analisis balanced scorecard sebagai alat ukur kinerja pada pt

ANALISIS BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT UKUR
KINERJA PADA PT SEPATU ASIA
Agus Darmawanto
Mahasiswa Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi – Universitas Gunadarma
ABSTRAK
Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu
kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi
yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi (Mohamad Mahsun, 2009: 25).
Menurut Robertson dalam buku Mohamad Mahsun (2009: 25), pengukuran kinerja adalah
suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan
sebelumnya.
Saat ini untuk mengukur kinerja suatu organisasi berdasarkan laporan finansial saja
sangat tidak memadai lagi. Menurut Kaplan dan Cooper dalam buku Dermawan Wibisono
(2006: 3-4), menyatakan bahwa aspek-aspek kekurangan sistem pengukuran kinerja
konvensional yaitu kurang relevan, sistem ukurannya cenderung melaporkan kinerja masa
lalu, berorientasi jangka pendek, kurang fleksibel, tidak memicu proses perbaikan, dan sering
rancu pada aspek biaya.
Balanced Scorecard adalah salah satu alat analisis pengukuran kinerja yang
dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton pada tahun 1990. Menurut
Atkinson, et al dalam buku Sony Yuwono, et al (2007: 8), Balanced Scorecard adalah
pengukuran dan sistem manajemen peni laian kinerja dengan empat perspektif yaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Penelitian ini bertujuan untuk mengukur kinerja perusahaan berdasarkan analisis
Balanced Scorecard. Objek penelitiannya adalah PT Sepatu Asia. Data yang digunakan
adalah neraca dan laporan laba rugi periode 2007-2009 dan hasil pengisian kuesioner. Alat
analisis yang digunakan adalah analisis kuantitatif yang dikenal dengan analisa rasio untuk
mengukur perspektif keuangan dan analisis statistik deskriptif dengan menggunakan skala
Likert untuk mengukur perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan
pertumbuhan. Berdasarkan hasil seluruh perhitungan, menunjukan kinerja PT Sepatu Asia
baik.
Kata Kunci: Balanced Scorecard, PT Sepatu Asia
ABSTRACT
Performance is a picture of the level of achievement of the implementation of an
activity / program / policy in realizing the goals, objectives, mission and vision of the
organization as stated in the strategic planning of an organization (Mahsun Mohamad, 2009:
25). According to Robertson in the Mahsun Mohamad book (2009: 25), performance
measurement is a process of assessing progress towards goals and targets that had been
predetermined.
1
At present to measure the performance of an organization based on financial statements
alone is not sufficient anymore. According to Kaplan and Cooper in the book Wibisono
Benefactor (2006: 3-4), states that aspects of the lack of conventional performance
measurement system that is less relevant, the system size tends to report on the past
performance, short-term oriented, less flexible, do not trigger the repair process, and often
ambiguous on the aspect of cost.
The Balanced Scorecard is one performance measurement analysis tool developed by
Robert S. Kaplan and David P. Norton in 1990. According to Atkinson, et al in the book Sony
Yuwono, et al (2007: 8), The Balanced Scorecard is a measurement of performance appraisal
and management system with four perspectives: financial, customer, internal business
processes, and learning and growth.
This study aims to measure the performance of the company based on analysis of the
Balanced Scorecard. The object of research is PT Sepatu Asia. The data used are the balance
sheet and statement of income for the period 2007-2009 and the results of questionnaire. The
analysis method is known as quantitative analysis with ratio analysis to measure the financial
perspective and descriptive statistical analysis using a Likert scale to measure customer
perspective, internal business processes, learning and growth. Based on the results of all
calculations, show the good performance of PT Sepatu Asia.
Keywords: Balanced Scorecard, PT Sepatu Asia
PENDAHULUAN
Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu
kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi
yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi (Mohamad Mahsun, 2009: 25).
Menurut Robertson dalam buku Mohamad Mahsun (2009: 25), pengukuran kinerja
(performance measurement) adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap
tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya termasuk informasi atas efisiensi
penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa; kualitas barang dan jasa
(seberapa baik barang dan jasa diserahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh
pelanggan terpuaskan); hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan; dan
efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan.
Selama ini yang dipahami oleh orang awam untuk mengukur kinerja suatu perusahaan
dilihat dari laporan finansial perusahaan tersebut. Pada praktiknya hanya dengan mengukur
kinerja berdasarkan laporan finansial saja sangat tidak memadai lagi karena dalam perusahaan
itu sendiri terdapat berbagai perspektif yang penting. Perspektif tersebut akan saling
berinteraksi agar semua visi dan misi perusahaan dapat tercapai. Interaksi yang dilakukan
senantiasa memerlukan upaya dan pengorbanan dari semua perspektif.
Menurut Kaplan dan Cooper dalam buku Dermawan Wibisono (2006: 3-4), menyatakan
bahwa aspek-aspek kekurangan sistem pengukuran kinerja konvensional yaitu kurang relevan,
2
sistem ukurannya cenderung melaporkan kinerja masa lalu, berorientasi jangka pendek,
kurang fleksibel, tidak memicu proses perbaikan, dan sering rancu pada aspek biaya.
Dengan demikian, dibutuhkan suatu sistem pengukuran kinerja yang baru sebagai
pelengkap dari sistem pengukuran kinerja konvensional yang hanya berdasarkan pada laporan
finansial semata, karena untuk menganalisis kinerja perusahaan yang hanya berdasarkan rasio
finansial saja tidak lagi mencukupi pada era globalisasi ekonomi saat ini.
Dalam sistem pengendalian manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk
menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard yang dikembangkan
oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton pada tahun 1990 (Thomas Sumarsan, 2010: 219).
Menurut Atkinson, et al dalam buku Sony Yuwono, et al (2007: 8), Balanced Scorecard
adalah “A measurement and management system that views a business unit’s performance
from four perspectives:financial, customer, internal business process, and learning and
growth”.
LANDASAN TEORI
Dengan munculnya berbagai paradigma baru, di mana bisnis harus digerakkan oleh
customer-focused, suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif harus memiliki syarat-syarat
sebagai berikut (Sony Yuwono, et al, 2007: 29).
1.
Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai
dengan perspektif pelanggan.
2.
Evaluasi atas berbagai aktivitas dengan menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang
customer-validated.
3.
Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga
menghasilkan penilaian yang komprehensif.
4.
Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali
masalah-masalah yang ada kemungkinan perbaikan.
Menurut Lynch dan Cross dalam buku Sony Yuwono, et al (2007: 29), manfaat sistem
pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut.
1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan, sehingga akan membawa perusahaan
lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlihat
3
dalam upaya memberikan kepuasan kepada pelanggan.
2.
Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai
pelanggan dan pemasok internal.
3.
Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan
terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).
4.
Membantu suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkrit,
sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
5.
Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi “reward”
atas perilaku yang diharapkan tersebut.
Sejarah Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang pertama kali
dikemukakan oleh David P. Norton sebagai CEO Nolan Norton dan Robert S. Kaplan sebagai
konsultan akademis dalam sebuah proyek penelitian yang berlangsung dalam satu tahun yang
melibatkan berbagai perusahaan. Setiap wakil dari perusahaan-perusahaan tersebut
mengadakan pertemuan tiap dua bulan sekali pada tahun 1990 dalam upaya mengembangkan
suatu model pengukuran kinerja perusahaan yang baru.
Penelitian ini dimotivasi oleh suatu keyakinan bahwa berbagai pendekatan pengukuran
kinerja perusahaan yang ada saat ini terutama yang didasarkan pada ukuran kinerja keuangan
tidak membantu perusahaan untuk menciptakan nilai ekonomis masa depan.
Perkembangan Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2009: 4-8), pada tahap awal perkembangannya, Balanced Scorecard
ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an,
eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari perspektif keuangan. Sebagai akibatnya fokus
perhatian hanya dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan, sehingga terdapat
kecenderungan untuk mengabaikan kinerja nonkeuangan, seperti kepuasan customers,
produktivitas, dan cost effectivitness process yang digunakan untuk menghasilkan produk dan
jasa, keberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi
kepuasan customers.
Hal ini disebabkan ukuran kinerja keuangan mengandalkan informasi yang dihasilkan
dari sistem akuntansi berjangka pendek, maka pengukuran kinerja yang berfokus ke keuangan
mengakibatkan eksekutif lebih memfokuskan perwujudan kinerjajangka pendek.
Pada tahun 1990 Nolan Norton Insitute, bagian riset kantor akuntan publik KMPG di
USA yang dipimpin oleh David P. Norton mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja
4
dalam Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu
ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja
eksekutiftidak lagi memadai.
Definisi dan Konsep Balanced Scorecard
Menurut Atkinson, et al dalam buku Sony Yuwono, et al (2007: 8), Balanced Scorecard
adalah “A measurement and management system that views a business unit’s performance
from four perspectives:financial, customer, internal business process, and learning and
growth”, yang berarti pengukuran dan sistem manajemen penilaian kinerja dengan empat
perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
Menurut Mulyadi (2001: 3), Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu
a. Balanced (berimbang) : menunjukan bahwa kinerja eksekutif diukur secara berimbang
dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern
dan ekstern.
b. Scorecard (kartu skor) : kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja
seseorang dan juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan
personel dimasa depan.
Menurut Hansen dan Mowen dalam buku Amin Widjaja Tunggal (2009: 2), Balanced
Scorecard adalah “A responsibility accounting system objectives and measures for fou r
different perspective: the financial perspective, the customer perspective, the process
perspective, and the learning and growth (infrastructure) perspective”.
Konsep Balanced Scorecard adalah suatu konsep pengukuran kinerja yang memberikan
kerangka komprehensif untuk menjabarkan visi ke dalam sasaran-sasaran strategik. Sasaran
strategik yang komprehensif itu dapat dirumuskan ke dalam Balanced Scorecard, karena
Balanced Scorecard menggunakan empat perspektif yang satu sama lain saling berhubungan
dan tidak dapat dipisahkan yang merupakan indikator pengukur kinerja yang saling
melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab-akibat (Mulyadi, 2001: 7).
Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manajemen Strategis
Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran keuangan dan nonkeuangan
harus menjadi bagian dari sistem informasi untuk seluruh karyawan pada semua tingkat
organisasi berdasarkan visi dan strategi dari suatu unit usaha. Visi dan strategi itu
diterjemahkan ke dalam empat perspektif yang masing-masing dinyatakan dalam bentuk
5
tujuan yang ingin dicapai organisasi, ukuran dari tujuan, target yang diharapkan pada masa
yang akan datang, serta program-program yang harus dilaksanakan untuk memenuhi tujuan
strategis.
Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam seperangkat
ukuran yang menyeluruh, memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen
strategis (Kaplan dan Norton, 2000: 9). Jika visi dan strategi dinyatakan dalam bentuk tujuan
strategis, ukuran-ukuran dan target yang jelas, kemudian dikomunikasikan kepada setiap
anggota organisasi, sehingga diharapkan setiap anggota organisasi dapat mengerti dan
melaksanakannya agar visi dan strategi organisasi tercapai. Hubungan Balanced Scorecard
dengan visi dan strategi perusahaan dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Finansial
(Beberapa Return
Pemegang Saham)
Pelanggan
(Kepuasan & Loyalitas)
Visi, Misi, Goals,
Objektives
Proses Bisnis Internal
(Bisnis yang
Menguntungkan)
Pembelajaran &
Pertumbuhan
(Produktivitas & Loyalitas
SDM)
Gambar 2.1 Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi dan Misi Perusahaan
Sumber : Darsono Prawironegoro dan Ari Purwanti, Akuntansi Manajemen, hlm 324
Gambar 2.2 Hubungan Balanced Scorecard dengan Pemikiran Strategis
Menejermahkan Visi, Misi,
Tujuan, Sasaran
Organ isasi
Evaluasi Kinerja, Umpan
Balik Untuk Perbaikan
Balanced Scorecard
Membuat Kebijakan,
Budget, Program Kerja,
Standar, dan
Melaksanakan
6
Mengkomunikasikan Visi,
Misi, Tujuan, dan Sasaran
ke Semua Pekerja
Sumber : Darsono Prawironegoro dan Ari Purwanti, Akuntansi Manajemen, hlm 324
Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran operasional. Perusahaan yang
inovatifmenggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis untuk mengelola
strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk
menghasilkan berbagai proses manajemen penting, diantaranya:
1.
Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi;
2.
Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis;
3.
Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis;
4.
Meningkatkan pembelajaran strategis.
Pada umumnya, sistem manajemen tradisional berfokus pada anggaran (budgets),
sehingga pelaksanaan strategi perusahaan sangat tergantung pada anggaran yang tersedia.
Sistem manajemen tradisional semata-mata digunakan sebagai alat pengendalian (control
reporting), sedangkan sistem manajemen strategis Balanced Scorecard yang berfokus pada
proses-proses manajemen strategis, sehingga strategi perusahaan diterjemahkan menjadi
tindakan-tindakan yang terarah dan sistem manajemen strategis Balanced Scorecard
digunakan sebagai alat strategis (strategis reporting) (Vincent Gaspersz, 2005: 9-1 1).
Perbedaan kedua bentuk pelaporan ini ditunjukan dalam tabel 2.1.
Tabel 2.1
Perbedaan Pelaporan Pengendalian dan Pelaporan Strategis
Pelaporan Pengendalian
Pelaporan Strategis
No
(Manajemen Tradisional)
(Manajemen Balanced Scorecard)
1 Pengendalian melalui anggaran
Umpan-balik dan pembelajaran
2 Berfokus pada fungsi-fungsi dalam Berfokus pada tim fungsional silang
organisasi
(cross-functional teams)
3 Mengabaikan pengukuran kinerja Pengukuran kinerja terintegrasi
atau pengukuran kinerja dilakukan
yang
dilakukan
berdasarkan
secara terpisah
hubungan sebab-akibat
4 Informasi fungsional tunggal (hanya Informasi fungsional silang dan
untuk keperluan satu fungsi dalam disebarkan ke seluruh fungsi dalam
organisasi)
organisasi
Sumber : Vincent Gaspersz, Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi: Balanced Scorecard
dengan Six Sigma, untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintahan, hlm 11
Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard memungkinkan perusahaan untuk mencatat hasil kerja kinerja
keuangan sekaligus membantu kemajuan perusahaan dalam membangun kemampuan dan
7
mendapatkan aktiva tak berwujud yang dibutuhkan untuk pertumbuhan masa depan.
Menyajikan keseimbangan tujuan yang ingin dicapai perusahaan dalam bentuk sistem ukuran
kinerja strategik yang mencakup empat perspektif sebagai berikut (Kaplan dan Norton, 2000:
52).
1. Perspektif Keuangan
Perspektif ini tetap digunakan dalam Balanced Scorecard karena ukuran finansial sangat
penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil.
Ukuran finansial ini memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan
pelaksanaannya memberikan konstribusi atau tidak bagi peningkatan laba perusahaan.
Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda yaitu menentukan kinerja
finansial yang diharapkan dari strategi dan menjadi sasaran akhir dari tujuan dan ukuran
perspektif lainnya. Balanced Scorecard membaginya menjadi tiga tahap, yaitu (Sony
Yuwono, et al, 2007: 31)
1.
Growth (Pertumbuhan)
Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan, di mana perusahaan memiliki produk atau
jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Dalam tahap
pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan
tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolok ukur kinerja yang
cocok dalam tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam
segmen pasar yang telah ditargetkan.
2.
Sustain (Bertahan)
Tahapan kedua, di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan
mengisyratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba
mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika mungkin.
Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas
investasi yang dilakukan.
3.
Harvest (Kedewasaan)
Tahapan ketiga, di mana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil investasi pada
tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun
pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan
fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolok ukur
adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
8
2. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana kondisi
pelanggan dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan
kompetitor. Segmen yang dipilih mencerminkan keberadaan pelanggan sebagai sumber
pendapatan. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama, yaitu
(Sony Yuwono, et al, 2007: 33)
1.
Market Share (Pangsa Pasar)
Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar
yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume
unit penjualan.
2.
Customer Retention (Pertumbuhan/Mempertahankan Pelanggan)
Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan
konsumen. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase
pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang saat ini dimiliki perusahaan.
3.
Customer Acquisition (Menarik/Perolehan Pelanggan Baru)
Mengukur di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan
bisnis baru. Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah penambahan
pelanggan baru dan perbandingan total penjualan baru dengan jumlah pelanggan baru
yang ada.
4.
Customer Satisfaction (Kepuasan Pelanggan)
Mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam
value proposition. Pengukuran dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik, seperti
survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview.
5.
Customer Profitabilitas (Keuntungan Pelanggan)
Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang
khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan
dan memberikan hasil finansial yang baik. Balanced Scorecard membaginya dalam tiga
model dari proses bisnis utama, yaitu (Sony Yuwono, et al, 2007: 37-39)
1. Proses Inovasi
Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari
pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi
9
dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R dan D, sehingga setiap keputusan
pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat
dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). Aktivitas R dan D ini merupakan
aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan, terutama untuk jangka
panjang.
2.
Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa.
Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian: 1) proses pembuatan
produk dan 2) proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja terkait
dalam proses operasi dikelompokan pada: waktu, kualitas, dan biaya.
3.
Layanan Purna Jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk atau
jasa dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahap ini, misalnya: penanganan garansi dan
perbaikan; penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan; serta pemrosesan
pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan
purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur yang
bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk
siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan
pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan.
4.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Menurut Sony Yuwono, Edy Sukarno, dan Muchammad Ichsan (2007: 39-43),
mengemukakan bahwa proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor
sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah
pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan
organisasi. Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber daya utama. Dalam
berbagai kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan
bagi knowledge-worker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan
organisasi.
Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan
kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan prosedur yang ada saat ini
dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah mengapa,
perusahaan harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan
menjadi sebuah organisasi pembelajar (learning organization).
10
Menurut Kaplan dan Norton “learning” lebih sekedar “training” karena pembelajaran
meliputi pula proses “mentoring dan tutoring”, seperti kemudahan dalam komunikasi
disegenap pegawai yang memungkinkan mereka untuk siap membantu jika dibutuhkan. Tolak
ukur dalam perspektif ini, yaitu
1.
Capabilities Empolyee (Kemampuan Pekerja)
Tantangan bagi perusahaan adalah agar para pegawai dapat menyumbangkan segenap
kemampuannya untuk organisasi, sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja
karyawan, serta meningkatkan kepuasan pelanggan. Perusahaan yang ingin mencapai
tingkat kepuasan yang tertinggi perlu dilayani oleh pekerja yang terpuaskan perusahaan.
Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, perusahaan perlu melakukan survei secara
teratur. Beberapa unsur kepuasan karyawan yaitu keterlibatan dalam pengambilan
keputusan, pengakuan/penghargaan (reward and recognition) karena telah melakukan
pekerjaan dengan baik, akses memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan
kreativitas dan inisiatif, serta dukungan dari atasan. Produktivitas pekerja dapat diukur
dengan total penjualan bersih dibagi dengan jumlah pekerja atau laba bersih setelah pajak
dibagi denganjumlah pekerja (Thomas Sumarsan, 2010: 232).
2.
Capabilities Information System (Kemampuan Sistem Informasi)
Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian
tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang terbaik. Dengan
kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen
dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaikbaiknya.
3.
Motivation, Empowerment, and Aligment (Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan)
Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap
upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai. Paradigma
manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai
untuk melakukan trial and error, sehingga turbelensi lingkungan sama-sama dicobakenali tidak saja oleh jenjang manajemen strategis, tetapi juga oleh segenap pegawai di
dalam organisasi sesuai dengan kompetensinya masing-masing. Oleh karena itu, upaya
tersebut perlu dukungan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi
wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Tentunya itu semua harus
dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan tujuan
organisasi.
11
Keempat perspektif dalam Balanced Scorecard memberi keseimbangan antara tujuan
jangka pendek dengan tujuan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor
pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran objektif yang keras dengan ukuran
subjektif yang lebih lunak. Sementara keberagaman ukuran pada Balanced Scorecard yang
dibuat dengan benar mengandung kesatuan tujuan, karena semua ukuran diarahkan kepada
pencapaian strategi yang terpadu.
Keunggulan Balanced Scorecard
Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah
pada kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan rencana strategik yang memiliki
karakteristik sebagai berikut (Mulyadi, 2009: 15-19).
1. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik,
dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif
lain: pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan
perspektif rencana strategik ke perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat
berikut ini:
a.
Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berkesinambungan, karena
dalam perencanaan, perhatian, dan usaha personel difokuskan ke perspektif
nonkeungan – perspektif yang di dalamnya terletak pemacu sesungguhnya kinerja
keuangan.
b.
Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks, karena
Balanced Scorecard menghasilkan rencana yang mencakup perspektif luas
(keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan), sehingga
rencana yang dihasilkan mampu dengan kompleks merespon perubahan lingkungan.
2. Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-akibat
(causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam
perencanaan strategik. Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan
harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung
maupun tidak langsung.
3. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik
penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berkesinambungan. Dengan
12
demikian, nilai keempat perspektif tersebut dalam Balanced Scorecard adalah seimbang,
di mana perspektif yang satu tidak melebihi perspektif yang lainnya.
4. Terukur
Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran
strategik pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur. Namun, dalam pendekatan
Balanced Scorecard ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan ukurannya agar
dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan. Dengan
demikian, keterukuran sasaran strategik pada ketiga perspektif tersebut menjanjikan
perwujudan berbagai sasaran strategik nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat
berlipatganda dan berkesinambungan.
Manfaat Balanced Scorecard
Balanced Scorecard mempunyai beberapa manfaat sebagai berikut (Kaplan dan Norton,
2000: 17).
1.
Mengklarifikasikan dan menghasilkan konsensus mengenai strategi.
2.
Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan.
3.
Menyelaraskan tujuan departemen dan pribadi dengan strategi perusahaan.
4.
Mengaitkan berbagai tujuan strategis dengan sasaran jangka panjang dan anggaran
tahunan.
5.
Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategi.
6.
Melaksanakan peninjauan ulang strategi secara periodik dan sistematis.
7.
Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan memperbaiki
strategi.
Keuntungan Penggunaan Balanced Scorecard
Dalam penggunaan sistem pengukuran kinerja pada model Balanced Scorecard yang
dipakai banyak perusahaan, dapat memberikan beberapa keuntungan, yaitu (Moeheriono,
2009: 128-129)
1.
Menjelaskan dan Menerjemahkan Visi dan Strategi Organisasi
Proses perancangan manajemen kinerja dengan Balanced Scorecard diawali dengan
penerjemahan strategi organisasi ke dalam sasaran strategik organisasi yang lebih
operasional dan mudah dipahami.
2.
Mengkomunikasikan dan Menghubungkan Sasaran
13
Strategik dengan indikator kinerja dikembangkan untuk mengukur pencapaian sasaran
strategik organisasi. Hal ini akan menjadi alat komunikasi bagi organisasi dengan cara
memberikan indikasi bagaimana kinerja dalam mencapai sasaran strategik tersebut.
Kinerja yang tinggi diperlukan pada sasaran apabila organisasi menginginkan tercapai
dan terealisasinya misi organisasi.
3.
Merencanakan, Menyiapkan Target, dan Menyesuaikan Inisiatif Strategik
Tahap awal dari proses manajemen adalah tahapan perencanaan dan penyiapan target
kinerja terhadap setiap inisiatif strategik. Pada tahap ini, organisasi mengkuantifikasikan
dari hasil yang ingin dicapai, mengidentifikasikan mekanisme dan sumber daya untuk
mencapai hasil dari inisiatif strategik yang direncanakan akan dilaksanakan. Indikator
kinerja yang tepat dipersiapkan untuk setiap inisiatif strategik.
4.
Meningkatkan Umpan Balik Untuk Pengambilan Keputusan Strategik
Sistem pengukuran kinerja akan lebih bermanfaat apabila dipakai sebagai umpan balik
sumber informasi yang berharga guna pengambilan keputusan strategik yang lebih baik
pada masa mendatang. Balanced Scorecard menyediakan fungsi umpan balik karena
model penilaian kinerja dirancang dengan mengaitkan indikator kinerja dengan strategi
organisasi. Sistem pengukuran kinerja model Balanced Scorecard bermanfaat bagi
organisasi sebagai alat penerjemahan strategi dan sebagai alat evaluasi, sehingga
menyediakan informasi umpan balik bagi pengambilan keputusan yang lebih baik.
Faktor-Faktor Kegagalan Balanced Scorecard
Faktor-faktor yang menyebabkan kegagalan implementasi Balanced Scorecard adalah
(Thomas Sumarsan, 2010: 240)
1.
Tidak didefinisikan secara benar dalam Balanced Scorecard, khususnya perspektif
nonkeuangan yang merupakan indikator utama yang memberikan kepuasan bagi
stakeholder dimasa yang akan datang.
2.
Definisi pengukuran matriks terhadap perspektif nonkeuangan sangat minim, sehingga
menyebabkan pengukurannya sulit dilakukan. Pada umumnya matriks finansial lebih
mudah didefinisikan karena berhubungan dengan angka, sedangkan untuk nonfinansial
tidak ada standar yang baku.
3.
Adanya “negosiasi” dalam penentuan sasaran perbaikan dan tidak berdasarkan pada
kebutuhan para pihak yang berkepentingan dan kemampuan proses perbaikan. Istilah
negosiasi ini dalam praktiknya diistilahkan dengan “penghijauan” angka, artinya agar
kelihatan kinerja yang bagus maka sasaran diturunkan.
14
4.
Tidak adanya sistem yang terintegrasi dari tingkat manajemen puncak kepada bawahan,
sehingga tidak diketahui perbaikan kegiatan yang sebenarnya terjadi.
5.
Tidak adanya metode dan sistem perbaikan yang baku dalam penerapan Balanced
Scorecard.
6.
Kurang mampu membuat hubungan kuantitatif antara perspektif keuangan dengan
perspektif nonkeuangan.
METODE PENELITIAN
Perusahaan yang dijadikan objek penelitian adalah PT Sepatu Asia yang kantor pusatnya
terletak di Jalan Pengukiran Raya No. 25B, Jakarta Barat. PT Sepatu Asia merupakan
perusahaan keluarga berskala kecil yang memproduksi sepatu, sandal, dan selop dengan
merek “ASIA”.
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer berupa wawancara
langsung dengan bagian personalia PT Sepatu Asia, hasil observasi, hasil kuesioner; dan data
sekunder berupa neraca dan laporan laba rugi PT Sepatu Asia periode 2007-2009. Metode
pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut.
1. Wawancara : menggunakan wawancara tak berstruktur, di mana peneliti tidak
menggunakan pedoman wawancara yang telah tersusun secara sistematis dan lengkap
untuk pengumpulan datanya.
2. Observasi: menggunakan obseravasi partisipasi moderat, di mana peneliti dalam
mengumpulkan data ikut observasi partisipatif dalam beberapa kegiatan, tetapi tidak
semuanya.
3. Kuesioner: membuat kuesioner dengan tipe pertanyaan tertutup dan bentuk
pertanyaannya berupa kalimat positif.
4. Sampel : bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi.
a.
Alasan menggunakan sampel : biaya lebih rendah, hasil yang lebih akurat,
pengumpulan data yang lebih cepat, dan ketersediaan elemen populasi.
b. Syarat sampel yang baik: akurasi dan presisi.
c.
Teknik sampling: menggunakan simple random sampling yang merupakan teknik
pengambilan anggota sampel dari populasi dilakukan secara acak tanpa
memperhatikan strata yang ada dalam populasi (Sugiyono, 2009: 118).
d. Menentukan ukuran sampel : PT Sepatu Asia di kantor pusatnya memiliki jumlah
pelanggan sebanyak 80 pelanggan dan jumlah karyawan sebanyak 100 orang.
15
λ2. N. P. Q
s= d 2 (N– 1) + λ 2 .P.Q
Keterangan: λ2 dengan dk = 1, tarafkesalahan bisa 1%, 5%, dan 10%
P = Q = 0,5 d = 0,05 N = populasi s =jumlah sampel
Sampel Pelanggan
0,052. 100. 0,5. 0,5
s = 0,052 (100– 1) + 0,052. 0,5. 0,5
0,052. 80. 0,5. 0,5
s = 0,052 (80– 1) + 0,052. 0,5. 0,5
s = 78 responden
s = 65 responden Sampel Karyawan
Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis kuantitatif yang
digunakan untuk mengukur kinerja perspektif keuangan dengan menggunakan analisa rasio
(rasio likuiditas, leverage, aktivitas, profitabilitas) dan analisis statistik deskriptif yang
digunakan untuk mengukur kinerja perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran
dan pertumbuhan dengan menggunakan kuesioner.
Instrumen yang digunakan dalam pembuatan kuesioner, peneliti mengadopsinya dari
http://bahankuliah.wordpress.com dan menggunakan hasil penelitian beberapa orang yang
sudah dipublikasikan sehingga validitas dan reliabilitas instrumen penelitiannya sudah teruji
dan layak digunakan dalam penelitian ini guna memperoleh data yang valid dan reliabel.
Berikut adalah tolok ukur yang digunakan untuk masing-masing perspektif nonkeuangan dan
faktor-faktor yang mempengaruhi tolok ukur (variabel penelitian), diantaranya:
1.
Perspektifpelanggan : kepuasan pelanggan sebagai tolok ukurnya.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan pelanggan : keandalan, ketanggapan,
keyakinan, empati, dan berwujud.
2.
Perspektifproses bisnis internal : layanan purna jual sebagai tolok ukurnya.
Faktor-faktor yang mempengaruhi layanan purna jual : garansi, pengiriman, penggantian,
proses penjualan kredit, dan proses pembayaran.
3.
Perspektifpembelajaran dan pertumbuhan : kepuasan pekerja sebagai tolok ukurnya.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan pekerja : pekerjaan itu sendiri, gaji,
kesempatan promosi, pengawasan, rekan kerja, dan kondisi kerja.
Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan skala Likert untuk skala pengukuran
kuesionernya. Alasan peneliti menggunakan skala Likert karena mudah dan cepat
membuatnya dibandingkan dengan skala pengukuran sikap lainnya. Rensis Likert telah
16
mengembangkan sebuah skala untuk mengukur sikap masyarakat pada tahun 1932 yang
sekarang terkenal dengan nama skala Likert (Moh. Nazir, 2009: 338).
Prosedur dalam membuat skala Likert yaitu (Sugiyono, 2009: 132)
a.
Tentukan topik penelitian yang relevan dengan masalah yang akan diteliti;
b.
Tentukan dimensi yang menyusun sikap tersebut. Dimensi merupakan faktor-faktor yang
mempengaruhi sikap;
c.
Menyusun pertanyaan atau item yang merupakan alat pengukur dimensi. Pertanyaan ini
harus terdiri dari pertanyaan positif (pertanyaan yang mendukung topik) atau pertanyaan
negatif (pertanyaan yang melawan topik);
d.
Setiap item diberikan skor respon yang bersifat tertutup. Banyaknya pilihan respon
biasanya 3, 5, 7, 9, dan 11. Dalam praktiknya yang biasa digunakan adalah 5 respon
karena respon yang terlalu sedikit akan menyebabkan hasilnya terlalu kasar, tetapi jika
terlalu banyak respon sulit untuk membedakannya. Kelima respon tersebut adalah sangat
tidak puas, tidak puas, cukup puas, puas, dan sangat puas;
e.
Setiap pilihan respon yang dipilih responden diberikan skor sesuai dengan kriterianya,
yaitu sangat tidak puas = 1, tidak puas =2, cukup puas =3, puas =4, dan sangat puas = 5;
f.
Total skor tiap pertanyaan, yaitu hasil penjumlahan dari masing-masing jumlah respon
yang dipilih responden untuk setiap pertanyaan dikalikan dengan skor yang diberikan
pada masing-masing respon tersebut;
g.
Jumlah total skor, yaitu hasil penjumlahan dari total skor;
h.
Skor rata-rata, yaitu jumlah total skor dibagi dengan jumlah pertanyaan;
i.
Interval rentang skala dalam grafik skala Likert, yaitu skor yang diberikan pada masingmasing respon dikalikan dengan jumlah sampel penelitian.
PEMBAHASAN
1. Perspektif Keuangan
Berdasarkan hasil perhitungan analisa rasio keuangan perusahaan untuk mengukur
kinerja perspektif keuangan perusahaan, diperoleh hasil sebagai berikut.
Tabel 4.27
Perbandingan Rasio Perusahaan dengan Rasio Industri Sepatu di Indonesia
2007
No
1
Rasio
Rasio Likuiditas
a. Current Ratio
2008
2009
Rasio
Prsh
Rasio
Industri
Rasio
Prsh
Rasio
Industri
Rasio
Prsh
Rasio
Industri
164%
153%
152%
155%
160%
156%
17
b. C ash R ati o
c. Quick Ratio
d. Working Capital to Total Assets Ratio
2
Rasio Leverage
a. Total Debt to Equity Ratio
b. Total Debt to Total Capital Assets
Ratio
c. Long Term Debt to Equity Ratio
d. Tangible Assets Debt Coverage
3
Rasio Aktivitas
a. Total Assets Turnover
b. Receivable Turnover
c. Average Collection Periode
d. Inventory Turnover
e. Average Day’s Inventory
f. Working Capital Turnover
4
Rasio Profitabilitas
a. Gross Profit Margin
b. Operating Income Ratio
c. Operating Ratio
d. Net Profit Margin
e. Rate of Return on Total Assets
f. Rate of Return on Investment
g. Rate of Return for The Owners
18%
87%
23%
21%
77%
26%
16%
80%
21%
18%
74%
23%
17%
88%
22%
20%
85%
24%
105%
100%
107%
98%
104%
94%
45%
22%
685%
58%
20%
185%
49%
20%
648%
65%
17%
148%
44%
22%
692%
61%
19%
192%
0,8x
9,8 x
37 hari
2,9 x
122 hari
4,2 x
3,6x
8,8 x
40 hari
3,8 x
65 hari
3,2 x
0,8x
8,9 x
41 hari
3,1 x
116 hari
3,5 x
4,4x
7,5 x
38 hari
4,5 x
55 hari
3,5 x
29%
17%
83%
16%
18%
14%
30%
29%
19%
43%
19%
23%
18%
29%
0,8x
3,8x
x 8
x
40 hari
35 hari
2,4 x
3,3 x
147 hari
53 hari
3,2 x
3,8 x
9
31%
19%
81%
19%
19%
15%
34%
32%
24%
38%
23%
26%
20%
31%
31%
19%
81%
20%
20%
16%
37%
30%
22%
40%
25%
22%
19%
34%
Sumber : Hasil Perhitungan PerspektifKeuangan, Bab IV, hlm 60 -80 (Rasio Perusahaan) dan Igb
Rai Utama, Analisis Rata-Rata Rasio Industri Sepatu di Indonesia Periode 2007 -2009,
http://bahankuliah.wordpress.com (Rasio Industri)
Peneliti menggunakan rata-rata rasio industri sepatu di Indonesia periode 2007-2009
yang sejenis dengan perusahaan yang dijadikan objek penelitian ini, sebagai perbandingan
untuk menganalisis dan mengetahui kinerja perspektif keuangan perusahaan. Berikut
analisisnya, yaitu
a.
Rasio Likuiditas
Pada tahun 2007-2009 hanya cash ratio dan working capital to total assets ratio
perusahaan saja yang berada di bawah rata-rata rasio industri. Hal ini disebabkan jumlah
kas, efek, dan modal kerja perusahaan dinilai masih terlalu kecil dibandingkan industri
sepatu lainnya yang sejenis dengan perusahaan.
b. Rasio Leverage
Pada tahun 2007-2009 hanya total debt to equity ratio perusahaan saja yang berada di
bawah rata-rata rasio industri. Hal ini disebabkan jumlah utang lebih besar daripada
modal sendiri perusahaan dibandingkan industri sepatu lainnya yang sejenis dengan
perusahaan. Semakin kecil rasio ini, semakin baik (Sofyan Syafri Harahap, 2010: 303).
18
c.
Rasio Aktivitas
Pada tahun 2007 hanya receivable turnover perusahaan saja yang berada di atas rata-rata
rasio industri. Hal ini disebabkan total assets turnover dan average day’s inventory
perusahaan jauh berada di bawah rata-rata rasio industri, sehingga mempengaruhi rasiorasio aktivitas perusahaan lainnya. Tahun 2008 total assets turnover, inventory turnover,
dan average day’s inventory perusahaan berada di bawah rata-rata rasio industri. Hal ini
disebabkan total assets turnover dan average day’s inventory perusahaan masih jauh
berada di bawah rata-rata rasio industri. Tahun 2009 hanya receivable turnover
perusahaan saja yang berada di atas rata-rata rasio industri. Hal ini disebabkan tidak
adanya perubahan yang signifikan dalam rasio aktivitas perusahaan.
d. Rasio Profitabilitas
Pada tahun 2007-2009 rate of return for the owners perusahaan berada di atas rata-rata
rasio industri, sedangkan tahun 2009 gross profit margin perusahaan berada di atas ratarata rasio industri. Hal ini disebabkan operating ratio perusahaan jauh berada di bawah
rata-rata rasio industri, sehingga mempengaruhi rasio-rasio profitabilitas perusahaan
lainnya.
Dengan demikian, secara umum kinerja perusahaan dalam perspektif keuangan dinilai
cukup baik. Karena rasio aktivitas dan profitabilitas perusahaan dinilai kurang baik yang
disebabkan banyaknya rasio-rasio aktivitas dan profitabilitas perusahaan yang masih berada di
bawah rata-rata rasio industri, sedangkan rasio likuiditas dan leverage perusahaan dinilai baik.
2. Perspektif Pelanggan
Penyebaran kuesioner dilakukan di counter PT Sepatu Asia yang terletak di ITC Mangga
Dua Lantai I Blok A No. 55 Depan Toko Terminal 7, Jakarta Utara dengan jumlah sampel
yang dijadikan responden sebanyak 65 orang pelanggan PT Sepatu Asia. Berikut adalah hasil
rekapitulasi kuesioner kepuasan pelanggan PT Sepatu Asia.
Tabel 4.22
Data Responden Pelanggan PT Sepatu Asia
No
Keterangan Responden
Frekuensi Persentase
1 Pekerjaan: Karyawan
19
29%
Pedagang
26
40%
Lain-lain
20
31%
Jumlah
65
100%
2
Tujuan Pembelian : Dijual Kembali
19
26
40%
Konsumsi
Lain-lain
Jumlah
22
17
65
34%
26%
100%
Sumber : Rekapitulasi Kuesioner Kepuasan Pelanggan PT Sepatu Asia,
Lampiran 6, hlm 103
Berdasarkan data responden kuesioner kepuasan pelanggan PT Sepatu Asia di atas,
menunjukan bahwa sebagian besar responden pelanggan PT Sepatu Asia dalam penelitian ini
rata-rata 40% memiliki pekerjaan sebagai pedagang dan rata-rata 40% tujuan pembelian
produk PT Sepatu Asia oleh pelanggan adalah untuk dijual kembali.
Tabel 4.23
Hasil Rekapitulasi Kuesioner Kepuasan Pelanggan PT Sepatu Asia
No
Pertanyaan
1
2
3
Karyawan selalu siap setiap saat diperlukan pelanggan
Ketepatan waktu pelayanan terhadap pelanggan
Tidak adanya pembedaan terhadap pelanggan yang satu dengan
yang lainnya
Ketanggapan karyawan atas keluhan pelanggan
Ketanggapan karyawan atas masalah pelanggan
Kecepatan dalam melayani pelanggan
Keramahan karyawan dalam melayani pelanggan
Kesopanan karyawan dalam melayani pelanggan
Karyawan memberikan pelayanan secara tuntas kepada pelanggan
Karyawan memberikan pelayanan secara menyeluruh kepada
pelanggan
Karyawan memberikan penjelasan dengan baik atas produk yang
ditawarkan
Sikap karyawan dalam melayani pelanggan
Perhatian karyawan dalam melayani pelanggan
Perusahaan berlaku adil pada setiap pelanggan
Karyawan berpenampilan baik dalam memberikan pelayanan secara
individu kepada pelanggan
Perusahaan menyediakan tempat pelayanan yang nyaman bagi
pelanggan
Perusahaan menyediakan tempat pelayanan yang memadai bagi
pelanggan
Perusahaan menggunakan peralatan yang baik
Perusahaan menggunakan perlengkapan yang baik
Perusahaan memberikan prosedur pelayanan yang sama bagi setiap
pelanggan dalam menampilkan fasilitas fisik, peralatan, personel,
media komunikasi
Jumlah Total Skor
Skor Rata-Rata
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
20
Total
Skor
211
231
201
209
215
190
213
195
274
284
251
197
238
254
234
240
250
218
230
265
4600
230
Sumber : Rekapitulasi Kuesioner Kepuasan Pelanggan PT Sepatu Asia, Lampiran 6,
hlm 103
Interval Rentang Skala Likert = Skor Respon x Jumlah Sampel
=STP=1x65= 65
P=4x65=260
TP =2x65=130
SP=5x65=325
CP =3x65= 195
230
TP
STP
0
65
CP
130
P
195
SP
260
325
Grafik 4.1 Rentang Skala Likert Kepuasan Pelanggan PT Sepatu Asia
Keterangan: STP : Sangat Tidak Puas
TP
: Tidak Puas
CP
: Cukup Puas
P
: Puas
SP : Sangat Puas
Berdasarkan hasil rekapitulasi kuesioner kepuasan pelanggan PT Sepatu Asia di atas,
diperoleh skor rata-rata 230 yang menunjukan (grafik 4.1) pelanggan PT Sepatu Asia puas
terhadap keandalan (reliability), ketanggapan (responsivenes), keyakinan (assurance), empati
(emphaty), dan berwujud (tangible) yang diberikan PT Sepatu Asia. Dengan demikian, kinerja
perusahaan dalam perspektif pelanggan dinilai baik karena perusahaan telah mampu
memuaskan para pelanggannya.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Penyebaran kuesioner dilakukan di counter PT Sepatu Asia yang terletak di ITC Mangga
Dua Lantai I Blok A No. 55 Depan Toko Terminal 7, Jakarta Utara dengan jumlah sampel
yang dijadikan responden sebanyak 65 orang pelanggan PT Sepatu Asia. Berikut adalah hasil
rekapitulasi kuesioner layanan purna jual PT Sepatu Asia.
Tabel 4.24
Hasil Rekapitulasi Kuesioner Layanan Purna Jual PT Sepatu Asia
Total
No
Pertanyaan
Skor
1 Perusahaan memberikan garansi untuk setiap produk yang dijualnya 193
21
2
Perusahaan memberikan garansi berupa fasilitas perbaikan secara
gratis
199
3 Ketepatan waktu dalam mengirimkan produk pesanan pelanggan
218
4 Kecepatan dalam mengirimkan produk pesanan pelanggan
218
5 Perusahaan memberikan penggantian produk terhadap produk cacat
201
yang sudah terlanjur dikirim
6 Perusahaan memberikan penggantian produk karena adanya
kekeliruan dalam pemesanan produk
213
7 Prosedur penjualan kredit yang mudah
208
8 Persyaratan pembelian secara kredit yang mudah bagi pembeli yang
212
ingin membeli secara kredit
9 Pemberian diskon bagi pelanggan yang membeli secara tunai dalam
174
jumlah banyak
10 Prosedur pembayaran yang mudah bagi pembeli yang membeli
195
secara kredit
11 Proses pembayaran dapat dilakukan secara tunai, menggunakan cek,
212
kartu kredit, maupunjasa perbankan lainnya
12 Perusahaan memberikan souvenir bagi pelanggan yang melunasi
217
utangnya sebelum jatuh tempo
2460
Jumlah Total Skor
205
Skor Rata-Rata
Sumber : Rekapitulasi Kuesioner Layanan Purna Jual PT Sepatu Asia, Lampiran 7,
hlm 104
Interval Rentang Skala Likert = Skor Respon x Jumlah Sampel
=STP=1x65= 65
P=4x65=260
TP =2x65=130
SP=5x65=325
CP =3x65= 195
205
STP
0
TP
65
P
CP
130
195
SP
260
325
Grafik 4.2 Rentang Skala Likert Layanan Purna Jual PT Sepatu Asia
Keterangan: STP : Sangat Tidak Puas
TP
: Tidak Puas
CP
: Cukup Puas
P
: Puas
SP : Sangat Puas
Berdasarkan hasil rekapitulasi kuesioner layanan purna jual PT Sepatu Asia di atas,
diperoleh skor rata-rata 205 yang menunjukan (grafik 4.2) pelanggan PT Sepatu Asia puas
22
terhadap garansi, pengiriman, penggantian, proses penjualan kredit, dan proses pembayaran
yang diberikan PT Sepatu Asia. Dengan demikian, kinerja perusahaan dalam perspektifproses
bisnis internal dinilai baik karena pelanggan puas terhadap layanan purna jual yang diberikan
perusahaan.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Penyebaran kuesioner dilakukan di kantor pusat PT Sepatu Asia yang terletak di Jalan
Pengukiran Raya No 25B, Jakarta Barat dengan jumlah sampel yang dijadikan responden
sebanyak 78 orang karyawan PT Sepatu Asia. Berikut adalah hasil rekapitulasi kuesioner
kepuasan pekerja PT Sepatu Asia.
Tabel 4.25
No
1
Data Responden Pekerja PT Sepatu Asia
Keterangan Responden
Frekuensi Persentase
Jabatan: Staf Karyawan
15
19%
Karyawan Biasa
40
51%
Lain-lain
23
30%
Jumlah
78
100%
2
Lama Bekerja: 1-3 tahun
21
27%
3-5tahun
24
31%
>5tahun
33
42%
Jumlah
78
100%
Sumber : Rekapitulasi Kuesioner Kepuasan Pekerja PT Sepatu
Asia, Lampiran 8, hlm 105
Berdasarkan data responden kuesioner kepuasan pekerja PT Sepatu Asia di atas,
menunjukan bahwa sebagian besar responden pekerja PT Sepatu Asia dalam penelitian ini
rata-rata 51% karyawan biasa yang tidak memiliki jabatan dan rata-rata 42% sudah bekerja
selama lebih dari 5 tahun pada PT Sepatu Asia.
Tabel 4.26
Hasil Rekapitulasi Kuesioner Kepuasan Pekerja PT Sepatu Asia
No
1
2
3
4
5
Pertanyaan
Saya menyukai pekerjaan saya
Pekerjaan saya memberikan kesempatan untuk saya belajar
Pekerjaan saya memberikan peluang untuk menerima tanggung
jawab dari tempat saya bekerja
Perusahaan menetapkan gaji yang sesuai dengan tingkat pendidikan
karyawan
Perusahaan memberikan gaji para karyawan selalu tepat waktu
23
Total
Skor
321
288
292
313
297
6
Perusahaan memberikan peluang naik jabatan bagi karyawan yang
telah lama bekerja di perusahaan
279
7 Perusahaan memberikan penghargaan bagi karyawan yang
berprestasi
268
8 Perusahaan memberikan pengarahan kepada setiap karyawan
302
9 Perusahaan memberikan perhatian kepada setiap karyawan
285
10 Perusahaan memberikan motivasi kepada setiap karyawan
309
11 Perusahaan memberikan sanksi bagi karyawan yang telah
melanggar tata tertib perusahaan
299
12 Rekan kerja saya sangat bersahabat
310
13 Rekan kerja saya bisa diajak bekerja sama
314
14 Tingkat solidaritas yang tinggi di antara rekan kerj a saya
316
15 Ruangkerjasayabersih
337
16 Ruang kerja saya menarik
324
17 Lingkungan kerja saya nyaman
338
18 Lingkungan kerja saya tenang
338
5530
Jumlah Total Skor
307
Skor Rata-Rata
Sumber : Rekapitulasi Kuesioner Kepuasan Pekerja PT Sepatu Asia, Lampiran 8,
hlm 105
Interval Rentang Skala Likert = Skor Respon x Jumlah Sampel
=STP=1x78=78
P=4x78=312
TP =2x78=156
SP=5x78=390
CP =3x78=234
307
STP
0
TP
78
CP
156
P
234
SP
312
390
Grafik 4.3 Rentang Skala Likert Kepuasan Pekerja PT Sepatu Asia
Keterangan: STP : Sangat Tidak Puas
TP
: Tidak Puas
CP
: Cukup Puas
P
: Puas
SP : Sangat Puas
Berdasarkan hasil rekapitulasi kuesioner kepuasan pekerja PT Sepatu Asia di atas,
diperoleh skor rata-rata 307 yang menunjukan (grafik 4.3) pekerja PT Sepatu Asia puas
terhadap pekerjaan itu sendiri (the work itself), gaji (pay), kesempatan promosi (promotion
opportunities), pengawasan (supervision), rekan kerja (co-worker), dan kondisi kerja
24
(working condition) yang ada pada PT Sepatu Asia. Dengan demikian, kinerja perusahaan
dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dinilai baik karena perusahaan telah mampu
memuaskan para pekerjanya, sehingga diharapkan para pekerja tersebut dapat meningkatkan
kemampuannya dalam bekerja.
PENUTUP
Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan analisis yang telah dilakukan pada bab sebelumnya,
maka dapat diambil kesimpulan untuk masing-masing perspektif sebagai berikut.
1. Perspektif Keuangan
Dalam perspektif keuangan, secara umum kinerja perusahaan dalam perspektif keuangan
dinilai cukup baik. Karena rasio aktivitas dan profitabilitas perusahaan dinilai kurang
baik yang disebabkan banyaknya rasio-rasio aktivitas dan profitabilitas perusahaan yang
masih berada di bawah rata-rata rasio industri, sedangkan rasio likuiditas dan leverage
perusahaan dinilai baik.
2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, kinerja perusahaan dinilai baik. Karena berdasarkan hasil
rekapitulasi kuesioner kepuasan pelanggan PT Sepatu Asia diperoleh skor rata-rata 230,
di mana nilai skor rata-rata tersebut berada di antara interval 195-260 pada skala Likert
yang berarti perusahaan telah mampu memuaskan para pelanggannya.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, kinerja perusahaan dinilai baik. Karena
berdasarkan hasil rekapitulasi kuesioner layanan purna jual PT Sepatu Asia diperoleh
skor rata-rata 205, di mana nilai skor rata-rata tersebut berada di antara interval 195-260
pada skala Likert yang berarti pelanggan puas terhadap layanan purna jual yang diberikan
perusahaan.
4. PerspektifPembelajaran dan Pertumbuhan
Dalam perspektifpembelajaran dan pertumbuhan, kinerja perusahaan dinilai baik. Karena
berdasarkan hasil rekapitulasi kuesioner kepuasan pekerja PT Sepatu Asia diperoleh skor
rata-rata 307, di mana nilai skor rata-rata tersebut berada di antara interval 234-312 pada
skala Likert yang berarti perusahaan telah mampu memuaskan para pekerjanya.
25
Dengan demikian, maka dapat diambil kesimpulan secara keseluruhan bahwa
berdasarkan analisis Balanced Scorecard kinerja PT Sepatu Asia baik.
Saran
Berdasarkan kesimpulan di atas, peneliti menyarankan agar PT Sepatu Asia menerapkan
konsep Total Performance Scorecard (TPS) di dalam perusahaan guna mempertahankan dan
meningkatkan kinerja perusahaan. Menurut Hubert K. Rampersad dalam bukunya yang telah
diterjemahkan (Edy Sukarno dan Vinsensius Djemadu, 2006: 9-10), mengemukakan Total
Performance Scorecard meliputi penggabungan dan pengembangan konsep Balanced
Scorecard, Total Quality Management, dan Competence Management.
DAFTAR PUSTAKA
Cooper, Donald R. dan Pamela S. Schindler. 2006. Metode Riset Bisnis. Volume 2. Edisi 9.
Penerjemah Budijanto dan Didik Djunaedi. Jakarta: PT Media Global Edukasi.
Darmawanto, Agus. 2010. “Analisis Balanced Scorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja Pada PT
Sep atu Asia”. Skripsi. Universitas Gunadarma. Jakarta.
Departemen Pendidikan Nasional. 2008. Kamus Besar Bahasa Indonesia Pusat Bahasa. Edisi
4. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Gaspersz, Vincent. 2005. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard
dengan Six Sigma, untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintahan. Edisi 3. Jakarta: PT
Gramedia Pustaka Utama.
Harahap, Sofyan Syafri. 2010. Analisis Kritis Atas Laporan Keuangan. Edisi 1. Jakarta: PT
Rajagrafindo Persada.
Kaplan, Robert S. & David P. Norton. 2000. Balanced Scorecard:Menerapkan Strategi
Menjadi Aksi. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Kasmir. 2010. Analisa Laporan Keuangan. Edisi 1. Jakarta: PT Rajagrafindo Persada.
Kuncoro, Mudrajad. 2006. Strategi:Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif ? .
Yogyakarta: Penerbit Erlangga.
Luthans, Fred. 2010. “6 Faktor Penting yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Karyawan”.
Dalam http://bahankuliah.wordpress.com.
Mahsun, Mohamad. 2009. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Edisi 1. Yogyakarta: BPFE –
Yogyakarta.
Moeheriono. 2009. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Surabaya: Ghalia Indonesia.
26
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard:Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda
Kinerja Keuangan Perusahaan. Edisi 2. Jakarta: PT Salemba Emban Patria.
Mulyadi. 2009. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard .
Yogyakarta: Unit Penerbit dan Percetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN.
Munawir, S. 2010. Analisa Laporan Keuangan. Edisi 4. Yogyakarta: Liberty.
Nazir, Moh.. 2009. Metode Penelitian. Darussalam: Ghalia Indonesia.
Prawironegoro, Darsono dan Ari Purwanti. 2009. Akuntansi Manajemen. Edisi 3. Jakarta:
Mitra Wacana Media.
Prihadi, Toto. 2009. Deteksi Cepat Kondisi Keuangan: 7 Analisis Rasio Keuangan . Jakarta:
Penerbit PPM.
Rampersad, Hubert K. 2006. Total Performance Scorecard Konsep Manajemen Baru:
Mencapai Kinerja dengan Integritas . Penerjemah Edy Sukarno dan Vinsensius
Djemadu. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Riyanto, Bambang. 2008. Dasar-Dasar Pembelanjaan Perusahaan. Edisi 4. Yogyakarta:
BPFE – Yogyakarta.
Shaharudin, Mohd Rizaimy dkk.. 2009. “Faktor_Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan
Pelanggan Dalam After Sales Service-of Malaysia Elektronik”. Ilmu Sosial. Volume 5.
No 6. Kedah: Universitas Teknologi MARA.
Sugiyono. 2009. Metode Penelitian Bisnis (Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan R & D).
Bandung: Alfabeta.
Sumarsan, Thomas. 2010. Sistem Pengendalian Manajemen:Konsep, Applikasi, Pengukuran
Kinerja. Medan: PT Indeks.
Utama, Igb Rai. 2010. “Analisis Rata-Rata Rasio Industri Sepatu di Indonesia Periode 20072009”. Dalam http://bahankuliah.wordpress. com.
Wibisono, Dermawan. 2006. Manajemen Kinerja: Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan
Daya Saing Perusahaan. Bandung: Penerbit Erlangga.
Widjaja Tunggal, Amin. 2009. Pokok-Pokok Balanced Scorecard. Jakarta: Harvarindo.
Yuliarmi, Ni Nyoman dan Putu Riyasa. 2007. “Analisis Faktor_Faktor yang Mempengaruhi
Kepuasan Pelanggan Terhadap Pelayanan PDAM Kota Denpasar”. Buletin Studi
Ekonomi. Volume 12. No 1. Denpasar: Universitas Udayana.
Yuwono, Sony, Edy Sukarno, dan Muhammad Ichsan. 2007. Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi . Edisi 4. Jakarta:
PT Gramedia Pustaka Utama.
27