re ncana strate gis bisnis2015 - 2019 - RSPG Cisarua

advertisement
RENCANA STRATEGIS BISNIS
2015 - 2019
RUMAH SAKIT PARU
Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
CISARUA BOGOR
RENCANA STRATEGIS BISNIS
2015 -2019
RUMAH SAKIT PARU
Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
Cisarua - Bogor
Jl. Raya Puncak KM.83 Kotak Pos 28
Cisarua Bogor 16750
Telp
: (0251) 8253630, 8257663
Fax
: (0251) 8254782, 8257662
Website
: www.rspg-cisarua.co.id
Surat Elektronik : [email protected]
RINGKASAN EKSEKUTIF
Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan
Partowodigdo (RSPG) Cisarua Bogor tahun 2015 – 2019 ini disusun sejalan dengan
RSB Kementerian Kesehatan RI dan Rencana Aksi Direktorat Jenderal Bina Upaya
Kesehatan. RSB ini disusun dalam rangka mencapai visi RSPG yaitu Menjadi
Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang berkualitas dengan Unggulan
Kanker Paru Tahun 2019.
Berdasarkan analisis faktor eksternal (peluang dan ancaman) dan faktor
internal (kekuatan dan kelemahan), posisi bersaing RSPG terletak pada kuadran II
(peluang yang cukup tinggi tetapi di internal kelemahan masih dirasakatan lebih
tinggi dari pada kekuatan). Strategi utama yang dikembangkan adalah menjaga
kestabilan organisasi atau penguatan mutu organisasi (stability).
Dalam RSB ini terdapat 9 (sembilan) sasaran strategis dengan 14 (empat
belas) indikator kinerja utama. Sebagai penanggung jawab dari IKU tersebut adalah
direktur medik dan keperawatan dan direktur keuangan dan administratsi umum.
Program kerja startegis yang menjadi prioritas adalah program inovasi layanan
unggulan yaitu pelayanan penyakit kanker paru, TB MDR, TB HIV dan kesehatan
paru kerja sejalan dengan visi RSPG yang akan dicapai pada tahun 2019.
Dari proyeksi finansial, sumber pendapatan RSPG tahun 2015 – 2019 masih
berasal dari subsidi pemerintah dan dari pendapatan BLU. Anggaran pengeluaran
terdiri dari anggaran biaya operasional dan anggaran biaya pengembangan. Ratarata proporsi anggaran pengembangan setiap tahunnya adalah 5% - 10% dari total
anggaran pengeluaran. Rencana pendanaan yang telah disusun diketahui bahwa
estimasi pendapatan sebanding dengan estimasi pengeluaran. Apabila estimasi
pendapatan tidak tercapai, untuk pendanaan pengembangan program kerja
strategis akan dilakukan dengan efisiensi biaya operasional.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
v
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ..............................................................................................
i
HALAMAN PENGESAHAN DIREKSI ..................................................................
ii
HALAMAN PENGESAHAN DEWAN PENGAWAS ............................................. iii
KATA PENGANTAR ........................................................................................... iv
RINGKASAN EKSEKUTIF ..................................................................................
v
DAFTAR ISI ......................................................................................................... vi
DAFTAR TABEL .................................................................................................. viii
DAFTAR GRAFIK ................................................................................................ ix
DAFTAR GAMBAR ..............................................................................................
x
BAB I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1
1.2. Tujuan Rencana Strategis Bisnis ........................................................ 2
1.3. Dasar Hukum ...................................................................................... 3
1.4. Sistematika Laporan ........................................................................... 3
BAB II. GAMBARAN KINERJA SAAT INI ......................................................... 4
2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ................................................... 4
2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ................................................... 6
2.3. Gambaran Kinerja Mutu dan Manfaat Bagi Masyarakat ...................... 8
2.4. Layanan Unggulan .............................................................................. 10
2.5. Cakupan Wilayah Asal Pasien ............................................................ 10
BAB III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS .................................................
3.1. Visi, Misi dan Tata Nilai .......................................................................
3.2. Aspirasi Stakeholders Inti ....................................................................
3.3. Tantangan Strategis ............................................................................
3.4. Benchmarking .....................................................................................
3.5. Analisa SWOT ....................................................................................
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Startegis ......................................
3.7. Analisa TOWS ....................................................................................
3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Sorecard (BSC) .........................
12
12
14
16
18
19
21
25
27
BAB IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS ..........
4.1. Matriks IKU .........................................................................................
4.2. Kamus IKU ..........................................................................................
4.3. Program Kerja Strategis ......................................................................
28
28
30
37
BAB V. ANALISA DAN MITIGASI RISIKO ........................................................
5.1. Identifikasi Risiko ................................................................................
5.2. Penilaian Tingkat Risiko ......................................................................
5.3. Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko .....................................................
5.4. Rencana Mitigasi Risiko ......................................................................
40
40
42
44
45
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
vi
BAB VI. PROYEKSI FINANSIAL .......................................................................
6.1. Estimasi Pendapatan ..........................................................................
6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran ...........................................................
6.3. Rencana Pendanaan ..........................................................................
6.4. Skala Prioritas Program ......................................................................
47
47
47
51
51
BAB VII. PENUTUP ........................................................................................... 52
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
vii
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 2.1. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RS Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun
2014 ...........................................................................................
Tabel 2.2. Capaian Indikator BLU Efisiensi Pelayanan Rumah Sakit Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun
2014 ............................................................................................
Tabel 2.3. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Daya Saing Rumah Sakit
Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I
Tahun 2014 ................................................................................
Tabel 2.4. Capaian Indikator BLU Kinerja Aspek Keuangan Rumah Sakit
Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I
Tahun 2014 .................................................................................
Tabel 2.5. Capaian Indikator Mutu
Pelayanan Rumah Sakit Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun
2014 ...........................................................................................
Tabel 2.6. Hasil Capaian Indikator Kepedulian Kepada Masyarakat Rumah
Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 –
Semester I Tahun 2014 ..............................................................
Tabel 2.7. Kegiatan Pelayanan Unggulan RS Paru Dr.M.Goenawan
Partowidigdo Tahun 2011 – Semester I Tahun 2014 ...................
Tabel 3.1. Aspirasi Stakeholders Inti ...........................................................
Tabel 3.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman ..................................
Tabel 3.3. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan .............................
Tabel 3.4. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Peluang ....................
Tabel 3.5. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Ancaman ..................
Tabel 3.6. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kekuatan ...................
Tabel 3.7. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kelemahan ...............
Tabel 4.1. Matriks IKU ................................................................................
Tabel 4.2. Matriks Program Kerja Strategis .................................................
Tabel 5.1. Jenis Risiko Berdasarkan IKU ....................................................
Tabel 5.2. Penilaian Tingkat Risiko .............................................................
Tabel 5.3. Matriks Rencana Mitigasi Risiko ................................................
Tabel 6.1. Estimasi Pendapatan RSPG Tahun 2015 - 2019 .......................
Tabel 6.2. Estimasi Anggaran Operasional RSPG Tahun 2015 - 2019 .......
Tabel 6.3. Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019 ..
Tabel 6.4. Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Anggaran Pengeluaran
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
4
5
5
6
8
9
10
14
20
20
21
22
22
23
28
37
40
42
45
47
48
49
51
viii
DAFTAR GRAFIK
Halaman
Grafik 2.1. Target dan Realisasi Penerimaan BLU RSPG Tahun 2010 - 2014 ....
8
Garfik 2.2. Cakupan Wilayah Asal Pasien ...........................................................
11
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
ix
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 3.1. Diagram Kartesius – Posisi Bersaing RSPG ................................... 24
Gambar 3.2. Analisa TOWS ............................................................................... 26
Gambar 3.3. Peta Strategis BSC ........................................................................ 27
Gambar 5.1. Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko ................................................ 44
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
x
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Industri layanan kesehatan, termasuk perumahsakitan, saat ini telah
mengalami perubahan-perubahan yang menimbulkan tantangan sekaligus peluang
dalam pengelolaan rumah sakit. Perubahan pertama adalah adanya penetapan
target universal coveragepada tahun 2019 yang merubah sistem pembiayaan
pelayanan kesehatan dari fee for service menjadi prospectivepayment. Perubahan
sistem ini menuntut perubahan para pelaku pelayanan kesehatan untuk senantiasa
memberikan pelayanan yang menekankan pada kendali mutu dan kendali biaya.
Perubahan ini sejalan dengan pengelolaan rumah sakit dalam bentuk Badan
Layanan Umum yang menekankan pada efisiensi pelayanan guna mencapai
pelayanan yang bermutu.
Perubahanyang kedua adalah makin berkembangnya sumber-sumber
kemudahan
meningkatnya
mendapatkan
pemahaman
informasi
dalam
masyarakat
era
akan
globalisasi
pelayanan
mengakibatkan
kesehatan
yang
berdampak pada tuntutan dari masyarakat yang menuntut semakin berkualitasnya
layanan yang diberikan oleh rumah sakit.Perubahan ini dirasakan cukup berat oleh
rumah sakit pemerintah, karena rumah sakit harus melakukan perubahan internal
untuk perbaikan dan pada sisi lain terjadi perubahan selera masyarakat para
pengguna rumah sakit.
Ketiga, semakin ketatnya kompetisi yang terjadi antar rumah sakit, baik
sesama rumah sakit pemerintah maupun dengan rumah sakit swasta. Dalam era
JKN rumah sakit sebagai fasilitas kesehatan tingkat lanjutan dituntut untuk
memberikan pelayanan yang sesuai dengan harapan pengguna jasa rumah sakit.
Kompetisi yang terjadi antar rumah sakit ini menuntut setiap rumah sakit untuk
memiliki keunggulan komparatif dibandingkan dengan rumah sakit lain agar mampu
berkompetisi dalam memberikan pelayanan kesehatan. Keunggulan rumah sakit
dapat berupa totalitas pelayanan ataupun pelayanan-pelayanan spesifik tertentu
yang “tidak dimiliki” atau “memliki kelebihan” dibandingkan dengan rumah sakit lain.
Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo (RSPG) Cisarua Bogor
merupakan Unit Pelaksana Teknis (UPT) Kementerian Kesehatan di bawah
Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan yang mempunyai tugas pokok dan
fungsi menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna,
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
1
melaksanakan kegiatan pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan di
bidang kesehatan paru secara serasi, terpadu dan berkesinambungan dengan
upaya peningkatan kesehatan lainnya serta melaksanakan upaya kesehatan
rujukan.
RSPG Cisarua Bogor ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan layanan
unggulan pada penanganan kanker paru. Selain itu juga RSPG saat ini sudah
menjadi salah satu pilihan masyarakat serta menjadi tempat rujukan fasilitas
kesehatan di sekitar Bogor. Posisi ini merupakan peluang bagi RSPG dalam
mengembangkan pelayanan pada masa yang akan datang.
Untuk mengimbangi perubahan-perubahan di atas serta memaksimalkan
peluang sebagai rumah sakit khusus dengan penetapan unggulan pada
penanganan kanker paru, RSPG perlu membuat strategi untuk memenangkan
persaingan sehingga akan tetap eksis. RSPG sangat perlu untuk membuat suatu
Rencana Strategis Bisnis (RSB) sebagai dasar pelaksanaan program dan kegiatan
untuk 5 (lima) tahun ke depan dengan memperhatikan RSB kemnetrian Kesehatan
dan Rencana Aksi Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan. Penyusunan RSB ini
mencerminkan pengintegrasian faktor eksternal berupa peluang dan ancaman dan
faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan dalam organisasi RSPG Cisarua
Bogor.
1.2 Tujuan Rencana Startegis Bisnis
1. Sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan
tahun 2015 – 2019 yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya
Kesehatan
2. Sebagai pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu
RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
3. Sebagai dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RS Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdodan dalam pencapaian visi yang telah
ditentukan.
4. Sebagai salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama
dengan para stakeholders inti RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
5. Sebagai bahan evaluasi bagi setiap unit kerja di RSP Dr.M.Goenawan
Partowidigdo Cisarua Bogor dalam mengupayakan terselenggaranya
pelayanan kesehatan bagi masyarakat secara berkelanjutan.
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
2
1.3 Dasar Hukum
1. Undang-Undang No. 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan
2. Undang-Undang No. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit
3. Peraturan Pemerintah No. 90 Tahun 2010 tentang Penyusunan Rencana
Kerja dan Anggaran Kementerian Negara / Lembaga
4. Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan
Badan Layanan Umum
5. Peraturan Menteri Kesehatan No. 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan
6. Peraturan Menteri Kesehatan No. 251/MENKES/PER/III/2008 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
Cisarua Bogor
7. Kepmenkes tentang RSB Kemenkes
8. Rencana Aksi Ditjen BUK Kementerian Kesehatan tahun 2015 - 2019
1.4 Sistematika Laporan
Dokumen Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua ini terdiri atas:
Bagian pertama
: Merupakan pendahuluan yang berisi latar belakang yang
menjelaskan alasan penyusunan RSB RSPG Cisarua Bogor,
Tujuan RSB, Dasar Hukum dan Sistematika Laporan RSB
RSPG Cisarua Bogor.
Bagian kedua
: Memberikan gambaran kinerja (kinerja pelayanan dan kinerja
keuangan) RSPG Cisarua Bogor tahun 2009 - 2013
Bagian ketiga
: Memberikan gambaran arah dan prioritas strategis RSPG
Cisarua Bogor tahun 2015 - 2019.
Bagian keempat
: Memberikan gambaran Indikator Kinerja Utama dan Program
Kerja Strategis RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 sampai
tahun 2019.
Bagian kelima
: Berisi tentang analisa dan mitigasi risiko yang akan dihadapi
RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 – 2019 yang terdiri dari
identifikasi risiko, penilaian tingkat risiko dan rencana mitigasi
risiko.
Bagian keenam
: Menampilkan proyeksi finansial yang terdiri dari estimasi
pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran tahun 2015 –
2019.
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
3
BAB II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
Gambaran
kinerja
aspek
pelayanan
pada
Rumah
Sakit
Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo terbagi atas 3 (tiga) aspek yaitu: pertumbuhan
produktivitas, efisiensi pelayanan dan pertumbuhan daya saing. Gambaran kinerja
ketiga aspek tersebut tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 dapat
dilihat pada tabel di bawah ini.
1. Pertumbuhan Produktivitas
Tabel 2.1 Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RS Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun
2014
Capaian
No
Indikator
2010
2011
2012
2013
SMT I
2014
Referensi
1
Pertumbuhan Rata-Rata
Kunjungan Rawat Jalan/Hari
1,11
1,46
1,12
0,86
0,88
≥ 1,25
2
Pertumbuhan Rata-Rata
Kunjungan Rawat Darurat/Hari
0,95
1,19
1,09
1,03
0,98
≥ 1,25
3
Pertumbuhan Hari Perawatan
1,09
1,19
1,07
0,90
1,04
≥ 1,25
4
Pertumbuhan Pemeriksaan
Radiologi/hari
0,99
1,11
1,14
0,91
0,99
≥ 1,25
5
Pertumbuhan Pemeriksaan
Laboratorium/hari
0,99
1,22
0,99
0,90
0,90
≥ 1,25
6
Pertumbuhan Operasi/hari
1,89
1,89
1,32
0,67
0,86
≥ 1,25
7
Pertumbuhan Rehab
Medik/hari
1,56
2,15
1,46
0,77
0,83
≥ 1,25
Pertumbuhan rawat jalan dari tahun 2010 sampai dengan tahun 2012
cukup stabil pada kisaran 1,1 sampai 1,46. Pada tahun 2013 pertumbuhan
kunjungan rawat jalan mengalami penurunan yang disebabkan adanya dokter
spesialis penyakit dalam yang pindah dari RSPG Cisarua. Seterusnya pada
tahun 2014 terjadi penurunan pertumbuhan disebabkan karena berjalannya
sistem rujukan pelayanan JKN. Penurunan pertumbuhan pelayanan rawat
darurat pada tahun 2014 juga dikarenakan telah berjalannya sistem rujukan
pelayanan
JKN.
Sedangkan
pertumbuhan
pelayanan
penunjang
dan
pertumbuhan operasi dipengaruhi oleh jumlah pertumbuhan rawat jalan.
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
4
2. Efisiensi Pelayanan
Tabel 2.2 Capaian Indikator BLU Efisiensi Pelayanan Rumah Sakit Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun
2014
Capaian
No
Indikator
2010
2011
2012
2013
SMT I Referensi
2014
1
Rasio Pasien RJ dengan Dokter
11,38 16,67 20,33 19,29 17,70
25 – 30
2
Rasio Pasien RJ dengan Perawat
8,54
25 – 30
3
Rasio Pasien IRD dengan Dokter
14,68 11,69
9,52
19,49 19,41
4
Rasio Pasien IRD dengan Perawat
2,67
3,51
3,17
5,51
5
Rasio Pasien RI dengan Dokter
6,73
8,00
14,87 11,98 13,40
6
Rasio Pasien RI dengan Perawat
1,50
4,67
1,69
7
BOR (%)
72,45 69,99 69,99 63,42 70,94% 70 – 85
8
ALOS (hari)
6,51
9
BTO (kali)
38,99 37,86 40,19 34,99 19,03
10
TOI (hari)
2,58
13,33 18,63 16,08 10,41
6,35
2,89
4,69
5,99
2,73
6
5–6
2,77
1,72
2,76
25 – 30
4– 6
6–9
6,52
4,18
10 – 12
40 – 50
2–3
Rasio dokter dan perawat terhadap pasien baik di Rawat Jalan, Rawat
Inap, dan IGD menunjukan belum mencapai angka rasio yang ideal. Hal ini
disebabkan penurunan pertumbuhan kunjungan pasien di raat jalan dan IGD
yang berdampak pula pada kunjungan di rawat inap. Selain itu pada tahun 2013
dilaksanakan rehab ruang perawatan yang berdampak pada penurunan BOR.
3. Pertumbuhan Daya Saing
Tabel 2.3 Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Daya Saing Rumah Sakit
Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I
Tahun 2014
Capaian
No
1
Indikator
Sales Growth (SALG)
2010
2011
2012
2013
SMT I
2014
Referensi
1,08
1,39
1,07
1,01
1,38
≥ 1,25
Sales Growth/Pertumbuhan
daya saing rata-rata per tahun melebihi
pendapatan tahun sebelumnya atau rata-rata 1,1 kali dari tahun sebelumnya. Hal
ini menunjukkan bahwa pendapatan RS dari tahun ke tahun selalu mengalami
kenaikan.
.
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
5
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Gambaran kinerja aspek keuangan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan
Partowidigdo tahun 2010 sampai semester I 2014 diukur melalui 7 (tujuh) indikator.
Gambaran capaian kinerja aspek keuangan dapat dilihat pada tabel 2.4 sebagai
berikut.
Tabel 2.4 Capaian Indikator BLUKinerja Aspek Keuangan Rumah Sakit Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014
N
o
Capaian
Indikator
2010
2011
2012
2013
SMT I
2014
Referensi
23,49
1
Return on Investmen (%)
14,24
16,38
11,94
7,87
10,5 – 12
2
Cash Ratio (%)
216,27 288,33 816,94
1774
219,69
240 - 300
3
Current Ratio (%)
299,94 510,54 1.502,63 3651
690,90
≥ 600
4
Collection Period (hari)
81,18
< 30 hari
5
Perputaran Persediaan
45 hari 54 hari 59 hari 42 hari
91,12
> 35 hari
6
Perputaran Total Asset (%)
71,00
83,00
84,15
30
21
≥ 20
7
Rasio Total Ekuitas
terhadap Total Asset
91,83
94,18
98,34
99,44
95,71
90 -100
29
54
34
14
Analisa Rasio return on investmen/imbalan investasi atau kemampuan RS
dalam menghasilkan keuntungan dengan menggunakan keseluruhan aktiva yang
dimiliki rata-rata setiap tahunnya belum optimal, dikarenakan keuntungan yang
didapat masih terpaku pada utilisasi alat kesehatan yang digunakan.
Analisa cash ratio/ Kas rasio atau kemampuan RS untuk membayar
kewajiban jangka pendek dengan kas yang tersedia, tahun 2010 kewajiban jangka
pendek dapat dijamin kas 2,1 kali, tahun 2011 kewajiban jangka pendek dapat
dijamin kas 2,8 kali, tahun 2012 dan 2013 persediaan kas RS terlalu tinggi sehingga
terdapat kas yang tidak optimal sedangkan kewajiban yang harus dipenuhi sedikit.
Sedangkan untuk semester 1 tahun 2014 kas rasio RS sebesar 2,2 kali dapat
membayar kewajiban jangka pendeknya.
Analisa current ratio/ Rasio Lancar atau kemampuan RS dalam membayar
kewajiban jangka pendek dengan menggunakan aktiva lancar,semakin tinggi rasio
berarti semakin terjamin pembayaran utang-utang Rumah Sakit kepada kreditor.
Pada tahun 2010 dan 2011 RSPG belum mengoptimalkan aset lancarnya sehingga
hasilnya masih dibawah nilai standar yaitu diatas 600%, sedangkan untuk tahun
2012, 2013 dan semester 1 tahun 2014 RS sudah dapat mengoptimalkan nilai Aset
Lancarnya yaitu diatas 600% sehingga dapat menjamin untuk pembayaran
kewajiban jangka pendeknya yang cenderung tetap kepada kreditur.
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
6
Analisa collection periodadalah rasio yang digunakan sebagai tolak ukur
dalam menilai tingkat likuiditas aktiva lancar yang berbentuk piutang usaha Jangka
pendek yang dapat direalisasikan pembayarannya dalam jangka waktu < 30 Hari.
Hasil perhitungan collection periodpada Tahun 2011 & 2012 yaitu > 30 hari, artinya
Rumah Sakit mengalami keterlambatan pembayaran dari Piutang yang dimiliki,
sedangkan Tahun 2010, Tahun 2013 periode penagihan Piutangnya < 30 hari,
artinya Rumah Sakit sudah bisa mengelola Piutang Usaha yang dimiliki dengan
periode penagihannya < 30 Hari, sedangkan pada Semester I Ta. 2014 masih
kurang dari Ideal yaitu > 30 hari, hal itu dikarenakan masih terdapat Piutang yang
belum terbayar sehingga berpengaruh terhadap tingkat pendapatan Rumah Sakit.
Analisa perputaran persediaan adalah perbandingan antara persediaan yang
dimiliki dengan Pendapatan Rumah Sakit. Turn overini menunjukan berapa kali
jumlah persediaan barang diganti atau dijual dalam satu tahun. Perputaran yang
tinggi menunjukan tingkat persediaan yang ada cukup baik. Capaian Rumah Sakit
dari Tahun 2010 s/d Semester I Tahun 2014 yaitu diatas 35 Hari, hal itu
menunjukan tingkat capaian yang ideal dimana persediaan barang yang ada atau
yang tersedia untuk di jual dalam kondisi yang mencukupi untuk memenuhi kegiatan
operasional rumah sakit.
Perputaran total aset tetap (Fixed Aset Turn Over) merupakan perbandingan
antara pendapatan operasional rumah sakit dengan nilai aset tetap diluar Kontruksi
dalam pengerjaan. Nilai yang ideal adalah diatas 20%, perputaran yang tinggi
menunjukan tingkat aset tetap yang ada cukup baik. Capaian rumah sakit dari
Tahun 2010 s/d Semester I Tahun 2014 yaitu diatas 20%, hal itu menunjukan
tingkat capaian yang ideal dimana total aset tetap
yang ada mencukupi untuk
memenuhi kegiatan operasional rumah sakit.
Analisa rasio total ekuitas terhadap total assetmerupakan kemampuan
modal RS dalam mengelola asset yang ada, untuk analisa tersebut RSPG dari
tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 mencapai nilai standar yaitu 90100. Hal ini menunjukka RSPG dapat mengelola modalnya sendiri secara optimal.
Dalam kurun waktu 5 (lima) tahun terakhir, realisasi penerimaan RSPG
setiap tahunnya selalu melampaui target dan mengalami peningkatan. Realisasi
penerimaan dan target yang ditetapkan dari tahun 2010 sampai Agustus 2014 dapat
dilihat pada grafik di bawah ini.
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
7
Grafik 2.1.
Target dan Realisasi Penerimaan BLU RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
Tahun 2010 - Semester 1 Tahun 2014
133,21%
40.000.000.000
35.000.000.000
111,26%
79,62%
122,15%
Dalam Rupiah
30.000.000.000
25.000.000.000
141,13%
20.000.000.000
15.000.000.000
10.000.000.000
5.000.000.000
Target
2010
16.406.556.500
2011
24.135.509.774
2012
28.763.047.025
2013
32.723.288.250
2014
38.500.000.000
Penerimaan
23.154.892.013
29.480.869.629
38.315.857.700
36.408.833.244
30.652.397.504
Cat : Tahun 2014, realisasi sampai dengan bulan Agustus
2.3 Gambaran Kinerja Mutu Pelayanan dan Manfaat Bagi Masyarakat
1. Mutu Pelayanan
Tabel2.5.
CapaianIndikatorMutu Pelayanan Rumah Sakit Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014
Referensi
Capaian
No
Indikator
2010
2011
2012
2013
SMT I
2014
1
Emergency Respon Time
4’ 18”
1’
1’ 30”
1’ 13’’
1’ 13”
< 8 menit
2
Angka Kematian di IGD (%)
0,70
0,48
0,55
0,44
2,33
< 5%
3
Angka Kematian ≥ 48 jam
(NDR) (‰)
22,58
23,49
23,72
34,9
36,3
< 25 ‰
4
Prosentase Pasien Rawat
Inap yang dirujuk (%)
1,56
1,03
0,92
1,29
1,12
< 5%
5
Post Operatif Death Rate
(%)
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
< 2%
6
Angka Infeksi Nosokomial
(%)
0,87
2,06
2,03
4,04
3,88
<2%
7
Kecepatan Pelayanan
Resep Obat Jadi (menit)
45
39,35
42,28
37,41
40,36
< 8 menit
8
Waktu Tunggu Sebelum
Operasi Elektif (jam)
< 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
8
Angka NDR pada Tahun 2013 dan 2014 terjadi peningkatan yang
disebabkan oleh banyaknya pasien yang dirawat dengan kondisi yang sudah
cukup berat sehingga jumlah kematian di rawat inap meningkat. Hal tersebut juga
dimungkinkan sistem rujukan dalam pelayanan JKN yang sudah mulai berjalan,
dimana pada tahun 2014 RSPG banyak merawat pasien rujukan dari fasyankes
primer dimana beberapa diantaranya kondisi pasien sudah cukup berat.
Kondisi demikian harus segera diantisipasi oleh RSPG sebagai fasyankes
rujukan dengan meningkatkan kualitas pelayanan yang ditunjang dengan kualitas
SDM dan sarana prasarana yang memadai.
Angka Infeksi nosokomial tinggi pada tahun 2013 dan semester I tahun
2014 karena bertambahnya indikator infeksi nosokomial yang dahulu hanya
phlebitis dan infeksi saluran kemih, sekarang ditambah dengan decubitus, dan
infeksi daerah luka operasi. Selain itu dipengaruhi juga oleh makin membaiknya
pencatatan dan pelaporan sehingga kasus infeksi nosokomial terlaporkan
dengan
baik.
Namun
demikian
angka infeksi
nosokomial
ini
belum
mencerminkan yang sebenarnya karena penentuan infeksi baru ditentukan
secara makro belum memakai metoda pemeriksaan MO.
2. Kepedulian Kepada Masyarakat
Capaian kinerja kepedulian kepada masyarakat
di Rumah Sakit Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo diukur melalui 3 (tiga) indikator penilain. Capaian
ketiga indiktor tersebut tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 dapat
dilihat pada tabel 2.6 sebagai berikut.
Tabel 2.6 Capaian Indikator Kepedulian Kepada Masyarakat Rumah Sakit
Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I
Tahun 2014
Capaian
No
Indikator
2010
2011
2012
2013
SMT I
2014
Referensi
1
Rasio Tempat Tidur Kelas
III (%)
48,46
35,62
44,12
44,12
44,12
> 30%
2
BOR Kelas III (%)
79,52
97,06
106,6
82,50
96,7
> 85%
3
Proporsi Pasien Tidak
Mampu di Rawat Jalan (%)
33,72
46,02
48,97
48,98
45,00
> 30%
Pada umumnya indikator kepedulian kepada masyarakat sudah mencapai
angka ideal (memenuhi standar) kecuali angka BOR kelas III pada tahun 2010
dan tahun 2013 tidak mencapai angka ideal, hal tersebut dikarenakan pada
tahun 2010 dan 2013 dilakukan rehabilitasi gedung perawatan khususnya di
kelas III sehingga kunjungan rawat inap kelas III menjadi turun.
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
9
2.4 Layanan Unggulan
Sesuai dengan Permenkes RI No. 251/MENKES/PER/III/2008 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua
Bogor, Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor sebagai unit
pelaksana teknis kementerian kesehatan di bawah direktorat jenderal bina upaya
kesehatan telah ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan unggulan pada
penanganan kasus kanker paru. Pada perkembangan selanjutnya, RSPG
ditetapkan pula sebagai rumah sakit rujukan untuk penanganan kasus TB MDR dan
TB HIV. Berikut kegiatan layanan unggulan di RS Paru Dr.M.Goenawan
Partowidigdo tahun 2011 sampai dengan semester I tahun 2014.
Tabel 2.7 Kegiatan Pelayanan Unggulan RS Paru Dr.M.Goenawan
Partowidigdo Tahun 2011 – Semester I Tahun 2014
Capaian
Kegiatan Pelayanan
SDM
2011
2012
2013
SMT I 2014
Ca Paru
5
224
189
282
204
Operasi Bedah Toraks
1
44
109
115
122
TB HIV
8
24
34
25
23
TB MDR
6
629
560
364
173
Kasus Ca paru yang ditangani di RSPG Cisarua Bogor terus mengalami
peningkatan. Sejalan dengan meningkatnya kasus Ca paru tersebut, tindakan
bedah toraks sebagai upaya penanganannya juga mengalami peningkatan yang
cukup signifikan. Peningkatan kasus tersebut pada saat ini masih dapat
ditangani oleh SDM yang cukup baik dari kuantitas maupun kualitasnya.
Berdasarkan data pada tabel di atas, kasus MDR-TB yang ditangani mengalami
penurunan. Hal tersebut dikarenakan kasus-kasus MDR-TB sudah bisa dilayani
di tingkat Puskesmas.
2.5 Cakupan Wilayah Asal Pasien
RSPG sebagai satu-satunya rumah sakit khusus paru di wilayah Bogor dan
sekitarnya. Sebagai rumah sakit rujukan paru, pasien yang berobat tidak hanya
berasal dari wilayah Bogor saja.
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
10
1%
1%
1%
5%
1%
1% 0,6% Grafik 2.2. Cakupan Wilayah Asal Pasien
0,4%
Kab. Bogor
Kota Bogor
Kab. Cianjur
12%
Kab. Sukabumi
Kota Depok
Kab. Bekasi
Kota Bekasi
78%
Kab. Karawang
Kab. Lebak
Jakarta Selatan
Sebagian besar pasien yang berobat ke RSPG Cisarua berasal dari
wilayah Bogor yaitu sebesar 90,0%. Selebihnya pasien yang berobat berasal
dari luar wilayah Bogor termasuk dari Jakarta dan Banten. Kondisi tersebut
merupakan peluang bagi RSPG untuk mengembangkan pelayanan dengan
melakukan perluasan jejaring di wilayah jawa barat karena pangsa pasar yang
cukup luas.
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
11
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
3.1. Visi, Misi, dan Tata Nilai
1. Visi
Visi RSP Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor adalah sebagai
berikut:
“Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang berkualitas dengan
Unggulan Kanker Paru Tahun 2019”
2. Misi
Untuk mencapai visi tersebut, maka ditetapkan misi rumah sakit
sebagai berikut :
a. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan paru dan upaya rujukan secara
paripurna
b. Melaksanakan kegiatan pelatihan dan pendidikan serta penelitian
c. Pengembangan
di
bidang
kesehatan
paru
secara
terpadu
dan
berkesinambungan
d. Menyelenggarakan tatakelola rumah sakit yang akuntabel, transparan dan
responsibel
3. Tata Nilai
Dalam rangka mendukung tercapainya Visi dan Misi tersebut di atas
seluruh pegawai RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo mempunyai
komitmen dengan menerapkan budaya organisasi sebagai berikut :
a. Integritas, Keteguhan hati berlandaskan komitmen bersama untuk
mencapaitujuan
Hal ini dilakukan dengan cara :
 Melayani sepenuh hati dengan selalu menunjukan senyum yang tulus
kepada siapapun
 Memberi informasi yang jelas dan benar sesuai kewenangan
 Menyelesaikan Tugas Tepat Waktu dan Tepat Kualitas
 Laporan sesuai dengan data yang sebenarnya
 Pengadaan barang sesuai peraturan yang berlaku
 Bekerja sesuai SPO
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
12
 Memelihara fasilitas dengan baik dan bertanggungjawab
 Berkomitmen untuk melaksanakan seluruh peraturan RS
b. Profesional,
Bekerja
sesuai
dengan
keahlian
dan
meningkatan
kompetensi terus menerus.
Hal ini dilakukan dengan cara :
 Bekerja sesuai dengan kompetensinya
 Cekatan dan trampil dalam bekerja sesuai dengan bidang tugasnya
 Bertanggungjawab menyelesaikan pekerjaan telat waktu dan tepat
kualitas
 Berdedikasi, tanggungjawab dan cepat tanggap menjalankan setiap
pekerjaan
 Berkeinginan kuat untuk selalu meningkatkan keahlian terus menerus
 Bekerja keras dan cerdas serta konsisten memelihara semangat
 Menerapkan reward dan punishment secara seimbang
c. Disiplin, Bersikap dan berperilaku sesuai aturan,tertib sistem, taat
prosedur dan konsisten memelihara keselarasan hubungan dengan
semua pihak.
Hal ini dilakukan dengn cara :
 Bekerja sesuai prosedur dan sistem kerja yang berlaku
 Menyerahkan laporan sesuai format yang diminta dan tepat waktu
 Disiplin terhadap waktu kerja, mentaati janji yang dibuat, dan berlaku
sopan santun
 Menjaga kebersihan lingkungan kerja serta mengenakan seragam
sesuai dengan ketentuan
d. Kerjasama, Bersinergi dalam bekerja
Hal ini dilakukan dengan cara :
 Bersikap dan berperilaku saling menghargai
 Menunjukan kepeduliaan dan saling memiliki dalam semangat kerjatim
 Menjalankan komunikasi secara efektif
 Mengutamakan musyawarah dalam mufakat
 Memiliki toleransi terhadap perbedaan dan menjunjung persatuan
dalam mencapai tujuan bersama
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
13
e. Inovasi, Siap menyampaikan gagasan kreatif dan aplikatif secara
berkesinambungan
Hal ini dilakukan dengan cara :
 Mengoptimalkan sumber daya yang ada
 Berani mengemukakan ide/gagasan dan mengembangkannya ke
dalam perencanaan dan tindakan
 Selalu mengikuti perkembangan/perubahan terkini
 Berpikir dan bertindak antisipatif dalam perspektif jangka panjang
 Berani mencoba hal baru yang positif dan bertanggungjawab
f. KepuasanPelanggan, Memastikan setiap pelayanan yang diberikan
sesuai dengan kebutuhan dengan mengutamakan kasih sayang dan
keramahan.
Hal ini dilakukan dengan cara :
 Selalu menerapkan 3 S (seyum, salam dan sapa)
 Selalu menawarkan bantuan meskipun tidak diminta
 Memastikan lingkungan kerja selalu bersih-rapih-teratur serta semua
alat kerja siap pakai
 dan aman digunakan
 Selalu menjaga kerapihan penampilan dan sopan santun berperilaku
kepada semua orang
 Menindaklanjuti setiap keluhan pelanggan dengan cepat
 Memastikan
setiap
pelanggan
mendapatkan
pelayanan
sesuai
kebutuhan dan dalam kualitas pelayanan prima
3.2. Aspirasi Stakeholders Inti
Tabel.3.1 Aspirasi Stakeholders Inti
No
1
Komponen
Stakeholders Inti
BUK Kemenkes
Harapan
Kekhawatiran
Peningkatan akses
pelayanan rujukan yang
berkualitas
Kualitas pelayanan
belum sesuai harapan
Pengembangan
Pelayanan JKN
Sistem dan peraturan
belum berjalan dengan
baik
Peningkatan efisiensi
Kendali biaya dan
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
14
No
2
3
4
5
Komponen
Stakeholders Inti
Dewan Pengawas /
Pemda Jawa Barat
Pelanggan
Karyawan
ARSABAPI/PDPI
Bogor
Harapan
Kekhawatiran
pembiayaan kesehatan
kendali mutu belum
optimal
RSPG menjadi pilihan
utama masyarakat dalam
pembelian jasa kesehatan
penyakit paru dan
pernafasan
Akses menuju RSPG
sangat macet
Secara bertahap
mempersiapkan diri untuk
peningkatan mutu
kekhususan layanan
(penyakit paru, unggulan
kanker paru) dengan
melengkapi sarana dan
tenaga
Ketersediaan anggaran
yang tidak mencukupi
Menjadi pusat
pengembangan terapi Ca
paru dengan terapi
komplementer (singkong
SPP)
Tidak cukup tenaga
kompeten untuk
pengobatan
komplementer
RSPG dapat memenuhi
standar sebagai RS
Khusus kelas A
Kesulitan dalam
mendapatkan tenaga
yang dibutuhkan
RSPG dapat memberikan
pelayanan prima
Pelayanan yang tidak
memuaskan
Kemudahan akses menuju
RSPG
Makin lama kemacetan
diprediksi akan semakin
parah
Peningkatan koordinasi
dalam pelaksanaan
pekerjaan
Kesejahteraan semakin
meningkat
Money Oriented
RSPG menjadi mitra
dalam penyelenggaraan
pendidikan penyakit paru
dan respirasi
Sarana prasarana
belum memadai dan
tenga pendidik yang
masih kurang
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
15
3.3. Tantangan Strategis
Dengan memperhatikan perkembangan faktor internal dan eksternal dari
RSPG Cisarua Bogor dan memperhatikan aspirasi stakeholders inti, selanjutnya
dapat dianalisis beberapa tantangan strategis yang akan mempengaruhi untuk
pencapaian visi yang sudah ditetapkan. Tantangan-tantangan strategis tersebut
adalah sebagai berikut:
1. RS sebagai rujukan Ca Paru, TB HIV, MDR TB
Dengan ditetapkannya RSPG Cisarua sebagai rumah sakit paru
dengan unggulan pelayanan kanker paru dan ditunjuk pula sebagai rumah
sakit rujukan TB HIV dan TB MDR, merupakan suatu tantangan sekaligus
peluang untuk mengembangkan pelayanan pada kasus kasus tersebut.
Secara epidemiologi ketiga kasus tersebut saat ini terus mengalami
peningkatan yang cukup signifikan sehingga diperlukan upaya yang
komprehensif dan memerlukan inovasi dalam penanganannya.
2. Tuntutan untuk memberikan pelayanan prima
Tingginya tuntutan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang baik
sangat dipengaruhi oleh tingkat pendidikan dan pemahaman masyarakat
terhadap pelayanan kesehatan. Selain itu di sekitar RSPG tumbuh cukup
pesat rumah sakit pemerintah dan swasta dengan pelayanan yang terus
ditingkatkan. Hal tersebut merupakan tantangan bagi RSPG untuk
memberikan pelayanan secara prima dalam memenuhi kebutuhan pasien
khususnya dan masyarakat secara umum.
3. Penguatan sistem internal RSPG dalam pelayanan JKN
Seiring
dengan
perubahan
pola
layanan
kesehatan
dengan
diberlakukannya JKN, diperlukan penguatan sistem internal RSPG dalam
memberikan pelayanan kepada masyarakat. Perubahan paradigma layanan
kesehatan tersebut lebih ditekankan pada upaya efisiensi dan efektifitas
pelayanan dengan berpedoman pada kendali mutu dan kendali biaya. Hal itu
terutama ditekankan pada pelayanan medis dan keperawatan yang
ditunjang dengan pelayanan penunjang dan sistem administrasi yang handal
dengan penguatan pada SIM RS.
4. Penelitian komplementer berbasis pelayanan
Untuk mengembangkan pelayanan unggulan yaitu penanganan
kanker paru, selain upaya pengobatan konvensional juga diperlukan upaya
inovasi
dengan
pengembangan
pengobatan
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
komplementer.
Upaya
16
pengobatan komplementer ini perlu dibarengi dengan evidence base yang
cukup ilmiah. Oleh karenanya diperlukan upaya penelitian. Upaya penelitian
tersebut dilakukan berbarengan dengan pelayanan sehingga ditekankan
pada penelitian berbasis pelayanan. Tantangan ini merupakan tantangan
yang baru dan memerlukan kerja keras terutama dari praktisi medis dan
keperawatan.
5. Akses ke RS terhambat macet
Lokasi RSPG Cisarua yang terletak di kawasan wisata puncak
tentunya membawa konsekuensi tersendiri. Akses menuju RSPG semakin
hari semakin terhambat dengan kemacetatan arus lalu lintas terutama pada
masa liburan dan akhir pekan. Kondisi ini akan berdampak pada minat
pasien untuk berkunjung ke RSPG Cisarua. Tantangan ini perlu diatasi
dengan salah satunya adalah meningkatkan kualitas pelayanan. Selain itu
diperlukan upaya terobosan lain dalam mengatasi kendala lalu lintas
tersebut.
6. Promosi belum optimal
Promosi rumah sakit yang paling utama adalah peningkatan kualitas
pelayanan kepada masyarakat. Pemenuhan kebutuhan dan kepuasan
pelanggan
merupakan
sarana
promosi
yang
paling
efektif
untuk
mengembangkan RSPG. Untuk mencapai tantangan tersebut perlu upaya
pemahaman tentang konsep pelayanan jasa kepada seluruh karyawan
RSPG. Selain itu upaya promosi lainnya berupa kegiatan-kegiatan RSPG
perlu disebarluaskan kepada masyarakat. Dimana masyarakat Bogor
khususnya masih banyak yang beranggapan bahwa RSPG merupakan
sanatorium tempat pengobatan penyakit TBC, padahal pelayanan di RSPG
telah mengalami perkembangan.
7. RSPG menjadi RS pendidikan
Sebagai unit pelaksanan teknis kementerian kesehatan yang
memberikan pelayanan kepada masyarakat RSPG mempunyai tantangan
yang cukup strategis dalam pelayanan pendidikan. Bukan hanya sebagai
institusi yang berafiliasi tetapi dituntut untuk menjadi rumah sakit pendidikan
khusunya untuk pelayanan kesehatan paru dan saluran pernafasan.
Tantangan ini perlu ditangani dengan penyediaan infrastruktur, SDM dan
metode pembelajaran lainnya.
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
17
8. Pemenuhan Sarana prasarana dan SDM sesuai standar RS Kelas A belum
optimal
Sebagai rumah sakit UPT vertikal di bawah kementerian kesehatan,
RSPG Cisarua saat ini belum memenuhi persyaratan sebagai RS kelas A
baik dari sarana prasarana maupun sumber daya manusia. Tentunya
diperlukan upaya yang cukup keras untuk memenuhi persayaratan tersebut.
9. Biaya Operasional tinggi
Sebagai rumah sakit yang menerapkan pola pengelolaan keuangan
BLU, RSPG dituntut untuk melakukan efisiensi. Namun pada kenyataannya
beberapa tahun terakhir ini dirasakan bahwa biaya operasional RSPG yang
cukup tinggi. Perlu standarisasi anggaran operasional dengan analisa
kebutuhan yang tajam sehingga biaya operasional dapat ditekan.
10. Anggaran terbatas
Sebagai
RS
BLU,
RSPG
diharapkan
untuk
mandiri
dalam
pemenuhan kebutuhan anggaran. Pada saat ini RSPG masih menerima
subsidi pemerintah untuk biaya tertentu. Namun subsidi tersebut semakin
berkurang. Keterbatasan anggaran yang berasal dari subsidi tersebut perlu
ditutup dengan peningkatan pendapatan BLU. Namun demikian untuk
belanja modal tertentu diperlukan upaya yang kuat supaya dapat dipenuhi
oleh pemerintah.
3.4. Benchmarking
Benchmarking merupakan upaya memposisikan organisasi RSPG
dengan organisasi lain (diluar) yang dianggap sebagai terbaik (state of the art)
dalam mencapai sasaran yang ditetapkan. Dalam rangka pengembangan
pelayanan unggulan, RSPG cisarua Bogor telah melakukan benchmark kepada
beberapa institusi sebagai berikut :
1. RSUP Persahatan Jakarta
Upaya benchmark dengan RSUP Persahabatan ditekankan pada
upaya penanggulangan TB MDR dan TB HIV. Selain melakukan kunjungan
studi banding, juga diikuti dengan kegiatan pelatihan dan magang dalam
rangka penanggulanagan TB MDR dan TB HIV. Beberapa hasil studi
banding yang diterapkan di RSPG diantaranaya pemantapan prosedur
penanganan TB MDR dan TB HIV, pemenuhan sarana / poliklinik yang
sesuai dengan standar.
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
18
2. Pusat penelitian berbasis pelayanan LITBANGKES di Tawang Mangu
Sebagai rumah sakit paru dengan unggulan penanganan kanker paru
perlu
upaya
inovasi
untuk
mengiringi
upaya
konvensional
dalam
penanganan kanker khususnya kanker paru. RSPG Cisarua mempunyai
sejarah penanganan penyakit kanker dengan menggunakan singkong SPP
(Sao Pedro Petro). Upaya penanganan kanker/tumor dengan singkong SPP
ini akan dikembangkan di RSPG. Untuk tahap awal telah dilakukan upaya
dengan melakukan studi banding ke pusat penelitian berbasis pelayanan
litbangkes di Tawang Mangu. Upaya tindak lanjut dari kunjungna tersebut di
RSPG akan dilakukan upaya penelitian berbasis pelayanan dengan
mengembangkan kerja sama dengan pihak luar termasuk litbangkes di
Tawang Mangu tersebut.
3. MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok
Benchmark yang ke tiga dilakukan oleh RSPG Cisarua adalah
terhadap MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok melalui
situs websitenya. Penanganan penyakit kanker di MCHG dilakukan dengan
upaya konvensional dengan peralatan canggih dan juga dengan upaya
terapi komplementer. Di MCHG Tiongkok dikembangkan beberapa jenis
upaya terapi komplementer dalam menangani penyakit kanker yang
dibarengi dengan riset yang terus dikembangkan.
3.5. Analisa SWOT
Analisa SWOT dimulai dengan mengidentifikasi faktor eksternal (peluang
dan ancaman) serta faktor internal (kekuatan dan kelemahan) yang dihadapi
oleh RSPG Cisarua Bogor untuk mencapai visi lima tahun mendatang yang
telah ditentukan.
1. Identifikasi Peluang dan Ancaman
Faktor peluang dan ancaman yang akan dihadapi selama 5 (lima)
tahun mendatang untuk mencapai visi RSPG dapat dilihat pada tabel 3.2
sebagai berikut.
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
19
Tabel 3.2
Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman
FAKTOR PELUANG
FAKTOR ANCAMAN
1. Masih tingginya kasus TB HIV,
MDR, dan Kanker Paru
1. Akses ke rumah sakit yang sangat
macet
2. Sistem pembiayaan dalam
pelayanan JKN
2. Tingginya tuntutan masyarakat
terhadap pelayanan kesehatan
dalam UU konsumen
3. Adanya dukungan kebijakan
dalam bentuk peraturan
3. Anggaran dari pemerintah terbatas
4. Tersedianya jejaring dengan
instansi pendukung
4. Pertumbuhan fasilitas pelayanan
kesehatan dengan pelayanan prima
5. Adanya kerjasama pendidikan
dan penelitian
5. Rendahnya penerimaan praktisi
terhadap terapi komplementer
6. Lokasi dekat dengan kawasan
industri
6. Ketersediaan obat komplementer
terbatas
2. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan
Faktor kekuatan dan kelemahan yang teridentifikasi merupakan hasil
identifikasi kondisi internal RSPG Cisarua Bogor yang akan menentukan untuk
pencapaian visi rumah sakit 5 (lima) tahun ke depan. Identifikasi faktor kekuatan
dan kelemahan tersebut dapat dilihat pada tabel 3.3 sebagai berikut.
Tabel 3.3
Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan
FAKTOR KEKUATAN
FAKTOR KELEMAHAN
1. RS sebagai rujukan Kanker Paru,
TB HIV dan MDR TB
1. Kualitas SDM dalam pengembangan
terapi komplementer belum memadai
2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru,
1 tenaga spesialis bedah toraks
dan spesialis pendukung
2. Terapi komplementer belum berjalan
3. Sebagai RS khusus paru
3. Sarana dan prasarana belum
memadai
4. RS sebagai PPK BLU
4. Biaya operasional yang cukup tinggi
5. Tarif RSPG yang terjangkau
5. Manajemen SDM masih lemah
6. Tersedianya lahan yang cukup
luas
6. Promosi belum optimal
7. Nilai audit eksternal kinerja
keuangan dan kinerja pelayanan :
Baik
7. SIM RS / IT belum optimal
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
20
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Startegis
Untuk menentukan posisi daya saing RSPG Cisarua Bogor dalam
memenuhi visi yang telah ditetapkan, selanjutnya hasil identifikasi faktor
peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dianalisis ke dalam diagram
kartesius. Analisis dilakukan dengan pemberian bobot dan rating untuk
mendapatkan nilai terbobotpada masing-masing faktor tersebut. Setelah
diperoleh total nilai terbobot pada masing-masing faktor, selanjutnya dipetakan
ke dalam diagram kartesius dengan cara menentukan koordinat. Koordinat
tersebut diperoleh dari pertemuan selisih nilai terbobot peluang dengan nilai
terbobot ancaman dan selisih nilai terbobot kekuatan dengan kelemahan.
Tabel 3.4
Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Peluang
FAKTOR PELUANG
BOBOT
RATING
NILAI TERBOBOT
1. Masih tingginya kasus TB HIV,
MDR, dan Kanker Paru
0,22
95
20,90
2. Sistem
pembiayaan
pelayanan JKN
0,20
90
18,00
3. Adanya dukungan kebijakan dalam
bentuk peraturan
0,15
70
10,50
4. Tersedianya
jejaring
instansi pendukung
0,13
70
9,10
5. Adanya kerjasama pendidikan dan
penelitian
0,17
75
12,75
6. Lokasi dekat
industri
0,13
65
8,45
dengan
dalam
dengan
kawasan
JUMLAH
79,70
Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor
peluang, diperoleh total nilai terbobot faktor peluang sebesar 79,70. Selanjutnya
dengan cara yang sama dilakukan pada faktor ancaman seperti terlihat pada
tabel 3.5 sebagai berikut.
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
21
Tabel 3.5
Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Ancaman
FAKTOR ANCAMAN
BOBOT
RATING
NILAI TERBOBOT
1. Akses ke rumah sakit yang sangat
macet
0,2
80
16
2. Tingginya tuntutan masyarakat
terhadap pelayanan kesehatan
dalam UU konsumen
0,2
80
16
3. Anggaran dari pemerintah terbatas
0,16
70
11,2
4. Pertumbuhan fasilitas pelayanan
kesehatan
dengan
pelayanan
prima
0,13
60
7,8
5. Rendahnya penerimaan praktisi
terhadap terapi komplementer
0,13
60
7,8
6. Ketersediaan obat komplementer
terbatas
0,18
75
13,5
72,30
JUMLAH
Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor
ancaman, diperoleh total nilai terbobot faktor ancaman tersebut sebesar 72,30.
Tabel 3.6
Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kekuatan
FAKTOR KEKUATAN
BOBOT
RATING
NILAI TERBOBOT
1. RS sebagai rujukan Kanker Paru,
TB HIV dan MDR TB
0,25
100
25
2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru,
1 tenaga spesialis bedah toraks
dan spesialis pendukung
0,17
85
14,45
3. Sebagai RS Khusus Paru
0,13
75
9,75
4. RS sebagai PPK BLU
0,1
70
7
5. Tarif RSPG yang terjangkau
0,1
75
7,5
6. Tersedianya lahan yang cukup
luas
0,15
80
12
7. Nilai audit
eksternal kinerja
keuangan dan kinerja pelayanan :
Baik
0,1
70
7
JUMLAH
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
82,70
22
Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor
kekuatan, diperoleh total nilai terbobot faktor kekuatan tersebut sebesar 82,70
Tabel 3.7
Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kelemahan
FAKTOR KELEMAHAN
BOBOT
RATING
NILAI TERBOBOT
1. Kualitas
SDM
dalam
pengembangan
terapi
komplementer belum memadai
0,2
100
20
2. Terapi
berjalan
0,15
90
13,5
0,15
85
12,75
0,1
80
8
5. Manajemen SDM masih lemah
0,15
80
12
6. Promosi belum optimal
0,15
85
12,75
7. SIM RS / IT belum optimal
0,1
72
7,20
komplementer
3. Sarana dan
memadai
4. Biaya
tinggi
prasarana
operasional
yang
belum
belum
cukup
86,20
JUMLAH
Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor
kelemahan, diperoleh total nilai terbobot faktor kelemahan tersebut sebesar
86,25.
Dari hasil penghitungan nilai terbobot dari masing-masing faktor eksternal
yang terdiri dari peluang dan tantangan serta faktor internal yang terdiri dari
kekuatan dan kelemahan, selanjutnya dapat digambarkan pada suatu diagram
kartesius yang menggambarkan letak atau posisi bersaing Rumah Sakit Paru
Dr.M.Goenawan
Partowidigdo
Cisarua
Bogor.
Berdasarkan
perhitungan
diperoleh koordinat posisi RSPG Cisarua Bogor adalah sebagai berikut


SUMBU Y : Skor Peluang – Skor Tantangan
SUMBU X : Skor Kekuatan – Skor Kelemahan
: 79,70 – 72,30 = 7,40
: 82,70 – 86,20 = - 3,50
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
23
100
Opportunity
90
-35, 74
80
70
60
Q II
50
QI
40
30
Weakness
10
0
-10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
-100 -90 -80 -70 -60 -50 -40 -30 -20 -10
Strength
20
-20
-30
Q III
Q IV
-40
-50
-60
-70
-80
-90
-100
Threats
Gambar 3.1 Diagram Kartesius – Posisi Bersaing RSPG
Hasil pemetaan posisi daya saing pada diagram kartesius, diketahui
bahwa total nilai kelemahan lebih tinggi dari pada total nilai kekuatan dan total
nilai peluang usaha lebih tinggi dari pada total nilai ancaman. Berdasarkan hasil
tersebut posisi bersaing RSPG Cisarua Bogor berada pada kuadran II.
Berdasarkan hal tersebut, maka strategi pengembangan RSPG Cisarua
Bogor untuk 5 (lima) tahun kedepan yang disarankan adalah menjaga kestabilan
organisasi atau penguatan mutu organisasi (stability) dengan penekanan pada :
1. Meningkatkan manajemen sumber daya manusia
2. Meningkatkan kemampuan sistem manajemen dan operasional pelayanan
3. Mengoptimalkan utilisasi sarana dan prasarana yang dimiliki
4. Melengkapi kekurangan sarana prasarana dan SDM sebagai RS Paru kelas
A dengan unggulan pada penanganan kanker paru.
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
24
3.7. Analisa TOWS
Setelah penetapan strategi usaha dalam waktu 5 tahun mendatang,
selanjutnya ditetapkan sasara-sasaran strategis yang akan dicapai oleh RSPG
Cisarusa Bogor selama periode 2015 – 2019. Sasaran strategis yang
diidentifikasi tersebut diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis yang
disusun ini merupakan upaya-upaya strategis yang dilakukan untuk mencapai
visi yang sudah ditentukan.
Analisa TOWS ini dilakukan dengan mendasarkan pada masing-masing
kondisi dengan cara mempertemukan :
1. Hasil identifikasi kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh RSPG Cisarua
Bogor
2. Hasil identifikasi kekuatan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi oleh
RSPG Cisarua Bogor
3. Hasil identifikasi kelemahan dan peluang yang dimiliki oleh RSPG Cisarua
Bogor
4. Hasil identifikasi kelemahan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi oleh
RSPG Cisarua Bogor
Sasran-sasaran strategis yang ditentukan tersebut didasarkan pada
perpektif Balanced Scorecard (BSC) yang meliputi :
1. Perspektif Finansial
2. Perspektif Stakeholders
3. Perspektif Proses Bisnis
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran-sasaran strategis tersebut dapat dilihat pada gambar 3.2 sebagai
berikut:
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
25
ANALISIS TOWS
STRENGTH
1. RS sebagai rujukan Kanker
Paru, TB HIV dan MDR TB
2. Tersedia 5 tenaga
spesialis paru, 1 tenaga
spesialis bedah toraks dan
spesialis pendukung
3. Sebagai RS Khusus Paru
4. RS sebagai PPK BLU
5. Tarif RSPG yang
terjangkau
6. Tersedianya lahan yang
cukup luas
7. Nilai audit eksternal kinerja
keuangan dan kinerja
pelayanan : Baik
WEAKNESS
1. Kualitas SDM dalam
pengembangan terapi
komplementer belum
memadai
2. Terapi komplementer belum
berjalan
3. Sarana dan prasarana belum
memadai
4. Biaya operasional yang
cukup tinggi
5. Manajemen SDM masih
lemah
6. Promosi belum optimal
7. SIM RS / IT belum optimal
OPPORTUNITY
1. Masih tingginya kasus TB
HIV, MDR, dan Kanker Paru
2. Sistem pembiayaan dalam
pelayanan JKN
3. Adanya dukungan kebijakan
dalam bentuk peraturan
4. Tersedianya jejaring dengan
instansi pendukung
5. Kerjasama pendidikan dan
penelitian
6. Lokasi dekat dengan
kawasan industri
1. Mewujudkan
inovasi
layanan unggulan (O1, O2,
O3, O4, O5, O6, S1, S2,
S3, S4, S5)
2. Mewujudkan kerja sama
yang
optimal
dengan
stakeholders
strategis
(O4, S6)
3. Mewujudkan peningkatkan
pendapatan dan efisiensi
biaya(O2, S4, S5)
1. Mewujudkan kualitas SDM
dengan
pendidikan
dan
pelatihan (O5, W1, W5)
2. Mengoptimalkan
sarana
prasarana
untuk
meningkatkan
cakupan
layanan penyakit paru (O1,
O6, W3)
3. Melaksanakan
integrasi
antara SIM RS dengan
Sistem
Informasi
Manajemen lainnya (O2,
W4, W7)
1. Meningkatkan kepuasan
stakeholder (T1, T2, T4,
S1, S2, S3, S5)
2. Mewujudkan pelayanan
kesehatan yang berkualitas
(T1, T2, T4, S1, S2, S3,
S6)
1. Mewujudkan
THREATS
1. Akses ke RS yang
sangatmacet
2. Tingginya tuntutan
masyarakat terhadap
pelayanan kesehatan dalam
UU konsumen
3. Anggaran dari pemerintah
terbatas
4. Pertumbuhan fasyankes
dengan pelayanan prima
5. Rendahnya penerimaan
praktisi terhadap terapi
komplementer
6. Ketersediaan obat
komplementer terbatas
Tatakelola
rumah sakit yang baik (T1,
T2, T3, T4, T5, T6, W1, W2,
W3, W4, W5, W6, W7)
Gambar 3.2. Analisa TOWS
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
26
3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC)
Perspektif Konsumen
Perspektif Finansial
Terwujudnya
peningkatan
pendapatan dan
efisiensi biaya
Terwujudnya
peningkatan
kepuasan
stakeholders
Terwujudnya
pelayanan kesehatan
yang berkualitas
Terwujudnya
kerjasama yang
optimal dengan
stakeholders strategis
Terwujudnya inovasi
layanan unggulan
Terwujudnya
Tatakelola rumah
sakit yang baik
Perspektif Proses Bisnis
Terwujudnya
kualitas SDM
dengan pendidikan
dan pelatihan
Terwujudnya
optimalisasi sarana
prasarana untuk
meningkatkan
cakupan layanan
penyakit paru
Terlaksananya
integrasi antara
SIM RS dengan
Sistem Informasi
Manajemen lainnya
Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran
Gambar 3.3
Peta Strategis BSC
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
27
BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA
DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
4.1. Matriks IKU
Tabel 4.1. Matriks IKU
PERSPEKTIF
SASARAN
IKU/KPI
BOBOT SATUAN
TARGET
2015
2016
2017
2018
2019
80%
82%
85%
87%
90%
JCI
JCI
Konsumen
A. Terwujudnya peningkatan
kepuasan stakeholders
1. Tingkat kepuasan pelanggan
10
%
Proses Bisnis
B. Terwujudnya pelayanan
kesehatan yang berkualitas
2. Tingkat capaian sertifikasi
akreditasi
10
Status
Sertifikasi
C. Terwujudnya inovasi layanan
unggulan
3. Tingkat capaian kegiatan
pelayanan terapi komplementer
8
Level
capaian
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
Level 5
4. Tingkat capaian pelayanan
health tourism
8
Level
capaian
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
Level 5
5. Prosentase pelaksanaan
kerjasama dengan
stakeholders strategis
7
%
90%
92%
95%
97%
100%
6. Tingkat capaian sebagai RS
pendidikan
8
Level
capaian
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
Level 5
7. Tingkat kinerja BLU
9
%
77%
78%
79%
80%
81%
D. Terwujudnya kerjasama yang
optimal dengan stakeholders
strategis
E. Terwujudnya Tatakelola rumah
sakit yang baik
Paripurna Paripurna Paripurna
28
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
PERSPEKTIF
Pertumbuhan
dan
Pembelajaran
SASARAN
F. Terwujudnya kualitas SDM
dengan pendidikan dan pelatihan
G. Terwujudnya optimalisasi sarana
prasaranauntuk meningkatkan
cakupan layanan penyakit paru
H. Terlaksananya integrasi antara
SIM RS dengan Sistem Informasi
Manajemen lainnya
Finansial
I.
Terwujudnya peningkatan
pendapatan dan efisiensi biaya
IKU/KPI
BOBOT SATUAN
TARGET
2015
2016
2017
2018
2019
8. Prosentase kredensial staf
medis dan keperawatan
6
%
40%
60%
80%
90%
100%
9. Jumlah instansi/institusi
pendidikan eksternal dan
kegiatan pendidikan serta
pelatihan in house training
karyawan RSPG
5
Frekuensi
11
12
13
14
15
10. Prosentase pengelolaan BMN
5
%
90%
95%
100%
100%
100%
11. Prosentase peralatan yang
memenuhi standar
5
%
80%
85%
90%
95%
100%
12. Level IT yang terintegrasi
8
Level IT
Basic1
Basic 2a
Basic 2b
Standar
Advance
13. Prosentase peningkatan
pendapatan BLU
5
%
15%
20%
20%
20%
20%
14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU
terhadap biaya operasional
6
%
50%
52%
55%
60%
65%
29
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
4.2. Kamus IKU
Nomor IKU
:
1
Perspektif
:
Konsumen
Sasaran Strategis
:
Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders
IKU
:
Tingkat kepuasan pelanggan
Definisi
:
Tingkat rata-rata kepuasan pelanggan terhadap pelayanan RSPG
Cisarua Bogor yang diterimanya yang diukur melalui survei
kepuasan pelanggan
Formula
:
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑠𝑘𝑜𝑟ℎ𝑎𝑠𝑖𝑙 𝑝𝑒𝑛𝑖𝑙𝑎𝑖𝑎𝑛
𝑋 100%
𝑆𝑘𝑎𝑙𝑎 𝑀𝑎𝑘𝑠𝑖𝑚𝑎𝑙 𝐻𝑎𝑠𝑖𝑙
Bobot IKU (%)
:
10%
P IC
:
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data
:
• Data Kuesioner
Periode Pelaporan
:
Semester
Target
:
2015
2016
2017
2018
2019
80%
82%
85%
87%
90%
Nomor IKU
:
2
Perspektif
:
Proses Bisnis
Sasaran Strategis
:
Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas
IKU
:
Tingkat capaian sertifikasi akreditasi
Definisi
:
Tingkat pencapaian penilaian akreditasi RSPG oleh lembaga
independen yang meliputi akreditasi KARS dan JCI
Formula
:
-
Bobot IKU (%)
:
10%
P IC
:
Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data
:
• Sertifikat akreditasi KARS dan JCI
Periode Pelaporan
:
Tahunan
Target
:
2015
2016
2017
2018
2019
Paripurna
Paripurna
Paripurna
JCI
JCI
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
30
Nomor IKU
:
3
Perspektif
:
Proses Bisnis
Sasaran Strategis
:
Terwujudnya inovasi layanan unggulan
IKU
:
Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer
Definisi
:
Adalah tingkat capaian jumlah pasien kanker yang diberikan
pelayanan terapi komplementer di RSPG :
Level 1 : Penyusunan Metodologi, MoU, pembentukan penelitian
berbasis pelayanan
Level 2 : L 1 + Peningkatan jumlah pasien 25% + Uji singkong spp
Level 3 : L 2 + Peningkatan jumlah pasien 50%
Level 4 : L 3 + Peningkatan jumlah pasien 75%
Level 5 : L 4 + Peningkatan jumlah pasien 100%
Formula
:
-
Bobot IKU (%)
:
8%
P IC
:
Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data
:
• Laporan kegiatan
• Dokumen penelitian
Periode Pelaporan
:
Bulanan
Target
:
2015
2016
2017
2018
2019
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
Level 5
Nomor IKU
:
4
Perspektif
:
Proses Bisnis
Sasaran Strategis
:
Terwujudnya inovasi layanan unggulan
IKU
:
Tingkat capaian pelayanan health tourism
Definisi
:
adalah tingkat capaianpelayanan health tourism di RSPG Cisarua
Bogor, dimana konsep health tourism ini lebih ditekankan pada
pengeobatan kanker dengan terapi komplementer serta pengobatan
penyakit paru lainnya secara umum.
Level 1 : Kajian konsep health tourism, tersusunnya konsep health
tourism di RSPG
Level2 : L 1 + terpenuhinya sarana dan prasarana serta kesiapan
SDM
Level 3 : L 2 + MoU dan Implementasi
Level 4 : Pengembangan health tourism tahap 1
Level 5 : Pengembangan health tourism tahap 2
Formula
:
-
Bobot IKU (%)
:
8%
P IC
:
Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data
:
• Laporan kegiatan
• MoU, Sertifikat
Periode Pelaporan
:
Tahunan
Target
:
2015
2016
2017
2018
2019
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
Level 5
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
31
Nomor IKU
:
5
Perspektif
:
Proses Bisnis
Sasaran Strategis
:
Terwujudnya kerja sama yang optimal dengan stakeholders
strategis
IKU
:
Prosentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis
Definisi
:
Terlaksananya kerjasama dengan seluruh stakeholders rumah sakit
sesuai dengan rencana pengembangan rumah sakit .
Formula
:
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑀𝑜𝑈 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑡𝑒𝑟𝑙𝑎𝑘𝑠𝑎𝑛𝑎 𝑑𝑒𝑛𝑔𝑎𝑛 𝑏𝑎𝑖𝑘
𝑋100%
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑀𝑜𝑈 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑙𝑎𝑘𝑠𝑎𝑛𝑎𝑘𝑎𝑛
Bobot IKU (%)
:
7%
P IC
:
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data
:
• Laporan Sub Bag TU dan Kepegawaian
Periode Pelaporan
:
Semester
Target
:
2015
2016
2017
2018
2019
90%
92%
95%
97%
100%
Nomor IKU
:
6
Perspektif
:
Proses Bisnis
Sasaran Strategis
:
Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis
IKU
:
Tingkat capaian sebagai RS pendidikan
Definisi
:
Tahapan kegiatan yang dilakukan untuk menjadikan RSPG Cisarua
Bogor menjadi rumah sakit pendidikan.
Level 1 : Pemenuhan persyaratan administratif
Level 2 : L 1 + Pemenuhan kualifikasi SDM tahap 1
Level 3 : L 2 + Pemenuhan kualifikasi SDM tahap 2 dan peningkatan
sarana dan prasarana
Level 4 : Pengembangan tahap 1
Level 5 : Pengembangan tahap 2
Formula
:
-
Bobot IKU (%)
:
8%
P IC
:
Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data
:
•
•
•
•
Periode Pelaporan
:
Tahunan
Target
:
Laporan kegiatan
MoU,
Sertifikat ,
Ijazah,
2015
2016
2017
2018
2019
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
Level 5
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
32
Nomor IKU
:
7
Perspektif
:
Proses Bisnis
Sasaran Strategis
:
Terwujudnya tatakelola rumah sakit yang baik
IKU
:
Tingkat kinerja BLU
Definisi
:
Tingkat capaian kinerja RSPG setiap tahun yang dihitung
berdasarkan pedoman indikator kinerja RS BLU yang berlaku
Formula
:
Kumulatif skor capaian kinerja RSPG yang terdiri dari aspek
pelayanan, aspek mutu dan manfaat bagi masyarakat dan aspek
keuangan
Bobot IKU (%)
:
9%
P IC
:
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data
:
• Laporan keuangan
• Laporan pelayanan masing-masing instalasi
• Rekam medik
Periode Pelaporan
:
Triwulan
Target
:
2015
2016
2017
2018
2019
77%
78%
79%
80%
81%
Nomor IKU
:
8
Perspektif
:
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran Strategis
:
Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan
IKU
:
Prosentase Kredensial staf medis dan keperawatan
Definisi
:
Proses penilaian dan pemberian kewenangan klinis bagi staf medis
dan perawat yang dilakukan oleh masing-masing komite
Formula
:
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑡𝑒𝑛𝑎𝑔𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑘 𝑑𝑎𝑛 𝑘𝑒𝑝𝑒𝑟𝑎𝑤𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑠𝑢𝑑𝑎ℎ
𝑑𝑖𝑙𝑎𝑘𝑢𝑘𝑎𝑛 𝑘𝑟𝑒𝑑𝑒𝑛𝑠𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑛 𝑎𝑡𝑎𝑢 𝑟𝑒𝑘𝑟𝑒𝑑𝑒𝑛𝑠𝑖𝑎𝑙
𝑋 100%
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑡𝑒𝑛𝑎𝑔𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑘 𝑑𝑎𝑛 𝑘𝑒𝑝𝑒𝑟𝑎𝑤𝑎𝑡𝑎𝑛
Bobot IKU (%)
:
6%
P IC
:
Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data
:
• Data staf medis
• Data perawat
• Kewenangan klinis
Periode Pelaporan
:
Semester
Target
:
2015
2016
2017
2018
2019
40%
60%
80%
90%
100%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
33
Nomor IKU
:
9
Perspektif
:
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran Strategis
:
Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan
IKU
:
Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan
pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG
Definisi
:
Banyaknya
instansi/Institusi
pendidikan
eksternal
(PKL,Magang,Kepaniteraan Klinik) yang bekerjasama dengan
RSPG serta pendidikan karyawan RSPG (S1,S2 dengan biaya RS)
beserta jumlah kegiatan in house training.
Formula
:
-
Bobot IKU (%)
:
5%
P IC
:
Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data
:
• Data kegiatan Diklat
• Sertifikat
• Ijazah
Periode Pelaporan
:
Triwulan
Target
:
2015
2016
2017
2018
2019
11
12
13
14
15
Nomor IKU
:
10
Perspektif
:
Proses Bisnis
Sasaran Strategis
:
Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan
cakupan layanan penyakit paru
IKU
:
Prosentase pengelolaan BMN
Definisi
:
Terlaksananya pengelolaan seluruh Barang Milik Negara sesuai
dengan ketentuan
Formula
:
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑛𝑔𝑒𝑙𝑜𝑙𝑎𝑎𝑛 𝐵𝑀𝑁 𝑦𝑛𝑔 𝑡𝑒𝑙𝑎ℎ 𝑑𝑖𝑙𝑎𝑘𝑠𝑎𝑛𝑎𝑘𝑎𝑛
𝑋100%
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑛𝑔𝑒𝑙𝑜𝑙𝑎𝑎𝑛 𝐵𝑀𝑁 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑠𝑒ℎ𝑎𝑟𝑢𝑠𝑛𝑦𝑎 𝑑𝑖𝑙𝑎𝑘𝑢𝑘𝑎𝑛
Bobot IKU (%)
:
5%
P IC
:
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data
:
• Laporan Sub Bag RT dan Perlengkapan
Periode Pelaporan
:
Semester
Target
:
2015
2016
2017
2018
2019
90%
95%
100%
100%
100%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
34
Nomor IKU
:
11
Perspektif
:
Proses Bisnis
Sasaran Strategis
:
Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan
cakupan layanan penyakit paru
IKU
:
Prosentase peralatan yang memenuhi standar
Definisi
:
Tersedianya peralatan yang memenuhi standard dan siap pakai
untuk menunjang pelayanan rumah sakit
Formula
:
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑟𝑎𝑙𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑡𝑒𝑟𝑝𝑎𝑛𝑡𝑎𝑢 𝑏𝑎𝑖𝑘 𝑑𝑎𝑛 𝑠𝑖𝑎𝑝 𝑝𝑎𝑘𝑎𝑖
𝑋100%
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ 𝑝𝑒𝑟𝑎𝑙𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑝𝑎𝑛𝑡𝑎𝑢
Bobot IKU (%)
:
5%
P IC
:
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data
:
• Laporan kegiatan IPSRS
Periode Pelaporan
:
Triwulan
Target
:
2015
2016
2017
2018
2019
80%
85%
90%
95%
100%
Nomor IKU
:
12
Perspektif
:
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran Strategis
:
Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi
Manajemen lainnya
IKU
:
Level IT yang terintegrasi
Definisi
:
Level IT yang terintegrasi adalah penerapan IT di RS sesuai
tingkatan atau klasifikasi kemapanan sistem informasi terintegrasi
yang dijelaskan sbb :
Basic/siloed 1 Enteprise : infrastruktur dan platform terpasang,
system informasi disiapkan untuk (a) sistem rawat jalan terintegrasi
dengan admisi, rawat inap, billing system serta instalsi penunjang
diagnostik
Siloed 2 : Infrasturktur dan platform mengacu pada integrasi
instalasi rawat inap, penunjang diagnostik dn back-office (keuangan,
sdm dll) sehingga seluruh system saling terhubung dan
memudahkan perawatan dan pemeliharannya
Standar/ IntegratedEnteprises : infrastuktur dan platform lebih
mendukung operasional rmah sakit misal aset/BMN, e-clinical HR,
e-Planning, e-Procurement
Advanced/ Extended Enteprises : infrastuktur dan platform
mengacu pada kemampuan otomatisasi manajemen, peningkatan
kemanan dan kebijakan yang memungkinkan self povisioning
sebagai suatu system dashboard.
Formula
:
-
Bobot IKU (%)
:
8%
P IC
:
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data
:
• Laporan IT
Periode Pelaporan
:
Tahunan
Target
:
2015
2016
2017
2018
2019
Basic 1
Basic 2a
Basic 2b
Standar
Advance
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
35
Nomor IKU
:
13
Perspektif
:
Finansial
Sasaran Strategis
:
Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya
IKU
:
Prosentase peningkatan pendapatan BLU
Definisi
:
Peningkatan pendapatan atas hasil kegiatan BLU - RSPG setiap
tahunnya
Formula
:
𝑃𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑅𝑆 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛𝑏𝑒𝑟𝑗𝑎𝑙𝑎𝑛 − 𝑃𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 𝑠𝑒𝑏𝑒𝑙𝑢𝑚𝑛𝑦𝑎
𝑋 100%
𝑃𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 𝑠𝑒𝑏𝑒𝑙𝑢𝑚𝑛𝑦𝑎
Bobot IKU (%)
:
5%
P IC
:
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data
:
• Laporan pendapatan RS
Periode Pelaporan
:
Bulanan
Target
:
2015
2016
2017
2018
2019
15%
20%
20%
20%
20%
Nomor IKU
:
14
Perspektif
:
Finansial
Sasaran Strategis
:
Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya
IKU
:
Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap Biaya Operasional
Definisi
:
1. Pendapatan PNBP/BLU merupakan pendapatan yang diperoleh
sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada
masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil
kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan,
dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara
langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan
yang berasal dari APBN
2. Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan
dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri
dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber danyanya
berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP
RSPG
Formula
:
𝑃𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑃𝑁𝐵𝑃/𝐵𝐿𝑈
𝑋 100%
𝐵𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
Bobot IKU (%)
:
6%
P IC
:
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data
:
• Laporan pendapatan
• Laporan penyerapan alokasi biaya operasional
• Usulan kebutuhan operasional unit kerja
Periode Pelaporan
:
Bulanan
Target
:
2015
2016
2017
2018
2019
50%
52%
55%
60%
65%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
36
4.3. Program Kerja Strategis
Tabel 4.2. Matriks Program Kerja Startegis
SASARAN
PROGRAM KERJA STRATEGIS
IKU/KPI
2015
2016
2017
2018
2019
A. Terwujudnya
peningkatan
kepuasan
stakeholders
1. Tingkat kepuasan pelanggan
Peningkatan
pelaksanaan
survei Kepuasan
pelanggan
eksternal dan
internal
1. Peningkatan
kualitas survey
2. Tindak lanjut
hasil survey
Pengembangan
metode survey
kepuasan
pelanggan
Pengembangan
sistem survey
kepuasan
pelanggan
B. Terwujudnya
pelayanan
kesehatan yang
berkualitas
2. Tingkat capaian sertifikasi akreditasi
1. Survey
akreditasi
2. SP2KP
1. Surveilens
akreditasi
2. SP2KP
1. Surveilens
akreditasi
2. Persiapan JCI
3. SP2KP
1. Survei akreditas 1. Surveilens JCI
2. SP2KP
2. Survey JCI
3. SP2KP
C. Terwujudnya inovasi
layanan unggulan
3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan
terapi komplementer
1. Kerja sama
dengan instansi
terkait
2. Penyusunan
konsep
pelayanan
terapi
komplementer
Pengembangan
pelayanan terapi
komplementer
tahap 1
Pengembangan
pelayanan terapi
komplementer
tahap 2
Pengembangan
pelayanan terapi
komplementer
tahap 3
Pengembangan
pelayanan terapi
komplementer
tahap 4
4. Tingkat capaian pelayanan health
tourism
1. Penyusunan
konsep health
tourism
2. Promosi
kesehatan dan
pembinaan
fasyankes
1. Persiapan
persyaratan
health tourism
2. Promosi
kesehatan dan
pembinaan
fasyankes
1. Menjalin
kerjasama
dengan sektor
pariwisata
2. Promosi
kesehatan dan
pembinaan
fasyankes
1. Pelaksanaan
health tourism
2. Promosi
kesehatan dan
pembinaan
fasyankes
1. Monev
pelaksanaan
health tourism
2. Promosi
kesehatan dan
pembinaan
fasyankes
37
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
Pemantapan
sistem survey
kepuasan
pelanggan
SASARAN
D. Terwujudnya
kerjasama yang
optimal dengan
stakeholders
strategis
PROGRAM KERJA STRATEGIS
IKU/KPI
2015
5. Prosentase pelaksanaan kerjasama
dengan stakeholders strategis
6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan
E. Terwujudnya
Tatakelola rumah
sakit yang baik
7. Tingkat kinerja BLU
F. Terwujudnya kualitas 8. Prosentase Kredensial staf medis dan
SDM dengan
keperawatan
pendidikan dan
pelatihan
9. Jumlah instansi/institusi pendidikan
eksternal dan kegiatan pendidikan serta
pelatihan in house training karyawan
RSPG
1. Kerjasama
tripartit dengan
RS Pendidikan
dan Institusi
pendidikan
kedokteran
2. Kerja sama
penelitian
terkait terapi
komplementer
2016
2017
2018
2019
Perluasan
jejaring kerja
sama dengan
stakeholders
industri terkait
pelayanan paru
Perluasan
jejaring kerja
sama dengan
stakeholders
industri
pariwisata
Pengembangan
ruang lingkup
kerja sama
dengan
stakeholders
strategis
Persiapan
sebagai RS
Pendidikan
Afiliasi
Persiapan
lanjutan RS
Pendidikan
Afiliasi
RS Pendidikan
Afiliasi
Monitoring dan
evaluasi
1. Update
indikator kinerja
BLU
2. Pengembangan
sistem
pemantauan
kinerja BLU
Peningkatan
koordinasi lintas
sektor
Penyempurnaan
sistem
pemantauan
kinerja BLU
Peningkatan
sistem
pemantauan
kinerja BLU
Penguatan
sistem
peningkatan
Indikator Kinerja
BLU
Program
Kredensial staf
medis dan
keperawatan
Program
Kredensial staf
medis dan
keperawatan
Program
Kredensial staf
medis dan
keperawatan
Program
Kredensial staf
medis dan
keperawatan
Program
Kredensial staf
medis dan
keperawatan
Pengembangan
sistem
pengelolaan
diklat
Pengembangan
jejaring diklat
Penguatan
sistem
pengelolaan
diklat
Pemantapan
sistem
pengelolaan
diklat
Program
pengembangan
ruang lingkup
diklat
Penetapan
sebagai RS
Pendidikan
Satelit
38
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
1. Pengembangan
ruang lingkup
kerja sama
dengan
stakeholders
strategis
2. Monitoring dan
Evaluasi
SASARAN
PROGRAM KERJA STRATEGIS
IKU/KPI
2015
2016
2017
2018
2019
10. Prosentase pengelolaan BMN
Program
Peningkatan
infrastruktur
rumah sakit dan
kemampuan
pengelolaan BMN
Program
Peningkatan
infrastruktur
rumah sakit dan
kemampuan
pengelolaan BMN
Program
Peningkatan
infrastruktur
rumah sakit dan
kemampuan
pengelolaan BMN
Program
Peningkatan
infrastruktur
rumah sakit dan
kemampuan
pengelolaan BMN
Program
Peningkatan
infrastruktur
rumah sakit dan
kemampuan
pengelolaan BMN
11. Prosentase peralatan yang memenuhi
standar
Program
Peningkatan
kualitas
pemeliharaan
peralatan
Program
Peningkatan
kualitas
pemeliharaan
peralatan
Program
Peningkatan
kualitas
pemeliharaan
peralatan
Program
Peningkatan
kualitas
pemeliharaan
peralatan
Program
Peningkatan
kualitas
pemeliharaan
peralatan
H. Terlaksananya
integrasi antara SIM
RS dengan Sistem
Informasi
Manajemen lainnya
12. Level IT yang terintegrasi
Penyempurnaan
billing system
Pengembangan
system akuntansi
biaya
Pembangunan
system informasi
ketatausahaan &
kepegawaian dan
SIRI
Integrasi SIM RS
dengan Sistem
operasional
lainnya
Pengembangan
sistem dashboard
(otomatisasi
manajemen)
I.
13. Prosentase peningkatan pendapatan
BLU
1. Optimalisasi
lahan dan
sarana
2. Pemantapan
sistem klaim
Peningkatan
Kerja Sama
Operasional
Diversifikasi
pelayanan
Pengembangan
sarana
Penguatan
sistem Kerja
Sama
Operasional
14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU
terhadap Biaya Operasional
Efisiensi biaya
Efisiensi biaya
Efisiensi biaya
Efisiensi biaya
Efisiensi biaya
operasional tahap 1 operasional tahap 2 operasional tahap 3 operasional tahap 4 operasional tahap 5
G. Terwujudnya
optimalisasi sarana
prasarana untuk
meningkatkan
cakupan layanan
penyakit paru
Terwujudnya
peningkatan
pendapatan dan
efisiensi biaya
39
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
5.1 Identifikasi Risiko
Tabel 5.1 Jenis Risiko Berdasarkan IKU
Perspektif/Sasaran Startegis/IKU
Perspektif Stakeholders
A. Terwujudnya peningkatan kepuasan
stakeholders
1. Tingkat kepuasan pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal
B. Terwujudnya pelayanan kesehatan
yang berkualitas Prosentase pasien
rujukan paru dapat terlayani
2. Tingkat capaian sertifikasi
akreditasi
C. Terwujudnya inovasi layanan
unggulan
3. Tingkat capaian kegiatan
pelayanan terapi komplementer
4. Tingkat capaian pelayanan
health tourism
D. Terwujudnya kerjasama yang
optimal dengan stakeholders
strategis
5. Prosentase pelaksanaan
kerjasama dengan stakeholders
strategis
6. Tingkat capaian sebagai RS
pendidikan
E. Terwujudnya Tatakelola rumah sakit
yang baik
7. Tingkat kinerja BLU
Perspektif Pertumbuhan dan
Pembelajaran
F. Terwujudnya kualitas SDM dengan
pendidikan dan pelatihan
8. Prosentase Kredensial staf
medis dan keperawatan
9. Jumlah instansi/institusi
pendidikan eksternal dan
Risiko
a. Hasil survey bias
b. Buruknya sosialisasi dan koordinasi
c. Minat untuk meneliti rendah
d. Kekurangan tenaga yang kompeten
dalam terapi komplementer
e. Pelanggan tidak tahu produk layanan
f. Birokrasi
yang
penyelesaian MOU
panjang
dalam
g. Kurangnya tenaga pengajar
h. Buruknya Pencatatan dan pelaporan
i. Belum
ada
keperawatan
j. SDM
kurang
sebagai
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
tenaga
assessor
fasilitator/instruktur
40
Perspektif/Sasaran Startegis/IKU
Risiko
kegiatan pendidikan serta
pelatihan in house training
karyawan RSPG
G. Terwujudnya optimalisasi sarana
prasarana untuk meningkatkan
cakupan layanan penyakit paru
10. Prosentase pengelolaan BMN
11. Prosentase peralatan yang
memenuhi standar
k. Terjadi
BMN
kesalahan
penatalaksanaan
l. Pelaksanaan monitoring tidak berjalan
sesuai jadwal
H. Terlaksananya integrasi antara SIM
RS dengan Sistem Informasi
Manajemen lainnya
12. Level IT yang terintegrasi
m. Kepatuhan staf terhadap SPO kurang
Perspektif Finansial
I. Terwujudnya peningkatan
pendapatan dan efisiensi biaya
13. Prosentase peningkatan
pendapatan BLU
n. Penurunan kunjungan pasien terkait
sistem rujukan JKN
14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU
terhadap biaya operasional
o. Tidak terkontrolnya biaya operasional
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
41
5.2 Penilaian Tingkat Risiko
Tabel 5.2. Penilaian Tingkat Risiko
IKU
Risiko
Kemungkinan
Terjadi
Dampak
Risiko
Tingkat
Risiko
Besar
Medium
Tinggi
Sedang
Malapetaka
Ekstrim
1. Tingkat kepuasan pelanggan
a. Hasil survei bias
2. Tingkat capaian sertifikasi
akreditasi
b. Buruknya sosialisasi dan koordinasi
3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan
terapi komplementer
c. Minat untuk meneliti rendah
Besar
Mayor
Ekstrim
d. Kekurangan tenaga yang kompeten dalam
terapi komplementer
Besar
Mayor
Ekstrim
4. Tingkat capaian pelayanan health
tourism
e. Pelanggan tidak tahu produk layanan health
tourism
Besar
Medium
Tinggi
5. Prosentase pelaksanaan kerjasama
dengan stakeholders strategis
f. Birokrasi yang panjang dalam penyelesaian
MOU
Besar
Medium
Tinggi
6. Tingkat capaian sebagai RS
pendidikan
g. Kurangnya tenaga pengajar
Besar
Medium
Tinggi
7. Tingkat kinerja BLU
h. Buruknya Pencatatan dan pelaporan
Besar
Malapetaka
Ekstrim
8. Prosentase kredensial staf medis
dan keperawatan
i. Belum ada tenaga assessor keperawatan
Besar
Mayor
Ekstrim
9. Jumlah instansi/institusi pendidikan
eksternal dan kegiatan pendidikan
serta pelatihan in house training
karyawan RSPG
j. SDM sebagai fasilitator/instruktur kurang
Besar
Medium
Tinggi
10. Prosentase pengelolaan BMN
k. Terjadi kesalahan penatalaksanaan BMN
Besar
Mayor
Ekstrim
11. Prosentase peralatan yang
memenuhi standar
l. Pelaksanaan monitoring tidak berjalan
sesuai jadwal
Sedang
Medium
Tinggi
42
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
Warna
IKU
Risiko
Kemungkinan
Terjadi
Dampak
Risiko
Tingkat
Risiko
12. Peningkatan jumlah integrasi SIM
RS dengan SIM lainnya
m. Kepatuhan staf terhadap SPO kurang
Beasr
Mayor
Ekstrim
13. Prosentase peningkatan
pendapatan BLU
n. Penurunan kunjungan pasien terkait sistem
rujukan JKN
Besar
Mayor
Ekstrim
14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU
terhadap biaya operasional
o. Tidak terkontrolnya biaya operasional
Kecil
Mayor
Tinggi
43
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
Warna
3.3. Posisi Risiko dalam Matriks Risiko
KEMUNGKINAN
(LIKELIHOOD)
DAMPAK RISIKO (CONSEQUENCES)
Tidak
Penting
Minor
Medium
Mayor
Malapetaka
Besar
a, e, f, g, j
c, d, i, k,
m, n
h
Sedang
l
Sangat Besar
Kecil
b
o
Sangat Kecil
Gambar 5.1
Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP. Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
44
3.4. Rencana Mitigasi Risiko
Tabel 5.3. Matriks Rencana Mitigsi Risiko
IKU
Risiko
1. Tingkat kepuasan pelanggan
a. Hasil survey bias
2. Tingkat capaian sertifikasi
akreditasi
b. Buruknyasosialisasi dan koordinasi
Kemungkinan
Terjadi
Dampak
Risiko
Tingkat
Risiko
Besar
Medium
Tinggi
Pemantapan metodologi
survey
Ka IPID
Sedang
Malapetaka
Ekstrim
Penjadwalan sosialisasi
akreditasi secara
berkala
Ketua Tim
Akreditasi
Warna
Rencana Mitigasi Risiko
PIC
3. Tingkat capaian kegiatan
pelayanan terapi
komplementer
c. Minat untuk meneliti rendah
Besar
Mayor
Ekstrim
Penetapan reward
peneliti
Kasi Diklit
d. Kekurangan tenaga yang kompeten
dalam terapi komplementer
Besar
Mayor
Ekstrim
Pelatihan tenaga terapi
komplementer
Kasi Diklit
4. Tingkat capaian pelayanan
health tourism
e. Pelanggan tidak tahu produk
layanan health tourism
Besar
Medium
Tinggi
Promosi kesehatan
Ka IPID
5. Prosentase pelaksanaan
kerjasama dengan
stakeholders strategis
f. Birokrasi yang panjang dalam
penyelesaian MOU
Besar
Medium
Tinggi
Peningkatan koordinasi
dengan unit terkait untuk
percepatan proses MoU
Kasubbag TU
&
Kepegawaian
6. Tingkat capaian sebagai RS
pendidikan
g. Kurangnya tenaga pengajar
Besar
Medium
Tinggi
Pengadaan tenaga
dokter pendidik klinis
Kasubbag TU
&
Kepegawaian
7. Tingkat kinerja BLU
h. Buruknya Pencatatan dan pelaporan
Besar
Malapetaka
Ekstrim
Standarisasi pencatatan
dan pelaporan indikator
kinerja BLU
Ka. IPID
8. Prosentase Kredensial staf
medis dan keperawatan
i. Belum ada tenaga assessor
keperawatan
Besar
Mayor
Ekstrim
Pelatihan tenaga
assesor keperawatan
Kabid
Keperawatan
9. Jumlah instansi/institusi
pendidikan eksternal dan
kegiatan pendidikan serta
pelatihan in house training
karyawan RSPG
j. SDM sebagai fasilitator/instruktur
kurang
Besar
Medium
Tinggi
Diklat untuk
fasilitator/instruktur
Kasie Diklit
45
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
IKU
Risiko
Kemungkinan
Terjadi
Dampak
Risiko
Tingkat
Risiko
Besar
Mayor
Ekstrim
Pelatihan pengelolaan
BMN
Kasubbag RT
1. Mou pemeliharaan
alat
2. Pemantapan Monev
pemeliharaan alat
Ka IPSRS
Warna
Rencana Mitigasi Risiko
PIC
10. Prosentase pengelolaan BMN
k. Terjadi kesalahan penatalaksanaan
BMN
11. Prosentase peralatan yang
memenuhi standar
l. Pelaksanaan monitoring tidak
berjalan sesuai jadwal
Sedang
Medium
Tinggi
12. Peningkatan jumlah integrasi
SIM RS dengan SIM lainnya
m. Kepatuhan staf terhadap SPO
kurang
Beasr
Mayor
Ekstrim
Monev pelaksanaan
aplikasi IT secara
berkala
Ka. IPID
Ka. IPID
Kasie Yanmed
Kasubbag
Mobilisasi
dana
Kasubbag
Program &
Anggaran
13. Prosentase peningkatan
pendapatan BLU
14. Rasio pendapatan PNBP/BLU
terhadap biaya operasional
n. Penurunan kunjungan pasien terkait
sistem rujukan JKN
Beasr
Mayor
Ekstrim
1. Peningkatan promosi
RS
2. Peningkatan kendali
mutu dan kendali
biaya layanan
o. Tidak terkontrolnya biaya
operasional
Kecil
Mayor
Tinggi
Optimalisasi penelaahan
usulan biaya
operasional
46
RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
Proyeksi finansial RSB Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
Periode 2015 – 2019 disusun berdasarkan estimasi pendapatan dan rencana
angaran pengeluaran dari masing-masing program. Estimasi pendapatan diperoleh
dari dana subsidi pemerintah (Rupiah Murni) dan dari pendapatan BLU. Sedangkan
rencana kebutuhan anggaran dialokasikan untuk anggaran operasional dan
anggaran pengembangan.
6.1 Estimasi Pendapatan
Estimasi pendapatan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019 diproyeksikan terus mengalami peningkatan
rata-rata 17% setiap tahunnya. Hal tersebut didasarkan pada pendapatan BLU lima
tahun terakhir terus mengalami peningkatan yang cukup signifikan.
Estimasi pendapatan RSPG Cisarua untuk kurun waktu 2015 – 2019 dapat
dilihat pada tabel 6.1 sebagai berikut.
Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan RSPG Tahun 2015 - 2019
No
1
Sumber Pendapatan
Estimsi Pendapatan (Rp)
2015
2016
2017
2018
2019
Dana Pemerintah
(RM)
30.490.508.000
33.780.530.000
49.144.651.200
55.323.630.000
62.529.264.000
70.938.527.200
a. Belanja Pegawai
14.523.965.000
18.812.530.000
21.446.284.200
24.448.764.000
27.871.591.000
31.773.614.000
b. Belanja Barang
11.568.000.000
11.568.000.000
18.075.862.000
20.461.876.000
23.387.925.000
26.989.665.000
4.398.543.000
3.400.000.000
9.622.505.000
10.412.990.000
11.269.748.000
12.175.248.200
42.350.000.000
50.820.000.000
60.984.000.000
73.180.000.000
87.816.000.000
c. Belanja Modal
2
Baseline Tahun
2014
Kontribusi Unit Kerja
38.500.000.000
a. Rawat Jalan
13.222.539.000
14.544.793.000
17.453.752.000
20.944.502.000
25.133.128.000
30.159.754.000
b. Rawat Inap
24.802.503.000
27.282.754.000
32.739.306.000
39.287.167.000
47.144.085.000
56.572.902.000
474.958.000
522.453.000
626.942.000
752.331.000
902.787.000
1.083.344.000
8.683.497.000
6.166.785.000
7.511.650.000
9.765.145.000
11.718.174.000
0
0
0
0
0
0
77.674.005.000
82.297.315.000
107.476.301.200
126.072.775.000
147.427.438.000
172.816.337.200
c. Lainny a
3
Saldo Awal Kas
4
Pemasukan lain-lain
TOTAL
14.061.810.000
6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran
Rencana kebutuhan anggaran periode 2015 – 2019 disusun berdasarkan
kebutuhan anggaran operasional dan kebutuhan anggaran pengembangan guna
mencapai visi RSPG yaitu “Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
47
berkualitas dengan Unggulan Kanker Paru Tahun 2019”. Anggaran program
kelangsungan organisasi merupakan anggaran rutin untuk menjaga kelangsungan
operasional rumah sakit yang tidak bisa ditangguhkan meliputi belanja pegawai dan
belanja barang. Sedangkan anggaran pengembangan lebih ditekankan kepada
belanja modal baik yang bersumber dari rupiah murni maupun dari BLU.
a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi
Rincian kebutuhan anggaran kelangsungan operasional RSPG untuk
periode 2015 – 2019 dapat dilihat pada tabel 6.2 sebagai berikut.
Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional RSPG Tahun 2015 - 2019
No
A
Jenis Kegiatan
Baseline Tahun
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Belanja BLU
42.163.754.000
47.200.912.000
56.809.955.000
68.903.515.000
82.683.440.000
99.220.128.000
a. Belanja Gaji dan
Tunjangan
22.643.088.000
23.892.678.000
28.756.690.000
34.878.340.000
41.853.615.000
50.224.338.000
2.884.000.000
17.073.422.000
20.549.185.000
24.923.645.000
29.908.092.000
35.889.710.000
b. Belanja Barang
c. Belanja Jasa
0
122.600.000
147.559.000
178.970.000
214.763.000
257.714.000
1.100.000.000
3.932.505.000
4.733.074.000
5.740.640.000
6.888.701.000
8.266.443.000
618.368.000
525.856.000
632.908.000
767.639.000
921.160.000
1.105.391.000
14.918.298.000
1.653.851.000
1.990.539.000
2.414.281.000
2.897.109.000
3.476.532.000
d. Belanja Pemeliharaan
e. Belanja Perjalanan
f . Belanja Barang dan
Jasa BLU Lainny a
B.
Estimsi Kebutuhan Anggaran (Rp)
Belanja RM
26.091.965.000
a. Belanja Pegawai
14.523.965.000
18.812.530.000
21.446.284.200
b. Belanja Barang
11.568.000.000
11.568.000.000
18.075.862.000
TOTAL
68.255.719.000
30.380.530.000
77.581.442.000
39.522.146.200
44.910.640.000
24.448.764.000
96.332.101.200
51.259.516.000
27.871.591.000
20.461.876.000
23.387.925.000
26.989.665.000
113.814.155.000
133.942.956.000
157.983.407.000
b. Anggaran Program Pengembangan
Arah
pengembangan
RSPG
lima
tahun
ke
depan
adalah
mewujudkan visi menjadi rumah sakit rujukan paru yang berkualitas dengan
unggulan pada pelayanan kanker paru. Program pengembangan strategis
lebih ditekankan pada pengembangan pelayanan kanker paru, TB HIV, TB
MDR dan kesehatan paru kerja.
Untuk pengembangan tersebut dibutuhkan anggaran yang cukup.
Kebutuhan
anggaran
pengembangan
58.763.279.000
31.773.614.000
setiap
tahunnya
mengalami
peningkatan. Berikut adalah estimasi rincian kebutuhan anggaran untuk
program pengembangan selama lima tahun mendatang.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
48
Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019
No
A.
Nama Program Strategis
Baseline
Tahun 2014
Estimsi Kebutuhan Anggaran (Rp)
2015
2016
2017
2018
2019
200.000.000
10.000.000
200.000.000
0
409.283.000
Pencapaian Sasaran/IKU
1. Terwujudnya peningkatan
kepuasan stakeholders
a. Peningkatan pelaksanaan
surv ei Kepuasan pelanggan
eksternal dan internal
200.000.000
b. Peningkatan kualitas surv ey
c. Pengembangan metode surv ey
kepuasan pelanggan
d. Pengembangan sistem surv ey
kepuasan pelanggan
e. Pemantapan sistem surv ey
kepuasan pelanggan
2. Terwujudnya pelayanan
kesehatan yang berkualitas
a. Surv ei akreditasi KARS
10.000.000
190.000.000
10.000.000
409.283.000
669.100.000
990.700.000
990.700.000
3.040.700.000
1.024.800.000
700.000.000
700.000.000
519.100.000
290.700.000
290.700.000
2.700.000.000
700.000.000
340.700.000
324.800.000
1.100.000.000
9.328.500.000
9.032.920.000
3.513.100.000
10.753.847.200
100.000.000
5.153.500.000
8.107.920.000
2.638.100.000
8.378.847.200
1.000.000.000
4.000.000.000
800.000.000
750.000.000
2.250.000.000
175.000.000
125.000.000
125.000.000
125.000.000
30.000.000
30.000.000
20.000.000
250.000.000
150.000.000
b. Surv eilens KARS
c. Surv ei JCI
d. SP2KP
3. Terwujudnya novasi layanan
unggulan
a. Pengembangan pelay anan terapi
komplementer
b. Pengembangan pelay anan
health tourism
c. Promosi kesehatan dan
pembinaan f asy ankes
4. Terwujudnya kerja sama yang
optimal dengan stakeholders
strategis
a. Kerja sama dengan institusi
pendidikan
b. Kerja sama penelitian terapi
komplementer
c. Kerja sama dengan
industri/pabrik
d. Kerja sama dengan industri
pariwisata
5. Terwujudnya Tatakelola rumah
sakit yang baik
a. Pengembangan sistem
pemantauan kinerja BLU
0
10.000.000
10.000.000
20.000.000
20.000.000
1.285.454.000
sakit dan kemampuan
pengelolaan BMN
135.000.000
250.000.000
75.000.000
75.000.000
60.000.000
75.000.000
75.000.000
75.000.000
75.000.000
20.000.000
270.000.000
270.000.000
300.000.000
1.770.000.000
20.000.000
20.000.000
20.000.000
20.000.000
20.000.000
30.000.000
c. Pengembangan jejaring diklat
d. Penguatan sistem pengelolaan
diklat
e. Pemantapan sistem pengelolaan
diklat
f . Pengembangan ruang lingkup
diklat
7. Terwujudnya optimalisasi
sarana prasarana untuk
meningkatkan cakupan layanan
penyakit
paru inf rastruktur rumah
a. Peningkatan
75.000.000
1.285.454.000
b. Koordinasi lintas sektor
6. Terwujudnya kualitas SDM
dengan pendidikan dan
a. Program Kredensial staf medis
dan keperawatan
b. Pengembangan sistem
pengelolaan diklat
20.000.000
250.000.000
250.000.000
250.000.000
1.750.000.000
1.304.546.000
0
1.304.546.000
b. Program Peningkatan kualitas
pemeliharaan peralatan
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
200.000.000
3.115.682.000
100.000.000
3.115.682.000
0
100.000.000
49
Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019 (Lanjutan)
No
A.
Nama Program Strategis
Baseline
Tahun 2014
Estimsi Kebutuhan Anggaran (Rp)
2015
2016
2017
2018
2019
75.900.000
350.000.000
350.000.000
450.000.000
50.000.000
Pencapaian Sasaran/IKU
8. Terlaksananya integrasi antara
SIM RS dengan Sistem Informasi
Manajemen lainnya
a. Peny empurnaan billing sy stem
75.900.000
b. Pengembangan sy stem
akuntansi biay a
c. Pembangunan sy stem inf ormasi
ketatausahaan & kepegawaian
dan SIRI
d. Integrasi SIM RS dengan Sistem
operasional lainny a
e. Pengembangan sistem
dashboard (otomatisasi
manajemen)
9. Terwujudnya peningkatan
pendapatan dan efisiensi biaya
a. Optimalisasi lahan dan sarana
b. Peningkatan Kerja Sama
Operasional
c. Div ersif ikasi pelay anan
350.000.000
350.000.000
450.000.000
50.000.000
60.873.000
50.000.000
20.000.000
20.000.000
1.030.000.000
50.000.000
70.000.000
900.000.000
400.000.000
1.500.000.000
d. Pengembangan sarana
e. Penguatan sistem Kerja Sama
Operasional
f . Pemantapan sistem administrasi
keuangan
g. Penataan sistem klaim
SUB TOTAL A
2.900.000.000
460.000.000
260.000.000
460.000.000
500.000.000
150.000.000
20.873.000
150.000.000
4.715.873.000
11.104.200.000 12.238.620.000 13.414.482.000
14.792.930.200
B. Mitigasi Risiko
1 Pemantapan metodologi surv ey
20.000.000
20.000.000
20.000.000
20.000.000
20.000.000
2 Penjadwalan sosialisasi akreditasi
secara berkala
3 Penetapan reward peneliti
4 Pelatihan tenaga terapi
komplementer
10.000.000
20.000.000
5 Promosi kesehatan
30.000.000
6 Peningkatan koordinasi dengan unit
terkait untuk percepatan proses
MoU
7 Pengadaan tenaga dokter pendidik
klinis
8 Standarisasi pencatatan dan
pelaporan indikator kinerja BLU
9 Pelatihan tenaga assesor
keperawatan
10.000.000
10 Diklat untuk f asilitator/instruktur
11 Pelatihan pengelolaan BMN
12 Mou pemeliharaan alat
13 Pemantapan Monev pemeliharaan
alat
14 Monev pelaksanaan aplikasi IT
secara berkala
15 Peningkatan promosi RS
16 Peningkatan kendali mutu dan
kendali biay a lay anan
17 Optimalisasi penelaahan usulan
biay a operasional
SUB TOTAL B
0
TOTAL
4.715.873.000
40.000.000
20.000.000
70.000.000
40.000.000
11.144.200.000 12.258.620.000 13.484.482.000
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
50
14.832.930.200
6.3 Rencana Pendanaan
Rencana pendanaan RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor
disusun dengan terlebih dahulu membandingkan antara estimasi pendapatan
dengan estimasi anggaran pengeluaran. Hal tersebut dimaksudkan untuk
mengetahui posisi keuangan untuk menentukan rencana penadanaan, terutama
apabila terdapat minus antara rencana penganggaran dengan rencana pendapatan.
Gambaran
perbandingan
estimasi
pendapatan
dengan
estimasi
anggaran
pengeluaran periode 2015 – 2019 dapat dilihat pada tabel 6.4 sebagai berikut.
Tabel 6.4 Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Anggaran Pengeluaran
RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Tahun 2015 - 2019
Tahun Anggaran
No
Uraian
2015
1 Estimasi Pendapatan (Rp)
2016
2017
2018
2019
82.297.315.000
107.476.301.200
126.072.775.000
147.427.438.000
172.816.337.200
a. Rupiah Murni
33.780.530.000
49.144.651.200
55.323.630.000
62.529.264.000
70.938.527.200
b. Kontribusi Unit Kerja
42.350.000.000
50.820.000.000
60.984.000.000
73.180.000.000
87.816.000.000
6.166.785.000
7.511.650.000
9.765.145.000
11.718.174.000
14.061.810.000
82.297.315.000
107.476.301.200
126.072.775.000
147.427.438.000
172.816.337.200
77.581.442.000
96.332.101.200
113.814.155.000
133.942.956.000
157.983.407.000
4.715.873.000
11.144.200.000
12.258.620.000
13.484.482.000
14.832.930.200
-
-
-
-
-
c. Saldo Awal Kas
2 Estimasi Anggaran Pengeluaran (Rp)
a. Operasional
b. Pengembangan
Selisih
Berdasarkan
perbandingan
estimasi
pendapatan
dengan
estimasi
pengeluaran seperti pada tabel di atas, tampak kesesuaian antara estimasi
pendapatan dengan estimasi anggaran pengeluaran. Sehingga dengan demikian
rencana pengembangan RSPG untuk mencapai visi pada tahun 2019 dapat
terwujud.
6.4 Skala Prioritas Program
Untuk mengantisipasi anggaran yang tidak mencukupi (realisasi pendapatan
tidak sesuai atau lebih rendah dari estimasi) khususnya yang bersumber dari rupiah
murni, penganggaran untuk program pengembangan akan dialokasikan dari
opeasional BLU untuk program strategis yang prioritas. Penetapan prioritas tersebut
dilakukan dengan cara brainstorming oleh Consensus Decision Making Group
(CDMG) yang terdiri dari direksi, kepala bagian dan kepala bidang yang berjumlah 7
orang. Penilaian dilakukan dengan memberi bobot 0 – 10 pada masing-masing
program terhadap urgensinya untuk pencapaian visi RSPG tahun 2019.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
51
BAB VII
PENUTUP
Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan
Partowidigdo ini merupakan pedoman kerja untuk proses berkelanjutan mencapai
hasil sesuai dengan visi dalam kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan. Proses
penyusunan RSB ini dengan memperhitungkan faktor eksternal yaitu peluang
(opportunity) dan tantangan (threats) dan faktor internal yaitu kekuatan (strength)
dan kelemahan (weakness).
Penyusunan RSB tersebut adalah sebagai upaya adaptif terhadap
tantangan-tantangan strategis yang semakin berkembang serta merupakan peluang
sekaligus tantangan untuk mempertahankan dan meningkatkan kualitas pelayanan
yang lebih baik di masa mendatang.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam eksekusi dari RSB ini adalah:
1. Komitmen yang kuat dari seluruh stakeholders untuk mencapai visi RSPG tahun
2019.
2. Dalam rangka pelayanan ke depan dengan sistem pembiayaan jaminan,
diperlukan upaya kendali mutu dan kendali biaya yang handal
3. Manajemen pengawasan yang perlu terus ditingkatkan dengan melakukan
monitoring dan evaluasi yang konsisten dan berkesinambungan.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO
52
Download