1 BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Menurut

BAB I
PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang
Menurut Leysen dan Nuffel (2010), sebuah organisasi yang memiliki kinerja
yang baik adalah organisasi yang mampu mencapai tujuan organisasi saat ini dan
mampu mempersiapkan dirinya untuk mencapai tujuan organisasi di masa yang
akan datang. Tujuan organisasi ini merupakan sebuah ekspresi dari tujuan kunci
yang ingin dicapai oleh organisasi tersebut dalam jangka panjang (tujuan strategis)
dan dalam jangka pendek (tujuan operasional). Oleh karena itu, diperlukan
pengendalian internal berupa pengendalian kinerja melalui pengukuran pencapaian
kinerja saat ini terhadap target kinerja yang diharapkan dan pengendalian risiko
melalui identifikasi risiko, pemetaan risiko, respon risiko, dan evaluasi manajemen
risiko, agar dapat memastikan tercapainya sasaran dan tujuan perusahaan.
Konsep pengendalian internal yang menggabungkan antara pengendalian
kinerja dan pengendalian risiko ini menurut Leysen dan Nuffel (2010), mulai
menjadi pembicaraan yang menarik di Amerika pada tahun 2002, yang diikuti
dengan dikeluarkannya framework Enterprise Risk Management atau Enterprisewide risk management (ERM) oleh Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission (COSO) pada tahun 2004 dan ISO 31000 pada tahun 2009.
Menurut PwC (2009), Accenture (2011), Deloitte (2012), KPMG (2012), Ernst &
Young (2013), dan Lam (2014), framework ERM yang dikeluarkan oleh COSO dan
ISO 31000 ini seharusnya mampu digunakan sebagai dasar penciptaan strategi yang
1
lebih komprehensif dan efektif dalam merespon risiko terkait perubahan lingkungan
bisnis dari pada manajemen risiko tradisional.
Menurut Deloitte (2006), Kaplan dan Mikes (2012), Ernst & Young (2013),
dan Lam (2014), manajemen risiko yang efektif tidak hanya bertujuan untuk
memperbaiki kinerja perusahaan saat ini, tetapi juga untuk membantu perusahaan
dalam mempersiapkan diri untuk melakukan respon yang lebih efektif terhadap
perubahan lingkungan bisnis yang dapat mengganggu pelaksanaan strategi
perusahaan dalam mencapai sasaran dan tujuan yang diinginkan perusahaan. Hal
tersebut sesuai dengan hasil penelitian Standard & Poor’s (2010), KPMG (2011),
dan Ernst & Young (2013), yang menunjukkan bahwa perusahaan yang memiliki
manajemen risiko yang lebih efektif memiliki kinerja keuangan dua kali lipat lebih
baik dari pada perusahaan yang memiliki keefektifan yang lebih rendah.
Menurut hasil penelitian yang dilakukan oleh PwC pada tahun 2009,
ketidakefektifan manajemen risiko merupakan salah satu faktor utama penyebab
terjadinya krisis keuangan global tahun 2008, sehingga mengakibatkan beberapa
perusahaan menghadapi tekanan kompetisi yang besar dari para pesaingnya yang
berhasil menerapkan manajemen risiko yang lebih efektif. Menurut Lam (2014),
telah terdapat banyak penelitian yang mendukung bahwa framework ERM ini
mampu meningkatkan kinerja perusahaan, salah satu contohnya adalah hasil
penelitian Claudia pada tahun 2010 yang menunjukkan bahwa penerapan ERM
mampu meningkatkan kinerja PT. Bank Mandiri Persero tbk. melalui penurunan
NPL dan meningkatnya harga saham BRMI.
2
Menurut Frigo dan Anderson (2009), PwC (2009), KPMG (2011), Deloitte
(2011), Ernst & Young (2013), lingkungan ekonomi dan peristiwa negatif dari
tahun 2008 dan 2009 secara signifikan telah mempengaruhi banyak organisasi
untuk menciptakan sebuah penekanan baru pada risiko dan manajemen risiko. Hal
ini dapat dilihat melalui perluasan fokus lembaga pemeringkat seperti Standar &
Poor’s (S&P) dan Moodys yang pada tahun 2009 menambahkan aspek manajemen
risiko perusahaan dalam proses pemeringkatannya.
Menurut COSO (2004), Deloitte (2011), dan Lam (2014), manajemen risiko
adalah sebuah proses yang berkelanjutan. Oleh karena itu, agar manajemen risiko
tersebut dapat dilakukan dengan efektif maka setiap komponen pendukung
terlaksananya manajemen risiko yang efektif harus dievaluasi terhadap kondisi
lingkungan bisnis (internal dan eksternal) yang ada saat ini maupun yang akan
datang. Hal ini juga didukung oleh Lam (2014) yang menyebutkan bahwa
keefektifan dari kinerja manajemen risiko yang ada di perusahaan harus dievaluasi
secara berkala agar dapat memastikan tercapainya target kinerja perusahaan secara
keseluruhan maupun target kinerja dari unit bisnis atau operasional yang dimiliki
oleh perusahaan (Lam, 2014).
1.2.
Rumusan Masalah
PT. Best Denki Indonesia (BDI) bergerak di bidang ritel alat elektronik
untuk rumah tangga dan kantor yang didirikan pada tanggal 1 Juli 2006 dengan
target pasar kalangan kelas ekonomi menengah ke atas yang hingga saat ini telah
memiliki 19 gerai/toko yang tersebar di area Jakarta, Tangerang, Bandung,
Makassar, dan Surabaya. BDI merupakan perusahaan joint venture antara Best
3
Denki Co. Ltd. melalui Best Denki Singapore Pte. Ltd. (51%) dengan PT. Bangun
Persada Tata Makmur (49%) dengan investasi awal sebesar US $ 4,5 juta.
Menurut informasi awal yang didapat oleh peneliti, BDI masih
menggunakan manajemen risiko tradisional dan belum pernah mengevaluasi
kinerja manajemen risiko yang dimilikinya. Menurut Wiryono dan Suharto (2008),
perbedaan antara manajemen risiko tradisional dengan ERM dapat dilihat pada
Tabel 1.1 di bawah ini.
Tabel 1.1: Perbedaan antara Manajemen Risiko Tradisional dan ERM
Manajemen Risiko Tradisional
Risiko sebagai bahaya individual/tidak
berhubungan
Fokus pada pengurangan/penghindaran
risiko
Fokus pada batas risiko
Bersifat transaksional/tidak
berkelanjutan
Pengukuran risiko dilakukan dengan
tidak terencana
ERM
Risiko dalam konteks strategi bisnis
Fokus untuk mengoptimalkan antara
risiko dan tingkat pengembalian
Fokus pada strategi risiko
Merupakan sebuah proses yang
berkelanjutan
Pengukuran risiko didasarkan pada
pengawasan risiko dan terencana
dengan baik
Pemilik risiko didefinisikan dengan
jelas
Risiko merupakan tanggung jawab
seluruh karyawan
Pemilik risiko tidak didefinisikan
dengan jelas
Risiko merupakan tanggung jawab
pihak tertentu
Sumber: Wiryono, S. K. dan Suharto. 2008. Analisis Risiko Operasional di PT.
TELKOM dengan Pendekatan Metode ERM. Jurnal Manajemen
Teknologi. Vol.7, No. 1, pp. 58-90.
BDI pernah mengalami kegagalan dalam melakukan strategi bisnisnya,
yaitu pada bulan Maret 2012 BDI melakukan pemisahan divisi penjualan komputer
ke toko yang terpisah dari toko produk elektronik yang dimilikinya yang akhirnya
ditutup dan disatukan kembali pada bulan November 2013. Peneliti menduga
terdapat ketidakefektifan praktik manajemen risiko yang ada di BDI, dimana
4
penerapan manajemen risiko tradisional yang ada di BDI tidak mampu
mengidentifikasi risiko strategis secara spesifik yang dapat menggagalkan
pencapaian sasaran dan tujuan yang diinginkan oleh strategi tersebut, yang
menyebabkan
respon/penanganan
risiko
yang
dilakukan
tidak
mampu
mengendalikan risiko tersebut dengan efektif.
1.3.
Pertanyaan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah dijelaskan
sebelumnya, maka pertanyaan penelitian yang dapat dikemukakan adalah apakah
BDI telah memiliki praktik manajemen risiko yang efektif?
1.4.
Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah di atas, maka tujuan dari
penelitian ini adalah untuk menganalisis keefektifan praktik manajemen risiko yang
ada di BDI.
1.5.
Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai masukan bagi
perusahaan dalam mengevaluasi kinerja manajemen risiko dan upaya perbaikan
keefektifan manajemen risiko ke arah yang lebih optimal.
5