BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Landasan Teori dan Variabel

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Landasan Teori dan Variabel Penelitian
2.1.1. Anggaran
2.1.1.1.
Pengertian Anggaran
Anggaran menurut Munandar (2001:1) adalah suatu rencana yang
disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang
dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu
(periode) tertentu yang akan datang.
Anthony (2005:90) mendefinisikan anggaran sebagai sebuah
rencana keuangan, biasanya mencakup periode satu tahun dan merupakan
alat – alat untuk perencanaan jangka pendek dan pengendalian organisasi.
Kemudian Hansen dan Mowen (2004:354) mendefinisikan
anggaran sebagai suatu rencana kuantitatif dalam bentuk moneter maupun
nonmoneter yang digunakan untuk menerjemahkan tujuan dan strategi
perusahaan dalam satuan operasional.
Sedangkan Garrison (2006:378) mendefinisikan anggaran yaitu
rencana rinci untuk akuisisi dan penggunaan sumber daya keuangan dan
lainnya selama periode waktu yang ditentukan.
Endang (2007) menyatakan bahwa anggaran memiliki empat
unsur yaitu :
1. Rencana: Anggaran merupakan rencana yang telah disusun untuk
memberikan arah bagi perusahaan di masa yang akan datang.
2. Mencakup seluruh kegiatan perusahaan yaitu semua kegiatan yang
akan dilakukan oleh seluruh bagian yang ada dalam perusahaan.
Anggaran berfungsi sebagai pedoman kerja sehingga harus
mencakup seluruh kegiatan perusahaan.
3. Satuan moneter. Anggaran dinyatakan dalam unit moneter yang
dapat diterapkan pada berbagai kegiatan perusahaan yang beraneka
ragam. Satuan moneter berguna untuk menyeragamkan semua
kegiatan perusahaan yang beraneka ragam sehingga
mudah
untuk diperbandingkan dan dianalisa.
4. Jangka waktu tertentu. Anggaran disusun untuk jangka waktu
tertentu yang akan datang sehingga memuat taksiran-taksiran
tentang segala sesuatu yang akan terjadi dan akan dilakukan dimasa
mendatang.
Budget adalah konsep yang membantu manajemen, ia larut dalam
fungsi manajemen, membantu dan mempermudah manajemen dalam
mencapai tujuannya. Ia memiliki sifat – sifat dan persyaratan yang harus
dimiliki agar konsep ini dapat berfungsi sebagai alat manajemen (tool of
management) yang memudahkan manajemen dalam mencapai tujuannya
(Sofyan, 2001:15). Dapat disimpulkan bahwa anggaran merupakan suatu
rencana dari program kerja yang disusun secara sistematis dalam angka
dan dinyatakan dalam unit moneter dan berlaku untuk jangka waktu
tertentu di masa yang akan datang (I Putu, 2012).
2.1.1.2.
Jenis – jenis Anggaran
Menurut Ellen (2001:12) anggaran dibagi menjadi tiga kelompok
yaitu:
1. Berdasarkan Ruang Lingkup atau Intensitas penyusunannya anggaran
dibedakan menjadi :
a. Anggaran
komprehensif
anggaran dengan
(comprehensive
budget)
yaitu
ruang lingkup menyeluruh, karena jenis
kegiatannya meliputi seluruh aktifitas perusahaan di bidang
marketing, produksi, keuangan, personalia dan administrasi.
b. Anggaran parsial (partial budget) yaitu anggaran yang ruang
lingkupnya terbatas, misalnya anggaran untuk bidang produksi
atau bidang keuangan saja.
2. Berdasarkan fleksibilitasnya, anggaran dibedakan menjadi :
a. Anggaran tetap (fixed budget) yaitu anggaran yang disusun
untuk periode waktu tertentu dengan volume yang sudah
ditentukan dan berdasarkan volume tersebut disusun rencana
mengenai revenue, cost, dan expense.
b. Anggaran kontinyu (continuous budget) yaitu anggaran yang
disusun untuk periode waktu tertentu, dengan volume tertentu
dan berdasarkan volume tersebut diperkirakan besarnya
revenue, cost dan expenses, namun secara periodik dilakukan
penilaian kembali.
3. Berdasarkan periode waktu, anggaran dibedakan menjadi :
a. Anggaran jangka pendek yaitu rencana kegiatan perusahaan
secara rinci dalam satu tahun anggaran.
b. Anggaran jangka panjang yaitu rencana kegiatan perusahaan
dengan cakupan waktu yang panjang dengan penekanan pada
pengembangan profil perusahaan pada masa yang akan datang.
Kemudian
menurut
M
dikelompokkan menjadi empat yaitu :
Nafarin
(2004:22)
anggaran
1. Menurut dasar penyusunan, anggaran terdiri dari :
a. Anggaran variabel, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan
interval (kisar) kapasitas (aktivitas) tertentu dan pada intinya
merupakan suatu seri anggaran yang dapat disesuaikan pada
tingkat – tingkat aktivitas (kegiatan) yang berbeda.
b. Anggaran tetap, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan
suatu tingkat kapasitas tertentu.
2. Menurut cara penyusunannya, anggaran terdiri dari :
a. Anggaran periodik adalah anggaran yang disusun untuk satu
periode tertentu, umumnya satu tahun yang disusun setiap
akhir periode anggaran.
b. Anggaran kontinu adalah anggaran yang dibuat untuk
memperbaiki anggaran yang telah dibuat.
3. Menurut jangka waktu, anggaran terdiri atas dari :
a. Anggaran jangka pendek (anggaran taktis) adalah anggaran
yang dibuat dengan jangka waktu paling lama sampai satu
tahun.
b. Anggaran jangka panjang (anggaran strategis) adalah anggaran
yang dibuat untuk jangka waktu lebih dari satu tahun.
2.1.1.3.
Karakteristik Anggaran
Anggaran memiliki beberapa ciri atau karakteristik, berikut
karakteristik anggaran menurut beberapa ahli.
Menurut Mulyadi (2001:490) terdapat 6 karakteristik anggaran
yaitu :
1. Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan
selain keungan.
2. Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun.
3. Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen
yang berarti bahwa para manajer setuju untuk menerima
tanggung jawab untuk mencapai sasaran yang ditetapkan
dalam anggaran.
4. Usulan anggaran di-review dan disetujui oleh pihak yang
berwenang lebih tinggi dari penyusunan anggaran.
5. Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah di bawah
kondisi tertentu.
6. Secara
berkala,
kinerja
keuangan
sesungguhnya
dibandingkan dengan anggaran selisihnya dianalisis dan
dijelaskan.
Kemudian menurut Anthony (2005:73) karakteristik anggaran
yaitu:
1. Anggaran mengestimasi potensi laba dari unit bisnis tersebut.
2. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter
mungkin didukung dengan jumlah nonmoneter.
3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis –
bisnis yang sangat dipengaruhi faktor – faktor musiman ,
mungkin ada dua anggaran pertahun.
4. Merupakan komitmen manajemen, yang berarti manajer
setuju untuk menerima tanggung jawab atas pencapaian
tujuan – tujuan anggaran.
5. Usulan anggaran disetujui dan ditinjau oleh pejabat yang
lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran.
6. Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi
– kondisi tertentu.
7. Setelah berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan
dengan anggaran, dan varians dianalisis serta dijelaskan.
Berdasarkan pendapat ahli tersebut maka dapat disimpulkan
bahwa anggaran dinyatakan dalam satuan moneter dan non-moneter,
dibuat untuk jangka waktu tertentu, terdapat komitmen untuk mencapai
sasaran yang ditetapkan, terdapat proses review, peninjauan dan
persetujuan dari pihak yang berwenang, hanya dapat diubah pada kondisi
tertentu dan digunakan oleh manajemen perusahaan untuk melakukan
evaluasi secara berkala terhadap kinerja para manajer.
2.1.1.4. Fungsi dan Manfaat Anggaran
Secara
umum
anggaran
bermanfaat
untuk
memudahkan
perusahaan dalam menjalankan kegiatannya. Supriyono (1987) dalam
Endang (2007),
menyatakan bahwa
anggaran memiliki
beberapa
macam fungsi yaitu:
1. Fungsi Perencanaan. Anggaran memuat perencanaan awal dari
penentuan tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.
2. Fungsi
Koordinasi.
Anggaran
digunakan
sebagai
alat
pengkoordinasian rencana dan tindakan berbagai unit yang ada di
organisasi agar dapat bekerja secara selaras menuju arah pencapaian
tujuan.
3. Fungsi Komunikasi. Dalam penyusunan anggaran, seluruh bagian dan
tingkatan organisasi berkomunikasi dan berperan serta dalam proses.
Setiap orang dalam organisasi bertanggungjawab terhadap anggaran
yang telah disusun.
4. Fungsi Motivasi. Anggaran berfungsi sebagai alat untuk memotivasi
para pelaksana dalam melaksanakan tugas untuk mencapai tujuan.
5. Fungsi Pengendalian dan Evaluasi. Anggaran digunakan sebagai alat
pengendalian kegiatan karena anggaran yang telah disetujui
merupakan komitemen dari para pelaksana yang ikut berperan serta
dalam penyusunan anggaran tersebut.
6. Fungsi Pendidikan. Anggaran berfungsi sebagai alat untuk mendidik
para manajer mengenai cara bekerja secara terperinci pada pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya dan menghubungkannya
dengan pusat pertanggungjawaban lain dalam organisasi yang
bersangkutan.
Garrison (2000:404) menyatakan bahwa fungsi anggaran adalah
perencanaan dan pengendalian. Perencanaan mencakup pengembangan
tujuan untuk masa depan, sedangkan pengendalian digunakan untuk
menjamin bahwa seluruh fungsi manajemen dilaksanakan sesuai dengan
perencanaan tujuan untuk masa depan.
Kemudian menurut Mulyadi (2001:502) anggaran memiliki
beberapa fungsi yaitu :
1. Anggaran merupakan hasil akhir proses penyusunan rencana kerja.
2. Anggaran merupakan cetak biru aktivitas yang akan dilaksanakan
perusahaan di masa yang akan datang.
3. Anggaran berfungsi sebagai alat komunikasi intern yang
menghubungkan barbagai unit organisasi dalam perusahaan dan
yang menghubungkan manajer bawah dengan manajer atas.
4. Anggaran berfungsi sebagai tolak ukur yang dipakai sebagai
pembanding hasil operasi sesungguhnya.
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan
manajemen menunjuk bidang yang kuat dan lemah bagi
perusahaan.
6. Anggaran berfungsi sebagai alat untuk mempengaruhi dan
memotivasi manajer dan karyawan agar senantiasa bertindak secara
efektif dan efisien sesuai dengan tujuan organisasi.
Anggaran merupakan rencana manajemen di masa yang akan
datang dan mempunyai beberapa manfaat. Menurut Munandar (2001:10)
anggaran memiliki kegunaan atau manfaat sebagai berikut:
1. Sebagai pedoman kerja.
Anggaran sebagai pedoman kerja dan memberikan arah serta
sekaligus memberi target – target yang harus dicapai oleh kegiatan
– kegiatan perusahaan di waktu yang akan datang.
2. Sebagai alat pengkoordinasian kerja.
Anggaran sebagai alat pengkoordinasian kerja agar semua bagian –
bagian yang terdapat didalam perusahaan dapat saling bekerja sama
dengan baik untuk menuju ke sasaran yang telah ditetapkan.
Dengan demikian kelancaran jalannya perusahaan akan lebih
terjamin.
3. Sebagai alat pengawasan kerja.
Anggaran juga sebagai tolak ukur dan sebagai alat pembanding
untuk menilai realisasi kegiatan perusahaan nanti. Dengan cara
membandingkan antara apa yang dicapai oleh realisasi kerja
perusahaan maka dapatlah dinilai apakah perusahaan telah sukses
bekerja. Dari perbandingan antara anggaran dengan realisasinya
sehingga dapat pula diketahui kelemahan – kelemahan dan
kekuatan – kekuatan yang dimiliki perusahaan. Hal ini dapat
dipergunakan sebagai bahan pertimbangan yang sangat berguna
untuk menyusun rencana – rencana selanjutnya secara lebih matang
dan lebih akurat.
Sedangkan Kusnariyanti (2005) mengemukakan bahwa anggaran
memberikan manfaat antara lain sebagai berikut :
1. Anggaran merupakan hasil dari proses perencanaan dan berarti
anggaran mewakili kesepakatan dari negosiasi diantara partisipasi
dominan dalam suatu organisasi mengenai tujuan kegiatan pada
masa yang akan datang.
2. Anggaran merupakan gambaran tentang prioritas alokasi sumber
daya yang dimiliki karena dapat bertindak sebagai blue print
aktivitas perusahaan.
3. Sebagai alat komunikasi antara divisi, dimana anggaran sangat
membantu melakukan komunikasi internal antar divisi dalam
organisasi maupun dalam manajemen puncak. Anggaran telah
menjadi alat manajemen yang diterima untuk merencanakan dan
mengendalikan aktivitas organisasi. Anggaran diterapkan dengan
berbagai tingkatan kerumitan dan keberhasilan oleh banyak
organisasi bisnis dan nirlaba.
Sebagaimana diketahui bahwa anggaran tersebut merupakan suatu
konsep secara komprehensif yang melibatkan semua komponen yang ada
dalam perusahaan, semua jenjang kepangkatan baik dari atasan sampai ke
bawahan, maka implementasinya memerlukan komunikasi yang baik di
kalangan semua pihak, sebab jika dalam suatu perusahaan komunikasi
tidak baik, maka anggaran tersebut tidak akan berjalan secara efektif
(Sofyan, 2001:115). Berdasarkan atas pendapat – pendapat di atas, maka
dapat disimpulkan bahwa anggaran bermanfaat dalam pelaksanaan fungsi
manajemen terutama perencanaan, koordinasi dan pengendalian.
2.1.1.5.
Keunggulan dan Kelemahan Anggaran
Menurut Ellen (2001:18) anggaran memiliki keunggulan yaitu :
1. Hasil yang diharapkan dari suatu rencana tertentu dapat
diproyeksikan sebelum rencana tersebut dilaksanakan. Bagi
manajemen, hasil proyeksi ini menciptakan peluang untuk
memilih rencana yang paling menguntungkan untuk
dilaksanakan.
2. Dalam menyusun anggaran, diperlukan analisis yang sangat
teliti terhadap setiap tindakan yang akan dilakukan. Analisis
ini sangat bermanfaat bagi manajemen sekalipun ada pilihan
untuk tidak melanjutkan keputusan tersebut.
3. Anggaran merupakan penelitian unjuk kerja sehigga dapat
dijadikan patokan untuk menilai baik buruknya suatu hasil
yang diperoleh.
4. Anggaran memerlukan adanya dukungan organisasi yang
baik sehingga setiap manajer mengetahui kekuasaan,
kewenangan, dan kewajibannya. Anggaran sekaligus
berfungsi sebagai alat pengendalian pola kerja karyawan
dalam melakukan suatu kegiatan.
5. Mengingat setiap manajer dan atau penyelia dilibatkan dalam
penyusunan anggaran, maka memungkinkan terciptanya
perasaan ikut berperan serta (sense of participation).
Hansen & Mowen (2004:355) mengatakan hal serupa bahwa
sistem anggaran memberikan beberapa kelebihan dan keunggulan untuk
suatu organisasi yaitu :
1. Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan.
2. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk
memperbaiki pembuatan keputusan.
3. Menyediakan standar untuk evaluasi kinerja.
4. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi.
Disamping beberapa keunggulan tersebut di atas, terdapat pula
beberapa kelemahan. Menurut Adisaputro (2004:53) terdapat beberapa
kelemahan yang membatasi anggaran yaitu :
1. Karena anggaran disusun berdasarkan estimasi (potensi
penjualan, kapasitas dan lain – lain) maka terlaksananya
dengan baik kegiatan – kegiatan tergantung pada ketepatan
estimasi tersebut.
2. Anggaran hanya merupakan rencana dan rencana tersebut
baru berhasil apabila dilaksanakan sungguh – sungguh.
3. Anggaran hanya merupakan suatu alat yang dipergunakan
untuk membantu manajer dalam melaksanakan tugasnya
bukan menggantikannya.
4. Kondisi yang terjadi tidak selalu seratus persen sama dengan
yang diramalkan sebelumnya, karena itu anggaran perlu
memiliki sifat yang luwes.
Kemudian Ellen (2001:18) berpendapat bahwa anggaran memiliki
kelemahan yaitu :
1. Dalam menyusun anggaran, penaksiran yang dipakai belum
tentu tepat dengan keadaan yang sebenarnya.
2. Sering kali keadaan yang digunakan sebagai dasar
penyusunan anggaran mengalami perkembangan yang jauh
berbeda daripada yang direncanakan. Hal ini berarti
diperlukan pemikiran untuk penyesuaian. Kemungkinan ini
menghendaki agar disesuaikan secara berkesinambungan
dengan kondisi yang berubah – ubah agar data dan informasi
yang diperoleh akurat.
3. Karena penyusunan anggaran melibatkan banyak pihak, maka
secara potensial dapat menimbulkan persoalan – persoalan
hubugan kerja (human relation) yang dapat menghambat
proses pelaksanaan anggaran.
4. Penggangaran tidak dapat terlepas dari penilaian subjektif
pembuat kebijakan (decision maker) terutama pada saat data
dan informasi tidak lengkap/cukup.
2.1.1.6.
Pendekatan Dalam Penyusunan Anggaran
Menurut Anthony (2005:87) terdapat tiga pendekatan yang
digunakan dalam penyusunan anggaran, yaitu:
1. Top – down (pendekatan dari atas ke bawah),
2. Bottom – up (pendekatan dari bawah ke atas) dan
3. Pendekatan lain yang
merupakan gabungan dari
pendekatan tersebut, yaitu pendekatan partisipasi”.
kedua
Hal senada dikatakan oleh Sofyan (2001:83) bahwa pendekatan
dalam penyusunan anggaran dibagi menjadi tiga yaitu:
1. Top – Down Approach
Yaitu prosedur penyusunan dan penetapam anggaran yang
dilakukan oleh manajer tingkat atas atau pimpinan tertinggi
perusahaan dengan sedikit atau bahkan tidak adanya konsultasi atau
keterlibatan manajer tingkat bawah dalam penyusunan dan
penetapan anggaran tersebut. Keuntungannya adalah waktu
penyusunan yang singkat dan terkoordinasinya antar bagian.
Kelemahannya adalah tidak memperhitungkan kebutuhan tiap
bagian dengan tepat karena semuanya merupakan keputusan
sepihak dari manajemen puncak.
2. Bottom – Up Approach
Yaitu prosedur penyusuna dan penetapan anggaran yang
disiapkan oleh pihak – pihak yang melaksanakan anggaran
tersebut, kemudian anggaran diberikan kepada pihak yang lebih
tinggi untuk mendapatkan persetujuan dan pengesahan.
Keuntungannya adalah tingkat keakuratan dari kebutuhan tiap –
tiap bagian dalam perusahaan yang tinggi. Kelemahannya adalah
waktu penyusunan yang lama dan kurangnya koordinasi antar
bagian.
3. Top – Down dan Bottom – Up Approach
Top – Down dan Bottom – Up Aproach atau sering disebut
Participative Budget adalah prosedur penyusunan dan penetapan
anggaran dengan memulainya dari manajer atas kemudian
dilengkapi dan dilanjutkan oleh manajer level bawah. Jadi terdapat
pedoman dari atasan atau pimpinan dan dijabarkan oleh bawahan
sesuai dengan pengarahan atasan.
Pada umumnya perusahaan lebih memilih untuk menggunakan
pendekatan bottom-up atau participative, karena dalam bottom up dan
participative umumnya pihak yang melaksanakan anggaran lebih
mengetahui apa yang dibutuhkan oleh perusahaan sehingga anggaran yang
disusun akan menjadi lebih realistis dan sesuai dengan kondisi, fasilitas
serta kemampuan masing – masing pusat pertanggungjawaban (Sofyan,
2001:85).
2.1.2. Partisipasi Dalam Penyusunan Anggaran
2.1.2.1.
Pengertian Partisipasi Anggaran
Ida Bagus (2010:19) berpendapat bahwa “Partisipasi adalah suatu
proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak
dimana keputusan tersebut akan dimiliki dampak masa depan terhadap
mereka yang membuatnya”. Sedangkan menurut Robbins (2003:179)
“Partisipasi merupakan suatu konsep dimana bawahan ikut terlibat dalam
pengambilan keputusan sampai tingkat tertentu bersama atasannya”.
Garrison (2006:408) mendefinisikan partisipasi anggaran sebagai
berikut:
“Participative budget is a budget that is prepared with the full
cooperation and participation of managers at all levels”.
Anggaran partisipatif adalah anggaran yang disiapkan dengan
kerjasama serta partisipasi penuh dari manajer pada semua tingkatan.
Tingkat keterlibatan dan pengaruh bawahan terhadap pembuatan
keputusan dalam proses penyusunan anggaran merupakan faktor utama
yang membedakan antara anggaran partisipatif dan anggaran non –
partisipatif (Mathilda, 2008).
Inti dari partisipasi anggaran atau anggaran partisipatif adalah
anggaran yang dibuat dengan kerjasama, keterlibatan, pengaruh dan
partisipasi dari seluruh tingkatan manajemen. Menurut Islahuzzaman
(2001) keterlibatan dalam hal ini dinyatakan dengan hak untuk
mengajukan usulan anggaran sedangkan pengaruh dinyatakan dengan hak
untuk menyetujui atau menolak anggaran yang ditetapkan. Pimpinan
perusahaan biasanya kurang mengetahui kondisi aktivitas operasi sehari –
hari sehingga memerlukan informasi anggaran yang lebih rinci dari
bawahanya. Sehingga pendekatan partisipatif ini akan sangat membantu
dalam pemberian informasi dari bawahan kepada atasan dan membuat
anggaran final lebih akurat. Pendekatan partisipatif ini juga sangat
menguntungkan untuk pusat tanggung jawab yang beroperasi dalam
lingkungan yang dinamis dan tidak pasti karena manajer yang
bertanggungjawab atas pusat tanggung jawab semacam itu kemungkinan
besar memiliki informasi terbaik mengenai variabel yang memengaruhi
pendapatan dan beban mereka (Anthony, 2005:87).
2.1.2.2.
Keunggulan Partisipasi Anggaran
Garrison (2006:381) menyatakan keunggulan anggaran partisipatif
adalah sebagai berikut:
1.
Individuals at all levels of the organization are recognized as
members of the team whose views and judgements are valued by
top management.
2.
Budget estimates prepared by front – line managers are often
more accurate and reliable than estimates prepared by top –
managers who have less intimate knowledge of markets and
day-to-day operation.
3.
Motivation is generaly higher when individuals participate in
setting their own goals than when the goals are imposed from
above. Self – imposed budgets create commitment.
4.
A manager who is not able to meet a budget that has been
imposed from above can always say that the budget was
unrealistic and impossible to meet. With a self – imposed
budget, this excuse is not available.
Pendapat Garrison (2006:381) di atas mengenai keunggulan
anggaran partisipatif dapat diartikan sebagai berikut:
1. Setiap orang pada semua tingkatan organisasi diakui sebagai
anggota tim yang pandangan dan penilaiannya dihargai oleh
manajemen puncak.
2. Perkiraan anggaran disiapkan oleh manajer level bawah yang
lebih akurat dan dapat diandalkan dari perkiraan yang disiapkan
oleh manajer level atas yang memiliki pengetahuan kurang
detail mengenai pasar dan operasi sehari – hari.
3. Motivasi
pada
umumnya
lebih
tinggi
ketika
individu
berpartisipasi dalam menetapkan tujuan mereka sendiri dari
pada ketika tujuan yang dipaksakan dari atasan.
4. Manajer yang tidak mampu memenuhi anggaran yang
dipaksakan oleh atasan akan selalu mengatakan bahwa anggaran
tidak realistis dan mustahil untuk dicapai.
Kemudian menurut Anthony (2005 : 93), anggaran partisipatif
memiliki keunggulan yaitu :
1.
Tujuan anggaran akan dapat lebih mudah diterima apabila
anggaran tersebut berada di bawah pengawasan manajer.
2.
Anggaran partisipatif menghasilkan pertukaran informasi yang
efektif antara pembuat anggaran dan pelaksana anggaran yang
dekat dengan produk dan pasar.
Maka dapat disimpulkan bahwa keunggulan dari partisipasi
anggaran atau anggaran partisipatif yaitu timbulnya motivasi bagi manajer
level bawah dan menengah karena terdapat rasa dihargai oleh pimpinan
sehingga diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam penyusunan
anggaran. Perkiraan yang dibuat dalam anggaran akan lebih akurat karena
terdapat keterlibatan manajer level bawah dan menengah yang cenderung
mengetahui kegiatan operasi sehari – hari perusahaan.
2.1.2.3.
Kelemahan Partisipasi Anggaran
Menurut Hansen & Mowen (2004:377) terdapat kelemahan
dan tiga permasalahan yang akan timbul dalam anggaran partisipatif,
yaitu:
1. Penetapan standar yang terlalu rendah atau tinggi
Penetapan target anggaran cenderung akan menjadi tujuan
individual manajer dalam situasi penganggaran partisipatif,
sehingga penetapan target anggaran yang terlalu mudah ataupun
terlalu sulit akan dapat menyebabkan turunnya kinerja manajer.
Bila target terlalu mudah untuk dicapai, maka manajer mungkin
akan kehilangan semangat dan kinerjanya akan menurun.
Sedangkan bila target anggaran terlalu sulit untuk dicapai,
kegagalan pencapaian target tersebut akan menyebabkan frustasi
dan mendoronga manajer ke arah prestasi kerja yang buruk.
2. Masuknya slack (senjangan) anggaran
Anggaran partisipatif menimbulkan kesempatan bagi
manajer untuk menciptakan slack anggaran. Slack anggaran
merupakan perbedaan antara jumlah sumber daya yang sebenarnya
diperlukan untuk menyelesaikan tugas secara efisien, dengan
jumlah yang diajukan oleh manajer yang bersangkutan untuk
mengerjakan tugas yang sama. Slack anggaran dalam jumlah besar
dapat merugikan perusahaan, sebab sumber daya yang ada
mungkin tidak dapat digunakan secara produktif karena telah
terikat di tempat yang sebenarnya tidak membutuhkannya.
3. Pseudoparticipation (partisipasi semu)
Hal ini terjadi bila manajer puncak memegang kendali total
atas proses penganggaran dan pada saat yang sama juga mencari
dukungan partisipasi dari bawahannya. Manajer puncak hanya
berusaha untuk mendapatkan penerimaan formal dari bawahannya
atas anggaran yang disusun, bukan mencari masukan bagi
penyusun anggaran. Pseudoparticipation ini menyebabkan tidak
diperolehnya efek – efek positif perilaku manajer yang diharapkan
dari adanya penerapan anggaran partisipatif dalam. Dalam hal ini
bawahan terpaksa menyatakan persetujuannya terhadap keputusan
yang akan ditetapkan karen manajer puncak membutuhkan
persetujuan mereka.
Permasalahan yang dapat timbul tersebut harus menjadi
perhatian bagi manajemen perusahaan agar kemungkinan untuk
terjadi dapat diminimalisir. Penetapan standar yang terlalu tinggi
atau terlalu rendah dapat diatasi dengan mengajak para manajer
berpartisipasi dalam menentukan target anggaran yang tinggi tetapi
realistis untuk dicapai. Manajer puncak harus memeriksa kembali
anggaran yang diusulkan bawahannya secara seksama serta
memberikan masukan bila dibutuhkan, sehingga kemungkinan
timbulnya slack anggaaran dapat diminimalisir. Agar manajemen
mendapatkan dampak positif perilaku manajer yang diharapkan
dari
penerapan
anggaran
partisipatif
maka
praktek
pseudoparticipation harus dihilangkan.
Dalam proses penyusunan anggaran terdapat tahap review
anggaran oleh manajer level atas terhadap usulan anggaran yang diajukan
oleh manajer bawah, menurut Mulyadi (2001:494) pada tahap ini akan
terdapat berbagai permasalahan atau kelemahan atas proses anggaran
partisipatif diantaranya :
1. Jika manajer atas tidak melaksanakan review maka anggaran yang
dihasilkan dari proses penyusunan anggaran hanya berupa ruberstamp budget, yang manajer atas sekedar memberikan persetujuan
dengan membubuhkan cap tanpa memahami isi dari anggaran yang
diajukan.
2. Jika manajer atas tidak memahami usulan anggaran yang diajukan
oleh manajer bawah maka manajer atas akan melakukan
pemotongan setiap usulan anggaran kepadanya tanpa dapat
memberikan alasan yang masuk akal atas pemotongan yang
dilakukan.
3. Manajer bawah akan termotivasi untuk melakukan budget watering
dengan mengajukan usulan anggaran biaya jauh lebih tinggi dari
jumlah yang seharusnya dan mengajukan anggaran pendapatan
jauh lebih rendah dari jumlah yang seharusnya.
2.1.2.4.
Faktor – faktor yang Digunakan untuk Mengukur
Partisipasi
Anggaran
Menurut Milani (1975:279) terdapat enam faktor yang digunakan
untuk mengukur tingkat partisipasi anggaran yaitu :
1) The portion of the budget the foreman was involved in setting
2) The kind of reasoning provided to the foreman by a superior
when the budget is revised
3) The frequency of budget related discussions initiated by the
foreman
4) The amount of influence the foreman felt he had on the final
budget
5) The importance of the foteman’s contribution to the budget
6) The frequency of budget relater discussions initiated by the
foreman’s superior when budgets are being set
Kemudian enam faktor atau instrument pengukur tingkat
partisipasi anggaran tersebut dimodifikasi oleh Kunwaviyah
(2010)
sebagai berikut :
1. Seberapa besar keterlibatan para manajer dalam proses
penyusunan anggaran.
2. Tingkat kelogisan alasan atasan untuk merevisi usulan
anggaran yang dibuat manajer.
3. Intensitas manajer mengajak diskusi tentang anggaran.
4. Besarnya pengaruh manajer dalam anggaran.
5. Seberapa besar manajer mempunyai kontribusi penting
terhadap anggaran.
6. Frekuensi atasan meminta pendapat manajer dalam
penyusunan anggaran.
Faktor – faktor yang telah disebutkan di atas dapat digunakan
untuk mengukur tingkat partisipasi, pengaruh yang dirasakan, dan
kontribusi manajer dalam proses penyusunan anggaran.
2.1.3. Kinerja Manajerial
2.1.3.1.
Pengertian Kinerja Manajerial
Kinerja merupakan performance atau unjuk kerja, kinerja dapat
pula diartikan sebagai prestasi kerja atau pelaksanaan kerja atau hasil
unjuk kerja
(Suwatno, 2011:196).
Henry Simamora (2004:339)
berpendapat bahwa kinerja (performance) mengacu kepada kadar
pencapaian tugas – tugas yang membentuk sebuah pekerjaan. Kinerja
merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah
pekerjaan. Kinerja manajerial menurut Mahoney (1963) dalam Inuk
Wahyuni yaitu kinerja para individu anggota organisasi dalam kegiatan
manajerial. Kemudian dalam Moh Pabundu (2006:121) pengertian kinerja
telah dirumuskan oleh beberapa ahli manajemen antara lain sebagai
berikut :
1.
2.
Stoner, 1978 dalam bukunya Management mengemukakan bahwa
kinerja adalah fungsi dari motivasi, kecakapan dan persepsi
peranan.
Bernardin dan Russel 1993 mendefinisikan kinerja sebagai
pencatatan hasil – hasil yang diperoleh dari fungsi – fungsi
pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu.
3.
4.
Handoko mendefinisikan kinerja sebagai proses dimana organisasi
mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.
Prawiro suntoro (1999) mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil
kerja yang dapat dicapai seseorang seseorang atau sekelompok
orang dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan
organisasi dalam periode waktu tertentu.
Dari empat definisi kinerja di atas, dapat diketahui bahwa unsur –
unsur yang terdapat dalam kinerja terdiri dari :
1. Hasil – hasil fungsi pekerjaan.
2. Faktor – faktor yang berpengaruh terhadap prestasi
karyawan/pegawai seperti : motivasi, kecakapan, persepsi peranan,
dan sebagainya.
3. Pencapaian tujuan organisasi.
4. Periode waktu tertentu.
Berdasarkan hal – hal di atas, penulis mendefinisikan kinerja
sebagai hasil – hasil fungsi pekerjaan /kegiatan seseorang atau kelompok
dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk
mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu (Moh Pabundu,
2006 : 121). Kinerja Manajerial yang dimaksud dalam penelitian ini yakni
kinerja individu dari manajer dalam kegiatan manajerial yang mencakup
perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, pengawasan, staffing,
negosiasi dan representasi.
Pencapaian kinerja dipengaruhi oleh beberapa faktor, menurut
Anwar (2005:13) pencapaian kinerja dipengaruhi oleh faktor kemampuan
(ability) dan faktor motivasi (motivation).
a. Faktor Kemampuan (ability)
Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari
kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge +
skill). Artinya pimpinan dan karyawan yang memiliki IQ di atas
rata – rata akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal.
b. Faktor Motivasi (motivation)
Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan
karyawan terhadap situasu kerja (situation) di lingkungan
organisasinya. Mereka yang bersikap positif (pro) terhadap situasi
kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja tinggi dan sebaliknya
jika mereka bersikap negatif (kontra) terhadap situasi kerjanya
akan menunjukkan motivasi kerja yang rendah. Situasi kerja yang
dimaksud mencakup antara lain hubungan kerja, fasilitas kerja,
iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan
kondisi kerja.
Kemudian menurut Henry Simamora (1995) dalam Anwar
(2005:14) kinerja (performance) dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu :
a. Faktor individual yang terdiri dari :
1) Kemampuan dan keahlian
2) Latar belakang
3) Demografi
b. Faktor psikologis yang terdiri dari :
1) Persepsi
2) Attitude
3) Personality
4) Pembelajaran
5) Motivasi
c. Faktor organisasi yang terdiri :
1) Sumber daya
2) Kepemimpinan
3) Penghargaan
4) Struktur
5) Job design
2.1.3.2.
Pengukuran Kinerja Manajerial
Untuk mengukur tingkat kinerja manajerial dari suatu perusahaan
dapat digunakan beberapa metode pengukuran. Berikut ini beberapa
metode pengukuran kinerja manajerial.
2.1.3.2.1. Skala Mahoney
Skala Mahoney adalah skala yang mengukur tingkat kinerja
manajerial melalui sistem peringkatan sendiri (self rating scale).
Setiap responden diminta untuk mengukur kinerja sendiri ke dalam
delapan dimensi. Menurut Mahoney (1963) dalam Frisilia (2007)
penilaian kinerja didasarkan pada fungsi – fungsi manajemen yang
ada dalam teori manajemen klasik yaitu : perencanaan, investigasi,
kordinasi, evaluasi, pengawasan, staffing, negosiasi, perwakilan.
Berikut penjelasan mengenai indikator yang akan digunakan dalam
pengukuran atau penilaian kinerja.
1. Perencanaan
Yaitu tindakan yang dibuat berdasarkan fakta dan asumsi yang
akan datang guna mencapai tujuan yang diinginkan (I Putu,
2012). Perencanaan meliputi pemilihan strategi, kebijakan,
program dan prosedur untuk mencapai tujuan perusahaan.
Dalam kaitannya dengan fungsi perencanaan, anggaran
merupakan tujuan yang ditetapkan untuk dicapai dalam
periode tertentu.
2. Investigasi
Yaitu upaya yang dilakukan untuk mengumpulkan dan
mempersiapkan informasi dalam bentuk laporan-laporan,
catatan dan analisa pekerjaan untuk dapat mengukur hasil
pelaksanaannya (I Putu, 2012). Laporan dari setiap manajer
pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya, menjelaskan
kinerja manajerial yang bersangkutan. Untuk menyusun
laporan tersebut, manajer melaksananakan salah satu fungsi
manajemen, yaitu investigasi. Dalam hal ini manajemen
bertugas untuk mengumpulkan dan menyampaikan informasi
untuk catatan, laporan dan rekening, mengukur hasil,
menentukan persediaan, dan analisa pekerjaan.
3. Kordinasi
yaitu menyelaraskan tindakan yang meliputi pengukuran
informasi dengan orang-orang dalam unit organisasi lainnya,
guna dapat berhubungan dan menyesuaikan program yang akan
dijalankan (I Putu, 2012). Setiap fungsi manajerial adalah
pelaksana koordinasi. Kebutuhan akan mengsinkronisasikan
tindakan individu timbul dari perbedaan dalam pendapat
mengenai bagaimana cita-cita kelompok dapat dicapai atau
bagaimana tujuan individu atau kelompok diperpadukan.
Koordinasi ini bisa dilakukan dengan tukar menukar
informasi dengan bagian organisasi yang lain untuk
mengkaitkan dan menyesuaikan program, memberitahu
departemen lain, dan berhubungan dengan manajer lain.
4. Evaluasi
5.
6.
7.
8.
Yaitu penilaian atas usulan atau kinerja yang diamati dan
dilaporkan (I Putu, 2012). Evaluasi merupakan salah satu
fungsi pokok manajemen yang digunakan untuk menilai dan
mengukur proposal, kinerja, penilaian pegawai, penilaian
catatan hasil, penilaian laporan keuangan dan pemeriksaan
produk.
Pengawasan
Yaitu mengarahkan, memimpin, dan mengembangkan potensi
bawahan serta melatih dan menjelaskan aturan – aturan kerja
kepada bawahan (I Putu, 2012). Pengawasan adalah pengukuran
dan pembetulan terhadap kegiatan para bawahan untuk
menjamin pelaksanaan sesuai dengan rencana yang ditetapkan.
Pengawasan meliputi kegiatan mengarahkan, memimpin dan
mengembangkan bawahan, membimbing, melatih, memberikan
tugas pada bawahan, dan menangani keluhan.
Staffing
Yaitu memelihara dan mempertahankan bawahan dalam suatu
unit kerja, menyeleksi, menempatkan dan mempromosikan
pekerjaan dalam unit lainnya (I Putu, 2012). Penataan staff
merupakan faktor penting dalam pengelolaan sumber daya
manusia agar para karyawan dapat dimanfaatkan secara
efektif. Pendefenisikan penataan staff adalah suatu proses yang
terdiri dari spesifikasi pekerjaan (job description), pergerakan
tenaga, spesifikasi pekerja, seleksi dan penyusunan organisasi
untuk mempersiapkan dan melatih karyawa agar melaksanakan
pekerjaan dengan baik.
Negosiasi
Yaitu usaha untuk memperoleh kesepakatan dalam hal
pembelian, penjualan atau kontrak untuk barang – barang dan
jasa (I Putu, 2012). Bentuk negoisasi yang dilakukan oleh
manajer antara lain terjadi pada saat melakukan pembelian,
penjualan atau melakukan kontrak untuk barang dan jasa,
menghubungi pemasok, tawar menawar dengan wakil penjual
maupun secara kelompok.
Perwakilan
Yaitu menyampaikan informasi tentang visi, misi dan kegiatan –
kegiatan organisasi dengan menghadiri pertemuan kelompok
bisnis dan konsultasi dengan perusahaan – perusahaan lainnya (I
Putu, 2012). Manajer
menciptakan
hubungan
dan
menggunakan pendekatan kontijensi dalam mencapai tujuan
organisasi, karena ia dapat menjadi wakil unit kerjanya dan
dapat mewakili organisasi secara keseluruhan. Perwakilan
adalah fungsi manajemen untuk menghadiri pertemuan dengan
perusahaan lain, pertemuan perkumpulan bisnis, pidato unuk
acara kemasyarakatan, pendekatan ke masyarakat, dan
mempromosikan tujuan umum perusahaan.
2.1.3.2.2. Balance Scorecard
Balanced Scorecard terdiri atas dua kata yaitu balanced
yang berarti seimbang dan scorecard yang berarti kartu skor (Husein,
2002:168). Scorecard adalah kartu yang digunakan untu mencatat
skor hasil kinerja seseorang dan atau suatu kelompok, juga mencatat
rencana skor yang hendak diwujudkan. Pada tahap berikutnya,
seseorang atau kelompok ini akan dievaluasi kinerjanya dengan
membandingkan antara apa yang telah dikerjakan dan apa yang telah
direncanakan. Menurut Kaplan dan Norton (1996) dalam (Soraya,
2011) balanced scorecard merupakan alat pengukur kinerja eksekutif
yang memerlukan ukuran komprehensif dengan empat perspektif,
yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis
internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Hal senada
dikatakan oleh Anthony (2005, 173) bahwa balance scorecard adalah
suatu contoh dari sistem ukuran kinerja yang diukur dari empat
perspektif berikut ini :
1. Keuangan (contohnya: margin laba, tingkat pengembalian atas
aktiva, arus kas).
2. Pelanggan
(contohnya:
pangsa
pasar,
indeks
kepuasan
pelanggan).
3. Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan
waktu siklus).
4. Inovasi dan pembelajaran (contohnya: persentase penjualan dari
produk baru).
Keunggulan dari sistem balanced scorecard ini menurut
Husein (2002:173) yaitu :
1.
Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategis.
Misalnya dalam hal keuangan, untuk meningkatkan kinerja
keuangan perusahaan maka personel perlu menempuh langkah –
langkah strategis dalam hal permodalan yang memerlukan
langkah besar dan berjangka panjang.
2.
Menghasilkan business plan yang komprehensif.
Sistem balanced scorecard merumuskan sasaran strategis
melalui keempat perspektif, ketiga perspektif non-keuangan
hendaknya dipicu karena ketiganya ini merupakan pemicu
sesungguhnya bagi kinerja.
3.
Menghasilkan business plan yang koheren.
Koherensi yang dimaksud yaitu koherensi antara visi dan misi
perusahaan dengan program dan rencana laba jangka pendek.
Kemudian koherensi antara berbagai sasaran strategis.
4.
Keseimbangan
Sasaran strategis harus diarahkan ke keempat perspektif secara
seimbang melalui :
a. Seimbang antara fokus ke perspektif bisnis/internal dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
b. Seimbang antara fokus ke perspektif internal dan eksternal
perusahaan.
5. Menghasilkan sasaran – sasaran strategis yang terukur.
Sistem balanced scorecard hendaknya menghasilkan sasaran –
sasaran strategis dengan ukuran tertentu. Ukuran – ukuran ini
diperlukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran –
sasaran strategis yang telah dirumuskan dan untuk megukur
faktor yang memacu pencapaian sasaran strategis tersebut.
2.1.3.2.3. Budgetary Goal Characteristics
Menurut Kenis (1979) dalam Ayu (2011) kinerja manajerial
juga dapat diukur dari kelima dimensi BGC yaitu partisipasi dalam
penyusunan anggaran, kejelasan anggaran, umpan balik anggaran,
evaluasi anggaran, dan kesulitan sasaran anggaran. Kelima dimensi
BGC tersebut saling berkaitan antara satu dengan yang lainnya dan
diharapkan dapat meningkatkan kinerja.
Hal senada dikatakan oleh Andy (2009) bahwa lima
karakteristik sistem penganggaran atau budgetary goal characteristics
dapat digunakan untuk mengukur kinerja manajerial pada suatu
perusahaan, lima karakteristik tersebut yaitu :
1. Partisipasi Penyusunan Anggaran (Budgetary Participation).
Partisipasi penganggaran menggambarkan keterlibatan manajer
dalam menyusun aggaran pada pusat pertanggungjawaban
manajer
yang bersangkutan.
2. Kejelasan Sasaran Anggaran (Budget Goal Clarity).
Kejelasan sasaran anggaran menggambarkan luasnya sasaran
anggaran yang diyatakan secara jelas dan spesifik serta
dimengerti oleh pihak yang bertanggung jawab terhadap
pencapainnya
3. Evaluasi Anggaran (Budgetary Evaluation).
Evaluasi anggaran adalah tindakan yang dilakukan untuk
menelusuri penyimpangan anggaran ke departemen yang
bersangkutan dan digunakan sebagai dasar untuk penilaian
kinerja departemen. Tse (1979) dalam Ratnawati (2004)
menjelaskan
bahwa
evaluasi
anggaran
secara
mendasar
memiliki empat tujuan, yaitu :
a. untuk meyakinkan bahwa kinerja yang sesungguhnya
sesuai dengan kinerja yang diharapkan;
b. memudahkan untuk membandingkan antara kinerja
individu satu dengan yang lainnya;
c. sistem evaluasi kinerja dapat memicu suatu isyarat
tanda bahaya, memberi sinyal masalah-masalah yang
mungkin terjadi;
d. evaluasi
dimaksudkan
untuk
menilai
pembuatan
keputusan manajemen.
4. Umpan Balik Anggaran (Budgetary Feedback).
Umpan balik terhadap tingkat sasaran anggaran yang dicapai
merupakan salah satu variabel penting yang memberikan
motivasi kepada manajer. Jika bawahan tidak mengetahui hasil
dari apa yang telah dicapainya maka tidak akan merasa bahwa
mereka telah berhasil atau gagal.
5. Kesulitan Sasaran Anggaran (Budget Goal Difficulty).
Kesulitan sasaran anggaran menggambarkan adanya rentang
sasaran dari sangat longgar dan mudah dicapai sampai dengan
sangat ketat dan tidak dapat dicapai
2.1.3.2.4. Management By Objective
Menurut Suwatno (2011:207) inti dari metode pendekatan
MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penilai secara bersama untuk
menetapkan tujuan – tujuan atau sasaran – sasaran pelaksanaan kerja
diwaktu yang akan datang. Hal senada dikatakan oleh Peter Drucker
dalam Husein (2002:224) MBO pada dasarnya adalah suatu proses
penetapan tujuan secara umum oleh pihak manajer atau atasan dengan
bawahan yang bekerja secara bersama, serta penetapan bidang
tanggung jawab utama dari setiap individu yang dijabarkan secara
tegas dalam bentuk hasil – hasil atau sasaran – sasaran yang
diharapkan serta dapat diukur. Kemudian dengan menggunakan
sasaran – sasaran tersebut penilaian prestasi kerja dilakukan secara
bersama pula. Karyawan dinilai berdasarkan pencapaiannya atas
tujuan – tujuan spesifik yang telah ditentukan sebelumnya.
Menurut Husein (2002:224) MBO yang efektif memiliki
unsur – unsur berikut ini :
1. Keterikatan pada program
2. Penetapan tujuan manajemen puncak
3. Tujuan – tujuan individu
4. Partisipasi
5. Otonomi dan pelaksanaan rencana
6. Peninjauan kembali hasil kerja
Kemudian proses MBO berlangsung terdiri dari enam
tahapan (Suwatno, 2011:208) yaitu :
1. Pihak manajemen puncak secara periodik memberikan
penjelasan secara umum kepada pimpinan senior perihal MBO
untuk mendapatkan berbagai tanggapan dari mereka.
2. Mendidik para pelatih atau penasihat perusahaan mengenai
MBO, yang meliputi teori MBO, pelajaran mengenai kasus –
kasus perusahaan, pengenalan organisasi perusahaan, membuat
model deskripsi pekerjaan manajemen berikut berbagai rencana
untuk meningkatkan kerja serta melakukan permainan yang
3.
4.
5.
6.
disebut dengan “role playing” (permainan peran) sebagai pihak
– pihak tertentu dalam perusahaan.
Para penasihat memberi penjelasan kepada manajer mengenai
kebijakan perusahaan secara umum dan kaitan manfaat MBO
dengan kebijakan perusahaan itu.
Setiap manajer mulai melakukan analisis pekerjaannya untuk
menentukan bidang utamanya serta standar kerjanya ke dalam
bentuk deskripsi tugas manajemen.
Melakukan koordinasi dan penyesuaian tugas – tugas pokok
pimpinan serta menyusun rencana peningkatan kerja dengan
cara melakukan pertemuan yang dihadiri oleh setiap pihak.
Setelah berjalan beberapa bulan, lakukan pemeriksaan terhadap
pekerjaan yang dilakukan antara pejabat dan atasannya dalam
suatu pertemuan resmi yang dihadiri pula oleh penasihat
perusahaan. Pertemuan ditujukan untuk memeriksa pelaksaan
kerja, melakukan penilaian terhadap pelaksanaan kerja, serta
merumuskan berbagai peningkatan kerja untuk waktu yang akan
datang.
Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi
karyawan dalam mencapai sasaran perusahaan yang telah ditetapkan
sebelumnya agar mencapai hasil yang diinginkan.
2.1.4. Komitmen Organisasi
2.1.4.1.
Pengertian Komitmen Organisasi
Menurut Wiener (1982) dalam Andi (2010) Komitmen organisasi
didefinisikan “sebagai dorongan dari dalam diri individu untuk berbuat
sesuatu agar dapat menunjang keberhasilan organisasi sesuai dengan
tujuan dan meletakkan kepentingan organisasi di atas kepentingan
pribadinya”.
Kemudian menurut Coryanata (2004:619) dalam I Putu (2010),
komitmen organisasi adalah dorongan dari dalam individu untuk berbuat
sesuatu agar dapat menunjang keberhasilan organisasi sesuai dengan
tujuan dan lebih mengutamakan kepentingan organisasi dibandingkan
dengan kepentingan sendiri. Menurut Ivancevich (2005:234) komitmen
terhadap organisasi melibatkan tiga sikap yaitu :
1.
Rasa identifikasi dengan tujuan organisasi
2.
Perasaan terlibat dengan tugas organisasi
3.
Perasaan setia terhadap organisasi
Komitmen organisasi menunjukkan keyakinan dan dukungan
terhadap nilai dan sasaran (goal) yang ingin dicapai oleh organisasi
(Mowday, 1979 dalam Edfan, 2002). Komitmen organisasi yang kuat di
dalam individu akan menyebabkan individu berusaha keras mencapai
tujuan organisasi sesuai dengan tujuan kepentingan yang sudah
direncanakan sehingga memungkinkan terjadinya senjangan anggaran
dapat dihindari (Porter, 1974 dalam Andi 2010).
Menurut Fiedler (1978) dalam I Putu (2012), komitmen
organisasional dimasukkan ke dalam behavior observability yang
merupakan observability factor sehingga dapat dinyatakan sebagai
variabel kontijensi. Maka dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasi
merupakan suatu ikatan psikologis karyawan pada organisasi yang ditandai
dengan adanya:
1. Kepercayaan dan penerimaan yang kuat terhadap tujuan dan nilai –
nilai organisasi.
2. Kemauan untuk mengusahakan tercapainya kepentingan organisasi.
3. Keinginan yang kuat untuk mempertahankan kedudukan sebagai
anggota organisasi.
Menurut Mowday (1979) dalam Nanda (2011) komitmen
organisasi terbagi menjadi tiga yaitu :
1. Affective commitment
Yaitu komitmen yang berkaitan dengan adanya keinginan
untuk terikat pada organisasi. Seseorang yang ingin berada
dalam suatu organisasi karena keinginan yang timbul dari diri
sendiri. Dengan dimensi sense of belonging, emotional
attached, personal,meaning. Komitmen ini terjadi apabila
karyawan ingin menjadi bagian dari organisasi karena adanya
ikatan emosional atau psikologis terhadap organisasi.
2. Continuance commitment
Yaitu komitmen yang timbul karena adanya kebutuhan
rasional. Komitmen ini muncul atas dasar untung rugi,
dipertimbangkan hal apa yang harus dikorbangkan bila akan
menetap didalam suatu organisasi dengan dimensi pilihan lain,
benefit dan biaya. Komitmen yang muncul apabila karyawan
tetap bertahan pada suatu organisasi karena membutuhkan gaji
dan keuntungan – keuntungan lainnya.
3. Normative commitment
Yaitu komitmen yang bersumber pada norma yang ada dalam
diri individu yang berisi keyakinan individu akan tanggung
jawab terhadap organisasi, dirinya merasa harus bertahan
karena alasan loyalitas. Komitmen ini timbul dari nilai – nilai
diri karyawan dan karyawan memiliki kesadaran bahwa
komitmen terhadap organisasi merupakan hal yang seharusnya
dilakukan.
Dari ketiga jenis komitmen tersebut, yang paling diinginkan oleh
perusahaan adalah komitmen afektif karena karyawan memiliki loyalitas
yang tinggi (Nanda, 2011).
2.1.4.2.
Faktor – faktor yang Digunakan Untuk Mengukur
Komitmen
Organisasi
Komitmen organisasi dapat diukur menggunakan beberapa faktor
atau cara. Menurut Husein (2002:133) tingkat LTO (Labour Turnover)
dapat mengukur komitmen organisasi dari individu didalam perusahaan.
Bila tingkat LTO menururn atau rendah ini menunjukkan bahwa karyawan
betah atau kerasan dan merasa senang di perusahaan. Hal ini membuat
karyawan bekerja dengan baik, bersemangat kerja tinggi dan memiliki
komitmen organisasi yang tinggi sehingga pada akhirnya meningkatkan
produktivitas karyawan. Faktor atau cara lain untuk mengukur tingkat
komitmen organisasi
yaitu menggunakan instrumen daftar pertanyaan
yang dikembangkan oleh Mowday (1979). Daftar pertanyaan terdiri dari
sembilan pertanyaan untuk mengetahui tingkat komitmen manajer
terhadap organisasi tempat mereka bekerja. Berikut faktor – faktor atau
indikator yang dapat mengukur tingkat komitmen organisasi yang
dikembangkan oleh Mowday (1979) dalam Kunwaviyah (2010) :
1. Usaha keras untuk menyukseskan organisasi.
2. Kebanggaan bekerja pada organisasinya.
3. Kesediaan menerima tugas demi organisasi.
4. Kesamaan nilai individu dengan nilai organisasi.
5. Kebanggaan menjadi bagian dari organisasi.
6. Organisasi merupakan inspirasi untuk melakukan tugas.
7. Senang atas pilihan bekerja di organisasinya.
8. Anggapan bahwa organisasinya adalah organisasi yang terbaik.
9. Perhatian terhadap nasib organisasi.
Jawaban dari sembilan pertanyaan diukur dengan menggunakan
skala Likert dengan rentang nilai satu (terendah) sampai dengan tujuh
(tertinggi). Alternatif jawaban satu berarti tidak setuju sedangkan jawaban
tujuh berarti sangat setuju.
2.2. Kerangka Pemikiran
Menurut Garrison (2006:378)
“A Budget is a detailed plan for the acquisition and use of
financial and other resource over a specified time period.”
Anggaran adalah rencana rinci untuk akuisisi dan penggunaan sumber
daya keuangan dan lainnya selama periode waktu yang ditentukan. Dalam
implementasinya anggaran tidak hanya sebatas alat perencanaan dan
pengendalian namun juga sebagai sarana bagi para manajer untuk memotivasi
bawahan prihal aktivitas yang harus dikerjakannya (I Putu, 2012). Anggaran
disusun oleh manajemen untuk dalam jangka waktu satu tahun membawa
perusahaan ke kondisi tertentu yang diinginkan dengan sumber daya tertentu
yang diperhitungkan (Mulyadi, 2001:489). Karena sangat pentingnya
anggaran bagi perusahaan maka dibutuhkan penyusunan anggaran yang baik.
Menurut Sofyan (2001:83) terdapat tiga pendekatan dalam penyusunan
anggaran yaitu top – down, bottom up dan participative. Menurut Robbins
(2003:179) partisipasi merupakan suatu konsep dimana bawahan ikut terlibat
dalam pengambilan keputusan sampai tingkat tertentu bersama atasannya. Inti
dari partisipasi anggaran adalah diperlukan kerja sama antara seluruh
tingkatan organisasi (Frisilia, 2007), kemudian partisipasi anggaran dinilai
mempunyai konsekuensi terhadap sikap dan perilaku anggota organisiasi
(Murray, 1990 dalam J Sumarno, 2005).
Kinerja merupakan performance atau unjuk kerja, kinerja dapat pula
diartikan sebagai prestasi kerja atau pelaksanaan kerja atau hasil unjuk kerja
(Suwatno, 2011:196).
Kinerja manajerial yaitu kemampuan atau prestasi
kerja yang telah dicapai oleh personil atau sekelompok orang dalam suatu
organisasi untuk melaksanakan fungsi, tugas dan tanggung jawab mereka
dalam menjalankan operasional perusahaan (Kornelius, 2008). Penilaian
kinerja digunakan untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran
organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan
sebelumnya sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh
organisasi (Mathilda, 2008).
Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan
atasannya, oleh karena itu anggaran menjadi tolak ukur terhadap mana kinerja
aktual dapat dilihat (Govindarajan, 2005:76). Partisipasi dalam penyusunan
anggaran berarti keikutsertaan operating managers dalam memutuskan
bersama dengan komite anggaran mengenai rangkaian kegiatan di masa yang
akan datang yang akan ditempuh oleh operating managers tersebut dalam
pencapaian
sasaran
anggaran
(Mulyadi,
2001:513).
Manajer
yang
berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran akan mempunyai persepsi
inovasi yang lebih tinggi yang kemudian akan meningkatkan kinerja
manajerial (Kunwafiyah, 2010).
Terdapat banyak penelitian terdahulu mengenai pengaruh partisipasi
dalam penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial, dalam penelitian
Widi (2002) didapat hasil bahwa partisipasi penyusunan anggaran
berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial. Eker (2006) juga
menemukan hal yang sama bahwa terdapat hubungan positif dan signifikan
antara partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial. Hal
serupa juga didapat oleh Kornelius (2008) dalam penelitiannya bahwa
partisipasi manajer dalam penyusunan anggaran memiliki pengaruh positif
terhadap kinerja manajerial. Hal ini dipertegas oleh Anthony (2005:87)
bahwa partisipasi anggaran mempunyai dampak yang positif terhadap
motivasi manajerial dan akan berpengaruh terhadap kinerja manajerial. Tetapi
pada awal – awal penelitian antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial
menunjukkan bukti yang tidak meyakinkan (inconclusive) dan seringkali
bertentangan. dan masih terdapat ketidakkonsistenan hasil. Hal ini terbukti
dengan hasil yang didapat oleh J Sumarno (2005), M Nursidin (2008) dan
Nurul (2013) bahwa terdapat pengaruh dan hubungan negatif yang kuat
antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial.
Menurut Endang (2007) diperkirakan ada faktor yang menyebabkan
ketidakkonsistenan hasil penelitian hubungan antara partisipasi penyusunan
anggaran dengan kinerja manajerial. Riyanto (2001) dalam I Putu (2012)
mengatakan perlu digunakan pendekatan kontijensi untuk mengevaluasi
hubungan partisipasi dalam penyusunan anggaran dan kinerja manajerial.
Dalam pendekatan kontijensi terdapat variabel yang dapat berperan sebagai
faktor pemoderasi atau faktor intervening. Ghozali (2002) dalam Westhi
(2013) menjelaskan bahwa faktor pemoderasi yaitu faktor atau variabel yang
mempengaruhi hubungan antara dua variabel yaitu antara partisipasi
penyusunan anggaran dan kinerja manajerial.
Brownell (1982) dalam J Sumarno (2005) menelaah beberapa
penelitian dan menemukan pengaruh faktor kondisional sebagai variabel
pemoderasi terhadap hubungan antara variabel independen dan variabel
dependen. Kemudian Govindarajan (1986) dalam J Sumarno (2005)
mengatakan perlu digunakan pendekatan kontingensi tersebut untuk
mengidentifikasi berbagai kondisi yang menyebabkan anggaran partisipasif
menjadi lebih efektif. Para peneliti telah membuktikan bahwa keefektifan
partisipasi anggaran tergantung pada faktor kontekstual organisasional dan
sifat psikologis karyawan (J Sumarno, 2005). Maka komitmen organisasi
dapat digunakan sebagai faktor kontekstual organisasional dalam pendekatan
kontijensi sebagai variabel pemoderasi untuk mengevaluasi hubungan
partisipasi anggaran dan kinerja manajerial karena dianggap dapat
memperkuat hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial.
Menurut Coryanata (2004:619) dalam I Putu (2010), komitmen
organisasi adalah dorongan dari dalam individu untuk berbuat sesuatu agar
dapat menunjang keberhasilan organisasi sesuai dengan tujuan dan lebih
mengutamakan kepentingan organisasi dibandingkan dengan kepentingan
sendiri. Komitmen organisasi juga merupakan tingkat keterikatan perasaan
dan kepercayaan terhadap organisasi tempat mereka bekerja. Semakin tinggi
komitmen terhadap organisasi, manajer merasa memiliki organisasi
tempatnya bekerja sehingga membuat manajer akan memberikan hasil upaya
dan kinerja yang lebih baik (Nouri dan Parker, 1998).
Berdasarkan kerangka pemikiran di atas maka dibuat kerangka
pemikiran untuk mempermudah jalam pemikiran terhadap permasalahan yang
dibahas.
Gambar 2.1
Kerangka Penelitian
Partisipasi
Penyusunan Anggaran
(X)
Kinerja
Manajerial
(Y)
Komitmen
organisasi
(Z)
2.3. Hipotesis Penelitian
Menurut Moh Nazir (2005:273), Hipotesis adalah sebuah taksiran atau
referensi yang dirumuskan serta diterima untuk sementara yang dapat
menerangkan fakta – fakta yang diamati ataupun kondisi – kondisi yang
diamati dan digunakan sebagai petunjuk untuk langkah – langkah selanjutnya.
Berdasarkan atas teori, permasalahan dan kerangka pemikiran yang
telah dijelaskan sebelumnya, maka penulis mengajukan hipotesis penelitian
sebagai berikut :
H1 : Partisipasi dalam penyusunan anggaran berpengaruh terhadap kinerja
manajerial.
H2 : Komitmen organisasi berpengaruh terhadap hubungan partisipasi
penyusunan anggaran dan kinerja manajerial.