rencana strategis bisnis - Pusat Jantung Nasional Harapan Kita
advertisement
RENCANA STRATEGIS BISNIS Kata Pengantar Rencana strategi bisnis merupakan salah satu perangkat strategis bagi manajemen puncak dari suatu organisasi publik yang memandu dan mengendalikan arah gerak dan perkembangan organisasi. Untuk itu, rencana strategi dapat dijadikan sebagai kompas dalam penentuan kebijakan perusahaan. Rencana strategi sangat dibutuhkan utamanya dengan adanya dinamika dalam keberjalanan perusahaan, seperti dengan adanya perubahan tuntutan internal dan eksternal. Hal ini akan dapat mencegah perusahaan menyimpang jauh dari tujuan yang telah ditetapkan Buku ini berisi rencana strategi bisnis Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah (RSJPD) Harapan Kita pada periode 2015-2019. Perencanaan didasarkan pada pencapaian kinerja RSJPD Harapan Kita 2010-2014 yang disesuaikan dengan adanya tuntutan dari stakeholders, lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Sebagai rujukan nasional dalam bidang kardiovaskuler, RSJPD Harapan Kita telah menetapkan visi 2019 menjadi Leader in cardiovasculer care, education & research. Dengan penyusunan buku ini, diharapkan kerjasama sinergis antara RSJPD Harapan Kita dengan para stakeholders inti, terutama Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia (FKUI) dapat lebih terarah untuk mewujudkan visi tersebut. Buku ini juga diharapkan dapat menjadi acuan penilaian keberhasilan visi-misi RSJPD Harapan Kita di masa yang akan datang. Direktur Utama RSJPD Harapan Kita Dr. dr. Hananto Andriantoro, Sp.JP(K), MARS, FICA Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita ii Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita iii Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita iv Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita v Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita vi Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita vii Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita viii Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita ix Daftar Isi Kata Pengantar ............................................................................................................................................................... i Surat Keputusan Bersama Direktur Utama RSJPD Harapan Kita dan Dekan Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia ................................................................................................................................................... ii Surat Keputusan Direktur Utama RSJPD Harapan Kita ............................................................................................ v Lembar Pengesahan Direksi ...................................................................................................................................... viii Lembar Pengesahan Dewas ......................................................................................................................................... ix Daftar Isi ......................................................................................................................................................................... x Daftar Gambar .............................................................................................................................................................. xi Daftar Grafik.................................................................................................................................................................. xi Daftar Tabel ................................................................................................................................................................... xi Voyage Plan RSJPD Harapan Kita 2015-2019 ........................................................................................................ xiii I. PENDAHULUAN .......................................................................................................................................................... 1 1.1 Latar Belakang .............................................................................................................................................................................................. 1 1.2 Tujuan .............................................................................................................................................................................................................. 2 1.3 Dasar Hukum ................................................................................................................................................................................................ 3 1.4 Metodologi Penyusunan Renstra ......................................................................................................................................................... 3 II. GAMBARAN KINERJA RSJPD HARAPAN KITA 2010-2014.................................................................................. 7 2.1 Pencapaian Kinerja 2010-2014.............................................................................................................................................................. 7 2.2 Pencapaian Kinerja Keuangan 2010-2014..................................................................................................................................... 11 III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ..................................................................................................................... 18 3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci ............................................................................................................................................................... 18 3.2 Tantangan Strategis ................................................................................................................................................................................ 19 3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai ..................................................................................................................................................... 20 3.4 Patok Duga (Benchmark) ...................................................................................................................................................................... 21 3.5 Analisis SWOT............................................................................................................................................................................................ 21 3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis............................................................................................................................... 24 3.7 Analisa TOWS ............................................................................................................................................................................................ 27 3.8 Peta Strategi............................................................................................................................................................................................... 29 IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS ................................................................ 32 4.1 Matriks KPI.................................................................................................................................................................................................. 32 4.2 Program Kerja Strategis ........................................................................................................................................................................ 37 Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita x V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO .......................................................................................................................... 41 5.1 Analisis Risiko ............................................................................................................................................................................................ 41 5.2 Rencana Mitigasi Risiko ........................................................................................................................................................................ 46 VI. PROYEKSI FINANSIAL............................................................................................................................................ 49 6.1 Estimasi Pendapatan .............................................................................................................................................................................. 49 6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran ........................................................................................................................................................... 49 LAMPIRAN KAMUS KPI Daftar Gambar Gambar 1.1. Metodologi Penyusunan Renstra RSJPD Harapan Kita Periode 2015-2019 ......................................................... 6 Gambar 2.1. Jejaring Pusat Jantung Nasional .............................................................................................................................................. 9 Gambar 3.1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSJPD Harapan Kita 2015-2019............................ ................................... 27 Gambar 3.2. Peta Strategi RSJPD Harapan Kita 2015-2019 ................................................................................................................ 30 Daftar Grafik Grafik 2.1. Cash dan Current Ratio 2010-2014 ......................................................................................................................................... 11 Grafik 2.2. Collection Period 2010-2014 ...................................................................................................................................................... 12 Grafik 2.3. Fixed Asset Turnover 2010-2014............................ ................................................................................................................... 13 Grafik 2.4. Return on Asset dan Return of Equity 2010-2014 ............................................................................................................ 14 Grafik 2.5. Inventory Turn Over 2010-2014 ................................................................................................................................................ 15 Grafik 2.6. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional 2010-2014 ............................................................................ 15 Grafik 2.7. Subsidi Pasien Rumah Sakit 2010-2014 ............................................................................................................................... 16 Daftar Tabel Tabel 2.1. Pencapaian Kinerja 2010-2014 ...................................................................................................................................................... 7 Tabel 2.2. Pencapaian Kinerja (Pusat Aorta) 2010-2014 ....................................................................................................................... 10 Tabel 2.3. Penilaian Kinerja Sebagai BLU Layanan Kesehatan 2010-2014 .................................................................................... 17 Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita ii Tabel 3.1. Harapan Utama Stakeholder Kunci ........................................................................................................................................... 19 Tabel 3.2. Peluang (Opportunity) .................................................................................................................................................................... 24 Tabel 3.3. Ancaman (Threat) ............................................................................................................................................................................. 25 Tabel 3.4. Kekuatan (Strength) ......................................................................................................................................................................... 25 Tabel 3.5. Kelemahan (Weakness) .................................................................................................................................................................. 26 Tabel 3.6. Hasil Analisis TOWS......................................................................................................................................................................... 28 Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI)...................................................................................................................................................... 33 Tabel 4.2. Matriks KPI .......................................................................................................................................................................................... 35 Tabel 4.3. Program Kerja Strategis ................................................................................................................................................................ 38 Tabel 5.1. Acuan Penilaian Risiko ................................................................................................................................................................... 43 Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis ................................................................................................... 44 Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko ................................................................................................................................................................. 46 Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019 ............................................................................................................................................... 49 Tabel 6.2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019 ............................................................................................................................. 49 Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita iv Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita iii I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Dalam tata kelola sistem yang modern, organisasi publik selayaknya dirancang atas dasar misi dan tujuannya, karena organisasi merupakan suatu tatanan untuk mencapai tujuan. Dalam kaitan tersebut, setiap organisasi publik perlu menyusun prioritas pengelolaan dan pengembangannya agar segenap komponen organisasi dan para mitra kerjanya bergerak searah dan sinergis menuju tujuan keseluruhan organisasi publik. Rencana strategis (renstra) merupakan salah satu perangkat strategis bagi manajemen puncak dari suatu organisasi publik yang memandu dan mengendalikan arah gerak serangkaian prioritas pengembangan organisasi, berbagai unit kerja, dan mitra kerjanya untuk bergerak searah dan bersinergis mencapai visi yang telah dicanangkan. Dengan memusatkan organisasi pada hal-hal yang sangat penting, renstra bertindak sebagai kompas yang membantu pengambil keputusan di berbagai tingkat organisasi untuk mengetahui kapan “bertahan di jalur” dan kapan perlu mengubah strategi organisasi dalam menghadapi dinamika tuntutan stakeholders inti. Setiap manajemen puncak dari suatu organisasi perlu menyadari bahwa kemampuan inti organisasi dapat mengalami penurunan baik akibat perubahan tuntutan lingkungan eksternal maupun akibat turunnya kemampuan internal. Tuntutan lingkungan eksternal cenderung mengalami perubahan yang lebih rasional dari waktu ke waktu didorong oleh peningkatan mutu pendidikan, peningkatan mutu layanan, dan harga layanan rumah sakit yang kompetitif, riset yang unggul. Sedangkan penurunan kemampuan internal organisasibisa terjadi antara lain karena pensiun nya para personil yang mumpuni, memburuknya kualitas koordinasi antar unit kerja dan personil, menurunnya tingkat kehandalan sarana dan prasarana medis serta pendidikan/pelatihan yang kurang mendapat perhatian. Renstra bagi sebuah organisasi merupakan perwujudan amanah dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan stakeholders kuncinya. Renstra juga merupakan bentuk tanggung jawab utama jajaran manajemen puncak organisasi terhadap pemenuhan kepentingan stakeholders kuncinya. Oleh karena itu, renstra organisasi seharusnya menjadi pedoman utama bagi setiap jajaran manajemen puncak dalam menilai kemajuan status Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 1 pencapaian visi dan target kinerja organsisasi jangka pendek dan panjang serta mengendalikan arah pengelolaan dan pengembangan roda organisasi agar sejalan dengan tuntutan utama stakeholders kuncinya. Memperhatikan pentingnya integrasi misi pendidikan, layanan dan riset yang unggul dalam bidang kardiovaskuler terutama menghadapi AFTA, maka membutuhkan sebuah dokumen rencana strategis. Dokumen renstra ini diharapkan akan menentukan arah dan prioritas strategis RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 – 2019 dalam mengemban misi dan mencapai visi organisasi. Dalam penyusunan Renstra ini juga melibatkan FKUI, karena misi pendidikan dan penelitian/riset terkait erat dengan Renstra FKUI. I.2 Tujuan Penyusunan renstra RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 – 2019 mempunyai tujuan pokok sebagai berikut: 1. menghasilkan peta jalan (road map) untuk mewujudkan visi dan misi RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 – 2019. 2. menjadi dasar untuk mengkomunikasikan arah dan prioritas strategis pengembangan dan pengelolaan RSJPD Harapan Kita kepada para pemangku kepentingan inti (key stakeholders). 3. menjadi dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan misi RSJPD Harapan Kita. 4. menjadi salah satu acuan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders inti RSJPD Harapan Kita. 5. Menjadi acuan untuk meningkatkan sinergi dalam mencapai tujuan bersama dengan FKUI, sehingga Renstra RSJPD Harapan Kita saling bersinergi dan selaras dengan Renstra FKUI. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 2 I.3 Dasar Hukum Dasar hukum penyusunan renstra RSJPD Harapan Kita periode tahun 2015 – 2019, yaitu: 1. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2010 Nomor 585) sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 35 Tahun 2013 (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2013 Nomor 741). 2. Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013 tentang Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan. 3. Keputusan Dirjen BUK No. HK.02.04/I/568/12 tentang Kontrak Kinerja. 4. Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis Vertikal di Lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan Tahun 2014. 5. MoU RSJPD Harapan Kita dengan FKUI nomor HK 02.05/II/0509.1/2013 tanggal 4 Juli 2013. I.4 Metodologi Penyusunan Renstra Dalam menyusun renstra RSJPD Harapan Kita periode tahun 2015 – 2019 ini, telah dilakukan beberapa tahapan sebagai berikut: a) Menentukan analisa lingkungan dan kinerja. Fase ini dilakukan untuk menganalisa dinamika tuntutan dari lingkungan eksternal dan internal RSJPD Harapan Kita dengan mengidentifikasi apa saja harapan dan kekhawatiran stakeholders kunci dari RSJPD Harapan Kita untuk kurun waktu tahun 2015 – 2019. Fase ini juga dilengkapi dengan aktivitas: menganalisa kinerja pembanding yang cukup baik (benchmark/patok duga), dan mengidentifikasi aspirasi manajemen RSJPD Harapan Kita, khususnya harapan dan kekhawatiran manajemen menghadapi dinamika tuntutan stakeholders kunci dalam kurun waktu tersebut, seperti Kementerian Kesehatan, FKUI, dan lain-lain. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 3 b) Menentukan arah dan prioritas strategis RSJPD Harapan Kita. Fase ini bertujuan untuk menentukan arah dan prioritas strategis RSJPD Harapan Kita untuk kurun waktu tahun 2015 – 2019. Fase ini akan menganalisa kekuatan (strength), kekurangan/kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat). Dalam fase ini, dilakukan juga analisa daya saing RSJPD Harapan Kita dalam menghadapi peluang dan ancaman serta mempertimbangkan kekuatan dan ancaman. Berdasarkan hasil analisa daya saing selanjutnya dilakukan analisa TOWS. Berbagai sasaran strategis yang direkomendasikan dari analisa TOWS menunjukkan prioritas strategis yang hendak dilakukan oleh RSJPD Harapan Kita dalam kurun waktu tahun 2015–2019. Berdasarkan sasaran strategis yang teridentifikasi, peta strategi ditentukan. Peta strategi dalam dokumen ini merupakan gambaran jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis RSJPD Harapan Kita untuk mencapai visi 2019. Jalinan sebab-akibat sasaran strategis tersebut digambarkan dalam perspektif learning & growth, perspektif internal businness process, perspektif stakeholders serta perspektif finansial. Berdasarkan peta strategi tersebut, setiap sasaran strategis ditentukan KPI (Key Performance Indicator) yang relevan. Peran KPI ini adalah untuk menentukan tingkat keberhasilan (kualitatif) pencapaian suatu sasaran strategis dalam mewujudkan visi RSJPD Harapan Kita. Setiap KPI dilengkapi dengan target KPI yang menggambarkan ukuran kuantitatif keberhasilan pencapaian sasaran strategis pada suatu tahun. Target KPI ditentukan dari tahun 2015 sampai dengan tahun 2019. c) Menentukan program kerja strategis RSJPD Harapan Kita. Bagian ini akan menjelaskan apa saja program kerja strategis yang dibutuhkan oleh RSJPD Harapan Kita dalam mewujudkan visi 2019. Program kerja strategis menggambarkan kumpulan rencana aksi atau kegiatan yang diperkirakan dapat mewujudkan suatu sasaran strategis. Program kerja strategis ditentukan mulai dari tahun 2015 sampai dengan tahun 2019. d) Analisa dan mitigasi risiko. Bagian ini bertujuan utama untuk mengidentifikasi apa saja risiko yang dapat menggagalkan pencapaian atau keterwujudan sasaran strategis. Bagian ini juga Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 4 bertujuan untuk menilai tingkat risiko, serta merencanakan upaya mitigasi risiko sehingga visi RSJPD Harapan Kita bisa dicapai. e) Proyeksi pendapatan dan anggaran. Bagian ini bertujuan utama untuk menyajikan informasi tentang estimasi pendapatan usaha dan berbagai bentuk biaya yang akan terjadi terkait dengan upaya mewujudkan berbagai sasaran strategis guna mewujudkan visi RSJPD Harapan Kita. Focus Group Discussion (FGD) telah digunakan untuk menyusun renstra RSJPD Harapan Kita periode tahun 2015-2019. FGD merupakan salah satu metode pengambilan keputusan kelompok yang menggabungkan pengambilan suara para anggota tim ahli (expert) dengan diskusi terbatas untuk menciptakan konsensus dan mendapatkan keputusan tim. Penyusunan renstra RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 – 2019 dilakukan dengan melibatkan jajaran manajemen puncak RSJPD Harapan Kita. Alasan menggunakan metode FGD dalam penyusunan renstra adalah sebagai berikut . FGD dihadiri oleh orang-orang yang sangat memahami tentang seluk beluk arah dan prioritas strategis RSJPD Harapan Kita, sehingga kualitas informasi yang diperoleh akan sangat tinggi. FGD memungkinkan proses perumusan dan pemilihan terjadi secara interaktif, sehingga seorang pesertaakan dapat memperbaiki rumusan atau pilihannya setelah mendengarkan argumentasi yang disampaikan oleh anggota FGD lainnya. FGD dibagi dalam beberapa tahapan untuk memberikan kesempatan kepada peserta untuk melahirkan suatu rumusan terbaik yang dipilih atau disepakati dalam diskusi tersebut. Dengan kata lain, pendekatan FGD ini juga digunakan untuk mendorong semua peserta agar mempunyai tingkat partisipasi yang sama dalam setiap tahapan diskusi, tanpa harus dibebani oleh alasan senioritas, jabatan, atau hambatan kepribadian. FGD cocok diterapkan untuk permasalahan yang sensitif dan penting, seperti dalam penyusunan renstra RSJPD Harapan Kita. Metode ini dapat digunakan dalam pengambilan Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 5 keputusan untuk tahapan-tahapan penyusunan renstra karena diperkirakan terdapat benturan gagasan dan pembahasan berbelit-belit di antara peserta FGD. FGD memungkinkan terbentuknya suatu komitmen di antara peserta tentang hal-hal yang telah disepakati dan kemudian digunakan sebagai dasar untuk eksekusi renstra RSJPD Harapan Kita pada periode tahun 2015 – 2019. Secara keseluruhan, metodologi penyusunan renstra RSJPD Harapan Kita disajikan pada gambar 1.1. Kajian Tantangan Lingkungan Eksternal dan Internal Gambaran Kinerja Sebelumnya dan Benchmark 2 Analisis Aspirasi Manajemen 1 3 Penentuan Arah dan Prioritas Strategis 4 Analisa dan Mitigasi Risiko 5 Proyeksi Pendapatan dan Biaya 6 Gambar 1.1. Metodologi Penyusunan Renstra RSJPD Harapan Kita Periode 2015-2019 Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 6 II. GAMBARAN KINERJA RSJPD HARAPAN KITA 2010-2014 2.1. Pencapaian Kinerja 2010-2014 Saat ini RSJPD Harapan Kita didukung oleh 84 staf medik, yang terdiri atas 40 orang dokter spesialis jantung dan pembuluh darah, 12 orang dokter spesialis bedah torak kardiovaskular, 14 orang dokter spesialis anestiologi kardiak dan 12 orang dokter spesialis lainnya. Pencapaian terkait beberapa indikator terpilih dapat dilihat pada tabel 2.1. Sebagai Pusat Jantung Nasional, RSJPD Harapan Kita juga melakukan pembinaan dan pengampuan pada pelayanan jantung terpadu berbagai rumah sakit daerah. Gambar 2.1 menunjukkan jejaring RSJPD Harapan Kita. Tabel 2.1. Pencapaian Kinerja 2010-2014 TAHUN NO Kinerja 2010 2011 2012 2013 2014 (Jan-Juni) Kinerja Manajerial Tingkat Kesehatan 1 RSJPD Harapan Kita Kinerja Keuangan Kinerja Operasi Pelayanan Kinerja mutu Kinerja Pelayanan (jumlah pasien) 83,85 82,55 80,40 84,35 77.00 19,00 19,00 18,80 25,15 17,85 30,60 28,80 26,35 29,00 27,50 34,25 34,75 35,25 30,20 31,65 10.188 12.159 11.420 11.210 5.794 1 UGD 2 Poliklinik 132.966 145.610 142.895 146.685 73.918 -Poli UMUM 101.946 111.655 109.529 109.807 54.142 31.020 33.955 33.366 36.878 18.920 -Poli EKSEKUTIF Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 7 Tabel 2.1 Pencapaian Kinerja 2010-2014 (Lanjutan) TAHUN NO 3 4 Kinerja 2011 2012 2014 (Jan-Juni) 2013 Bedah 2.155 2.280 2.250 2.292 1.161 -Bedah Jantung Dewasa 1.308 1.287 1.268 1.284 701 Diagnostik Invasif & Intervensi Non Bedah 6.525 7.745 8.060 8.849 4.533 26.489 29.395 31.064 28.203 13.740 - Vaskular 4.634 4.805 4.214 4.337 2.162 - Kardiologi Nuklir 1.349 1.393 1.351 2.082 999 - Radiologi 34.046 35.887 31.831 29.112 16.508 Prevensi dan Rehabilitasi 40.013 44.886 41.094 40.280 19.812 0 0 1 1 1 Arterial Swich Operation 22 20 27 29 21 Rastelli 11 17 9 20 8 Fontan 9 13 15 23 10 Maze Procedur 0 0 3 23 4 Mics 0 0 13 30 4 Bental Procedur 7 5 4 10 3 Arch Replacement 5 6 1 8 3 Diagnostik Non invasif - Dianostik Non Invasif dan Pencitraan 5 2010 Layanan Unggulan 1 Bedah Pediatrik & PJB Noorwood 2 Bedah Dewasa Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 8 Gambar 2.1. Jejaring Pusat Jantung Nasional Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 9 Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita merupakan rujukan nasional dan salah satu kriteria menjadi rujukan nasional adalah sebaran pasien yang merupakan lintas provinsi. Dalam hal ini, pasien RSJPD Harapan Kita sudah bersifat lintas provinsi, yang terlihat dari: Sebaran pasien rawat jalan RSJP-HK berdasarkan wilayah adalah: 45% dari DKI Jakarta, 27% dari Bodetabek, 17 % Pulau Jawa diluar Jabodetabek, dan 11% dari luar Jawa. Sebaran pasien rawat jalan adalah 25% luar P Jawa, 12 % P Jawa dan luar Jabodetabek, 24% Bodetabek dan 39% DKI Jakarta. Salah satu layanan unggulan RSJPD Harapan Kita adalah penangan kasus-kasus sulit terkait aorta. Tabel 2.2 menunjukkan lingkup layanan pusat aorta yang sudah pernah ditangani oleh RSJPD Harapan Kita. Tabel 2.2. Pencapaian Kinerja (Pusat Aorta) 2010-2014 No Tahun Diagnosis 1 2011 Aneurisma Ao-Diseksi Standford B 2 3 4 2012 2013 s/d Juni 2014 Aneurisma Ao-Diseksi Standford B Aneurisma Ao-Diseksi Standford B Aneurisma Ao-Diseksi Standford B Jumlah Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita Jumlah 26 22 17 14 79 Tatalaksana Jumlah Persentase TEVAR 2 38.4% EVAR 8 TEVAR 5 EVAR 6 TEVAR 10 EVAR 8 TEVAR 3 EVAR 7 49 50% 94% 78% 62% 10 2.2 Pencapaian Kinerja Keuangan 2010-2014 Bagian ini menjelaskan gambaran kinerja financial dari UPT RSJPD Harapan Kita dalam memenuhi target kinerja financial dari RSB pada periode yang lalu. Bagian ini juga dapat dilengkapi dengan memberikan gambaran kinerja aspek keuangan RSJPD Harapan Kita dalam memenuhi target kinerja keuangan yang dianggap strategis dalam 4-5 tahun terakhir. A. Rasio Keuangan 1. Cash dan Current Ratio. Grafik 2.1. Cash dan Current Ratio 2010-2014 Cash Ratio merupakan rasio yang menggambarkan kemampuan rumah sakit untuk memenuhi kewajiban jangka pendek dengan menggunakan kas & setara kas, sedangkan Current Ratio merupakan salah satu Rasio Likuiditas yang menunjukkan kemampuan rumah sakit dalam menjamin kewajiban lancarnya dengan menggunakan harta lancar. Dari grafik diatas dapat disimpulkan bahwa belum optimalnya penggunaan kas yang mengakibatkan kas yang tidak produktif (Idle Cash). Manajemen harus membuat perencanaan dengan memanfaatkan kas atau setara kas secara optimal antara lain sebagai berikut : Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 11 a. Pengembangan dan peningkatan kapasitas serta kualitas pelayanan kesehatan di RSJPD Harapan Kita. b. Peningkatan kompetensi SDM disemua lini. c. Peningkatan kesejahteraan karyawan lebih proposional. Kenaikan kas/kemampuan untuk menutup kewajiban sudah tidak rasional, karena kenaikan kas yang lebih dari 100%. 2. Collection Period ( Periode Penagihan Piutang ). Grafik 2.2. Collection Period 2010-2014 Collection Period menggambarkan kecepatan dalam meng-collect pendapatan rumah sakit yang masih berada pada debitur/pelanggan. Dari grafik diatas collection period mengalami perubahan yang cukup signifikan (baik), tetapi dalam hal ini perlu menjadi catatan bahwa perbaikan /penurunan dari jumlah hari dalam collection period bukan murni perbaikan dari manajemen RSJPD Harapan Kita dikarenakan belum ada pengakuan piutang dari BPJS kesehatan yang disebabkan oleh sistem verifikasi yang belum sempurna dari BPJS kesehatan. Pihak BPSJ Kesehatan seharusnya harus mengimbangi dan memperbaiki sisitem verifikasi pembayaran piutang ke rumah sakit untuk mempercepat pembayaran piutang rumah sakit dan harus mengatur dalam kesepakatan MoU dengan BPJS mengenai Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 12 pengembangan update system dan informasi terutama oleh hal yang mendukung tentang pembayaran piutang pelayanan rumah sakit. Hal lain yang perlu diperhatikan bahwa diperlukan kebijakan piutang termasuk dalam hal penagihan piutang ke semua jaminan yang memiliki piutang dengan RSJPDHK dan perlu mendapatkan perhatian khusus. 3. Fixed Asset Turnover ( Perputaran Asset Tetap) . Grafik 2.3. Fixed Asset Turnover 2010-2014 Fixed Asset Turnover digunakan untuk mengukur kemampuan rumah sakit dalam menggunakan aktivanya secara efektif untuk meningkatkan pendapatan. Salah satu penyumbang pendapatan terbesar rumah sakit yaitu bersumber dari pembayaran piutang dari BPJS kesehatan. Pendapatan pelayanan yang bersumber dari pembayaran piutang BPJS Kesehatan jika digambarkan dalam grafik diatas seharusnya tidak mengalami perubahan untuk 3 tahun terakhir yaitu untuk periode tahun 2012 sampai dengan tahun 2014, kondisi ini sesungguhnya tidak menggambarkan keadaan yang sebenarnya terjadi karena pendapatan BPJS belum dapat diakui tepat pada waktun yang tepat. Hal ini diakibatkan karena proses verifikasi dan informasi mengenai pembayaran piutang yang lambat diperoleh dari BPJS Kesehatan. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 13 4. Return on Asset (ROA) dan Return of Equity (ROE). Grafik 2.4. Return on Asset dan Return of Equity 2010-2014 Return On Asset menunjukkan kemampuan atas modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva yang dimiliki untuk menghasilkan laba, sedangkan Return Of Equity mengukur kemampuan perusahaan menghasilkan laba berdasarkan modal tertentu. Dari grafik diatas dapat disimpulkan bahwa kemampuan dalam peningkatan asset yang dikelola oleh manajemen perlu dipertahankan dan perlu ditingkatkan lebih cepat supaya dapat kembali menjadi seperti posisi sebelumnya di tahun 2010 dan 2011 yang lebih baik dibandingkan dengan 3 tahun terakhir yang mengalami penurunan dari 2 tahun sebelumnya, dan bertujuan untuk kelangsungan dan perbaikan kinerja rumah sakit. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 14 5. Inventory Turn Over ( Perputaran Persediaan). Grafik 2.5. Inventory Turn Over 2010-2014 Inventory Turn Over menunjukkan kemampuan dana yang tertanam dalam inventory berputar dalam suatu periode. Jika semakin tinggi perputaran persediaan maka semakin baik. Digambarkan dalam grafik untuk kondisi saat ini masih dalam kedaan normal sehingga harus dipertahankan. 6. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional. Grafik 2.6. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional 2010-2014 Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 15 Analisa POBO untuk melihat efisiensi biaya dan kinerja rumah sakit dalam meningkatkan pendapatan. Meningkatnya pendapatan maupun biaya saling terkait dan saling berkontribusi dalam hasil perhitungan POBO. Dari grafik diatas manajemen harus melakukan efisiensi biaya operasional yang dikeluarkan oleh rumah sakit dan meningkatakan kualitas pelayanan agar meingkatkan pendapatan rumah sakit agar Rasio POBO dapat menigkat dan lebih baik ke tahun berikutnya. Manajemen harus mengusahakan agar rasio POBO dapat berada sekurang kurangnya diposisi diatas 110% agar dapat terlihat baik dan meningkatkan kinerja rumah sakit. 7. Subsidi Pasien Rumah Sakit. Grafik 2.7. Subsidi Pasien Rumah Sakit 2010-2014 Dari grafik diatas menggambarkan bahwa manajemen rumah sakit belum mampu mengalokasikan sebagian pendapatan yang diperoleh rumah sakit untuk masyarakat luas dalam hal peningkatan sosial. Perlu menjadi perhatian untuk dimasa mendatang kiranya dapat mengalokasikan sebagian dana dari pendapapatan yang diperoleh rumah sakit untuk kepentingan masyarakat umum dan pengembangan sosial. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 16 B. Kinerja Pengelolaan Keuangan Dari hasil evaluasi yang dilakukan terhadap kinerja BLU RSJPD Harapan Kita diperoleh perhitungan nilai bobot sebagai berikut : Tabel 2.3. Penilaian Kinerja Sebagai BLU Layanan Kesehatan 2010-2014 Skor No. Keterangan Bobot 2014* 2013 2012 2011 2010 1 Aspek Keuangan. 30 17,85 25,15 18,80 19,00 19,00 2 Aspek Pelayanan. Aspek Mutu dan Manfaat kepada Masyarakat. 35 27,50 29,00 26,35 28,80 30,60 35 31,65 30,20 35,25 34,75 34,25 77,00 84,35 80,40 82,55 83,85 3 Jumlah * Tahun 2014 unaudited, sumber Laporan Semester I 2014 (Januari – Juni). Sesuai dengan adanya Surat Keputusan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013 tentang Pedoman Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan, nilai Skor Kinerja RSJPD Harapan Kita untuk 4 tahun terakhir (tahun 2010 sampai dengan tahun 2013) menjadi “Sehat” dengan tingkat penggolongan “AA”. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 17 III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS Arah ke mana sebuah institusi publik hendak diwujudkan di masa depan akan sangat tergantung pada dinamika tuntutan stakeholders kunci terhadap keberadaan institusi publik tersebut. Kondisi ini juga berlaku bagi RSJPD Harapan Kita dalam mewujudkan visi dan misi. Kemampuan mengidentifikasi harapan dan kekhawatiran stakekolders kunci sebagai bagian dari tuntutan utama stakeholders kunci merupakan salah satu tahap kritis awal dalam menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan RSJPD Harapan Kita di tahun-tahun mendatang. Selain itu, informasi tentang patok duga (benchmark) juga ikut menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan RSJPD Harapan Kita dalam menjalankan misi layanan, pendidikan, dan penelitiannya di masa mendatang. Untuk kepentingan ini, bagian ini akan menyajikan informasi tentang proyeksi tuntutan stakeholders kunci dan benchmark yang kelak menentukan arah dan prioritas strategis renstra RSJPD Harapan Kita pada kurun waktu tahun 2015-2019. 3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci Bagian ini menyajikan informasi tentang harapan dan kekhawatiran utama dari para stakeholders inti RSJPD Harapan Kita pada kurun waktu tahun 2015 – 2019. Tabel 3.1 di bawah ini menyajikan informasi harapan dan kekhawatiran utama para stakeholders inti terhadap RSJPD Harapan Kita. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 18 Tabel 3.1. Harapan Utama Stakeholder Kunci No Komponen stakeholders inti Harapan 1 Pasien Pelayanan yang efektif, tepat, aman, patienf centered, One stop service. 2 Peserta didik Kasus yang beragam, alat yang memadai dan canggih, dapat bimbingan yang optimal, lulus tepat waktu. 3 Kemenkes Pusat Jantung Nasional, Pusat Rujukan Nasional (tersier & kuartioner jantung), World Class Hospital, pelayanan prima, pasien rujukan terlayani, RS terakreditasi, angka kematian akibat jantung menurun, waiting list prosedur pendek. 4 Pemda 5 FKUI 6 Mitra kerja 7 Staf Peserta JKN terlayani, kepuasan pasien, jejaring berjalan baik. Pendidikan baik dan lulus tepat waktu , lulusan siap bersaing LN, terintegrasi dengan penelitian yg berkualitas. Tidak ada complain. Remunerasi memadai sarana prasarana siap pakai, tempat kerja yang nyaman, wahana pengembangan diri, SOP jelas, evaluasi kinerja berkala, jaminan kesehatan dan jaminan hari tua. 3.2 Tantangan Strategis Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders kunci dan informasi dari benchmark, maka tantangan strategis yang akan dihadapi oleh RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 – 2019 adalah sebagai berikut: 1. Ketidakjelasan regulasi dan belum optimalnya dukungan dari Kemenkes kepada RSJPD Harapan Kita sebagai Pusat Rujukan Nasional dan PJN. 2. Globalisasi dan persaingan bebas. 3. Kualitas dan kuantitas SDM yang terbatas. 4. Biaya impor (pajak) pengadaan alkes tinggi sehingga tarif tindakan tinggi. 5. Tarif INA CBGs terbatas dan ketidaksiapan sistem rujukan berjenjang. 6. Penambahan penyakit KV dalam MDGs. 7. Integrasi IT. 8. Proses bisnis belum terintegrasi. 9. Integrasi dengan vendor. 10. Kehandalan sarana dan prasarana. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 19 3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai Rumusan Visi RSJPD Harapan Kita adalah: “Leader in Cardiovascular Care, Education, and Research” Rumusan Misi 2015-2019 RSJPD Harapan Kita adalah: 1. Melaksanakan pelayanan kardiovaskular yang berkualitas. 2. Menciptakan wahana pendidikan/pelatihan yang berkualitas bagi peserta didik atau peserta pelatihan. 3. Meningkatkan riset dan mengembangkan teknologi. Kardiovaskular. 4. Mengampu pertumbuhan rujukan wilayah (lintas propinsi). 5. Berkontribusi dalam pencapaian indikator kesehatan jantung nasional. Rumusan Tata Nilai adalah: 1. Profesional. Bekerja keras guna memberikan hasil kerja terbaik dengan meningkatkan kompetensi diri secara terus menerus. 2. Jaminan Kualitas. Menciptakan produk/layanan yang berkualitas tinggi, dengan senantiasa menjaga mutu sarana/ prasarana dan SDM (input), proses, penyajian dan luaran (output). 3. INovatif. Berfikir maju mengikuti perkembangan IPTEK kardiovaskular dan melaksanakan permbelajaran terus menerus. 4. Harmoni. Kerjasama erat dan selaras antara para karyawan maupun pimpinan, atas dasar saling menghargai dan membutuhkan dalam menjalankan misi rumah sakit. 5. Komitmen. Tekad untuk senantiasa memenuhi kepuasan stakeholders (pasien, peserta didik, mitra, pemerintah , dan masyarakat). Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 20 3.4 Patok Duga (Benchmark) RSJPD Harapan Kita telah menetapkan dua institusi di bawah ini sebagai acuan patok duga kinerjanya. a) National Cardio Vascular Center - Osaka Japan. b) Utrecht Medical Center. 3.5 Analisis SWOT Analisis SWOT yang dilakukan merupakan upaya merepresentasikan berbagai faktor eksternal yang dinilai sebagian tidak sepenuhnya bisa dikendalikan dan bahkan sebagian sisa lainnya di luar kendali RSJPD Harapan Kita dan berbagai faktor internal yang sepenuhnya dapat dikendalikan oleh RSJPD Harapan Kita dalam rangka mewujudkan visi organisasinya. Faktor eksternal direpresentasikan dalam analisis SWOT melalui Kesempatan (Opportunities) dan ancaman (Threats), sedangkan Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan (Weaknesses) merepresentasikan faktor internal RSJPD Harapan Kita. Analisis dilakukan pertama-tama dengan menganalisa faktor-faktor eksternal organisasi yang akan mempengaruhi jalannya roda organisasi RSJPD Harapan Kita dan kemudian berdasarkan pemahaman atas faktor eksternal tersebut dilanjutkan dengan menganalisa faktor internal organisasi RSJPD Harapan Kita dalam mewujudkan visi RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015-2019. Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan internal yang dinilai faktor-faktor Kesempatan dan Ancaman serta Kekuatan dan Kelemahan dalam mewujudkan visi periode 2011-2015. Peluang (Opportunity) Masih tingginya angka kasus kardiovaskular di Indonesia yang akan menjadi indikator Post MDGs. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 21 Peluang kerjasama dengan Pemda dan Institusi Nasional dan Internasional. Kenaikan anggaran kesehatan dalam upaya menjangkau universal coverage, sehingga ada pendanaan yang jelas bagi pelayanan kesehatan khususnya bidang kardiovaskular. Pemanfaatan sumber dana luar: CSR dan KSO. Banyaknya permintaan rumah sakit pemerintah maupun swasta untuk menjadi satelit dalam jejaring pelayanan kardiovaskular RSJPD Harapan Kita. Banyaknya jumlah lulusan spesialis jantung yang akan bekerja di seluruh Indonesia. Pengembangan teknologi (misalnya: Biomedical Engineering, imaging, screening) dan farmasi di bidang kardiovaskular. Peningkatan kemampuan finansial masyarakat dan adanya kebutuhan pasien akan pelayanan kesehatan kardiovaskular yang eksklusif. Ancaman (Threats) Mahalnya harga alkes canggih dan obat paten import (karena biaya pajak dan lainnya yang tinggi) sehingga melemahkan daya saing terhadap rumah sakit di negara tetangga (Singapura dan Malaysia). AFTA & ACFTA yang memicu persaingan antar rumah sakit baik pada skala lokal maupun internasional. Ketidakstabilan nilai tukar rupiah sehingga menimbulkan ketidakpastian ketersediaan peralatan medik dan obat-obatan. Regulasi yang belum jelas tentang peran sebagai pusat jantung nasional. Meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap mutu pelayanan dan hukum terkait patient safety. Posisi tawar vendor alkes dan obat paten impor yang tinggi. Daya tarik perawat dan lulusan dokter untuk bekerja di rumah sakit swasta. Belum optimalnya sistem rujukan. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 22 Kekuatan (Strengths) Posisi legal dan de-facto sebagai Pusat Jantung Nasional dan diakui internasional. Pengalaman institusi PJN selama 30 tahun. Sudah memiliki 5 layanan unggulan: aorta, aritmia, kongenital, minimal invasif surgery, dan primary PCI. Sudah memiliki gedung penelitian yang berkualitas internasional. Sudah memiliki fasilitas diklat kardiovaskular. Peralatan kardiovaskular yang lengkap dengan teknologi tinggi. Memiliki jumlah dan variasi kasus kardiovaskular yang banyak. Sebagai rumah sakit pendidikan yang berafiliasi dengan FKUI. Kelemahan (Weaknesses) Proses bisnis antar unit belum terintegrasi (termasuk integrasi dalam pelayanan, pendidikan, dan penelitian). Sistem manajemen dan budaya kinerja belum optimal. Sistem remunerasi belum sempurna. Pengalaman dokter belum merata dan banyak tenaga perawat senior yang akan pensiun. Sistem layanan yang lebih mencerminkan individual service (belum team work). Kurangnya jumlah penelitian yang berkualitas internasional. Belum tersedia Hospital Information System yang memadai sebagai sarana rumah sakit modern kelas dunia. Kehandalan sarana dan prasarana masih kurang. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 23 3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis Tujuan bagian ini adalah untuk menentukan posisi bersaing RSJPD Harapan Kita untuk mewujudkan visi periode tahun 2015 – 2019. Penilaian posisi bersaing ini dilakukan dengan memperhatikan benchmark (patok duga). Posisi bersaing RSJPD Harapan Kita dilakukan dengan memperhatikan hasil analisa SWOT dan benchmark. Berikut ini disajikan analisa posisi bersaing RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 – 2019. Tabel 3.2. Peluang (Opportunity) NO 1 2 3 4 5 6 7 8 PELUANG Masih tingginya angka kasus kardiovaskular di Indonesia yang akan menjadi indikator Post MDGs. Peluang kerjasama dengan Pemda dan Institusi Nasional dan Internasional. Sistem Health universal coverage, sehingga ada pendanaan yang jelas bagi pelayanan kesehatan khususnya bidang kardiovaskular. Pemanfaatan sumber dana dari luar: CSR dan KSO. Banyaknya permintaan rumah sakit pemerintah maupun swasta untuk menjadi satelit dalam jejaring pelayanan kardiovaskular RSJPD Harapan Kita. Banyaknya jumlah lulusan spesialis jantung yang akan bekerja di seluruh Indonesia. Pengembangan IPTEK (misalnya: Biomedical Engineering, imaging, screening) dan farmasi di bidang kardiovaskular. Peningkatan kemampuan finansial masyarakat dan adanya kebutuhan pasien akan pelayanan kesehatan kardiovaskular yang eksklusif. TOTAL Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita BOBOT RATING NILAI 20 5 100 15 5 75 10 4 40 10 3 30 10 4 40 10 3 30 15 4 60 10 4 40 100 415 24 Tabel 3.3. Ancaman (Threat) NO 1 2 3 4 5 6 7 8 ANCAMAN Mahalnya harga alkes canggih dan obat paten import (karena biaya pajak dan lainnya yang tinggi) sehingga melemahkan daya saing terhadap RS di Negara tetangga (Singapura dan Malaysia). AFTA & ACFTA yang memicu persaingan antar rumah sakit. Ketidakstabilan nilai tukar rupiah sehingga menimbulkan ketidakpastian ketersediaan peralatan medik dan obat-obatan. Regulasi yang belum jelas tentang peran sebagai pusat jantung nasional. Meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap mutu pelayanan dan hukum terkait patient safety. Posisi tawar vendor alkes dan obat paten impor yang tinggi. Daya tarik perawat dan lulusan dokter untuk bekerja di rumah sakit swasta. Belum optimalnya sistem rujukan , TOTAL BOBOT RATING NILAI 15 -4 -60 15 -4 -60 10 -3 -30 15 -2 -30 10 -4 -40 10 -2 -20 10 -3 -30 15 -3 -45 100 -315 Tabel 3.4. Kekuatan (Strength) NO 1 2 3 4 5 6 7 8 KEKUATAN Posisi legal dan de-facto sebagai Pusat Jantung Nasional dan diakui internasional. Pengalaman institusi PJN selama 30 tahun. Sudah memiliki 5 layanan unggulan: aorta, aritmia, kongenital, minimal invasif surgery, dan primary PCI. Sudah memiliki gedung penelitian yang berkualitas internasional. Sudah memiliki fasilitas diklat kardiovaskular. Peralatan kardiovaskular yang lengkap dengan teknologi tinggi. Memiliki jumlah dan variasi kasus kardiovaskular yang banyak. Sebagai rumah sakit pendidikan yang berafiliasi dengan FKUI. BOBOT RATING NILAI 15 4 60 10 4 40 20 3 60 5 2 10 10 3 30 15 3 45 15 5 75 10 3 30 TOTAL 100 Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 350 25 Tabel 3.5. Kelemahan (Weakness) NO 1 2 3 4 5 6 7 8 KELEMAHAN Proses bisnis antar unit belum terintegrasi (termasuk integrasi dalam pelayanan, pendidikan, dan penelitian). Sistem manajemen dan budaya kinerja belum optimal. Sistem remunerasi belum sempurna. Pengalaman dokter belum merata dan banyak tenaga perawat senior yang akan pensiun dalam 5 tahun ke depan. Sistem layanan yang lebih mencerminkan individual service (belum team work). Kurangnya jumlah penelitian yang berkualitas internasional. Hospital Information System yang memadai sebagai sarana rumah sakit modern kelas dunia belum tersedia. Kehandalan sarana dan prasarana masih kurang. BOBOT RATING NILAI 15 -4 -60 15 -4 -60 15 -4 -60 10 -4 -40 10 -3 -30 10 -4 -40 15 -4 -60 10 -3 -30 TOTAL 100 -380 Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 3.2 hingga 3.5, posisi RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 – 2019 berada di kuadran 2 pada diagram kartesius (lihat gambar 3.1). Dalam hal ini, skor nilai kelemahan RSJPD Harapan Kita masih lebih besar dibandingkan dengan skor nilai kekuatan. RSJPD Harapan Kita perlu untuk memfokuskan perbaikan dari sisi kelemahan yang dimiliki. Hal ini dilakukan dengan memfokuskan pada penguatan mutu kelembagaan dan pengembangan pasar sebagai arah strategis yang ditekankan dalam mewujudkan visinya hingga tahun 2019. Kemudian apabila dilihat dari sisi eksternal, nilai kesempatan atau peluang RSJPD Harapan Kita lebih besar dibandingkan dengan nilai ancamannya. Peluang tersebut perlu dimanfaatkan oleh RSJPD Harapan Kita guna untuk memperbaiki kelemahan yang dimiliki. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 26 5 Opportunity 4 3 2 (-0.3; 1,0) 1 Weakness -5 -4 Strength -3 -2 1 -1 2 3 4 5 -1 -2 -3 -4 Threat -5 Gambar 3.1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSJPD Harapan Kita 2015-2019 3.7 Analisa TOWS Berdasarkan posisi bersaing RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 – 2019, maka analisa TOWS dilakukan dengan menekankan arah strategis pada penguatan mutu kelembagaannya. Berikut disajikan hasil analisa TOWS (Tabel 3.6). Setiap sel matriks TOWS diisi oleh sasaran strategi yang menunjukkan prioritas strategis yang dipilih oleh RSJPD Harapan Kita pada kurun waktu tahun 2015 – 2019 dalam menghadapi salah satu dari 4 (empat) keadaan berikut: (i) memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi suatu threat, (ii) memanfaatkan strength tertentu untuk menggapai opportunity, (iii) meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan menghadapi threat tertentu, (iv) meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan memanfaatkan opportunity tertentu. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 27 OPPORTUNITY THREAT Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 28 Ketidakstabilan nilai tukar rupiah sehingga menimbulkan ketidakpastian ketersediaan peralatan medik dan obat-obatan. Regulasi yang belum jelas tentang peran sebagai pusat jantung nasional. Meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap mutu pelayanan dan hukum terkait patient safety . 3 4 5 Daya tarik perawat dan lulusan dokter untuk bekerja di rumah sakit swasta. 8 Belum optimalnya sistem rujukan 7 6 Posisi tawar vendor alkes dan obat paten impor yang tinggi. AFTA & ACFTA yang memicu persaingan antar rumah sakit baik pada skala lokal maupun internasional. 2 Mahalnya harga alkes canggih dan obat paten import (karena biaya 1 pajak dan lainnya yang tinggi) sehingga melemahkan daya saing terhadap RS di Negara tetangga (Singapura dan Malaysia). S1, S2, S3, T2, T4, T8 : memperkokoh peran PJN dalam 5 layanan unggulan S1, S2, S3, S6, O8 : membangun pelayanan eksekutif. Pengembangan IPTEK (misalnya: Biomedical Engineering, imaging , 7 screening ) dan farmasi di bidang kardiovaskular. Peningkatan kemampuan finansial masyarakat dan adanya kebutuhan pasien akan pelayanan kesehatan kardiovaskular yang eksklusif. S1, S2, S8, O4 : memanfaatkan sumber dana dari luar. Banyaknya jumlah lulusan spesialis jantung yang akan bekerja di seluruh Indonesia. 6 8 S3, S6, S7, O3, O5 : memperkuat sistem rujukan Banyaknya permintaan rumah sakit pemerintah maupun swasta untuk menjadi satelit dalam jejaring pelayanan kardiovaskular RSJPDHK. 5 T2, W5 : budaya teamwork service dalam pelayanan T1, T2, T3, T5, T6, T7,W2 : menyempurnakan tata kelola dan budaya kinerja T5, W1 : peningatan mutu pelayanan melalui integrasi proses bisnis. O3, O4, O8, W7 : Membangun HIS O2, O4, O7, W6 : kerjasama penelitian O2, W4 : Fellowship dan pelatihan ke LN melalui pemanfaatan sumber dana dari luar O8, W3 : Menyempurnakan sistem remunerasi Indonesia dan peran strategis PJN 4 Pemanfaatan sumber dana dari luar: CSR dan KSO. S1,O1 : Mendorong terbitnya Regulasi pelayanan kardiovaskular di Sistem Health universal coverage, sehingga ada pendanaan yang jelas bagi pelayanan kesehatan khususnya bidang kardiovaskular. Kehandalan sarana dan prasarana masih kurang. sebagai sarana rumah 3 8 8 Sebagai rumah sakit pendidikan yang berafiliasi dengan FKUI. Hospital Information System yang memadai sakit modern kelas dunia belum tersedia. O2, O4, O7, O8, W8 : peningkatan kehandalan sarana dan prasarana 7 7 Memiliki jumlah dan variasi kasus kardiovaskular yang banyak. Kurangnya jumlah penelitian yang berkualitas internasional. Sistem layanan yang lebih mencerminkan individual service (belum team work ). Pengalaman dokter belum merata dan banyak tenaga perawat senior yang akan pensiun dalam 5 tahun ke depan. Sistem remunerasi belum sempurna. Sistem manajemen dan budaya kinerja belum optimal. S8,O2, O6: Menjalin kerjasama antara PJN,FKUI dan PEMDA se Indonesia 6 6 Peralatan kardiovaskular yang lengkap dengan teknologi tinggi. WEAKNESS Proses bisnis antar unit belum terintegrasi (termasuk integrasi dalam pelayanan, pendidikan, dan penelitian). Peluang kerjasama dengan Pemda dan Institusi Nasional dan Internasional. 5 berkualitas 5 Sudah memiliki fasilitas diklat kardiovaskular. yang 4 penelitian Sudah memiliki internasional. 4 gedung 3 Sudah memiliki 5 layanan unggulan: aorta, aritmia, kongenital, minimal invasif surgery, dan primary PCI . 3 2 1 2 Masih tingginya angka kasus kardiovaskular di Indonesia yang akan 1 menjadi indikator Post MDGs. ANALISIS TOWS STRENGTH Posisi legal dan de-facto sebagai Pusat Jantung Nasional dan diakui internasional. 2 Pengalaman institusi PJN selama 30 tahun. 1 Tabel 3.6. Hasil Analisis TOWS 3.8 Peta Strategi Berdasarkan hasil analisa posisi bersaing dan analisa TOWS, maka dapat disusun peta strategi. Dalam buku ini, peta strategi menggambarkan jalinan hubungan sebab dan akibat atas berbagai sasaran strategis pada 4 (empat) perspektif, yakni perspektif stakeholders, perspektif proses bisnis, perspektif learning & growth, dan perspektif finansial. Peta strategi yang disusun diadaptasi dari pendekatan Balanced Scorecard. Peta strategi RSJPD Harapan Kita periode tahun 2015 – 2019 disusun atas 17 (tujuh belas) jenis sasaran strategis yang dikembangkan berdasarkan pada analisa TOWS sebagai berikut: 1. Terwujudnya kepuasan stakeholders. 2. Terwujudnya RSJPDHK sebagai rujukan nasional. 3. Terwujudnya peran strategis PJN 4. Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS. 5. Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan, dan penelitian. 6. Terwujudnya layanan unggulan PJN. 7. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif. 8. Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis. 9. Terwujudnya sistem manajemen sarana dan fasilitas. 10. Terwujudnya standar layanan dan pendidikan kardiovaskular di berbagai strata pelayanan. 11. Terwujudnya integrasi dan implementasi HIS. 12. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul. 13. Terwujudnya tata kelola dan remunerasi yang efektif. 14. Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif. 15. Termanfaatkannya sumber dana dari luar. 16. Terwujudnya pertumbuhan revenue. 17. Terwujudnya efisiensi anggaran. Berikut ini disajikan peta strategi RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 – 2019 (Gambar 3.2). Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 29 Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 30 Gambar 3.2. Peta Strategi RSJPD Harapan Kita 2015-2019 Peta strategi tersebut dimaknai sebagai berikut. Peta strategi disusun untuk mewujudkan visi RSJPD Harapan Kita 2019, yakni “Leader in Cardiovascular Care, Education, and Research”. Dalam rangka mewujudkan visi tersebut, sasaran strategis yang diperlukan pada perspektif stakeholders adalah terwujudnya kepuasan stakeholders, terwujudnya RSJPD Harapan Kita sebagai rujukan nasional dan terwujudnya peran strategis PJN. Pada perspektif proses bisnis internal, sasaran strategis yang perlu diwujudkan ialah terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen yang didukung oleh terakreditasi internasional. Untuk dapat mewujudkan dua hal ini, maka perlu diwujudkan kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan dan penelitian, dibangunnya berbagai layanan unggulan PJN, serta terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis. Pada perspektif proses bisnis internal ini, sasaran strategis lainnya adalah terwujudnya sistem manajemen sarana & fasilitas dan terwujudnya standar pelayanan dan pendidikan kardiovaskular (yang diperlukan untuk mewujudkan sistem rujukan yang efektif). Untuk mampu mewujudkan berbagai sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal sebagaimana dijelaskan di atas, maka RSJPD Harapan Kita perlu mewujudkan berbagai sasaran strategis di perspektif learning & growth sebagai fondasi dasar perwujudan visi organisasi. Sasaran strategis pada perspektif learning & growth ialah terwujudnya integrasi HIS, terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul, terwujudnya tatakelola dan remunerasi yang efektif, dan terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif. Perspektif finansial pada peta strategi berfungsi sebagai enabler yang memampukan percepatan perwujudan ketiga jenis perspektif lainnya (perspektif stakeholder, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif learning&growth). Ada tigas sasaran strategis yang perlu direalisasikan oleh RSJPD Harapan Kita dalam perspektif finansial, yakni termanfaatkannya sumber dana dari luar, terwujudnya pertumbuhan revenue dan terwujudnya efisiensi anggaran. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 31 IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS 4.1 Matriks KPI Berdasarkan peta strategi yang telah ditetapkan sebagai bingkai arah dan prioritas strategis RSJPD Harapan Kita demi mewujudkan visi di penghujung tahun 2019, maka dapat disusun Indikator Kinerja Utama atau KPI (Key Performance Indicator) dan target KPI serta bobot KPI dan PIC (Person in Charge) atas suatu KPI. Berbagai jenis KPI telah dirumuskan untuk renstra RSJPD Harapan Kita periode tahun 2015 – 2019. Sebagian jenis KPI adalah bertipe outcome, dan lainnya bertipe output, proses, dan input. KPI berfungsi untuk mengukur secara kualitatif tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi. KPI berjenis outcome merupakan indikator kinerja utama yang mengukur keberhasilan RSJPD Harapan Kita untuk menghasilkan sasaran strategis tertentu. Jenis KPI outcome hanya bisa diwujudkan bila ditunjang oleh berbagai KPI berjenis output, yang berfungsi untuk mengukur tingkat keberhasilan keluaran suatu sasaran strategis pada peta strategis. Berbagai KPI bertipe proses merupakan kumpulan indikator keberhasilan sasaran strategis yang dibutuhkan untuk mewujudkan KPI bertipe output. Dalam buku ini, KPI bertipe proses hanya bisa diwujudkan bila RSJPD Harapan Kita mewujudkan KPI bertipe input, yang mengukur pencapaian keberhasilan RSJPD Harapan Kita dalam menyediakan sumber daya organisasi tertentu sebagai masukan untuk melakukan berbagai sasaran strategis pada proses bisnis internal. Tabel 4.1 menggambarkan berbagai KPI untuk mengukur tingkat keberhasilan suatu sasaran strategis pada peta strategi RSJPD Harapan Kita periode tahun 2015 – 2019. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 32 Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI) Perspektif Sasaran Strategis 1 SH 2 3 Terwujudnya kepuasan stakeholders. Terwujudnya RSJPD Harapan Kita sebagai rujukan nasional. Terwujudnya peran strategis PJN. KPI 1 Tingkat kesehatan rumah sakit (PPK BLU). 2 Tingkat kepuasan karyawan. 3 Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan Sp1 FKUI). 4 % pasien yang puas dan sangat puas. 5 % keberhasilan operasi jantung secara mandiri di PJT Binaan. 6 % kasus sulit yang berhasil. 7 8 9 4 Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS. 5 Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan dan penelitian. 6 Terwujudnya layanan unggulan PJN. 7 Terwujudnya sistem rujukan yang efektif. BPI 8 9 10 Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis. Terwujudnya sistem manajemen sarana dan fasilitas. Terwujudnya standar pelayanan dan pendidikan KV di berbagai strata pelayanan. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 10 Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan. Jumlah implementasi program preventif dan promotif. Jumlah riset translasional yang diaplikasikan. % PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu (≤ 9 semester). 11 % capaian indikator medik kardiovaskular. 12 % komplen yang ditangani dengan baik. 13 JCI. 14 Jumlah peserta fellowship dari LN. 15 Jumlah publikasi internasional. 16 Jumlah jenis layanan unggulan yang baru. 17 % peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan. 18 % rujukan yang tepat (kasus severitas 3). 19 % pasien rujuk balik. 20 Jumlah PJT binaan mandiri. 21 22 % kasus dengan door to balloon time < 90 mnt % hasil audit mutu yang ditindaklanjuti sampai implementasi. 23 % kesesuaian sarfas dengan standar MFK. 24 Jumlah PJT yang sudah menjalankan PPK KV setara PJN. 33 Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI) (Lanjutan) Perspektif Sasaran Strategis 11 Terwujudnya integrasi HIS. 25 Tingkat maturitas IT korporasi. 26 % staf yang kinerja unggul (B dan BS). 12 Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul. 27 Jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (min. 3 bulan). 28 Skor GCG Corporate. 29 Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK). 30 Jumlah KSO yang di atas 1 milyar. 31 Tingkat pertumbuhan revenue. 32 Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional. L&G 13 14 15 FIN KPI 16 17 Terwujudnya tatakelola dan remunerasi yang efektif. Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif. Termanfaatkannya sumber dana dari luar. Terwujudnya pertumbuhan revenue. Terwujudnya efisiensi anggaran. KPI berfungsi sebagai indikator untuk mengukur tingkat keberhasilan secara kuantitatif di tiap tahun atas kemajuan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi. Target KPI yang ditetapkan tiap tahun diupayakan ada peningkatan secara kuantitatif hingga terwujudnya visi RSJPD Harapan Kita di tahun 2019. Bobot KPI ditentukan untuk menunjukkan tingkat kepentingan relatif suatu jenis KPI dibandingkan dengan jenis KPI lainnya. Total bobot semua jenis KPI adalah 100 (seratus) persen. Dengan demikian, bila ada suatu jenis KPI mempunyai nilai bobot lebih tinggi daripada jenis KPI lainnya, jenis KPI tersebut dinilai lebih menentukan dalam mewujudkan visi RSJPD Harapan Kita di akhir tahun 2019. Kondisi ini juga mengindikasikan bahwa bobot KPI yang lebih tinggi merepresentasikan keinginan kuat jajaran manajemen RSJPD Harapan Kita untuk merealisasikan suatu sasaran strategis yang dinilai lebih penting dan mendesak untuk mewujudkan visi 2019. PIC (person in charge) menggambarkan penanggung jawab utama terhadap pencapaian suatu jenis KPI dalam menilai tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi RSJPD Harapan Kita periode tahun 2015 – 2019. PIC mengondisikan bahwa Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 34 penanggung jawab tersebut akan memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara berkala status pencapaian kemajuan atau keberhasilan suatu sasaran strategis pada peta strategi dan pada waktu tertentu bersama-sama dengan PIC lainnya, PIC terkait melakukan secara berkala koordinasi untuk mengendalikan status pencapaian visi RSJPD Harapan Kita. Tabel 4.3 dan 4.4 menggambarkan informasi bobot KPI, target KPI tiap tahun dan PIC terkait Tabel 4.2. Matriks KPI NO. KPI PIC TARGET 2015 2016 2017 2018 2019 87 88 90 93 96 75 80 85 87 90 90 92 94 96 98 DIRMED 85 88 90 92 95 DIRMED 98 98,3 98,6 99 99,5 % kasus sulit yang berhasil. DIRMED 90 92 93 94 95 Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan. Jumlah implementasi program preventif dan promotif. Jumlah riset translasional yang diaplikasikan. % PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu (≤ 9 semester). % capaian indikator medik kardiovaskular. % komplen yang ditangani dengan baik. DIRUT & DEKAN DIRUT & DEKAN KaDiv Litbang 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 KaDep 65 67 70 73 75 DIRMED 80 85 87 90 95 DIRUM & SDM 85 90 95 95 95 13 JCI. DIRUT 14 Jumlah peserta fellowship dari LN. DIRMED 1 1 1 1 1 15 Jumlah publikasi internasional. KaDiv Litbang 7 8 9 10 11 16 Jumlah jenis layanan unggulan yang baru. DIRMED 2 (vaskular dan valvular) 1 (HF) 1 1 1 DIRMED 20 20 20 20 20 DIRMED 35 40 45 50 55 1 Tingkat kesehatan rumah sakit (PPK BLU). 2 Tingkat kepuasan karyawan. 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 17 18 Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan Sp1 FKUI). % pasien yang puas dan sangat puas. % keberhasilan operasi jantung secara mandiri di PJT Binaan. % peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan. % rujukan yang tepat (kasus severitas 3). DIRUT DIRUM & SDM DEKAN/KA DEP Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita Terakredi tasi Terreakreditasi 35 Tabel 4.2 Matriks KPI (Lanjutan) NO. KPI PIC TARGET 2015 2016 2017 2018 2019 19 % pasien rujuk balik. DIRMED 25 30 35 40 45 20 Jumlah PJT binaan mandiri. DIRUT 4 6 8 10 10 DIRMED 70 80 90 95 98 Komite Mutu 100 100 100 100 100 DIRJANG 80 85 90 95 100 Belum ada 1 1 - - 2.5 2.7 3 3.2 3.5 90 90 95 95 95 21 22 23 24 % kasus dengan door to balloon time < 90 mnt. % hasil audit mutu yang ditindaklanjuti sampai implementasi. % kesesuaian sarfas dengan standar MFK. Jumlah PJT yang sudah menjalankan PPK KV setara PJN. DIRUT 25 Tingkat maturitas IT korporasi. 26 % staf yang kinerja unggul (B dan BS). DIRUM & SDM DIRUM & SDM 27 Jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (min. 3 bulan). DIRUM & SDM 5 5 5 5 5 28 Skor GCG Corporate. DIRUT 75 80 85 90 95 Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK). Jumlah KSO yang di atas 1 milyar. DIRUM & SDM 70 75 80 83 85 DIRUT 2 2 2 2 2 31 Tingkat pertumbuhan revenue. DIRUT 7% 7% 8% 8% 8% 32 Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional. DIRUT 88 89 90 91 92 29 30 Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 36 4.2 Program Kerja Strategis Untuk mewujudkan target KPI yang telah ditentukan di atas, ada serangkaian program kerja strategis yang perlu dilakukan oleh RSJPD Harapan Kita pada periode tahun 2015 - 2019. Penentuan program kerja strategis RSJPD Harapan Kita untuk mewujudkan sasaran strategis dan target KPI nya diarahkan pada tiga tipe berikut ini: a) Program kerja strategis yang bersifat pemantapan : Tujuan dari diusulkannya program kerja strategis ini adalah untuk membantu memastikan bahwa pelaksanaan suatu mekanisme atau sistem manajemen tertentu yang dilakukan selama ini dinilai sudah berjalan efektif untuk terus dilanjutkan di masamasa mendatang dalam membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSJPD Harapan Kita pada periode tahun 2015 - 2019. b) Program kerja strategis yang bersifat perbaikan : Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis ini adalah untuk membantu menyempurnakan atau menata ulang pelaksanaan suatu mekanisme atau sistem manajemen tertentu yang dilakukan selama ini dinilai belum berjalan cukup efektif dalam membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSJPD Harapan Kita. c) Program kerja strategis yang bersifat pengembangan : Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis ini adalah untuk mengembangkan inisiatif baru pelaksanaan suatu mekanisme atau sebuah sistem manajemen tertentu dalam membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSJPD Harapan Kita. Berikut ini disajikan berbagai program kerja strategis untuk masing-masing perspektif peta strategi yang perlu dilakukan RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 – 2019 pada tabel berikut. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 37 Tabel 4.3. Program Kerja Strategis PROGRAM KERJA STRATEGIS KPI 2015 2016 2017 2018 2019 Jumlah riset translasional yang diaplikasikan. Riset translasional dan implementasi a. Riset translasional dan implementasi b. Riset translasional dan implementasi c. Riset translasional dan implementasi d. Riset translasional dan implementasi e. % PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu (≤ 9 semester). Penyempurnaan sistem pendidikan. Penyempurnaan sistem pendidikan. Penyempurnaan sistem pendidikan. Penyempurnaan sistem pendidikan. Penyempurnaan sistem pendidikan. % Capaian indikator medik kardiovaskular. Sosialisasi dan implementasi panduan praktek klinik (PPK). Evaluasi, penyempurnaan dan implementasi panduan praktek klinik (PPK). Evaluasi, penyempurnaan dan implementasi panduan praktek klinik (PPK). Evaluasi, penyempurnaan dan implementasi panduan praktek klinik (PPK). Evaluasi, penyempurnaan dan implementasi panduan praktek klinik (PPK). % Komplen yang ditangani dengan baik). Penyempurnaan sistem tata kelola komplen dan tindaklanjut komplen. Penyempurnaan sistem tata kelola komplen dan tindaklanjut komplen. Penyempurnaan sistem tata kelola komplen dan tindaklanjut komplen. Penyempurnaan sistem tata kelola komplen dan tindaklanjut komplen. Penyempurnaan sistem tata kelola komplen dan tindaklanjut komplen. JCI. Akreditasi JCI (road map terlampir). JCI sustainability. JCI sustainability. Re-akreditasi JCI. JCI sustainability. Jumlah peserta fellowship dari LN. Kerjasama fellowship dengan mitra LN. Kerjasama fellowship dengan mitra LN. Kerjasama fellowship dengan mitra LN. Kerjasama fellowship dengan mitra LN. Kerjasama fellowship dengan mitra LN. Jumlah publikasi internasional. Penetapan pohon penelitian dan registri di tiap unit dan Insentif publikasi. Sentralisasi registri dan Insentif publikasi. Insentif publikasi Insentif publikasi. Insentif publikasi. Jumlah jenis layanan unggulan yang baru. Pengembangan jenis layanan unggulan baru (Vaskular dan valvular). Pengembangan jenis layanan unggulan baru (HF). Pengembangan jenis layanan unggulan baru. Pengembangan jenis layanan unggulan baru. Pengembangan jenis layanan unggulan baru (cangkok jantung). Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 38 Tabel 4.3 Program Kerja Strategis (Lanjutan) PROGRAM KERJA STRATEGIS KPI 2015 % Peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan. 2016 2017 2018 2019 Peningkatan jumlah pasien. Peningkatan jumlah pasien. Peningkatan jumlah pasien. Peningkatan jumlah pasien. Peningkatan jumlah pasien. Pembinaan rumah sakit jejaring. Pembinaan rumah sakit jejaring. Pembinaan rumah sakit jejaring. Pembinaan rumah sakit jejaring. Pembinaan rumah sakit jejaring. Jumlah PJT binaan mandiri. Pengembangan 2 PJT binaan. Pengembangan 2 PJT binaan. Pengembangan 2 PJT binaan. Pengembangan 2 PJT binaan. Pengembangan 2 PJT binaan. % Kasus dengan door to balloon time < 90 mnt. Peningkatan respons time. Peningkatan respons time. Peningkatan respons time. Peningkatan respons time. Peningkatan respons time. % Hasil audit mutu yang ditindaklanjuti sampai implementasi. Tindaklanjut dan implementasi hasil audit mutu. Tindaklanjut dan implementasi hasil audit mutu. Tindaklanjut dan implementasi hasil audit mutu. Tindaklanjut dan implementasi hasil audit mutu. Tindaklanjut dan implementasi hasil audit mutu. % kesesuaian sarfas dengan standar MFK. Revitalisasi sarana medik dan sarana nonmedik. Revitalisasi sarana medik dan sarana non-medik. Revitalisasi sarana medik dan sarana nonmedik. Revitalisasi sarana medik dan sarana nonmedik. Revitalisasi sarana medik dan sarana nonmedik. Penyusunan dan penerapan PPK KV di PJT Binaan. Penyusunan dan penerapan PPK KV di PJT Binaan. Penyusunan dan penerapan PPK KV di PJT Binaan. Penyusunan dan penerapan PPK KV di PJT Binaan. Penyusunan dan penerapan PPK KV di PJT Binaan. pengembangan HIS. pengembangan HIS. pengembangan HIS. Peningkatan kinerja staf. Peningkatan kinerja staf. Peningkatan kinerja staf. Peningkatan kinerja staf. Peningkatan kinerja staf. % rujukan yang tepat (kasus severitas 3). % Pasien rujuk balik. Jumlah PJT yang sudah menjalankan PPK KV setara PJN. Tingkat maturitas IT korporasi. % staf yang kinerja unggul (B dan BS) Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 39 Tabel 4.3 Program Kerja Strategis (Lanjutan) PROGRAM KERJA STRATEGIS KPI 2015 2016 2017 2018 2019 Peningkatan kompetensi personil (persiapan transplantasi/artifi sial). Peningkatan kompetensi personil. Peningkatan kompetensi personil. Peningkatan GCG dan implementasi tindaklanjut hasil audit GCG. Peningkatan GCG dan implementasi tindaklanjut hasil audit GCG. Peningkatan GCG dan implementasi tindaklanjut hasil audit GCG. Peningkatan budaya dan implementasi tindaklanjut hasil audit budaya. Peningkatan budaya dan implementasi tindaklanjut hasil audit budaya. Peningkatan budaya dan implementasi tindaklanjut hasil audit budaya. Jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (min. 3 bulan). Peningkatan kompetensi personil (fokus valvular dan HF). Skor GCG Corporate. Peningkatan GCG dan implementasi tindaklanjut hasil audit GCG. Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK). Peningkatan budaya dan implementasi tindaklanjut hasil audit budaya. Peningkatan GCG dan implementasi tindaklanjut hasil audit GCG. Peningkatan budaya dan implementasi tindaklanjut hasil audit budaya. Jumlah KSO yang di atas 1 milyar. KSO. KSO. KSO. KSO. KSO. Tingkat pertumbuhan revenue. Idem layanan unggulan baru. Idem layanan unggulan baru Idem layanan unggulan baru Idem layanan unggulan baru. Idem layanan unggulan baru. Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional. Efisiensi. Efisiensi. Efisiensi. Efisiensi. Efisiensi. Peningkatan kompetensi personil. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 40 V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO 5.1 Analisis Risiko Setiap sasaran strategis RSJPD Harapan Kita sebagaimana dijelaskan pada bagian terdahulu diperkirakan akan mengalami kemungkinan dapat tidak terwujud atau sebagian saja yang bisa diwujudkan karena potensi risiko yang dapat dialami organisasi, baik risiko finansial maupun non finansial. Untuk mengantisipasi potensi risiko yang akan dan tengah dihadapi oleh RSJPD Harapan Kita dalam mewujudkan visi 2019, maka diperlukan sebuah pemetaan risiko. Dalam buku ini, tujuan dari pemetaan risiko adalah untuk menentukan jenis risiko yang dinilai akan muncul dan diperkirakan kelak mempunyai dampak yang cukup signifikan dalam menggagalkan perwujudan visi 2019. Adanya risiko yang diidentifikasi dan dipetakan ini akan menjadi dasar bagi RSJPD Harapan Kita dan pihak-pihak lain yang terkait untuk: a) menyusun sebuah rencana mitigasi risiko sebagai rangkaian upaya untuk menghindari atau meniadakan atau mengurangi kemunculan suatu jenis risiko dan potensi tingkat dampak negatif yang dapat terjadi atas kemunculan suatu risiko dan b) merekomendasikan suatu kebijakan agar pola penanganan suatu jenis risiko dinilai efektif apabila ada dukungan kepastian suatu payung hukum, yang berisi suatu kewenangan untuk diterapkan pada pengendalian risiko terkait. Tanpa antisipasi berbagai risiko tersebut diperkirakan akan sulit di masa mendatang bagi jajaran manajemen RSJPD Harapan Kita untuk dapat mewujudkan berbagai sasaran strategisnya pada periode tahun 2015 - 2019. Dampak lanjutannya dapat diduga bahwa target KPI RSJPD Harapan Kita pada suatu tahun dapat tidak dicapai. Dalam pemetaan risiko, sangatlah mungkin bahwa sebuah sasaran strategis RSJPD Harapan Kita dapat mengandung lebih dari satu jenis risiko. Jenis risiko yang dipetakan yang dinilai penting bersumber baik dari lingkungan eksternal maupun internal RSJPD Harapan Kita, yang diperkirakan akan mengancam perwujudan suatu sasaran strategis. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 41 Setelah pemetaan risiko dilakukan, tahap selanjutnya adalah menganalisis atau menentukan tingkat risiko yang diidentifikasi. Upaya yang dilakukan untuk mendefinisikan tingkat (level) risiko adalah sebagai berikut: (i) Menentukan kemungkinan risiko terjadi dengan patokan sebagai berikut: Kemungkinan sangat besar: dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0. Kemungkinan besar: kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8. Kemungkinan sedang: kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6. Kemungkinan kecil: kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,2 sampai dengan 0,4. Kemungkinan sangat kecil: kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2. (ii) Menentukan dampak risiko dengan patokan sebagai berikut: Dampak tidak signifikan: risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu sasaran strategis, namun sasaran strategis masih bisa dicapai. Dampak minor: risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis dan memerlukan sedikit upaya penanganan. Dampak medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya. Dampak mayor : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan serius penanganannya. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 42 Dampak malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran strategis dan membutuhkan upaya sangat serius penanganannya. Berdasarkan pertemuan antara kemungkinan risiko terjadi dan jenis dampak risiko pada suatu sasaran strategis dapat dinilai suatu level risiko dengan kualifikasi sebagai berikut (lihat tabel 5.1): a) Risiko Rendah (kode R). b) Risiko Moderat (kode M). c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning). d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah). Tabel 5.1. Acuan Penilaian Risiko Level KEMUNG KINAN Level DAMPAK 1. TDK Signf 2. MINOR 3. MEDIUM 4. MAYOR 5. MALA PETAKA I. SANGAT BESAR T T E E E II BESAR M T T E E III SEDANG R M T E E IV KECIL R R M T E V SANGAT KECIL R R M T T Keterangan: R: Risiko Rendah M: Risiko Moderat T: Risiko Tinggi E: Risiko Ekstrim Tabel 5.1 menyajikan hasil analisa risiko yang menggambarkan sasaran strategis, identifikasi risiko, tingkat kemungkinan, skala dampak, dan level risiko bagi RSJPD Harapan Kita dalam rangka mewujudkan visi 2019. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 43 Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis NO. 1 2 3 4 5 6 7 8 SASARAN STRATEGIS Terwujudnya kepuasan stakeholder. Terwujudnya RSJPD Harapan Kita sebagai Rujukan Nasional. Terwujudnya peran strategis PJN. Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS. Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan dan penelitian. Terwujudnya layanan unggulan PJN. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif. Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis. PELUANG DAMPAK TINGKAT RISIKO Keterbatasan lahan. C 3 T Sistem jenjang karir dan pengembangan staf yang belum jelas. C 3 T Terbatasnya waktu SDM dokter. D 3 T Ketidakkonsistenan kebijakan supra sistem D 4 E Kurangnya dukungan dari supra sistem. B 4 T Budaya riset belum terbangun. C 2 M D 4 E C 3 T D 4 E D 3 T C 4 E D 4 E Utilisasi fasilitas tidak efisien. B 3 M Sistem jaminan pembayaran belum "kondusif". D 4 E Jumlah fasilitas yang kurang. B 3 M D 4 E B 3 M C 3 T belum adanya sistem IT yang mendukung dan terintegrasi. C 3 T Kepatuhan implementasi CP kurang. C 2 M Budaya kerja SDM dan dokter yang kurang disiplin. C 2 M IDENTIFIKASI FAKTOR RISIKO SDM overload dengan tugas-tugas pelayanan, pendidikan, dan manajerial sehingga waktunya terbatas. Kurang soft skill staf medik dan non medik. Ketidakkonsistenan kebijakan supra sistem atas upaya kerjasama. Dukungan dana. Kompetensi dan jumlah SDM yang tidak merata dan kurang. Sistem dan birokrasi keuangan yang rumit. Kesiapan fasilitas dan SDM kardiovaskular yang belum merata. Belum merata/kurang pemahaman dokter dan pasien mengenai program rujuk balik. Pedoman/Standar pelayanan KV nasional yang sudah di susun belum di terbitkan dan diimplementasikan. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 44 Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis (Lanjutan) NO. 9 10 11 SASARAN STRATEGIS Terwujudnya sistem manajemen sarana dan fasilitas. Terwujudnya standar Pelayanan dan Pendidikan KV. Terwujudnya integrasi HIS. PELUANG DAMPAK TINGKAT RISIKO Keterbatasan institusi yang melakukan kalibrasi. C 3 T Kurangnya SDM pemelihara sarfas. C 3 T Ketidaksiapan PJT daerah. C 3 T Keterbatasan kompetensi SDM IT. B 4 T Ketidakdisiplinan SDM dalam input data. C 4 E Kesulitan integrasi data. C 3 T Bisnis proses belum terintegrasi. B 4 T IDENTIFIKASI FAKTOR RISIKO 12 Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul. Belum tersedianya blue print pengembangan SDM. C 3 T 13 Terwujudnya tatakelola dan remunerasi yang efektif. Belum konsistennya sistem reward & punishment sesuai dengan analisa beban kerja. D 4 E 14 Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif. Disiplin staff, etos kerja belum maksimal. C 4 E 15 Termanfaatkannya sumber dana dari luar. Ketidakpastian suprasistem, belum jelasnya kebijakan dan pedoman KSO, perencanaan yang belum selaras dengan suprasistem. C 3 T 16 Terwujudnya pertumbuhan revenue. Kurangnya inovasi program pelayanan unggulan, keterbatasan sumber daya dan infrastruktur. C 4 E 17 Terwujudnya efisiensi anggaran. Ketidaktepatan estimasi biaya saat perencanaan. C 4 E Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 45 5.2 Rencana Mitigasi Risiko Berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya, rencana mitigasi risiko didefinisikan. Rencana mitigasi risiko menggambarkan upaya nyata yang dibutuhkan oleh RSJPD Harapan Kita untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis di peta strategi. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk menangani berbagai jenis risiko yang dinilai EKSTRIM dan TINGGI bagi RSJPD Harapan Kita. Tabel 5.3 berikut menyajikan sasaran strategis, risiko, level risiko, dan rencana mitigasinya, khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi. Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko NO. 1 SASARAN STRATEGIS Terwujudnya kepuasan stakeholder. IDENTIFIKASI FAKTOR RISIKO RISIKO PROGRAM MITIGASI (Khusus untuk Level E dan T) Keterbatasan lahan. T Public private partnership, realisasi master plan. Sistem jenjang karir dan pengembangan staf yang belum jelas. T Membangun Sistem Human Capital. Terbatasnya waktu SDM dokter. T Penambahan jumlah staf, pemerataan beban kerja sesuai kompetensi. 2 Terwujudnya RSJPD Harapan Kita sebagai rujukan nasional. Ketidakkonsistenan kebijakan supra sistem. E Advokasi kepada supra sistem dan advokasi kepada stake holder. 3 Terwujudnya peran strategis PJN. Kurangnya dukungan dari supra sistem. T Advokasi kepada supra sistem. Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS. SDM overload dengan tugas-tugas pelayanan, pendidikan, dan manajerial sehingga waktunya terbatas. E Penambahan jumlah staf, pemerataan beban kerja sesuai kompetensi, Membangun budaya team work. Kurang soft skill staff medik dan non medik. T Pelatihan soft skill, ketetapan kewajiban ikut pelatihan/pembelajaran soft skill. Ketidakkonsistenan kebijakan supra sistem atas upaya kerjasama. E Advokasi kepada supra sistem dan advokasi kepada stake holder. Dukungan dana. T Penyempurnaan mekanisme perencanaan dan anggaran. 4 5 Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 46 Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan) NO. 6 7 8 9 10 11 SASARAN STRATEGIS Terwujudnya layanan unggulan PJN. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif. Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis. Terwujudnya sistem manajemen sarana dan fasilitas. Terwujudnya standar Pelayanan dan Pendidikan KV. Terwujudnya integrasi HIS. IDENTIFIKASI FAKTOR RISIKO RISIKO PROGRAM MITIGASI (Khusus untuk Level E dan T) Kompetensi dan jumlah SDM yang tidak merata dan kurang. E Program training staf dan menambah SDM. Sistem dan birokrasi keuangan yang rumit. E Kebijakan, Pedoman, SPO Keuangan. Sistem jaminan pembayaran belum "kondusif". E Efisiensi biaya. Pengajuan proposal khusus untuk pelayanan unggulan. E Pengembangan sarana dan pelatihan SDM rumah sakit jejaring. T Legislasi, sosialisasi dan implementasi standar pelayanan di rumah sakit jejaring. belum adanya sistem IT yang mendukung dan terintegrasi. T Pemetaan, penataan proses bisnis. Penentuan prioritas pengembangan IT rumah sakit. Pengembangan sistem IT rumah sakit. Keterbatasan institusi yang melakukan kalibrasi. T Melakukan kerjasama dengan institusi pemeliharaan sarfas. Kurangnya SDM pemelihara sarfas. T Penambahan SDM ATEM dan kerjasama dengan institusi pemeliharaan sarfas. Ketidaksiapan PJT daerah. T Advokasi kepada Stakeholder PJT. Keterbatasan kompetensi SDM IT. T Joint Development. Ketidakdisiplinan SDM dalam input data. E Sosialisasi dan training, prog reward and punishment. Kesulitan integrasi data. T Pedoman, kebijakan, dan standar pengembangan aplikasi IT (termasuk struktur data). Bisnis proses belum terintegrasi. T Penyempurnaan dan penyederhanaan alur pelayanan . Kesiapan fasilitas dan SDM kardiovaskular yang belum merata. Pedoman/standar pelayanan KV nasional yang sudah di susun belum di terbitkan dan diimplementasikan. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 47 Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan) IDENTIFIKASI FAKTOR RISIKO RISIKO Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul. Belum tersedianya blue print pengembangan SDM. T Pedoman, kebijakan, dan standar pengembangan SDM . 13 Terwujudnya tatakelola dan remunerasi yang efektif. Belum konsistennya sistem reward & punishment sesuai dengan analisa beban kerja. E Eksekusi pelaksanaan reward & punishment yang konsisten. 14 Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif. Disiplin staf, etos kerja belum maksimal. E Penyempurnaan dan kosistensi pelaksanaan SKP dengan reward & punishment. T Penyempurnaan sistem perencanaan (RBA), sosialisasi ke stakeholder (Kemenkes & Kemenkeu). E Penyempurnaan sistem perencanaan (Masterplan), sosialisasi ke stakeholder (Kemenkes & Kemenkeu). E Pengembangan sistem penyusunan RBA berbasis IT dan database yang terupdate. NO. 12 SASARAN STRATEGIS 15 Termanfaatkannya sumber dana dari luar. 16 Terwujudnya pertumbuhan revenue. 17 Terwujudnya efisiensi anggaran. Ketidakpastian suprasistem, belum jelasnya kebijakan dan pedoman KSO, perencanaan yang belum selaras dengan suprasistem. Kurangnya inovasi program pelayanan unggulan, keterbatasan sumber daya dan infrastruktur. Ketidaktepatan estimasi biaya saat perencanaan. Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita PROGRAM MITIGASI (Khusus untuk Level E dan T) 48 VI. PROYEKSI FINANSIAL 6.1 Estimasi Pendapatan Estimasi pendapatan RSJPD Harapan Kita dapat dilihat pada tabel 6.1. Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019 No Sumber Pendapatan Baseline 2014 2015 2016 Estimasi Pendapatan (Rp.) 2017 2018 2019 1 Dana Pemerintah (RM) a. Belanja Gaji & Tunjangan PNS b. Belanja Barang c. Belanja Modal 116.052.282.000 70.260.100.000 11.300.000.000 34.492.182.000 156.410.693.000 64.500.000.000 35.500.000.000 56.410.693.000 187.158.150.000 79.500.000.000 37.500.000.000 70.158.150.000 324.653.332.000 83.500.000.000 39.500.000.000 201.653.332.000 208.868.741.000 87.500.000.000 41.500.000.000 79.868.741.000 292.756.858.000 91.500.000.000 43.500.000.000 157.756.858.000 2 Pendapatan PNBP (BLU) a. Pelayanan Operasional RS b. Pendapatan Usaha Layanan Lainnya c. Pendapatan Lainnya 610.000.000.000 597.751.796.716 2.195.000.000 10.053.203.284 675.000.000.000 661.690.000.000 2.760.000.000 10.550.000.000 708.750.000.000 695.350.000.000 2.800.000.000 10.600.000.000 744.188.000.000 730.588.000.000 2.850.000.000 10.750.000.000 781.398.000.000 767.623.000.000 2.875.000.000 10.900.000.000 820.468.000.000 806.468.000.000 3.000.000.000 11.000.000.000 3 Pendapatan Hibah, DLL 0 Total 726.052.282.000 0 831.410.693.000 0 895.908.150.000 0 1.068.841.332.000 0 990.266.741.000 0 1.113.224.858.000 6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran Estimasi Kebutuhan Anggaran RSJPD Harapan Kita dapat dilihat pada tabel 6.2. Tabel 6.2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019 No. jenis Kegiatan Baseline Tahun 2014 2015 2016 Estimasi kebutuhan anggaran (Rp) 2017 2018 2019 1 Dana Pemerintah (RM) a. Belanja Gaji & Tunjangan PNS b. Belanja Barang c. Belanja Modal 116.052.282.000 70.260.100.000 11.300.000.000 34.492.182.000 156.410.693.000 64.500.000.000 35.500.000.000 56.410.693.000 187.158.150.000 79.500.000.000 37.500.000.000 70.158.150.000 324.653.332.000 83.500.000.000 39.500.000.000 201.653.332.000 208.868.741.000 87.500.000.000 41.500.000.000 79.868.741.000 292.756.858.000 91.500.000.000 43.500.000.000 157.756.858.000 2 Belanja Operasional (BLU) a. Belanja Pegawai b. Belanja Barang BLU c. Belanja Jasa BLU d. Belanja Pemeliharaan e. Belanja Perjandis f. Belanja Penyediaan Barang & Jasa Lainnya 543.662.861.000 222.245.062.000 275.152.082.000 24.571.146.000 16.694.571.000 2.500.000.000 2.500.000.000 622.246.155.000 283.500.000.000 280.655.124.000 25.062.569.000 17.028.462.000 2.500.000.000 13.500.000.000 643.551.078.000 297.675.000.000 286.268.227.000 25.563.820.000 17.369.031.000 2.500.000.000 14.175.000.000 665.727.821.000 312.558.960.000 291.993.592.000 26.075.097.000 17.716.412.000 2.500.000.000 14.883.760.000 688.815.923.000 328.187.160.000 297.833.464.000 26.596.599.000 18.070.740.000 2.500.000.000 15.627.960.000 712.856.739.000 344.596.560.000 303.790.133.000 27.128.531.000 18.432.155.000 2.500.000.000 16.409.360.000 45.087.139.000 52.729.635.000 64.782.496.000 66.078.146.000 67.399.709.000 68.747.703.000 704.802.282.000 831.386.483.000 895.491.724.000 1.056.459.299.000 965.084.373.000 1.074.361.300.000 3 Belanja Modal (BLU) Total Keterangan: 1. Proyeksi pendapatan dalam renstra naik 5% setiap tahunnya (2015 sd 2019) dari baseline tahun 2014. 2. Proyeksi belanja dalam renstra naik 2% setiap tahunnya (2015 sd 2019) dari baseline tahun 2014. 3. Proyeksi belanja pegawai per tahun sudah mengikuti ketentuan yang ada (44% dari proyeksi pendapatan). AMUS KPI Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 49 LAMPIRAN KAMUS KPI KPI-1 . Tingkat kesehatan rumah sakit (PPK BLU) Perspektif Sasaran Strategis KPI Alasan Memilih Indikator Definisi : : : : Formula : : KPI-2. Tingkat kepuasan karyawan Stakeholder. Terwujudnya kepuasan stakeholder. Tingkat kesehatan rumah sakit (PPK BLU). Merupakan indikator keberhasilan rumah sakit sebagai badan layanan umum. Tingkat kesehatan BLU diukur menggunakan tiga kelompok indikator: keuangan, pelayanan dan mutu&manfaat, mengacu kepada PerDirjen Perbendaharaan no 54 tahun 2012. Perspektif Sasaran Strategis KPI Alasan Memilih Indikator Definisi : : : : Komposit berbagai indikator yang ditetapkan Dirjen BUK. Formula : Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data : : : : Stakeholder. Terwujudnya kepuasan stakeholder. Tingkat kepuasan karyawan. Karyawan merupakan aset dan stakeholder inti rumah sakit. Kepuasan karyawan adalah tingkat penerimaan karyawan terhadap kondisi yang berhubungan dengan iklim & lingkungan kerja,beban kerja, kepemimpinan, karir, dan kesejahteraan. Jumlah karyawan yang puas dibagi jumlah seluruh karyawan dikali 100%. Inklusi: Finansial, Pelayanan (produktifitas), Mutu layanan. Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data : : : DIRUT. Semua Direktorat. DIRUM & SDM. Sub Bag Kesejahteraan dan HI. Target Ukuran Sampel: Semua. Pengumpul Data Periode Pelaporan : : Target : Direktur Umum & SDM. 3 bulan (triwulan). 2015 87 2016 88 2017 90 2018 93 2019 96 Pengumpul Data Periode Pelaporan : : Target : Kabag SDM. Tahunan. 2015 75 2016 80 2017 85 2018 87 2019 90 KPI-3. Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan Sp1 FKUI) Perspektif Sasaran Strategis KPI Alasan Memilih Indikator Definisi : : : : Formula : Bobot KPI (%) Person in Charge : : Sumber Data KPI-4. Persentase pasien yang puas dan sangat puas Stakeholder. Terwujudnya kepuasan stakeholder. Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan Sp1 FKUI). Karena RSJPD Harapan Kita merupakan rumah sakit pendidikan. Peserta didik adalah mahasiswa S1 Kedokteran, Sp1 Kardiologi, Sp1 Bedah Jantung FKUI. Kepuasan diukur berdasarkan faktor paparan kasus, dukungan sarana prasarana pendidikan, kepuasan terhadap staf pengajar, dll. Perspektif Sasaran Strategis KPI Alasan Memilih Indikator Definisi : : : : Jumlah mahasiswa yang menyatakan puas dan sangat puas dibagi jumlah semua peserta didik pada tahun yang sama. Formula : DEKAN/KaDep. Bobot KPI (%) Person in Charge : : DIRMED. : Hasil kuesioner PPDS & Mahasiswa. Sumber Data : Survey yang dilakukan tahunan oleh Yangan . Pengumpul Data Periode Pelaporan : : Bakordik RSJPDHK. Setiap Semester. Pengumpul Data Periode Pelaporan : : Yangan. 1 X / tahun. Target : Target : : 2015 2016 2017 2018 2019 90 92 94 96 98 : Stakeholder. Terwujudnya kepuasan stakeholder. Persentase pasien yang puas dan sangat puas. Tujuan utama dari pelayanan adalah kepuasan pasien. Pasien yang puas dan sangat puas pada survey yang dilakukan tahunan dengan target poliklinik umum, poliklinik eksekutif, rawat inap non ekskutif dan rawat inap ekskutif. Jumlah pasien yang menyatakan puas/sangat puas dibagi jumlah pasien yang disurvey dikali 100%. 2015 2016 2017 2018 2019 85 88 90 92 95 ` KPI-5. Persentase keberhasilan operasi jantung secara mandiri di PJT Binaan Perspektif Sasaran Strategis : : KPI : Alasan Memilih Indikator : Definisi : Formula : KPI-6. Persentase kasus sulit yang berhasil Stakeholder. Terwujudnya RSJPD Harapan Kita sebagai rujukan nasional. Persentase keberhasilan operasi jantung secara mandiri di PJT Binaan. Setelah melakukan pembinaan terhadap PJT, kemudian PJT melakukan tindakan secara mandiri dengan tingkat keberhasilan yang tinggi. Keberhasilan operasi jantung: operasi jantung yang dilakukan mandiri oleh staf PJT, yang berhasil / pulang sehat. Perspektif Sasaran Strategis : : KPI : Alasan Memilih Indikator : Definisi : Jumlah pasien operasi jantung mandiri yang pulang sehat dibagi jumlah seluruh pasien yang dioperasi secara mandiri. Formula : Stakeholder. Terwujudnya RSJPD Harapan Kita sebagai rujukan nasional. Persentase kasus sulit yang berhasil. PJNHK merupakan pusat rujukan nasional, maka harus mampu menangani dan berhasil menangani kasus sulit. Kasus sulit yang dimaksud dibatasi pada kasus koroner yang menjalani tindakan operasi CABG dengan EF kurang dari 35 %. (Jumlah pasien dengan kasus sulit yang pulang ) / (Jumlah seluruh kasus sulit) X 100% Eksklusi: Kasus dimana pasien menolak tindakan. a. Inklusi: Seluruh tindakan operasi jantung. b. Ekslusi: Operasi cito / urgent. Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Target : DIRMED. Data keberhasilan operasi jantung dari PJT. Bid. Medik. 1 tahunan. 2015 2016 2017 2018 2019 98 98,3 98,6 99 99,5 Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Target : DIRMED. Medical record. Kasie monev. Tiap bulan. 2015 2016 2017 2018 2019 90 92 93 94 95 KPI-7.Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan Perspektif Sasaran Strategis KPI : : : Alasan Memilih Indikator : Definisi : Formula : KPI-8.Jumlah implementasi program preventif dan promotif Stakeholder. Terwujudnya peran strategis PJN. Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan. Rekomendasi/kajian nasional merupakan indikator, bahwa PJN adalah leader di cardiovaskular care, education & research. Rekomendasi/kajian nasional yang dimaksud adalah dalam hal pelayanan, pendidikan, dan penelitian di bidang kardiologi yang menjadi dasar bagi pemerintah dalam menentukan NSPK. Perspektif Sasaran Strategis KPI : : : Alasan Memilih Indikator : Definisi : Jumlah rekomendasi/kajian dihasilkan per tahun. Formula : nasional yang Stakeholder. Terwujudnya peran strategis PJN. Jumlah implementasi program preventif dan promotif. Peran PJN tidak hanya kuratif, tapi juga dalam preventif & promotif untuk menurunkan angka kematian KV. Jumlah program kerjasama promotif dan preventif yang telah memiliki MOU dan terlaksana dibidang KV. Jumlah program yang diimplementasikan dalam satu tahun Inklusi: Program yang melibatkan pemerintah daerah dan masyarakat. Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Target : DIRUT & DEKAN. Hasil kajian / rekomendasi dari tim yang dibentuk. Dirut & Dekan. Pertahun. 2015 2016 2017 2018 2019 1 1 1 1 1 Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Target : DIRUT & DEKAN. Instalasi Prevensi & Rehabilitasi. Sekr. FKUI & Dirut. Tahunan. 2015 2016 2017 2018 2019 1 1 1 1 1 KPI- 9.Jumlah riset translasional yang diaplikasikan Perspektif Sasaran Strategis : : KPI : Alasan Memilih Indikator Definisi : Formula : : KPI- 10.Persentase PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu (≤ 9 semester) Proses Bisnis Internal. Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS. Jumlah riset translasional yang diaplikasikan. Perspektif Sasaran Strategis : : KPI : Menunjukakan manfaat penelitian bagi pengembangan pelayanan kardiovaskular. Riset translational adalah riset klinis (di laboratorium atau lapangan) yang ditujukan untuk meningkatkan mutu pelayanan. Teraplikasikannya diukur dari direkomendasikan-nya suatu tatalaksana atau pemeriksaan baru oleh Komite Medik. Alasan Memilih Indikator Definisi : Formula : : Proses Bisnis Internal. Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS. Persentase PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu (≤ 9 semester). Menggambarkan mutu sistem pendidikan dan hasil pendidikan. Presentasi PPDS yang lulus dalam waktu < 9 semester dibandingkan angkatannya. Σpeserta lulus tepat waktu / ΣPPDS pada angkatannya X 100%. a. Inklusi : PPDS. b. Eksklusi: Cuti sakit, hamil, ke LN, dan tugas belajar tidak dihitung masa belajar. Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Target : KaDiv Litbang. Komite Medik. Kadiv Litbang. Satu tahunan. 2015 2016 2017 2018 2019 1 1 1 1 1 Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Target : KaDep. SBA Prodi. KPS. Agustus dan Februari. 2015 2016 2017 2018 2019 65 67 70 73 75 KPI-11.Persentase capaian indikator medik kardiovaskular Perspektif Sasaran Strategis : : KPI : Alasan Memilih Indikator : Definisi : Formula : Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Target : KPI-12.Persentase komplen yang ditangani dengan baik Proses Bisnis Internal. Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS. Persentase capaian indikator medik kardiovaskular. Perspektif Sasaran Strategis : : KPI : Pelayanan yang diberikan harus memenuhi capaian indikator yang ditentukan yang menyangkut kualitas pelayanan dan patient safety. Indikator medik kardiovascular terdiri dari 5 indikator klinis KV dan 6 indikator IPSG yang diambil dari JCI . Alasan Memilih Indikator : Definisi : Jumlah indikator yang mencapai target dibagi total jumlah indikator. Formula : Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Target : DIRMED. Bidang medik dan bidang keperawatan. Bidang medik dan bidang keperawatan. 1 X / tahun. 2015 2016 2017 2018 2019 80 85 87 90 95 Proses Bisnis Internal. Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS. Persentase komplen pasien, komplen peserta didik, dan komplen peneliti yang ditangani dengan baik. Pelayanan, pendidikan dan penelitian yang ekselen tergambar dari semakin sedikitnya komplain yang diterima. Komplain adalah keluhan yang disampaikan oleh stakeholder secara tertulis dan disampaikan kepada RS. Penanganan komplain dilakukan oleh Instalasi Pelayanan Pelanggan, dengan mengelompokkan komplain berdasarkan tingkat masalahnya (merahkuning-hijau). Komplain yang diitangani dengan baik adalah komplain yang dapat ditindaklanjuti dalam batas waktu sesuai dengan tingkat masalahnya. 1. Jumlah komplain pasien yang ditangani dengan baik dibagi jumlah keseluruhan komplain pasien dikali 100%. 2. Jumlah komplain peserta didik yang ditangani dengan baik dibagi jumlah keseluruhan komplain peserta didik dikali 100%. 3. Jumlah komplain peneliti yang ditangani dengan baik dibagi jumlah keseluruhan komplain peneliti dikali 100%. DIRUM & SDM. Instalasi Pelayanan Pelanggan. Instalasi Pelayanan Pelanggan. Mingguan. 2015 2016 2017 2018 2019 85 90 95 95 95 KPI-13. J C I KPI-14. Jumlah peserta fellowship dari LN Perspektif Sasaran Strategis : : KPI Alasan Memilih Indikator Definisi : : Perspektif Sasaran Strategis : : KPI Alasan Memilih Indikator Definisi : : Formula : Formula : Jumlah fellow dari LN Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : DIRMED. Laporan Dirmed. Bidang Medik. 1 tahun / semester. Target : Target : : Proses Bisnis Internal. Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS. JCI Kemenkes merekomendasikan JCI sebagai standar penilaian akreditasi internasional. Standar JCI yang digunakan adalah JCI Edisi 5. DIRUT. Komite Mutu & Manajemen Risiko. Komite Mutu & Manajemen Risiko. Tahunan. 2015 Terakreditasi 2016 2017 2018 Terreakreditasi 2019 : Proses Bisnis Internal. Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS. Jumlah peserta fellowship dari LN. Adanya fellowship dari LN membantu peningkatan kompetensi dalam pelayanan dan riset Fellowship adalah staf medis mitra yang dikirim oleh mitra kerjasama (mis. sister hospital) untuk membantu meningkatkan kompetensi staf medis RSJPD Harapan Kita dalam pelayanan dan riset. 2015 2016 2017 2018 2019 1 1 1 1 1 KPI-15.Jumlah publikasi internasional Perspektif Sasaran Strategis : : KPI Alasan Memilih Indikator Definisi : : Formula : Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Target : : KPI-16.Jumlah jenis layanan unggulan yang baru Proses Bisnis Internal. Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan dan penelitian. Jumlah publikasi internasional. Menunjukan kesahihan dan kebaruan penelitian tersebut. Hasil penelitian yang dimuat sebagai artikel di jurnal internasional yang ada diPubmed. Perspektif Sasaran Strategis : : Proses Bisnis Internal. Terwujudnya layanan unggulan PJN. KPI Alasan Memilih Indikator Definisi : : Jumlah jenis layanan unggulan yang baru. Merupakan sumber revenue dan sumber keunggulan bersaing RSJPD Harapan Kita. Layanan unggulan adalah layanan KV yang didukung oleh SDM yang handal (jumlah dan kualitas), sarana & prasarana terbaik, teknologi terkini, dan kompetitor masih terbatas. Unggulan yang baru yang dimaksud tidak harus berupa inovasi baru, tapi yang ditetapkan oleh Direksi sebagai unggulan rumah sakit berdasarkan SDM, teknologi dan sarana dan menjadi prioritas pengembangan di masa yang akan datang. a. Inklusi : Penelitian yang dilakukan di PJN Harapan Kita. b. Eksklusi: Tidak termuat di jurnal yang termasuk Pubmed. Formula : Jumlah jenis layanan unggulan yang baru. Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : DIRMED. Bid. Medik. Bid. Medik. 1X / tahun. Target : 2015 2016 2017 2018 2019 2 (vaskular & valvular) 1 (HF) 1 1 1 KaDiv Litbang. KaDiv Litbang. KaDiv Litbang. Setiap tahun. 2015 2016 2017 2018 2019 7 8 9 10 11 : KPI-17.Persentase peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan Perspektif Sasaran Strategis KPI : : : Alasan Memilih Indikator : Definisi : Formula : Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Target : KPI-18.Persentase rujukan yang tepat (kasus severitas 3) Proses Bisnis Internal. Terwujudnya layanan unggulan PJN. Persentasepeningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan. Suatu layanan unggulan harus tergambar dari peningkatan jumlah pasien. Perspektif Sasaran Strategis KPI : : : Proses Bisnis Internal. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif. Persentase rujukan yang tepat (kasus severitas 3). Alasan Memilih Indikator : Layanan unggulan adalah layanan KV yang didukung oleh SDM yang handal (jumlah dan kualitas), sarana& prasarana terbaik, teknologi terkini, dan kompetitor masih terbatas. Unggulan yang baru yang dimaksud tidak harus berupa inovasi baru, tapi yang ditetapkan oleh Direksi sebagai unggulan rumah sakit berdasarkan SDM, teknologi dan sarana dan menjadi prioritas pengembangan di masa yang akan datang. Jumlah pasien dari layanan unggulan pada tahun berjalan dibagi jumlah pasien tahun sebelumnya pada layanan yang sama x 100%. Definisi : Sebagai pusat rujukan nasional harus membina pusat layanan lain agar bisa mandiri dan bisa merujuk kasus yang tepat/severitas II/III di luar kemampuannya. Rujukan yang tepat adalah kasus severitas 3, diagnosis rujukan yang sesuai dengan diagnosis akhir RSJPD Harapan Kita, dan merupakan kasus penyakit KV. Formula : DIRMED. Medical record. Medical record. 1 tahunan. 2015 2016 2017 2018 2019 20 20 20 20 20 Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Target : Jumlah rujukan yang sesuai severitas dan diagnosis dibagi jumlah seluruh rujukan. a. Inklusi : Rujukan dari faskes tingkat II. b. Eksklusi :1. Rujukan berdasarkan permintaan pasien. 2. Pasien bayar sendiri. Poliklinik & UGD. DIRMED. Medical record. Bid. Keperawatan. 1X / tahun. 2015 2016 2017 2018 2019 35 40 45 50 55 KPI-19.Persentase pasien rujuk balik Perspektif Sasaran Strategis KPI Alasan Memilih Indikator : : : : Definisi : Formula : KPI-20.Jumlah PJT binaan mandiri Proses Bisnis Internal. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif. Persentase pasien rujuk balik. Sebagai pusat rujukan harus dapat membina dan hanya melayani kasus sulit, sisanya harus dirujuk balik. Rujuk balik: kasus yang dibuatkan lembar rujuk balik/jawaban rujukan dari RSJPD Harapan Kita ke faskes pengirim Perspektif Sasaran Strategis KPI Alasan Memilih Indikator : : : : Definisi : (Jumlah pasien yang mendapat rujuk balik / Jumlah pasien keseluruhan di poliklinik) X 100%. Formula : : : : : : Target : Jumlah PJT yang mandiri. a. Inklusi : Seluruh PJT yang dibina. b. Eksklusi: Menolak binaan, menghentikan program pelaya nan bedah / INB karena tidak ada staf / fasilitas / dukungan Pemda. a. Inklusi : Pasien yang datang ke poliklinik. b. Eksklusi :Pasien pribadi / Pav. Sukaman. Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan Proses Bisnis Internal. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif. Jumlah PJT binaan mandiri. Sebagai pusat jantung nasional harus membina pelayanan jantung secara berjenjang dan membuat PJT binaan menjadi mandiri. PJT binaan mandiri adalah PJT yang pernah mengalami binaan dan sudah mampu melakukan operasi jantung, intervensi non bedah tanpa supervisi. DIRMED. Register poliklinik. Ka Instalasi Rawat Jalan. 1X / 3 bulan. 2015 2016 2017 2018 2019 25 30 35 40 45 Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Target : DIRUT. PJT binaan. Bidang Medik. 1X / tahun. 2015 2016 2017 2018 2019 4 6 8 10 10 KPI-21.Persentase kasus dengan door to balloon time ≤ 90 mnt Perspektif Sasaran Strategis KPI : : : Alasan Memilih Indikator Definisi : Formula : : KPI-22. Persentase hasil audit mutu yang ditindaklanjuti sampai implementasi Proses Bisnis Internal. Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis. Persentase kasus dengan door to balloon time ≤ 90 mnt. Oleh karena sebagai pusat rujukan nasional dan menunjukan kecepatan perfusi pada pasien ACS. Door to baloon time: waktu antara pengkajian di UGD hingga dilatasi balon pada tindakan primary PTCA. Perspektif Sasaran Strategis KPI : : : Proses Bisnis Internal. Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis. Persentase hasil audit mutu yang ditindaklanjuti sampai implementasi. Monitoring & evaluasi, meningkatkan mutu. Alasan Memilih Indikator Definisi : : Hasil audit yang ditindaklanjuti dengan RCA dan diimplementasikan hasil perbaikannya (ada evidence) (Jumlah pasien yang menjalani primary PTCA dengan door to balloon time < 90 mnt / Jumlah pasien yang menjalani primary PTCA) X 100%. Formula : (Hasil audit yang ditindaklanjuti sampai implementasi / Hasil semua audit yang masuk) X 100%. Inklusi : Semua hasil audit yang masuk. a. Inklusi : Semua tindakan primary PTCA pada pasien ACS yang indikasi PTCA. b. Eksklusi : Tindakan terhalang keputusan pasien / keluarga untuk PTCA. Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data : : : Pengumpul Data : Periode Pelaporan : Target : DIRMED. Registry/ catatan UGD & register DI-INB. Ka Instalasi Kegawatan KV & Perawatan Intensif dan Ka Instalasi DI-INB. Tiap bulan. 2015 2016 2017 2018 2019 70 80 90 95 98 Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data : : : Pengumpul Data : Komite Mutu. Unit monitoring & evaluasi pelayanan, Laporan Komite Mutu. Ketua Komite Mutu. Periode Pelaporan : Setiap bulan. Target : 2015 2016 2017 2018 2019 100 100 100 100 100 KPI-23.Persentase kesesuaian sarfas dengan standar MFK Perspektif Sasaran Strategis : : KPI : Alasan Memilih Indikator Definisi Formula KPI-24. Jumlah PJT yang sudah menjalankan PPK KV setara PJN Proses Bisnis Internal. Terwujudnya sistem manajemen sarana dan fasilitas. Persentase kesesuaian sarfas dengan standar MFK. Perspektif Sasaran Strategis : : KPI : : Keandalan sarfas menjamin kelancaran pelayanan RS dan menjamin keamanan / patient safety. Alasan Memilih Indikator : : Persentase prasarana/sarana yang memenuhi persyaratan MFK (overall equipment effectiveness) sesuai best practise yang mencakup ketersediaan, kinerja, dan kualitas. • Ketersediaan adalah Σhari alat beroperasi dibagi Σ hari kerja sesuai best practise. • Kinerja adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia. • Kualitas adalah hasil pekerjaan alat / sarana sesuai dengan spesifikasi hasil pekerjaan. OEE = Ke X Ki X Kv. Definisi : : PPK KV: Panduan Praktek Klinik KV (yang sesuai dengan tingkat pelayanan). Formula : Inklusi: Sarana Medik: Catlab dan bedah jantung, Cardiologi Nuklir. Non-Medik: Sistem kelistrikan, tata udara Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data : : : Pengumpul Data : Periode Pelaporan : Target : DIRJANG. Pemeliharaan Sarana Medik dan Pemelilharaan Saranan Non Medik. Kepala Bidang Sarana Medik dan Kepala Bidang Saranan Non Medik. Tiap bulan. 2015 2016 2017 2018 2019 80 85 90 95 100 Proses Bisnis Internal. Terwujudnya standar pelayanan dan pendidikan KV di berbagai strata pelayanan. Jumlah PJT yang sudah menjalankan PPK KV setara PJN. RSPDHK sebagai pusat jantung nasional harus dapat membina pusat jantung lainnya menjadi rujukan nasional yang baru. Rujukan nasional yang baru: pusat rujukan yang dibina dan dapat memberikan pelayanan sesuai PPK KV. Jumlah PJT yang menjalankan PPK KV setara PJN. a. Inklusi : Semua PPK KV b. Eksklusi: PJT tidak mau mengadopsi karena masalah fasilitas dan dukungan. Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data : : : DIRUT. RSJPD Harapan Kita. Pengumpul Data : Bid Medik. Periode Pelaporan : Tiap tahun. Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Belum ada 1 1 - - KPI-25.Tingkat maturitas IT korporasi KPI-26.Persentase staf yang kinerja unggul (B dan BS) Perspektif Sasaran Strategis : : Pengembangan Personil & Organisasi. Terwujudnya integrasi HIS. Perspektif Sasaran Strategis : : KPI Alasan Memilih Indikator Definisi : : Tingkat maturitas IT korporasi. Integrasi HIS dapat diukur dari tingkat maturitasnya. Merupakan metode pengukuran tingkat kematangan proses pengelolaan TI korporasi mengacu kepada standar proses framework CoBIT (skala 0-5). KPI Alasan Memilih Indikator Definisi : : Formula : Formula : Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Target : Target : : DIRUM & SDM. Instalasi SIRS. Instalasi SIRS. Tahunan. 2015 2016 2017 2018 2019 2.5 2.7 3.0 3.2 3.5 : Pengembangan Personil & Organisasi. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul. Persentase staf yang kinerja unggul (B dan BS) Kualitas kinerja karyawan sangat mempengaruhi kinerja rumah sakit secara keseluruhan. Persentase staf yang memiliki nilai / point kinerja rata-rata yang diperoleh pada setiap komponen penilaian kinerja setiap priode penilaian kinerja. Jumlah karyawan yang memiliki nilai B, BS dibandingkan dengan jumlah seluruh karyawan X 100%. DIRUM & SDM. KSB Kesejahteraan Pegawai & HI. Ka Bag SDM & Organisasi. bulanan / triwulan. 2015 2016 2017 2018 2019 90 90 95 95 95 KPI-27.Jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (min. 3 bulan) Perspektif Sasaran Strategis : : KPI : Alasan Memilih Indikator : Definisi : Formula : KPI-28.Skor GCG Corporate Pengembangan Personil & Organisasi. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul. Jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (min. 3 bulan). Peningkatan kompetensi penting untuk peningkatan kualitas pelayanan baik administrasi maupun pelayanan medik Jumlah karyawan / SMF yang mengikuti pelatihan / workshop / fellow / fellowship dalam peningkatan kompetensi (pengetahuan/ketrampilan) dibidang tertentu yang dilaksanakan di LN. Perspektif Sasaran Strategis : : Pengembangan Personil & Organisasi. Terwujudnya tatakelola dan remunerasi yang efektif. KPI : Skor GCG Corporate. Alasan Memilih Indikator : Prinsip yang mendasari suatu proses dan mekanisme pengelolaan organisasi rumah sakit sesuai peraturan. Definisi : Sistem yang mengatur dan mengendalikan organisasi untuk mencapai nilai tambah unutk semua stakeholder. Jumlah karyawan/ SMF yang mengikuti pelatihan dan ketrampilan sesuai dengan kebijakan manajemen dan diberi surat tugas dari direksi. Formula : Transparansi, akuntabel, responsibility, kemandirian. a. Inklusi : Semua karyawan RSJPD Harapan Kita. b. Eksklusi: Provider alkes, obat. Eksklusi: Karyawan/ SMF yang mengikuti pelatihan yang mengikuti pelatihan di LN yang tidak sesuai dengan kebijakan manajemen dan tanpa surat tugas dari direksi. Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Target : DIRUM & SDM. Laporan Litbang SDM. Kabag SDM & Organisasi. 1 tahun / semester. 2015 2016 2017 2018 2019 5 5 5 5 5 Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Target : DIRUT. Data base rumah sakit jantung. Bagian Umum (SIRS). 4 kali. 2015 2016 2017 2018 2019 75 80 85 90 95 KPI-29.Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK) Perspektif Sasaran Strategis : : KPI Alasan Memilih Indikator : : Definisi KPI-30.Jumlah KSO yang di atas 1 milyar Pengembangan Personil & Organisasi. Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif. Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK). RSJPD Harapan Kita memberikan pelayanan, pendidikan, dan riset di bidang kardiovaskular melibatkan multi disiplin sehingga dibutuhkan team work yang efektif, yang dibangun melalui budaya kerja yang tinggi. Perspektif Sasaran Strategis : : Finansial. Termanfaatkannya sumber dana dari luar. KPI Alasan Memilih Indikator : : Jumlah KSO yang di atas 1 milyar. Karena adanya keterbatasan dana investasi (belanja modal) untuk sarana medik maupun sarana non medik. : Budaya kerja meliputi sikap Profesional, Jaminan kualitas, Inovatif, Harmoni, serta memiliki Komitmen yang tinggi yang ditunjukan oleh anggota organisasi yang terdiri dari multi disiplin (teamwork). Definisi : Jumlah KSO baru yang terrealisasi dalam 1 tahun. Formula : Index budaya kerja (survey) prosentase atas index budaya kerja pegawai (sesuai kriteria) dibandingkan jumlah pegawai dikali 100%, diberikan dalam bentuk kuesioner. Formula : Inklusi : Sarana medik & sarana non medik. Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Target : Target : DIRUM & SDM. KSB Kesejahteraan & HI. Kabag SDM & Organisasi. Tahunan. 2015 2016 2017 2018 2019 70 75 80 83 85 DIRUT. Kepala bidang SM & SNM. 6 bulan. 2015 2016 2017 2018 2019 2 2 2 2 2 KPI-31.Tingkat pertumbuhan revenue Perspektif Sasaran Strategis KPI Alasan Memilih Indikator Definisi : : : : Formula : Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Target : : KPI-32. Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional Finansial. Terwujudnya pertumbuhan revenue. Tingkat pertumbuhan revenue. Indikator menunjukan kemampuan rumah sakit untuk memenuhi kewajibannya . Kenaikan pendapatan dari manfaat ekonomi yang timbul berdasarkan aktivitas BLU rumah sakit selama 1 periode. Perspektif Sasaran Strategis KPI Alasan Memilih Indikator Definisi : : : : Finansial. Terwujudnya efisiensi anggaran. Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional. Termasuk dalam indikator kinerja rumah sakit BLU. : Perbandingan antara pendapatan PNBP yang terdiri dari imbalan barang/jasa, hibah, kerjasama dan lainlain tidak termasuk pendapatan dari APBN, dengan biaya operasional yang terdiri dari belanja pegawai, belanja barang & sumber lainnya yang berasal dari APBN & PNBP. (Pendapatan tahun berjalan/Pendapatan tahun sebelumnya) X 100%. Formula : (Pendapatan PNBP/Biaya Operasional) X 100%. Bobot KPI (%) Person in Charge Sumber Data Pengumpul Data Periode Pelaporan : : : : : Target : DIRUT. Ka Bag. Akuntansi. Tahunan. 2015 2016 2017 2018 2019 7% 7% 8% 8% 8% DIRUT. Ka Bag. Akuntansi. Semester & Tahunan. 2015 2016 2017 2018 2019 88 89 90 91 92
