BAB II LANDASAN TEORI DAN STUDI LITERATUR 2.1. Definisi

BAB II
LANDASAN TEORI DAN STUDI LITERATUR
2.1. Definisi Manajemen Proyek
Menurut Project Management Book of Knowledge Guide (PMBOK®Guide) manajemen
proyek adalah sebuah aplikasi dari sekumpulan ilmu pengetahuan, keterampilan,
peralatan, dan teknik untuk sebuah aktifitas proyek untuk mencapai kebutuhankebutuhan dari proyek. Manajemen proyek dapat diselesaikan dengan menggunakan
aplikasi dan integrasi dari proses-proses manajemen proyek yang meliputi initating,
planning, executing, monitoring and controlling, dan closing. Manajer proyek adalah
orang yang bertanggung jawab pada penyelesaian tujuan proyek secara keseluruhan
(2004, 8).
Para manajer proyek selalu berbicara tentang “Triple Constraint” yaitu scope, time dan
cost dari sebuah proyek dalam mengatur sebuah proyek. Quality dari proyek akan
berpengaruh terhadap keseimbangan ketiga faktor tersebut. Proyek yang dikatakan
berkualitas apabila mampu menyelesaikan proyek dengan memberikan produk, jasa
ataupun hasil sesuai dengan scope, time dan budget (2004, 8). Hal ini dapat terlihat pada
gambar dibawah.
Quality
Quality
Quality
Gambar II.1 Variabel utama dalam sebuah manajemen proyek
(Sumber: Berbagai sumber)
22
Dari gambar diatas dapat terlihat sebuah ekuilibrium dari cost-time-scope, yang artinya
ketiganya sangat berkaitan erat. Apabila salah satu dirubah menjadi lebih tinggi atau
rendah prioritasnya maka yang lain akan berubah mengikuti perubahan yang lain sesuai
dengan kenyataannya dan berpengaruh terhadap quality yang akan dihasilkan. Disinilah
pentingnya seorang manajer proyek, sebuah tim proyek ataupun semua resource yang
ada untuk menjaga keseimbangan ekuilibrium tersebut.
Project Sponsor Project Project Manager Project Management Team
Project Team Project Stakeholders Gambar II.2. Hubungan antara sebuah proyek dengan para stakeholders.
(Sumber: PMBOK, 2004, 25)
Resources yang berpengaruh pada sebuah proyek dikatakan stakeholders dari proyek
yang dijalankan antara lain manajer proyek, pelanggan/ user, organisasi yang
melaksanakan proyek, anggota tim proyek, tim manajemen proyek, sponsor/
penyandang dana, influencers/ orang atau grup yang tidak secara langsung menjalankan
proyek namun mempengaruhi tanggapan positif/ negatif dari pelanggan/ user, lalu PMO
(Program/ Project Management Office) yang apabila terbentuk didalam organisasi yang
melaksanakan proyek, maka PMO dapat menjadi stakeholder apabila memiliki
tanggung jawab yang langsung ataupun tidak langsung untuk hasil yang diberikan dari
sebuah proyek.
23
Telah dibahas sebelumnya bahwa dalam pelaksanaan manajemen proyek BTEL
mengalami tantangan dan hambatan. Dalam pemilihan model manajemen proyek yang
bersifat turn key, non-turn key ataupun managed services diperlukan assesment yang
mendalam terhadap internal perusahaan BTEL, untuk melakukan assesment dapat
digunakan beberapa tools yang sudah ada, seperti penggunaan PMMM (Project
Management Maturity Models) dari Harold Kerzner, Phd, Organizational Project
Management Maturity Model (OPM3) dari PMI (Project Management Institute),
PRINCE2 Maturity Model (P2MM) dari OGC atau dengan model P3M3 (Portfolio,
Programe and Project Management Maturity Models) yang juga datang dari OGC
(Office of Government Commerce).
2.1.1. Turn Key Project
Istilah turnkey atau turnkey project adalah pelaksanaan sebuah proyek dengan
pembagian
entitas
tanggung
jawab
untuk
membangun
sebuah
proyek
dan
menjadikannya sebuah operasi bersama (sumber: www.wikipedia.com). Turnkey project
merupakan pelaksanaan kontrak yang setidaknya melewati sebuah sistem, subsistem
atau fase pembuatan proyek yang sudah tertera didalam sebuah kontrak kerja.
Menurut IEC (International Engineeing Consortium) deregulasi dalam industri
telekomunikasi telah terbuka bagi jalur bisnis baru dalam hal instalasi dan konstruksi
jaringan telekomunikasi. Sebagian besar dari bisnis yang dijalankan terbentuk dari
beberapa perusahaan kecil yang mampu menawarkan solusi secara terpisah pada proyek
yang besar, dengan hanya beberapa yang mampu menawarkan solusi turnkey secara
keseluruhan.
Pemain
besar
seperti
regional
Bell
operating
companies
(RBOCs),
mulai
memperkenalkan banyaknya kekurangan dari kualitas kontrol dari beberapa penyedia
barang dan layanan yang kecil. Saat ini dunia mengalami kekurangan sumber daya ahli
dan membengkaknya biaya, belum lagi penolakan terhadap mengambil tenaga kerja
baru dan memberikan pelatihan. Hasilnya, terjadi pergeseran dari beberapa pemain
besar penyedia layanan dan jasa. Konsekuensinya terbentuk tren baru dalam industri
24
telekomunikasi secara keseluruhan dari menggunakan banyak kontraktor kecil dengan
pekerjaan proyek yang terpisah dan banyak menjadi menggunakan outsourcing untuk
pembangunan keseluruhan jaringan kepada penyedia jasa dan barang tunggal yang
mampu.
Secara keseluruhan solusi turnkey artinya menggunakan hanya satu sumber vendor atau
bekerja dengan sebuah integrator (sebagai mediasi penyatu beberapa vendor yang
terintegrasi dibawah satu payung) atau keduanya (dengan satu vendor yang mampu
mengintegrasikan kebutuhan proyek lainnya dibawah payung vendor tersebut). Sebuah
sistem pasti memiliki keuntungan dan kerugian. Seperti yang dikatakan oleh Rami AlAsqhar seorang manajer produk dari Bosch Rexroth Electric Drives and Controls
sebagai berikut:
“One-stop shopping may not always get you the latest technology,but having a single source for service
and repair means the end-user doesn't have to call several people to get one thing done…
…If you're going to take this kind of approach, you need to know your purpose. You need to have a design
and a plan. Who is going to use the system? What will the operators be required to do? In what kind of
environment will the system operate? What kind of display is needed? And these are only some of the
questions that need to be answered before you start…”.
(sumber: Katzel J., 2005, 3)
Model manajemen proyek turnkey terbagi atas dua jenis, yaitu:
1. Turnkey L/S (Lump-sum)
Turnkey jenis ini merupakan model manajemen proyek yang mengikat vendor
secara totalitas harga yang sudah ditetapkan sebelumnya, didalam sebuah
kontrak proyek. Pembayaran jenis lump sum mencakup keseluruhan biaya
termasuk didalamnya seluruh biaya pekerja, bahan baku, peralatan, overhead,
keuntungan dan biaya tak terduga lainnya yang termasuk dalam bagian
pekerjaan.
2. Turnkey RQ (Re-measured Quantity)
Untuk jenis manajemen proyek ini pembayaran yang dilakukan akan bergantung
dari jumlah nilai atau kuantitas hasil proyek yang sudah dikerjakan oleh pihak
vendor. Apabila pembayaran untuk sebuah bagian pekerjaan dispesifikkan
menjadi “perencanaan kuantitas/ Plan Quantity,” maka pembayaran akan diukur
25
berdasarkan kuantitas yang tertera pada “penjadwalan perintah kerja/
bid
schedule”. Tidak akan ada pengukuran terkecuali untuk perubahan kuantitas
yang telah diotorisasikan sesuai pada kontrak kerja yang telah dibuat. Apabila
perencanaan kuantitas tidak disetujui, maka pemerintah setempat yang akan
melakukan pengukuran ulang (pada negara yang sudah memiliki aturan
mengenai model ini, contoh Amerika Serikat). Permintaan perubahan kuantitas
harus dibuat secara tertulis baik dari vendor ataupun dari pemilik proyek.
Apabila re-measured quantity tidak melebihi nilai dari perencanaan kuantitas
(sebagai contoh, menggunakan batas $500.00), maka vendor atau kontraktor
hanya dapat meminta reimburement/ penggantian biaya pengeluaran pada pihak
pemilik proyek terkait. Semua biaya yang timbul pada pengerjaan proyek dari
permintaan pengukuran harus selalu didokumentasikan dan di bukukan.
(sumber: Idaho Transportation Departement, 2004, 2-5).
Banyak keuntungan dari penggunaan solusi turnkey project terhadap perusahaan, antara
lain:
•
Manajemen proyek mendapatkan kepastian penyelesaian sesuai waktu, biaya
dan kualitas yang diinginkan
•
Mendapatkan Quality of Services (QoS) yang tinggi tingkat kerja para pekerja
yang tinggi
•
Mendapatkan staf pekerja yang memiliki keahlian sebagai teknisi yang sangat
tinggi pada sumber dayanya
•
Memiliki sumber daya yang terlatih secara berkelanjutan sesuai perkembangan
teknologi
•
Memiliki kestabilan dalam jumlah dan kerjasama keuangan
Dari penggunaan penyedia layanan jasa dan barang tunggal pemilik proyek memiliki
banyak keuntungan. Perusahaan yang menawarkan layanan paket secara keseluruhan
dapat membantu menghemat waktu, memastikan kualitas yang konsisten pada setiap
26
proyek dan menyediakan penghematan biaya yang signifikan pada kualitas standar yang
tinggi.
Solusi turnkey terhadap proyek yang berskala besar dapat menghemat biaya hingga 15%
sampai 20%. Secara teori penggunaan koordinasi dengan satu perusahaan pada setiap
aspek pekerjaan, termasuk perencanaan pengaturan sumber daya (manusia, peralatan,
bahan baku), penjadwalan pekerjaan dan pengaturan biaya, mampu mengurangi cycle
time, duplikasi proses dan menjaga keberlangsungan sebuah proyek. Hal ini akan
mengurangi biaya untuk sumber daya bahan baku, peralatan dan sumber daya manusia,
dengan tidak memperbolehkan terjadinya downtime dan overlap yang kemungkinan
dapat terjadi karena buruknya perencanaan awal.
2.1.2. Non-Turn Key Project
Sebaliknya dari turnkey project, non-turnkey project justru memecah suatu pekerjaan
proyek yang besar hingga menjadi suatu bagian pekerjaan yang spesifik dan kecil.
Solusi ini menurut Wes Taylor seorang presiden dari Texas Utilities Generation (TXU)
di California merupakan solusi yang mampu menaikkan tingkat keamanan dari proyek
dan juga membagi beban keuangan terhadap beberapa perusahaan yang mengerjakan
proyek itu, potensi peningkatan kinerja keuangan bisa mencapai 5%. (Sumber:
simposium energi nuklir Amerika Serikat) TXU menggunakan solusi non-turnkey
project dengan menyampingkan permasalahan waktu dan mengutamakan proyek selesai
dengan aman dan tanpa kekurangan sumber daya keuangan, solusi itu dinamakan
S.T.A.R.S. (Strategic Teaming And Resource Sharing) yang digunakan pada tahun
1980. (Sumber: Dr. Richard St. Clair, 2001, 15)
Ada beberapa tujuan dari pelaksanaan solusi non-turnkey project, antara lain:
•
Pembagian pekerjaan sesuai dengan keahlian utama masing-masing kompetensi
perusahaan kontraktor atau supplier
•
Mendapatkan harga yang termurah dengan pekerjaan yang terbaik (karena
dikerjakan oleh perusahaan ahlinya secara langsung)
27
•
Walaupun tidak dapat menghemat waktu, namun pelaksanaan proyek mampu
mencapai tujuan hasil dengan kualitas yang sangat tinggi
•
Masih dapat menggunakan sumber daya dari perusahaan pemilik proyek, hingga
pemanfaatan sumber daya internal perusahaan dapat dimaksimalkan.
2.1.3. Managed Services
Proses pelaksanaan solusi managed services ini adalah memberikan kepercayaan berupa
kontrak kerja dari perusahaan pemilik proyek kepada calon pelaksana proyek secara
keseluruhan, termasuk dari tahap manajemen perencanaan proyek hingga tahap akhir
yang sudah ditentukan (dapat terjadi hingga pelaksanaan fungsional dan operasional
dari hasil proyek).
Mesir merupakan negara yang pertama kali menggunakan sistem manajemen proyek
konstruksi managed services yang menggunakan model BOT (Build-Operate-Transfer),
dengn proyek BOT pertamanya yaitu proyek pembangunan kanal Suez di tahun 1869.
Didalam sejarahnya BOT telah digunakan untuk membangun infrastruktur publik/
umum dengan menggunakan dana publik/ masyarakat umum. Kebijakan atas privatisasi
pembangunan fasilitas publik dapat dilihat dari sudut pandang yang berbeda-beda
diberbagai negara, hal ini bergantung pada status pemerintahan daerah/ lokal, stabilitas
ekonomi, kebijakan bantuan asing, nilai tukar mata uang asing, dan kekuatan dari pihak
kontraktor yang ada di negara tersebut (sumber: Azer M.S., et.al., 2006, 8).
Model managed services yang digunakan terbagi atas beberapa model yang berbeda
berdasarkan tingkatan pelayanan yang harus diberikan vendor kepada pemilik proyek.
Model yang digunakan akan sangat bergantung pada jenis investasi dari perusahaan
pemilik proyek, hubungan tersebut dapat terlihat pada gambar dibawah ini.
28
Gambar II.3. Aplikasi model-model managed services sesuai dengan tingkat resiko
(sumber: Padiyar V. & Shankar T.,n.d., , 2)
Seringkali proyek-proyek dengan pembiayaan kerjasama antara pemerintah dan swasta
atau disebut juga PPP (Public-Private Partnership) mengambil bentuk managed
services yang bentuknya bergantung pada jangka waktu yang disepakati (dari hanya
kontrak manajemen hingga dapat menjadi suatu kontrak divestasi suatu proyek dari
pemerintah kepada pihak swasta). Pada acara CEI Summit Economic Forum ke delapan
tahun 2005 terdapat pernyataan Dr. Raphael Von Hereman seorang Direktur Eksekutif
Lufthansa Consulting Gmbh. yang menyebutkan bahwa secara global pengertian PPP
adalah sebagai berikut:
“ a cooperative venture between the public and private sectors, built on the expertise of each partner, that
best meets clearly defined public needs through the appropriate allocation of resources, risks and
rewards.”
(sumber: www.lhconsulting.com yang diunduh pada 6 Juni 2008)
29
Gambar II.4 Aplikasi model-model managed services sesuai dengan kepemilikan proyek
(sumber: www.google.com/execwatersupply.pdf diunduh pada 6 Juni 2008)
Semakin private perusahaan maka tingkatan kerumitan yang ditangani oleh vendor akan
menjadi semakin meningkat.
Dikarenakan adanya peningkatan tingkat resiko, kepemilikan, dan keuangan ini, maka
model managed services dikelompokkan menjadi beberapa model, yaitu:
•
BTO : Build-Transfer-Operate
BTO merupakan hubungan sebuah proyek yang memberikan kontrak kepada
vendor untuk membangun proyek hingga selesai lalu menyerahkannya kepada
pemilik proyek, setelah kepemilikan proyek telah dikembalikan kepada pemilik
proyek maka vendor melakukan semua operasional proyek tersebut.(sumber:
Hereman R.V., 2005, “PPP Models to Build Airport Infrastructure Matching the
Demand in Central Europe”, 8th CEI Summit Economic Forum, Lufthansa
Consulting Gmbh., www.lhconsulting.com yang diunduh pada 6 Juni 2008)
•
BOT : Build-Operate-Transfer
BOT merupakan hubungan sebuah proyek yang memberikan kontrak kepada
vendor untuk membangun proyek hingga melakukan semua operasionalnya
(pada tahap ini terdapat pembelajaran pihak pemilik terhadap vendor dan
keuntungan operasional masih dimiliki oleh pemilik proyek) dan setelah jangka
waktunya habis, maka proyek diserahkan kembali kepada pemilik proyek
(dengan memiliki hasil pembelajaran yang cukup untuk mengoperasikan dan
mendapatkan
keuntungan
dari
proyek).
(sumber:
http://www.mcmullan.net/eclj/BOT.html diunduh pada 6 Juni 2008)
30
•
B(L/O)T : Build-Lease/Own-Transfer
BLT atau BOT merupakan hubungan sebuah proyek yang memberikan kontrak
kepada vendor untuk membangun proyek lalu pemilik proyek menyewakan atau
memberikan kepemilikannya kepada vendor untuk mendapatkan keuntungan
dari proyek yang sudah diselesaikan dan setelah jangka waktunya habis, maka
proyek diserahkan kembali kepada pemilik proyek. (Sumber: berbagai sumber)
•
BOO : Build-Own-Operate
BOO merupakan hubungan sebuah proyek yang memberikan kontrak kepada
vendor untuk membangun proyek lalu vendor dapat memiliki proyek secara
keseluruhan untuk mendapatkan keuntungan dari proyek yang sudah
diselesaikan, dan pada jangka waktu yang sudah ditentukan maka vendor
mengoperasikan proyek untuk memberikan keuntungan pada pemilik proyek.
(sumber: http://www.hyflux.com/hyflux_b_model.html diunduh pada 6 Juni
2008)
•
BOOT : Build-Own-Operate-Transfer
BOOT merupakan hubungan sebuah proyek yang memberikan kontrak kepada
vendor untuk membangun proyek lalu vendor dapat memiliki proyek secara
keseluruhan untuk mendapatkan keuntungan dari proyek yang sudah
diselesaikan, dan pada jangka waktu yang sudah ditentukan maka vendor
mengoperasikan proyek untuk memberikan keuntungan kepada pemilik proyek
(pemilik proyek dapat mengambil pembelajaran dari resiko kepemilikan proyek
tersebut) dan setelah jangka waktunya habis, maka proyek diserahkan kembali
kepada pemilik proyek (pada saat serah terima proyek, pemilik sudah mampu
mengoperasikan, menghindari terjadinya resiko-resiko yang tidak terdeteksi
sejak awal dan mendapatkan seluruh keuntungan dari proyek tersebut). (sumber:
http://www.worldwatercouncil.org/Glossary diunduh pada 6 Juni 2008)
Semua kata-kata Build dapat diubah menjadi re-build, renovate, atau kata lainnya sesuai
dengan kepentingan pemilik proyek terhadap proyek yang akan dikerjakan.
31
Tabel II.1. Perbedaan opsi kontrak Public-Private Partnership
(sumber: Padiyar V. & Shankar T.,n.d., 6.)
Pada intinya penggunaan model manajemen proyek managed services hanya dibedakan
dari sisi sumber dan kekuatan keuangan selain dari sisi operasional, perawatan dan
pembangunan pada sebuah proyek. (sumber: Valencia C.L.L., 2005, 4)
Beberapa kuntungan menggunakan solusi managed services, yaitu:
•
Mendapatkan keuntungan waktu secara berulang kali (dalam waktu yang lebih
singkat)
•
Menggunakan sumber daya yang tepat guna sesuai kebutuhan proyek yang
dikerjakan
•
Keahlian mendasar dan penggunaan metode best practice yang akan diberikan
oleh perusahaan penyedia layanan dan barang kepada pemilik proyek
•
Dapat mengurangi biaya secara keseluruhan (tanggungan biaya awal, kerugian
yang terjadi selama proyek dan tanggungan perawatan dan operasional sesuai
kontrak)
Sebagai contoh yang paling mudah untuk dimengerti adalah penggunaan solusi
managed services dengan model yang dlebih dekat dengan model BOO/ BOOT oleh PT
Huthcinson Indonesia dengan produknya “3 (three)” yang memberikan kontrak kepada
32
konsorsium perusahaan Nokia-Siemens (NSN) untuk menangani semua urusan
manajemen, pembangunan, operasional dan perawatan infrastruktur dan jaringannya
secara keseluruhan.
2.2. Sejarah Maturity Model
Keempat model assesment diatas merupakan pembaharuan dari model dasar yang dibuat
oleh SEI pada tahun 1986 di Universitas Carnegie Melon yang disponsori oleh
Departemen Pertahanan Amerika Serikat. Model itu dinamakan Capability Maturity
Model (CMM v1.0) hingga tahun 1991. Pada tahun 1992 model ini di-update menjadi
v1.1 dengan bantuan 200 profesional dibidang software.
Model framework utama CMM memiliki 5 tingkatan yaitu:
1. Initial (awalan).
Pada tingkat awal ini secara keseluruhan memperhatikan kesuksesan yang
bergantung dari hasil kerja invidual yang tidak terencana, sering terjadi
kesalahan dan dengan pekerjaan yang tidak berproses.
2. Repeatable (dapat diulang)
Menggunakan bantuan perangkat lunak atau tools untuk mengetahui
karakteristik dari proyek seperti software configuration management, software
quality assurance, software subcontract management, software project tracking
& oversight, software project planning dan juga kebutuhan atau keinginan dari
manajemen yang dapat berulang.
3. Defined (penentuan)
Pada tingkat ini biasanya melakukan tinjauan ulang, koordinasi didalam tim,
fokus pada proses organisasi, program pelatihan, mendefinisikan proses
organisasi, dan menggunakan software product engineering, juga melakukan
integrasi untuk manajemen software.
4. Managed (Pengaturan)
Pada tingkat ini menggunakan software quality management dan quantitative
process management, untuk dapat melakukan proses pengaturan dan kontrol.
33
5. Optimising (peng-optimis-an)
Diakhir tingkatan, yaitu di tingkat 5 organisasi melakukan perubahan
manajemen proses,
perubahan manajemen teknologi dan melakukan
pencegahan terjadinya defect/cacat.
Apabila organisasi atau perusahaan telah melampaui tingkat 3 dari assesment CMM ini,
maka mereka berhak mendapatkan sertifikat pengakuan dari SEI. Begitu pula apabila
mereka berhasil melakukan perubahan proses management.
Rata-rata waktu yang diperlukan untuk mencapai tingkat 5 adalah lima hingga enam
tahun. Sejak 1987 hingga Desember 2002 total penilaian mencapai 2616 nomor, dan
dari 2000 perusahaan dan organisasi yang diseluruh dunia hanya tiga perusahaan yang
mampu melewati tingkat 3 dan lebih. Ketiga perusahaan tersebut antara lain:
•
NASA: Onboard Shuttle Group
•
Boeing Defence & Space Group (sejak 1996)
•
IBM Federal Systems (sejak 1994)
(sumber: SEI, 2003, Process Maturity Profile, SEI)
Dari adanya CMM inilah muncul beberapa alternatif model assesment yang ditujukan
untuk membantu perusahaan melihat, menyadari, merubah dan mempertahankan
manajemen proyek yang terbaik bagi perusahaannya. Menurut W. Edwards Deming
dalam bukunya “Out of Crisis” memperlihatkan efek dari tujuan pembelajaran
keakuratan (X = jarak nilai tengah dari target) dan keanekaragaman faktor (UCL/LCL =
Batas keyakinan atas dan bawah dari sebuah hasil pembelajaran).
34
Gambar II.5. Efek keakuratan dari hasil pembelajaran.
(Sumber: Deming, W.E., n.d.,Out of The Crisis, n.d. dari Hass, K.B., 2005,6)
Dari hasil pembelajaran itulah perusahaan mampu membangun strategic planning yang
paling tepat. Begitu pula dengan BTEL, mereka harus melakukan assesment untuk
dapat mengumpulkan lesson learned yang nantinya akan membentuk perencanaan
strategi yang matang agar bisnis proses dalam pengaturan manajemen proyeknya dapat
dipilih sesuai visi, misi dan tujuan perusahaan.
2.2.1. Project Management Maturity Models (PMMM)
PMMM dibentuk oleh Harold Kerzner, Phd seorang senior eksekutif direktur dari
International Institute for Learning New York pada tahun 2001. Menurut Bill Marshall
dari Nortel Global Project Process Standards, “model ini telah di uji coba pada 400
Manajer Proyek dari Nortel dan berhasil meningkatkan performa para PM dari
Nortel.”(2001, 3)
Model PMMM merupakan evolusi dari CMM dan berdasarkan prinsip dasar strategi
yang biasa digunakan pada perusahaan. PMMM adalah sebuah metedologi strategic
planning untuk manajemen proyek, menurut Dr. Kerzner strategic planning untuk
manajemen proyek adalah pembangunan sebuah metodologi standar untuk manajemen
proyek. Sebuah metodologi yang dapat digunakan terus-menerus, yang akan mencapai
keberhasilan proyek.
35
Gambar II.6. Perencanaan strategi dasar perusahaan
(Sumber: Kerzner, H.Phd, 2001, 11)
PMMM memiliki 5 tingkatan sebagai pondasi kebehasilan dalam manajemen proyek,
yaitu:
•
Tingkat 1 – Common Language: dalam tingkatan ini perusahaan harus mengenal
pentingnya manajemen proyek dan kebutuhan untuk mengerti pengetahuan dasar
dalam manajemen proyek serta bahasa dan terminologinya.
•
Tingkat 2 – Common Processes: pada tingkat ini perusahaan mengenal proses
yang biasa dibutuhkan untuk mendefinisikan dan membangun suatu proyek yang
sukses dan mampu mengulanginya pada proyek yang lain juga termasuk
pengenalan akan aplikasi dan alat bantu dari prinsip manajemen proyek kedalam
metodologi yang digunakan oleh perusahaan.
•
Tingkat 3 – Singular Methodology: di tingkat ini perusahaan mengenal efek
kesinergian dari kombinasi semua metodologi perusahaan kedalam satu
metodologi, dan sebagai pusatnya adalah manajemen proyek. Efek sinergi juga
36
membuat proses kontrol menjadi lebih mudah dengan satu metodologi dari pada
dengan metodologi yang bermacam-macam.
•
Tingkat 4 – Benchmarking: tingkat ini berisi pengenalan tentang proses
peningkatan sangat diperlukan untuk menjaga competitive advantage dari
perusahaan.
•
Tingkat 5 – Continuous Improvement: pada tingkatan ini perusahaan melakukan
evaluasi semua informasi yang didapat dari melakukan benchmarking dan
berikutnya
menentukan
penting
atau
tidaknya
informasi
itu
dalam
memutakhirkan metodologi tunggal yang sudah digunakan perusahaan.
Gambar II.7. 5 tingkatan dari Project Management Maturity Models
(Sumber: Kerzner, H.Phd, 2001, 42)
Dalam tingkatan maturity diatas (dan bahkan fase life cycle), biasanya terdapat
kesalahpahaman bahwa semua pekerjaan harus dapat diselesaikan secara berurutan
(secara seri/sama terus-menerus) hal ini tidak sepenuhnya benar. Beberapa tingkatan
yang ada dapat melakukan overlapping/ secara paralel, besarnya loncatan bergantung
pada jumlah resiko yang akan ditoleransi oleh perusahaan. Sebagai contoh, sebuah
perusahaan dapat melakukan pembentukan checklist manajemen proyek untuk
mendukung metodologinya sementara mereka masih melakukan pelatihan manajemen
proyek untuk pekerjanya. Perusahaan dapat membuat Project Office (PO) atau Center
Of Exellence (COE) dalam manajemen proyek sebelum pelaksanaan benchmarking.
Setelah perusahaan mencapai tingkat 5 mereka dapat menjaga competitive advantagesnya dengan melakukan pembelajaran dengan cara mengulang tingkat 4 atau bahkan
37
tingkat 3 untuk mengetahui atau mendapatkan lesson learned yang terbaik untuk
menguatkan metodologi tunggalnya.
2.2.2. Organization Project Management Maturity Model (OPM3)
Untuk dapat mengetahui dan mengerti relevansi dan pentingnya OPM3 pada bisnis saat
ini dan lingkungan perusahaan, dan bagaimana OPM3 dapat bekerja didalam
perusahaan. OPM3 mampu mengetahui tanggung jawab vital pada proyek dan
manajemen proyek yang semakin menjadi peranan bagi perusahaan-perusahaan sukses
dan perusahaan dalam pasar global.
OPM3 didalam perusahaan biasanya digunakan pada sisi proyek dan operasional,
meskipun diantara keduanya seringkali terjadi overlap, karena keduanya berbagi
beberapa karakteristik seperti:
•
Dilakukan oleh manusia (pekerja)
•
Terdiri dari sumber daya yang terbatas
•
Direncanakan, dieksekusi dan dikontrol
Gambar II.8 OPM3 menjembatani jurang diantara strategi perusahaan dan kesuksesan sebuah proyek
(Sumber: OPM3 Knowledge Foundation, 2003, 27)
38
Beberapa proyek sering diimplementasikan sebagai maksud dari tujuan perencanaan
strategis perusahaan dan berupa respon terhadap permintaan yang tidak dapat dikerjakan
didalam perusahaan yang normal atau memiliki batasan operasional.
Gambar II.9. Elemen dasar dari OPM3: Knowledge, Assesment dan Improvement
(Sumber: OPM3 Knowledge Foundation, 2003, 29)
Beberapa keuntungan dalam menggunakan model ini yaitu OPM3 didalamnya terdapat
tiga elemen dasar (Knowledge, Assesment dan Improvement) yang memiliki potensial
untuk menciptakan lingkungan baru bagi perusahaan yang berkecimpung dalam
manajemen proyek dengan meng-iluminasi hubungan penting diantara proyek dan
strategi bisnis juga pentingnya dukungan manajemen terhadap praktek manajemen
proyek.
OPM3 mampu membantu perusahaan untuk memaksimalkan penggunaan manajemen
proyeknya untuk menyelesaikan tujuan tepat waktu, sesuai dana dan yang terpenting
untuk menaikkan ke-efektifan secara keseluruhan.
39
Gambar II.10. Lingkaran Proses dari penggunaan OPM3
(Sumber: OPM3 Knowledge Foundation, 2003, 32)
Pada OPM3 terdapat beberapa langkah yang menjadi standarnya, semua langkah yang
digunakan berkaitan erat dengan konsep knowledge, Assesment, dan improvement
dengan cara:
•
Langkah 1 – menyiapkan penilaian/ belum digunakannya manajemen proyek
dalam perusahaan (Ad Hoc Project Management)
•
Langkah 2 – melakukan penilaian/ mulai menggunakan standar, teknik dan
prosedur manajemen proyek (Formal Application of Project Management)
•
Langkah 3 – merencanakan usaha peningkatan/ membuat sebuah sistem
manajemen proyek yang digunakan secara keseluruhan (Institutionalization of
Project Management)
40
•
Langkah 4 – mengimplementasikan usaha peningkatan/ mengembangkan
sistem manajemen proyek sesuai tujuan perusahaan (Management of Project
Management)
•
Langkah 5 – mengulangi proses sesuai kebutuhan/ melakukan peningkatan
yang berkelanjutan menggunakan metode-metode dan teknologi baru yang
sudah dikembangkan perusahaan (Optimization of Project Management System)
Gambar II.11. Konstruksi proses dari OPM3
(Sumber: OPM3 Knowledge Foundation, 2003, 39)
Didalam (gambar diatas) konstruksi proses dari OPM3 terdapat kombinasi dari lima
kelompok proses manajemen proyek. Didalamnya terdapat hubungan dengan tiga
domain yang saling berinteraksi antara manajemen proyek, program dan portofolio dari
perusahaan, dan bergerak melakukan peningkatan-peningkatan dari proses dasar
mencapai tingkatan teratas.
41
2.2.3. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Models
(P3M3)
P3M3 menggabungkan beberapa disiplin dari portfolio, programme dan project
management didalam modelnya, seperti:
•
Portfolio, Programme and Project Management Maturity (P3M3)
•
Programme and Project Management Maturity (P2M3)
•
Project Management Maturity (P1M3)
Hal ini menegaskan bahwa perusahaan dapat menggunakan model ini untuk
mengevolusikan kematangannya melewati semua disiplin dalam mengintegrasikan
pendekatan manajemen atau dengan menentukan Project Management lalu Programme
Management dan kemudian Portfolio Management secara berurutan.(sumber: Murray,
A., 2006, Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model – a Guide to
Improving Performance UK, Outperform Ltd.)
Gambar II.12 Organizational Project Management Maturity meningkat sesuai kematangannya dalam
manajemen proyek.
(Sumber: OPM3 Knowledge Foundation, 2003, 37)
P3M3 terbagi atas 5 tingkatan maturity dan tiga tingkatan manajemen, seperti terlihat
dalam tabel dibawah ini.
42
Tabel II.2. Tingkatan maturity pada P3M3
(Sumber: OGC, 2006, P3M3 Version 1.0, Crown yang dikutip dari www.cdg.org )
Maturity
Project
Programme
Portfolio
Tingkat 1 – Melihat perusahaan dalam Melihat perusahaan dalam Melihat
perusahaan
proses initial penggunaan proses standar penggunaan
proses dalam
penggunaan
atau
tracking
system standar atau tracking proses standar atau
dalam
mengerjakan system
dalam tracking system dalam
proyek pada bisnisnya
mengerjakan
program melakukan
investasi
pada proyeknya
pada
penyelesaian
program dan proyeknya
Tingkat 2 – Meyakinkan perusahaan Meyakinkan perusahaan Meyakinkan
proses
bahwa tiap pelaksanaan bahwa tiap pelaksanaan perusahaan bahwa tiap
repeatable
proyek dilakukan dengan program
dilakukan pelaksanaan
proyek
proses dan prosedur yang dengan
proses
dan dan/atau
program
sesuai standar
prosedur yang sesuai dalam
portfolionya
standar
dilakukan
dengan
proses dan prosedur
yang sesuai standar
Tingkat 3 – Melihat
apakah Melihat
apakah Melihat
apakah
proses
perusahaan
memiliki perusahaan
memiliki perusahaan
memiliki
defined
proses
pengontrolan proses
pengontrolan proses
pengontrolan
proyek yang tersentralisasi program
yang program
dan/atau
dan mampukah individu tersentralisasi
dan proyek
yang
dalam proyek mengikuti mampukah
individu tersentralisasi
dan
proses
itu
untuk dalam program mengikuti mampukah
individu
menyesuaikan
dengan proses
itu
untuk dalam
program
proyek yang dikerjakan
menyesuaikan
dengan dan/atau
proyek
program yang dikerjakan
mengikuti proses itu
untuk
menyesuaikan
dengan
program
dan/atau proyek yang
dikerjakan. Dan apakah
perusahaan
meiliki
proses
manajemen
portfolio?
kemampuan
kemampuan Melihat
Tingkat 4 – Melihat
kemampuan Melihat
untuk
untuk perusahaan
proses
perusahaan
untuk perusahaan
dan
dan memiliki
managed
memiliki
dan memiliki
mempertahankan
mempertahankan
mempertahankan
pengukuran yang spesifik pengukuran yang spesifik metriks pada semua
dalam tiap performansi dalam tiap performansi portfolio dari program
proyeknya
manajemen proyeknya dan manajemen programnya dan/atau
menjalankan yang spesifik agar
menjalankan manajemen dan
kualitas
kualitas manajemen
kualitas perusahaan agar manajemen
mencapai
prediksi perusahaan agar mencapai perusahaan mencapai
performansi
performansi yang lebih prediksi hasil program prediksi
yang lebih baik. Dan
yang lebih baik
baik
melihat
apakah
perusahaan
menilai
kapasitas
untuk
mengatur
program
dan/atau proyeknya dan
memprioritaskan
43
Tingkat 5 –
proses
optimized
Melihat perusahaan dalam
menjalankan
proses
peningkatan
yang
berkelanjutan
dengan
permasalahan
yang
proaktif dan manajemen
teknologi untuk proyeknya
dalam
meningkatkan
kemampuan
pada
performa atas waktu dan
mengoptimalkan
proses
tersebut
Melihat perusahaan dalam
menjalankan
proses
peningkatan
yang
berkelanjutan
dengan
permasalahan
yang
proaktif dan manajemen
teknologi
untuk
programnya
dalam
meningkatkan
kemampuan
pada
performa atas waktu dan
mengoptimalkan proses
tersebut
kapasitas itu dengan
sesuai
Melihat
perusahaan
dalam
menjalankan
proses
peningkatan
yang
berkelanjutan
dengan permasalahan
yang
proaktif
dan
manajemen teknologi
untuk
portfolionya
dalam
meningkatkan
kemampuan
pada
performa atas waktu
dan
mengoptimalkan
proses tersebut
2.2.4. PRINCE2 Maturity Models (P2MM)
Pada dasarnya P2MM merupakan pembaharuan dari P3M3 yang ditujukan khusus
menilai kematangan dari proses manajemen proyek, dan tidak terlalu jauh masuk ke
proses manajemen perusahaan.
P2MM hanya terdiri dari 3 tingkatan penilaian saja, model ini bisa berdiri sendiri atau
sebagai faktor penguat dari model P3M3. Namun P2MM juga merupakan salah satu
alternatif pilihan perusahaan untuk mencapai kestabilan dalam mengatur proses
manajemen proyeknya.
44
Tabel II.3. Perbedaan mendasar antara P2MM dan P3M3
(Sumber: OGC,2006, PRINCE2 Maturity Model, n.d., Crown)
Terlihat dari tabel diatas bahwa P2MM merupakan bentuk yang lebih sederhana dan
lebih fokus terhadap proses manajemen proyek saja.
2.3. Studi Literatur Awal
Enterprise Project Management (EPM) & Program/ Project Management Office
(PMO)
Ruang lingkup dari manajemen proyek telah berkembang untuk menyentuh seluruh
bidang dalam perusahaan. Fokus dari proyekpun bergeser dari sekadar taktikal menjadi
penuh strategi. Perusahaan membutuhkan kendaraan untuk menyampaikan inisiatif
strategi yang ada, untuk itulah terbentuk Enterprise Project Management (EPM) dan
Program/ Project Management Office (PMO). Tidak jelas diantara keduanya, mana
yang lebih dulu ditemukan atau digunakan.
45
EPM merupakan manajemen yang centralized dari proyek-proyek portofolio untuk
meyakinkan bahwa alokasi sumber daya dari proyek yang diarahkan dan seimbang
terhadap fokus strategi dari perusahaan. Pendekatan EPM mengintegrasikan proyekproyek kedalam prioritas-prioritas yang ada, fokus strategi perusahaan dan alokasi
sumber daya secara keseluruhan.
PMO merupakan sebuah unit yang bertanggung jawab pada keberlangsungan standarstandar pendukung, proses-proses yang berjalan dan sistem informasi yang
mendefinisikan manajemen proyek bagi organisasi perusahaan. Pendekatan PMO
mendukung integrasi dari proses-proses teknik pada cara-cara menangani proyek
kedalam lingkungan sosial/ budaya didalam organisasi perusahaan.
Gambar II.13. Proses PMO dalam berorganisasi
(Sumber: Cleland. D. I., & Kerzner. H., 2002, 247)
Dari gambar diatas dapat terlihat beberapa hal yang dikerjakan oleh PMO, namun hal
ini daat berubah sesuai kebutuhan perusahaan. PMO lebih jauh dibentuk dengan tujuan
dapat menyediakan dukungan pada program dan proyek perusahaan seperti dibawah ini:
•
Mengatur portofolio dari program-program dan proyek-proyek secara strategis
sebagai komponen utama dalam strategi perusahaan, untuk menjadikan
46
portofolio ini mampu mendukung misi, target dan tujuan dari organisasi
perusahaan
•
Menyediakan sebuah pengembangan, publikasi, penggunaan dari sumber daya
perusahaan,
kebijakan, prosedur, protokol dan sistem untuk mendukung
program-program dan proyek-proyek perusahaan secara terfokus
•
Memfasilitasi pengembangan dari modifikasi dan pembaharuan berbagai
produk, jasa dan proses-proses didalam organisasi perusahaan
•
Membantu
dalam
pengembangan
perubahan
budaya
perusahaan
yang
mendukung penggunaan pogram dan proyek sebagai kunci inisiatif organisasi
didalam manajemen strategi perusahaan
•
Menyediakan jasa konsultasi bagi para manajer program atau proyek dalam
usaha peningkatan dari penggunaan strategi perusahaan untuk mendukung
kepentingan perusahaan
(Cleland. D.I. et. al., 2002, 247)
Culture shock
Culture shock bukan sebuah penyakit fisik namun pengalaman disorientasi psikologi
yang merupakan response/ tanggapan yang alami untuk menyesuaikan diri kedalam
lingkungan yang baru. Dengan adanya lokasi tempat bekerja yang berlokasi sangat jauh
dan memiliki budaya yang sangat berbeda, hal ini akan dialami oleh para pegawai yang
akan mengerjakan tugasnya dan hal ini harus diperhatikan oleh manajemen perusahaan
setidaknya oleh bagian sumber daya manusianya.
Menurut Clifford F. Gray dan Erik W. Larson (2006,507) culture shock terbagi atas
empat tahapan/ proses, yaitu:
•
Honeymoon – perasaan yang berasal dari perjalanan menuju lokasi yang
membuatnya sangat menyenangkan. Hal ini hanya ada pada waktu awal saja,
dimana perasaan frustasi akan mulai datang
•
Irritability and hostility – perasaan antusias sudah mulai berkurang, dan mulai
menyadari perbedaan budaya dan lingkungan yang sangat besar. Pada saat ini
47
akan mulai ada perasaan tidak percaya diri untuk berkomunikasi dan bekerja
secara efektif
•
Gradual adjustment – mulai dapat mengatasi perasaan terisolasi dan mencari
tahu bagaimana caranya menyelesaikan pekerjaan dalam budaya dan lingkungan
yang baru
•
Adaptation – keluar dari perasaan-perasaan atas disorientasi psikologi dan mulai
efektif bekerja dan berkomunikasi pada budaya dan lingkungan yang baru
Proses ini dapat terlihat pada gambar dibawah ini.
Mood High Honeymoon Gradual Adjustment Irritability & hostility Adaptation Low Months in foreign culture Gambar II.14. Siklus culture shock
(Sumber: Gray, C.F & Larson, E.W., 2006, 507)
Proses manajemen resiko
Manajemen resiko sangat penting dalam hubungannya antara semua stakeholders,
sumber daya, dan lingkungan pada manajemen proyek. (Gray, 2006, 209)
Apabila tidak ada penanganan atas penanggulangan atau pencegahan resiko yang baik,
biasanya akan terjadi konflik didalam proyek. Konflik yang terjadi akan dijabarkan pada
tabel dibawah ini.
48
Tabel II.4. Sumber konflik utama dan rekomendasi untuk memininalkan konsekuensi disfungsional
(Sumber: Kerzner H., 1980, 140)
49
eTOM sebagai Framework standar
eTOM (enhanced Telecom Operations MapTM) dan ITIL (IT Infrastructure LibraryTM)
merupakan solusi standar bagi penyedia jasa telekomunikasi dan IT. Keduanya samasama berada dibawah payung manajemen kualitas atau best practices dari proses bisnis.
Oleh TM Forum (TeleManagement Forum) dan NGOSS (New Generation Operation
Systems and Software) penggunaan kedua solusi ini mulai digalakkan sebagai
metodologi standar yang sebaiknya digunakan oleh para penyedia jasa telekomunikasi
dan IT.(sumber: www.visiotel.com diunduh pada 10 April 2008)
Menurut Jenny Huang dari AT&T Labs. mengatakan bahwa ITIL dikembangkan oleh
badan pusat komputer dan telekomunikasi Inggris (OGC) dan mulai diadopsi oleh
banyak perusahaan untuk pengunaan IT yang tepat guna didalam perusahaan mereka.
ITIL menjadi kriteria utama untuk mengefektifkan bisnis dengan memindahkan bisnis
infrastruktur IT yang kritikal para penyedia layanan telekomunikasi dan IT kepada
penyedia jasa outsourcing.(sumber: Jenny Huang, 2005,”eTOM and ITIL”, BPTrends
journal, www.BPTrends.com diunduh pada 10 April 2008 )
Perbedaan mendasar dari eTOM dan ITIL dapat dilihat pada tabel dibawah:
50
Tabel II.5. Perbedaan karakteristik eTOM dan ITIL
(Sumber: www.BPTrends.com diunduh pada 10 April 2008)
51
Pada jurnal TeleManagement Forum tahun 2001 disebutkan bahwa, eTOM adalah
sebuah model bisnis proses atau framework yang memenuhi kebutuhan perusahaan bagi
penyedia jasa. eTOM sendiri merupakan perkembangan dari TOM (Telecom Operations
Map) yang versi terakhirnya (V 2.1) dapat dilihat pada gambar dibawah ini.
52
Gambar II.15. TOM sebagai model bisnis proses
(Sumber: TM Forum, 2001, 8)
Dari penggunaan TOM yang dikarenakan pertumbuhan teknologi dan kebutuhan
pelanggan seperti terlihat dibawah ini maka dikembangkanlah eTOM.
53
Gambar II.16. Perkembangan teknologi sistem Informasi dan komunikasi yang berlipat
(Sumber: TM Forum, 2001, 124)
Dimana framework dasar dari penggunaan eTOM secara menyeluruh dapat dilihat pada
gambar dibawah ini.
54
Gambar II.17. Framework dari penggunaan proses end-to-end dari eTOM
(Sumber: TM Forum, 2001, 139)
Penggunaan eTOM memiliki harapan agar para penyedia jasa telekomunikasi dapat
mencapai beberapa hal dibawah ini.
55
Tabel II.6. Harapan perubahan pada fokus model bisnis
(Sumber: TM Forum, 2001, 120)
Kontrak
Definisi dari kontrak menurut FIDIC (Federation Internationale des IngenieursConseils) adalah sebagai berikut:
“Contract means these Condition of Contract, the Employer’s Requirements, the Tender, the
Contractor’s Proposal, the Schedules, the Letter of Acceptance, the Contract Agreement (if
completed) and such further documents as may be expressly incorporated in the Letter of
Acceptance or Contract Agreement (if completed).”
(FIDIC, 1996, 15)
Dan dari sumber literatur lainnya:
Mike Field/ Laurie Keller:
“The contract commits the contractor to complete all the work specified to the standard specified
and agreed between the parties and set out in the contract…A contract is enforceable by law, so
it is in the interests of both parties to build into it this sort of flexibility…”
(Field M., et. al., 1998, 147-148)
Theodore J. Trauner:
“In its simply form, a contract is an agreement between two parties. Normally it is a written
document but can be binding even as an oral agreement. In general, when we agree to certain
items in a contract, one party cannot unilaterally change this.”
(Trauner T.J., 1993, 55)
56
Dari banyak definisi tentang kontrak perlu diartikan bahwa semua proyek atau
pekerjaan yang memiliki lebih dari satu pihak sebaiknya dimulai dengan kontrak
terlebih dahulu.
Konsep Sistem
Berikut beberapa definisi tentang sistem yang di himpun oleh D. Keuning dalam
bukunya “Algemene Systeem theorie, systeem benadering en organisatie theorie” (1973,
46-48) adalah sebagai berikut:
1. Ludwig Von Bertalanffy:
“…systems are complexes of elements standing in interaction.”
2. A. D. Hall/ R. E. Fagen:
“…A system is a set of components, interacting with each other, and a boundary which
selects both the kind and rote of inputs and outputs to and from the system.”
3. Russels L. Ackof:
“…A system as any entity, conceptual or physical which consists of interdependent
parts.”
4. Thierry:
“…Een systeem is een geheel van elkaar wederzijds beinvloedende componenten, die
volgens een plan geordend zijn, teneinde een bepaald doel te bereiken.”
(Artinya: “…sebuah sistem merupakan suatu kesatuan komponen-komponen yang
saling mempengaruhi, yang tersusun menurut rencana tertentu, guna mencapai sasaran
tertentu.”)
Selain definisi diatas, menurut yang disadur oleh DR. Winardi, S.E. pada bukunya
“Pengatar ilmu konomi teoritika modern” (1985, 171-175) menyatakan bahwa definisi
sebuah sistem yang juga perlu diketahui yaitu.
“… A system is a set of interrelated, interdependent, or interacting elements. It is an organized or
complex whole; a combination of things forming a unitary whole. This definition is qinte encompassing; it
includes everything from an out to a man to a bicycle to the cosmic universe.”
( Herbert G. Hicks, 1972, “The Management of Organizations; a Systems and Human Resources
Approach”, New Jersey, McGraw-Hill, 461)
Harold Kerzner, Ph.D. juga menggambarkan hal yang sama pada bukunya “Project
management for bankers”, bahwa sebuah sistem memiliki hirarki seperti pada gambar
dibawah ini.
57
Gambar II.18. Sebuah hirarki dari sistem
(Kerzner H., 1980, 12)
Sistem sebuah organisasi akan sangat berpengaruh pada hal-hal yang mendasar didalam
oganisasi itu sendiri. Seperti yang digambarkan oleh Harold Kerzner, Ph.D. dibawah ini.
Gambar II.19. Pentingnya sebuah sistem didalam organisasi
(Sumber: Kerzer H., 1980, 15)
Permasalahan diatas membutuhkan restrukturisasi dalam organisasi perusahaan untuk
mengintegrasikan pulau-pulau operasional yang dikarenakan adanya ketidakmampuan
58
manajemen
dalam
mengatasi
permintaan-permintaan
yang
tergerak
untuk
mengintegrasikan bentuk dari sistem didalam hubungan antar batas-batas manajemen
fungsional, antara lain:
•
Perangkat proses data elektronik yang canggih
•
Adanya feedback informasi yang sangat sering dan dalam jumlah yang efisien
•
Penentuan kebijakan dengan menggunakan ilmu sains manajemen dan riset-riset
operasi yang didapatkan
59