issn 1858-3717 strategi pemasaran korporat

Polibisnis, Volume 4 No. 1 April 2012
STRATEGI PEMASARAN KORPORAT
Emrizal
Dosen Politeknik Negeri Padang
Jurusan Administrasi Niaga
email : [email protected]
ABSTRACT
The purpose of this paper to see how the company's marketing strategy. Marketing
planning is a systematic process of designing and coordinating marketing decisions,
whether made by the top management and middle management and upper management.
Broadly speaking, marketing plan includes the following aspects: executive summary
and table of contents, the current marketing situation, SWOT analysis. Marketing
objectives, marketing strategies, marketing programs, projected profit / loss, and
controlling marketing.
Most forms of long-term priority setting process, the company's marketing plan includes
two basic types of decisions: corporate strategy and product mix strategies. Corporate
strategy emphasizes a variety of markets to be served and the type-jens products you
want to offer. Broadly speaking, corporate strategies can be grouped into two kinds.
First, growth strategy, which consists of a growth strategy for the current market
(market penetration strategies, product development, and vertical integration) and new
market growth strategy (a strategy of market development, market expansion, and
diversification). Second, consolidation strategies, such as downsizing, trimming,
anddivestitures.
Keyword: Marketing, Planning, Controlling, strategy
1. PENDAHULUAN
Sudah kita ketahui bersama sejak tahun 1980-an merupakan era perobahan yang
sangat besar menuju kemajuan teknologi. perobahan itu terjadi tidak hanya pada
segelintir bidang tetapi sudah hampir pada semua bidang yang ada. Bisa kita lihat pada
kemajuan teknologi komputer, kemampuan alat komunikasi, teknologi pertanian dan
teknologi produksi Akibat dari perubahan tersebut menimbulkan munculnya
perekonomian dan sistem yang baru. Perubahan ini juga dari adanya perubahan
globalisasi yang semakin cepat dan dengan cepat dapat melakukan perubahan pada
kebanyakan bisnis khususnya. Perubahan pada bidang transportasi, teknologi dan
komunikasi pada saat ini yang semakin membaik, tercermin semakin efisiennnya
prosedur dan pemakaian metode-metode internasional seperti untuk pembiayaan,
produksi, sumber daya manusia, distribusi serta pemasaran produk dan jasa, telah
terpadu sehingga membuka kesempatan bagi dunia usaha meraih tempat pasar yang
besar dan punya potensi untuk ditingkkatkan. Kenyataannya dilapangan pengembangan
pasar saat ini membutuhkan serangkaian analisis dan kerangka pengambilan keputusan
yang dijadikan dasar guna mengumpulkan dan memperoses intelejensi pemasaran.
Dengan demikian perlu sebuah perusaahaan atau organisasi untuk dapat merencanakan
pemasaran secara korporat atau jangka panjang.
Untuk menuju pasar yang nyata sangat dibutuhkan serangkaian alat analisis
disamping perlunya kerangka pengambilan keputusan guna mengumpulkan dan
memproses intelejensi pemasaran. Kerangka pengambilan keputusan tersebut sangat
ISSN 1858-3717
43
Polibisnis, Volume 4 No. 1 April 2012
perlu sebagai acuan dalam implementasi orientasi pasar (Tjiptono, 2008:132). Hal
tersebut dapat di contohkan secara spesifikasinya meliputi : a) Memutuskan peluang
bisnis yang dapat meberikan kesempata terbaik bagi perusahan untuk menciptakan
pelanggan yang puas, b) Menganalisis proses keputusan pelanggan dan
mengindentifikasi berbagai pola prefrensi di pasar spesifik, c) Menilai keunggulan
kompetitif dan posisi pesaing dalam pasar bersangkutan, d) Mengukur peluang pasar
dan menilai dampak rencana peningkatan kepuasaan pelanggan atau keunggulan
kompetitif pada profitabilitas, d) Menerapkan pengetahuan yang didapat dari intelijensi
pemasaran pada perancangan penawaran pasar. Melihat aspek-aspek diatas
mencerminkan adanya proses perencanaan pemasaran. Pada prinsipnya, perencaaan
adalah cara sistematis yang dilakukan organisasi dalam rangka mengendalikan
organisasi pada masa depannya. Rencana adalah pernyataan mengenai apa yang ingin
dicapai organisasi (tujuan), bagaimana mencapainya (strategi dan program), dan kapan
mewujudkannya (skedul). Manfaat penyusunan rencana antara lain: mendorong
pemikiran sistematik mengenai masa depan; meningkatkan koordinasi organisasi;
menetapkan standar kinerja untuk mengukur tren; memberikan dasar logis bagi
pembuatan keputusan; meningkatkan kemampuan untuk menangani perubahan; dan
meningkatkan kemampuan untuk mengidentifikasi peluang pasar.
Selama ini perusahaan hanya fokus pada bagaimana supaya dapat menciptakan
produk dengan bagus dan konsumen sangat suka, tetapi perusahaan kadang lengah
dalam membangun dan merencanakan perusahaan dalam merencanakan pemasaran
dalam jangka waktu panjang. Perencanaan pemasaran korporat merupakan menyangkut
jangka penjang mengenai organisasi atau perusahaan tentang pasar atau lainnya sesuai
dengan kebutuhan. Untuk itu maka penting untuk melihat dan mengkaji lebih jauh
bagaimana strategi juga dapat menunjang dalam merencankan pemasaran korporat.
Perencanaan pemasaran sangat penting untuk dilakukan karena menyangkut keadaan
organisasi pada masa datang yang mana itu dapat di tentukan pada masa sekarang
dengan cara menetapkan perencanaan organisasi yang matang dan mengarah pada
pencapaian tujuan.
2. TINJAUAN PUSTAKA
Perencanaan pemasaran korporat (corporate marketing planning) berfokus
untuk masa yang panjang dengan cara melakukan penyusunan arahan jangka panjang
bagi organisasi, menyangkut pasar dan kebutuhan yang ingin dilayani. Selain itu,
manfaatnya juga meliputi penetapan tujuan bagi berbagai produk dan bisnis (atau
disebut pula unit bisnis strategik = Strategic Business Unit) yang digeluti (Tjiptono,
dkk, 2008:128).
Lebih lanjut Tciptono mengungkapkan, Perencanaa pemasaran merupakan
proses sistematis dan tersrtuktur dalam merancang dan mengoordinasikan keputusan
pemasaran. Keputusan pemasaran dapat dilakukan pada dua level berbeda, yaitu level
manajemen puncak dan level manajemen madya (lihat Tabel 1.1).
Rencana pemasaran memberikan fokus bagi pengumpulan informasi , dan
struktur bagi pengembangan dan pengoordinasian respons strategik dan taktikal
perusahaan. Sedangkan pada perencanaan manajemen madya menjabarkan bagaimana
cara mngimplementasikan rencana pemasaran korporat ke dalam rencana per produk,
dengan jalan berfokus pada penjualan dan profitabilitas produk, merek, atau lini produk
individual yang saling berkaitan. Lingkup pokok perencanaan manajemen madya terdiri
atas analisis kebutuhan pelanggan dan kekutan pesaing, serta tindaka rinci yang
berkaitan erat dengan desain produk, periklanan, harga, direct marketing, wiraniaga da
ISSN 1858-3717
44
Polibisnis, Volume 4 No. 1 April 2012
distribusi, layanan pelanggan, promosi penjualan, dan strategi lainnya untuk merespons
pelanggan dan pesaing.
Table 2.1 Level Manajemen Pemasaran
NAMA JABATAN
LEVEL
TIPE KEPUTUSAN
MANAJERIAL
YANG DIBUAT
Chief Executive Officer
Manajemen puncak
Pasar yang akan dilayani
(CEO)
Produk yang akan
Vice President of Marketing
ditawarkan
Vise President lainnya
Sasaran produk
Alokasi sumber daya
Manajer pemasaran
Manajemen madya
Desain produk
Manajer produk dan merek
Harga
Manajer penjualan
Periklanan
Manajer periklanan
Promosi penjualan
Manajer promosi
Penjualan dan distribusi
Manajer layanan pelanggan
Layanan pelanggan
Sumber: Tjiptono, 2008
Langkah-langkah pokok dalam perencanaan pemasaran pada level korporat dan
level manajemen madya meliputi : (Tjiptono, dkk, 2008:129)
1. Melakukan analisis situasi. Analisis yang dilakukan dalam tahap ini adalah
analisis SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, dan Threats). Analisis ini
mencakup peluang dan masalah yang ditimbulkan oleh tren dan situasi pembeli,
pesaing, biaya, dan rgulasi. Selain itu, termasuk pula didalamnya adalah
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan.
2. Menetapkan tujuan/sasaran. Tujuan dirumuskan secara spesifik dan
mengindentifikasi tingkat kerja yang diharapkan untuk dicapai organisasi pada
waktu tertentu di masa dating, dengand mempertimbangkan relitas masalah dan
peluang lingkungan, serta kekuatan dan kelemahan perusahaan.
3. Menyusun strategi dan program. Brdasarkan tujuan yang telah ditetapkan,
kemudian mengambil keputusan merancang strategi (tindakan jangka panjag
untuk mencapai tujuan) dan program (tindakan jangka pendek spesifik untuk
mengimplementasikan strategi).
4. Melakukan koordinasi dan pengendalian. Rencana komprehensif sering kali
meliputi berbagai strategi dan program. Masing-masing strategi dan program
mungkin menjadi tanggung jawab manajer yang berbeda. Oleh sebab itu,
dibutuhkan mekanisme khusus untuk memastikan bahwa strategi dan program
trsbut diterapkan secara efektif.
Lebih lanjut aspek diatas dapat di jabarkan secara garis besar, menjadi elemenelemen pokok yang perlu dicakup dalam sebuah rencana pemasaran meliputi aspek –
aspek berikut (Kotler, 2008:61) :
1. Rangkuman eksekutif dan daftar isi: memberikan gambran singkat tentang
rencana pemasaran yang diusulkan.
2. Situasi pemasaran terkini (saat kini): memberikan data latar belakang relevan
menyangkut pasar, produk, persaingan, distribusi dan ligkungan makro.
3. Analisis SWO, dilakukan dengan cara mengidentifikasi peluang, ancaman,
kekuatan dan kelemahan pokok, serta perkembangan dari lini produk.
4. Merumuskan tujuan pemasaran dengan melihat sasaran finansial dan dalam
volume penjualan
5. Strategi pemasaran, dengan menyiapkan rancangan pemasaran secara garis
besar
ISSN 1858-3717
45
Polibisnis, Volume 4 No. 1 April 2012
6. Program Pemasaran, membuat program pemasaran secara rinci untuk dapat
mencapai tujuan bisnis
7. Proyeksi laporan laba/rugi
8. Pengendalian, cara untuk dapat memantau rencana pemasaran
Melihat paparan diatas maka dalam menjalankan perencanaan pemasaran maka
diperlukan strategi korporat (jangka panjang) agar tujuan perusahaan ataupun organisasi
dapat tercapai sesuai dengan apa yang telah di tetapkan. Setiap perusahaan akan
berusaha mengembangkan strategi korporat dengan melihat perkembangan isu-isu yang
selalu berhubungan dengan pencapaian tujuan perusahaan.
Sebenarnya apa itu strategi sampai sekarang belum ada konsensus dikalangan
akademik meskipun signifikan peranan dan kontribusi strategi terhadap kesuksesan
organisasi tidak terbantahkan. Salah satu pakar strategi terkemuka di dunia, Michael
Porter dari Harvard University mempublikasikan artikel berjudul “ What is strategy ?”
di Harvard Business Review. Selanjutnya Gary Hamel dari London Business School,
dengan judul yang tidak kalah impresifnya “ The search for strategy “. Publikasi Porter
dan Hamel justru terbit setelah 40 tahun riset di bidang strategi berlangsung. Kedua
artikel tersebut berusaha menelaah lebih rinci lingkup dan definisi strategi. Hal ini
mengindikasikan bahwa selama ini banyak terjadi kerancuan dalam hal definisi,
lingkup, konten, dan perspektif strategi.
Sebelumnya Hambrick (1983) telah
menyatakan bahwa tidak adanya konsistensi dalam hal definisi strategi dikarenakan dua
faktor : 1) strategi bersifat multi-ddimensional; 2) strategi bersifat situasional, sehingga
barvariasi antar-industri.
Pakar lainnya seperti Mintzberg (1987c:11-24) mengajukan lima definisi
strategi: plan, ploy, pattern, position, dan perspective. Sebagai rencana (plan), strategi
didefinisikan sebagai “consciously intended course of action, a guideline (or set
guidelines) to deal with situation”. Karakteristik utama dfinisi ini adalah: 1) strategi
ditentukan sebelum tindakan diambil; 2)strategi disusun secara sadar dan sengaja
(terncana). Sebagai ploy, strategi diartikan sebagai maneuver spesifik yag dimaksudkan
untuk mengecohkan atau mengelabui lawan/pesaing. Sebagai pola (pattern), strategi
adalah “ a pattern in a stream of actions”. Dengan kata lain, strategi lbih merupakan
konsistnsi dalam prilaku, baik itu disengaja /terncana maupun tidak. Sebagai posisi,
strategi dirumuskan sebagai “ a means of locating an organization in what organization
theorist like to call an environment”. Dalam konteks ini strategi merupakan mediating
force atau wahana yang menyelaraskan lingkungan internal dan eksternal organisasi.
Sebgai perspektif, strategi mencerminkan “reflections and actions of the collectivityhow intentions diffuse through a group of people to become shared as norms and
values, and how patterns of behavior become deeply ingrained in the group”.
Lebih lanjut, Mintzberg & Lampel (1999) dan Mintzberg, Alhstrand & Lampel
(1998) mengindentifikasikan sepuluh aliran pemikiran formasi strategi sejak
berkembangnya literature strategi di decade 1960-an: design school, planning school,
entrepreneurial school, cognitive school, learning school, power school, cultural
school, environmental school, dan configuration school.
3. PEMBAHASAN
Dalam melakukan perencanaan jangka panjang (korporat) maka ada dua jenis
keputusan manajemen puncak yang masuk dalam kategori perencanaan pemasaran
korporat, yaitu strategi korporat (corporate strategy) dan strategi bauran produk
menurut Tjiptono (2008:135).
ISSN 1858-3717
46
Polibisnis, Volume 4 No. 1 April 2012
3.1 Strategi Korporat
Saat ini strategi dapat dibedakan berdasarkan tingkat agregasi (level of
agregation). Klasifikasi yang banyak dijumpai dalam literatur manajemen strategik
adalah level fungsional, bisnis, dan korporat. Dalam hal ini, tingkat agregasi
tertingginya adalah strategi level bisnis. Sementara prusahaan-perusahaan yang
beroperasi pada lebih dari satu bidang bisnis (memiliki lebih dari satu unit bisnis),
strategi level korporat (multi-business strategies) dibutuhkan untuk menyelaraskan
berbagai level strategi bisnisnya. Perbedaan fokus diantara ketiga level tersebut bisa
dijabarkan lebih rinci dalam Gambar 2.1. Strategi korporat berfokus pada penciptaan
nilai tambah bagi shareholder value, sementara strategi bisnis pada peningkatan
business value, dan strategi pemasaran (sebagai salah satu bentuk strategi funsgional)
berorientasi pada penciptaan customer value.
______________________________________________________________________
FOKUS
• Portofolio bisnis
• Investasi modal dan aloksi
sumber daya
• Budaya organisasi
• Struktur perusahaan
•
•
•
•
•
Portofolio produk/pasar
Alokasi sumber daya
Produk/pasar
Budaya bisnis
Manajemen biaya strategik
•
•
•
•
•
Pasar
Produk dan jasa
Strategi profit-yelding
Manajemen merek
Peningkatan laba
Shareholder
value
STRATEGI KORPORAT
Membangun kompetensi inti
Economic value
added
STRATEGI BISNIS
•
•
•
Kompetensi unik
Pengembangan posisis
kompetitif
Keunggulan kompetitif
STRATEGI PEMASARAN
Pengembangan posisi
pasar
• Kepuasan pelanngan
FOKUS
Business
value
Economic value
added
FOKUS
•
Economic value
added
Customer
value
________________________________________________________________
Gambar 3.1 Fokus Strategi Korporat, Bisnis, dan Fungsional
Ketiga level strategi tersebut (fungsional, bisnis dan korporat) berlaku pada
konteks satu organisasi individual. Dinamika bisnis dewasa ini memunculkan pula
kebutuhan akan keterkaitan strategi pada level yang lebih tinggi, yakni kerjasama antar
organisasi (strategi level jaringan atau multi-company strategy, Gambar 3.2). Contoh
bentuk kerja sama antarorganisasi yang dapat dijalin tersaji dalam Tabel 3.1.
Jalinan kerjasama dapat dibina dengan berbagai pihak, di antaranya : (1)
pembeli (downstream vertical relations); (2) pemasok (upstream vertical relations);( 3)
complementors atau industry outsiders (indirect horizontal relations); (4) pesaing atau
industry insiders (direct horizontal relations); (5) socio-cultural actors (seperti
kelompok komunitas, media, opinion leaders, organisasi religious dan seterusnya); (6)
economic actors (seperti, kantor pajak, bank sentral, serikat pekerja, pasar modal,
asosiasi dagang dan lain-lain); (7) political/regulatory actors (seperti pemerintah,
lobbyists, lembaga pembuat peraturan, intitusi internasional, dan lain-lain); (8)
technological actors (seperti direktorat paten, universitas, lembaga riset, lembaga
standarisasi mutu, dan lain-lain.
Guiltinan, Paul dan Madden (1997) mengungkapkan pula , strategi korporat
merupakan rencana jangka panjang yang dirancang untuk mmilih berbagai jenis bsnis
ISSN 1858-3717
47
Polibisnis, Volume 4 No. 1 April 2012
yang ingin digeluti perusahaan. Dalam buku brjudul “Coporate Strategy”, Collis dan
Montgomery (1998:20) merumuskan strategi korporat sebagai cara yang dilakukan
perusahaan dalam menciptaka nilai melalui konfigurasi dan koordinasi berbagai
aktivitas multimarket yang dilayaninya. Pada prinsipnya, kedua definisi ini menekankan
proses penciptaan nilai, lingkup multimarket dari perusahaan (dalam hal produk
geografis, dan batas vertikal rantai nilai), dan urgensi keselarasan antara unit bisnis dan
korporat secara keseluruhan.
Tabel 3.1 Bentuk-Bentuk Kerjasama Antarorganisasi
Kesepakatan Non Kontraktual
Kesepakatan Kontraktual
• Lobbying coalition (contohnya, • Research consortium
European Roundtable of
(contohnya, Symbian
Industrialists)
dalam PDA)
• Joint standard setting
• International marketing
(contohnya,Linux coalition)
alliance (misalnya, Star
Alliance dalam jasa
• Learning communities
penerbangan)
(contohnya, Strategic
Management Society)
• Export partnership
(contohnya, Netherlands
Exports Combination)
• Cross-selling deal (contohnya, • Licensing agreement
antar perusahaan obat-obatan)
• Co-development
• R&D staf exchange
contrac
• Market information
• Co-branding alliance
Kesepakatan Berbasis
Modal
• Shared payment system
(contohnya, Visa)
• Construction
consortium (contohnya,
Eurontunnel)
• Joint reservation
system (contohnya,
Galileo)
• New product joint
venture
• Cross-border joint
venture
• Local joint venture
Sumber: Tjiptono, 2008
Sekalipun tidak ada kesepakatan umum dikalangan eksekutif, akademisi,
maupun konsultan manajemen menyangkut karateristik dan lingkup strategi korporat.
Porter (1996) menyatakan bahwa strategi yang efektif harus memenuhi kriteria sebagai
berikut : a) Posisi kompetitif unik bagi perusahaan, b) Aktivitas-aktvitas yag disesuiakn
dengan strategi, c)Pilihan dan trade-off yang jelass disbanding para pesaing,
d)Keunggulan kompetitif dihasilkan dari keselarasan antaraktivitas, e) Kesinambungan
(sustainability) dihasilkan dari system aktivitas, bukan dari masing-massing
komponennya, f) Efektifitas oprrasional sudah tertentu (given).
Namun menurut Kotler (2008:44) untuk menhasilkan misi dan korporat yang
baik memeiliki lima karakteristik utama, yaitu:
1. Menfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas. Pernyataan misalnya kami
ingin membuat produk bermutu tinggi, menawarkan layanan yang paling baik,
mencapai distribusi yang paling luas dan menjual dengan harga termurah atau
mengklaim terlalu banyak.
2. Pernyataan misi menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan. Pernyataan
misi mempersempit kisaran penilaian pribadi sehingga karyawan bertindak secara
konsisiten terhadap masalah-masalah penting.
3. Pernyataan misi mendefinisikan bidang kompetitif utama tempat perusahaan
beroperasi. Bidang ini terdiri dari industri, produk dan aplikasi, kompetensi,
segmen pasar, vertikal dan geografis.
4. Pernyataan mengambil pandangan jangka panjang. Pernyataan misi harus dapat
bertahan.
Pernyataan misi dan korporat harus pernyataan yang pendek, mudah diingat dan
mempunyai arti.
ISSN 1858-3717
48
Polibisnis, Volume 4 No. 1 April 2012
______________________________________________________________________
Level Organisasi
Perusahaan
Y
Perusahaan
z
Level Jaringan
Aliansi/Kemitraan
Perusahaan
X
Unit Bisnis B
Unit Bisnis
A
Korporasi/kelompok
Bisnis
Level Korporat
Unit Bisnis C
Keungan
&akuntansi
Manajemen
SDM
Riset &
Pengem
Sistem
informasi
Pemasaran
Operasi
logistik
Level
Bisnis
Unit
Operasi
Manajemen
produk
Level
Fungsional
PEMASARAN
Branding
Komunikasi
pemasaran
Penetapan
harga
Departemen
Fungsional
Manajemen
distribusi
Sumber : Tjiptono, 2008
______________________________________________________________________
Gambar 3.2 Level Strategi
ISSN 1858-3717
49
Polibisnis, Volume 4 No. 1 April 2012
3.2 Strategi Bauran Produk
Strategi korporat memberikan arahan dasar bagi organisasi melalui penetapan
produk general dan lingkup pasar yang dilayani. Berdasarkan lingkup tersebut,
perusahaan bisa menentukan kapan harus berinvestasi atau menegembangkan unit usaha
yang sejalan dengan strategi keseluruhan dan kapan harus berinvestasi atau
mengembangkan unit usaha yang sejalan dengan strategi keseluruhan dan kapan harus
menciutkan, memangkas atau menghentikan produk atau bidang usaha yang tidak sesuai
dengan strategi perusahaan. Kendati demikian, kebanyakan organisasi memiliki
sejumlah produk dan bisnis dalam lingkup pasar produk tertentu yang membutuhkan
prioritas dan pertimbangan khusus. Strategi bauran produk bermanfaat dalam
menetukan prioritas tersebut. Jelasnya, strategi bauran produk menentukan dua hal
berikut (Tjiptono,2008:150)):
1) Tujuan yang harus ditetapkan untuk masing-masing produk atau bisnis agar
bisa mewujudkan tujuan perusahaan.
2) Prioritas produk atau bisnis dalam kaitannya dengan alokasi sumber daya yang
langka.
Seperti halnya investor yang memiliki potofolio investasi finansial, organisasi
juga sering kali memiliki portofolio produk dengan bermacam-macam risiko,
pendapatan, dan pertumbuhan. Salah satu model analisis yang dapat digunakan untuk
mengklasifikasikan produk atau unit bisnis dalam rangka mengidentifikasifokus
strategik yang sesuai adalah the Business Screen. Model ini merupakan modifikasi dari
matriks BCG (Boston Consulting Group) yang didasarkan pada temuan-temuan
Strategic Planning Institute dalam proyek database Profit Impact of Market Strategy
(PMS).
Sementara itu, strategi bauran produk merinci jenis kontribusi yang diharapkan
dari masing-masing produk atau lini produk dan pangsa relatif sumber daya perusahaan
yang dicurahkan bagi masing-masing produk atau lini produk bersangkutan. Salah satu
alat analisis yang dapat digunakan untuk merumuskan strategi bauran produk adalah
matriks BCG dan variannya, the Business Screen.
Penyusunan strategi korporat harus konsisten dan didasarkan pada tiga faktor
(Tjiptono, 2008:140), yaitu :
1. Ancaman dan peluang lingkungan
Setidaknya ada enam kekuatan lingkungan yang bisa memunculkan peluang atau
ancaman dalam pasar perusahaan saat ini maupun pasar potensial :
(1) Demografis, seperti distribusi usia populasi, tingkat kelahiran, pertumbuhan
populasi, perpindahan populasi regional. Dan persentase rumah tangga dengan
penghasilan ganda.
(2) Nilai sosial dan kultural, seperti sikap terhadap kesehatan dan nutrisi, kebutuhan
akan ekspresi diri, materialisme, perhatian pada ekologi, dan keamanan produk.
(3) Faktor eknomi. Di antaranya tingkat inflansi dan pengangguran, pertumbuhan
ekonomi, kelangkaan bahan mentah, biaya energi, suku bunga, tarif impor, dan
cukai.
(4) Teknologi, terutama perubahan yang tengah berlangsung dan yang dapat
diantisipasi berpengaruh terhadap tipe produk yang tersedia di pasar dan jenis
proses (misalnya otomatisasi atau pemakaian bahan sintetis) yang digunakan
untuk menghasilkan produk-produk tersebut.
(5) Lingkungan hukum dan peraturan, meliputi regulasi menyangkut tipe iklan yang
diperbolehkan untuk produk tertentu, persyaratan labeling dan pengujian produk,
pembatasan terhadap kandungan produk, pengendalian polusi, pembatasan atau
ISSN 1858-3717
50
Polibisnis, Volume 4 No. 1 April 2012
insentif atas impor dan ekspor, registrasi merek, standarisasi kualitas,
kepemilikan asing dan seterusnya.
(6) Persaingan, terutama menyangkut identitas pesaing dan tipe fokus
persaingan (misalnya price-orientaed versus technology-oriented) yang
dapat berubah dikarenakan :
• Masuknya perusahaan baru (terutama perusahaan asing),
• Akuisisi pesaing kecil oleh organisasi besar yang lebih kuat keuangannya,
• Deregulasi, perubahan kondisi ekonomi, atau proses produk baru yang
menyebabkan persaingan harga semakin intensif,
• Perubahan nilai sosial dan kultural atau teknologi baru yang menyebabkan para
konsumen membeli produk atau jasa yang sebelumnya dianggap nonkompetitif.
2. Misi dan tujuan korporat
Di sebagian besar organisasi, keputusan strategi didasarkan pada pesyaratan misi
perusahaan an/atau tujuan perusahaan. Misi perusahaan menggambarkan tujuan umum
organisasi dan memberikan kriteria umum dalam menilai efektifitas organisasional
jangka panjang, sedangkan tujuan perusahaan mencerminkan ekspektasi spesifik
manajemen terhadap kinerja organisasi. Tipe-tipe tujuan perusahaan ,sebuah organisasi
bisa saja memiliki lebih dari satu tujuan utama yang menjadi dasar perumusan strategi
korporat. Sering dengan perjalanan waktu dan perubahan lingkungan, dimugkinkan
bahwa organisasi memodifikasi misi dan tujuannya. Sebagai contoh, American
Telephone and Telegraph Corporation’s (AT&T’s) memperluas lingkup bisnisnya dari
sekadar “telephone company” menjadi perusahaan telekomunikasi yang kemudian
bisnisnya merabah ke berbagai sektor, seperti office automation, data systems, TV
kabel, dan aneka ragam produk dan layanan yang menggunakan basis teknologi terkait.
3. Kekuatan dan kelemahan perusahaan
Dalam rangka memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman lingkungan,
serta perusahaan harus benar- benar mampu mendayagunakan kekuatan dan kelemahan
yang dimiliki. Kekuatan perusahaan ditetapkan oleh sumber daya (resources) dan
kompetensi (competencies) yang dimiliki. Sumber daya dan kompetensi meliputi
berbagai macam bentuk, di antaranya: sumber daya finansial; keterampilan karyawan
dan manajemen; kapasitas produksi dan peralatan yang efisien; keterampilan riset dan
pengembangan; hak paten; kendali atas bahan mentah pokok; jumlah dan keahlian
wiraniaga; serta saluran dan sistem distribusi yang efisien atau efektif.
____________________________________________________________
Ancaman dan
Peluang Lingkungan
Misi dan Tujuan
Korporat
Strategi Korporat
Kekuatan dan
Kelemahan
Organisasi
Sumber:Tjiptono, 2008
____________________________________________________________
Gambar 3.3 Faktor-faktor yang Memengaruhi Strategi Korporat
ISSN 1858-3717
51
Polibisnis, Volume 4 No. 1 April 2012
Secara garis besar, tipe strategi korporatdapat dikelompokkan menjadi dua
macam, yaitu strategi pertumbuhan dan strategi konsolidasi. Masing-masing tipe
berbagi lagi menjadi beberapa jenis strategi berikut :
1. Strategi pertumbuhan (growth strategies)
Strategi pertumbuhan dapat dijabarkan lagi berdasrkan fokusnya pada pasar saat ini
atau pasar baru (lihat Gambar 3.4)
(1) Strategi pertumbuhan untuk pasar saat ini
Perusahaan yang menjumpai banyak peluang dan sedikit masalah dalam pasar
yang dilayaninya saat ini kemungkinan besar akan memilih alternatif strategi
pertumbuhan berbasis pasar terkini. Secara garis besar, ada tiga variasi strategi
korporat yang berbasis pada pasar saat ini:
• Strategi penetrasi pasar (market penetration strategy), yaitu strategi yang
ditujukan untuk meningkatkan penjualan produk saat ini pada pasar yang
sudah ada. Biasanya penetrasi pasar dilakukan dengan cara menaikkan tingkat
usaha-usaha pemasaran (seperti melalui peningkatan aktivitas iklan atau
distribusi) atau menurunkan harga. Selama kinerja saat ini dianggap
memuaskan dan sejauh lingkungan mendukung pertumbuhan serta
memberikan peluang laba, perusahaan bisa saja ingin bertahan dengan bisnis
intinya.
• Strategi pengembangan produk (product development strategy), yaitu strategi
yang berusaha mengembangkan produk baru untuk pasar yang sudah ada
dalam rangka memenuhi perubahan kebutuhan dan keinginan konsumen;
menyamai penawaran kompetitif baru; memanfaatkan teknologi baru; dan
memenuhi kebutuhan segmen pasar spesifik
• Strategi Integrasi Vertikal (vertical integration startegy), yaitu strategi
memperluas usaha perusahaan sebagai pemasok (backward integration) atau
perantara (forward integration) bagi perusahaannya sendiri. Sebagai pedoman
umum, strategi ini paling cocok jika pasar memiliki potensi pertumbuhan
yang tinggi, karena integrasi menuntut sumber daya yang exstensif. Sebagai
contoh, IBM selain memproduksi komputer juga menghasilkan sendiri seni
konduktor yang diperlukan sebagai komponen vial komputernya.
_______________________________________________________________
Saat ini
PRODUK
Saat ini
Baru
Baru
Strategi Pengembangan
Strategi Penetrasi Pasar
Pasar
• Meningkatkan pangsa pasar
• Meningkatkan
pemakaian • Memperluas pasar bagi produk
saat
ini (ekspansi geografis,
produk (frekuensi pemakaian,
menargetkan segmen baru)
kuantitas pemakaian, aplikasi
baru)
Strategi Pengembangan
Strategi Diversifikasi
Produk
• Integrasi
vertikal
(forwar
integration
dan
backward
• Penyempurnaan produk
integration)
• Perluasan lini produk
• Produk baru ditujuka pada • Diversifikasi ke bisnis terkait
(concertric diversification)
pasar yang sama
• Diversifikasi ke bisnis tidak
terkait
(conglomerate
diversification)
Sumber : Tjiptono, 2008
ISSN 1858-3717
52
Polibisnis, Volume 4 No. 1 April 2012
_______________________________________________________________
Gambar 3.4 Strategi Pertumbuhan Bisnis
(2) Strategi pertumbuhan untuk pasar baru
Apabila pasar yang dilayani saat ini dinilai kurang prospektif dalam hal
pertumbuhan penjualan maupun profitabilitasnya, perusahaan cenderung akan
berusaha mencari pasar baru yang lebih menjanjikan. Dalam rangka memasuki
pasar baru, ada tiga alternatif strategi korporat yang bisa dijumpai
• Strategi pengembangan pasar (market the development strategy), yaitu
strategi yang berusaha menawarkan produk saat ini kepada pasar baru.
Biasanya alternatif ini di pilih jika pasar saat ini sudah stagnan atau jika
peningkatan pangsa pasar sudah sulit dilakukan dikarenakan pangsa pasar
saat ini sudah sangat tinggi atau karena pesaing sangat kuat..
• Strategi ekspansi pasar (market expasion strategy), yaitu berekspansi ke pasar
geografis baru. Salah satu tren ekspansi yang banyak dilakukan adalah
ekspansi pasar internasional yang bisa dilakukan dengan tiga cara : strategi
ekspansi regional, strategi ekspansi multinasioanl, dan strategi ekspansi
global. Strategi eksapansi regional dilakukan dengan jalan berkonsentrasi
pada satu atau dua kawasan tertentu, seperti halnya mobil fiat dari Italia yang
dipusatkan di Eropa dan Amerika Latin
• Strategi
diversifikasi
(diversification
strategy),
yaitu
strategi
menegembangkan produk baru untuk pasar baru. Situasi yang mendukung
penerapan strategi ini adalah jika sudah tidak ada lagi peluang pertumbuhan
untuk produk atau pasar saat ini; lingkungan pasar yang dilayani sangat tdak
stabil dan berdampak pada fluktuasi penjualan atau laba; dan perushaan
bermaksud mengoptimalkan kompetensi intinya.).
2. Strategi konsolidasi (consolidation strategies)
Tren strategi konsolidasi banyak dijumpai pada pertengahan dekade 1980-an dan
era krisis moneter di pengujung dekade 1990-an, di mana kebanyakan perusahaan, baik
konlomerat besar maupun perusahaan menengah dan kecil, mengalami kesulitan
finansial dalam menopangpertumbuhan usahanya. Secara umum, terdapat tiga macam
strategi konsolidasi :
a. Strategi penciutan (retrenchment), yaitu mengurangi komitmen perusahaan pada
produk-produk saat in dengan cara menarik diri dari pasar yang dinilai lemah atau
gagal. Strategi ini merupakan kebalikan dari strategi pengembangan pasar. Strategi
penciutan dijadikan pilihan strategi manakala perusahaan mengalami kinerja yang
tidak seimbang di berbagai pasar yang berbeda dan bermaksud mengonsentrasikan
seluruh sumber daya dan aktivitas pemasarannya pada pasar yang tingkat
kesuksesannya tinggi.
b. Strategi pemangkasan (pruning), yaitu strategi mengurnagi jumlah produk yang
ditawarkan pada sebuah pasar spesifik. Strategi ini merupakan kebalikan dari
strategi pengembangan produk. Seleksi produk yang akan dipangkas bisa
didasarkan pada sejumlah pertimbangan, di antaranya kinerja dan potensi penjualan
dan pertumbuhannya, kontribusi penjulan dan pangsa pasar produk bersangkutan
bagi portofolio produk yang dimiliki perusahaan, kesesuaian strategi produk
bersangkutan dalam portofolio produk, dan lain-lain.
c. Strategi divestasi (divesment), yaitu menjual sebaguan bisnis perusahaan kepada
perusahaan lain atau menutup unit usaha tertentu. Karena strategi divestasi biasanya
dilakukan dengan cara menghentikan pemasaran lini produk tertentu atau keluar
ISSN 1858-3717
53
Polibisnis, Volume 4 No. 1 April 2012
dari pasar tertentu, maka pada prinsipnya strategi divestasi merupakan kebalikan
dari strategi diversifikasi..
4. SIMPULAN
Perencanaan pemasaran merupakan proses sistematis dalam merancang dan
mengkoordinasian keputusan pemasaran, baik yang dibuat pada lewat manajemen
puncak maupun manajemen puncak mapun manajemen madya. Secaara garis besar,
sebuah rencana pemasaran mencakup aspek-aspek: rangkuman eksekutif dan daftar isis,
situasi pemasaran terkini, analisis SWOT. Tujuan pemasaran, strategi pemasaran,
program pemasaran, proyeksi laporan laba/rugi, dan pengendalian pemasaran.
Sebagian bentuk proses penetapan prioritas jangka panjang, perencanaan pemasaran
korporat meliputi dua jenis keputusan pokok: strategi korporat dan strategi bauran
produk. Strategi korporat menekankan rentang pasar yang ingin dilayani dan jenis-jens
produk yang ingin ditawarkan. Secara garis besar, strategi korporat dapat
dikelompokkan menjadi dua macam. Pertama, strategi pertumbuhan, terdiri atas strategi
pertumbuhan untuk pasar saat ini (strategi penetrasi pasar, pengembangan produk, dan
integrasi vertikal) dan strategi pertumbuhan untuk pasar baru (strategi pengembangan
pasar, ekspansi pasar, dan diversifikasi). Kedua, strategi konsolidasi, berupa penciutan,
pemangkasan, dan divestasi.
Sementara itu, strategi bauran produk merinci jenis kontribusi yang diharapkan
dari masing-masing produk atau lini produk dan pangsa relatif sumber daya perusahaan
yang dicurahkan bagi masing-masing produk atau lini produk bersangkutan. Salah satu
alat analisis yang dapat digunakan untuk merumuskanstrategi bauran produk adalah
matriks BCG dan variannya, the Business Screen.
DAFTAR PUSTAKA
Collis, D. J and Montgomery, C. A., 1998. Corporate Strategi : A Resaurce Based
Approach. Boston, Massachusetts: Irwin/McGraw-Hill
Collins,. 2006.,”Being Great is not Just a Matter of big ideas”.,Point, Juni, Hal 20
Guiltinan, S.J., Paul, G. W. and Madden, T. J., 1997. Marketing Management:
Strategies and Program, 6 ed. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc
Hambrick, D.C., 1983. Some Tets of The Effectiveness and Functional Attributes of
Milles and Snows Strategic Types, Academy of Management Journal, Vol 26,
pp. 5-25
Hamel,G. 1997, The Seach for strategy, Working Paper, London Business school.
Mintzberg,H.(1987a) The Strategy concept I: Five Ps for strategy: California
Management Review, Fall, pp, 11-24.
Mintzberg,H. (1987b). The strategy concept II: anather look at why organizations need
strategies”, Sloan Manajemen Review,Fall, pp. 25-32
Mintzberg,H. (1987c), Crafting strategy, Harvard Business Review, July-agustus, pp.
66-75.
Mintzberg. H.,B. Alhstrand and J Lampel (1998), Strategy Safari : A Guided Tour
through the Wilds of Strategic Management. London: Prentice Hall.
Porter. 1996, What is strategy, Harvard Business Review, November-Desember
Tjiptono, F. 2008, Pemasaran Strategic, Yogyakarta, Andi Offset
Walker, O.C., Boyd H.W., and Larreche. J. C., 1999. Marketing Strategy Planning and
Implementation, 3 ed.Boston: Irwin/McGraw-Hill
ISSN 1858-3717
54