13 BAB 2 KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA

BAB 2
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
2.1
Kajian Pustaka
2.1.1 Pengertian Manajemen
Grand theory yang digunakan dalam penelitian ini adalah mengenai
manajemen. Menurut Robbins dan Coulter (1996) dalam Wibowo (2013:2)
menyatakan bahwa manajemen sebagai suatu proses untuk membuat aktivitas
terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Efisiensi
menunjukkan hubungan antara input dan output dengan mencari biaya sumber daya
minimum, sedangkan efektif menunjukkan makna pencapaian tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya.
Menurut
Wibowo
(2013:1)
manajemen
merupakan
suatu
proses
menggunakan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan melalui fungsi
planning dan decision making, organizing, leading, dan controlling.
Menurut Terry yang dikutip oleh Abdullah (2014:1) mengartikan manajemen
adalah pencapaian tujuan yang ditetapkan lebih dahulu dengan mempergunakan
kegiatan orang lain. Follet yang dikutip oleh Abdullah (2014:1) mengartikan
manajemen adalah seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain.
Menurut Stoner yang dikutip oleh Abdullah (2014:1) manajemen adalah
proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan penggunaan sumberdayasumberdaya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang sudah
ditetapkan. Gulick dalam Abdullah (2014:1) mendefinisikan manajemen sebagai
suatu bidang ilmu pengetahuan (science) yang berusaha secara sistematis untuk
memahami mengapa dan bagaimana manusia: bekerjasama untuk mencapai tujuan
dan membuat sistem ini lebih bermanfaat bagi kemanusiaan.
Dari beberapa definisi tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa manajemen
adalah keseluruhan aktivitas yang berkenaan dengan melaksanakan pekerjaan
organisasi melalui fungsi-fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengawasan untuk mencapai tujuan organisasi yang sudah ditetapkan secara efektif
dan efisien.
13
14
2.1.2
Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Middle theory yang digunakan dalam penelitian ini adalah Manajemen
Sumber Daya Manusia (MSDM). Menurut Mathis dan Jackson (2011:3) manajemen
sumber daya manusia adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah
organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien
guna mencapai tujuan-tujuan organisasional.
Menurut Mangkunegara (2013:2) manajemen sumber daya manusia dapat
didefinisikan sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya yang ada
pada individu (pegawai). Pengelolaan dan pendayagunaan tersebut dikembangkan
secara maksimal di dalam dunia kerja untuk mencapai tujuan organisasi dan
pengembangan individu pegawai.
Menurut Dessler (1997) dalam Sutrisno (2009:5) manajemen sumber daya
manusia dapat didefinisikan sebagai suatu kebijakan dan praktik yang dibutuhkan
seseorang yang menjalankan aspek “orang” atau sumber daya manusia dari posisi
seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan
penilaian.
Menurut Sutrisno (2009:6-7) manajemen sumber daya manusia (MSDM)
merupakan bagian dari manajemen keorganisasian yang memfokuskan diri pada
unsur sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia mempunyai tugas
untuk mengelola unsur manusia secara baik agar diperoleh tenaga kerja yang puas
akan pekerjaannya.
Menurut Yuniarsih dan Suwatno (2013:1) menjelaskan bahwa manajemen
sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan
perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan suatu
organisasi. Manajemen sumber daya manusia menganggap bahwa karyawan adalah
kekayaan (asset) utama organisasi yang harus dikelola dengan baik. Jadi manajemen
sumber daya manusia sifatnya lebih strategis bagi organisasi dalam mencapai
tujuan-tujuan yang telah diterapkan.
Dari beberapa definisi tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa manajemen
sumber daya manusia adalah ilmu manajemen yang memfokuskan perhatiannya
untuk mengelola sumber daya manusia dalam suatu organisasi guna mencapai
tujuan-tujuan organisasional secara efektif dan efisien.
15
2.1.2.2 Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Mathis dan Jackson (2011:43-46) manajemen sumber daya manusia
terdiri atas beberapa aktivitas yang saling berhubungan yang terjadi dalam konteks
organisasi, berikut adalah tinjauan singkat tujuh aktivitas SDM, yaitu :
1. Perencanaan dan Analisis SDM
Lewat
perencanaan
SDM,
manajer-manajer
berusaha
untuk
mengantisipasi kekuatan yang akan memengaruhi persediaan dan tuntutan
para karyawan di masa depan. Hal yang sangat penting untuk memiliki sistem
informasi sumber daya manusia (SISDM) guna memberikan informasi yang
akurat dan tepat pada waktunya untuk perencanaan SDM. Pentingnya sumber
daya manusia dalam daya saing organisasional harus disampaikan juga.
Sebagai bagian dari usaha mempertahankan daya saing organisasional, harus
ada analisis dan penilaian efektifitas SDM.
2. Peluang Pekerjaan yang Sama (Equal Employment Opportunity—EEO)
Pemenuhan hukum dan peraturan tentang kesetaraan kesempatan
kerja (EEO) memengaruhi semua aktivitas SDM yang lain dan integral
dengan manajemen SDM.
3. Pengangkatan Pegawai
Tujuan dari pengangkatan pegawai adalah memberikan persediaan
yang memadai atas individu-individu yang berkualifikasi untuk mengisi
lowongan pekerjaan di sebuah organisasi.
4. Pengembangan SDM
Dimulai dengan orientasi karyawan baru, pengembangan SDM juga
meliputi pelatihan keterampilan pekerjaan. Ketika pekerjaan-pekerjaan
berkembang dan berubah diperlukan adanya pelatihan ulang yang dilakukan
terus menerus untuk menyesuaikan perubahan teknologi. Perencanaan karier
menyebutkan arah dan aktivitas untuk karyawan individu ketika mereka
berkembang di dalam organisasi tersebut. Menilai bagaimana karyawan
melaksanakan pekerjaannya merupakan fokus dari manajemen kinerja.
5. Kompensasi dan Tunjangan
Kompensasi memberikan penghargaan kepada karyawan atas
pelaksanaan pekerjaan melalui gaji, insentif, dan tunjangan. Para pemberi
kerja harus mengembangkan dan memperbaiki sistem upah dan gaji dasar
16
mereka. Selain itu, program insentif seperti pembagian keuntungan dan
penghargaan produktivitas mulai digunakan. Kenaikan yang cepat dalam hal
biaya tunjangan, terutama tunjangan kesehatan, akan terus menjadi persoalan
utama.
6. Kesehatan, Keselamatan, dan Keamanan
Jaminan atas kesehatan fisik dan mental serta keselamatan para
karyawan adalah hal yang sangat penting. Secara global, berbagai hukum
keselamatan dan kesehatan telah menjadikan organisasi lebih responsif
terhadap persoalan kesehatan dan keselamatan. Selain itu, keamanan tempat
kerja menjadi lebih penting sebagai akibat dari jumlah tindak kekerasan yang
meningkat di tempat kerja.
7. Hubungan Karyawan dan Buruh/Manajemen
Hubungan antara para manajer dan karyawan mereka harus ditangani
secara efektif apabila para karyawan dan organisasi ingin sukses bersama.
Merupakan
suatu
hal
yang
penting
untuk
mengembangkan,
mengomunikasikan, dan meng-update kebijakan dan prosedur SDM sehingga
para manajer dan karyawan sama-sama tahu apa yang diharapkan.
2.1.3
Penempatan Karyawan
2.1.3.1 Pengertian Penempatan Karyawan
Langkah awal dalam menghasilkan sumber daya manusia yang terampil dan
handal, perlu adanya suatu perencanaan dalam menentukan karyawan yang akan
mengisi pekerjaan yang ada dalam perusahaan yang bersangkutan. Keberhasilan
dalam pengadaan tenaga kerja terletak pada ketepatan dalam penempatan karyawan,
baik penempatan karyawan baru maupun karyawan lama pada posisi jabatan baru.
Para karyawan baru yang telah selesai menjalankan program orientasi harus segera
mendapatkan tempat pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan keahlian yang
dimilikinya.
Menurut Hasibuan (2001) dalam Yuniarsih dan Suwatno (2013:115)
mengemukakan penempatan karyawan merupakan tindak lanjut dari seleksi, yaitu
menempatkan calon pegawai yang diterima (lulus seleksi) pada jabatan/pekerjaan
yang membutuhkannya dan sekaligus mendelegasikan authority kepada orang
tersebut. Schuler dan Jackson (1997) dalam Yuniarsih dan Suwatno (2013:115)
17
mengemukakan penempatan (placement) berkaitan dengan pencocokan seseorang
dengan jabatan yang akan dipegangnya.
Menurut Yuniarsih dan Suwatno (2013:116) penempatan pegawai tidak
hanya menempatkan saja, melainkan harus mencocokan dan membandingkan
kualifikasi yang dimiliki pegawai dengan kebutuhan dan persyaratan dari suatu
jabatan atau pekerjaan. Mathis dan Jackson (2001) dalam Yuniarsih dan Suwatno
(2013:116) mengemukakan penempatan adalah menempatkan seseorang pada posisi
yang tepat. Menurut Rivai (2004) dalam Yuniarsih dan Suwatno (2013:116)
penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada posisi kerja
tertentu, hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada karyawan lama yang
telah menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penempatan
karyawan dalam arti mempertahankan pada posisinya atau memindahkan pada posisi
yang lain. Dengan demikian penempatan dalam kaitan ini meliputi promosi, transfer,
dan demosi.
Dalam bukunya yang berjudul “A to Z Human Capital Manajemen Sumber
Daya Manusia” Gaol (2014:196) menjelaskan yang dimaksud dengan placement
(penempatan karyawan) adalah suatu pengaturan awal atau pengaturan kembali dari
seorang atau lebih pegawai pada suatu jabatan baru ataupun jabatan yang berlainan.
Menurut Dessler (2008) dalam Kavoo-Linge dan Kiruri (2013:213) penempatan
karyawan adalah proses pada posisi di dalamnya lingkup kewenangan karyawan
dimana akan memiliki kesempatan yang wajar untuk sukses.
Dalam kaitan ini Sastrohadiwiryo (2002) dalam Yuniarsih dan Suwatno
(2013:116) mengemukakan penempatan tenaga kerja adalah suatu proses pembagian
tugas dan pekerjaan kepada tenaga kerja yang lulus seleksi untuk dilaksanakan sesuai
dengan ruang lingkup yang telah ditetapkan, serta mampu mempertanggungjawabkan
segala resiko dan kemungkinan-kemungkinan yang terjadi atas tugas dan pekerjaan,
wewenang serta tanggung jawabnya.
Dari beberapa pengertian di atas menunjukkan bahwa penempatan karyawan
dilakukan setelah karyawan bersangkutan lulus seleksi. Hal tersebut tidak saja
berlaku bagi karyawan baru tetapi juga bagi penempatan karyawan lama, baik
promosi maupun alih tugas dan demosi. Dikatakan demikian karena sebagaimana
halnya karyawan baru, karyawan lama pun perlu direkrut secara internal, diseleksi
dan ditempatkan, juga mengalami program pengenalan sebelum mereka ditempatkan
pada posisi baru dan melakukan pekerjaan baru.
18
2.1.3.2 Faktor-faktor Penempatan Karyawan
Dalam buku yang berjudul “Manajemen Sumber Daya Manusia” Yuniarsih
dan Suwatno (2013:117) mengemukakan faktor-faktor pertimbangan dalam
penempatan karyawan yang dikutip dari Schuler dan Jackson (1997) bahwa dalam
melakukan penempatan karyawan hendaklah mempertimbangkan keterampilan,
kemampuan, preferensi, dan kepribadian karyawan.
Sastrohadiwiryo (2002:162-165), mengemukakan faktor-faktor yang perlu
dipertimbangkan dalam menempatkan karyawan adalah sebagai berikut.
1. Faktor Prestasi Akademis
Prestasi akademis yang dimiliki tenaga kerja selama mengikuti
pendidikan sebelumnya harus dipertimbangkan, khususnya dalam
penempatan tenaga kerja tersebut untuk menyelesaikan tugas pekerjaan,
serta mengemban wewenang dan tanggung jawab. Prestasi akademis yang
perlu dipertimbangkan tidak terbatas pada jenjang terakhir pendidikan
tetapi termasuk jenjang pendidikan yang pernah dialaminya. Tenaga kerja
yang memiliki prestasi akademis tinggi harus ditempatkan pada tugas dan
pekerjaan yang sesuai dengan kemampuannya, sebaliknya tenaga kerja
yang memiliki latar belakang akademis rata-rata atau dibawah standar
harus ditempatkan pada tugas dan pekerjaan ringan dengan beban
wewenang dan tanggung jawab yang relatif rendah. Latar belakang
pendidikanpun harus menjadi pertimbangan dalam menempatkan
karyawan.
2. Faktor Pengalaman
Faktor
pengalaman
perlu
mendapat
pertimbangan
karena
ada
kecenderungan, makin lama berkerja, makin banyak pengalaman yang
dimiliki dan sebaliknya makin singkat masa kerja, makin sedikit
pengalaman yang diperoleh.
3. Fakor Kesehatan Fisik dan Mental
Faktor ini juga tidak kalah pentingnya dengan faktor-faktor tersebut di
atas, karena bila diabaikan dapat merugikan lembaga. Oleh sebab itu
sebelum karyawan yang bersangkutan diterima menjadi karyawan
diadakan tes/uji kesehatan oleh dokter yang ditunjuk.
19
4. Faktor Status Perkawinan
Status perkawinan juga perlu dipertimbangkan mengingat banyak hal
merugikan bila tidak ikut dipertimbangkan, terutama bagi pegawai
wanita.
5. Faktor Usia
Faktor usia pada diri pegawai yang lulus dalam seleksi perlu
mendapatkan pertimbangan. Hal ini dimaksudkan untuk menghindarkan
rendahnya produktivitas kerja yang dihasilkan oleh karyawan yang
bersangkutan.
2.1.3.3 Dimensi dan Indikator Penempatan Karyawan
Dalam bukunya yang berjudul “Manajemen Sumber Daya Manusia”
Yuniarsih dan Suwatno (2013:117-118) tentang penempatan karyawan menyangkut
beberapa indikator dari penempatan karyawan itu sendiri yaitu :
1. Pendidikan
Pendidikan minimum yang disyaratkan yaitu menyangkut :
•
Pendidikan yang seharusnya, artinya pendidikan yang harus dijalankan
syarat.
•
Pendidikan alternatif, yaitu pendidikan lain apabila terpaksa, dengan
tambahan latihan tertentu dapat mengisi syarat pendidikan yang
seharusnya.
2. Pengetahuan Kerja
Pengetahuan yang harus dimiliki oleh seorang tenaga kerja agar dapat
melakukan kerja dengan wajar. Pengalaman kerja ini sebelum ditempatkan
dan harus diperoleh pada ia bekerja dalam pekerjaan tersebut. Indikatornya
adalah :
•
Pengetahuan mendasari keterampilan: memahami tentang produk
•
Peralatan kerja
•
Prosedur dan metode proses pekerjaan
3. Keterampilan Kerja
Kecakapan/keahlian untuk melakukan suatu pekerjaan yang hanya diperoleh
dalam praktek. Indikator keterampilan kerja adalah :
20
•
Keterampilan mental, seperti menganalisa data, membuat keputusan,
menghitung, menghafal, dan lain-lain.
•
Keterampilan fisik, seperti membetulkan listrik, mencangkul, mekanik,
dan lain-lain.
•
Keterampilan sosial, seperti mempengaruhi orang lain, berpidato,
menawarkan barang atau jasa, dan lain-lain.
4. Pengalaman Kerja
Pengalaman seseorang tenaga kerja untuk melakukan pekerjaan tertentu.
Pengalaman pekerjaan ini indikatornya adalah :
•
Pekerjaan yang harus dilakukan.
•
Lamanya melakukan pekerjaan itu.
5. Faktor Usia
Dalam rangka menempatkan pegawai, faktor usia pada diri pegawai yang
lulus dalam seleksi, perlu mendapatkan pertimbangan. Hal ini dimaksudkan
untuk menghindarkan rendahnya produktivitas kerja yang dihasilkan oleh
pegawai yang bersangkutan. Indikatornya adalah :
•
2.1.4
Kesesuaian faktor usia seseorang karyawan dengan posisi kerja
Pelatihan
2.1.4.1 Pengertian Pelatihan
Menurut Mathis dan Jackson (2011:301) pelatihan adalah sebuah proses di
mana orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan-tujuan
organisasional. Dalam pengertian terbatas, pelatihan memberikan karyawan
pengetahuan dan keterampilan yang spesifik dan dapat diidentifikasi untuk
digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini.
Menurut Bangun (2012:201) pelatihan adalah suatu proses memperbaiki
keterampilan kerja karyawan untuk membantu meningkatkan kinerja. Menurut
Kaswan (2013:2) pelatihan adalah proses meningkatkan pengetahuan dan
keterampilan karyawan. Pelatihan mungkin juga meliputi pengubahan sikap sehingga
karyawan dapat melakukan pekerjaannya lebih efektif. Pelatihan sangat penting bagi
karyawan baru maupun karyawan yang sudah lama. Pelatihan secara singkat
didefinisikan sebagai suatu kegiatan untuk meningkatkan kinerja saat ini dan kinerja
di masa mendatang.
21
Menurut Monappa dan Saiyadain (2008) yang dikutip oleh Degraft-Otoo
(2012), mendefinisikan pelatihan sebagai “mengajar atau kegiatan pembelajaran
yang dilakukan selama tujuan utama membantu anggota organisasi untuk
memperoleh dan menerapkan pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan sikap
yang dibutuhkan oleh organisasi tersebut. Ini adalah tindakan untuk meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan karyawan untuk melakukan pekerjaan tertentu.”
Menurut Chiaburu dan Tekleab (2005) yang dikutip oleh Ameeq dan Hanif
(2013:71) pelatihan didefinisikan sebagai “intervensi terencana yang dirancang untuk
meningkatkan faktor-faktor penentu kinerja individu”. Pelatihan terkait dengan
keterampilan yang dianggap perlu oleh anggota organisasi itu, dalam rangka
meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuannya. Menurut Dessler (dalam Gaol
2014:210) pelatihan memberikan pegawai baru atau yang ada sekarang keterampilan
yang mereka butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan.
Menurut Rivai dan Sagala (2009:211) pelatihan merupakan bagian
pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan
keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif
singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada parktik daripada teori.
Sementara keterampilan itu adalah meliputi pengertian physical skill, intelectual
skill, social skill, managerial skill dan lain-lain.
Jadi dapat dikatakan bahwa pelatihan secara sistematis mengubah tingkah
laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian
dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan memiliki
orientasi dan membantu pegawai untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu
agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya.
2.1.4.2 Mengapa Pelatihan Diperlukan
Berdasarkan pengertian diatas, maka penulis akan membahas mengapa
pelatihan diperlukan dalam suatu perusahaan. Hansson (2007) dalam Shiryan et al
(2012:47) menggunakan sebuah seperangkat data internasional yang dikumpulkan
dari 26 negara untuk meneliti sejauh mana investasi pelatihan meningkatkan kinerja
perusahaan, dan menemukan bahwa jumlah yang diinvestasikan dalam pelatihan
adalah variabel utama “menunjukkan bahwa manfaat ekonomi dari pelatihan lebih
besar daripada biaya pergantian karyawan.” Menurut Gaol (2014:212) ada beberapa
alasan mengapa pelatihan diperlukan.
22
1. Program orientasi belum cukup bagi penyelesaian tugas, meskipun
program orientasi dilakukan secara lengkap. Orientasi saja tidak dapat
membuat orang yang tidak bisa menjadi bisa, orientasi hanya bersifat
pengenalan agar orang tersebut tidak kaget dalam pekerjaannya kelak.
2. Adanya perubahan-perubahan dalam teknik penyelesaian tugas. Ingat
kembali Peter Principle “in a hierarchy every employee tends to rise to
their level of incompetence” yaitu dengan adanya cara penyelesaian tugas
baru, ketidakmampuan kita akan meningkat sehingga perlu dilatih.
3. Adanya
jabatan-jabatan
baru
yang
memerlukan
keterampilan-
keterampilan.
4. Keterampilan pegawai kurang memadai untuk menyelesaikan tugas.
5. Penyegaran kembali. Sering kali orang yang sudah bosan menjadi tidak
sadar bahwa apa yang dilakukannya tidak baik lagi. Latihan dapat
memperbaiki skill dan kebiasan kerja yang buruk.
Sedangkan menurut Rivai dan Sagala (2009:219) kebutuhan pelatihan adalah
untuk memenuhi kekurangan pengetahuan, meningkatkan keterampilan atau sikap
dengan masing-masing kadar yang bervariasi. Kebutuhan dapat digolongkan
menjadi:
1. Kebutuhan memenuhi tuntutan sekarang
Kebutuhan ini biasanya dapat dikenali dari prestasi karyawannya yang
tidak sesuai dengan standar hasil kerja yang dituntut pada jabatan itu.
Meskipun tidak selalu penyimpangan ini dapat dipecahkan dengan
pelatihan.
2. Memenuhi kebutuhan tuntutan jabatan lainnya
Pada tingkat hierarki manapun dalam perusahaan sering dilakukan rotasi
jabatan. Alasannya bermacam-macam, ada yang menyebutkan untuk
mengatasi kejenuhan, ada juga yang menyebutkan untuk membentuk
orang generalis.
3. Untuk memenuhi tuntutan perubahan
Perubahan-perubahan, baik intern (perubahan sistem, struktur organisasi)
maupun ekstern (perubahan teknologi, perubahan orientasi bisnis
perusahaan) sering memerlukan adanya tambahan pengetahuan baru.
23
2.1.4.3 Jenis-jenis Pelatihan
Menurut Mathis dan Jackson (2011:318) pelatihan dapat dirancang untuk
memenuhi sejumlah tujuan berbeda dan dapat diklasifikasikan ke dalam berbagai
cara. Beberapa pengelompokan yang umum meliputi :
•
Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin
Dilakukan untuk memenuhi berbagai syarat hukum yang diharuskan dan
berlaku sebagai pelatihan untuk semua karyawan (orientasi karyawan
baru).
•
Pelatihan pekerjaan/teknis
Memungkinkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan, tugas, dan
tanggung jawab mereka dengan baik (misalnya: pengetahuan tentang
produk, proses dan prosedur teknis, dan hubungan pelanggan).
•
Pelatihan antarpribadi dan pemecahan masalah
Dimaksudkan untuk mengatasi masalah operasional dan antarpribadi serta
meningkatkan hubungan dalam pekerjaan organisasional (misalnya:
komunikasi
antarpribadi,
keterampilan-keterampilan
manajerial/
kepengawasan, dan pemecahan konflik).
•
Pelatihan perkembangan dan inovatif
Menyediakan fokus jangka panjang untuk meningkatkan kapabilitas
individual dan organisasional untuk masa depan (misalnya: praktikpraktik bisnis, perkembangan eksekutif, dan perubahan organisasional).
2.1.4.4 Metode-metode Pelatihan
Menurut Bangun (2012:210-211) pelatihan dilaksanakan untuk meningkatkan
prestasi kerja karyawan; sehingga perlu perhatian yang serius dari perusahaan.
Pelatihan sumber daya manusia akan meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan atas pekerjaan yang mereka kerjakan. Ada beberapa metode dalam
pelatihan tenaga kerja, antara lain metode on the job training dan off the job training.
1. Metode On-The-Job Training
Metode on-the-job training merupakan metode yang paling banyak
digunakan perusahaan dalam melatih tenaga kerjanya. Para karyawan mempelajari
pekerjaannya sambil mengerjakannya secara langsung. Kebanyakan perusahaan
24
menggunakan orang dalam perusahaan yang melakukan pelatihan terhadap sumber
daya manusianya, biasanya dilakukan oleh atasan langsung. Dengan menggunakan
metode ini lebih efektif dan efisien pelaksanaan latihan karena disamping biaya
pelatihan yang lebih murah, tenaga kerja yang dilatih lebih mengenal dengan baik
pelatihnya. Adapun empat metode yang digunakan antara lain, rotasi pekerjaan,
penugasan yang direncanakan, pembimbingan, dan pelatihan posisi.
a. Rotasi pekerjaan (job rotation), merupakan pemindahan pekerjaan dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lainnya dalam organisasi, sehingga dapat menambah
pengetahuan dan pengalaman tenaga kerja.
b. Penugasan
yang
direncanakan,
menugaskan
tenaga
kerja
untuk
mengembangkan kemampuan dan pengalamannya tentang pekerjaannya.
c. Pembimbingan, pelatihan tenaga kerja langsung oleh atasannya. Metode ini
sangat efektif dilakukan karena atasan langsung sangat mengetahui
bagaimana keterampilan bawahannya, sehingga lebih tahu menerapkan
metode yang digunakan.
d. Pelatihan posisi, tenaga yang dilatih untuk dapat menduduki suatu posisi
tertentu. Pelatihan seperti ini diberikan kepada tenaga kerja yang mengalami
perpindahan pekerjaan. Sebelum dipindahkan ke pekerjaan baru terlebih
dahulu diberikan pelatihan agar mereka dapat mengenal lebih dalam tentang
pekerjaannya.
2. Metode Off-The-Job Training
Dalam metode off-the-job training, pelatihan dilaksanakan dimana karyawan
dalam keadaan tidak bekerja dengan tujuan agar terpusat pada kegiatan pelatihan
saja. Pelatih didatangkan dari luar organisasi atau para peserta mengikuti pelatihan di
luar organisasi. Hal ini dilakukan karena kurang atau tidak tersedianya pelatih dalam
perusahaan. Keuntungan dalam metode ini, para peserta latihan tidak merasa jenuh
dilatih oleh atasannya langsung, metode yang diajarkan pelatih berbeda sehingga
memperluas pengetahuan. Kelemahannya adalah biaya yang dikeluarkan relatif
besar, dan pelatih belum mengenal secara lebih mendalam para peserta latihan
sehingga membutuhkan waktu yang lebih lama dalam pelatihan.
Metode ini dapat dilakukan dengan beberapa teknik antara lain:
a. Business games, peserta dilatih dengan memecahkan suatu masalah, sehingga
para peserta dapat belajar dari masalah yang sudah pernah terjadi pada suatu
25
perusahaan tertentu. Metode ini bertujuan ini agar para peserta latihan dapat
dengan lebih baik dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola
operasional perusahaan dengan baik.
b. Vestibule school, tenaga kerja dilatih dengan menggunakan peralatan yang
sebenarnya dan sistem pengaturan sesuai dengan yang sebenarnya tetapi
dilaksanakan di luar perusahaan. Tujuannya adalah untuk menghindari
tekanan dan pengaruh kondisi dalam perusahaan.
c. Case study, dimana peserta dilatih untuk mencari penyebab timbulnya suatu
masalah, kemudian dapat memecahkan masalah tersebut. Pemecahan masalah
dapat dilakukan secara individual atau kelompok atas masalah-masalah yang
ditentukan.
2.1.4.5 Dimensi dan Indikator Pelatihan
Dimensi dan indikator pelatihan menurut Rivai dan Sagala (2009) adalah :
1. Instruktur
Mengingat pelatih umumnya berorientasi pada peningkatan skill, maka para
pelatih yang dipilih untuk memberikan materi pelatihan harus benar-benar
memiliki kualifikasi yang memadai sesuai bidangnya, personal dan kompeten,
selain itu pendidikan instruktur pun harus benar-benar baik untuk melakukan
pelatihan. Indikatornya adalah :
•
Kemampuan Instruktur Pelatihan
2. Peserta Pelatihan
Agar program pelatihan dapat mencapai sasaran hendaknya para peserta pelatihan
diseleksi berdasarkan persyaratan tertentu dan kualifikasi yang sesuai, selain itu
peserta pelatihan juga harus memiliki semangat yang tinggi untuk mengikuti
pelatihan. Indikatornya adalah :
•
Kemampuan Peserta Pelatihan
•
Antusias Peserta Dalam Mengikuti Pelatihan
3. Materi (Bahan)
Materi disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan pelatihan. Kebutuhan di sini
mungkin dalam bentuk pengajaran keahlian khusus, menyajikan pengetahuan
yang diperlukan, atau berusaha untuk mempengaruhi sikap. Apapun materinya,
program harus dapat memenuhi kebutuhan organisasi dan peserta pelatihan.
Indikatornya adalah :
26
•
Kelengkapan Materi Pelatihan
•
Manfaat Materi yang diberikan
4. Metode Pelatihan
Sesuai dengan materi pelatihan yang diberikan, maka ditentukanlah metode atau
cara penyajian yang paling tepat. Penentuan atau pemilihan metode pelatihan
tersebut didasarkan atas materi yang akan disajikan. Indikatornya adalah :
•
Metode Pelatihan yang digunakan
•
Alat bantu yang digunakan
5. Tujuan Pelatihan
Tujuan pelatihan harus dapat memenuhi kebutuhan yang diinginkan oleh
perusahaan serta dapat membentuk tingkah laku yang diharapkan serta kondisikondisi bagaimana hal tersebut dapat dicapai. Indikatornya adalah :
•
Kesesuaian tujuan dengan pelaksanaan pelatihan
6. Lingkungan yang menunjang
Lingkungan yang menunjang dipersiapkan untuk meningkatkan kelebihan suatu
program dan kondisi yang merupakan umpan balik untuk menilai atau
menghasilkan output yang sesuai. Indikatornya adalah :
•
Suasana pelatihan
•
Kelengkapan Fasilitas
2.1.5. Kompetensi
2.1.5.1 Pengertian Kompetensi
Menurut Andrews dan Higson (2007) kompetensi adalah pengetahuan,
keterampilan, atau sikap yang memungkinkan seseorang untuk efektif melakukan
kegiatan dari pekerjaan atau fungsi tertentu dengan standar kerja yang diharapkan.
Kelompok umum yang paling penting dari kompetensi yang dibutuhkan adalah
tingkat soft skill yang lebih tinggi terutama yang berkaitan dengan komunikasi.
Menurut Wibowo dalam bukunya yang berjudul “Manajemen Kinerja”
(2013:324) “Kompetensi adalah suatu kemampuan untuk melaksanakan atau
melakukan suatu pekerjaan atau tugas yang dilandasi atas keterampilan dan
pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut.”
Boulter et al. (dalam Sutrisno, 2009:203), mengemukakan bahwa, “Kompetensi
adalah suatu karakteristik dasar dari seseorang yang memungkinkannya memberikan
27
kinerja unggul dalam pekerjaan, peran, atau situasi tertentu”. Keterampilan adalah
hal-hal yang orang bisa lakukan dengan baik. Pengetahuan adalah apa yang diketahui
seseorang tentang sesuatu. Peran sosial adalah citra yang ditunjukkan oleh seseorang
dimuka publik.
Sementara itu, menurut Bartram (2002) dan Woodruffe (1992) dalam
Vathanopas dan Thai-ngam (2007:5) kompetensi dapat digambarkan sebagai
seperangkat pola perilaku yang berkewajiban membawa posisi dalam rangka untuk
melakukan tugas dan fungsinya dalam pengiriman hasil yang diinginkan.
McClelland dalam Gaol (2014:499) mendefinisikan kompetensi sebagai
karakteristik yang mendasar yang dimiliki seseorang yang berpengaruh langsung
terhadap, atau dapat memprediksikan, kinerja yang sangat baik. Dengan kata lain,
kompetensi adalah apa yang para outstanding performers lakukan lebih sering pada
lebih banyak situasi dengan hasil yang lebih baik, daripada apa yang dilakukan para
average performers.
Spencer (1993) dalam Abdullah (2014:50) mendefinisikan kompetensi itu
sebagai karakteristik yang mendasari seseorang berkaitan dengan efektvitas kinerja
dalam pekerjaannya atau karakteristik dasar individu yang memiliki hubungan kausal
atau sebab akibat dengan kriteria yang dijadikan acuan, efektif atau kinerja prima
atau superior di tempat kerja atau pada situasi tertentu, “A competency is underlying
characteristic of an individual that causally related to creterian referented effective
and or superior performance in a job or situation”.
Berdasarkan pengertian tersebut, maka kompetensi itu mengandung
pengertian:
a. Karakteristik dasar (underlying characteristic) kompetensi bagian dari
kepribadian yang melekat pada diri seseorang, serta perilakunya dapat
diprediksi pada berbagai keadaan tugas pekerjaan.
b. Hubungan kausal (causally relaited) kompetensi dapat menyebabkan atau
digunakan untuk memprediksi kinerja seseorang. Artinya jika seseorang
mempunyai kompetensi yang tinggi maka ia akan mempunyai kinerja
yang tinggi pula (sebagai akibat).
c. Kriteria (criterian referenced) yang dijadikan sebagai acuan, bahwa
kompetensi secara nyata akan memprediksikan seseorang dapat bekerja
dengan baik, terukur dan spesifik atau terstandar.
28
Mengacu dari pengertian di atas dapat dikemukakan bahwa kompetensi
adalah karakteristik dasar setiap individu yang mencakup aspek pengetahuan,
keterampilan dan sikap kerja yang memungkinkan seseorang memberikan kinerja
unggul.
2.1.5.2 Karakteristik Kompetensi
Sutrisno (2009:206-207) mengemukakan karakteristik kompetensi menurut
Spencer and Spencer (1993), yaitu sebagai berikut:
1. Motif adalah sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau diinginkan orang
yang menyebabkan tindakan. Motif mendorong, mengarahkan, dan memilih
perilaku menuju tindakan atau tujuan tertentu. Misalnya, orang memiliki
motivasi berprestasi secara konsisten mengembangkan tujuan-tujuan yang
memberi tantangan pada dirinya dan bertanggung jawab penuh untuk
mencapai tujuan tersebut serta mengharapkan feedback untuk memperbaiki
dirinya.
2. Sifat adalah watak yang membuat orang untuk berperilaku atau bagaimana
seseorang merespons sesuatu dengan cara tertentu. Misalnya, percaya diri,
kontrol diri, stres, atau ketabahan.
3. Konsep diri adalah sikap dan nilai-nilai yang dimiliki seseorang. Sikap dan
nilai diukur melalui tes kepada responden untuk mengetahui bagaimana nilai
yang dimiliki seseorang, apa yang menarik bagi seseorang untuk melakukan
sesuatu. Misalnya, seorang yang dinilai menjadi pemimpin seyogianya
memiliki perilaku kepemimpinan sehingga perlu adanya tes tentang
leadership ability.
4. Pengetahuan adalah informasi yang dimiliki orang dalam bidang spesifik.
Pengetahuan merupakan kompetensi yang kompleks. Skor pada tes
pengetahuan sering gagal memprediksi prestasi kerja karena gagal mengukur
pengetahuan dan keterampilan dengan cara yang sebenarnya dipergunakan
dalam pekerjaan.
5. Keterampilan adalah kemampuan mengerjakan tugas fisik atau mental
tertentu. Kompetensi mental atau keterampilan kognitif termasuk berpikir
analitis dan konseptual. Misalnya, seorang programmer komputer membuat
suatu program yang berkaitan dengan Sistem Informasi Manajemen Sumber
Daya Manusia.
29
2.1.5.3 Dimensi dan Indikator Kompetensi
Menurut Andrews dan Higson (2007) dalam jurnal ”Role of Undergraduate
Work Placement in Developing Employment Competences: Result From a 5 year
Study of Employers”, indikator kompetensi diantaranya :
1.
Communication Skills
•
Kemampuan untuk berkomunikasi dengan jelas dan ringkas menggunakan
berbagai metode lisan dan tertulis
2.
Team-working and Relationship Building Skills
•
Kemampuan untuk bekerja dalam tim
•
Kemampuan memanfaatkan keterampilan interpersonal yang tepat untuk
membangun hubungan dengan rekan kerja, anggota tim dan para pemangku
kepentingan eksternal
3.
Self and Time Management Skills
•
Kemampuan untuk mengatur diri sendiri, waktu seseorang dan jadwal
seseorang secara efektif dalam setiap situasi yang berkaitan dengan pekerjaan
yang diberikan.
4.
Ability to see the Bigger Picture
•
Kemampuan untuk melihat bagaimana segala sesuatu saling berhubungan dan
melakukan pendekatan terhadap isu-isu yang terkait dengan pekerjaan secara
strategis dan inovatif
5.
Influencing and Persuading Abilities
•
Kemampuan untuk berkomunikasi di semua tingkatan menggunakan teknik
mempengaruhi
dan
keterampilan
negosiasi
untuk
secara
positif
mempengaruhi orang lain
6.
Problem Solving Abilities
•
Kemampuan menganalisis masalah dan situasi secara kritis dan logis
•
Kemampuan menerapkan solusi terbaik dan logis untuk masalah
7. Leadership Abilities
•
Kemampuan memimpin sebuah tim, mengambil tanggung jawab untuk tugas,
memberikan arahan, memberikan struktur dan menetapkan tanggung jawab
kepada orang lain
30
8.
Presentation Skills
•
Kemampuan untuk menyiapkan dan menyampaikan informasi yang efektif
kepada audiens yang berbeda dalam berbagai macam keadaan dengan
maksud ingin memperkenalkan suatu produk maupun program kegiatan
2.1.6
Kinerja Karyawan
2.1.6.1 Pengertian Kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (2011:378) kinerja (performance) pada
dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja
karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut:
kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran dan
kemampuan bekerja sama.
Menurut Gomes (2003) kinerja adalah catatan hasil produksi pada fungsi
pekerjaan yang spesifik atau aktivitas selama periode waktu tertentu.
Menurut Bangun (2012:231) kinerja (performance) adalah hasil pekerjaan
yang dicapai seseorang berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan (job
requirement). Suatu pekerjaan mempunyai persyaratan tertentu untuk dapat
dilakukan dalam mencapai tujuan yang disebut juga sebagai standar pekerjaan (job
standard).
Menurut Wibowo (2013:7) kinerja berasal dari kata performance yang berarti
hasil pekerjaan atau prestasi kerja. Namun perlu pula dipahami bahwa kinerja itu
bukan sekedar hasil pekerjaan atau prestasi kerja, tetapi juga mencakup bagaimana
proses pekerjaan itu berlangsung.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah prestasi kerja yang
merupakan hasil dari implementasi rencana kerja yang dibuat oleh suatu institusi
yang dilaksanakan oleh pimpinan dan karyawan (SDM) yang bekerja untuk
mencapai tujuan organisasi.
2.1.6.2 Dimensi dan Indikator Kinerja
Gomes (2003) mengukur kinerja karyawan dari berbagai aspek. Dimensi dan
indikator dari kinerja karyawan itu sendiri yaitu :
1.
Quantity of Work
Jumlah pekerjaan yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan.
• Menyelesaikan pekerjaan untuk mendapat hasil yang maksimal
31
• Menggunakan waktu kerja dengan cermat
• Menyelesaikan pekerjaan sesuai target
2.
Quality of Work
Kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan
kesiapannya.
• Menghasilkan pekerjaan sesuai persyaratan kualitas
• Mematuhi prosedur operasional
• Memperhatikan kebutuhan pelanggan yang dilayani
3.
Job Knowledge
Luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya.
• Memahami tugas, kewajiban dan wewenang yang dimiliki
• Mampu merencanakan dan mengimplementasikan program kerja
4.
Creativenes
Keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dari tindakan-tindakan untuk
menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
• Mampu mengemukakan ide-ide perbaikan
5.
Cooperation
Kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain atau sesama anggota
organisasi.
• Koordinasi dengan unit kerja lain
• Membangun jaringan kerja dengan luas dan efektif
6.
Dependability
Kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja tepat
pada waktunya.
• Dapat hadir secara rutin dan tepat waktu
• Dapat mengikuti petunjuk yang diberikan perusahaan
• Menyelesaikan tugas dan memenuhi tanggung jawab berdasarkan batas waktu
7.
Initiative
Semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar
tanggung jawabnya.
• Minat lebih dalam melaksanakan pekerjaan
• Mempunyai inisiatif atau bertindak proaktif dalam melaksanakan lebih
pekerjaan
32
8.
Personal Qualities
Menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-tamahan, dan integritas
pribadi.
• Keinginan untuk belajar dan mengembangkan diri
• Meningkatkan keramahan dan kesopanan
• Menjujung tinggi nilai-nilai yang dimiliki perusahaan dan bersikap serta
bertindak sesuai nilai-nilai tersebut
2.2
Kajian Penelitian Terdahulu
Berikut ini adalah hasil dari penelitian-penelitian terdahulu yang dianggap
relevan dengan penelitian yang akan dilakukan penulis :
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
No
1
Nama Peneliti
Matthew Hall,
Helen Higson
dan
Nicola
Bullivant
(2009)
Judul Penelitian
The Role of the
Undergraduate Work
Placement
in
Developing
Employment
Competences: Results
from a 5 year Study of
Employers
Keterangan
Penelitian ini menjelaskan
peran penempatan kerja sarjana
dalam
mengembangkan
kompetensi
kerja.
Untuk
melakukan hal ini salah satu
penulis memanfaatkan kerangka
kompetensi
generik
yang
dikembangkan dalam proyek
sebelumnya, bersama dengan
data
tentang
bagaimana
kompetensi ini dihargai oleh
lulusan dan pengusaha. Penulis
memanfaatkan
survei
dari
pengusaha dan mahasiswa yang
telah
berpartisipasi
dalam
penempatan
kerja
Aston
Business
School.
Dalam
penelitian
ini
penulis
membandingkan data untuk
mengkaji
bagaimana
kompetensi yang dikembangkan
selama
penempatan
kerja
berkontribusi pada peningkatan
lulusan kerja. Data dari survei
menunjukkan leadership dan
influencing and negotiating
dianggap relatif kurang penting
untuk dikembangkan selama
penempatan atau kompetensi
dianggap
berharga
ketika
mencari
pekerjaan.
Kemampuan komunikasi dan
manajemen waktu dinilai tinggi
oleh pengusaha dan mahasiswa
ketika
mencari
pekerjaan,
33
2
Alainati
AlShawi
(2012)
dan The Effect of
Education and
Training on
Competency
meskipun hal ini relatif rendah
dibandingkan
dengan
kompetensi lain yang dicapai
selama penempatan. Kerja tim
dan
networking
skills
menunjukkan
kontribusi
signifikan terhadap peningkatan
kompetensi
kerja
selama
penempatan.
Secara
keseluruhan tampak bahwa
penempatan melengkapi siswa
dengan
kesempatan
untuk
pengembangan
diri
dan
efektivitas
pribadi
dalam
lingkungan kerja tim yang
dinamis, dan bahwa kualitas
adalah kunci untuk kerja.
Penelitian ini menganalisis
konsep kompetensi dan efek
penting dari pendidikan dan
pelatihan mengenai kompetensi
individu. Tujuan dari penulisan
ini adalah pertama untuk
menggambarkan perkembangan
kompetensi;
kedua,
untuk
mempelajari dua kasus berbeda
pada pengaruh pendidikan dan
pelatihan pada kompetensi. Satu
kasus menunjukkan bahwa ada
efek pada kompetensi, tetapi
kasus lain menunjukan bahwa
tidak ada pengaruh. Metodologi
penelitian yang digunakan
dalam penelitian ini adalah
studi banding. Metode analisis
komparatif digunakan untuk
menyelidiki dan menganalisa
secara kritis kedua kasus
melalui
kerangka
kerja
komparatif dalam rangka untuk
memahami dua hasil yang
berbeda. Analisis komparatif ini
menunjukkan bahwa memang
ada hubungan positif antara
pendidikan dan pelatihan pada
kompetensi meskipun hasil
berbeda dari dua kasus berbeda.
Implikasi penelitian ini adalah
bahwa pendidikan dan pelatihan
harus dilaksanakan dengan baik
untuk menjadi efek pada
kompetensi dan disesuaikan
dengan kebutuhan pasar untuk
memaksimalkan manfaat kerja
dan kompetensi individu.
34
3
Ismail
dan Impact of Workers
Abidin (2010) Competence on their
Performance in the
Malaysian Private
Service Sector
4
Kavoo
dan The Effect of
Kiruri (2013)
Placement Practices
on Employee
Performance in Small
Service Firms in the
Penelitian ini menganalisis
dampak kompetensi pekerja
terhadap kinerja mereka dalam
pribadi sektor jasa. Analisis ini
didasarkan pada sampel dari
1.136 pekerja baik eksekutif,
manajer atau profesional dari
tiga layanan sub-sektor, yaitu
pendidikan, kesehatan dan
teknologi
informasi
dan
komunikasi (ICT) di Selangor,
Wilayah
Federal
Kuala
Lumpur. Secara keseluruhan,
tingkat kinerja pekerja di sektor
jasa swasta di Malaysia berada
pada tingkat sedang sementara
tingkat kompetensi pekerja ada
pada
tingkat
tinggi.
Menganalisis faktor-faktor yang
menentukan kinerja pekerja,
jelas bahwa kompetensi pekerja
adalah yang paling berpengaruh
dan faktor inti, diikuti oleh
faktor-faktor penting lainnya
seperti sumber daya manusia,
terdiri dari kepuasan kerja,
etika,
nilai-nilai
dan
kepribadian juga mempengaruhi
kinerja pekerja. Oleh karena itu
pemantauan terus menerus
harus dilakukan pada organisasi
dimana pengusaha memastikan
bahwa karyawan pada berbagai
tingkat
kerja
memiliki
kompetensi dan keterampilan
yang diperlukan sesuai dengan
kebutuhan perusahaan saat ini
sehingga tujuan perusahaan
dapat
terpenuhi.
Untuk
memastikan bahwa kompetensi
dan keterampilan, cocok dengan
persyaratan
pekerjaan dan
kebutuhan saat ini, pelatihan
yang berkesinambungan perlu
diberikan kepada para pekerja
karena hal ini juga telat terbukti
menjadi
penentu
yang
signifikan dari kinerja pekerja.
Tujuan dari penelitian ini
adalah
untuk
mengetahui
pengaruh praktek penempatan
terhadap kinerja karyawan di
perusahaan jasa kecil di sektor
35
Information
Technology Sector in
Kenya
5
Ameeq
dan Impact of Training
Furqan (2013) Employee’s
Development and
Performance in Hotel
Industry of Lahore,
Pakistan
teknologi informasi. Desain
penelitian ini adalah peneltian
deskriptif yang telah diadopsi
untuk penelitian. Penelitian ini
memilih sampel dari 36
perusahaan
menggunakan
teknik
stratified
random
sampling. Data dikumpulkan
dengan menggunakan kuisioner
terstruktur
dan
dianalisis
dengan menggunakan statistik
deskriptif
yang
termasuk
frekuensi
dan
presentase.
Sebuah
pearson
korelasi
bivariat
dilakukan
untuk
mengetahui hubungan antara
praktek penempatan dan kinerja
karyawan. Hasil penelitian
menunjukkan asosiasi yang
kuat antara kinerja
dan
informasi pekerjaan di satu sisi,
pelatihan dan bimbingan di sisi
lain. Penempatan karyawan
perlu induksi yang tepat dengan
memberikan bimbingan yang
tepat, pelatihan karyawan baru
dan memberikan informasi
terkait pekerjaan karena ketiga
aspek ini penting untuk
meningkatkan
kinerja
karyawan.
Penelitian ini telah dilakukan di
sektor
perhotelan
Lahore.
Metodologi penelitian yang
digunakan dalam penelitian ini
adalah
wawancara
dan
kuisioner. Dari kedua metode
itu jelas bahwa ada hubungan
yang kuat antara pelatihan dan
kinerja karyawan. Penelitian ini
jelas
menunjukkan
bahwa
pelatihan merupakan bagian
yang sangat penting dari
industri ini dan tanpa pelatihan
karyawan tidak dapat mencapai
tugas secara baik dan efisien
pada hari akhir bagi organisasi
tersebut.
36
2.3
Kerangka Pemikiran
Penempatan kerja karyawan dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti :
Pendidikan, Pengetahuan kerja, Keterampilan kerja, Pengalaman kerja,
Faktor usia. Pelatihan dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti : Instruktur,
Peserta pelatihan, Materi (bahan), Metode pelatihan, Tujuan pelatihan,
Lingkungan yang menunjang. Kompetensi Karyawan dipengaruhi oleh
faktor-faktor seperti : Communication skills, Team-working and Relationship
Building Skills, Self and Time Management Skills, Ability to see the Bigger
Picture, Influencing and Persuading Abilities, Problem-Solving Abilities,
Leadership Abilities, Presentation Skills. Kinerja karyawan dipengaruhi oleh
: Quantity of Work, Quality of Work, Job Knowledge, Creativeness,
Cooperation, Dependability, Initiative, Personal Qualities. Berdasarkan teori
yang telah dikemukakan dalam topik sebelumnya maka dapat disusun
kerangka pemikiran yang terdapat pada gambar 2.1 berikut ini.
Penempatan Kerja
Karyawan
(X1)
Kompetensi
Karyawan
(Y)
Kinerja
Karyawan
(Z)
Pelatihan
(X2)
2.1 Gambar Kerangka Pemikiran
2.4
Hipotesis
Berikut ini adalah hipotesis penelitian berdasarkan tujuan-tujuan dari
penelitian:
•
Hipotesis 1
Ho = Tidak ada pengaruh penempatan kerja karyawan (X1) terhadap
kompetensi karyawan (Y)
Ha = Ada pengaruh penempatan kerja karyawan (X1) terhadap kompetensi
karyawan (Y)
37
•
Hipotesis 2
Ho =
Tidak ada pengaruh pelatihan (X2) terhadap kompetensi karyawan
(Y)
Ha =
•
Ada pengaruh pelatihan (X2) terhadap kompetensi karyawan (Y)
Hipotesis 3
Ho =
Tidak ada pengaruh penempatan kerja karyawan (X1) dan pelatihan
(X2) terhadap kompetensi karyawan (Y)
Ha =
Ada pengaruh penempatan kerja karyawan (X1) dan pelatihan (X2)
terhadap kompetensi karyawan (Y)
•
Hipotesis 4
Ho =
Tidak ada pengaruh penempatan kerja karyawan (X1) terhadap
kinerja karyawan (Z)
Ha =
Ada pengaruh penempatan kerja karyawan (X1) terhadap kinerja
karyawan (Z)
•
•
Hipotesis 5
Ho =
Tidak ada pengaruh pelatihan (X2) terhadap kinerja karyawan (Z)
Ha =
Ada pengaruh pelatihan (X2) terhadap kinerja karyawan (Z)
Hipotesis 6
Ho =
Tidak ada pengaruh kompetesi karyawan (Y) terhadap kinerja
karyawan (Z)
Ha =
Ada pengaruh kompetensi karyawan (Y) terhadap kinerja karyawan
(Z)
•
Hipotesis 7
Ho =
Tidak ada pengaruh penempatan kerja karyawan (X1) dan pelatihan
(X2), terhadap kinerja karyawan (Z) melalui kompetensi karyawan
(Y)
Ha =
Ada pengaruh penempatan kerja karyawan (X1) dan pelatihan (X2),
terhadap kinerja karyawan (Z) melalui kompetensi karyawan (Y)
38