat dibuktikan untuk membedakan secara
signifikan antara kinerja yang efektif dengan kinerja yang
tidak efektif.
5. Kemampuan dasar dan kualitas kinerja yang diperlukan
untuk mengerjakan pekerjaan dengan baik.
6. Bakat, sifat dan keahlian individu apapun yang dapat
dibuktikan, dapat dihubungkan dengan kinerja yang efektif
dan baik sekali.
12
II.3 Kompetensi Perilaku Sumber Daya Manusia Sebagai Dasar
Mengumpulkan Karyawan Yang Bertalenta
Perubahan dunia berpengaruh terhadap organisasi bisnis dan
sekaligus terhadap kompetensi karyawan. Karyawan semakin
dipandang sebagai aset yang sangat penting dari suatu perusahaan.
Semakin banyak tantangan bisnis yang dihadapi perusahaan maka
kedudukan karyawan menjadi semakin sangat strategis. Keunggulan
kompetitif suatu
perusahaan sangat
bergantung pada mutu
sumberdaya manusia. Artinya ketika perusahaan akan menghadapi
proses pengubahan atau terlibat dalam menciptakan perubahan maka
karyawan diposisikan sebagai pemain utama perusahaan.
Perusahaan
akan
selalu
memikat,
mengembangkan
dan
mempertahankan karyawan yang berketerampilan inovatif. Dan agar
karyawan tetap bertahan bekerja di perusahaannya maka diperlukan
lingkungan pembelajaran yang berkelanjutan. Bagaimana misalnya
para karyawan secara bertahap dikembangkan potensi dirinya untuk
memiliki pemikiran kompetitif, sinergis dan pemikiran global.
Dengan demikian perusahaan akan semakin siap dalam menghadapi
setiap proses perubahan lokal dan global. Hal demikian tampak jelas
di suatu organisasi pembelajaran (learning organization).
Tabel II.1 Perbedaan Pendekatan Pengembangan Karyawan
Bertalenta
Pendekatan Lama
Pendekatan Baru
Pengembangan akan terjadi Pengembangan
menjadi
bagian
13
dengan sendirinya
Pengembangan
penting dalam organisasi
berarti Pengembangan berarti pengalaman
pelatihan
yang menantang, coaching, umpan
balik dan mentoring
Unit
kerja
yang
memiliki Perusahaan
yang
memiliki
karyawan bertalenta tidak akan karyawan bertalenta dan karenanya
berpindah ke unit lainnya
dapat berputar dengan mudah di
dalam perusahaan
Hanya karyawan yang buruk Setiap
yang
karyawan
membutuhkan kebutuhan
pengembangan
mempunyai
pengembangan
dan
membutuhkan coaching
Hanya orang yang beruntung Mentor ditugaskan kepada setiap
yang menemukan mentor
kayawan bertalenta
II.4 Metoda Analytic Network Process (ANP)
Permasalahan dalam dunia bisnis, pemerintahan, pendidikan,
politik dan bidang kehidupan lainnya, sesungguhnya merupakan
masalah yang kompleks, tersusun oleh berbagai komponen yang
saling berkaitan satu sama lain dalam suatu jaringan yang saling
mempengaruhi dengan cara yang dinamis, baik dalam aspek
kuantitatif maupun kualitatif. Dalam kompleksitas permasalahan
tersebut, pengambilan keputusan menjadi hal yang tidak mudah,
lambat dan berdampak luas.
Analytic Network Process (ANP) dikembangkan oleh Prof. Saaty,
sebagai pengembangan dari Analytic Hierarchy Process (AHP).
Prinsip dasar dari ANP adalah dekomposisi, penilaian komparasi
(comparative judgment) dan sintesa hasil. Prinsip dekomposisi
14
diterapkan untuk memformulasikan masalah yang kompleks menjadi
struktur jaringan simpul yang homogen dari faktor yang saling
mempengaruhi. Data dan informasi digali serta dikumpulkan dari para
pihak yang bersangkutan yang mengetahui masalahnya, melalui
Focus Group Discussion (FGD) dan atau indept interview. Penilaian
komparasi dalam ANP dilakukan dalam skala ratio.
Analytic
Network
Process
pengambilan
keputusan
yang
(dependence)
antar
(ANP)
mampu
komponen
(feedback);mengkombinasikan
dan
merupakan
metode
menangkap
secara
pengaruh
timbal
mengkomparasi
balik
nilai-nilai
intangible dan judgement subjective dengan data-data kuantitatif yang
kosisten dalam skala rasio; mampu menghasilkan indikator pengaruh
positif dan negatif; serta mampu mensintesis semua pengaruh antar
komponen menjadi satu kesatuan yang utuh. Oleh karena itu, ANP
menjadi metode pengambilan keputusan untuk memilih alternatif,
peramalan, perancangan, alokasi sumber daya, uji kesesuaian, riset
kualitatif, dan sebagainya yang melibatkan berbagai faktor yang
saling berkaitan dan mempunyai komparasi lebih obyektif, prediksi
yang lebih akurat dan hasil yang lebih stabil.
Dalam operasionalnya, ANP merupakan metode pengambilan
keputusan yang prosesnya sederhana tetapi powerfull, sehingga dapat
digunakan dalam memecahkan masalah-masalah yang kompleks
dalam bidang apa pun. Oleh karena itu, dengan ANP sesuatu yang
tidak diketahui sebelumnya, kompleks dan sukar menjadi dapat
diketahui dan dikelola.
Dengan feedback, alternatif-alternatif dapat bergantung/terikat
pada
kriteria
bergantung/terikat
seperti
pada
pada
sesama
hierarki
alternatif.
tetapi
Lebih
dapat
juga
jauh lagi,
15
kriteria-kriteria itu sendiri dapat tergantung pada alternatif-alternatif
dan pada sesama kriteria. Sementara itu, feedback meningkatkan
prioritas yang diturunkan darijudgements dan membuat prediksi
menjadi lebih akurat
C1
C2
C4
C3
Gambar II.2 Jaringan Feed Back
. Oleh karena itu, hasil dari ANP diperkirakan akan lebih stabil.
Dari jaringan feedback pada gambar II.2 dapat dilihat bahwa simpul
atau elemen utama dan simpul-simpul yang akan dibandingkan dapat
berada pada cluster-cluster yang berbeda. Sebagai contoh, ada
hubungan langsung dari
C4 ke cluster lain (C1,C2 dan C3), yang
merupakan outer dependence. Sementara itu, ada simpul-simpul
yang akan dibandingkan berada pada cluster yang sama, sehingga
cluster ini terhubung dengan dirinya sendiri (C4 dan C2) dan
membentuk hubungan loop. Hal ini disebut inner dependence.
Dalam suatu jaringan, elemen dalam suatu komponen/cluster bisa
saja berupa orang dan elemen dalam komponen/cluster yang lain
bisa saja juga berupa orang. Elemen dalam suatu komponen/cluster
16
dapat mempengaruhi elemen lain dalam komponen/cluster yang
sama (inner dependence), dan dapat pula mempengaruhi elemen
pada cluster yang lain (outer dependence) dengan memperhatikan
setiap kriteria. Yang diinginkan dalam ANP adalah mengetahui
keseluruhan pengaruh dari semua elemen. Oleh karena itu, semua
kriteria harus diatur dan dibuat prioritas dalam suatu kerangka kerja
hierarki kontrol atau jaringan, melakukan perbandingan dan sintesis
untuk memperoleh urutan prioritas dari sekumpulan kriteria ini.
Kemudian
kita
dalamfeedback dengan
turunkan
pengaruh
memperhatikan
dari
masing-masing
elemen
kriteria.
Akhirnya, hasil dari pengaruh ini dibobot dengan tingkat
kepentingan dari kriteria, dan ditambahkan untuk memperoleh
pengaruh keseluruhan dari masing-masing elemen (Ascarya, 2005)
II.5 Strategi Mengembangkan Talent Managment (TM)
TM menitikberatkan perhatian pada koordinasi dan pengelolaan
berbagai talent yang dimiliki setiap karyawan dalam perusahaan. Hal
ini dilakukan dengan melakukan penelitian dan evaluasi setiap
keahlian individu, kepribadian dan karakter dalam hubungannya
pengisian jabatan dalam perusahaan. Setiap orang memiliki keahlian
yang berbeda dan bagian terberat dari perusahaan adalah melakukan
identifikasi talent yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Prosedur HR yang efektif akan dapat mengenali hal ini dan memilih
yang paling sesuai (fit of test).
TM dalam diri karyawan melibatkan banyak elemen, mulai dari
kualifikasi pendidikan dan keahlian, pengalaman sebelumnya,
kekuatan serta pelatihan tambahan yang mereka ambil, kemampuan,
potensi kualitas, motivasi, kepribadian. Kesuksesan TM, bergantung
17
juga pada sejauh mana perusahaan terlibat dan tergantung kepada
ukuran bisnis dan komitmen perusahaan terhadap karyawannya.
TM tidak akan berhasil jika tidak ada sistem yang dipergunakan
untuk mengenali dengan jelas hasil kinerja karyawan. Tingkat Talent
yang tinggi akan mengarah pada tingkat fleksibilitas organisasional,
profit serta produktivitas yang tinggi pula. Scullion & Collings (2010)
mengemukakan hasil penelitian yang dilakukan Mckinsey &
Company mengenai survey kepada kepada lebih dari 120 perusahaan
dengan 12.000 orang eksekutif dan 27 perusahaan terkemuka. Hasil
survey menunjukkan bahwa mengelola talent dengan baik akan
mengarahkan pada kinerja perusahaan yang baik pula.
III.1 Metodologi Penelitian
Dalam penelitian ini menggunakan metode Analythic Network
Process (ANP). penggunaan
metoda penelitian terlihat pada
gambar di bawah ini.
Mulai
Identifikasi Masalah
Studi Literatur
- Penelitian Terdahulu
- Jurnal Ilmiah
Pengumpulan Data
Data Standar
Perusahaan
untuk
Kompetensi SDM
Pengolahan Data
Data Standar
Pengelolaan Kerja
Perusahaan
Struktur Perusahaan
18
Uji PruioritasKompetensi
berdasar SKKNI
Metode ANP
Gambar III.1 Diagram Alir Metoda Penelitian
III.2 Metoda ANP untuk Mencari Prioritas Kompetensi berdasar
SKKNI dalam Situasi VUCA World
Analytic Network Process (ANP) adalah suatu metode yang digunakan
untuk menyelesaikan permasalahan pengambilankeputusan yang tidak bisa
dibuat struktur hirarkinya. Hal tersebut dikarenakan melibatkan interaksi
dan ketergantungan antar elemen-elemen level atas pada elemen-elemen
level bawah serta terdapatnya hubungan saling mempengaruhi antar kriteria
pada level tertentu (Basuki, 2008). Keterkaitan pada metode ANP ada 2
(dua) jenis yaitu keterkaitan dalam satu set elemen (inner dependence) dan
keterkaitan antar elemen yang berbeda (outer dependence) (Vanany, 2003).
Menurut Agarwal et al.(2006), ANP menyediakan pendekatan yang lebih
akurat untuk lingkungan model yang lebih kompleks.
Metode rating scale merupakan pendekatan yang digunakan untuk
melakukan penilaian terhadap karyawan berdasarkan variabel kompetensi
tertentu. Penilai akan menilai perilaku kinerja karyawannya dengan
menggunakan skala yang sesuai dengan variabel kompetensi tertentu. Skala
yang ditetapkan dari yangterendah sampai dengan tertinggi (Kleynhans et
al., 2006).
19
Variabel kompetensi yang akan diuji oleh ANP diantaranya
kriteria kompetensi yang sesuai dengan SKKNI dapat dilihat dalam
tabel III.2 dan kriteria VUCA WORLD.
Tabel III.2 Lampiran Keputusan Menakertrans No. 349 Tahun 2014
TUJUAN UTAMA
Menyelenggarakan
Jasa
Pengelolaan Proyek TIK
yang
FUNGSI KUNCI
1.
Melakukan
Proses
Inisiasi Proyek TIK
komprehensif
dengan
Melaksanakan
1.2
Mengelola
Inisiasi
Proyek
aturan
yang berlaku, sehingga
mencapai
1.1
Inisiasi Proyek
secara efektif dan efisien
sesuai
FUNGSI UTAMA
target
yang
2.
Melakukan
Perencanaan
Proses
2.1
Proyek
Perencanaan Pelaksanaan
TIK
telah ditentukan
Menyusun
Proyek sebagai Acuan
2.2
Mengelola
Perencanaan Pelaksanaan
Proyek sebagai Acuan
Tabel III.2
Lanjutan
TUJUAN UTAMA
FUNGSI KUNCI
Menyelenggarakan
Jasa
2.
Pengelolaan
TIK
Perencanaan Proyek TIK
Proyek
Melakukan
Proses
FUNGSI UTAMA
2.1 Menyusun Perencanaan
Pelaksanaan Proyek sebagai
yang komprehensif secara
Acuan
efektif dan efisien sesuai
2.2
Mengelola
dengan aturan yang berlaku,
Perencanaan
sehingga mencapai target
Proyek sebagai Acuan
yang telah ditentukan
3.
Melakukan
Pelaksanaan
Proses
Proyek TIK
3.1
Pelaksanaan
Mengarahkan
Pelaksanaan
Proyek
berdasarkan
acuan
Perencanaan
Pelaksanaan
Proyek
20
3.2 Mengelola Pelaksanaan
Proyek
berdasarkan
acuan
Perencanaan
Pelaksanaan Proyek
4.
Melakukan
Proses
4.1 Melakukan Pemantauan
&
4.2 Melakukan Pengawasan
Pengawasan
Pengendalian Proyek TIK
4.3
Melakukan
Pengendalian
4.4 Melakukan audit dan
pengelolaan perubahan
5. Melakukan Proses Serah
5.1 Melakukan testing &
Terima/ Penutupan Proyek
Commisioning
TIK
5.2 Melakukan Pelatihan,
transfer
knowledge
&
teknologi dan Pembelajaran
Kriteria VUCA World diantaranya :
a. V (Volatility) ; situasi yang selalu berubah
b. U(Uncertainty); situasi yang penuh dengan ketidakpastian
c. C (Complexity) ; situasi yang sangat rumit yang berakibat
pada situasi chaos
d. A (Ambiguity) ; ketidakjelasan situasi anatara kenyataan
dengan harapan (ambigu/samar)
Sumber : US Military Academy At West Point
Dalam proses ini ada preferensi perubahan manajemen untuk
memunculkan solusi baru atau berpikir atau bertindak kreativitas
dalam menghadapi perubahan yang terus menerus serta melihat
peluang yang timbul dari volatility dan uncertainty. Pada preferensi
stabilitas manajemen perusahaan untuk memunculkan struktur,
proses
dan
penggunaan
perencanaan
untuk
mengurangi
21
ketidakpastian pada lingkungan yang cepat berubah (complexity ambhiguity).
Dalam Dunia VUCA pemimpin perusahaan membutuhkan
kesiapan kognitif, kesiapan dan kelincahan untuk menangani segala
situasi sangat dibutuhkan. Diantara kompetensi VUCA yang terkait,
bahwa para pemimpin perlu mengembangkan kesiapan kognitif
tingkat tinggi diantaranya kesiapan mental, emosional dalam
menghadapi ketidakpastian segala jenis resiko yang akan dihadapi
(Hagemann & Bawany 2016). Perusahaan memprioritaskan kesiapan
kognitif untuk memimpin lingkungan bisnis VUCA. Hal ini
merupakan suatu refleksi bagi pemimpin saat dan yang akan datang
serta merupakan komitmen serius untuk mengembangkan kapabilitas
mental atau mencerminkan rasa ingin tahu dari pemimpin
sebelumnya mengenai topik pengembangan dan keinginan untuk
menghindari keterbelakangan situasi. Cara baik untuk menghadapi
situasi saat ini diantaranya, pertama, perusahaan harus berpikir
kreatif mengenai proses pengembangan kesiapan kognitif terhadap
pegawainya dalam rangka menyiapkan pemimpin yang berpotensi,
kedua, perusahaan mempunyai keinginan untuk menjelaskan tentang
persepsi dan ekspetasi mengenai kesiapan kognitif merupakan hal
yang penting dilakukan sehingga kesuskesan dapat diraih bersama
karyawan.
Metode ANP dimulai dari tahap permodelan, pembobotan,
pengolahan hasil pembobotan dan normalisasi dari limit matrix.
Proses perhitungan metoda ANP terlihat pada gambar III.2.
Kerangka ANP
Model
Jaringan
22
Aplikasi Software
Data Kuesioner
Merancang kuesioner
Geometric Mean/rata-rata
Hasil ANP (Sintesis)
Prioritas
Rater Agreement (W)
Gambar III.2 Tahapan Proses Perhitungan ANP
IV.1 Pengumpulan Data
Guna
memperoleh
data
yang
akan
digunakan
untuk
menganalisis penentuan prioritas kompetensi berdasar SKKNI serta
kriteria situasi VUCA World (sumber referensi Change Fatigue scale
(Bernerth et al. 2011), Psychological Uncertainty scale (Rafferty &
Griffin, 2006), Change Cynicism scale (Reichers et al. 1997), and
Coping Strategies Inventory (Tobin, 1995)) di proyek jaringan kabel
fiber optik (OSP FO) nasional PT. Telekomunikasi Indonesia dengan
mitra yang dijadikan sumber penelitian yaitu PT. Santosa Adi
Perkasa.
Data standar pedoman mutu kerja perusahaan mengacu pada
sertifikasi CIQS (Certified Insurance Quality Services) 2000 yang
dikeluarkan TELKOM PCC dan telah dimiliki PT. Santosa Adi
Perkasa. Responden penelitian ini adalah karyawan aktif PT.
TELKOM dan telah mengikuti kursus kepemimpinan di tingkat
pengembangan internal SDM PT. TELKOM (regenerasi sumber
daya
manusia
dalam
hal
kepemimpinan).
Dalam
kursus
kepemimpinan tersebut , responden mengikuti seminar wawasan
mengenai VUCA World pada tahun 2014 di Australia.
Data
23
responden dan sertifikasi pelatihan kepemimpinan terlampir dalam
lampiran tesis.
IV.2.1 Model Kerangka Analytical Network Process (ANP)
Dalam menentukan model kerangka Analytical Network Process
(ANP), maka terlebih dahulu harus ditentukan tujuan yang ingin
dicapai
sesuai
dengan
SKKNI
MENAKERTRANS Republik Indonesia
yang
telah
ditetapkan
dengan NO. 349 tahun
2014 dan disahkan MENKOMINFO Republik Indonesia dengan NO.
24 tahun 2015, kriteria yang menjadi pembentuk masalah berdasar
pada situasi VUCA World, dan dalam penelitian berisi juga
alternatifnya.
Gambar III.2 Tahapan Proses Perhitungan ANP
24
Data-data hasil quesoner terlihat pada gambar di bawah ini.
Gambar V.1 Grafik antar Node
V.2 Analisa untuk Pengembangan & Evaluasi SDM
Atas dasar analisa yang telah dilakukan sebelumnya, maka
penelitian ini dapat disimpulkan sebagai berikut :
1. Dalam menghadapi VUCA World, supaya penyelenggaran
proyek bisa dilakukan secara efektif dan efesien kondisi yang
perlu di prioritaskan adalah Uncertainty. Hal ini perlu
diperhatikan karena kondisi ketidakpastian bisa terjadi pada
situasi apa pun juga tetapi proyek harus tetap dilakukan secara
efektif dan efesien sehingga tingkat keberhasilan pelaksanaan
proyek bisa tinggi.
2. Kompetensi utama pada SDM yang sesuai SKKNI dan
diprioritaskan supaya bisa menghadapi VUCA World adalah
kompetensi pelaksanaan proyek. Dalam hal ini mengarahkan
dan mengelola pelaksanaan proyek sesuai dengan rencana yang
telah disusun serta harus diperhatikan dengan,baik supaya
proyek bisa dilaksanakan secara efektif dan efesien.
25
3. Kompetensi
pendukung
SDM
yang
menjadi
prioritas
diantaranya :
a) Kompetensi inisiasi proyek, yang menjadi prioritas adalah
mengelola inisiasi proyek
b) Kompetensi perencanaan proyek, yang menjadi prioritas
adalah mengelola perencanaan proyek
c) Kompetensi pelaksanaan proyek, yang menjadi prioritas
adalah mengarahkan pelaksanaan proyek
d) Kompetensi pengawasan & pengendalian proyek, yang
menjadi prioritas adalah melakukan
audit & pengelolaan
perubahan proyek
e) Kompetensi serah terima proyek, yang menjadi prioritas
adalah melakukan testing &
commisioning
4. Hasil penelitian ini ditujukan untuk bisa membangkitkan
motivasi dari para leadership sehingga para pengambil kebijakan
bisa lebih peduli dengan situasi VUCA World dan dapat
menghasilkan kebijakan yang efektif & efesien sesuai dengan
situasi kondisi perusahan dan lingkungan bisnisnya.
5. Semakin pekanya para leadership dalam situasi VUCA World,
maka akan menghasilkan dampak positif bagi setiap keputusan
strategi untuk masa depan perusahaan dalam pendekatan
manajemen krisis, knowledge sharing, dan proses untuk
menghasilkan inovasi beserta solusi yang baik.
6. Untuk pengembangan dan evalusasi SDM, rekomendasi yang
bisa diberikan dalam menghadapi VUCA World diantaranya :
a)
Dalam jawaban yang telah diberikan responden dan hasil
yang telah dihitung melalui metoda
ANP, dalam jangka
pendek akan menimbulkan reaksi yang yang positif dalam
26
lingkungan bekerja
saat
ini.
Preferensi
saat
ini
menunjukkan kondisi yang ekstrim yang harus dilakukan
peusahaan adalah perubahan manajemen dan budaya,
pendekatan terhadap personal organisasi
menjadi penting
untuk dilakukan dalam hal ini membina/memperkuat
motivasi dengan cara
dilaksanakan beberapa pelatihan
mengenai kepemimpinan, pengenalam manajemen resiko.
a) Para leadership harus memotivasi diri sendiri (self
motivated), supaya bisa memepengaruhi
personil
di
perusahaan bisa bergerak positif dengan nilai keyakinan
yang sangat tinggi.
Pedekatan
ini
bukan
dilandaskan
faktor kekuasaan seorang leadership tetapi sebagai bentuk
mutual human relationship. Dengan proses keseimbangan
(work balance), maka perusahaan akan menjadi organisasi
yang kuat dan stabil yang terbentuk oleh personal SDM
yang
bertalenta dan bertanggung jawab.
VI.2 Saran
Dalam era digital saat ini, dimana informasi semakin tidak
terbatas oleh ruang dan waktu maka para leadership sudah harus
memiliki kepekaan tinggi terhadap lingkungan yang berkaitan
dengan kehidupan sosialnya, bisnis. VUCA World bukan situasi
kodisi yang harus dikhawatirkan secara berlebihan, tetapi suatu
situasi yang harus disikapi bijak. Diantaranya dengan cara
menambah wawasan dan intelektual, dengan cara mengikuti
pendidikan formal maupun non formal, mengembangkan hubungan
personal dengan siapa pun tanpa melihat kompetensi sacara personal.
Dengan sikap seperti ini diharapkan para leadership bisa memiliki
27
ahlak dan perilaku yang baik sehingga bisa mempengaruhi positif
bagi dirinya dan lingkungan sekitarnya.
DAFTAR PUSTAKA
Susilo,Heru (2012). Kajian Awal Tentang Membangun Sumber Daya
Manusia Berbasis
Bakat
Irmawaty, & Hamdani, Mailani (2014). Pengaruh Talent Managment
Terhadap Pengembangan Karir Pegawai di Universitas Terbuka.
Rachmawati, Meida (2012). Journal Review : Strategi Untuk Menerapkan
Talent Managment (Managment Talenta) Dalam Perusahaan. Research
by N. Venkateswaran Panimalar Engineering College, Chennai, India.
International Journal of Managment, Economics and Social Sciences
2012, Vol.1(2),pp, 33 - 41,ISSN2304-1366
Surjani, Mochamad (2013). Transformasi Learning Center Menjadi Corporate
University ; perpustakaan.upi.edu Hal 105 - 106.
Katili,Bhuana, Putiri. Et al (2015). Pengaruh Manajemen Talenta Dan
Kompetensi Terhadap Kinerja Karyawan. Seminar Nasional IENACO.
Ratnaningsih, Zenita, Ika (2011). Metode Umpan Balik 360 Derajat Untuk
Mengembangkan Kepemimpinan Dalam Talent Managment System.
Seminar Nasional Peran Psikologi Dalam Boundaryless Organization :
Strategi Mempersiapkan SDM Bertalenta, Semarang, 23-24 September
2011, dimuat dalam proceeding, ISBN : 978-979-097-184-4.
Nursetyo, Gatot (2006). Manajemen Kinerja Perusahaan Jasa Kontruksi.
Endratno, Hermin (2013). Talent Managment Dalam Meningkatkan Kinerja
Organisasi.
Chandra,Pintardi Herry. Et al (2011). Model Pemangku Kepentingan dalam
Keberhasilan Proyek.
Raja, Lumban, Guantina, Fransiska (2015) Hubungan Motivasi, Lingkungan
Kerja, Kepemimpinan, Disiplin Kerja dan Kinerja Karyawan PT. Asiana
Technologies Lestary Jakarta.
28
Widodo, Sri, Aprilian, Fransiscus (2013). Hubungan Employee Engagement
dengan Perilaku Produktif Karyawan.
Nisa, Wulan, Dayantia, Happy. Et al (2012). Hubungan Antara Iklim Organisasi
dengan Intensi TurnOver pada Karyawan.
Lumbantobing, Ria, Linda (2014) Sekilas Tentang Manajemen Talenta.
http://www.bppk.kemenkeu.go.id/publikasi/artikel/418-artikel-soft-c
ompetency/20196-sekilas-tentang-manajemen-talenta (diakses pada
27 Februari 2016 pukul 14.57)
Zuferol
(2010).
Prosedur
Pengukuran
Kompetensi
Jabatan
http://www.hrcentro.com/artikel/PROSEDUR_PENGUKURAN_KOMPETE
NSI_JABATAN_110313.html (diakses pada 5 Maret 2016 pukul 14.56)
Haan,
Fakhruroji
(2014)
Apa
Itu
Employee
Engagement
https://fakhrurrojihasan.wordpress.com/2014/02/11/apa-itu-employee-en
gagement/ (diakses pada 12 Maret 2016 pukul 12.13)
Krisna,
L,
N
(2007)
Teori
MSDM
:
Kompetensi
file:///D:/kuliah%20S2/jurnal/sdm/TEORI%20MSDM_%20KOMPETENSI.ht
ml (diakses pada 12 Maret 2016 pukul 17.16)
Jalal,
Melia, Octa (2013) Mengenal Siapa Itu Generasi Y
https://manajemenppm.wordpress.com/2013/07/08/mengenal-siapa-itu-g
enerasi-y/ (diakses pada 12 Maret 2016 pukul 12.14)
Sylvia, Teny .et al (2012). Penilaian Kinerja Karyawan Bagian Personalia
Berdasarkan Komepetensi Dengan Menggunakan Analytic Network
Process (ANP) dan Ratting Scale (Studi Kasus di PG Pesantren Baru Kediri)
Nurmianto, Eko & Siswanto, Nurhadi (2006) Perancangan Penilaian Kinerja
Karyawan Berdasarkan Kompetensi Spencer Dengan Metode Analytical
Hierarchy Process (Studi Kasus di Sub Dinas Pengairan, Dinas Pekerjaan
Umum, Kota Probolinggo)
Ramadhan, Rizky, Muhammad .et al (2014) Analisis Beban Kerja Dan
Pengukuran GAP Kompetensi Teknisi Laboratorium Umum Dan Fakultas Z
PTS XYZ
29
Hartatik (2013) Analisis Dan Perancangan Seleksi Pemilihan Pegawai Untuk
Suatu Jabatan Menggunakan Metode Profile Matching (Jurnal Dasi Vo.
14 No. 1 2013)
Nawangsari, Yunita, Albertin (2011) Structural Equation Modelling Pada
Perhitungan Indeks Kepuasan Pelanggan Dengan Menggunakan
Software AMOS (Studi Kasus : Perhitungan Indeks Kepuasan Mahasiswa
FMIPA UNY Terhadap Operator IM3), (Skripsi Fakultas Matematika dan
Ilmu Pengetahuan Alam Universitas Negeri Yogyakarta)
http://www.bkn.go.id/penelitian/buku/penelitian/2004/buku/Peny./
Ped/Peny./Ped/Peng./Kompetensi/PNS/bab/ii.htm
Kompetensi Karyawan http://karyatulisilmiah.com
20 September 2016 pukul 08.23)
(diakses pada
Turban, E., Aronson, J.E., Liang., P.T., 2005, Decision Support
Systems and
Intelligent Systems, Volume 1, Edisi ke-7, Dwi
Prabantini, Andi,Yogyakarta
http://almamalik-satu.blogspot.co.id/2015/06/3-Systems-Thinking.ht
ml (diakses pada tanggal 22 September 2016 pukul 19.32)
http://humancapitaljournal.com/systems-thinking/
tanggal 22 September 2016 pukul 19.18)
(diakses
pada
http://jurnalsistemdinamis/SystemsDiagrams/Problem-Solving From
MindTools.com .html diakses pada tanggal 22 September 2016
pukul 16.13)
Lusianik, Fitria, (2015), PengembanganModel Simulasi Sistem
Dinamik untuk
Meningkatkan Pendapatan Unit Rawat Jalan
Rumah Sakit (Studi Kasus:RSI
Jemursari Surabaya), (jurnal KS
092361 Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya)
Kim, H, Daniel (Feb 1992), Guidelines for Drawing Causal Loop
diagrams, The Systems Thinker, Vol 3, No 1, pp5-6
Aburawi, Izidean, et al (Des 2009), Managing Dynamics of Human
Resource and Knowledge Mangment in Organization through
Systems Dynamics Modelling,
International
Journal
of
30
Sciences and Technique of Automatic & Computer
Engineering, U-STA, Volume 3, No 2, pp. 1108-1125
Racz, Fridrich, System Du=ynamics in HR - an Example of Causal
Loop Diagras Used for Discussing a Human Resource - Question,
VSM Bratislava, Slovakia.
31