BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Di era

advertisement
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Di era globalisasi bisnis sekarang ini, lingkungan bisnis telah berubah
semakin cepat dan dinamis. Lembaga atau organiasi mempunyai tantangan yang
lebih besar, manajemen harus menyadari hal itu sehingga merancang formula
strategi yang efektif mengingat sangat pentingnya peran strategi bisnis dalam
menujang keberhasilan suatu lembaga.
Dari sudut pandang kepemilikannya, rumah sakit diklasifikasikan menjadi
dua yaitu rumah sakit umum (pemerintah) yang sebagian dananya disubsidi oleh
pemerintah dan rumah sakit swasta yang sumber dananya diupayakan sendiri oleh
manajemen yang akan digunakan untuk membiayai operasionalnya sebagai
lembaga yang bertujuan sosial. Berdasarkan SK Menteri Kesehatan RI Nomor
983/Menkes/SK/XI/1992 menyebutkan bahwa rumah sakit umum dituntut untuk
memberikan pelayanan kesehatan sebaik-baiknya yang bersifat dasar, spesialistik,
dan subspesialistik. Rumah sakit ini mempunyai misi memberikan pelayanan
kesehatan yang bermutu dan terjangkau oleh masyarakat.
Sehubungan dengan semakin tingginya tingkat kesadaran masyarakat akan
kesehatan, jasa dibidang kesehatan semakin diperlukan kehadirannya di tengah
masyarakat. Faktor inilah yang menyebabkan berkembangnya jasa di bidang
kesehatan. Semakin banyaknya rumah sakit yang dibangun baik oleh pihak swasta
maupun pemerintah, menuntut sebuah rumah sakit untuk siap bersaing baik
bersaing dengan rumah sakit dalam negeri maupun bersaing dengan rumah sakit
internasional. Persaingan yang semakin ketat mendorong rumah sakit baik swasta
maupun
pemerintah
mengembangkan
pelayanan,
pola
pemasaran,
dan
kelengkapan sarana dan prasarana yang memadai.
Hampir di setiap kabupaten atau kota kita bisa menemukan rumah sakit baik
itu rumah sakit swasta maupun pemerintah. Namun demikian, makin banyaknya
jumlah rumah sakit membuat persaingan semakin ketat dan menimbulkan
tantangan besar bagi pengelola maupun pemilik rumah sakit agar tetap survive
(Adikoesoemo, 2002:11). Terlebih lagi, setelah bentuk badan hukum perseroan
terbatas diizinkan untuk mendirikan rumah sakit, sebagai bagian dari deregulasi di
bidang kesehatan. Kondisi ini baik secara langsung maupun tidak langsung
berimbas pada paradigma Rumah Sakit Daerah sebagai salah satu Satuan Kerja
Instansi Pemerintah (SKPD) yang dulu merupakan lembaga yang cost center, kini
harus merubah orientasinya dengan memadukan service public oriented dan profit
oriented serta mengedepankan terciptanya suatu lembaga publik yang berorientasi
pada value for money.
Untuk mempertahankan posisinya di bidang kesehatan, maka lembaga
kesehatan dan lembaga penyelenggara kesehatan dituntut lebih fleksibel dan
responsif dalam menghadapi hal-hal yang terjadi di dalam perkembangan
kesehatan. Kemampuan perusahaan dalam bertahan dan bersaing dalam
lingkungan usahanya sangat penting bagi keberhasilan ataupun kegagalan
perusahaan, baik dalam usaha manufaktur maupun jasa, tak terkecuali persaingan
dalam penyedia jasa kesehatan dalam berbagai pelayanan. Dalam hal ini
menyebabkan lembaga kesehatan harus mencari strategi yang tepat untuk dapat
terus bertahan dalam bidangnya.
Oleh
karena
itu,
manajer
diharapkan
dapat
mengelola
dan
mengorganisasikan seluruh sumber daya yang dimiliki lembaga kesehatan
tersebut secara optimal untuk dapat memenangkan persaingannya.
Di Kabupaten Sidoarjo saat ini sudah banyak rumah sakit penyedia jasa
kesehatan berbasis pemerintah maupun swasta. Ada 23 rumah sakit baik rumah
sakit umum maupun pemerintah, dan 72 poliklinik dan balai pengobatan. Salah
satu rumah sakit milik pemerintah daerah adalah Rumah Sakit Umum Daerah
Kabupaten Sidoarjo.
Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Kabupaten Sidoarjo berstatus
kepemilikan di bawah Pemerintah Daerah dengan visi menjadi rumah sakit
mandiri dan prima dalam pelayanan, pendidikan dan penelitian di bidang
kesehatan pada tahun 2015. Berdasarkan Menkes 134/Menkes/SK/IV/1978,
RSUD Sidoarjo termasuk rumah sakit tipe C. Berdasarkan Surat Keputusan
Menteri Nomor 478/Menkes/SK/V/1997, RSUD Sidoarjo telah meningkatkan
kelasnya dari kelas C menjadi kelas B Non Pendidikan sehingga diharapkan dapat
meningkatkan mutu pelayanannya. Namun berdasarkan SK Menteri Kesehatan
HK.02.03/I/1889/2013 RSUD Sidoarjo menjadi rumah sakit tipe B pendidikan.
Pelayanan kesehatan yang bermutu digunakan dalam mewujudkan kebutuhan dan
keinginan masyarakat tersebut.
Dalam
perkembangannya,
RSUD
Kabupaten
Sidoarjo
sering
kali
menghadapi dilema sehingga menimbulkan sebuah kontradiksi. RSUD Kabupaten
Sidoarjo adalah organisasi non profit yang bergerak di bidang jasa, yang kegiatan
utamanya memberikan pelayanan kesehatan bagi masyarakat. RSUD Kabupaten
Sidoarjo harus berpegang pada misi sosial untuk menyembuhkan orang sakit
dengan memberikan pelayan yang bermutu yang dapat memuaskan konsumen.
Namun di sisi lain RSUD Kabupaten Sidoarjo juga harus tetap menjaga
kelangsungan hidup dan kestabilan organisasinya.
Dari uraian di atas tampak bahwa RSUD Kabupaten Sidoarjo mengemban
tugas yang tidak ringan, oleh karena itulah dibutuhkan manajemen strategi yang
baik dalam mengelola RSUD Kabupaten Sidoarjo dalam menghadapi persaingan
ketat antar rumah sakit. Selama ini terdapat paradigma negatif yang berkembang
di masyarakat mengenai sistem pelayanan rumah sakit pemerintah dibanding
swasta. Rumah sakit pemerintah baik pusat maupun rumah sakit daerah (dalam
konteks persaingan dengan rumah sakit swasta) hanya di minati oleh masyarakat
miskin yang tidak mempunyai pilihan. Posisi bersaing untuk mendapatkan pasien
kelas menengah ke atas tidak ada. Hal itu terjadi karena adanya beberapa kendala
dalam rumah sakit pemerintah yang berpengaruh terhadap kinerja rumah sakit
secara keseluruhan.
Kendala yang pertama adalah pemberian subsidi rumah sakit dari
pemerintah sangat kecil sehingga tidak mampu mengikat para staff rumah sakit
untuk bekerja secara secara penuh waktu. Pada gilirannya akan menyebabkan
fasilitas penunjang serta fisik berada dalam kondisi buruk. Mutu pelayanan rumah
sakit menjadi rendah dan rumah sakit hanya diminati oleh masyarakat miskin
yang tidak mempunyai pilihan.
Kendala yang kedua adalah permasalahan birokrasi. Dalam rumah sakit
pemerintah kurang terdapat fleksibelitas, diantaranya disebabkan karena terikat
kepada kebijaksanaan ketentuan/peraturan dalam pemerintah baik dalam masalah
anggaran, pengadaan, kepegawaian, maupun strategi. Sehingga manajemen rumah
sakit harus membutuhkan waktu relatif lama dengan prosedur berbelit-belit
apabila akan melakukan perubahan berbagai macam kebijakan untuk membuat
organisasi menjadi lebih kompetitif dengan mengubah cara proses manajemen
agar dapat menghadapi pasar yang senantiasa berubah dan menantang.
Kendala yang ketiga adalah perumusan knowledge. Pengelolaan rumah sakit
sangat berbeda dengan pengelolaan usaha di bidang lain. Usaha ini mengandung
nilai-nilai yang kompleks dimana kegiatan pengelolaannnya dengan multi disiplin
ilmu antara lain ilmu kedokteran, keperawatan, ekonomi, teknik, hukum maupun
hubungan masyarakat. Dalam rumah sakit pemerintah sering menghadapi masalah
kekurangan pegawai dengan keahlian yang sesuai dengan kebutuhan. Pihak rumah
sakit juga sudah harus berkompetensi dengan bidang kerja lainnya dalam hal
menarik pegawai. Akibatnya di beberapa rumah sakit pemerintah banyak terdapat
pegawai yang ditempatkan pada posisi yang tidak sesuai dengan background
pendidikan yang dikuasai.
Kendala yang keempat dalam rumah sakit pemerintah adalah tentang sistem
penggajian, karena masih harus mengikuti peraturan-peraturan pemerintah
sehingga gaji dokter/karyawan masih mirip dengan gaji pegawai negri lainnya
hanya dengan skala agak lebih besar. Pemberiaan gaji dan bonus dilakukan
berdasarkan golongan tidak berdasarakan pada prestasi, maka para dokter yang
beroperasi malam tidak mendapat imbalan jasa. Demikian juga mengenai reward
and punishment, biasanya hanya diutamakan pada disiplin kerja, hal ini tentunya
harus ditambah dengan faktor-faktor produktivitas kerja dan layanan mutu. Sistem
penggajian, pemberian reward and punishment apabila tidak dikelola dengan baik
akan menyebabkan penurunan motivasi sumber daya manusia untuk berkontribusi
aktif dalam pencapaian tujuan organisasi.
Perkembangan pengelolaan rumah sakit, baik dari aspek manajemen
maupun operasional sangat dipengaruhi oleh berbagai macam tuntutan dari
lingkungan, antara lain rumah sakit dituntut untuk memberikan pelayanan
kesehatan yang bermutu dengan biaya pelayanan kesehatan yang terkendali
sehingga akan berujung pada kepuasaan pasien. Tuntutan lain adalah
pengendalian biaya, pengendalian biaya merupakan masalah yang sangat
kompleks karena dipengaruhi oleh berbagai pihak yaitu mekanisme pasar,
tindakan ekonomis, sumber daya yang dimiliki (profesionalitas) dan yang paling
penting adalah perkembangan teknologi dari rumah sakit itu sendiri. Dengan
adanya tuntutan tersebut perlu adanya otonomi untuk rumah sakit supaya rumah
sakit bisa secara mandiri mengelola baik dari aspek manajemen maupun
operasionalnya sebagai suatu Badan Layanan Umum Daerah (BLUD).
Dalam sebuah lembaga kesehatan, kesuksesan dapat dilihat dari kualitas
atau mutu kesehatan yang diberikan. Dengan kualitas kinerja dan mutu pelayanan
kesehatan yang baik, maka dapat memberikan kepuasaan bagi pasien. Hal ini
tentu saja akan tercipta suatu kepercayaan pasien terhadap lembaga kesehatan
tersebut. Oleh sebab itu, rumah sakit atau lembaga kesehatan haruslah selalu
mengevaluasi kinerjanya guna mencapai keunggulan kompetitifnya.
Pengukuran kinerja merupakan suatu hal yang penting bagi organisasi,
dikarenakan pengukuran kinerja dapat digunakan untuk menilai keberhasilan
suatu organisasi, apakah kinerja dapat dilakukan sesuai jadwal waktu yang
ditentukan, atau apakah hasil kinerja telah tercapai sesuai dengan yang
diharapkan.
Untuk mengetahui jawaban atas pernyataan-pernyataan tersebut di atas,
maka diperlukan suatu analisis terhadap critical success factors yang dimiliki
lembaga kesehatan. Critical success factors adalah variabel dalam lingkungan
badan usaha baik variabel internal maupun variabel eksternal yang mempengaruhi
kesuksesan badan usaha dalam mencapai tujuannya. Oleh karena itu, manajemen
setidaknya harus mampu memahami situasi lembaga dengan baik sehingga
mengetahui variabel-variabel penting maupun kurang penting bagi keberhasilan
usahanya.
Dengan mengidentifikasikan critical success factors secara tepat, maka
manajer akan lebih mudah untuk menganalisis kekuatan utama yang dimiliki
rumah sakit untuk memenangkan persaingan. Di samping itu, rumah sakit juga
dapat melakukan perbaikan-perbaikan kinerja yang dinilai masih kurang.
Mengingat pentingnya mengidentifikasi critical success factors pada rumah
sakit, maka dirasa perlu adanya penelitian tentang “Identifikasi Critical Success
Factors sebagai Strategi Bersaing dalam Meningkatkan Kinerja pada Rumah Sakit
Umum Daerah Kabupaten Sidoarjo”.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas, maka
pokok masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Faktor-faktor keberhasilan kritis (critical success factors) apa sajakah yang
dimiliki oleh RSUD Kabupaten Sidoarjo?
2. Bagaimana hubungan identifikasi critical success factors yang dimiliki RSUD
Sidoarjo dengan kinerja RSUD Kabupaten Sidoarjo?
1.3 Tujuan Penelitian
Penelitian ini dilakukan untuk mengukur, menganalisis, dan mengevaluasi
peranan critical success factors sebagai alat strategi bersaing dalam meningkatkan
kinerja pada RSUD Kabupaten Sidoarjo.
1.4 Manfaat Penelitian
1. Kontribusi Praktis
a. Hasil penelitian ini dapat menjadi masukan yang nantinya dapat digunakan
sebagai bahan pertimbangan dalam menetukan kebijakan strategi bersaing
untuk meningkatkan kinerja bagi rumah sakit.
b. Untuk mendapatkan bahan dan data yang dapat mendukung pemecahan
masalah yang dihadapi lembaga kesehatan RSUD Kabupaten Sidoarjo
dalam proses pengambilan keputusan.
2. Kontribusi Teoretis
Hasil penelitian ini bermanfaat untuk menambah ilmu pengetahuan dan
pemahaman mengenai bidang yang yang sedang dikaji serta digunakan sebagai
sumbangan refrensi bagi peneliti berikutnya.
3. Kontribusi Kebijakan
Hasil penelitian ini diharapkan mampu memberikan suatu kontribusi bagi
pemerintah. Dalam hal ini khususnya departemen kesehatan untuk mendukung
dan memfasilitasi setiap program kesehatan yang diselenggarakan oleh lembaga
penyelenggara kesehatan.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup pembahasan dalam penelitian ini yaitu peranan identifikasi
critical success factors sebagai alat strategi bersaing dalam meningkatkan kinerja
pada RSUD Kabupaten Sidoarjo. Adapun materi kajian pada penelitian ini
dibatasi pada faktor-faktor yang mempengaruhi peningkatan kinerja yakni faktor
internal dan faktor eksternal yang dimiliki oleh RSUD Kabupaten Sidoarjo yang
mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan dalam persaingan.
Download