BAB VI KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

BAB VI KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
6.1. Kesimpulan
Dari hasil analisa yang dijabarkan pada bab-bab sebelumnya didapatkan tiga kesimpulan
utama, yaitu perubahan model manajemen proyek, perencanaan strategi dan perubahan
struktur organisasi. kesimpulan pertama yaitu menganjurkan BTEL merubah model
manajemen proyeknya dari model manajemen proyek non-turnkey menjadi turnkey sesuai
dengan hasil emerging model yang didapatkan. Hal ini dapat meningkatkan nilai
manajemen kualitas yang didapatkan pada hasil analisa asessment tingkat 1 PMMM sesuai
dengan tingkat kualitas model turnkey.
Terdapat beberapa strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen BTEL secara keseluruhan
sebelum merubah model manajemen proyeknya. Strategi tersebut akan terbagi menjadi 2
bagian (strategi short term dan long term), antara lain:
1) Strategi short term/ jangka waktu dekat:
•
Membuat metodologi tunggal dan perencanaan strategi perubahan perusahaan
yang sesuai dengan strategi jangka panjang BTEL.
•
Melakukan pendidikan dan pelatihan secara bertahap dan menyeluruh, baik itu
dalam meningkatkan kemampuan dan keterampilan hard skill (kemampuan
engineering atau pengetahuan dasar manajemen proyek) ataupun soft skill
(kemampuan berkomunikasi dan perilaku yang baik) pada sumber daya
manusianya yang secara perlahan akan merubah budaya perusahaan.
•
Melakukan perubahan pada proses bisnis dan diupayakan untuk mengaplikasi
standar eTOM agar lebih kompetitif.
•
Mengaplikasi eProc pada proses pembelian dan pemilihan vendor.
•
Melakukan pemilihan vendor yang tepat untuk mengaplikasi model
manajemen proyek turnkey.
153 2) Strategi long term/ jangka waktu lama:
•
Mengaplikasi sistem IT yang menyeluruh pada sistem ERP (penggunaan SAP
atau Oracle) dan sistem IT lainnya yang terpusat pada Data Center/ pusat data
yang memiliki back-up data (secara mirroring/ real time) pada Data Recovery
Center (DRC) untuk meminimalisasi resiko kerusakan/ kehilangan data yang
sangat penting bagi perusahaan.
•
Membuat perencanaan strategi yang mendukung kemajuan perusahaan dalam
manajemen proyek untuk masa mendatang (apakah perlu melakukan
efektifitas dan efisiensi dengan melakukan manajemen proyek dengan
menggunakan managed services atau model Design-Novate-Construct/
DN&C yang lebih sesuai dengan perkembangan yang akan datang)
•
Memiliki sumber daya manusia yang kompeten minimal para manajer proyek
memiliki sertifikasi manajemen proyek yang dapat diakui (seperti PMP/
Project Management Professionals’ dari PMI).
•
Membentuk budaya perusahaan yang mendukung agar semua perubahan
strategi manajemen dapat dilaksanakan sesuai tugas dan tanggung jawab
seluruh personil didalam organisasi perusahaan.
Selain perencanaan strategi yang matang juga dibutuhkan perubahan struktur organisasi
yang mendasar pada bagian SCM dan PMO&QA, agar dapat berjalan sesuai tugas dan
tanggung jawab dasar yang seharusnya berlaku. Juga beberapa fungsi didalam sub-divisi
NPE&D dan RNM&C yang akan berubah pada saat.model turnkey diaplikasi.
154 6.2. Kontribusi dan Implikasinya Terhadap Riset dan Prakteknya
Kontribusi:
1. Sebenarnya pada implementasi manajemen proyek tidak selalu dibutuhkan
perpindahan kewenangan dan kekuasaan, namun yang mungkin terjadi adalah
perpindahan struktur komunikasi laporan, dalam banyak manajemen proyek yang
terjadi selalu terdapat jalur laporan kepada banyak atasan. Semua program pelatihan
pada manajemen proyek memberikan bobot lebih terhadap jalur laporan kepada
banyak atasan. Maka bagi perusahaan yang memberikan pelatihan manajemen
proyek bagi pegawainya akan mampu mencetak pegawai yang handal dalam
pekerjaannya.
2. Perusahaan harus berani menggunakan metode penghitungan biaya proyek dengan
cara akuntansi horizontal, yang akan membuat sistem kepercayaan dalam organisasi
menjadi semakin kuat dan mampu menyelesaikan proyek dengan biaya yang
tercatat secara rinci sesuai anggaran proyek. Namun hal ini harus didukung dengan
penggunaan jalur komunikasi didalam organisasi dan penggunaan metodologi yang
tepat.
3. Pembuatan keputusan harus dibuat tidak terpusat (decentralization) karena manajer
proyek harus memberikan keputusan yang berkaitan dengan proyek dengan kuat.
Hal ini membuat hubungan antara manajemen proyek dengan manajemen senior
sangat penting sekali. Dan para manajer proyek akan dapat memberikan masukan
yang mendalam mengenai resiko-resiko dan hal lainnya yang berhubungan dengan
perencanaan pelaksanaan proyek dilapangan.
4. Dengan membuat Project/ Program Management Office (PMO) seharusnya
perusahaan menempatkan para manajer proyek dibawahnya dan melakukan
perencanaan strategi terhadap manajemen proyek yang akan dan sedang dilakukan.
PMO juga dapat melakukan benchmarking terhadap perusahaan lain dan mengolah
lalu menggunakan temuan-temuannya untuk meningkatkan kinerja secara
155 menyeluruh pada BTEL. Atau setidaknya laporan kerja juga diserahkan kepada
PMO.
Implikasi:
1. Hambatan terhadap pelatihan yang disiapkan perusahaan untuk melewati tingkat
dasar ini juga cukup banyak, seperti terjadinya “culture shock” pada saat
manajemen perusahaan mengimplementasi manajemen proyek yang membuat para
manajer fungsional harus melepaskan beberapa kewenangan mereka kepada
manajer proyek. Yang akhirnya timbul beberapa alasan seperti, para pegawai tidak
membutuhkan perubahan itu, mereka menganggap pengetahuan manajemen proyek
tidak sejalan dengan bisnis yang berjalan, dan juga mereka mungkin saja
beranggapan kalau sebelumnya sudah cukup bagus dan tidak perlu dirubah lagi.
2. Fase-fase siklus kehidupan dari tingkat 2 PMMM harus benar-benar dijalankan,
jangan sampai perusahaan melakukannya dengan setengah hati. Hal ini dapat terjadi
dikarenakan perusahaan menolak pengontrolan biaya pada proyek yang
berlangsung, dengan kata lain dikenal sebagai penolakan atas akuntansi horizontal
yang menghitung keseluruhan proses dari proyek yang berlangsung. Jajaran manajer
fungsional tidak menyukai akuntansi horizontal ini karena akan teridentifikasi
dengan jelas manajer mana yang membuat estimasi biaya yang baik dengan yang
tidak pada sebuah proyek. Dan dari pihak eksekutif juga menghindari akuntansi
horizontal karena para eksekutif menginginkan penjadwalan dan pembiayaan yang
sudah pasti, jauh sebelum perencanaan proyek dibuat.
3. Mendokumentasikan segala faktor yang mempengaruhi kesuksesan pasti mudah
untuk dilakukan. Namun mendokumentasikan kekeliruan dan kesalahan akan
banyak menghadapi permasalahan, karena manusia tidak ingin nama mereka
tercantum didalam kesalahan yang menimbulkan ketakutan atas retribusi yang akan
mereka terima kemudian. Para pegawai perusahaan akan selalu mengetahui siapa
saja yang melakukan pekerjaan pada suatu proyek yang sedang dijalankan, bahkan
156 apabila studi kasusnya disamarkan. Sangat diperlukan bagi perusahaan untuk
memiliki budaya yang kuat agar dapat efektif dalam pembuatan dokumentasi
terhadap kesalahan yang terjadi.
6.3. Keterbatasan Riset
Dari riset yang sudah dilakuakan terdapat beberapa kendala yang menjadikan keterbatasan
untuk melakukan riset lebih dalam, antara lain:
•
Singkatnya kurun waktu riset yang dilakukan dalam waktu 3 bulan (terhitung bulan
Maret hingga Mei 2008).
•
Tidak adanya data primer tambahan berupa dokumen (bisnis proses, strategi
perusahaan, tugas dan tanggung jawab karyawan dan data modul pelatihan
karyawan) dari perusahaan (hanya ada hasil wawancara dan assesment sebagai data
primer).
•
Kurangnya resource untuk melakukan benchmarking dalam waktu singkat kepada
perusahaan lain di Indonesia.
•
Tidak cukup resource untuk melakukan riset lebih lanjut pada semua vendor yang
ada.
6.4. Rekomendasi Riset Selanjutnya
Terdapat beberapa rekomendasi untuk riset selanjutnya, antara lain:
1) Melakukan assesment
PMMM yang menyeluruh dalam organisasi perusahaan,
tidak hanya dari divisi operasional saja, karena divisi marketing dan sales juga
mmiliki
proyek
yang tidak
kalah
pentingnya
bagi
perusahaan
(proyek
pengembangan produk, proyek promosi dan peluncuran produk baru)
2) Selanjutnya dapat melakukan assesment pada para calon vendor agar mendapatkan
pemilihan vendor yang tepat (seperti Departemen Pertahanan Amerika Serikat yang
memilih vendornya berdasarkan kemampuan minimal tingkat 3 dari maturity
157 model) dan juga kepada korporasi perusahaan (Holding) untuk melihat budaya dan
kemampuan korporasi.
3) Variabel-variabel dari model manajemen proyek agar lebih terperinci agar
mendapatkan hasil matriks pada pattern matching yang lebih kompeten.
4) Melakukan analisa tidak hanya berdasarkan struktur organisasi namun dapat lebih
mendalam terhadap bisnis prosesnya.
5) Memiliki akses yang lebih tinggi (jabatan eksekutif) dan luwes (mampu
mewawancarai sumber dari berbagai divisi fungsional perusahaan) agar
mendapatkan strategi awal dan perencanaan strategi yang tepat bagi perusahaan.
6) Sebaiknya dipertimbangkan untuk melakukan analisa terhadap model manajemen
proyek DN&C (Design, Novate & Construct) yang dapat meningkatkan efektifitas
dan efisiensi manajemen proyek, serta lebih merendahkan resiko yang akan muncul.
158