strategi unit bisnis pelayanan rawat jalan rumah

STRATEGI UNIT BISNIS PELAYANAN RAWAT JALAN RUMAH SAKIT
BANUA MAMASE SULAWESI BARAT
THE STRATEGY OF BUSINESS UNIT OF OUTPATIENT SERVICE OF BANUA
MAMASE HOSPITAL, WEST SULAWESI
Ronald, 1 Sangkala, 2 Noer Bahry Noor
1
2
Administrasi Negara, Fakultas Ilmu Sosial dan Politik, Universitas Hasanuddin
Administrasi Rumah Sakit, Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Hasanuddin
Alamat Korespondensi:
Ronald, SKM
Jln.Kerukunan Timur 17 H/605
Makassar, 90245
HP: 08975110821
Email : [email protected]
Abstrak
Organisasi harus mempunyai strategi yang selalu dievaluasi dan dirumuskan ulang untuk dapat bersaing, tidak
terkecuali pada rumah sakit. Penelitian ini bertujuan untuk: 1).Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal
yang dihadapi oleh pelayanan rawat jalan Rumah Sakit Banua Mamase. 2).Merumuskan alternatif strategi pemasaran
pelayanan rawat jalan rumah sakit banua mamase yang diperoleh berdasarkan hasil analisis. 3).Menentukan prioritas
strategi pemasaran yang tepat bagi unit pelayanan rawat jalan rumah sakit banua mamase agar dapat tetap survive.
Data dan informasi yang terkumpul diolah dan dianalisis secara kualitatif dan kuantitatif yang disajikan dalam
bentuk tabel, dan uraian. Analisis data kualitatif dan kuantitatif yang kemudian diolah dan dianalisis untuk
perumusan strategi dengan menggunakan metode pengolahan data berdasarkan analisis SWOT. Hasil identifikasi
faktor internal dan eksternal pada unit pelayanan rawat jalan RS Banua Mamase berada pada sel IV yang disebut
strategi tumbuh dan membangun. Pada posisi ini, dimungkinkan untuk melakukan strategi intensif dan strategi
integratif. Strategi intensif meliputi penetrasi pasar dengan memperluas market share melalui usaha
pemasaran/promosi, pengembangan pasar dengan memperluas pangsa pasar secara geografis merupakan wilayah
baru dan pengembangan produk dengan cara memodifikasi produk, hal ini umumnya dilakukan saat produk telah
berada pada posisi jenuh. Kekuatan utama rumah sakit adalah memiliki keunggulan dalam hal lokasi dimana cukup
strategis dan mudah dijangkau. Selanjutnya Image/persepsi masyarakat terhadap rumah sakit sudah terbentuk dengan
cukup baik menjadi peluang sangat besar untuk dimanfaatkan oleh rumah sakit, sedangkan ancaman terbesar yang
dihadapi adalah ancaman Pasokan bahan baku yang masih sangat kurang dan minim. Berdasarkan analisis dengan
matriks SWOT diperoleh beberapa alternative strategi. Selanjutnya Hasil analisis matriks QSPM menunjukkan
bahwa strategi terbaik yang harus dilakukan unit pelayanan rawat jalan RS Banua Mamase adalah Mengembangkan
sistem manajemen logistik,rekruitment dan pengelolaan keuangan berbasis mutu dengan nilai TAS (Total
Attractiveness Score) sebesar 5,628.
Kata Kunci : Faktor internal,faktor eksternal
Abstract
The organization must have reevaluated and reformulated strategy to increase its competitive advantage, Not except
in a hospital manajemen. This research aimed to: 1). Investigate the internal and external factors faced in giving
outpatient service in Banua Mamase hospital. 2). Formulate alternative marketing strategies of Banua Mamase
hospital, 3). determine appropriate marketing strategy priority for outpatient service unit of Banua Mamase
hospital in order to be survive. The obtained data and information were processed and analyzed qualitatively and
quantitatively and presented in the form of table and description. The analysis of qualitative and quantitative data
was then processed to formulate the strategy using SWOT analysis . The results of the result of the research indicate
that internal and external factor of outpatient service unit of Banua Mamase Hospital is in cell IV called the strategy
to grow and build. In such a position,it is possible to do intensive and integrative strategy. Intensive strategy
includes market penetration by extending market share through marketing/promotion business, market devolpment
by extending market segment geographically which constitutes new area, and product devolpment by modifying
products. This is generally done when the product is at a saturated position. The main strength possessed by the
hospital is its advantageous location in which it is quite strategic and easy to reach. Meanwhile, community’s
image/perception on the hospital that has been formed quite well is a big opportunity to be used by the hospital,
while the greatest threats faced is the supply of raw materials which is wery poor and minimum. Thus, SWOT
analysis provides some alternative strategies. Then, QSPM matrix analysis indivate that the best strategy that should
be done by outpatient service unit of Banua Mamase Hospital is to devolp logistic management system, recruitment,
and financial management with quality based with TAS (Total Attractiveness Score) Value of 5,628.
Keyword: Internal Factor, External Factor
PENDAHULUAN
Perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal dan internal rumah sakit
menyebabkan manajer rumah sakit harus mengubah paradigma atau cara pandang, bahwa rumah
sakit sekarang ini berkembang menjadi suatu industri jasa yang tidak bisa meninggalkan aspek
komersial disamping peran sosialnya. Rumah sakit milik pemerintah dimana biaya investasi dan
operasional ditanggung oleh pemerintah tidaklah terlalu merasakan dampaknya, tetapi bagi
rumah sakit swasta, yang keseluruhan biaya menjadi tanggungan rumah sakit tentu saja akan
menjadi beban berat dan menjadi tanggung jawab pihak manajemen untuk memenuhinya.
(Iswahyuningtyas,2011). Pelayanan rawat jalan berkembang lebih pesat dibandingkan dengan
pelayanan rawat inap, terlihat dari angka utilisasi awat jalan 2-3 kali lebih tinggi dari angka
utilisasi rawat inap (Roemer dalam Rahmayani 2004). Dalam kaitannya itu, maka sebuah rumah
sakit yang mempunyai unit rawat jalan harus terus memberikan pelayanan yang dapat
memberikan kepuasan kepada pasiennya. Kepuasan pasien ini dapat diketahui dari respon atas
penanganan pasien yang cepat, keramah-tamahan petugas, kelengkapan peralatan dan lain
sebagainya yang dapat menunjang eksistensi rumah sakit.(Wiradyanti,2005)
Rumah Sakit Banua Mamase merupakan satu-satunya rumah sakit swasta di Kabupaten
Mamasa, disamping dua rumah sakit pemerintah yang ada. Dari data yang ada jumlah dokter
praktek di Unit rawat jalan rumah sakit banua mamase terdiri atas dua tenaga dokter spesialis,
yaitu 1 dokter spesialis anak dan 1 orang dokter spesialis penyakit dalam. Sebagai satu-satunya
rumah sakit swasta di kabupaten mamasa, rumah sakit banua mamase dituntut untuk memberikan
pelayanan rawat jalan yang berkualitas sesuai dengan ketersediaan tenaga dan fasilitas yang
dimiliki.
Data tiga tahun menunjukkan bahwa rawat jalan adalah unit fungsional yang
memberikan sumbangan pendapatan paling rendah dibandingkan unit lainnya. Selain itu,dari
tahun ke tahun juga peningkatan pendapatannya masih lebih rendah dari unit lainnya. Dengan
demikian kinerja unit rawat jalan masih lebih rendah dibandingkan dengan unit lainnya.
Berdasarkan data-data diatas, maka Unit rawat Jalan RS Banua Mamase perlu segera
merespon-nya dengan memperbaiki kinerja dengan mengaplikasikan konsep manajemen
strategis. Sebagaimana diungkapkan David dalam Mulyati 2006 bahwa organisasi yang
mempergunakan konsep Manajemen strategis akan lebih berhasil mempertahankan kelangsungan
hidupnya. Namun untuk mengaplikasikan konsep manajemen strategis perlu didukung sejumlah
data dan informasi yang valid. Dimana data dan informasi tersebt dapat dihasilkan dari penelitian
yang mendalam. (Megawati,2008).
Penelitian serupa pernah dilakukan oleh Muliawan (2008) pada PT.Unilever Tbk
cabang Makassar. Pada penelitian menunjukkan bahwa Matriks IE menunjukkan bahwa posisi
PT Unilever Indonesia Tbk Cabang Makassar saat ini berada pada sel V, dimana strategi yang
harus dijalankan perusahaan adalah mempertahankan dan memelihara (hold and maintain), yang
terdiri dari strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hasil analisis Matriks SWOT
menunjukkan bahwa strategi pemasaran yang dapat dipilih oleh perusahaan untuk dapat
dipertimbangkan, di antaranya: meningkatkan promosi penjualan shampoo sunsilk dan
mengutamakan kepuasan konsumen dengan tetap memperhatikan kualitas produk. Ningrum
(2011) dalam penelitiannya juga memperlihatkan bahwa Hasil analisis matriks QSPM
menunjukkan bahwa strategi terbaik yang harus dilakukan UD. Suryani Furniture adalah
menetapkan strategi harga pasar untuk menghadapi persaingan (ST-1) dengan nilai TAS (Total
Attractiveness Score) sebesar 7, 515.
Berhasil tidaknya suatu perusahaan dalam menjaga kontinuitas usahanya tergantung
pada keahlian mereka dalam memuaskan kebutuhan konsumen, mengkoordinasikan kegiatan
pemasaran, dan mengantisipasi persaingan yang ada (Carter,2004). Rencana manajemen strategi
untuk perusahaan ialah suatu rencana jangka panjang yang didasarkan pada analisis dan diagnosis
lingkungan internal dan eksternal yang selanjutnya memformulasikan hasil analisis tersebut
menjadi sebuah keputusan strategi yang merupakan sarana untuk mencapai tujuan akhir
(Kotler,2012). Domain pemasaran sangat berperan penting di dalam semuanya ini. Melihat
permasalahan yang dihadapi oleh rumah sakit banua mamase, peneliti tertarik melihat sejauh
mana strategi pemasaran berpengaruh terhadap masalah yang dihadapi rumah sakit banua
mamase pada saat ini.
BAHAN DAN METODE
Pendekatan dan Jenis Penelitian
Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kualitatif
(qualitative research). walaupun dalam kenyataannya analisis data yang digunakan memadukan
antara analisis kualitatif dan kuantitaif. Penelitian kualitatif ini secara spesifik lebih diarahkan
pada penggunaan metode studi kasus (Case Study), dengan Menguraikan dan menganalisis fakta
dan data-data yang menunjang keterangan yang diperlukan.
Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini akan dilaksanakan di Rumah Sakit Banua Mamase yang merupakan satusatunya rumah sakit swata di kota Mamasa, rumah sakit ini merupakan milik yayasan dibawah
kepemilikan Badan Pekerja Sinode (BPS) Gereja Toraja Mamasa. Penelitian ini akan dilakukan
pada bulan September sampai dengan November 2013.
Metode Pengumpulan Data
Data bersifat kualitatif diperoleh dengan deep interview terhadap informan kunci dan
observasi langsung dilapangan. Sedangkan untuk data-data yang akan diolah dan dianalisis secara
kuantitatif dilakukan pengumpulan data dengan Kuesioner penelitian ditujukan kepada responden
yang terpilih. Pemilihan responden dilakukan dengan teknik judgment sampling. judgment
sampling merupakan metode dengan cara meminta pendapat dari pelaku (subjek) yang dianggap
mampu memberikan informasi yang dibutuhkan. Responden dalam penelitian ini adalah
pengambil kebijakan pada bagian pemasaran, menguasai dan mengetahui informasi yang
dibutuhkan.
Analisis Data
Data-data yang diperoleh dianalisis dan diolah secara kuantitatif dan kualitatif
selanjutnya disajikan dalam bentuk tabel, Analisis meliputi tahapan pemasukan data, transfer
data, editing data, pengolahan data dan interpretasi data, dilanjutkan dengan analilisis matriks IFE
atau Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, analilisis matriks EFE atau External Factor
evaluation (EFE) Matrix, analisis matrik IE atau Internal External (IE) Matrix, analisis SWOT
atau Strenght Weaknesses Opportunities Threat (SWOT) Matrix dan Matriks QSPM atau
Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM), sebagai perumusan dan penetapan prioritas
strategi pemasaran pada Rumah Sakit Banua Mamase.
HASIL
Analisis Lingkungan Internal (IFE)
Berdasarkan analisis dengan menggunakan matriks IFE, dapat diketahui bahwa pada
Tabel 1, faktor lokasi yang strategis menjadi kekuatan utama yang dimiliki rumah sakit Banua
Mamase
dengan skor 0.39. Pada urutan kedua dengan 0.36 diduduki faktor Pengendalian
manajemen dan loyalitas karyawan. Dan urutan dibawahnya yaitu faktor Pendidikan dan
pelatihan serta faktor Biaya produksi memiliki skor yang sama yaitu 0,28.Sedangkan untuk
kelemahan utama yang dimiliki rumah sakit ini adalah faktor Jumlah SDM (medis) dengan skor
0.39. Faktor Jumlah SDM (non medis) dan faktor Loyalitas tenaga medis merupakan posisi
kedua dalam indikasi kelemahan, faktor ini memiliki skor 0,33. Pada urutan ketiga dan keempat
adalah faktor sumber dana dan faktor pemasaran yang masih terbatas dengan skor masing-masing
0,30 dan 0,28. Penggabungan kedua faktor internal (Strenght dan Weekness) menghasilkan total
skor rata-rata 3,29.
Analisis Lingkungan Eksternal (EFE)
Berdasarkan analisis dengan menggunakan matriks IFE pada Tabel 2, menunjukkan
Peluang utama yang dapat dimanfaatkan oleh RS Banua Mamase untuk menghadapi persaingan
adalah faktor Image/persepsi masyarakat terhadap RS dengan skor 0,45. Pada posisi kedua factor
Akses transportasi menuju ke rumah sakit dengan skor 0,39. Adanya faktor Perkembangan
teknologi kedokteran terpadat pada urutan ketiga dengan perolehan skor 0,28 Urutan keempat
dan kelima yaitu faktor Kondisi ekonomi masyarakat dan kondisi pasar dengan skor yang sama
yaitu 0,17. Sebagai ancaman utama yang diperoleh dari hasil perhitungan didapati faktor pasokan
bahan baku dengan skor 0,50. Dan urutan kedua adalah Pasokan dan ketersediaan Sumber Daya
Manusia dengan skor 0,38. Urutan ketiga adanya ancaman berhentinya subsidi dana dari yayasan
dengan skor 0,30. Dan terakhir urutan keempat dan kelima adalah faktor Kebijakan pemerintah
dan faktor pertumbuhan RS pesaing dengan skor yang sama 0,18. Penggabungan kedua faktor
ekternal (Peluang dan ancaman) menghasilkan total skor rata-rata 2,99.
Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal (IE)
Berdasarkan analisis dengan menggunakan matriks IFE, pada gambar 1 menunjukkan
nilai total skor rata-rata pada matriks IFE sebesar 3,29 sedangkan, matriks EFE memperoleh total
skor rata-rata sebesar 2,99. Hasil tersebut menempatkan RS Banua Mamase pada sel IV yang
disebut strategi tumbuh dan membangun.
Analisis Matriks SWOT
Berdasarkan analisis dengan menggunakan matriks IFE pada Tabel 3 dapat dilihat, dari
penyusunan strategi pada matriks SWOT dihasilkan beberapa alternatif strategi antara lain yaitu;
Meningkatkan kualitas SDM dengan pelatihan baik itu bagi karyawan medis maupun non-medis.
(S1,S2,S3,S5,O4).
Menjalin
kerja
sama/kemitraan
dengan
instansi
lain
yang
saling
menguntungkan (S3,01,02,03). Menambah dan menata sarana dan prasarana rumah sakit
(W1,W2,O1,O2,05). Memperhatikan Gaji dan tingkat kesejahteraan karyawan (W1,W2,W3,W4).
Mengencarkan dan menggiatkan Market Penetration (melalui usaha pemasaran yang gencar)
(W5,O1,02,03,05). Menambah produk atau jasa yang tidak terkait dengan usaha lam
(Membangun kantin,tempat fotocopy, Toko Retail dll) (S3,S4,T1,T5). Menetapkan strategi harga
pasar untuk menghadapi persaingan (S4,T1,T2,T3,T5). Membangun citra yang baik melalui
pemberian pelayanan yang memperlihatkan keunggulan. (T1). Menjalin hubungan dan
komunikasi yang baik antar karyawan, manajemen dan pihak yayasan. (W1,W2,W3,T1,T4,T5).
Mengembangkan sistem manajemen logistik,rekruitment dan pengelolaan keuangan berbasis
mutu (W1,W2,W3,W4,W5,T1,T2,T,3,T4,T5).
Analisis Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM)
Berdasarkan analisis dengan menggunakan matriks QSPM, pada Tabel 4 menunjukkan
Peringkat strategi yang terbaik berdasarkan QSPM yaitu Untuk strategi Mengembangkan sistem
manajemen,rekruitment dan pengelolaan keuangan berbasis mutu. dengan nilai Total
Attractiveness Score (TAS) tertinggi, yaitu sebesar 5,628.
PEMBAHASAN
Penelitian ini menunjukkan bahwa berdasarkan hasil analisis matriks IE menunjukkan
bahwa posisi RS Banua Mamase saat ini berada pada sel IV, yaitu strategi tumbuh dan
membangun. Hasil tersebut ditentukan berdasarkan hasil skor rata-rata pada matriks IFE dan
Matriks EFE masing-masing sebesar 3,29 dan 2,99. Pada posisi ini, dimungkinkan RS Banua
Mamase melakukan strategi intensif dan strategi integratif. Strategi intensif meliputi penetrasi
pasar dengan memperluas market share melalui usaha pemasaran/promosi, pengembangan pasar
dengan memperluas pangsa pasar secara geografis merupakan wilayah baru dan pengembangan
produk dengan cara memodifikasi produk, hal ini umumnya dilakukan saat produk telah berada
pada posisi jenuh (Sari,2009). Secara umum strategi Intensif (Intensive Strategy) memiliki 3 jenis
yaitu: Market Development Strategy, merupakan Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan
produk atau jasa yang ada sekarang kedaerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah
baru atau dengan kata lain untuk memperbesar pangsa pasar. Product Development Strategy
merupakan Strategi ini bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara
meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada
sekarang atau dengan kata lain memperbaiki dan/atau mengembangkan produk yang sudah ada.
Market Penetration Strategy merupakan Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share
suatu produk atau jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Tujuan dari strategi ini
untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal.(Khotimah,2011).
Matriks Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan tahap akhir dari
analisis formulasi strategi berupa pemilihan alternatif terbaik. Berdasarkan hasil analisis QSPM
dapat dilihat strategi terbaik yang dapat dilakukan saat ini adalah menetapkan strategi harga
dipasar untuk menghadapi persaingan (Wahyuningsih,2011). Strategi ini dilakukan sebagai upaya
untuk meningkatkan penjualan serta upaya untuk menghadapi tingkat persaingan yang tinggi,
dengan nilai Total Attractiveness Score (TAS) tertinggi, yaitu sebesar 5,628. Untuk strategi
Mengembangkan sistem manajemen,rekruitment dan pengelolaan keuangan berbasis mutu.
KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan seluruh pengumpulan data serta analisis data baik secara kualitatif maupun
kuantitatif dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, External Factor
evaluation (EFE) Matrix, Internal External (IE) Matrix, Strenght Weaknesses Opportunities
Threat (SWOT) Matrix dan Matriks QSPM atau Quantitive Strategic Planning Matrix ( QSPM),
sebagai perumusan dan penetapan prioritas strategi pemasaran pada Rumah Sakit Banua
Mamase.
Hasil analisis matriks QSPM menunjukkan bahwa strategi terbaik yang harus
dilakukan RS Banua Mamase adalah Mengembangkan sistem manajemen logistik,rekruitment
dan pengelolaan keuangan berbasis mutu dengan nilai TAS (Total Attractiveness Score) sebesar
5,628. Saran yang dapat menjadi pertimbangan pihak Rumah Sakit Banua Mamase, antara lain
adalah; Mengembangkan sistem manajemen,rekruitment dan pengelolaan keuangan berbasis
mutu. Membenahi sistem manajemen dan rekruitmen Sumber Daya Manusia. Menyusun sistem
pembiayaan dan penentuan tarif dengan menggunakan prinsip berdasarkan unit cost dan
pengeloalaan sistem keuangan yang baik
evaluasi.
untuk memudahkan melakukan perencanan dan
DAFTAR PUSTAKA
Carter
W.K dan Usry, MF.(2004).Akuntansi Biaya (Terjemahan),Edisi 13.Salemba
Empat.Jakarta.
Iswahyuningtyas Ajeng.(2011).Penetuan Harga Sewa Ruang Kapas Krampung Plaza (Kaza).
Institut Teknologi Sepuluh November.Surabaya.
Kotler Philip & Armstrong G.(2012).Principles of marketing 14th edition.Pearson Education,
Inc.United States Of America.
Khotimah Siti.,Thoyib Armanu.,Noermijati.(2011).Perumusan Strategi Bagi Perguruan Tinggi
(PTS) Untuk Meraih Keunggulan Bersaing (Studi Kasus Pada Universitas Merdeka
Malang).Program Pascasarjana Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas
Brawijaya.Malang.
Muliawan Pramono Edi.,Sudirman Indrianty.,Kadir Abd. Rahman.(2009).Penerapan Strategi
Pemasaran PT.Unilever Indonesia TBK Cabang Makassar.Program Pasca Sarjana
Universitas Hasanuddin.Makassar.
Megawati Purnama Fitrah.(2008).Kebijakan Penurunan Tarif Pajak Penghasilan. Jurnall FISIP
UI.Jakarta
Mulyati Erna.(2006).Penentuan Strategi Pendistribusian Air Mineral Dalam Kemasan (Studi
kasus PT. X).Jurnal Politeknik Pos Indonesia.Bandung.
Ningrum Ardhana P & Basith Abdul.(2011).Analisis Strategi Pemasaran Usaha Jasa Pembuatan
Dan Perbaikan Furniture UD.Suryani Furniture, Bogor,Jawa Barat. Fakultas Ekonomi dan
Manajemen IPB.Bogor.
Rahmayani Sri. 2004 .Perencanaan Pengembangan Unit Rawat Jalan Menjadi Unit Bisnis
Strategis Di RSWS Makassar. Program Studi Kajian Administrasi Rumah Sakit. Program
Pasca Sarjana FKM UI.
Sari Novita Dini.(2009).Usaha Perencanaan E-Learning Pada SMA Hang Tuah 1.Jurnal
Universitas Bina Nusantara.Jakarta.
Wahyuningsih Sri.(2011).Analisis SWOT untuk Penentuan Strategi Optimalisasi
Infrastruktur.Puslitbang Sumber Daya dan Perangkat Pos dan Informatika.Jakarta
Wiradyanti.(2005).Penentuan Tarif Rawat Inap Berdasarkan Unit Cost Pelayanan Rumah Sakit
(Studi Kasus Bangsa kelas III Psikiatri Rumah Sakit X ) (Tesis).Fakultas Ekonomi dan
Manajemen IPB.Bogor
Tabel 1. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
FAKTOR EKSTERNAL
BOBOT
PERINGKAT
NILAI
TERTIMBANG
Strenght
Pendidikan dan Pelatihan
0.09
3
0.28
Loyalitas karyawan
0.1
3.43
0.36
Fleksibilitas manjemen
Lokasi
0.09
0.11
3
3.57
0.28
0.39
Pengendalian manajemen
Weekness
0.1
3.43
0.36
Jumlah SDM (medis)
Jumlah SDM (non medis)
0.11
0.1
3.57
3.29
0.39
0.33
Loyalitas tenaga medis
Sumber dana
Pemasaran
0.1
0.1
0.09
3.29
3.14
3
0.33
0.3
0.28
Total
1
3.29
Tabel. 2 Matriks EFE (External Factor evaluation)
FAKTOR EKSTERNAL
Oppurtunity
Image/persepsi masyarakat terhadap
RS
Kondisi pasar
Kondisi ekonomi masyarakat
Perkembangan teknologi kedokteran
Akses transportasi
Threats
Pertumbuhan RS pesaing
Kebijakan pemerintah
Pasokan bahan baku
Pasokan SDM
Subsidi yayasan
Total
BOBOT
PERINGKAT
NILAI
TERTIMBANG
0,12
0,09
0,09
0,09
0,11
3,57
2,57
2,57
3,00
3,43
0,45
0,17
0,17
0,28
0,39
0,08
0,08
0,13
0,12
0,10
1,00
2,29
2,29
3,71
3,14
2,86
0,18
0,18
0,50
0,38
0,30
2,99
Tabel 4 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Faktor Kunci
Bobot
Strategi 1
Strategi 2
Strategi 3
Strategi 4
Strategi 5
Strategi 6
Strategi 7
Strategi 8
Strategi 9
Strategi 10
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
4
0.405
1
0.101
2
0.202
2
0.202
1
0.101
1
0.101
2
0.202
2
0.202
4
0.405
4
0.40
3
0.304
1
0.101
2
0.202
4
0.405
1
0.101
1
0.101
2
0.202
2
0.202
4
0.405
4
0.40
1
0.093
3
0.279
4
0.372
1
0.093
2
0.186
4
0.372
4
0.372
2
0.186
1
0.093
4
0.37
2
0.227
1
0.113
4
0.453
1
0.113
4
0.453
4
0.453
2
0.227
3
0.340
1
0.113
1
0.11
4
0.372
2
0.186
3
0.279
4
0.372
1
0.093
1
0.093
2
0.186
1
0.093
4
0.372
4
0.37
4
0.356
1
0.089
1
0.089
4
0.356
2
0.178
1
0.089
3
0.267
2
0.178
4
0.356
3
0.27
4
0.453
2
0.227
1
0.113
4
0.453
2
0.227
1
0.113
3
0.340
2
0.227
4
0.453
3
0.34
4
0.437
1
0.109
2
0.219
4
0.437
1
0.109
1
0.109
2
0.219
2
0.219
4
0.437
4
0.44
1
0.093
3
0.279
1
0.093
2
0.186
2
0.186
4
0.372
4
0.372
3
0.279
1
0.093
4
0.37
1
0.093
4
0.372
3
0.279
1
0.093
4
0.372
2
0.186
4
0.372
4
0.372
1
0.093
2
0.19
2
0.202
1
0.101
4
0.403
1
0.101
4
0.403
2
0.202
3
0.303
4
0.403
1
0.101
2
0.20
2
0.210
4
0.420
4
0.420
1
0.105
4
0.420
3
0.315
3
0.315
4
0.420
1
0.105
2
0.21
1
0.092
3
0.277
4
0.370
1
0.092
4
0.370
3
0.277
3
0.277
4
0.370
1
0.092
1
0.09
4
0.471
3
0.353
4
0.471
2
0.235
3
0.353
1
0.118
1
0.118
1
0.118
2
0.235
3
0.35
1
0.118
1
0.118
4
0.471
1
0.118
4
0.471
3
0.353
1
0.118
4
0.471
1
0.118
1
0.12
4
0.420
4
0.420
4
0.420
4
0.420
4
0.420
4
0.420
4
0.420
4
0.420
4
0.420
4
0.42
2
0.176
4
0.353
2
0.176
1
0.088
3
0.265
1
0.088
3
0.265
2
0.176
2
0.176
3
0.26
2
0.202
2
0.202
1
0.101
1
0.101
2
0.202
1
0.101
2
0.202
1
0.101
1
0.101
1
0.10
4
0.319
1
0.080
1
0.080
4
0.319
1
0.080
1
0.080
2
0.160
1
0.080
3
0.239
4
0.32
1
0.092
2
0.185
1
0.092
1
0.092
2
0.185
4
0.370
3
0.277
2
0.185
4
0.370
3
0.28
STRENGTHS
1.Pendidikan dan Pelatihan
0.101
2.Loyalitas karyawan
0.101
3.Fleksibilitas manjemen
0.093
4.Lokasi
0.113
5.Pengendalian manajemen
0.093
WEAKNESSES
1.Jumlah SDM (medis)
0.089
2.Jumlah SDM (non medis)
0.113
3.Loyalitas tenaga medis
0.109
4.Sumber dana
0.093
5.Pemasaran
0.093
OPPORTUNITIES
1.Image/persepsi masyarakat terhadap RS
0.101
2.Kondisi pasar
0.105
3.Kondisi ekonomi masyarakat
0.092
4.Perkembangan teknologi kedokteran
0.118
5.Akses transportasi
0.118
THREATS
1.Pertumbuhan RS pesaing
0.105
2.Kebijakan pemerintah
0.088
3.Pasokan bahan baku
0.101
4.Pasokan SDM
0.080
5.Subsidi yayasan
0.092
TOTAL
2.000
5.137
4.367
5.308
4.385
5.308
4.315
5.215
5.043
4.780
5.628
Gambar 1 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal (IE)
Total Nilai IFE yang diberi Bobot
Kuat
3,00 – 4,00
Tinggi
3,00 – 4,00
Total Nilai
IFE yang
diberi Bobot
Menengah
2,00 – 2,99
Sedang
2,00 – 2,99
Lemah
1,0 - 1,99
(I)
(II)
(III)
(IV)
(V)
(VI)
IX)
Lemah
1,0 - 1,99
(VII)
(VIII)
Tabel 3 Matriks SWOT (Strenght Weaknesses Opportunities Threat)
Faktor Internal
Faktor
Eksternal
Peluang (Oportunities)
1) Image/persepsi
masyarakat terhadap RS
2) Kondisi pasar
3) Kondisi ekonomi
masyarakat
4) Perkembangan teknologi
kedokteran
5) Akses transportasi
Ancaman (Threats)
1) Pertumbuhan RS pesaing
2) Kebijakan pemerintah
3) Pasokan bahan baku
4) Pasokan SDM
5) Subsidi yayasan
Kekuatan (Strengths)
1) Pendidikan dan
Pelatihan
2) Loyalitas karyawan
3) Fleksibilitas manjemen
4) Lokasi Pengendalian
manajemen
1)
2)
3)
4)
5)
Meningkatkan kualitas SDM
dengan pelatihan baik itu bagi
karyawan medis maupun nonmedis. (S1,S2,S3,S5,O4)
Menjalin kerja sama/kemitraan
dengan instansi lain yang saling
menguntungkan (S3,01,02,03)
Menambah dan menata sarana
dan prasarana rumah sakit
(W1,W2,O1,O2,05)
Memperhatikan Gaji dan
tingkat kesejahteraan karyawan
(W1,W2,W3,W4)
Mengencarkan dan
menggiatkan Market
Penetration (melalui usaha
pemasaran yang gencar)
(W5,O1,02,03,05)
Kelemahan (Weaknesses)
1) Jumlah SDM (medis)
2) Jumlah SDM (non medis)
3) Loyalitas tenaga medis
4) Sumber dana Pemasaran
1)
2)
3)
1)
2)
Menambah dan menata sarana dan prasarana
rumah sakit (W1,W2,O1,O2,05)
Memperhatikan Gaji dan tingkat
kesejahteraan karyawan (W1,W2,W3,W4)
Mengencarkan dan menggiatkan Market
Penetration (melalui usaha pemasaran yang
gencar) (W5,O1,02,03,05)
Menjalin hubungan dan komunikasi yang baik
antar karyawan, manajemen dan pihak
yayasan. (W1,W2,W3,T1,T4,T5)
Mengembangkan sistem manajemen
logistik,rekruitment dan pengelolaan keuangan
berbasis mutu
(W1,W2,W3,W4,W5,T1,T2,T,3,T4,T5)