BAB III METODOLOGI PENELITIAN

28
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Target/Objek Penelitian
Penelitian dilakukan dalam bentuk studi kasus pada PT. PERTAMINA
dimana penelitian ini mempunyai tujuan utama yaitu melakukan kajian atas analisis
SWOT untuk menentukan strategi utama(QSP) PT PERTAMINA terhadap produk
Elpiji yang dianggap paling tepat, sesuai dengan situasi internal, persaingan, serta
lingkungan dalam lima tahun terakhir.
PT Pertamina (Persero) adalah perusahaan pertambangan dan minyak bumi
yang melakukan eksplorasi dan eksploitasi atas minyak mentah dan gas bumi
nasional. Selain mengolah minyak mentah untuk dijadikan bahan bakar bermotor
(besin, solar, avtur, dsb), PERTAMINA juga memproduksi Elpiji yang berasal dari
gas bumi guna memenuhi kebutuhan rumah tangga dan industri dalam aktivitas kerja
kesehariannya.
Permintaan akan Elpiji yang relatif meningkat dari tahun ke tahun secara tidak
langsung memaksa PERTAMINA untuk mengkaji rencana kenaikan harga Elpiji saat
ini, dimana harga di pasar internasional sendiri sudah mencapai USD 750 sampai
USd 800/MT (metrik ton). Hal ini dilakukan sebagai upaya mengurangi kerugian di
29
bisnis Elpiji dan bagian dari komitmen Direksi Pertamina untuk tidak menaikkan
harga Elpiji untuk sektor rumah tangga. Harga Elpiji untuk sektor rumah tangga tetap
sebesar Rp. 4250 per kilogram dan untuk indutri akan dinaikkan mendekati harga
pasar dalam waktu yang tidak terlalu lama.
Kebutuhan Elpiji untuk domestik sebesar 3500 metrik ton per hari dengan
konsumen sektor rumah tangga sebesar 70% dan industri 30%. Jumlah tersebut yang
bisa dipenuhi oleh kilang Pertamina sebesar 2700 metrik ton per hari dan sisanya
dipenuhi dari kilang milik Kontrak Production Sharing (KPS) atau diimpor dengan
harga pasar internasional. Sebagai upaya untuk mengurangi ketergantungan pada
pasar spot Elpiji dan mengoptimalkan produksi di dalam negeri, Pertamina juga akan
meningkatkan pembelian Elpiji dari KPS. Hal ini dilakukan untuk menekan biaya
pengadaan Elpiji di dalam negeri.
Sehubungan dengan meningkatnya harga pasar Elpiji di pasar internasional,
maka PT PERTAMINA menginginkan agar dilakukan liberalisasi di sektor penjualan
Elpiji. Karena itu, harga harus dinaikkan hingga titik impas supaya menarik buat
produsen Elpiji. Pengaruh era globalisasi dalam menentukan Strategi Utama(QSP) PT
PERTAMINA dalam bisnis Elpiji telah memasuki era dimana persaingan bisnis dan
perdagangan bebas menjadi trend pada saat ini. Globalisasi bertumpu pada
perdagangan bebas yang merupakan salah satu ciri dari liberalisme. Sehingga
dampaknya akan meningkatkan kecepatan serta keterbukaan arus lintas ekonomi,
politik, sosial dan budaya.
PT
PERTAMINA
yang
saat
ini mengalami kesulitan harus mampu
bersaing, dan salah satu alternatifnya adalah dengan analisis SWOT untuk
30
menentukan strategi utama(QSP) bisnis Elpiji di masa depan. Untuk itulah, tesis ini
ingin menjawab permasalahan-permasalahan yang mencakup : (1) peluang(O) dan
tantangan bisnis elpiji PT PERTAMINA di era masa depan, (2) ancaman(T) apa
yang akan dihadapi di era ini, (3) kekuatan apa yang dimiliki untuk merebut
peluang(SO) dan mengatasi ancaman(ST)?, dan (4) upaya apa yang dapat dilakukan
untuk mengatasi kelemahan serta memanfaatkan peluang(WO) untuk menghindari
ancaman(WT), dengan mengunakan matriks (1) TOWS/SWOT dan (2) matriks
Internal Eksternal untuk menentukan strategi utama(QSP) perusahaan di masa depan.
3.2. Metode dan Desain Penelitian
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah Metode Kebijakan yaitu
suatu metode penelitian dimana peneliti berusaha memahami permasalahan
perusahaan, khususnya dari sudut pandang kebijakan-kebijakan yang dibuat
perusahaan
atas
kegiatan-kegiatan
operasionalnya,
yang
dilakukan
dengan
merumuskan permasalahan dan merekomendasikan pemecahan masalah tersebut
kepada para pembuat keputusan.
Adapun desain penelitan yang digunakan adalah desain deskriptif, yaitu suatu
desain penelitian yang bertujuan untuk menguraikan sifat atau karakteristik dari suatu
permasalahan yang ada di dalam perusahaan dan berusaha untuk melakukan
pemecahan secara menyeluruh dan teliti sesuai dengan persoalan yang ada.
31
3.3. Metode Pengumpulan Data
Untuk memperoleh data-data yang diperlukan dalam analisis, maka peneliti
menggunakan beberapa teknik pengumpulan data yang lazim digunakan dalam suatu
riset atau penelitian, yaitu:
1. Angket (Kuesioner)
Kuesioner yang diajukan adalah kuesioner yang berbentuk pertanyaan terbuka
dan hanya digunakan sebagai alat pendukung dalam memperoleh keterangan atau
penjelasan ringkas mengenai kondisi permasalahan perusahaan pada saat itu.
2. Wawancara
Wawancara
dilaksanakan di PT PERTAMINA dan dalam bentuk depth
interview yang melibatkan beberapa bagian terkait dalam, khususnya bagian
perencanaan dan bagian pemasaran.
3.4. Alat Ukur Penelitian
Sebelum menganalisis permasalahan, maka peneliti telah menentukan
beberapa alat ukur kuantitatif yang sekiranya dapat memberikan solusi optimal bagi
perusahaan. Adapun alat ukur penelitian yang digunakan akan dikelompokkan
menjadi tiga bagian sesuai dengan permasalahan yang ada.
32
3.4.1. Matriks External Factor Evaluation (EFAS) dan Internal
Factor Evaluation (IFAS)
Dalam menganalisis faktor-faktor ekternal perusahaan, maka peneliti
menggunakan matriks External Factor Evaluation (EFAS) guna mengetahui besarnya
pengaruh kondisi eksternal perusahaan, seperti persoalan ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan tingkat
persaingan di pasar industri di mana perusahaan beroperasi. Hal ini dianggap
penting karena faktor eksternal merupakan salah satu faktor yang berpengaruh baik
secara langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja perusahaan.
Tahapan Kerja
a. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai
dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal
yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi
perusahaan.
b. Tentukan bobot (weight) dari critical success faktors tadi dengan skala yang lebih
tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh
bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata
industrinya.
c. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana :
1 = di bawah rata-rata,
2 = rata-rata,
3 = di atas rata-rata,
33
4 = sangat bagus.
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian,
nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
d. kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua
critical success factors.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahan yang dinilai.
Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespons dengan cara
yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari
nacaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar
1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang
yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
TABEL 3.1. EFAS
FAKTOR-FAKTOR
BOBOT X
BOBOT
RATING
KOMENTAR
RATING
STRATEGI EKSTERNAL
PELUANG :
0,00
0
0,00
Mengapa faktor-
0,00
0
0,00
faktor tertentu
0,00
0
0,00
dipilih, dan
0,00
0
0,00
bagaimana skor
0,00
0
0,00
pembobotannya
dihitung
34
ANCAMAN :
0,00
0
0,00
Mengapa faktor-
0,00
0
0,00
faktor tertentu
0,00
0
0,00
dipilih, dan
0,00
0
0,00
bagaimana skor
0,00
0
0,00
pembobotannya
dihitung
1,00
TOTAL
0,00
Setelah melakukan analisis eksternal, peneliti juga akan melakukan analisis faktorfaktor strategis internal (kekuatan dan kelemahan) dengan cara yang sama. Adapun
matriks IFAS digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan yang
berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan
informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional
perusahaan, misalnya dari sisi aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem
informasi, dan produksi.
Tahapan kerja
Pada prinsipnya, tahapan kerja pada matriks IFAS sama dengan matriks EFAS.
a. Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal kekuatan (strengths)
dan kelemahan (weaknesses).
b. Tentukan bobot (weight) dari critical sucess factors tadi dengan skala yang lebih
tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh
35
bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata
industrinya.
c. Beri rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki
nilai :
1 = sangat lemah,
2 = tidak begitu lemah,
3 = cukup kuat,
4 = sangat kuat.
d. Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan
nilai skornya.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang di
nilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya dibawah 2,5 menandakan
bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang
berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya
pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah
faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu
berjumlah 1,0.
36
TABEL 3.2. IFAS
FAKTOR-FAKTOR
BOBOT X
BOBOT
RATING
STRATEGI EKSTERNAL
KOMENTAR
RATING
KEKUATAN :
Mengapa faktor0,00
0
0,00
0,00
0
0,00
0,00
0
0,00
0,00
0
0,00
0,00
0
0,00
faktor tertentu
dipilih, dan
bagaimana skor
pembobotannya
dihitung
Mengapa faktor-
KELEMAHAN :
0,00
0
0,00
0,00
0
0,00
0,00
0
0,00
0,00
0
0,00
0,00
0
0,00
faktor tertentu
dipilih, dan
bagaimana skor
pembobotannya
dihitung
TOTAL
1,00
0,00
3.4.2. Matrik Internal Eksternal (IE)
Matrik internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model).
Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaaan dan
pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk
memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.
37
KEKUATAN INTERNAL BISNIS
Tinggi
DAYA TARIK
INDUSTRI
Sedang
1
2
GROWTH
Konsentrasi
melalui integrasi
vertikal
4
STABILITY
Hati-hati
GROWTH
Konsentrasi melalui
integrasi horizontal
7
Rendah
5
GROWTH
Konsentrasi melalui
integrasi horizontal
STABILITY
Tak ada perubahan
profit Strategi
8
GROWTH
Difersifikasi
Konsentrik
GROWTH
Difersifikasi
Konglomerat
3
RETRENCHMENT
Tumaround
6
RETRENCHMENT
Captive Company
atau Divestment
9
RETRENCHMENT
Bangkrut atau
Likuidasi
Gambar 3.1. Model Untuk Strategi Korporat
gambar tersebut dapat mengidentisifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada
prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama,
yaitu:
a. Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel
1,2,3, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7dan 8).
b. Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah
strategi yang telah ditetapkan.
c. Retrenchment strategy (sel 3, 6 dan 9) adalah usaha memperkecil atau
mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.
38
Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang
terdapat pada sembilan sel IE matrik tersebut di atas, berikut ini akan dijelaskan
tindakan dari masing-masing strategi tersebut.
3.4.3.1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)
Di desain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset, profit, atau
kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga,
mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau
meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah
dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatan profit.
Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada
dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan
perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian,
perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale
production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat
memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.
3.4.3.2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi
Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi
pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain.berdasarkan hasil penelitian,
perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi
agar dapat meningkatkan kinerjanya.
39
Jika perusahaan tersebut (integration) horizontal maupun vertkal, baik secara
internal melalui sumber dayanya senditri atau secara eksternal dengan menggunakan
sumber daya dari luar.
Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh
melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui
pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi
pertumbuhan adalah sel 1,2,5,7 dan 8.
3.4.3.3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara
backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward
integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama
untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market
share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya,
perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang
tidak efisien untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk.
Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun
eksternal. Henry Ford, misalnya, menggunakan sumber daya internal untuk
membangun pabriknya diluar Detroit. Ia mengintegrasikan proses manufaktur, mulai
dari masukan berupa biji besi sampai keluaran berupa pruduk mobil. Sebaliknya, Du
Pont, sebuah perushaan kimia raksasa, memilih jalur eksternal untuk integrasi vertikal
40
ke belakang (backward vertical integration) dengan cara mengambil alih Conoco
untuk memenuhi kebutuhan minyak yang diperlukan dalam memproduksi produk
sintetis Du Pont.
Integrasi vertikal pada umumnya terdapat dalam industri perminyakan, kimia
dasar, mobil, serta produk yang memanfaatkan hasil hutan. Beberapa keuntungan dari
integrasi vertikal ini adalah turunnya biaya serta meningkatnya koordinasi dan
kontrol. Hal ini meningkatkan competitive advantage di dalam industri yang atraktif.
3.4.3.4. Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk
memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan
meningkatkan jenis produk serta jasa.
Jika, perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat Atraktif (sel 2),
tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara
memanfaatkan keuntungan economics of scale baik di produksi maupun pemasaran.
Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi
yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu
menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.
Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas
produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui
akuisisi atau joint ventures dengan perusahaaan lain dalam industri yang sama.
Contohnya, American Airlines pada tahun 1990 memilih strategi integrasi horizontal
41
melalui pembentukan Asian Division (Pan American Airlines). Maytag Corporation
juga memilih integrasi horizontal dengan cara akuisisi.
3.4.3.5. Diversifikasi Konsentris (sel 7)
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan
yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik
industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya
untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki
kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk
menciptakan sinergi dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat
menciptakan lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendiri-sendiri.
3.4.3.6. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8)
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat
dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat
(average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut
memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada
saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki
competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi
diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi
finansial daripada product market sinergy (seperti yang terdapat pada strategi
diversifikasi konsentris).
42
3.4.3. Matriks TOWS/SWOT
Matriks Threats-Opportunities-Weaknes-Strengths (TOWS) merupakan alat
ukur yang akan dipergunakan peneliti untuk menentukan empat tipe strategi yang
paling sesuai dengan karakteristik perusahaan penelitian. Adapun keempat tipe
strategi yang dimaksud adalah :
™ Strategi SO (Strength-Opportunity).
™ Strategi WO (Weaksness-Opportunity)
™ Startegi ST (Strength-Threat)
™ Strategi WT (Weakness-Threat)
Strategi SO (Strength-Opportunity). Strategi ini menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar peruasahaan. Pada
umumnya, perusahan berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT
untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak
kelemahan, mau-tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi
kuat. Sedangkan, jika perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat.
Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha
menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.
Strategi WO (Weakness-Opportunity). Strategi ini, bertujuan untuk memperkecil
kelemahan-kelemahan internal perusahan dengan memanfaatkan peluang-peluang
43
eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan
peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. Salah satu alternatif untuk
mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah melalui strategi WO, yakni
dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture) dengan perusahaan lain yang
memiliki kompetensi.
Strategi ST (Strength-Threats). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk
menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini
bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman.
Strategi WT (Weakness-Threat). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan
dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu
perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman
eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk
tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared
bankrupty, retrench, atau liquidation.
44
IFAS
Kosong
(leave blank)
EFAS
Strengths-S
Weaknesess-W
1.Catatlah
1. Catatlah
2. Kekuatan-
2. Kelemahan-
3. Kekuatan
3. kelemahan
4. Internal
4. Internal
5. Perusahaan
5. Perusahaan
Strategi SO
Opportunities-O
Strategi WO
1. Catatlah
1. Daftar
1. Daftar untuk mem-
2. Peluang-peluang
2. Kekuatan
2. perkecil kelemahan
3. Eksternal
3. Untuk meraih
3. dengan memanfaatkan
4. Yang ada
4. keuntungan
4. keuntungan
5.
5. dari peluang
5. dari peluang
yang ada
yang ada
Strategi ST
Threats-T
Strategi WO
1. Catatlah
1. Daftar keku-
1. Daftar untuk mem-
2. Ancaman-ancaman
2. atan untuk
2. perkecil kelemahan dan
3. Eksternal
3. menghindari
3. menghindari ancaman
4. yang ada
4. ancaman
4.
5.
5.
5.
Gambar 3.2. Diagram Matrik SWOT
45
Perlu diketahui bahwa kegunaan dari setiap alat pada Matching Stage adalah
untuk membangkitkan strategi alternatif yang fisibel untuk dilaksanakan, bukan untuk
memilih atau menetukan strategi mana yang terbaik. Jadi, tidak semua strategi
dikembangkan di dalam TOWS Matrix.
3.4.4. Matriks Quantitative Strategies Planning(QSP)
Quantitative Strategies Planning (QSP) adalah alat ukur terakhir yang akan
dipergunakan peneliti untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara
objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah di identifikasi
sebelumnya. Secara konseptual, tujuan QSP adalah untuk menetapkan tingkat
ketertarikan relatif (relative attaractivenes) dari variasi strategi-strategi yang telah di
pilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk
diimplementasikan. Setelah pemaparan matriks-matriks input stage dan matching
stage, berikut ini dipaparkan matriks untuk Decision Stage, yaitu QSP (Quantitative
Strategies Planning matrix). Dalam literatur mengenai rancangan, ada satu teknik
analisis yang dapat digunakan untuk menentukan kemenarikan relatif (relative
attractiveness) dari pelaksanaan strategi alternatif. Teknik yang dimaksud adalah
Quantitative Strategies Planning Matrix (QSP), yaitu teknik yang dipakai pada tahap
3 (stage 3) dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini secara jelas
menunjukkan
strategi
alternatif
mana
yang
paling
baik
untuk
dipilih.
QSPMmenggunakan input dari analisis pada stage 1 dan matching results pada stage
2 yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSP di stage 3.
46
QSP adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk
melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success
factors internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Jadi, secara
konseptual, tujuan QSP adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative
attaractivenes) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk
menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan.
Seperti alat analisis untuk memformulasikan strategi lainnya, QSP juga
membutuhkan intuitive judgment yang baik.
TABEL 3.3. Contoh Bentuk Dasar QSP
Alternatif Strategi
Strategi
Strategi
I
II
Faktor Utama /
Critical Success
Factor
Peluang/Opport
unities (O)
1.
Attractive
Total
Attractive
Total
ness Score
Attractive
ness Score
Attractive
(AS)
ness
(AS)
ness
Weight
/ Bobot
Score
Score
(TAS)
(TAS)
47
2.
3.
4.
Ancaman /
Threats (T)
1.
2.
3.
4.
Kekuatan /
Strengths (S)
1.
2.
3.
4.
Kelemahan /
Weaknesses (W)
1.
2.
3.
4.
TOTAL SKOR
48
Faktor Internal : 1 = sangat lemah
3 = kuat
2 = lemah
4 = sangat kuat
Faktor Eksternal : respons perusahaan :
1 = lemah
2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata
4 = superior
Kolom sebelah kiri dari QSP terdiri dari key success factors yang dihasilkan dari
Matriks IFAS dan EFAS yang didapat direkomendasikan, hasil dari TOWS/SWOT
Matrix, dan Internal-external (IE) Matrix yang direkomendasikan pada tahapan
matching stage. Kolom weight adalah bobot kemenarikan yang diterima oleh masingmasing faktor dalam EFAS matrix dan IFAS matrix.
Langkah Pengembangan QSP
Komponen-komponen utama dari suatu QSP terdiri dari : key success factors,
strategic alternatives, weights, Attaractiveness Score, Total Atttractiveness Score, dan
Sum Total Atttractiveness Score. Berikut dipaparkan mengenai langkah-langkah
pengembangan suatu QSP.
Tahap I: Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan SBU
perusahaaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari EFE matrix
dabn IFE matrix.
49
Tahap 2: Beri bobot pada masing-masing eksternal and internal key success factors.
Bobot ini sama dengan yang ada di EFAS Matrix dan IFAS matrix.
Tahap 3: Teliti matriks-matriks pada stage 2 dan diidentifikasikan strategi alternatif
yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan. Catatlah strategi-strategi ini
di bagian atas baris QSP.
Tahap 4: Tetapkan Attractiveness Score (As), yaitu nilai yang menunjukkan
(Attractiveness Score) kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang
terpilih. Attractiveness Score ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing
eksternal and internal key success factors. Tentukan bagaimana peran dari tiap faktor
dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Jika, peran dari faktor tersebut
adalah besar, maka strategi-strateginya harus dibandingkan relatif pada faktor utama
itu. Secara terinci, nilai Attractiveness Score harus ada pada masing-masing strategi
untuk menunjukkan kemenarikan relatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya.
Batasan nilai Attractiveness Score adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 =
menarik, 4 = sangat menarik.
Tahap 5: Hitunglah total Attractiveness Score (AS). Total Attractiveness Score di
dapat dari perkalian Bobot/ Weight (Tahap 2 ) dengan Attractiveness Score (tahap 4)
pada masing-masing baris. Total Attractiveness Score menunjukkan relative
attractiveness dari masing-masing alternatif strategi.
50
Tahap 6: Hitung Sum Total Attractiveness Score dan jumlahkan semua Total
Attractiveness Score (TAS) pada masing-masing kolom QSP. Dari beberapa nilai
TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang
menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS
terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.