Bab 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN 2.1

6
Bab 2
LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1
Landasan Teori
2.1.1
Pengertian Kewirausahaan
Banyak orang yang beranggapan bahwa wiraswasta itu sulit, tetapi apabila
lihat lebih jauh, maka tidak sulit menjadi wiraswasta. Asalkan diketahui dan paham
seluk beluknya walaupun risiko yang dihadapi sangat besar. Wiraswasta (wirausaha),
dari kata “wira” yang artinya unggul dan “usaha” yang artinya perbuatan atau
kemampuan keras untuk memperoleh manfaat. Sebagaian besar orang beranggapan
bahwa menjadi wiraswasata perlu sekolah tinggi, mempunyai gelar kesarjanaan.
Tetapi menurut pengamatan yang selama ini dapat dilihat bahwa, seorang lulusan
SMA pun dapat menjadi wirausaha, dan sukses dalam menjalaninya.
Menurut Argene, (2003, p1) ”Wiraswasta (wirausaha) adalah usaha-usaha
yang mempunyai keunggulan tertentu untuk memodifikasi produk lama menjadi
produk baru, dengan menciptakan lapangan pekerjaan, yang memanfaatkan
pemberdayaan manusia dan kekayaan alam lainnya”.
Berdasarkan Hisrich dan Peter (2000, p9) ”Kewirausahaan adalah mengenai
proses mencipatakan sesuatu yang baru, yang memiliki nilai tambah melalui
pengorbanaan waktu dan tenaga dengan berbagai risiko sosial dan menerima
penghargaan akan sesuatu keuntungan yang diperoleh beserta dengan timbulnya
kepuasan pribadi dan kebanggaan terhadap hasil yang tinggi”
Suryana (2000, p2) berpendapat ”Kewirausahaan merupakan displin ilmu yang
mempelajari tentang nilai, kemampuan dan perilaku seseorang dalam mengahadapi
7
tantangan hidup untuk memperoleh peluang dengan berbagai risiko yang mungkin
dihadapinya”.
Dapat disimpulkan bahwa kewirausahaan merupakan suatu usaha yang
dilakukan untuk mencipatakan sesuatu yang baru dengan menciptakan lapangan
pekerjaan dan memanfaatkan sumber daya manusia dan alam dengan tujuan
mendapatkan penghargaan berupa keuntungan.
2.1.2
Manfaat Kewirausahaan
Menurut Zimmerer dan Scarborough (2004, pp 8-9), manfaat dari
kewirausahaan adalah:
a. Peluang mengendalikan nasib sendiri. Memiliki suatu bisnis memberikan
kebebasan dan peluang pada wirausahawan untuk mencapai sasaran yang penting
baginya. Wirausahawan ingin menjadi ”pemberi aba-aba” dalam hidup mereka, dan
menggunakan bisnisnya untuk mewujudkan keinginannya dalam hidup. Mereka
meraih kepuasan pribadi dengan menyadari bahwa mereka sendirilah daya dorong
dibalik bisnis mereka.
b. Kesempatan melakukan perubahan. Semakin banyak wirausahawan yang
memulai bisnis karena mereka melihat kesempatan untuk membuat perubahan yang
menurut mereka penting. Mungkin berupa keinginan menyediakan perumahan murah
yang layak untuk para keluarga di negara sedang berkembang atau mendirikan
program daur ulang untuk melestarikan sumber daya bumi yang terbatas, para
wirausahawan kini menemukan cara untuk mengkombinasikan keprihatinan mereka
terhadap masalah-masalah sosial dengan keinginan untuk menjalani kehidupan yang
lebih baik.
8
c. Peluang untuk menggunakan potensi sepenuhnya. Terlalu banyak orang
yang mendapatkan bahwa pekerjaan mereka membosankan, tidak menantang, dan
tidak menarik. Tetapi pada kebanyakan wirausahawan tidak banyak perbedaan antara
kerja dan bermain, keduanya sama saja. Bisnis-bisnis yang dimiliki wirausahawan
merupakan alat untuk pernyataan dan aktualisasi diri.
d. Peluang untuk meraih keuntungan tanpa batas. Meskipun uang bukan daya
dorong utama bagi wirausahawan, keuntungan dari bisnis mereka penting sebagai
faktor motivasi dalam memutuskan pendirian bisnis.
e. Peluang untuk berperan untuk masyarakat dan mendapatkan pengakuan atas
usaha anda. Sering, pemilik bisnis kecil merupakan warga masyarakat yang paling
dihormati dan paling dipercaya. Kesepakatan bisnis berdasarkan kepercayaan dan
saling menghormati adalah ciri perusahaan kecil. Pemilk menyukai kepercayaan dan
pengakuan yang diterima dari pelanggan yang telah dilayani dengan setia selama
bertahun-tahun. Peran penting yang dimainkan dalam sistem bisnis dilingkungan
setempat dan pengetahuan bahwa kerja mereka memiliki dampak nyata dalam
melancarkan fungsi ekonomi nasional adalah imbalan bagi manajer bisnis kecil.
f. Peluang melakukan sesuatu yang anda sukai. Yang umum dirasakan para
pemilik bisnis kecil adalah bahwa kegiatan kerja mereka sesungguhnya bukanlah
kerja. Kebanyakan
wirausahawan yang berhasil memilih masuk dalam bisnis
tertentu, sebab mereka tertarik dan menyukai pekerjaan tersebut. Mereka membuat
kegemaran mereka menjadi pekerjaan mereka dan mereka senang bahwa mereka
melakukannya.
2.1.3
Karakteristik Kewirausahaan
9
Mengidentifikasikan beberapa karakteristik yang cenderung terlihat pada
wirausahawan, tidak ada satu pun dari kajian ini yang berhasil memisahkan ciri-ciri
ini yang dibutuhkan untuk mencapai keberhasilan, dikutip dalam Zimmerer dan
Scarborough (2004, pp4-5) adalah:
a. Menyukai tanggung jawab. Wirausahawan merasa bertanggung jawab
secara pribadi atas hasil tempat mereka terlibat. Mereka lebih menyukai dapat
mengemdalikan sumber-sumber daya tersebut untuk mencapai cita-cita yang telah
ditetapkan sendiri.
b. Lebih menyukai risiko menengah. Wirausahawan bukanlah seorang
pengambil risiko liar melainkan seorang yang mengambil risiko yang diperhitungkan.
Wirausahawan melihat sebuah bisnis dengan tingkat pemahaman risiko pribadinya.
c. Keyakinan atas kemampuan mereka untuk berhasil. Wirausahawan
umumnya memiliki banyak keyakinan atas kemampuan untuk berhasil. Mereka
cenderung optimis terhadap peluang keberhasilan dan optimisme mereka biasanya
berdasarkan kenyataan.
d. Hasrat untuk mendapatkan umpan balik langsung. Wirausahawan ingin
mengetahui sebaik apa mereka bekerja dan terus menerus mencari pengukuhan.
e. Tingkat energi yang tinggi. Wirausahawan lebih energik dibandingkan
orang kebanyakan. Energi ini merupakan faktor penentu mengingat luar biasanya
bisnis yang diperlukan untuk mendirikan suatu perusahaan. Kerja keras dalam waktu
yang lama merupakan sesuatu yang biasa.
f. Orientasi ke depan. Wirausahawan memiliki indera yang kuat dalam
mencari peluang. Mereka melihat kedepan dan tidak begitu mempersoalkan apa yang
10
telah dikerjakankemarin, melainkan lebih mempersoalkan apa yang akan dikerjakan
besok.
g. Ketrampilan mengorganisasi. Membangun sebuah perusahaan " dari nol"
dapat dibayangkan seperti menghubungkan potong-potongan sebuah gambar besar.
Para wirausahawan mengetahui cara mengumpulkan orang-orang yang tepat untuk
menyelesaikan suatu tugas. Penggabungan orang dan pekerjaan secara efektif
memungkinkan para wirausahawan untuk mengubah pandangan ke depan menjadi
kenyataan.
2.1.4 Pengertian Strategi
Menurut Porter yang dikutip dalam buku Rangkuti, (2004, pp3-5)
” Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keuntungan bersaing”.
Menurut pendapat Stephanie K. Marrus yang dikutip dalam buku Umar,
(2002, p31) ” Strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak
yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara
atau upaya bagaimana agar tujuan dapat dicapai”.
Strategi merupakan hal yang sangat penting dalam usaha, tanpa strategi suatu
perusahaan akan mengalami banyak sekali hambatan – hambatan dalam mencapai
tujuan perusahaan. Dalam menjalankan suatu usaha, pasti ada tujuannya dan
kemungkinan diterapkan langkah – langkahnya agar tujuan tersebut tercapai.
Menurut Dirgantoro(2001, p5), ” Strategi berasal dari bahasa Yunani yang
berarti : Kepemimpinan dalam ketentaraan, yang kemudian berkembang menjadi
manajemen ketentaraan dalam rangka mengelola para tentara bagaimana melakukan
mobilisasi pasukan dalam jumlah besar, bagaimana mengkoordinasi komando yang
11
jelas, dan lain sebagainya”.
Dalam buku analisis SWOT teknik membedah kasus bisnis, Rangkuti(2005,
pp3-5) mengutip pendapat dari beberapa ahli mengenai strategi, diantaranya :
a. Chandler, Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan
dalam hubungannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta
prioritas alokasi sumber daya.
b. Karned, Christiansen, Andrew dan Gutt, Strategi merupakan alat untuk
menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah
memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada.
c. Argyris, Mintzberg, Steiner dan Meiner, Strategi merupakan respon-secara
terus menerus adaptif-terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan
kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi.
d. Porter, Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai
keunggulan bersaing.
e. Andrews dan Chaffe, Strategi adalah kekuatan motivasi untuk
stakeholders, seperti stakeholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen,
komunitas, pemerintah, dan sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak
langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan
yang dilakukan oleh perusahaan.
f. Hamel dan Prahalad, Strategi merupakan tindakan yang bersifat
incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan
sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan,
dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dengan “apa yang dapat
12
terjadi” bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar
baru
dan
perubahan
competencies).
pola
konsumen
memerlukan
kompetensi
inti
(core
Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang
dilakukan.
Menurut Hunger dan Wheelen(2001, p16) dalam buku manajemen strategis
mendefinisikan ” Strategi sebagai rumusan perencanaan komprehensif tentang
bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya”.
Strategi akan
memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing.
Dari pengertian diatas maka dapat disimpulkan pengertian dari strategi adalah
alat untuk mencapai tujuan organisasi yang disesuaikan dengan kekuatan dan
kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan guna meningkatkan keunggulan
bersiang.
2.1.5
Tingkatan dalam Strategi
Hanadi, (2003, p9) berpendapat untuk perusahaan besar, ada tiga tingkatan
strategi manajemen yang berkembang sesuai dengan perkembangan usaha
perusahaan, yaitu:
(1). Strategi Korporasi (Corporate Strategy)
Merupakan strategi yang dijalankan perusahaan yang memiliki saham
beberapa perusahaan lain. Perusahaan semacam itu lazim disebut holding company.
Strategi korporasi sering disebut Grand Strategy, terdapat beberapa pilihan startegi
dalam perusahaan ini tergantung dari situasi dan kondisi yang sedang terjadi di
perusahaan tersebut.
(2). Strategi Bisnis (Business Strategy)
13
Merupakan strategi yang terjadi pada tingkat divisi atau unit bisnis dan
merupakan strategi yang menekankan pada perbaikan posisi bersaing produk atau
jasa pada spesifik industri atau segmen pasar tertentu. Strategi yang diterapkan pada
unit bisnis sering disebut dengan Generic Strategy. Tunggal, (2004, p121)
berpendapat strategi bisnis sering dinamakan master or business strategy (grand
strategy) yang memberikan arah dasar untuk tindakan strategi. Strategi bisnis
merupakan dasar dari usaha yang dikoordinasi dan ditopang, yang diarahkan terhadap
penacapaian tujuan usaha jangka panjang. Strategi bisnis menunujukkan bagaimana
tujuan jangka panjang dicapai.
Dengan demikian, suatu strategi bisnis dapat diidentifikasikan sebagai suatu
pendekatan umum yang menyeluruh yang mengarahkan tindakan – tindakan utama
suatu perusahaan.
(3). Strategi Fungsional (Functional Strategy)
Menurut pendapat Robbins dan Coulter (2001, p224) bagi orang – orang
yang memiliki departemen fungsional traditional seperti pabrikasi, pemasaran,
sumber daya manusia, riset dan pengembangan, dan keuangan, strategi – strategi ini
harus menopang strategi tingkat bisnis. Strategi fungsional sangat bergantung dari
fungsi bisnis yang bermasalah dan penyimpangan yang telah terjadi, namun demikian
harus mengacu kepada strategi bisnis dan strategi perusahaan yang ada kaitannya
dengan permasalahan yang bersangkutan.
2.1.6 Proses Strategi
Strategi dibagi ke dalam tiga tahapan yang berjalan secara berurutan. Ketiga
tahapan tersebut adalah : Formulasi, Implementasi dan Evaluasi Strategi. (Dirgantoro,
14
2001,p82)
2.1.6.1 Formulasi Strategi
Formulasi strategi adalah menentukan aktivitas–aktivitas yang berhubungan
dengan pencapaian tujuan.
Aktivitas–aktivitas tersebut dapat dikelompokkan
menjadi tiga kelompok yaitu : Analisis strategi, Perencanaan strategi dan Pemilihan
strategi.
2.1.6.2 Implementasi Strategi
Suatu strategi yang telah diformulasi dengan baik, belum menjamin bahwa
implementasinya akan sukses atau memberikan hasil sesuai dengan yang diharapkan.
Bonoma (Dirgantoro,2001,p121) mengemukakan ada empat hasil yang
mungkin terjadi dari kombinasi antara formulasi strategi dengan implementasi
strategi :
a. Success, apabila perusahaan mampu memformulasikan strategi dengan
baik serta mampu mengimplementasikan dengan baik pula. Hasil inilah yang paling
diinginkan perusahaan.
b. Roulette, merupakan suatu kondisi dimana formulasi strategi dilakukan
kurang
baik,
akan
tetapi
usaha
dan
penyesuaian
perusahaan
mampu
mengimplementasi dengan baik.
c. Trouble, adalah situasi di mana strategi menjadi kacau karena strategi
yang telah diformulasikan dengan baik tidak bisa diimplementasikan dengan baik.
d. Failure, situasi yang paling tidak diinginkan, karena strategi yang telah
diformulasikan dengan buruk yang diimplementasikan secara kurang baik.
2.1.6.3 Evaluasi Strategi
15
Pengendalian merupakan salah satu tugas utama manajer. Pengendalian
bertujuan untuk membuat sesuatu terjadi sesuai dengan apa yang direncanakan.
Pengendalian strategi adalah bentuk khusus dari pengendalian organisasi yang
memfokuskan kepada pengawasan dan evaluasi proses manajemen strategi dengan
maksud untuk meyakinkan bahwa hal tersebut secara fungsi dapat berjalan.
Tujuan pengendalian strategi antara lain adalah :
1. Membantu manajemen puncak untuk mencapai tujuan organisasi melalui
pengawasan dan evaluasi proses manajemen strategi.
2. Agar lain yakin bahwa pihak–pihak terkait memahami bisnis yang
digeluti.
3. Mengevaluasi strategi bisnis terhadap keabsahannya dan realitas,
mengujinya terhadap tujuan organisasi, keberadaan sumber daya dan kerangka
umum.
4. Mengevaluasi imbal balik yang akan didapat manajemen dari mengubah
lingkungan, tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
Untuk mengembangkan wawasan orang–orang yang ada di perusahaan.
2.1.7 Strategi Generik
Menurut Porter(2004,p11) dalam buku Keunggulan Bersaing; Menciptakan
dan mempertahankan kinerja unggul, ada tiga pendekatan strategi generik yang secara
potensial untuk mengunguli perusahaan lain dalam suatu industri, yaitu : Keunggulan
biaya menyeluruh, Strategi Differensiasi dan Strategi Fokus.
2.1.7.1 Strategi Keunggulan Biaya (Cost Leadership Strategy)
Keunggulan biaya memerlukan konstruksi agresi–agresi dari skala yang
16
efisien, usaha–usaha yang gesit untuk mencapai penurunan biaya karena pengalaman,
pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan marjinal, serta
meminimalkan biaya dalam bidang–bidang seperti Litbang, pelayanan, armada
penjualan, periklanan, dan lain-lain. Biaya yang rendah relatif terhadap pesaing
menjadi tema yang menjiwai keseluruhan strategi, meskipun mutu, pelayanan, dan
bidang-bidang lainnya tidak dapat diabaikan.
Keuntungan yang dapat didapat perusahaan dengan memiliki keunggulan
biaya dalam industri menurut Porter (2004, p25) adalah
a. Masalah rivalitas, perusahaan dengan keunggulan biaya berada pada posisi
terbaik untuk berkompetensi secara aktif melalui harga, bertahan dalam menghadapi
kondisi perang harga, target pasar dari pesaing dan persaingan dengan menggunakan
harga rendah.
b. Masalah kekuatan pembeli, perusahaan dengan keunggulan biaya
memiliki sebagian keuntungan margin parsial yang melindungi dari pembeli yang
kuat, karena pembeli hanya dapat menekan harga sampai ke tingkat pesaing paling
efesien berikutnya.
c. Masalah
pemasok,
perusahaan
dengan
keunggulan
biaya
dapat
menyediakan fleksibilitas yang lebih besar untuk menanggulangi kenaikan biaya
input.
d. Masalah pendatang baru, perusahaan dengan keunggulan biaya berada
pada posisi bersaing yang memungkinkan timbulnya hambatan masuk, juga
memungkinkan
perusahaan
mempertahankan pasar.
bersaing
dengan
menurunkan
harga
untuk
17
e. Masalah produk pengganti, perusahaan dengan keunggulan biaya berada
pada posisi menguntungkan untuk menghadapik perusahaan produk pengganti,
dengan menjalankan strategi harga.
Beberapa risiko dari strategi keunggulan biaya menyeluruh menurut Porter,
(2004, p30) antara lain adalah:
a. Perubahan teknologi yang menghilangkan arti investasi atau pengalaman
masa lalu.
b. Penarikan pengalaman biaya rendah oleh pendatang baru atau pengikut
dalam industri, melakukan penjiplakan atau melalui kemampuan mereka untuk
melakukan investasi dalam fasilitas yang modern.
c. Ketidakmampuan untuk menyadari perlunya perubahan produk atau
pemasaran karena perhatian dicurahkan kepada biaya.
d. Inflasi dalam biaya yang mempersempit kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan perbedaan harga guna mengimbangi citra merek atau pendekatan
diferensiasi lain dari pesaing.
2.1.7.2 Strategi Diferensiasi (Differentiation Strategy)
Strategi generik yang kedua adalah mendiferensiasikan produk atau jasa yang
ditawarkan perusahaan, yaitu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh
keseluruhan industri sebagai hal yang unik.
Diferensiasi menciptakan posisi yang aman untuk mengatasi kelima kekuatan
persaingan, dengan cara yang berbeda dari strategi keunggulan biaya. Persyaratan
untuk strategi diferensiasi menurut Porter (2004, p35) adalah :
a. Keterampilan dan Sumberdaya Umum yang diperlukan
18
1)
Kemampuan pemasaran yang kuat
2)
Bakat yang kreatif
3)
Perakayaan produk
4)
Kemampuan yang kuat dalam riset dasar
5)
Reputasi korporat untuk kepemimpinan mutu dan teknologi
6)
Tradisi yang lama dalam industri atau gabungan yang unik dari
keterampilan yang diambil dari usaha-usaha yang lain
7)
Kerjasama yang kuat dari saluran-saluran
b. Persyaratan Organisasi Umum
1)
Koordinasi yang kuat antara fungsi-fungsi dalam riset dan
pengembangan produk, dan pemasaran
2)
Pengukuran dan insentif yang subjektif daripada tolak ukur
kuantitatif
3)
Suka untuk menarik tenaga yang berketerampilan tinggi,
ilmuwan atau orang kreatif.
Beberapa risiko dari strategi deferensiasi, menurut Porter, (2004, p42) adalah :
a.
Perbedaan biaya antara pesaing biaya rendah dengan perusahaan
terdiferensiasi
mempertahankan
terlalu
besar
loyalitas
akibat
merek.
diferensiasi
Akibatnya
untuk
pembeli
mengorbankan beberapa karakteristik, pelayanan atau citra yang
dimiliki perusahaan terdiferensiasi demi penghematan biaya.
b.
Kebutuhan pembeli akan faktor-faktor diferensiasi hilang. Ini
dapat terjadi bila pembeli menjadi makin canggih.
19
c.
Imitasi memperkecil kesan adanya diferensiasi, suatu kejadian
yang biasa bila industri telah matang (dewasa).
2.1.7.3 Strategi Fokus (Focus Strategy)
Strategi generik yang terakhir adalah memusatkan (focus) pada kelompok
pembeli, segmen lini produk atau pasar geografis tertentu. Strategi fokus dibangun
untuk melayani target tertentu secara baik, dimana semua kebijakan fungsional
dikembangkan atas dasar pemikiran ini.
Strategi ini didasarkan pada pemikiran
bahwa perusahaan mampu melayani target strateginya yang sempit secara lebih
efektif dan efisien daripada pesaing yang bersaing lebih luas.
Strategi fokus selalu mengandung beberapa keterbatasan dalam pencapaian
bagian pasar secara keseluruhan strategi ini perlu memilih antara kemampuan dengan
volume penjualan.
Strategi ini mungkin memerlukan pengorbanan posisi biaya
secara keseluruhan.
Persyaratan untuk strategi fokus, menurut Porter, (2004, p45) adalah :
a. Keterampilan dan Sumberdaya umum yang diperlukan adalah gabungan
dari kebijakan-kebijakan diatas yang diarahkan pada target strategik khusus.
b. Persyaratan Organisasi Umum adalah gabungan dari kebijakan-kebijakan
di atas yang diarahkan pada target strategik reguler.
Beberapa risiko dari strategi fokus, menurut Porter, (2004, p46) antara lain
adalah:
a. Perbedaan biaya antara pesaing berdaerah luas (broad-range competition)
dengan perusahaan yang berfokus melebar sehingga menghilangkan keunggulan
biaya dengan melayani target yang sempit atau menghilang diferensiasi yang dicapai
20
oleh fokus
b. Perbedaan dalam hal produk atau jasa yang diinginkan antara target
strategi dengan pasar secara keseluruhan menyempit
c. Pesaing menemukan sub pasar dalam target strategi dan menyisihkan
perusahaan yang menerapkan strategi fokus.
2.1.8
Analisis Lingkungan
Menurut Pearce dan Robinson(2001, p92) dalam buku manajemen strategik
menjabarkan analisis lingkungan dibedakan menjadi dua komponen utama yaitu :
Lingkungan eksternal dan Lingkungan internal.
2.1.8.1 Lingkungan Eksternal
Dibagi menjadi tiga sub kategori yang berkaitan, yaitu :
a. Lingkungan jauh, terdiri dari faktor–faktor yang bersumber dari luar, dan
biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan
tertentu. Lingkungan ini memberi peluang, ancaman dan kendala bagi
perusahaan; tetapi perusahaan jarang mempunyai pengaruh terhadap
lingkungan ini. Lingkungan ini terdiri dari faktor sebagai berikut :
1) Faktor Ekonomi
2) Faktor Sosial
3) Faktor Politik
4) Faktor Teknologi
5) Faktor Ekologi
b. Lingkungan Industri terdiri dari :
1) Ancaman masuknya pendatang baru
21
2) Kekuatan Pemasok
3) Kekuatan Pembeli
4) Produk subtitusi
5) Persaingan (rivalitas) antar perusahaan
c. Lingkungan Operasional (Pearce dan Robinson,2001, p142), terdiri dari
factor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam
mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan
produk dan jasanya secara menguntungkan.
Lingkungan operasional
biasanya lebih dapat dipengaruhi atau proaktif dalam menangani
lingkungan operasional.
Beberapa faktor penting dalam lingkungan
operasional, antara lain :
1) Posisi
Pesaing,
kesempatan
menilai
perusahaan
posisi
untuk
bersaing
dapat
merancang
meningkatkan
strategi
yang
mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan.
2) Profil Pelanggan, Mengembangkan profil pelanggan dan calon
pelanggan perusahaan meningkatkan kemampuan para manajer untuk
merencanakan operasi strategik, untuk mengantisipasi perubahan besar
pasar, dan merealokasi sumber daya guna perubahan pola permintaan.
3) Pemasok, hubungan yang dapat diandalkan antara suatu perusahaan
dan pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan
pertumbuhan jangka panjang perusahaan, perusahaan selalu tergantung
pada pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku dan
peralatan.
22
4) Kreditor, penilaian atas kreditor sangat penting untuk mengevaluasi
lingkungan operasional perusahaan secara akurat.
5) Sumber daya manusia, akses perusahaan ke karyawan yang
dibutuhkan utamanya dipengaruhi oleh faktor – faktor antara lain :
Reputasi, Tingkat kesempatan kerja, dan Ketersediaan.
2.1.8.2 Lingkungan Internal
Faktor internal kunci, kekuatan dan kelemahan potensial (Pearce dan
Robinson,2001,p238) :
a. Pemasaran
b. Keuangan dan Akunting
c. Produksi, Operasi dan Teknik
d. Personalia
e. Manajemen Mutu
f. Sistem Informasi
g. Organisasi dan Manajemen Umum
2.1.9
Analisis SWOT
Pearce dan Robinson(2001, p229) dalam buku manajemen strategik
menguraikan analisis SWOT merupakan suatu cara sistematik untuk mengidentifikasi
faktor – faktor kekuatan (STRENGTH), kelemahan (WEAKNESS) intern perusahaan
serta peluang (OPPORTUNITY) dan ancaman (THREAT) dalam lingkungan yang
dihadapi perusahaan.
Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif akan
memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman.
23
a. Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan – keunggulan lain
relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani
oleh perusahaan.
Kekuatan merupakan kompetensi khusus (distinctive
competence) yang memberikan keunggulan komperatif bagi perusahaan di pasar.
Kekuatan
ini
dapat
terkandung
dalam sumber
daya
keuangan,
citra,
kepemimpinan di pasar, hubungan pembeli-pemasok, dan faktor – faktor lainnya.
b. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,
keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif
perusahaan.
Kelemahan ini dapat berupa fasilitas, sumber daya keuangan,
kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merek.
c. Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan.
Kecenderungan–kecenderungan penting merupakan salah satu
sumber peluang. Peluang perusahaan dapat berupa identifkasi segmen pasar yang
awalnya terabaikan, perubahaan pada persaingan atau peraturan, perubahan
teknologi, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok.
d. Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau
yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan
pasar, meningkatnya tawar menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan
teknologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi
perusahaan.
2.1.10 Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage)
Dalam buku Keunggulan Bersaing, Porter(1994, p33) mengemukakan bahwa
24
keunggulan bersaing merupakan suatu pencapaian suatu posisi yang lebih unggul
dibandingkan dengan kompetitor atau pesaing, melalui mengidentifikasi keunggulankeunggulan dalam perusahaan, memahami pola persaingan yang ada didalam industri,
serta mengenali posisi perusahaan dalam persaingan.
Keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang mampu diciptakan
perusahaan untuk pembeli yang melebihi biaya perusahaan dalam menciptakannya.
Nilai tersebut adalah apa yang bersedia dibayar oleh pembeli, sedangkan nilai unggul
berasal dari tawaran harga yang lebih rendah daripada pesaing. Keunggulan bersaing
berasal dari banyak aktivitas berlainan yang dilakukan perusahaan dalam mendesain,
memproduksi, memasarkan, menyerahkan, mendukung produknya.
Menurut Dirgantoro(2001, p157) salah satu hal yang dapat dilakukan
perusahaan untuk membangun keunggulan bersaing adalah dengan menemukan dan
mengembangkan core competencies
atau kompetensi inti.
Kompetensi ini
merupakan bagian integral dari strategi untuk membangun keunggulan bersaing, yaitu
bagaimana perusahaan mengantisipasi pesaing dalam industri dan kombinasi
lingkungan yang kompetitif dan bergejolak.
Dengan mengembangkan core competencies
ditambah dengan strategi
process, yaitu proses bisnis yang digunakan untuk menyampaikan know-how dalam
bentuk produk atau jasa dengan nilai tinggi kepada costumer dan stakeholder, akan
menggabungkan rantai bentuk core capabilities, yaitu sumber daya yang dimiliki
perusahaan yang kritikal dan tertentu, serta paling sulit ditiru ketika dengan efektif
dirangkai dengan target strategis.
25
ANCAMAN PENDATANG BARU
PARA PESAING
INDUSTRI
(COMPETITORS)
KEKUATAN
MENAWAR DARI
PEMASOK
(SUPPLIERS)
PERSAINGAN
DIANTARA
PERUSAHAAN YANG
ADA
KEKUATAN
MENAWAR DARI
KONSUMEN
(BUYERS)
ANCAMAN JASA SUBSTITUSI
(THREATS OF SUBSTITUTES PRODUCTS OR SERVICES)
Gambar 2.1 Porter
Sumber: Phillip Kottler, Manajemen Pemasaran, edisi kesembilan jilid 1, (Jakarta:
PT. INDEKS kelompok Gramedia, 2005)
26
2.2
Kerangka Berpikir Teoritis
Perusahaan
GambarDekorasi
2.2
Surya Pelangi
Kerangka Berpikir Teoritis
Analisis Porter
Analisis
Lingkungan Eksternal
Opportunit
Threats
Analisis
Lingkungan Internal
Strenght
Weaknes
Tahap II
Matrik
SWOT
Matrik
I-E
Tahap III
QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix)
Strategi Bisnis
Gambar 2.2
Kerangka Berpikir Teoritis
Matrik
Grand Strategy