2. Teori 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia di dalam Organisasi

2. Teori
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia di dalam Organisasi
Manusia adalah sumber daya yang sangat penting dalam organisasi. Keberhasilan sebuah
organisasi baik besar maupun kecil sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia yang
berperan merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan organisasi yang bersangkutan. 1 Dalam
dunia organisasi, penting untuk melihat bahwa manusia di dalam organisasi adalah individu yang
tidak hanya bergabung untuk mencapai tujuan organisasi bersama tetapi juga bergabung dengan
membawa kebutuhan-kebutuhan pribadinya ke dalam organisasi dimana ia bekerja. Kebutuhankebutuhan ini untuk sebagian berupa materi dan ekonomis, sebagian berupa kebutuhan sosial dan
psikologis. 2 Keberadaan manusia didalam organisasi perlu dikelola dengan baik sehingga baik
tujuan organisasi maupun tujuan individu dapat tercapai. Inilah yang menjadi alasan mengapa
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) yang baik sangat dibutuhkan dalam organisasi
manapun. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah pemanfaatan sejumlah individu untuk
mencapai tujuan-tujuan organisasi. Individu tersebut ialah mereka yang disebut dengan tenaga kerja
yang merupakan penggerak utama tercapainya segala sesuatu didalam organisasi. 3 Menurut Wilson
Bangun, manajemen sumber daya manusia adalah sebuah proses perencanaan, pengorganisasisan,
penyusunan staff, penggerakan dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan pemberian
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemisahan tenaga kerja untuk mencapai tujuan
organisasi.4
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) di dalam organisasi memiliki 3 tujuan penting yaitu:
1. Tujuan Organisasional: bertujuan mencapai efektifitas maksimal dari suatu organisasi,
dengan menggerakkan dan mengefektifkan sumber daya manusia, memotivasi, mengarahkan
secara baik dan benar dalam mencapai sasaran dan tugas pokok masing-masing
2. Tujuan Fungsional: ini berarti bahwa secara fungsional tujuan manajemen sumber daya
manusia di setiap organisasi
adalah harus sesuai dengan tujuan organisasi yang lebih
besar.Tidak berlebihan maupun tidak terlalu kurang dari tujuan organisasi secara
keseluruhan. Sebab adanya suatu ”kelebihan” atau “kekurangan” pencapaian sasaran di
masing-masing unit tersebut menunjukkan adanya “wasted” atau pemborosan penggunaan
sumber daya manusia.
1
M. Manulang. Dasar-Dasar Manajemen( Yogyakarta: Gadjah Mada University, 2005), hlm 195.
Stan Kosen, Aspek Manusiawi dalam Organisasi- edisi ke 3, ed.Barki Siregar (Jakarta: Erlangga,1986), hlm 12.
3
R.Wayne Mondy. Manajemen Sumber Daya Manusia Jilid 1 edisi ke 10 ( Jakarta: Erlangga, 2008) hlm 4.
4
Wilson Bangun, Manajemen Sumber Daya Manusia(Jakarta: Erlangga, 2012), hlm 6.
2
4
3. Tujuan Personal: kepentingan personal atau Individual dalam organisasi harus diperhatikan
oleh setiap manajer, terutama manajer sumber daya manusia dan harus disinkronkan dengan
tujuan organisasi secara keseluruhan (over all organizational objectives).5
Selain ditentukan oleh manajemen sumber daya manusia yang baik, berhasil atau tidaknya
sebuah organisasi mencapai tujuannya juga ditentukan oleh kepemimpinan yang dijalankan oleh
manajer dalam suatu organisasi, sebab kepemimpinan yang sukses menunjukkan bahwa
pengelolaan suatu organisasi berhasil dilaksanakan dengan sukses pula. Ini berarti bahwa
pimpinan berhasil dalam 3 hal yaitu: (1) Mampu mengantisipasi perubahan yang tiba-tiba dalam
proses pengelolaan organisasi. (2) Berhasil mengoreksi kelemahan-kelemahan yang timbul. (3)
Sanggup membawa organisasi kepada sasaran dalam jangka waktu yang sudah ditetapkan.6
Berikut ini adalah tanggung jawab dan wewenang kepemimpinan dalam organisasi:
1. Menentukan tujuan pelaksanaan kerja realistis (dalam artian kuantitas, kualitas, keamanan
dan sebagainya)
2. Melengkapi karyawan dengan sumber-sumber dana yang diperlukan untuk menjalankan
tugasnya
3. Mengkomunikasikan pada para karyawan tentang apa yang diharapkan dari mereka
4. Menghilangkan hambatan untuk pelaksanaan pekerjaan yang efektif
5. Menilai pelaksanaan pekerjaan dan mengkomunikasikan hasilnya
6. Menunjukkan perhatian kepada karyawan.7
2.2 Rekrutmen (recruitment)
Rekrutmen adalah salah satu fungsi utama manajemen sumber daya manusia, yang merupakan
sebuah proses menarik orang-orang pada waktu yang tepat, dalam jumlah yang tepat dan cukup, dan
dengan persyaratan yang layak untuk mengisi lowongan dalam organisasi. 8 Dalam hal merekrut
tenaga kerja, manajer sumber daya manusia bertanggungjawab atas tugas-tugas khusus yang
berkaitan dengan tenaga kerja. Manajer sumber daya manusia adalah individu yang bertindak
sebagai pelaksana tugas-tugas sumber daya manusia dan bekerja sama dengan manajer lain dalam
menangani masalah-masalah sumber daya manusia sehingga mencapai tujuan organisasi.9
Rekrutmen yang benar adalah rekrutmen yang didahului oleh analisis kebutuhan dan
perencanaan sumber daya manusia yang maksimal. Hal ini penting sebab dengan adanya analisis dan
perencanaan sumber daya manusia, organisasi dapat mencapai tujuannya secara maksimal dan
terhindar dari kelebihan ataupun kekurangan tenaga kerja yang dibutuhkan. 10
5
Susilo, 2000, hlm 12-14.
Susilo, 2000, hlm 173.
7
Susilo, 2000, hlm 180.
8
R. Wayne Mondy, 2008, hlm 4.
9
Wilson Bangun, 2012, hlm 20.
10
Susilo, 2000, hlm 21.
6
5
2.2.1 Perencanaan sumber daya manusia
Proses rekrutmen tentu tidak lepas dari adanya perencanaan sumber daya manusia
maupun adanya permintaan yang bersifat khusus dari para manajer dimana dalam
mewujudkannya perlu ada “action plans” yang jelas dan tegas yang akhirnya membuka
“kesempatan kerja”.
11
Secara implisit, perencanaan sumber daya manusia berarti
mengestimasi secara sistemik permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi
diwaktu yang akan datang. 12 Perencanaan sumber daya manusia merupakan fungsi pertama
dari fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia
adalah proses yang membantu penyediaan sumber daya manusia yang memadai untuk
mencapai tujuan-tujuan organisasi dimasa depan. Perencanaan sumber daya manusia meliputi
perencanaan yang menyeluruh mulai dari perencanaan tentang pengadaan tenaga kerja,
seleksi, penempatan, penggajian, pengembangan dan pelatihan, hingga pensiun. Kesalahan
dalam kegiatan tersebut akan menimbulkan kesulitan dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan
sumber daya manusia yang lainnya terutama dalam hal perekrutan dan seleksi,
pengembangan, kompensasi, dan kegiatan-kegiatan lainnya. 13 Sebelum permintaan tenaga
kerja diramalkan, permintaan akan barang dan jasa harus diramalkan.14
Tujuan fungsi ini adalah untuk mengurangi ketidakpastian dalam pengelolaan sumber
daya manusia untuk mencapai tujuan perusahaan. 15 Hal ini meliputi langkah-langkah: (1)
memperkirakan kebutuhan berbagai tipe karyawan
dimasa yang akan datang, (2)
membandingkan kebutuhan dengan ketersediaan pekerja saat ini, (3) menentukan jumlah atau
tipe karyawan yang akan direkrut atau dikurangi dari organisasi. 16
Manfaat perencanaan sumber daya manusia adalah : (1) organisasi dapat memanfaatkan
sumber daya manusia yang sudah ada dalam organisasi secara lebih baik, (2) melalui
perencanaan sumber daya manusia yang matang, produktifitas kerja dari tenaga kerja sudah
ada dapat ditingkatkan, (3) perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan
akan kebutuhan tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk
mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas.17
Selain hal di atas, organisasi harus juga merencanakan dengan baik nasib para tenaga
kerja ketika selesai direkrut. Diantaranya adalah merencanakan kompensasi tenaga kerja
dengan baik, dan merencanakan dengan jelas program-program pelatihan dan pengembangan
bagi tenaga kerja dalam untuk mendukung karier mereka. Kompensasi adalah total seluruh
11
Susilo, 2000, hlm 21.
T. Hani Handoko, Manajemen Persoanalia dan Sumberdaya Manusia ( Yogyakarta: BPFE, 2010), hlm 53.
13
Wilson Bangun, 2012, hlm 112.
14
R. Wayne Mondy, 2008, hlm 110.
15
Wilson bangun, 2012, hlm 112.
16
R.Wayne Mondy , 2008, hlm 87.
17
Susilo. 2000, hlm 20.
12
6
imbalan yang diterima karyawan sebagai ganti jasa yang telah mereka berikan. Tujuan umum
kompensasi adalah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi para karyawan. Suatu
sistem kompensasi yang terencana dan matang memberi para karyawan imbalan-imbalan
yang layak dan adil atas konstribusi mereka dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Kompensasi terdiri atas 3 bentuk yaitu: (1) Kompensasi finansial langsung yaitu bayaran
yang diterima seseorang
dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan bonus. (2) Kompensasi
finansial (tidak langsung) yaitu semua imbalan finansial yang tidak termasuk dalam
kompensasi langsung seperti cuti dibayar, absen karena sakit, liburan, dan asuransi
pengobatan. (3) Kompensasi non finansial yaitu kepuasan yang diperoleh seseorang dari
pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/fisik dimana orang tersebut
bekerja.18
Berikut ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi perumusan dan penetapan pemberian
kompensasi: (1) Kebenaran dan keadilan: hal ini mengandung pengertian bahwa pemberian
kompensasi kepada masing-masing karyawan atau kelompok karyawan harus sesuai dengan
kemampuan, kecakapan, pendidikan dan jasa yang telah ditunjukkannya kepada organisasi.
Dengan demikian tiap karyawan merasakan bahwa organisasi telah menghargai jasanya
kepada organisasi sesuai dengan pandangannya. (2) Dana organisasi: kemampuan organisasi
untuk dapat melaksanakan kompensasi baik berupa “finansial” maupun “non finansial” amat
tergantung pada dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. (3) Biaya hidup: penyesuaian
besarnya kompensasi terutama berupa upah/gaji, dengan biaya hidup karyawan beserta
keluarganya sehari-hari harus mendapatkan perhatian yang serius dari pimpinan
organisasi/perusahaan. (4) Peningkatan produktifitas kerja: dalam pemberian kompensasi
yang makin baik akan mendorong karyawan bekerja dengan makin produktif.19
Selain itu, organisasi juga perlu merencanakan pengembangan dan pelatihan bagi tenaga
kerja dalam rangka
untuk mendukung tercapainya tujuan organisasi secara umum dan
tercapainya tujuan-tujuan individu (karier). Manajemen sumber daya manusia juga berfungsi
untuk menggalakkan program-program pelatihan dan peningkatan pengetahuan dan
ketrampilan bagi tenaga kerja melalui pendidikan dan latihan. 20 Pengembangan sumber daya
manusia meliputi aktivitas-aktivitas perencanaan dan pengembangan karier individu,
pengembangan organisasi serta manajemen dan penilaian kerja. Pelatihan dirancang untuk
memberi para pembelajar (tenaga kerja)
sejumlah pengetahuan dan keahlian yang
diperlukan, untuk pekerjaan mereka saat ini dan sebagai upaya untuk tetap memastikan
18
Susilo, 2000, hlm 125.
Susilo, 2000, hlm 127.
20
Wilson Bangun, 2010, hlm 9.
19
7
bahwa
orang-orang dengan kualifikasi-kualifikasi dan pengalaman-pengalaman yang
memadai tersedia ketika dibutuhkan.21
Pengembangan dan pelatihan serta perencanaan karier yang maksimal dapat bermanfaat
untuk:
1. Menurunkan perputaran karyawan “turnover”: perhatian terhadap karier individual dapat
meningkatkan loyalitas pada organisasi kesetiaaan organisasional
2. Mendorong pertumbuhan: pelatihan dan pengembangan juga perencanaan karier yang
baik akan mendorong semangat kerja karyawan untuk tubmbuh dan dapat berkembang,
dengan demikian motivasi tenaga kerja dapat di pelihara
3. Mengurangi penimbunan: ini berarti perencanaan karier akan dapat mengangkat kembali
para tenaga kerja yang berkualifikasi untuk maju, sehingga tidak “tertimbun” tanpa
harapan.22
2.2.2 Analisis kebutuhan tenaga kerja
Analisis diperlukan karena organisasi terus bertumbuh dan berkembang. Analisis
pekerjaan adalah suatu hal yang tidak dapat dipisahkan dari organisasi. Analisis kebutuhan
tenaga kerja merupakan suatu aktivitas yang penting dilakukan oleh manajer sumber daya
manusia untuk membangun kesatuan tugas yang dilaksanakan oleh karyawan. Setiap
pekerjaan membutuhkan beberapa informasi yang berkaitan dengan tugas-tugas dan
tanggungjawab serta persyaratan yang dituntut suatu pekerjaan. Berbagai informasi tersebut
akan bermanfaat pada kepentingan perancangan pekerjaan, perencanaan sumber daya
manusia, rekrutmen dan seleksi, pengembangan sumber daya manusia, perencanaan karir,
dan evaluasi pekerjaan.23
Analisis kebutuhan tenaga kerja dibutuhkan mengingat bahwa organisasi harus
memiliki tenaga kerja yang cukup secara kuantitas maupun kualitas, sebab jikalau tidak maka
maka tujuan-tujuan strategis, operasional dan fungsional tidak mungkin tercapai.24 Analisis
kebutuhan tenaga kerja sangat berkaitan dengan proses rekrutmen tenaga kerja yang akan
dilaksanakan oleh organisasi, juga berkaitan dengan seleksi, penempatan, penggajian, dan
pemensiunan. Analisis kebutuhan tenaga kerja dapat dilakukan dengan cara: (1)
Mengumpulkan informasi secara reguler. (2) Menganalisis permintaan dan penawaran tenaga
kerja masa kini, masa depan, serta mencari ketidakseimbangan yang timbul. (3) Mengunakan
hasil analisa untuk bahan penyusunan kebijakan, program/proyek dan kegiatan di bidang
21
R.Wayne Mondy, 2008 , hlm 5.
Susilo, 2000, hlm 89.
23
Wilson Bangun, 2012, hlm 82.
24
Marwansyah, 2010, hlm 87.
22
8
ketenagakerjaan dan kesempatan kerja. Selanjutnya, perlu untuk melaksanakan monitoring
secara terus menerus terhadap kebijakan yang telah dilaksanakan dan yang penting segera
melaksanakan
perubahan/penyesuaian
apabila
diperlukan,
serta
mengintegrasikan
perencanaan tenaga kerja kedalam perencanaan dan pelaksanaan pembangunan sosial
ekonomi dan menjaga agar kedua hal tersebut saling menunjang.25
Analisis kebutuhan tenaga kerja dapat dilaksanakan pada tiga saat yaitu: (1) Pada saat
organisasi didirikan dan program analisis pekerjaan dimulai untuk pertama kalinya. (2)
Ketika terciptanya pekerjaan-pekerjaan baru. (3) Ketika ketika pekerjaan berubah secara
signifikan akibat adanya teknologi, prosedur atau sistem yang baru. 26 Dengan adanya
perencanaan sumber daya manusia dan hasil dari analisis kebutuhan tenaga kerja, sebuah
organisasi akan dapat mengadakan rekrutmen tenaga kerja secara efisien. Lowonganlowongan yang ada dapat terisi dengan jumlah yang tenaga kerja yang tepat, baik secara
kualitas maupun kuantitas. Manfaat analisis kebutuhan tenaga kerja adalah untuk menetapkan
bilangan atau jumlah karyawan yang diperlukan dalam pelaksanaan sejumlah pekerjaan
tertentu selama waktu tertentu.27
2.2.3 Alternatif Rekrutmen
Dalam merekrut para tenaga kerja, sebuah organisasi dapat mempertimbangkan terlebih
dahulu apakah penting untuk melakukan perekrutan tenaga kerja dari luar (eksternal) atau hanya
perlu melakukan perkerutan tenaga kerja dari dalam organisasi (internal). Berikut ini adalah
alternatif sumber-sumber perekrutan yang dapat ditempuh oleh organisasi. (1) Perekrutan
internal: Perekrutan tenaga kerja internal (dari dalam organisasi) dapat menghasilkan contoh
pelamar yang dikenal baik oleh perusahaan. Para pelamar relatif berpengetahuan luas tentang
berbagai lowongan pekerjaan perusahaan akan meminimalkan kemungkinan harapan yang
mengembang tentang pekerjaan. Pada umumnya lebih murah dan lebih cepat mengisi lowongan
pekerjaan. (2)Perekrutan eksternal: Perekrutan eksternal dimungkinkan jika tenaga kerja internal
(dari dalam organisasi) masih sangat kurang. Perekrutan eksternal dapat membawa organisasi
memiliki tenaga-tenaga kerja yang baru dengan ide-ide yang baru. Untuk mengadakan perekrutan
eksternal, hasil analisis pekerjaan (job analisys) sangat diperlukan.28
25
Susilo, 2000, hlm 20.
R.Wayne Mondy, 2008, hlm 95.
27
Sedarmayanti, 2007, hlm 111.
28
Raymon A. Noe. Manajemen Sumber Daya Manusia Mencapai keunggulan bersaing, et..., all...(jakarta: Salemba 4, 2003)
26
hlm 272.
9
2.3 Seleksi dan Penempatan
Seleksi adalah kegiatan menentukan dan memilih tenaga kerja yang memenuhi kriteria yang telah
ditetapkan. Seleksi bertujuan memutuskan apakah seorang pelamar diterima bekerja atau tidak.
Proses seleksi tergantung pada 3 masukan penting yaitu: informasi analisis kebutuhan, perencanaan
sumber daya manusia dan rekrutmen. Kriteria dasar seleksi tenaga kerja adalah: berpedoman pada
laporan analisis kebutuhan, rencana dan rekrutmen tenaga kerja, efektif dan efisien dalam alokasi
waktu, dana, tenaga, dilaksanakan secara objektif , jujur dan profesional. 29
Untuk menetapkan calon pelamar yang akan lolos untuk menempati posisi/jabatan dalam
organisasi, ada metode-metode seleksi yang digunakan sebagai alat ukur organisasi untuk
meloloskan tenaga kerja kedalam lowongan yang kosong yaitu: (1) seleksi persyaratan administrasi:
pengisisan formulir dan persyaratan tertentu sebagai
lampiran surat lamaran. (2) seleksi
pengetahuan umum: berhubungan dengan ruang lingkup/organisasi dan kenegaraan. (3) seleksi
psikologi: untuk mengetahui keadaan dan kesanggupan calon tenaga kerja terhadap kemungkinan
dalam memangku jabatan/pekerjaan. (d)Wawancara: untuk mencari dan mendapatkan masukan yang
mendalam mengenai motif, harapan dan keinginan pelamar kerja. Harus diusahakan agar pelamar
kerja berbicara mengenai dirinya. Setelah proses seleksi berakhir, hal yang dikerjakan selanjutnya
adalah membantu karyawan baru untuk menyesuaikan diri dengan organisasi dan pekerjaannya.30
Tenaga kerja yang telah berhasil di seleksi akan ditempatkan sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Kepuasan tenaga kerja akan tercapai bila penempatan mereka benar-benar terarah dan terstrukur
sehingga produktifitas kerja dapat lebih maksimal. Hal ini merupakan tantangan tersendiri bagi
manajer sebagai pengambil keputusan dan pengatur penempatan. Jika terjadi kesalahan, maka hal ini
akan berakibat pada ketidakpuasan yang menimbulkan tingkat absensi dan perputaran yang tinggi.
Manajer yang bijaksana akan melakukan seleksi dan penempatan yang sesuai dan maksimal.31
2.4 Rekrutmen Pengerja Gereja Pada Umumnya
Rekrutmen yang dilakukan oleh gereja terhadap pengerja gerejanya memiliki cara yang berbedabeda. Hal ini bergantung pada sistem organisasi yang berlaku pada masing-masing gereja, apakah
presbiterial murni, atau presbiterial-sinodal, atau sinoda-presbiterial dan sebagainya. Pada dasarnya,
sistem organisasi gerejalah yang paling banyak menentukan bagaimana cara-cara sebuah gereja
merekrut pengerja gerejanya.
Pada umumnya, rekrutmen pengerja gereja dilakukan dengan
prosedur-prosedur tertentu. Syarat-syarat yang biasanya ada adalah: Pertama, perekrutan berlaku
bagi calon vikaris yang menamatkan Pendidikan SI Teologi. Kedua, mereka adalah lulusan dari
29
30
31
Sedarmayanti, 2007, hlm 113.
Sedarmayanti, 2007, hlm 113
Wilson Bangun, 2010, hlm 9.
10
perguruan tinggi yang bekerja sama dengan gereja asal. Perekrutan calon vikaris oleh gereja-gereja
pada umumnya berbeda-beda. Beberapa gereja memutuskan untuk merekrut calon vikaris setiap
setahun sekali, ada pula yang memilih merekrut calon vikarisnya setelah semua vikaris yang sedang
bertugas dijemaat telah usai menjalani masa vikariat dan telah ditahbiskan menjadi pendeta. Untuk
menjadi pendeta, tergantung pada masing-masing sistem organisasi gereja dan ketentuan-ketentuan
terkait lainnya. Beberapa gereja menetapkan para vikaris untuk langsung ditahbiskan oleh sinode,
adapula yang harus mengikuti jalur dipilih secara langsung (pemilihan demokratis) oleh jemaat.32
2.5 Ukuran untuk mengevaluasi efektifitas perekrutan dan seleksi:
Perekrutan tenaga kerja dan seleksi dapat diukur keberhasilan atau efektifitasnya dari
beberapa hal yaitu: (1)Waktu yang dibutuhkan untuk merekrut karyawan. Salah satu tolak ukur
efektifitas perekrutan/seleksi adalah dengan melihat pada waktu yang dibutuhkan untuk merekrut
karyawan. Waktu yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan bersifat penting. Pertama, jika posisi
tidak terisi, posisi yang lain harus mengisi kekosongan tersebut, kalau tidak produksi akan menurun.
Disamping itu, semakin lama waktu yang dibutuhkan untuk mengisi sebuah posisi, semakin besar
kemungkinan para tenaga kerja yang dinginkan hilang dari pasar tenaga kerja. (2)Tingkat kelolosan:
Ada anggapan bahwa proses seleksi dapat dipandang sebagai corong yang mengerucut, sehingga
jumlah pelamar yang ada pada setiap proses seleksi akan semakin berkurang. Tingkat keolosan (yield
rate) adalah presentase pelamar dari sumber dan metode tertentu yang lolos ke tahap berikutnya dari
suatu proses seleksi.( 3)Tingkat Penerimaan: Begitu penawaran telah disampaikan, perusahaan
menyatakan pelamar yang bersangkutan memenuhi persyaratan-persyaratan untuk posisi tertentu.
Tingkat Penerimaan (acceptance rate) adalah presentasi dari pelamar yang telah ditawari pekerjaan
dan menerima penawaran tersebut. Jika tingkat ini rendah secara tidak wajar, sangatlah bijak untuk
mencari penyebab tidak diminatinya pekerjaan itu.33
32
Hasil Wawancara dengan vikaris SB (inisial), 08 Mei 2014, pukul 12.00 WITA
R. Wayne Mondy, 2008, hlm 199.
33
11