Menuju Pertumbuhan Ekonomi yang Inklusif

advertisement
Edisi XXII/2014
Direktur Jenderal
Pengelolaan Utang,
Robert Pakpahan:
“Pembiayaan Negara:
Menuju
Pertumbuhan
Ekonomi yang
Inklusif”
Menilik Hasil Reviu
Kontrak Kinerja
Tahun 2014
Foto: Alfan AS
Rekomendasi
Menuju Hall Of Fame
Buletin Kinerja - Edisi XXII/2014
1
Editorial
Edisi XXII/2014
Redaksi
Sinkronisasi
Diterbitkan Oleh:
Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan
Sekretariat Jenderal
Kementerian Keuangan
PEMBACA setia Buletin Kinerja, sejalan dengan pertumbuhan perekonomian
Indonesia yang cukup pesat dalam dekade terakhir, maka kebutuhan pembiayaan APBN pun semakin meningkat dari tahun ke tahun. Peran pembiayaan
negara menjadi semakin penting karena sumber keuangan negara tidak selalu
dapat dipenuhi oleh penerimaan negara saja. Oleh karena itu, dalam edisi XXII ini
tim buletin mencoba mengulas bagaimana upaya yang dilakukan Kementerian
Keuangan (Kemenkeu) dalam pembiayaan negara, melalui wawancara dengan
“nakhoda” Direktorat Jenderal Pengelolaan Utang.
Pelindung
Menteri Keuangan
Pengarah
Sekretaris Jenderal
Kementerian Keuangan
Penanggung Jawab
Kepala Pusat Analisis
dan Harmonisasi Kebijakan
Redaktur
Supendi, Herry Siswanto, Dianita Suliastuti,
Eka Saputra, Herry Hernawan, Rachmad
Arijanto, Moch. Asep Kurniawan
Penyunting/Editor
I Made Edi Juliana, Agus Dwiatmoko,
Susmianti, Misnilawaty Sidabutar,
Azharuddin, Eman Adhi Patra, Wardah Adina
Kontributor Tetap
Manajer Kinerja Organisasi,
Manajer Kinerja Pegawai
Desain Grafis & Fotografer
Bagus Wijaya, Loka Yoga Hapsara, Tri Mundi
Atmoko, Nico Ady Hasiholan Rajagukguk
Pencetakan dan Distribusi
Biro Komunikasi dan Layanan Informasi
Alamat Redaksi:
Gedung Djuanda I Lt. 5
Jl Dr. Wahidin Raya No. 1
Jakarta 10710 Kotak Pos 21
Telp. 021 3449230 pst 6139
Fax. 021 3517020
Website: www.kemenkeu.go.id
Email: [email protected];
[email protected]
Redaksi menerima tulisan/artikel untuk
dimuat dalam buletin ini. Artikel ditulis
dalam huruf Arial 11 spasi 1,5 maksimal
3 halaman. Tulisan artikel dapat dikirim
ke email redaksi. Setiap tulisan yang
masuk menjadi milik redaksi. Redaksi
berhak mengubah/mengedit setiap
tulisan yang dimuat.
Terkait dengan agenda pengelolaan kinerja Kemenkeu, pada semester 1 tahun
2014 telah dilakukan reviu Kontrak Kinerja dalam rangka menjaga kualitas penetapan kontrak kinerja pegawai Kemenkeu. Diharapkan ke depan kita dapat memiliki kualitas ukuran kinerja yang lebih baik dan semakin selaras dengan upaya
pencapaian tujuan organisasi.
Upaya penyelarasan sistem pengelolaan kinerja Kemenkeu juga dilakukan melalui sinkronisasi dengan pelaksanaan Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun
2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil. Peraturan pemerintah (PP) ini mencabut PP Nomor 10 Tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil, dimana sejak tahun 2015 metode penilaian kerja
PNS berubah, yang sebelumnya dikenal dengan “DP3” menjadi format baru yaitu
“Penilaian Prestasi Kerja PNS”.
Sinkronisasi dilakukan dengan menyempurnakan sistem pengelolaan kinerja Kemenkeu melalui Keputusan Menteri Keuangan (KMK) Nomor 467/KMK.01/2014
tentang pengelolaan kinerja di lingkungan Kemenkeu yang menggantikan KMK
Nomor 454/KMK.01/2011. Penetapan kebijakan pengelolaan kinerja ini semakin mengokohkan integrasi sistem pengelolaan kinerja pegawai di lingkungan
Kemenkeu dengan sistem penilaian prestasi kerja PNS secara nasional. Dengan
ditetapkannya KMK ini, diharapkan penilaian prestasi kerja pegawai Kemenkeu
menjadi lebih sempurna karena dilakukan berdasarkan penilaian atas pencapaian IKU berbasis balanced scorecard dan penilaian perilaku kerja dengan metode
3600.
Sinkronisasi menjadi lebih nyata setelah kita mengintegrasikan sistem penilaian
kinerja pegawai dengan sistem penilaian kinerja organisasi dan perencanaan
strategis. Terlebih apabila Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah telah
selaras dengan sistem perencanaan, penganggaran, perbendaharaan dan penilaian prestasi kerja PNS sebagaimana diamanatkan oleh UU Nomor 1 Tahun
2004 tentang Perbendaharaan Negara, Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun
2006 tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah, dan PP Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS.
Semoga. [Muhammad]
2
Buletin Kinerja - Edisi XXII/2014
Laporan Utama
Menilik Hasil Reviu
Kontrak Kinerja Tahun 2014
Pengelolaan kinerja Kementerian Keuangan (Kemenkeu) telah memasuki tahun ketujuh.
Berbagai program dan kegiatan telah dijalankan demi perbaikan yang berkesinambungan.
Hal yang paling berat dalam mengelola kinerja organisasi adalah menjaga dan meningkatkan
kualitas kinerja baik organisasi maupun pegawai. Salah satu kegiatan yang dilakukan Pushaka
sebagai pengelola kinerja Kemenkeu adalah reviu kontrak kinerja (KK) pada seluruh unit eselon I
secara sampling mulai dari level Kemenkeu-One s.d. Kemenkeu-Five.
Jumlah unit kerja yang dipilih sebagai
sampel dari seluruh unit eselon I adalah
sebanyak 26 unit, meliputi dua unit eselon
II di kantor pusat pada masing-masing unit
eselon I dan beberapa unit vertikal (kanwil)
DJP, DJBC, DJPB, dan DJKN baik di Jakarta
maupun di daerah, dimana masing-masing
kota dipilih satu kantor wilayah (unit eselon
II).
Hasil reviu kontrak kinerja diberikan penilaian berdasarkan komponen yang direviu meliputi peta strategi, cascading dan
alignment, rumusan dan parameter IKU,
serta inisiatif strategis. Untuk mendapatkan penilaian ini, tim reviu menggunakan
kertas kerja pendukung dalam bentuk file
Microsoft Excel. Penilaian menggunakan
skala likert 1 sampai dengan 6 pada masingmasing sub komponen, dengan range skor
di samping.
Secara keseluruhan, hasil reviu Kontrak Kinerja Tahun 2014 menunjukkan hasil yang
Foto: Alfan AS
SEJAK bulan Maret – Juni tahun 2014,
kegiatan ini kembali dilakukan untuk ketiga kalinya. Kegiatan reviu ini tidak terbatas
pada reviu KK saja tetapi juga reviu terhadap dokumen perencanaan atau informasi
pendukungnya, seperti Rencana Strategis
(Renstra) yang memuat pernyataan visi dan
misi organisasi, uraian jabatan, tugas dan
fungsi, manual IKU, matriks cascading, serta
data pendukung laporan capaian kinerja tahun 2013. Reviu dilakukan secara sampling
terhadap KK tahun 2014 dari suatu satuan
kerja (satker).
Skor
Keterangan
5<x≤6
4<x≤5
3<x≤4
2<x≤3
1<x≤2
1
Sangat sesuai
Sesuai
Cukup sesuai
Kurang sesuai
Tidak sesuai
Sangat tidak sesuai
cukup memuaskan dibandingkan dengan
tahun sebelumnya. Beberapa peningkatan
terlihat pada komponen peta strategi dan
inisiatif strategis, walaupun mengalami
sedikit penurunan kualitas pada komponen proses cascading dan alignment serta
komponen rumusan dan parameter IKU.
Grafik berikut menjelaskan perbandingan
penilaian komponen kontrak kinerja Tahun
2013 dan 2014, yang merupakan agregat
kontrak kinerja Kemenkeu-Two s.d. Kemenkeu-Five, kecuali komponen peta strategi
yang diperoleh dari reviu KK KemenkeuOne.
Berdasarkan reviu yang telah dilakukan,
dapat disimpulkan bahwa terdapat beberapa hal yang perlu mendapat perhatian
dalam rangka perbaikan ke depan. Kelengkapan dokumen pendukung pengelolaan
kinerja secara umum dinilai sudah cukup
baik. Namun, masih terdapat beberapa unit
eselon II yang belum menyusun dokumen
Renstra sebagaimana telah diamanatBuletin Kinerja - Edisi XXII/2014
3
Laporan Utama
kan dalam KMK Nomor 40/KMK.01/2010
tentang Rencana Strategis Kementerian
Keuangan Tahun 2010-2014. Sampel kantor/unit yang tidak memiliki renstra antara
lain: BKF (seluruh sampel), DJP (seluruh sampel), dan sebagian sampel pada DJPB, DJBC,
DJKN dan Itjen. Renstra ini menjadi salah
satu acuan dalam penyusunan peta strategi
unit.
Selain dokumen Renstra, dokumen yang
dipakai dalam reviu KK adalah manual IKU
dan matriks cascading. Hampir semua unit/
kantor yang direviu telah menyusun manual IKU. Namun demikian, masih terdapat
unit yang belum melengkapi manual IKU
pada level Kemenkeu-Three s.d. KemenkeuFive, dimana hanya beberapa pegawai pada
level tersebut yang telah menyusun manual
IKU. Selain itu, masih terdapat beberapa
parameter dalam manual IKU yang perlu
diperbaiki atau belum diisi secara lengkap.
4
Skor Reviu Kontrak Kinerja
5.02 5.33
5.60 5.33
Peta Strategi
Cascading &
Alignment
5.54 5.33
2014
5.50
4.08
Rumusan &
Parameter IKU
Inisiatif
Strategis
*) Nilai reviu Peta Strategi menggunakan nilai eselon I
internal process pada peta strategi level Kemenkeu-Two, perlu dievaluasi kembali agar
menggambarkan proses bisnis yang sesuai.
Dokumen matriks cascading telah disusun
dengan baik. Namun, pada beberapa unit/
kantor yang direviu, matriks cascading hanya tersedia pada level Kemenkeu-One s.d.
Kemenkeu-Three, sedangkan untuk tingkat
yang lebih rendah belum ada. Selain itu,
beberapa matriks cascading belum dapat
memberikan informasi yang memadai.
Sebaiknya penyusunan matriks cascading dimulai dari level atas ke satu level di
bawahnya yang berisikan penurunan atau
penyebaran SS atau IKU dan demikian seterusnya secara berjenjang.
Terkait dengan proses cascading dan alignment, masih terdapat beberapa IKU yang
belum di-cascade secara tepat dengan
memperhatikan batasan level tanggung
jawab pegawai. Sebagai contoh, pada
level Kemenkeu-Four dan Kemenkeu-Five
masih terdapat beberapa IKU cascading
yang seharusnya tidak menjadi tanggung
jawab pegawai yang bersangkutan. Terkait hal tersebut, sebaiknya dapat dibuatkan IKU pendukung untuk mencapai IKU
level di atasnya, yang sifatnya mengukur
pelaksanaan tugas/wewenang pegawai
yang bersangkutan. Hal lainnya yang perlu
mendapat perhatian dalam proses cascading adalah ketepatan dalam distribusi target IKU cascading dari atasan kepada bawahan, sehingga akumulasi target IKU di level
bawahan sama dengan target IKU atasannya.
Berdasarkan hasil reviu peta strategi, dapat
disimpulkan bahwa secara umum penyusunan peta strategi beserta komponennya
sudah dilakukan dengan baik. Beberapa
hal yang masih perlu diperbaiki adalah terkait penggambaran fungsi kantor dalam
SS peta strategi pada level Kemenkeu-Two,
dimana beberapa tugas dan fungsi unit
belum tergambar dalam peta strategi. Selain itu, penempatan SS pada perspektif di
beberapa peta strategi baik level Kemenkeu-One maupun Kemenkeu-Two masih
perlu disesuaikan. Selanjutnya, hubungan
sebab-akibat antar SS, khususnya perspektif
Selanjutnya, hasil reviu atas perumusan
dan penentuan parameter IKU menunjukkan bahwa masih terdapat beberapa
hal yang perlu perbaikan. Misalnya terkait
penamaan IKU dan penentuan formula IKU.
Penamaan IKU masih belum definitif dan
spesifik menggambarkan ukuran kuantitatif atas kinerja dari suatu jabatan. Selain
itu, penamaan IKU juga perlu disesuaikan
kembali terhadap definisi dan tujuan IKU.
Sedangkan dalam hal penetapan formula
IKU, masih terdapat formula yang tidak relevan dengan definisi IKU, sehingga perlu
disesuaikan kembali agar kualitas IKU dapat
Buletin Kinerja - Edisi XXII/2014
2013
ditingkatkan. Penetapan controllability, validity, polarisasi, jenis konsolidasi baik periode
maupun lokasi atas beberapa IKU juga perlu
diperhatikan kembali dan diperbaiki, sehingga kualitas pengukuran kinerja di masa
mendatang menjadi lebih baik.
Pada reviu Inisiatif Strategis (IS), sebagian besar unit Eselon II baik kantor pusat maupun
vertikal belum menyusun IS. Selain itu, beberapa IS yang disusun di level Eselon I maupun Eselon II masih merupakan kegiatan
yang bersifat rutin. Sebaiknya IS disusun
khususnya untuk mendukung pencapaian
IKU yang memiliki target menantang pada
perspektif Internal Proses dan Learning and
Growth. IS yang disusun sebaiknya bukan
merupakan kegiatan rutin, memiliki periode
waktu penyelesaian yang jelas, memiliki
penanggung jawab utama (koordinator),
dan memiliki output/outcome yang jelas.
Menilik hasil reviu di atas, dapat disimpulkan
bahwa masih terdapat beberapa pekerjaan
rumah yang perlu segera ditindaklanjuti. Hal
yang terpenting adalah pemberian pemahaman secara berkesinambungan kepada
seluruh pegawai (minimal eselon IV) mengenai sistem pengelolaan kinerja ini. Selain
itu, peran aktif dan komitmen pimpinan
juga tidak kalah penting dalam menentukan keberhasilan pengelolaan kinerja. Selanjutnya, penguatan dan dukungan pimpinan atas peran pengelola kinerja selama ini
juga perlu dipertegas sehingga pengelola
kinerja dapat bekerja secara optimal, yang
pada akhirnya dapat memberikan dampak
positif terhadap peningkatan kinerja Kemenkeu di masa mendatang. [Azharuddin]
Laporan Khusus
Sumber Data: Bloomberg
semakin terbatasnya sumber pembiayaan dari utang yang bersifat lunak,
sehingga Indonesia dipaksa mengandalkan sumber-sumber yang mengikuti
kondisi pasar keuangan domestik dan
internasional.
Strategi
Pembiayaan Tahunan
KEBUTUHAN pembiayaan APBN semakin meningkat dari tahun ke tahun,
sejalan dengan perekonomian Indonesia yang tumbuh cukup pesat dalam
dekade terakhir. Besaran APBN yang
tumbuh empat kali lipat dalam periode
2004 sampai dengan 2014 memberikan
konsekuensi yang sangat besar dalam
pemenuhan pembiayaannya. Pemenuhan pembiayaan melalui utang selain
untuk memenuhi kebutuhan defisit
APBN juga untuk kebutuhan pelunasan
dan pembiayaan kembali utang, serta
investasi Pemerintah. Di sisi lain, peningkatan status Indonesia menjadi negara
berpenghasilan menengah berdampak
Strategi Pengelolaan
Utang Jangka
Menengah
Medium
Term Budget
Framework
Strategi
Pembiayaan
Tahunan
APBN
Secara bruto jumlah pembiayaan melalui utang yang harus disediakan pada
tahun 2014 mendekati angka Rp500
triliun. Besarnya kebutuhan pembiayaan APBN yang harus dipenuhi dan keterbatasan sumber utang yang tersedia
membuat Direktur Jenderal Pengelolaan
Utang (DJPU) harus semakin pruden
dalam operasinya. Agar pemenuhan
pembiayaan dapat terlaksana dengan
baik, diperlukan suatu dokumen Strategi Pembiayaan Tahunan melalui Utang
yang cukup rinci dan dapat dioperasionalkan.
Dokumen Strategi Pembiayaan
Tahunan
Strategi Pembiayaan Tahunan Melalui Utang atau lebih dikenal dengan
Strategi Pembiayaan Tahunan adalah
dokumen perencanaan utang yang
bersifat tahunan dan berfungsi sebagai
pedoman bagi pengelola utang dalam
operasi pengadaan pemenuhan pembiayaan melalui utang. Dalam Penyusunan Dokumen Strategi Pembiayaan
Tahunan selain mengacu kepada APBN
juga mengacu kepada Strategi Pengelolaan Utang Jangka Menengah.
Strategi Pembiayaan Tahunan memuat
tujuan pengelolaan utang yaitu
memenuhi kebutuhan pembiayaan
APBN pada tingkat harga yang paling
efisien dan tingkat risiko yang terkendali serta tetap menjaga kesinambungan
utang. Cakupan dari Strategi Pembiayaan
Tahunan meliputi (1) strategi pembiayaan tunai yang bersumber dari Surat
Berharga Negara (SBN) dan Pinjaman tunai, dan (2) strategi pembiayaan proyek
atau kegiatan yang berasal dari Pinjaman
Luar Negeri, Pinjaman Dalam Negeri, dan
Sukuk Pembiayaan Proyek.
Buletin Kinerja - Edisi XXII/2014
5
Laporan Khusus
Penyusunan dokumen strategi pembiayaan oleh middle office DJPU mempertimbangkan antara lain sumber dan
kapasitas lender, potensi daya serap pasar domestik dan proyeksi kondisi pasar
global. Dokumen ini telah menyeimbangkan antara kebutuhan Front Office
untuk adanya acuan dalam melakukan
operasi penerbitan SBN dan pengadaan
pinjaman, namun tidak secara rigid
mengatur operasional Front Office, dimana terdapat flexibilitas terkait target,
komposisi, dan jumlah yang diperlukan
dalam rangka menghadapi perubahan
pasar yang dinamis.
Dokumen Strategi Pembiayaan Tahunan
didiseminasikan kepada investor dan
publik secara keseluruhan sebagai perwujudan good governance DJPU dalam
operasinya terkait pemenuhan target
pembiayaan APBN.
Kendala dan tantangan
Beberapa hal yang selama ini menjadi
kendala utama dalam penyusunan
strategi pembiayaan tahunan antara lain
(1) Kondisi pasar yang sangat dinamis.
Pasar SBN domestik dan Internasional
sangat dipengaruhi oleh kondisi makro
ekonomi Indonesia antara lain defisit
neraca pembayaran, inflasi, nilai tukar
Rupiah, kebijakan moneter domestik
dan internasional seperti Amerika Serikat, Euro Zone, Jepang dan Tiongkok,
serta kebijakan perpajakan, menyebabkan sulitnya dalam melakukan proyeksi
besaran maupun jadwal penerbitan
SBN. (2) Kapasitas penyerapan pasar
SBN yang terbatas dan fluktuatif. Besarnya target pembiayaan tidak dapat
diraih hanya dalam satu dua kali penerbitan. Diperlukan suatu jadwal penerbitan yang transparan dan predictable.
Penerbitan SBN yang tidak teratur dan
hanya menyesuaikan kebutuhan likuiditas akan meningkatkan biaya secara
signifikan. (3) Besarnya ketergantungan
penyerapan penerbitan SBN kepada
kepemilikan asing meningkatkan risiko
sudden reversal. Keterbatasan daya serap
6
Buletin Kinerja - Edisi XXII/2014
“Strategi Pembiayaan
Tahunan memenuhi
kebutuhan pembiayaan
APBN pada tingkat
harga yang paling
efisien, tingkat risiko
yang terkendali,
serta tetap menjaga
kesinambungan
utang.”
domestik menyebabkan masih dibutuhkannya dana asing dalam lelang SBN.
Selain kendala tersebut, tantangan yang
dihadapi dalam penyusunan strategi
pembiayaan adalah (1) Menyeimbangkan antara biaya pinjaman (borrowing
cost), biaya memelihara saldo kas (carrying cost) dan risiko ketersediaan financing (funding risk). Hal ini merupakan
pekerjaan yang sulit dan kompleks,
ditengah pola belanja/defisit yang terkonsentrasi di akhir tahun. (2) Sebagian
besar pengamat melakukan kritik dengan hanya mempertimbangkan carrying cost, namun tidak memperhatikan
biaya tambahan akibat cornering dan
risiko ketersediaan dana yang mutlak
harus tersedia.
Monitoring dan Evaluasi Kinerja
Pembiayaan
Pelaksanaan Strategi Pembiayaan Tahunan yang optimal menunjukkan kinerja
pengelola utang yang baik. Keberhasilan
memenuhi kebutuhan pembiayaan APBN
melalui utang sebagaimana yang tertera pada Strategi Pembiayaan menunjukkan pengelola utang telah berhasil
memenuhi targetnya. Selain target jumlah pembiayaan, kinerja lain yang dapat
dilihat antara lain capaian reali-sasi dari
tingkat biaya dan risiko. Realisasi penerbitan SBN dan pengadaan utang yang
sejalan dengan strategi merefleksikan
tingkat biaya yang optimal pada tingkat
risiko yang terkendali. Pelaksanaan
strategi pembiayaan juga menunjukkan
terjadinya koordinasi yang cukup baik
antar stakeholder baik di internal Kementerian Keuangan maupun dengan pihak
eksternal seperti Bank Indonesia, Bappenas, Kementerian/Lembaga, investor dan
stakeholder lainnya.
Pelaksanaan strategi pembiayaan selalu
dimonitor secara harian, mingguan, bulanan dan triwulanan. Monitoring harian
untuk melihat apakah terdapat perubahan asumsi yang cukup besar misalnya
data ekonomi domestik dan internasional. Perubahan yang terjadi di negara
tertentu seperti Amerika Serikat dapat
berisiko menyebabkan adanya masalah
di penerbitan SBN ataupun potensi
terjadinya sudden reversal. Monitoring
mingguan yang dilakukan bersamaan
dengan dilakukannya lelang SBN atau
pengadaan pinjaman, ditujukan untuk
melihat pemenuhan target yang terdapat pada strategi pembiayaan, dan
besaran likuiditas pemerintah. Monitoring bulanan dilakukan untuk melihat
apakah terjadi penyimpangan yang
signifikan antara rencana dan realisasi
penerbitan, kondisi biaya penerbitan
dan indikator risiko portfolio utang.
Evaluasi dilakukan tiap triwulan untuk
melihat apakah strategi pembiayaan
tahunan masih dapat dijalankan berdasarkan realisasi penerbitan SBN dan
penarikan pinjaman. Evaluasi triwulanan
tersebut mempertimbangkan berbagai
asumsi seperti kondisi pasar domestik
dan internasional, kondisi makro ekonomi, dan kondisi likuiditas Pemerintah.
Berdasarkan hasil evaluasi triwulanan
tersebut maka akan diputuskan perlu
tidaknya strategi pembiayaan tahunan
direvisi atau masih dapat dilanjutkan.
Heri Setiawan
Kasubdit Portofolio dan Risiko Utang,DJPU
Profil
Totalitas dalam Bekerja,
Keceriaan dalam Berkeluarga
Kombinasi nada-nada dapat menjadi sebuah alunan lagu yang indah. Musik juga dapat
digunakan untuk mengekspresikan pribadi dan menjadi sebuah hobi. Buletin Kinerja edisi
kali ini akan mengupas sosok pegawai yang memiliki hobi menikmati musik. Harmonisasi
alunan musik dijadikan sebagai inspirasi untuk merangkai sinergi para pegawai di lingkungan
kerjanya. Beliau adalah Syafriadi, yang sejak bulan Januari 2014 menjabat sebagai Kepala
Bagian Organisasi dan Tatalaksana Sekretariat DJPB sekaligus Manajer Kinerja Organisasi DJPB.
DHONI, nama panggilan Syafriadi, masih tergolong baru dalam dunia pengelola kinerja. Namun, dengan waktu yang
singkat ini ia sudah banyak mendapatkan pembelajaran. Pada saat ditunjuk
sebagai pengelola kinerja, target penandatanganan kontrak kinerja sangat
ketat, yaitu tanggal 31 Januari 2014 bagi
seluruh pegawai. Berkat kerja sama yang
baik dari rekan-rekan pengelola kinerja,
semua dapat diselesaikan sesuai jadwal
kemudian dilanjutkan dengan monitoring dan evaluasi. Untuk meningkatkan
kapasitas di bidang pengelolaan kinerja,
ia juga telah mengikuti OrganizationStrategy Management (OSM) workshop
dan cascading training yang difasilitasi
oleh Tim Konsultan Palladium Group.
Pengelolaan kinerja di DJPB dapat dikatakan berhasil, dibuktikan dengan
mendapat nilai survei Strategy Focused
Organization (SFO) tertinggi di lingkungan Kementerian Keuangan. “Keberhasilan ini didukung dengan sistem
yang sudah berjalan dengan baik, dari
level Kemenkeu-One sampai dengan
level yang paling bawah, komitmen
Buletin Kinerja - Edisi XXII/2014
7
Profil
si vertikal Ditjen Perbendaharaan, telah
dibentuk unit khusus setingkat eselon IV
yang mengelola kinerja lingkup Kanwil,
yaitu Subbagian Penilaian Kinerja di Bagian Umum.
Foto: Alfan AS
Dalam rangka mendorong komitmen
pimpinan dan seluruh pegawai terhadap pengelolaan kinerja pada masingmasing unit, telah diterbitkan panduan
langkah-langkah peningkatan kualitas
pengelolaan kinerja, yang berisi action
plan implementatif berdasarkan prinsipprinsip Strategy Focused Organization
(SFO).
“Saya berharap
kedepan BSC dapat
digunakan pimpinan
untuk melakukan
lompatan-lompatan
pencapaian yang lebih
dahsyat.”
dari top management di DJPB sangat luar
biasa, benar-benar memahami hal tersebut”, terang Bapak kelahiran Pontianak ini.
Selanjutnya, Bapak yang mempunyai
empat anak ini menjelaskan beberapa
upaya-upaya secara masif yang telah
dilaksanakan dalam rangka internalisasi
implementasi BSC di lingkungan DJPB.
Dari segi legal formal, telah menerbitkan
Keputusan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor KEP-107/PB/2012 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan
Ditjen Perbendaharaan. Peraturan tersebut merupakan pedoman sekaligus payung hukum pelaksanaan pengelolaan
kinerja di DJPB. Dari segi kelembagaan,
telah dibentuk unit pengelola kinerja di
masing-masing unit, baik di kantor pusat
maupun unit vertikal. Untuk Kanwil, berdasarkan PMK Nomor 169/PMK.1/2012
tentang Organisasi dan Tata Kerja Instan-
8
Buletin Kinerja - Edisi XXII/2014
Capacity building dan sosialisasi terkait
pengelolaan kinerja juga telah dilakukan
secara berkesinambungan kepada para
pengelola kinerja dan pegawai. Sebagai
contoh, pada bulan September ini telah
dilaksanakan rapat koordinasi pengelolaan kinerja dengan seluruh pengelola
kinerja baik di kantor pusat maupun di
kantor wilayah untuk menyongsong
pelaksanaan penilaian kinerja tahun 2014
dan refinement peta strategi dan IKU tahun 2015.
Sesuai dengan program Transformasi
Kelembagaan, DJPB mencoba untuk
meningkatkan performance dialogue di
masing-masing unit. Begitu pentingnya,
Pria yang berbadan tinggi ini menekankan performance dialogue harus dipimpin
secara langsung oleh pimpinan puncak
dan dilaksanakan minimal satu bulan
sekali untuk menggerakkan sumber daya
yang ada dan memonitoring kinerja unit
dari waktu ke waktu.
Harapan
“Saya berharap pada masa yang akan
datang, BSC dapat digunakan pimpinan
untuk melakukan lompatan-lompatan
pencapaian yang lebih dahsyat.”, ungkap
pria yang juga gemar fotografi ini. Lompatan tersebut sebaiknya lebih komprehensif dan bisa menjamin bahwa hasil
penilaian kinerja pegawai benar-benar
mencerminkan kinerja pegawai sesung-
guhnya. Pendekatan bisa dilakukan melalui regulasi yang disesuaikan dengan
perkembangan yang ada.
Dalam prinsip SFO ada beberapa poin
yang perlu di-highlight, agar disadari dan
benar-benar dirasakan oleh pegawai.
Dampak pengelolaan kinerja terhadap
individu salah satunya adalah terkait
jenjang karir, reward dan kesempatan
peningkatan kompetensi. “Kesempatan
peningkatan jenjang karir harus terbuka,
agar bisa meningkatkan suatu kompetisi
yang sehat untuk mencapai tujuan individu.”, ujar Pria yang pada tahun 2010
berhasil menyelesaikan program S3 di
Saga University Japan.
Antara keluarga dan pekerjaan
DJPB memiliki tipikal militansi yang luar
biasa, tidak hanya di kantor pusat namun
juga di kantor vertikal. Hal ini merupakan
nilai tambah, namun juga harus tetap
seimbang dengan kehidupan pribadi.
“Kita harus fokus dalam bekerja, namun
harus meluangkan waktu untuk keluarga”, pesannya pada kami.
“Pada hari kerja fokus dengan pekerjaan,
di hari yang lain total bersama keluarga.
Pemahaman ini yang harus diberikan kepada keluarga, alhamdulillah sampai saat
ini belum ada komplain. Cut off antara
urusan pekerjaan dan keluarga harus ada.
Suasana rumah harus tetap diisi dengan
keceriaan rumah sedangkan di kantor
diisi dengan keceriaan kantor”, lanjutnya.
Menutup perjumpaan dengan tim buletin, ia mengungkapkan bahwa ada
kalimat yang diungkapkan oleh Kahlil
Gibran yang sangat mempengaruhinya
dalam menjalani hidup yaitu “It is well
to give when asked, but it is better to give
unasked, through understanding”, Memang baik memberi apa yang diminta,
tapi akan lebih baik jika kita juga memberi yang belum diminta melalui sebuah
pengertian, dalam artian kita harus memahami kondisi lingkungan kita. [Herry H,
Susmianti]
Rapat monitoring capaian kinerja DJP
periode s.d. Semester I tahun 2014
Klinik Kinerja
Foto: Dok. DJP
lain adalah membangun budaya kebersamaan dalam mencapai strategi
organisasi. Semua peserta rapat dapat
memberikan pendapat dan masukan
terhadap suatu kendala yang dihadapi
dalam pencapaian strategi dan kinerja
unit atau pejabat terkait.
Frequently Asked Questions
Efektivitas Rapat Monitoring
Capaian Kinerja
1
2
Rapat monitoring capaian kinerja merupakan forum yang diselenggarakan
untuk memantau pelaksanaan capaian kinerja pada suatu unit. Monitoring
adalah aktivitas berkala untuk melihat
kemajuan pencapaian kinerja dalam
periode tertentu. Hasil monitoring digunakan untuk melakukan tindakan korektif dalam pencapaian kinerja. Periode
monitoring kinerja disesuaikan dengan
level unit organisasi sebagaimana tercantum pada Revisi KMK-454 Tahun
2011 berikut ini:
Rapat monitoring capaian kinerja mempunyai banyak manfaat bagi unit kerja.
Selain untuk memantau pencapaian
strategi dan kinerja unit, juga dapat
membangun awareness kolektif terhadap semua pegawai yang berada di
unit tersebut. Hal ini mendorong semua
pihak berusaha melaksanakan IKU dan
target dengan baik serta memberikan
laporan secara berkala. Dengan demikian diharapkan kendala yang ditemui
dalam pencapaian strategi dan kinerja
dapat diantisipasi lebih awal. Manfaat
Apa yang dimaksud dengan
rapat monitoring capaian kinerja?
No. Level
Apa saja manfaat yang didapat dengan adanya rapat
monitoring capaian kinerja?
3
Bagaimana
pelaksanaan
rapat monitoring capaian kinerja yang efektif ?
Pelaksanaan rapat monitoring capaian kinerja yang efektif dapat dimulai
melalui tiga tahap meliputi persiapan,
pelaksanaan, dan tindak lanjut. Pada
tahap persiapan, sebaiknya disusun
agenda yang terstruktur, penentuan
tema apa yang menjadi pokok pembahasan dengan mempertimbangkan
tindak lanjut rapat sebelumnya. Pada
tahap pelaksanaan, idealnya rapat tidak sebatas membicarakan ‘merah atau
hijau’ suatu capaian IKU, namun lebih
banyak membahas strategi ke depan sebagai tindak lanjut dari evaluasi kinerja
yang telah dilaksanakan. Proporsi pembahasan strategi (masa depan) seharusnya lebih banyak dari pada pembahasan
capaian-capaian IKU (masa lalu). Alokasi
waktu dalam pelaksanaan rapat ini juga
sangat mempengaruhi efektivitas rapat.
Sebaiknya alokasi waktu disesuaikan
dengan agenda yang menjadi pokok
pembahasan. Pada tahap tindak lanjut,
hasil rapat yang telah disepakati didistribusikan kepada pihak-pihak yang berkepentingan. [Hening Indreswari]
Periode Monitoring
Peserta Rapat Pimpinan Kinerja
Penanggung Jawab
1.
Kemenkeu-Wide
Triwulanan
Menteri Keuangan dan Pejabat Eselon I
Kepala Pushaka
2.
Kemenkeu-One
Triwulanan/Bulanan
Manajer Kinerja Organisasi
3.
Kemenkeu-Two
Triwulanan/Bulanan
4.
Kemenkeu-Three Triwulanan/Bulanan
5.
Kemenkeu-Four
Masing-masing Pimpinan Unit Eselon I dan
Pejabat Eselon II
Masing-masing Pimpinan Unit Eselon II dan
Pejabat Eselon III
Masing-masing Pimpinan Unit Eselon III
dengan Pejabat Eselon IV
Masing-masing Pimpinan Unit Eselon IV
dengan Pelaksana
Triwulanan/Bulanan
Sub Manajer Kinerja
Organisasi
Mitra Manajer Kinerja
Organisasi
Pejabat Eselon IV / Eselon V
Buletin Kinerja - Edisi XXII/2014
9
Wawancara
Foto: Alfan AS
“Tiga strategi
pembiayaan Negara yaitu
sumber pembiayaan,
pengembangan
pasar domestik, dan
pengembangan instrumen
& perluasan basis
investor.”
10
Buletin Kinerja - Edisi XXII/2014
Wawancara
Pembiayaan Negara:
Menuju Pertumbuhan
Ekonomi yang Inklusif
PEMBIAYAAN negara semakin penting perannya karena sumber keuangan
negara tidak selalu dapat dipenuhi oleh
penerimaan negara saja. Instrumen
pembiayaan pun menjadi semakin
beragam dengan diterbitkannya Surat
Berharga Negara (SBN) sebagai upaya
peningkatan pembiayaan dalam negeri
untuk mengurangi ketergantungan
pada instrumen pembiayaan luar negeri.
Terkait strategi pembiayaan negara,
tim buletin kinerja berkesempatan
mewawancarai pimpinan Direktorat
Jenderal Pengelolaan Utang (DJPU), Dr.
Robert Pakpahan, Ak, pria dengan gelar
Philosoply of Doctor (PhD) in Economics
dari Unversity of North Carolina at Chapel
Hill, USA. Berikut petikan wawancaranya.
dari luar negeri sebagai pelengkap.
Hal ini ditujukan untuk mendorong
pengembangan pasar domestik, agar
tercipta pasar SBN yang deep, aktif
dan likuid. Strategi yang ketiga adalah
melakukan pengembangan instrumen
dan perluasan basis investor utang baik
di dalam negeri mapun di luar negeri
sehingga tercipta fleksibilitas dalam
memilih sumber utang yang lebih sesuai
kebutuhan dengan biaya yang minimal
dan risiko terkendali. Ketiga strategi
umum tersebut selanjutnya dijabarkan
dalam strategi pembiayaan tahunan
melalui utang yang disesuaikan dengan
kondisi pasar keuangan, kebutuhan
pembiayaan defisit tahun berjalan, dan
portofolio utang pemerintah.
Bagaimana Strategi Pembiayaan Untuk
Memenuhi Kebutuhan Pembiayaan
Negara?
Bagaimana best practice kinerja
pengelolaan utang dan posisi Indonesia
dibandingkan dengan peer countries?
Terdapat tiga strategi umum pembiayaan negara yang dilaksanakan. Strategi
yang pertama adalah dari segi sumber
pembiayaan. Sumber pembiayaan akan
tetap mengandalkan sumber pembiayaan dari dalam negeri/domestik. Saat
ini, skema pembiayaan kita adalah
80% dalam negeri dan 20% luar negeri,
dengan tujuan untuk mendorong
pengembangan pembiayaan domestik
yang sustainable dan tidak terlalu
bergantung pada luar negeri. Strategi
yang kedua adalah pengembangan
pasar domestik, dengan mengoptimalkan potensi pendanaan utang
utama dari sumber dalam negeri dan
lebih memanfaatkan sumber utang
Best practice kinerja pengelolaan utang
pada umumnya mengaitkan level
utang yang aman dengan PDB suatu
negara. Salah satu level yang dijadikan
acuan adalah Maastricht Treaty, yaitu
rasio utang terhadap PDB tidak boleh
melampaui angka 60%. Standar ini juga
diadopsi Indonesia dengan memasukkannya dalam UU Keuangan Negara.
Merujuk ukuran ini, boleh dikatakan
level utang pemerintah masih cukup
aman. Rasio utang terhadap PDB Indonesia bulan Juli 2014 adalah sebesar
25,6 %. Rasio utang pemerintah dibandingkan dengan emerging market seperti Thailand, Filipina, dan Turki relatif lebih
rendah. Berdasarkan posisi akhir tahun
“Pertumbuhan
ekonomi yang inklusif
mengindikasikan
adanya pertumbuhan
ekonomi yang semakin
mengakar, semakin
merata, dan dirasakan
manfaatnya oleh
masyarakat luas”
2013, rasio utang Thailand, Filipina,
dan Turki masing-masing sekitar 47%,
57%, dan 36%. Demikian pula apabila
dibandingkan dengan negara-negara
maju seperti Jepang dan Amerika Serikat yang memiliki besaran rasio utang
terhadap PDB sekitar 243% dan 106%.
Bagaimana kondisi struktur portofolio
utang Indonesia saat ini?
Struktur portofolio utang yang aman
(biaya efisien dan tingkat risiko terkendali) dapat dilihat dari beberapa indikator utang. Indikator yang umum digunakan adalah rasio utang terhadap
PDB. Selain itu, struktur portofolio utang
yang aman dicerminkan oleh komposisi portofolio utang yang memiliki risiko
yang terkendali dan biaya yang paling
optimal. Saat ini, risiko utang pemerintah yang disebabkan oleh fluktuasi
nilai tukar dan tingkat bunga semakin
membaik seiring dengan menurunnya
porsi utang dalam bentuk valuta asing
(valas) dan porsi utang dengan tingkat
bunga mengambang. Porsi utang valas
mengalami penurunan dari 47,4% pada
tahun 2009 menjadi 44,0% pada bulan
Juni 2014. Porsi utang dengan tingkat
bunga mengambang juga mengalami
penurunan dari 22,1% pada tahun 2009
menjadi 15,1% pada bulan Juni 2014.
Melalui pengembangan pasar pembiayaan domestik, risiko utang Pemerintah
tergolong jauh lebih aman dibandingkan pada saat terjadi krisis moneter di
tahun 1998 karena pada saat itu utang
Pemerintah dapat dikatakan 100%
dalam mata uang asing. Untuk ratarata utang jatuh tempo (maturity profile)
Pemerintah sendiri pada saat ini adalah
9.9 tahun, sehingga dapat dikategorikan
aman.
Upaya terobosan apa yang dilakukan
DJPU?
Secara umum, upaya untuk meningkatkan daya serap pasar SBN domestik dilakukan melalui pengembangan pasar
Buletin Kinerja - Edisi XXII/2014
Foto: Edi Juliana
Direktur Jenderal Pengelolaan Utang, Robert Pakpahan
11
Wawancara
Pengembangan pasar SBN domestik dapat dikatakan berhasil meskipun pengembangannya masih akan
terus berlanjut. Adapun keberhasilan
pengembangan pasar SBN domestik
antara lain dapat dilihat pada tren meningkatnya kemampuan penerbitan
SBN di pasar domestik dari tahun ke
tahun serta semakin bertambahnya
jumlah investor domestik, baik individu
maupun institusi. Hal ini terlihat bila
dibandingkan tahun 2009 penerbitan
SBN domestik hanya sebesar Rp 97,8
triliun, namun pada tahun 2013 telah
meningkat drastis menjadi sebesar Rp
266,3 triliun.
Apa yang diharapkan dari keterbukaan
informasi pembiayaan negara?
Publikasi pada intinya adalah untuk menyebarkan informasi tentang pengelolaan utang kepada seluruh stakeholder.
Publikasi juga dimaksudkan sebagai
bentuk pertanggungjawaban pengelolaan utang kepada publik. Tujuan
utama dari publikasi strategi ini adalah
memberikan informasi kepada publik
terkait dengan kebijakan apa saja yang
12
Buletin Kinerja - Edisi XXII/2014
dengan utang sehingga semakin hatihati dalam mengelola belanja di institusinya masing-masing.
Apa saja prestasi pengelolaan utang
yang paling menonjol?
Foto: Alfan AS
perdana dan pasar sekunder SBN. Upaya
terobosan yang dilakukan oleh DJPU
adalah melalui pengembangan instrumen dan perluasan basis investor, serta
peningkatan awareness masyarakat.
Dalam dua tahun terakhir, Pemerintah
telah menerbitkan beberapa instrumen
baru yaitu, Surat Utang Negara (SUN)
denominasi valas di pasar domestik,
saving bond ritel, dan project based (surat berharga syariah) SUKUK. SUN valas
domestik bertujuan untuk menampung investor domestik yang memiliki
kelebihan likuiditas dalam bentuk valas
dan menambah instrumen pasar uang
domestik. Sedangkan saving bond ritel
bertujuan untuk memperluas basis investor ritel, karena memberikan alternatif tabungan sekaligus investasi bagi individu yang memiliki behaviour sebagai
penabung.
“Prestasi pembiayaan
baik dari segi
domestik dan global
menunjukkan bahwa
investor baik domestik
maupun global
memiliki kepercayaan
tinggi terhadap SBN
Indonesia.”
akan dilakukan DJPU dalam satu tahun
ke depan, termasuk jumlah pengadaan/
penerbitan utang baru dalam satu tahun dan laporan perkembangan risiko
dan biaya pengelolaan utang serta target portofolio pada akhir tahun.
Dengan adanya keterbukaan informasi
ini diharapkan investor, baik dalam
maupun luar negeri, dapat mengatur
strategi investasi agar sesuai dengan
pengelolaan portofolionya. Masyarakat sendiri pun dapat mengetahui secara transparan kebutuhan pembiayaan utang dan penggunaannya untuk
membiayai belanja negara. Disisi lain,
DPR, Kementerian/Lembaga dan Pemda
semakin menyadari bahwa sebagian besar pemenuhan defisit APBN dilakukan
Prestasi Kementerian Keuangan dalam
pengelolaan utang cukup signifikan.
Data historis nilai gross penerbitan SBN
baik domestik maupun luar negeri pada
tahun 2010 senilai Rp 162 T, tahun 2011
senilai Rp 205 T, tahun 2012 senilai Rp
269 T, tahun 2013 senilai Rp 328 T dan
di tahun 2014 diproyeksikan menjadi Rp
433 T. Pada tahun 2013 sendiri, pembiayaan dari domestik menyumbang Rp
266 T dari total Rp 328 T. Di tahun 2014
ditargetkan pembiayaan domestik senilai Rp 344 T dari total Rp 433 T.
Prestasi dalam penerbitan valas di luar
negeri sendiri juga cukup menonjol.
Penerbitan global bond di Januari 2014
yang pada awalnya ditargetkan sebesar
3 Miliar US Dollar memperoleh respon
penawaran hingga 17 Miliar US Dollar
sehingga penerbitan dinaikkan menjadi
4 Miliar US Dollar. Penawaran atau
permintaan dari global investor hingga
17 Miliar US Dollar ini adalah penawaran
paling tinggi dalam sejarah Indonesia.
Kementerian Keuangan melalui DJPU di
bulan Juli tahun 2014 ini juga menambah
alternatif sumber pembiayaan dengan
penerbitan instrumen baru melalui
obligasi internasional Euro (Euro Bond)
untuk pertama kalinya dengan hasil
yang menggembirakan, dimana target
1 Miliar Euro mendapatkan penawaran
6.7 Miliar Euro. Di bulan September 2014
diterbitkan juga global SUKUK dengan
target 1.5 Miliar US Dollar didapatkan
penawaran 6.8 Miliar US Dollar, dan
merupakan the largest ever incoming
bid for SUKUK in South East Asia. Prestasi
pembiayaan baik dari segi domestik dan
global menunjukkan bahwa investor
baik domestik maupun global memiliki
kepercayaan tinggi terhadap SBN
Indonesia. [Wempi S, Andi RS]
Potret
Kawah Candradimuka
di Tanah Pasundan
Pagi hari, udara pagi menemani perjalanan kami menuju
kawah candradimuka Balai Diklat Keuangan (BDK) Kementerian
Keuangan yang terletak di Kabupaten Cimahi tepatnya di Jl.
Gadobangkong nomor 111 Cimahi, Bandung, Jawa Barat.
TUJUAN kami adalah mewawancarai Kepala BDK Cimahi, Sri Rahayu Tresnawati,
untuk
menggali informasi seputar
prestasi kantor ini dalam mencapai target kinerja.
Penghematan anggaran
Gaung penghematan anggaran juga terasa hingga BDK Cimahi, yang
mendapat pemangkasan anggaran
sekitar tiga miliar rupiah. Dampaknya,
diklat yang rencananya dilaksanakan
bulan Juni hingga November tahun ini
pun terpaksa dibatalkan. Hebatnya, hal
ini tidak mempengaruhi pencapaian
target IKU persentase jam pelatihan
terhadap jam kantor (jamlator) di BDK
Cimahi. Mengapa? Strategi optimalisasi
diterapkan khususnya pada pospos pengeluaran tertentu guna
mendukung penyelenggaraan diklat
dan pencapaian target jamlator.Belajar
dari pengalaman, mulai tahun 2014,
BDK membuat kebijakan internal untuk
mengejar target penyelenggaraan
diklat dan penyerapan anggaran
sebesar kurang lebih 70 persen di
semester pertama, sehingga ketika ada
kebijakan penghematan anggaran di
pertengahan tahun, tidak berpengaruh
signifikan terhadap pencapaian target
jam diklat dan penyerapan anggaran
BDK.
Buletin Kinerja - Edisi XXII/2014
13
Potret
“Dengan penghematan yang ada saat
ini, kami bisa memenuhi target yang
diberikan oleh BPPK. Namun seandainya
penghematan anggaran tersebut tidak
ada tentunya capaian kami akan dua kali
dari apa yang kami capai sekarang,” ujar
ibu yang biasa disapa Bu Yayuk ini.
Meski demikian, beberapa target IKU
lain belum tercapai, seperti IKU mengenai target output peserta diklat. Target
yang ingin dicapai oleh adalah sebanyak
1598 orang, sementara capaiannya sebanyak 1089 orang. Menyikapi kekurangan capaian tersebut, maka BDK Cimahi mengambil strategi memperbanyak
kegiatan seminar bagi pegawai Kementerian Keuangan untuk mengoptimalkan output dari dana yang tersedia.
Mencetak pengelola keuangan
negara terbaik
Dalam upayanya mewujudkan visi BPPK
untuk menjadi lembaga pendidikan dan
pelatihan yang menghasilkan pengelola
keuangan negara yang terbaik, BDK Cimahi melakukan identifikasi kebutuhan
diklat (IKD) terhadap 91 satuan kerja
(Satker) di wilayah provinsi Jawa Barat
dan Banten. Kegiatan ini dilakukan untuk mengidentifikasi kebutuhan diklat
setiap satker untuk tahun mendatang,
baik program diklat reguler maupun
program diklat baru. Apabila di tengah
perjalanan tahun anggaran yang berjalan muncul kebutuhan diklat baru yang
dirasa urgent oleh satker, maka dalam
hal ini BDK akan berkoordinasi dengan
pusdiklat terkait, baik untuk masalah
kurikulum, silabus, maupun pendanaannya.
Di antara pengajar diklat berasal dari
kanwil, khususnya untuk diklat teknis
substantif dasar (DTSD), diklat teknis
substantif spesialisasi (DTSS), dan diklat
teknis umum. Sedangkan diklat soft skill,
pengajar merupakan tenaga professional dan pengajar dari pusdiklat PPSDM.
14
Buletin Kinerja - Edisi XXII/2014
Suasana nyaman di ruang kelas BDK Cimahi
“Harapan ke depan dalam rangka meningkatkan
peran strategis BDK Cimahi adalah
melaksanakan diklat di lokasi satker berada,
sehingga kehadiran BDK Cimahi lebih terasa.”
“Terkait dengan tenaga professional,
kami sangat terbantu dengan adanya
keluwesan anggaran, dimana kita bisa
menggunakan harga pasar yang kami
rasa sangat membantu karena apabila
kita paksakan dengan harga kita tentu
tidak akan ada yang menerima,” demikian
penjelasan Kepala BDK Cimahi.
Sarana dan prasarana diklat pun ditambah dan ditingkatkan kenyamanannya,
terbukti dengan hadirnya dua ruang
kuliah baru yang lebih nyaman untuk
kegiatan belajar. Fasilitas asrama pun
tersedia, baik untuk diklat yang diasramakan maupun yang tidak diasramakan,
menimbang banyak peserta diklat yang
berasal dari luar kota dan keterbatasan
penginapan di kota Cimahi.
Lebih dari itu, peserta diklat juga
dimanjakan dengan berbagai sarana
olahraga seperti tenis meja dan beberapa
fasilitas olahraga lainnya. Semua itu
disediakan agar para peserta diklat
merasa nyaman dan tetap sehat selama
mengikuti kegiatan diklat.
Pengelolaan kinerja BDK Cimahi
“Pengelolaan
kinerja
yang
diimplementasikan di BDK Cimahi
tidak terlepas dari apa yang sudah
diamanatkan oleh BPPK, dimana BPPK
sudah membagi semuanya ke dalam
IKU-IKU tersebut kami kerjakan. Tapi
kami berusaha untuk melampaui standar
minimalnya atau targetnya yang sudah
ditetapkan, misalnya target untuk
penyerapan dana itu kan 95 persen,
maka kami usahakan hingga 99 persen,”
imbuhnya lagi.
Harapan ke depan
Harapan ke depan adalah meningkatkan peran strategis BPPK dengan
melaksanakan diklat di lokasi satker berada, sehingga kehadiran BDK Cimahi
lebih dirasakan. Hal tersebut sudah mulai
dirintis pada beberapa diklat, seperti di
Kanwil DJBC Jawa Barat untuk kegiatan
Workshop Custom Narcotic Team (CNT),
di KPKNL Bandung untuk Workshop Public Speaking, dan di Kanwil DJKN Banten
untuk Workshop Effective Meeting. [Alfan
AS, Andi RS]
Foto: Dok. DJBC
Ragam Kinerja
MINILAB
PADA Buletin Kinerja edisi XX telah
dikupas
secara
khusus
tentang
transformasi kelembagaan Kementerian
Keuangan (Kemenkeu). Program ini
dilakukan melalui dua fase, fase diagnosis
dan fase desain. Fokus pada fase diagnosis
adalah identifikasi, analisis, pemetaan
dan pemahaman tentang isu-isu penting
yang berpotensi menghambat tugas,
fungsi dan misi Kemenkeu.
Pada fase Desain, dilakukan penyusunan
cetak biru dengan melibatkan lebih dari
60 sesi kerja dan beberapa minilab untuk memecahkan masalah. Fase ini setidaknya melibatkan 300 orang pegawai
Kemenkeu dan 30 orang pakar bidang
studi terkait.
Kita tidak akan mengupas isi cetak biru
transformasi kelembagaan. Ada sisi lain,
Minilab sebagai warisan berharga dalam
proses penyusunan cetak biru trans-
formasi kelembagaan. Minilab terbukti
sangat efektif, melibatkan seluruh stakeholder utama dalam menyelesaikan isu/
masalah.
Minilab berasal dari dua kata “Mini” dan
“Lab”. Mini yang berarti kecil atau sedikit,
dimana isu/permasalahan yang besar
dipecah menjadi tema-tema yang lebih kecil dengan melibatkan beberapa
orang agar diskusi menjadi lebih efektif.
Sedangkan lab atau laboratorium memiliki makna satu tempat dengan fasilitas/peralatan yang cukup untuk simulasi/diskusi pemecahan masalah.
Minilab melibatkan stakeholder.
Minilab biasanyanya dilakukan dalam
satu hari yang didahului oleh arahan
pimpinan tertinggi dalam suatu unit/institusi terkait gambaran umum isu/permasalahan yang akan dibahas. Selanjutnya, peserta dipecah menjadi beberapa
kelompok. Setiap kelompok beranggotakan 10-15 orang, terdiri dari satu
orang Fasilitator, satu orang Asisten, dan
sisanya menjadi peserta tim.Tugas fasilitator adalah mengarahkan diskusi dan
menggali informasi mendalam sesuai
topik. Peserta diatur sedemikian rupa
sehingga terdiri dari berbagai jejang jabatan dan unit/institusi yang berbeda.
Dalam diskusi, semua peserta memiliki
hak dan kewajiban yang sama dalam
memberikan pendapat, melepaskan
kepentingan unit, serta tidak dibatasi
oleh jabatan. Ketika dalam satu kelompok terdapat atasan dan bawahan yang
berbeda pendapat, atasan tidak boleh
memaksakan kehendaknya kepada
bawahan.
Setelah penggalian permasalahan, disepakati konsep initiative charter, yang
dituangkan dalam satu halaman untuk
memudahkan pembaca dalam meBuletin Kinerja - Edisi XXII/2014
15
Ragam Kinerja
mahami konteks permasalahan dan
solusinya.
Konsep initiative charter ini paling tidak
memuat tujuan/sasaran utama dari
tema yang dibahas; faktor keberhasilan
baik data, resource, maupun komitmen
semua pihak yang mendukung agar
program dapat berjalan dengan baik;
latar belakang permasalahan kenapa isu
ini muncul, biasanya 3-5 poin; perubahan dalam model operasional yang akan
terjadi saat implementasi; ringkasan
tindakan yang diajukan baik sebelum,
saat implementasi, maupun setelah
dilaksanakan kegiatan/program; outcomes utama yang merupakan hasil dari
kegiatan dalam tema; dampak dan IKU
untuk mengukur keberhasilan kegiatan/
program; dan struktur tata kelola, yang
memuat siapa champion atau yang paling memiliki kepentingan atas program
ini, siapa owner sebagai pemilik sekaligus koordinator yang melaksanakan
program, dan 4-10 orang Anggota.
Kegiatan berikutnya yang juga menarik
adalah Gallery walk. Kelompok kerja
yang sebelumnya fokus mengerjakan
tema tertentu selanjutnya diminta untuk
menunjuk seorang narasumber untuk
menjelaskan tema yang telah dikerjakan
kepada kelompok lain. Sementara anggota yang lain akan mendatangi tema/
kelompok lain untuk mendengarkan
pemaparan kelompok yang lain. Anggota tim ini kemudian memberikan
komentar/saran kepada tema yang didatangi. Proses ini terus berlanjut secara
paralel, sehingga setiap kelompok dapat
saling mengomentari hasil kerja kelompok lainnya.
Ini membuat minilab lebih fokus pada
permasalahan, membangun komitmen
serta sinergi antar pihak-pihak yang memiliki kepentingan.
Setelah gallery walk pekerjaan belum
selesai, para fasilitator dan asistennya
kemudian berkumpul dalam satu meja
16
Buletin Kinerja - Edisi XXII/2014
Minilab membangun lingkungan
kolaboratif karena membangun
kebersamaan, meninggalkan
ego sektoral, dan fokus pada
kepentingan yang lebih besar.
untuk mendiskusikan dan menyusun
lebih detail rencana kerja dan trajectory
kegiatan.
Konsultan mengatakan bahwa minilab
terbukti mampu menghasilkan initiative
charter yang memenuhi hukum pareto
20/80, yang bermakna 20% effort namun 80% impact.
Salah satu minilab adalah topik diskusi
dalam rangka penurunan dwelling time
nasional yang melibatkan stakeholder
lintas Kementerian/Lembaga (K/L), LAPI
ITB, UI, pengamat, dan unsur sektor
privat (Asosiasi Pengusaha Jalur Prioritas, dll).
Minilab diawali dengan diagnostik permasalahan. Hasil diagnostik tersebut
selanjutnya diselaraskan dengan inisiatif
yang sedang berjalan di masing-masing
K/L dengan 5 Tema yang menjadi fokus
rencana aksi penyusunan initiative charter penurunan dwelling time: Optimalisasi layanan 24/7; Efisiensi perijinan komoditi pangan impor; Efisiensi perijinan
komoditi non-pangan impor; Sinkronisasi manajemen risiko; dan Standardisasi penghitungan dwelling time.
Hal mendasar yang dibangun dalam
minilab ini adalah budaya kebersamaan,
sehingga semua pihak melihat masalah
dwelling time bukan sebagai masalah
di unit masing-masing tetapi sebagai
masalah bersama yang dihadapi pemerintahan dan bangsa ini. Dengan semangat kebersamaan dan kesetaraan, setiap
peserta dapat saling mengisi dan memberdayakan untuk menyusun rencana
aksi yang akan dilaksanakan bersama
untuk menghasilkan solusi penurunan
dwelling time. [Edi Juliana]
Rujukan
Rekomendasi Menuju Hall Of Fame
SALAH satu inisiatif dari Program Transformasi Kelembagaan adalah revitalisasi
manajemen kinerja. Untuk mendukung inisiatif tersebut, Kementerian Keuangan
telah melaksanakan program “Enhancing Balanced Scorecard-Based Performance Management System Implementation in MOF Workshops” selama periode Maret-Juni 2014.
Palladium Group, sebuah institusi internasional di bidang jasa konsultansi eksekusi
strategi, bertindak sebagai fasilitator pelaksanaan program tersebut. Selain kegiatan
workshop secara berseri, Tim Konsultan bersama Tim Kementerian Keuangan juga
telah menyelenggarakan survey Strategy Focused Organisation (SFO) dan berbagai
diskusi mendalam untuk meningkatkan kualitas sistem pengelolaan kinerja. Hasil
kajian menunjukkan bahwa saat ini Kementerian Keuangan berada pada maturing
stage dalam hal pengelolaan kinerja. Selanjutnya, Kementerian Keuangan perlu berupaya agar dapat ‘naik kelas’ menuju advanced stage dan menjadi bagian dari organisasi yang telah masuk dalam Balanced Scorecard Hall of Fame for Executing Strategy.
Rekomendasi untuk mencapai level tersebut adalah sebagai berikut:
Rekomendasi Tahap I
(dilaksanakan selama 6 bulan)
1.Meningkatkan sistem manajemen
strategi saat ini dengan:
a.mengevaluasi/validasi visi, misi
dan nilai-nilai Kemenkeu.
b.Meningkatkan kualitas strategi
Kemenkeu melalui scenario planning, winning strategy dan validasi
strategic risks, danalignment dengan semua stakeholders.
c.Menyempurnakan dan validasi
strategy map dan BSC.
d.Pastikan accountability untuk tiap
objective dan theme.
e. Buat rencana perubahan/komunikasi yang efektif.
2. Menyelaraskan Organisasi
a. Cascade sasaran strategis terlebih
dahulu ke level organisasi, baru
kemudian meng-cascade IKU.
Begitu pula dilanjutkan ke level
individu dengan menurunkan
sasaran-sasaran baru IKU nya.
b.Memastikan adanya keselarasan
(alignment) dengan:
• melakukan sesi alignment
menggunakan alignment ma-
trix di Kemenkeu, juga dengan
pihak luar.
• menyusun sasaran strategis
yang di share untuk menciptakan sinergi;
• menyempurnakan
kontrak
kinerja dengan metode best
practices untuk memastikan
goal individu, insentif, dan
pengembangan kompetensi
selaras dengan strategi.
• Menyusun ulang, prioritaskan
dan kelola inisiatif strategis.
•
•
Rekomendasi Tahap II
(dilaksanakan pada 6 bulan
berikutnya)
•
3.Menyempurnakan tata kelola dan
kembangkan potensi kepemimpinan
di Kementerian Keuangan dengan:
• Meningkatkan skill Office of Strategy Management (OSM) dan letakkan struktur yang tepat serta
sentralisasi 9 peran OSM dibawah
satu koordinasi.
• Mengurangi jumlah meeting dan
menyiapkan kalender tata kelola
meeting.
• melakukan strategy review meeting
•
di tingkat Kemenkeu tiap kuartal
sesuai best practice. Pastikan porsi
diskusi 90% membahas masa depan dan bukan hanya pencapaian
IKU di masa lalu.
melakukan strategy review meeting di tingkat unit eselon I sesuai
best practice.
menggunakan laporan satu
halaman IIAA (Issue, Implication,
Action, Accountability) untuk
sasaran strategis dan satu
halaman untuk inisiatif untuk
kedua meeting di- atas.
Mengembangkan
kapabilitas
para pimpinan kementerian untuk eksekusi strategi yang lebih
baik.
Memastikan unit pendukung,
perbaikan proses operasional dan
knowledge sharing mendukung
strategi.
4.Melakukan SFO Assessment secara
berkala (1x/Tahun) untuk mengevaluasi penerapan kelima prinsip
SFO dalam eksekusi strategi, untuk
kemudian membandingkan hasilnya
dengan hasil asesment sebelumnya.
[Eman Adi Patra]
Buletin Kinerja - Edisi XXII/2014
17
Selingan
Teka-Teki Silang
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
14
11
12
13
15
16
keberhasilan pencapaian SS.
25 Tanda berbentuk medali dipasang di dada sebagai tanda anggota
suatu perkumpulan, panitia, dsb.
27 Tidak sebentar
28 Rentang waktu
29 Disingkat, Jenis analisa dalam manajemen strategik
31 Kemerosotan nilai uang karena banyaknya dan cepatnya uang
beredar sehingga menyebabkan naiknya harga barang-barang.
35 Cincin (English)
36 Cantik, elok, enak dipandang
37 Keinginan, impian, cita-cita
17
Menurun:
18
19
20
21
25
22
23
24
26
27
28
34
29
30
31
32
33
35
36
37
Mendatar:
1 Rapat triwulanan pimpinan kementerian keuangan untuk
membahas kinerja
4 Gembira, Riang
6 Lega, kenyang
8 Serasi, sepadan, seimbang
9 Pas, tidak kurang, tidak lebih
10 Format, model, corak
11 Proses penyelarasan SS, IKU, dan target IKU secara horizontal antar
unit/pegawai yang selevel
16 Dampak, Efek
18 Jabatan terendah di lingkungan kementerian/PNS
21 Level validitas IKU yang mengukur secara tidak langsung
"Dapatkan bingkisan menarik bagi 5 pemenang dengan
mengirimkan jawaban yang benar beserta identitas (nama, jabatan,
unit kerja, alamat kantor) ke [email protected] dengan
subject/perihal email “Jawaban Quiz Buletin Kinerja XXII” atau
dikirim ke: Bidang Program dan Kegiatan IV Pushaka d/a: Gedung
Djuanda I Lantai 5, Jl. Wahidin Raya No.1 Jakarta 10710.
Jawaban dapat kami terima paling lambat tanggal 10 Januari 2015.
18
Buletin Kinerja - Edisi XXII/2014
1
2
3
4
Rencana strategis
Tidak lupa
Andai, bila
Proses penjabaran dan penyelarasan SS, IKU, dan target IKU secara
vertikal ke level unit/pegawai yang lebih rendah.
5 Menyesuaikan/penyesuaian dengan lingkungan sekitar
7 Nilai keseluruhan capaian IKU suatu organisasi.
10 Pekan Olahraga Nasional
12 Layanan Pengadaan Secara Elektronik
13 Gaung, resonansi
14 Disingkat, sebutan bagi unit pengelola sistem pengelolaan kinerja
(English)
15 Fase, babak
17 Bantuan Operasional Sekolah
18 Ekspektasi arah nilai aktual/realisasi dari IKU dibandingkan relatif
terhadap nilai target.
19 Disingkat, Local Area Network
20 Beberapa unit/individu bekerja sama demi hasil yang lebih baik
(salah satu nilai kementerian keuangan)
22 Aturan, Tata tertib (English)
23 Tahun (English)
24 Penghasilan PNS selain gaji
26 Disingkat, nilai capaian IKU pada kontrak kinerja dari tiap-tiap
pegawai.
30 Datang, sampai
32 Tinggi rendahnya bunyi
33 Kantor berita resmi negara Italia
34 Hilang, lenyap
Daftar Pembaca Setia Buletin Kinerja Edisi XXI 2014
yang Beruntung:
1) Adhi Tiya Tri Prabowo, Pelaksana Seksi Perancangan Sistem dan Prosedur
Perpajakan Direktorat Transformasi Teknologi Komunikasi dan Informasi; 2)
Ignatius Amarta Murti, Direktorat KITSDA, DJP; 3) Ali Miftahudin, Pelaksana
Seksi Pemeriksaan da Kepatuhan Internal KPP Pratama Pandeglang; 4) Aldo
Jeremi Putra, Pelaksana Seksi Ekstensifikasi Perpajakan KPP Pratama Natar; 5)
Seto Hernawan, Pelaksana Pusat Pembinaan Akuntan dan Jasa Penilai (PPAJP),
Sekretariat Jenderal; 6) Ervan Budi Wiranto, Pelaksana PPAJP; 7) Agnes Liony,
Pelaksana Administrasi Balai Pengujian Dan Identifikasi Barang Tipe A Jakarta.
Lensa Peristiwa
Foto: Edi Juliana
Foto: Edi Juliana
Foto: Edi Juliana
Buletin Kinerja - Edisi XXII/2014
19
Kata Mereka
Efektivitas Edukasi
Balanced Scorecard (BSC)
IMPLEMENTASI Sistem Manajemen Kinerja berbasis Balanced
Scorecard (BSC) di lingkungan Kementerian Keuangan menunjukan perkembangan yang sangat signifikan. Sejalan dengan
hal tersebut, maka program edukasi dan BSC Campaign harus
terus digalakkan dan dilaksanakan secara intensif baik melalui
sosialisasi, program diklat, maupun media komunikasi lainnya.
Benny Hari Kusuma, Pelaksana KPPN Banda Aceh
Sejak diterapkannya Sistem Pengelolaan Kinerja
Kementerian Keuangan berbasis BSC pada
seluruh pegawai Kementerian Keuangan, Direktorat Jenderal Perbendaharaan (DJPB) baik Kantor Pusat maupun
Kanwil sering mengadakan sosialisasi
dalam rangka meningkatkan pemahaman dan awareness pegawai terhadap
BSC. Tidak hanya kegiatan sosialisasi,
proses edukasi juga dilakukan melalui konsultasi dan asistensi yang dilakukan oleh pengelola kinerja di masing-masing unit yaitu pada saat penyusunan
kontrak kinerja, penghitungan maupun pelaporan capaian
Indikator Kinerja Utama (IKU). Hal ini sangat membantu pegawai agar lebih mudah dalam mengimplementasikan sistem
pengelolaan kinerja ini, mengingat pekerjaan di Kantor Pelayanan Perbendaraan (KPPN) yang sangat beragam.
Diharapkan ke depannya, seluruh pegawai semakin merasakan manfaatnya dari penerapan
sistem ini, sehingga budaya kerja seluruh
pegawai menjadi lebih baik lagi dan berdampak terhadap pencapaian visi DJPB.
Harli Tjandra, Kepala Seksi Bimbingan
Konsultasi, Kanwil DJP Riau dan Kepulauan
Riau
Sistem pengelolaan kinerja Kementerian Keuangan (Kemenkeu) berbasis Balanced Scorecard (BSC) mulai diterapkan kepada seluruh pegawai Kemenkeu sejak tahun 2012, bahkan
beberapa unit di Direktorat Jenderal Pajak (DJP) pun sudah
melaksanakan sistem ini sebagai piloting sejak tahun 2010.
Agar dapat berjalan optimal maka diperlukan pemahaman
dan awareness seluruh pegawai terhadap penerapan sistem
ini. Upaya peningkatan pengetahuan BSC dan membangun
20
Buletin Kinerja - Edisi XXII/2014
kepedulian pegawai terhadap strategi organisasi perlu terus
dilakukan baik melalui sosialisasi maupun media komunikasi
lainnya.
Edukasi BSC di Direktorat Jenderal Pajak saat ini dilakukan secara berjenjang, dimana beberapa pegawai Kantor Pusat maupun Kanwil diberikan training dan diwajibkan untuk melatih
kembali rekan-rekannya di unit masing-masing. Proses edukasi perlu terus digalakkan dan disempurnakan metodenya
mengingat saat ini masih banyak pegawai yang belum memahami dengan baik konsep BSC tersebut. Peran Balai
Diklat Keuangan (BDK) perlu ditingkatkan lagi dengan
menetapkan program-program diklat terkait pengelolaan kinerja di seluruh BDK agar kesempatan
pegawai untuk mendapatkan pelatihan BSC dapat
semakin luas.
Diyah Ayu Kusumawardani, Pelaksana BDK
Cimahi
IKU yang dikontrak kinerjakan
pada masing-masing pegawai di BDK cimahi sudah ditentukan oleh kantor pusat. Namun demikian, pegawai BDK diberi
keleluasaan untuk menetapkan target IKU
yang disesuaikan dengan tantangan dan kondisi
lingkungan kerja yang dihadapi. Diharapkan
pada level pelaksana tidak lagi ditetapkan IKU
yang kendalinya rendah, mengingat lingkup
wewenang pelaksana yang juga terbatas. Mengingat pentingnya pengetahuan mengenai sistem
pengelolaan kinerja berbasis Balanced Scorecard
(BSC), maka edukasi mengenai sistem ini perlu terus ditingkatkan dan diperluas jangkauannya baik melalui sosialisasi
maupun diklat, supaya informasi mengenai BSC dapat sampai
ke seluruh pegawai Kementerian Keuangan. Diharapkan ke
depannya BPPK dapat terus meningkatkan pelaksanaan program diklat terkait pengelolaan kinerja baik kapasitas peserta
maupun frekuensinya,khususnya bagi para pengelola kinerja
baru agar dapat menjalankan tugas dan fungsinya secara optimal.
Download