strategi pada tingkat bisnis - Ir. Muhammad Yamin Siregar, MM.
advertisement
STRATEGI PADA TINGKAT BISNIS Ir. M. Yamin Siregar, MM Bab 2 Lingkungan Eksternal Bab 3 Sustainable Competitive Advantage Lingkungan Internal Bab 4 Strategi pada tingkat bisnis 2 Kompetensi Inti Strategi Strategi pada tingkat bisnis 3 Sumber daya dan kapabilitas yang telah ditetapkan menjadi sumber keunggulan kompetitif untuk perusahaan atas rivalnya. Tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang diambil untuk memanfaatkan kompetensi inti dan menghasilkan keunggulan kompetitif. Aksi yang diambil untuk memberikan nilai bagi pelanggan & memperoleh keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi core competencies pada pasar produk tertentu tertentu.. Tiga tingkatan strategi Korporat Corporate level strategy/ Strategi tingkat korporat •Bisnis apa sebaiknya yg dilakukan perusahaan •Porsi alokasi sumberdaya Bisnis “H” Bisnis “I” Bisnis “J” Business level Strategy/strategi tingkat bisnis •Membuat portofolio yg kuat Fungsi “A” Fungsi “B” Fungsi “C" Functional level strategy/strategi Tingkat fungsional •Bagaimana mengelompokkan pasar sasaran •Bagaimana mengembangkan pemasaran •taktis Perusahaan dengan Bisnis Tunggal Tingkat Korporasi/Bisnis Strategi Produksi/Operasi Strategi Pemasaran Strategi Keuangan Strategi SDM Perusahaan dengan Beberapa Bisnis Korporat Bisnis “H” Strategi Operasi Strategi Marketing Bisnis “I” Bisnis “J” Strategi Keuangan/ Akuntansi Strategi SDM Hierarki Tujuan dan Strategi Pembuat Keputusan Stratejik Hasil akhir (Apa yang akan dicapai) Misi, termasik Tujuan dan filosofi Tujuan jangka panjang Tujuan tahunan Strategi (Bagaimana dapat dicapai) Grand Strategy Strategi dan kebijakan jangka pendek Dewan Direksi Manajer Perusahaan Manajer Bisnis Manajer Fungsional Catatan: menunjukkan tanggung jawab utama; menunjukkan tanggung jawab sekunder 7 STRATEGI BERSAING PADA TINGKAT BISNIS Kepemimpinan biaya (cost leadership) Diferensiasi Fokus: Focused cost leadership Focused differentiation 8 STRATEGI BISNIS GENERIK Keunggulan Kompetitif Biaya Lingkup Persaingan 9 Target Pasar Yang Luas Target Pasar Yang Sempit Keunikan Kepemim KepemimCost - Diferensiasi pinan Biaya Leadership Biaya Rendah Terfokus Diferensiasi Terfokus Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis Kriteria Kunci: Produk yang terstandarisasi secara relatif Features yang dapat diterima oleh banyak pelanggan Harga kompetitif terendah 10 Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis Persyaratan: Usaha konstan untuk menekan biaya melalui: Membangun skala fasilitas yang efisien Kontrol ketat terhadap biaya produksi dan overhead Minimalisasi biaya penjualan, R&D dan pelayanan State of the art manufacturing facilities Monitoring biaya aktivitas yang disediakan oleh outsider Penyederhanaan Proses 11 Bagaimana Memperoleh Keuntungan Biaya 1. Tentukan dan Kontrol Dorongan Biaya 2. Susun kembali Value Chain jika dibutuhkan Mengubah proses produksi Change in automation Jalur distribusi baru Media iklan baru 12 Bahan mentah baru Integrasi ke depan Integrasi ke belakang Ubah lokasi terhadap pemasok atau pembeli Resiko Utama Cost Leadership Strategi pada Tingkat Bisnis Perubahan drastis teknologi dapat menghilangkan keunggulan biaya yang anda miliki Pesaing dapat mulai belajar Meniru Value Chain 13 Fokus pada efisiensi dapat menyebabkan Cost Leader melupakan perubahan preferensi pelanggan Generic Business Level Strategies Keunggulan Kompetitif Biaya Lingkungan Persaingan Target Pasar Luas Target Pasar Sempit 14 Keunikan Cost Diferensiasi Leadership Diferensiasi Strategi pada Tingkat Bisnis Kriteria Kunci: Nilai yang disediakan oleh features yang khas dan karakteristik nilai Premium price Pelayanan pelanggan yang tinggi Kualitas super Gengsi atau ekslusifitas 15 Inovasi yang sangat cepat Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis Persyaratan: Usaha konstan untuk membedakan produk dengan cara: Mengembangkan sistem atau proses baru Membentuk persepsi lewat iklan Fokus pada kualitas Kemampuan dalam R&D Memaksimalkan kontribusi SDM dengan turnover yang rendah dan motivasi yang tinggi 16 Strategi Diferensiasi Pada Tingkat Bisnis Efektifitas strategi diferensiasi tumbuh dari aktifitas Value Chain Contoh: 17 Heineken beer Bahan mentah Caterpillar tractors Melayani dengan cepat kebutuhan pembeli diseluruh dunia Mobil BMW Teknologi dan “image” kesuksesan Intel microprocessors Superioritas teknologi SUKSES BMW DI INDONESIA 18 Kisah Sukses PT Tjahja Sakti Motor (ATPM BMW di Indonesia) The highest sales growth in Asia (2000) Strategi DIFERENSIASI: BMW = mobil eksklusif bagi orang sukses; menciptakan “image”; kualitas prima Customer first: Layanan delivery oleh pimpinan dealer Layanan servis dan suku cadang Tukar tambah PENJUALAN BMW vs M-BENZ TAHUN BMW M-BENZ 1997 4,114 3,367 1998 908 444 1999 570 496 2000 1,246 451 Sumber: GAIKINDO Dorongan Diferensiasi Contoh: Ciri produk yang khas Kinerja produk yang khas Pelayanan istimewa Teknologi baru Kualitas input Keahlian atau pengalaman istimewa Informasi yang terperinci 19 Resiko Utama Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis Pelanggan dapat memutuskan bahwa biaya “kekhasan” terlalu besar Kompetitor dapat belajar bagaimana Meniru Value Chain Arti kekhasan tidak lagi dinilai oleh pelanggan 20 Generic Business Level Strategies Keunggulan Kompetitif Biaya Lingkungan Persaingan Target Pasar Luas Target Pasar Sempit 21 Kekhasan Cost Diferensiasi Leadership Biaya Rendah yang Terfokus Diferensiasi yang Terfokus Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang Terfokus Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas. Sehingga, terdapat peluang karena: Perusahaan besar mengabaikan celah kecil yang ada Perusahaan kekuarangan sumber daya untuk bersaing dalam industri Mampu melayani segmen pasar yang sempit secara lebih efisien dari pada kompetitor dalam industri 22 Fokus memungkinkan anda untuk mengarahkan sumber daya kepada aktivitas value chain tertentu untuk membangun keunggulan kompetitif Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang Terfokus Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas. Sehingga, terdapat peluang karena: Focused Differentiators berkembang pesat dengan memilih pasar yang kecil yang tidak dilayani pemain besar Contoh: Custom manufacturers of parts for Harley--Davidson motorcycles Harley 23 Focused Cost leadership Contoh: IKEA menawarkan peralatan RT yang desain, fungsi & kualitasnya bagus dengan harga terjangkau Resiko Utama yang berkaiatan dengan Strategi Focused Differentiation Perusahaan “tidak terfokus” karena kompetitor Kompetitor Besar membidik celah kecil pasar yang anda layani Preferensi niche market dapat berubah untuk menandingi pasar yang luas 24 Generic Business Level Strategies Sumber Keunggulan Kompetitif Biaya Luas Cakupan Kompetisi Target Pasar Luas Target Pasar Sempit 25 Kekhasan Cost Diferensiasi Leadership Diferensiasi /Biaya Rendah Biaya Yang Diferensiasi RendahTerintegrasi Yang Yang Terfokus Terfokus Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegras Perusahaan yang menggunakan Strategi Yang Terintegrasi dapat: Lebih cepat beradaptasi Mempelajari keahlian dan teknologi baru Memanfaatkan Sistem Manufaktur Yang Fleksibel untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan biaya yang rendah Leverage kompetensi inti lewat Jaringan Informasi ke banyak unit bisnis 26 Memanfaatkan Total Quality Management (TQM) untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan kualitas tinggi yang secara terus menerus menekan Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi Memahami bahwa strategi pada tingkat bisnis dengan Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi melibatkan Kompromi Resiko adalah bahwa perusahaan dapat “Terjebak ditengah-tengah” (stuck in middle) karena kurangnya komitmen yang kuat atau kurangnya keahlian dalam strategi generik 27 Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi Southwest Airlines Biaya Rendah Menggunakan satu model Pesawat (Boeing 737) Memakai bandara sekunder Terbang dengan rute pendek Tidak memberikan makanan Waktu berbalik 15 menit Tidak ada kursi cadangan 28 Tidak bisa pesan lewat Diferensiasi Fokus pada kepuasan pelanggan Dedikasi karyawan yang tinggi Layanan baru penerbangan bagi penumpang bisnis (telepon dan faks) Strategic Market Plan STRATEGIC MARKET PLAN • Posisi Pangsa Pasar •Pertumbuhan Penjualan •Performa Profit Strategic Market Plan Growth! OFFENSIVE STRATEGIC MARKET PLAN DEFENSIVE Protect! Profitability & Share position 4 Strategi Pertumbuhan/Strategi Intensif : Bagan Ekspansi Produk/Pasar dari Ansoff Present products Present markets New markets New products Market Penetration Product Development Market Development Diversification Strategi Penetrasi Pasar – Market Penetration Usaha untuk meningkatkan penjualan dari produk yang sama (lama) dan dalam pasar yang sekarang (atau lokasi yang sekarang) melalui : Meningkatkan pangsa pasar/ market sahare Meningkatkan penggunaan produk/ product usage Meningkatkan frekuensi penggunaan Meningkatkan jumlah penggunaan Strategi Penetrasi Pasar – Market Penetration Dengan menggencarkan bauran pemasaran promosi dan harga, yaitu melalui menaikkan jumlah tenaga penjualan meningkatkan anggaran iklan menawarkan secara gencar berbagai item promosi penjualan meningkatkan aktivitas publisitas. Contoh : HM Sampoerna melakukan aktivitas pemasaran dan promosi yg intensif dan besar-besaran untuk produk rokok merk A-Mild Strategi Pengembangan Pasar Market Development Usaha untuk meningkatkan penjualan dengan memperkenalkan produk atau jasa yang sama (lama) kepada pasar atau segmen baru melalui : Memperluas secara geografis (expand geographically) Mendapatkan segmen baru (new segments) Strategi Pengembangan Pasar Market Development 1. 2. PT.Carrefour Indonesia membuka berbagai gerai ritel barunya di berbagai kota besar di Indonesia. PT . Garuda Indonesia membuka berbagai rute penerbangan baru baik domestic maupun mancanegara Strategi Pengembangan Produk – Product Development Usaha untuk meningkatkan penjualan dengan menambahkan produk dan jasa baru pada pasar yang sekarang. Produk baru tsb bisa berupa perubahan dari produk yang ada atau memang baru sama sekali melalui : Menambah fitur produk – product features Menambah manfaat produk – product benefit Mengembangkan generasi baru produk – new generation Mengembangkan produk yang baru untuk pasar yang sama – new product Strategi Pengembangan Produk – Product Development 1. 2. PT Unilever Indonesia mengembangkan produk Pepsodent dengan beberapa varian. PT .TELKOM telah melakukan pengembangan pelayanan, dari jasa PSTN menuju hingga jasa narrowband ISDN dan Intelligent Networks Diversification Strategi Diversifikasi Konsentris (Concentric Diversification 1. Strategy)Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang ada saat ini, contoh : 1. 2. Perusahaan mobil seperti Suzuki dan Honda juga memproduksi sepeda motor. Kelompok usaha kompas gramedia masuk ke bisnis penerbitan (elexmedia komputindo), toko buku (Gramedia) dan penyiaran ( Radio Sonora dan TV7) Strategi diversifikasi horizontal adalah strategi menambah atau menciptakan produk baru yang tidak terkait dengan produk saat ini, Contoh: 2. 1. 2. PT.Bank Lippo, Tbk sebagai cikal bakal group Lippo memutuskan untuk bergerak di sector property seperti Lippo Karawaci, Lippo Cikarang. PT.Maspion Intonesia memiliki PT.Bank Maspion Indonesia,
