11 BAB 2 LANDASAN TEORI 1.1 Landasan Teori 1.1

BAB 2
LANDASAN TEORI
1.1 Landasan Teori
1.1.1 Manajemen
Pengertian manajemen diartikan oleh Stoner dan Freeman dalam Wibowo
(2007:1) juga dikatakan sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian,
memimpin, dan mengawasi pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua
sumber daya organisasi yang tersedia untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen juga didefinisikan oleh Daft dalam Wibowo (2007: 2) adalah
pencapaian tujuan organisasional dengan cara yang efektif dan efisien melalui
perencanaan,
pengorganisasian,
memimpin,
dan
mengawasi
sumber
daya
organisasional.
1.1.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) yang dinyatakan oleh Mathis &
Jackson dalam Widodo (2015:3) dapat diartikan sebagai ilmu dan seni yang
mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien dalam
penggunaan kemampuan manusia agar dapat mencapai tujuan di setiap perusahaan.
Manajemen sumber daya manusia (MSDM), merupakan pengakuan tentang
pentingnya tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia yang sangat
penting dalam memberi kontribusi bagi tujuan-tujuan organisasi, dan menggunakan
beberapa fungsi dan kegiatan untuk memastikan bahwa SDM tersebut digunakan
secara efektif dan adil bagi kepentingan individu, organisasi, dan masyarakat yang
dinyatakan dalam Sutrisno (2009:6).
Dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah
suatu ilmu dan seni mengatur tenaga kerja agar efektif dan efisien dalam mencapai
tujuan perusahaan.
Dalam tugasnya manajemen sumber daya manusia dapat dikelompokkan atas
tiga fungsi menurut Umar dalam Sutrisno (2009:7), yaitu:
1. Fungsi manajerial: perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengendalian.
11
12
2. Fungsi
operasional:
pengadaan,
pengembangan,
kompensasi,
pengintegrasian, pemeliharaa, dan pemutusan hubungan kerja.
3. Fungsi ketiga adalah kedudukan manajemen sumber daya manusia dalam
pencapaian tujuan organisasi perusahaan secara terpadu.
Tujuan MSDM dinyatakan Cushway dalam Sutrisno (2009:7) adalah:
1. Memberi pertimbangan manajemen dalam membuat kebijakan SDM
untuk memastikan bahwa organisasi memiliki pekerja yang bermotivasi
dan berkinerja yang tinggi, memiliki pekerja yang selalu siap mengatasi
perubahan dan memenuhi kewajiban pekerjaan secara legal.
2. Mengimplementasikan dan menjaga semua kebijakan dan prosedur SDM
yang memungkinkan organisasi mampu mencapai tujuannya.
3. Membantu dalam pengembangan arah keseluruhan organisasi dan
strategi, khususnya yang berkaitan dengan implikasi SDM.
4. Memberi dukungan dan kondisi yang akan membantu manajer lini
mencapai tujuannya.
5. Menangani berbagai krisis dan situasi sulit dalam hubungan antar pekerja
dan manajemen organisasi.
6. Bertindak sebagai pemelihara standar organisasional dan nilai dalam
manajemen SDM.
1.1.2 Komunikasi Korporat
Istilah lain dari PR yang dinyatakan oleh Ardianto (2013:3) adalah hubungan
masyarakat
(humas),
corporate
communicarion
(komunikasi
korporat),
communication (komunikasi), corporate relations (hubungan korporat), corporate
affairs (hubungan korporat), corporate public affairs (hubungan public perusahaan),
corporate marketing and communication (pemasaran dan komunikasi perusahaan),
corporate secretary (hubungan perusahaan), public affairs (hubungan publik), public
information (informasi publik). Corporate communication (komunikasi korporat)
dan communication (komunikasi), nama lain PR yang sering digunakan oleh
sejumlah perusahaan besar, baik swasta maupun Negara.
Istilah komunikasi dalam Sulistyorini (2015:1), berasal dari bahasa latin
communis yang berarti membangun kebersamaan antara dua orang atau lebih.
Komunikasi juga berasal dari kata communico yang artinya membagi.
13
Definisi komunikasi menurut Cangara dalam Sulistyorini (2015:2) banyak
ragamnya namun pada dasarnya tidak terlepas dari komponen atau unsur atau elemen
utama yakni:
1. Sumber atau pengirim atau komunikator (sender) adalah pihak yang
mengirimkan pesan kepada pihak lain.
2. Pesan (message) adalah maksud atau isi pesan yang akan disampaikan
oleh suatu pihak kepada pihak lain.
3. Saluran (channel) adalah media dimana pesan disampaikan kepada
komunikan. Untuk komunikasi antar-pribadi (tatap muka) maka
medianya adalah udara yang mengalirkan getaran nada atau suara.
4. Penerima atau komunikate (receiver) yakni pihak yang menerima pesan
dari pihak lain.
5. Umpan balik atau feedback adalah tanggapan yang berasal dari penerima
pesan atau isi pesan yang disampaikannya.
Definisikan komunikasi korporat yang dinyatakan oleh Goldhaber dalam
Sulistyorini (2015:6) adalah proses menciptakan dan saling menukar pesan dalam
satu jaringan hubungan yang saling tergantung satu sama lain untuk mengatasi
lingkungan yang tidak pasti atau terus berubah. Kalimat ini mengandung 7 konsep
kunci komunikasi korporat yakni:
1. Proses yang terbuka dinamis.
2. Pesan yang efektif artinya pesan diartikan sama dengan apa yang
dimaksud.
3. Jaringan yakni pertukaran pesan melewati orang-orang.
4. Saling tergantung artinya orang sebagai sistem terbuka (keputusan harus
memikirkan implikasi secara menyeluruh).
5. Hubungan bisa hanya hubungan sederhana yakni terdiri dari 1 atau orang
hingga hubungan yang kompleks
6. Lingkungan yakni lingkungan internal dan eksternal
7. Ketidakpastian yang diakibatkan perbedaan informasi yang tersedia
dengan yang diharapkan
Komunikasi korporat adalah kegiatan untuk mendeskripsikan fungsi-fungsi
manajemen yang luas untuk komunikasi organisasi ke dalam (internal) maupun
14
eksternal yang dinyatakan oleh Sulistyorini (2015:36). Komunikasi korporat dapat
meliputi kegiatan-kegiatan tradisional meliputi:
1. Public relations yakni kegiatan investor relations, employee relations,
community relations, media relations, labor relations, dan government
relations.
2. Advertising
3. Technical communications
4. Training and employee development
5. Marketing communications
6. Management communications
Kegiatan komunikasi korporat terbagi menjadi dua yakni untuk audiens
internal dan untuk audiens eksternal.
Gambar 2.1 Ilustrasi Kegiatan Ilmu Komunikasi
Sumber: (Sulistyorini, 2015)
Kegiatan internal public relations adalah kegiatan yang ditunjukan untuk
publik internal organisasi yakni karyawan, asisten manajer, manajer, pemegang
saham, dewan direksi perusahaan, dewan pengawas dan sebagainya. Salah satu
kegiatan komunikasi internal adalah komunikasi dengan karyawan yang memiliki
tujuan akhir untuk mendongkrak kinerja karyawan, namun sering kali aktivitas-
15
aktivitas ini tidaklah mudah, karena sering kali mengalami hambatan yang harus
diselesaikan lewat proses komunikasi yang baik. Pada akhirnya karyawan harus
memahami keinginan organisasi secara timbal balik. Dan dari sisi karyawan sendiri
akan terpuaskan harapan-harapannya yakni kebutuhan untuk diperhatikan oleh
organisasi, karyawan merasa dihargai sehingga memiliki motivasi yang kuat dan
muncul kreativitas serta keinginan untuk berprestasi kerja secara maksimal.
Komunikasi korporat penting dinyatakan oleh Argenti dalam Sulistyorini
(2015:6), menjelaskan komunikasi korporat adalah hal penting karena:
a. Kita hidup di era komunikasi yang makin canggih dimana informasi
berjalan secepat kilat sebagai hasil pengembangan teknologi.
b. Masyarakat sudah makin cerdas memahami suatu organisasi, ditandai
dengan sikap kritis menghadapi isu-isu terkait korporat dan cenderung
skeptis dalam memandang niat-niat korporat.
c. Keragaman bentuk kemasan informasi sudah semakin cantik.
d. Organisasi sudah semakin kompleks.
1.1.2.1 Komunikasi Internal
Kegiatan komunikasi internal adalah kegiatan yang ditunjukkan untuk publik
internal organisasi yakni karyawan, asisten manajer, manajer, pemegang saham,
dewan direksi perusahaan, dewan pengawas dan sebagainya yang dijelaskan dalam
Sulistyorini (2015:45). Salah satu kegiatan komunikasi internal adalah komunikasi
dengan karyawan.
Peranan, fungsi, dan tugas seorang Public Relations Officer untuk membina
hubungan komunikasi masyarakat internal. Peranan tersebut menuntut seorang
praktisi PR atau Humas untuk dapat menjadi corong informasi dari para karyawan
kepada pihak perusahaan, atau sebaliknya mampu bertindak sebagai mediator dari
perusahaan (pimpinan) terhadap para karyawannya. Disamping itu pihak Humas
mampu mempertemukan atau menyampaikan tujuan dan keinginan-keinginan dari
pihak karyawan kepada perusahaan atau sebaliknya dari pihak perusahaan terhadap
para karyawannya (bertindak sebagai komunikator dan mediator).
Komunikasi internal timbal balik yang dilaksanakan oleh PR atau Humas
dalam Ruslan (2012:276) dapat dilakukan melalui beberapa jalur, yaitu:
a. Komunikasi arus ke bawah (downward communication), yakni dari pihak
perusahaan kepada para karyawannya. Media yang digunakan dalam
16
bentuk komunikasi lisan (perintah dan instruksi), dan tulisan (nota dinas,
peraturan, surat edaran dan lain-lain).
b. Komunikasi arus ke atas (upward communication), yaitu dari pihak
karyawan kepada perusahaan. Media komunikasi baik dalam bentuk lisan
maupun tulisan (laporan dan informasi) mengenai pelaksanaan tugas.
c. Komunikasi sejajar (sideways communication) yang berlangsung
antarkaryawan. Media komunikasi yang biasa dipakai adalah berupa
pemberitahuan, pengumuman, sampai kepada penggunaan media Humas
(Media of Public Relations), yaitu seperti buletin, majalah internal dan
news letter.
Komunikasi hubungan masyarakat internal itu dapat menjadi komunikasi
yang efektif menurut Ruslan (2012:276-277), apabila:
a. Adanya keterbukaan manajemen perusahaan (open management)
terhadap para karyawannya.
b. Saling menghormati atau menghargai (mutual appreciation) antara satu
sama lain, baik ia bertindak sebagai pimpinan maupun sebagai bawahan
demi tercapainya tujuan utama perusahaan.
c. Adanya kesadaran atau pengakuan dari pihak perusahaan akan nilai-nilai
dari arti pentingnya suatu “komunikasi timbal balik” dengan para
karyawannya.
d. Keberadaan seorang Humas (Public Relations), yang tidak hanya
memiliki keterampilan (skill) dan berpengalaman sebagai seorang
komunikator, mediator dan hingga persuader, tetapi juga harus didukung
dengan sumber-sumber daya teknis yang canggih dan sekaligus sebagai
media komunikasinya, seperti kemampuan mengelola dan membuat
media komunikasi.
Atasan yang mampu mendengarkan dan memberi solusi bagi permasalahan
anak buah, bisa jadi menjadi kunci penentu kepuasan komunikasi. Kemudian infoinfo kegiatan perusahaan terkait keberadaan karyawan, prestasi dan capaiannya
dipastikan juga menjadi pemicu kepuasan komunikasi yang memicu motivasi dan
mengantarkan pada produktivitas kerja lebih tinggi.
17
1.1.2.2 Hubungan Karyawan
Hubungan karyawan sering disebut juga sebagai publik internal (employee
relations) atau disebut sebagai relasi dengan karyawan, hubungan kepegawaian atau
hubungan masyarakat internal. Menurut Cutlip dan Center dalam Ruslan (2012:273274) pengertian publik internal atau dikenal employee relations, yaitu sekelompok
orang yang bekerja (karyawan atau pegawai) di dalam suatu organisasi atau lembaga
atau perusahaan.
Hubungan kepegawaian (employee relations) dalam Ruslan (2012:271) tidak
dilihat dalam pengertian yang sempit, yaitu sama dengan hubungan industrial yang
hanya menekankan pada unsur proses “produksi dan upah” yang terkait dengan
“lingkungan kerja”. Pengertiannya lebih dari itu, hubungan tersebut dipengaruhi oleh
hubungan komunikasi internal antar karyawan dan manajemen perusahaan yang
efektif.
Dapat disimpulkan bahwa hubungan kepegawaian adalah sekelompok
karyawan yang bekerja di perusahaan tertentu dan dipengaruhi oleh adanya
hubungan komunikasi antar karyawan dan yang bekerja di perusahaan tersebut.
Efektivitas hubungan masyarakat internal memerlukan suatu kombinasi
antara:
a. Sistem manajemen yang sifatnya terbuka (open management).
b. Kesadaran pihak manajemen terhadap nilai dan pentingnya memelihara
komunikasi timbal balik dengan para karyawan.
c. Kemampuan manajer Humas, yang memiliki keterampilan manajerial
(managerial skill) serta berpengalaman atau mendapat dukungan kualitas
pada “sumber daya” manusia, pengetahuan (knowledge), media dan teknis
komunikasi yang dipergunakan.
Karyawan atau pekerja merupakan aset yang cukup penting dalam suatu
perusahaan. Nyatanya karyawan itu sendiri terkait erat dengan status atau kedudukan
yang saling berbeda antara satu orang dengan yang lainnya, mempunyai perbedaanperbedaan yang cukup mencolok.
18
Pada prinsipnya karyawan tersebut memiliki keinginan yang sama terhadap
pihak pimpinan atau perusahaan menurut Ruslan (2012:274) yaitu sebagai berikut:
1. Upah yang diberikan cukup dan layak
2. Ingin mendapatkan perlakuan yang adil dan sama dalam hal kesempatan
untuk berkarir dari perusahaan dan meraih prestasi kerja yang maksimal
sesuai dengan kemampuan.
3. Iklim tempat bekerja yang kondusif dan penuh ketenangan serta mendapat
penghargaan yang baik dari pimpinan.
4. Keinginan-keinginan atau perasaan yang mendapat saluran positif dan
diakui atau dihargai oleh perusahaanataupimpinan.
Hubungan dengan karyawan adalah hal penting dari komunikasi internal.
Hasil akhir dari relasi dengan karyawan mengarah pada sikap-sikap positif yakni
karyawan merasa dihargai dan diperhatikan oleh pimpinan perusahaan, selain itu
juga rasa memiliki atau sense of belonging, motivasi, kreativitas dan ingin mencapai
prestasi kerja.
1.1.2.2.1 Kegiatan Publik Internal
Kegiatan publik internal dalam suatu organisasi atau perusahaan dapat
dilaksanakan dalam bentuk berbagai macam aktivitas dan program menurut Ruslan
(2012:278-279) antara lain:
1. Program pendidikan dan latihan
Program pendidikan dan latihan dilaksanakan oleh perusahaan, dalam
upaya meningkatkan kinerja dan keterampilan (skill) karyawan, dan
kualitas maupun kuantitas pemberian jasa pelayanan dan lain sebagainya.
2. Program motivasi kerja berprestasi
Program tersebut dikenal dengan istilah Achievement Motivation Training
(AMT),
di
mana
dalam
pelatihan
tersebut
diharapkan
dapat
mempertemukan antara motivasi dan prestasi (etos) kerja serta disiplin
karyawan dengan harapan-harapan atau keinginan dari pihak perusahaan
dalam mencapai produktivitas yang tinggi.
3. Program penghargaan
Program penghargaan yang dimaksud di sini adalah upaya pihak
perusahaan (pimpinan) memberikan suatu penghargaan kepada karyawan,
19
baik yang berprestasi kerja maupun cukup lama masa pengabdian
pekerjaan. Dalam hal ini, penghargaan yang diberikan itu menimbulkan
loyalitas dan rasa memiliki (sense of belonging) yang tinggi terhadap
perusahaan.
4. Program acara khusus
Program acara khusus yakni merupakan program khusus yang sengaja
dirancang di luar bidang pekerjaan sehari-hari, misalnya dalam rangka
event ulang tahun perusahkan kegiatan keagamaan, olahraga, lomba dan
hingga berpiknik bersama yang dihadiri oleh pimpinan dan semua para
karyawannya. Kegiatan dan program tersebut dimaksudkan untuk
menumbuhkan rasa kekraban bersama di antara sesame karyawan dan
pimpinan.
5. Program media komunikasi internal
Membentuk media komunikasi internal melalui bulletin, news release
(majalah dinding) dan majalah perusahaan atau PR yang berisikan pesan,
informasi dan berita yang berkaitan dengan kegiatan antarkaryawan atau
perusahaan dan pimpinan.
Maksud dan tujuan kegiatan komunikasi hubungan masyarakat internal yang
dilaksanakan oleh humas melalui kegiatan public internal antara lain sebagai berikut:
a. Sebagai
sarana
komunikasi
internal
secara
timbal
balik
yang
dipergunakan dalam suatu organisasi atau perusahaan.
b. Untuk menghilangkan kesalahpahaman atau hambatan dalam komunikasi
antara manajemen perusahaan dengan karyawannya.
c. Sebagai sarana saluran atau alat komunikasi dalam upaya menjelaskan
tentang kebijaksanaan, peraturan dan ketatakerjaan dalam sebuah
organisasi atau perusahaan.
d. Sebagai media komunikasi internal bagi pihak karyawan untuk
menyampaikan keinginan-keinginan atau sumbang saran dan informasi
serta laporan pihak manajemen perusahaan (pimpinan).
20
1.1.3 Pengetahuan
Pengetahuan adalah keseluruhan kognisi dan keterampilan yang digunakan
oleh manusia untuk memecahkan masalah dinyatakan oleh Probst, Raub dan
Romhardt dalam Nawawi (20112:19)
Pengetahuan
dikaitkan
dengan
lima
kategori.
Isi
atau
kandungan
intelektualitas dan mentalitas manusia dapat diklasifikasikan dengan lima kategori
menurut Ackoff dalam Nawawi (2012:19-20) yaitu:
a. Data: berupa simbol-simbol.
b. Informasi: data yang diproses agar dapat dimanfaatkan, informasi
menjawab tentang who, what, when, dan where.
c. Knowledge: aplikasi data dan informasi dan menjawab pertanyaan how.
d. Understanding: mengapresiasi pertanyaan why.
e. Wisdom: evaluasi dari understanding.
Gambar 2.2 Hierakri Data, Informasi, Knowledge, Wisdom (DIKW)
Sumber: (Nawawi, 2012)
21
1.1.4 Manajemen Pengetahuan
Manajemen pengetahuan dinyatakan oleh Davidson dan Philip Voss dalam
Nawawi (2012:2) sebagai sistem yang memungkinkan perusahaan menyerap
pengetahuan, pengalaman dan kreativitas para stafnya untuk perbaikan perusahaan.
Tannebaum memberikan pemahaman terhadap manajemen pengetahuan
dalam Nawawi (2012:2) yaitu manajemen pengetahuan mencakup berbagi
pengetahuan (sharing knowledge).
Tiwana
menyatakan
dalam
Nawawi
(2012:61)
bahwa
manajemen
pengetahuan terdapat terminologi proses yang bervariasi terbagi dalam tiga proses
utama, yaitu:
1. Knowledge
akuisisi,
penambahan
pengetahuan
dalam
perspektif
manajemen pengetahuan yang berorientasi pada pengetahuan yang
dibutuhkan organisasi.
2. Knowledge sharing, tahapan deseminasi dan menyediakan pengetahuan
pada saat yang tepat untuk karyawan yang membutuhkan.
3. Knowledge utilitation, penggunaan pengetahuan untuk menangani
berbagai masalah dalam berbagai situasi.
Istilah-istilah yang sering digunakan dalam uraian manajemen pengetahuan,
di antaranya seperti berikut:
1. Tacit knowledge, pengetahuan yang terletak di otak atau melekat dalam
diri seseorang yang diperolehnya melalui pengalaman dan pekerjaan.
2. Explicit knowledge, segala bentuk pengetahuan yang sudah direkam dan
didokumentasikan, sehingga lebih mudah didistribusikan dan dikelola.
3. Intellectual capital, pengetahuan mentransformasikan bahan-bahan
mentah dan membuatnya menjadi bernilai, yang terdiri atas human
capital, structural capital, dan customer capital.
1.1.4.1 Berbagi Pengetahuan
Berbagi pengetahuan menurut Akram & Bokhari dalam (Nurofi, 2013) adalah
memindah pengetahuan dari satu orang ke orang lain untuk mengambil pengetahuan
dari luar dan kemudian mengadopsinya.
22
Berbagi pengetahuan dinyatakan oleh Sajjadi dalam (Nurofi, 2013) adalah
seperangkat perilaku termasuk pertukaran informasi dan pengetahuan untuk
membantu orang lain yang terkait dengan pekerjaan mereka.
Dapat disimpulkan bahwa berbagi pengetahuan adalah suatu proses dimana
individu saling bertukar informasi dan pengetahuan satu dengan yang lain untuk
membantu pekerjaan mereka.
Terdapat beberapa alasan mengapa orang tidak senang untuk berbagi
knowledge yang terdapat di dalam Nawawi (2012:82-83), yaitu:
1. Mau untuk berbagi, tetapi tidak punya waktu untuk mengerjakannya.
2. Tidak ada keterampilan dalam teknik manajemen pengetahuan. Tidak
memahami manajemen pengetahuan dan keuntungannya.
3. Kurangnya teknologi yang sesuai (oppropriate).
4. Tidak ada tanggung jawab untuk tindak lanjut (commitment) dari manajer
senior.
5. Tidak ada biaya untuk manajemen pengetahuan, kegagalan budaya untuk
mendorong berbagi knowledge (sharing knowledge).
Inti dari manajemen pengetahuan menurut Tobing dalam Nawawi (2012:166)
adalah knowledge sharing atau knowledge transfer karena melalui knowledge
sharing terjadi peningkatan value dari knowledge yang dimiliki perusahaan. budaya
knowledge sharing merupakan budaya yang perlu ditumbuhkan dan dirangsang
dalam sebuah perusahaan yang ingin menerapkan manajemen pengetahuan dengan
efektif. Karena sharing merupakan pondasi bagi proses learning dan melalui sharing
tercipta kesempatan yang lebih luas untuk learning. Tanpa learning, tidak akan ada
inovasi dan tanpa inovasi, perusahaan tidak akan bertumbuh atau bahkan tidak dapat
bertahan.
23
Tabel 2.1 Penghambat Proses Transfer Pengetahuan dan Cara Mengatasinya
Pertentangan
Kemungkinan dan Jalan Keluarnya
Kurangnya kepercayaan
Membangun hubungan dan kepercayaan
melalui pertemuan dengan tatap muka
Perbedaan kultur, bahasa, referensi
Menciptakan pemahaman yang sama
melalui pendidikan, diskusi, publikasi,
berkelompok rotasi pekerjaan
Tiadanya waktu dan tempat
Menetapkan waktu dan tempat transfer
pertemuan; ide sampai mengenai
pengetahuan: pecan, ruangan
bekerja produktif
percakapan, laporan konferensi
Status dan penghargaan terhadap
Evaluasi kinerja dan menyediakan
pemilik pengetahuan
insentif berdasarkan atas beberapa yag
dibagi
Kurangnya kapasitas menyerap dan
Mendidik karyawan agar lebih fleksibel:
penerima
menyediakan waktu untuk belajar,
menggaji atas keterbukaan ide-ide
Kepercayaan bahwa pengetahuan
Mendorong pendekatan nonhierarki
merupakan hak-hak istimewa
terhadap pengetahuan; kualitas ide lebih
kelompok tertentu
penting daripada status sumber
Tidak toleran kesalahan atau
Menerima dan menghargai kesalahan
kebutuhan membantu
kreatif dan kolaborasi; tidak kehilangan
status karena tidak mengetahui
segalanya
Sumber: (Nawawi, 2012)
Transfer pengetahuan, baik yang bersifat spontan, terstruktur maupun tidak
terstruktur merupakan hal yang sangat vital bagi kesuksesasn organisasi. Ketika
teknologi informasi telah berkembang dengan baik, seperti e-mail, chatiing, dan
sebagainya, ternyata tatap muka merupakan saluran untuk mentransfer pengetahuan
yang lebih penting. Alasannya adalah pengetahuan yang terbatinkan (tacit
knowledge) maupun ambisi anggota organisasi sangat susah ditransfer melalui
teknologi. Berbagai cara dapat dilakukan untuk mentransfer pengetahuan di
24
antaranya dengan memberi tugas-tugas baru kepada anggota organisasi, sehingga
diharapkan dapat membantu menyerap dan melahirkan pengetahuan baru.
Melakukan transfer pengetahuan pada organisasi menurut Nawawi (2012:82)
adalah dengan cara berikut:
a. Mendesain ruang percakapan. Organisasi yang mempunyai ruang
percakapan secara khusus merupakan bagian penting bagi kehidupan
organisasi sehari-hari. Oleh karena itu, cara ini dapat digunakan dalam
salah satu strategi melakukan transfer pengetahuan. Dalam organisasi,
kebiasaannya percakapan itu sering terjadi di kantin atau kafetaria, namun
alangkah baiknya kalau disediakan satu ruangan khusus bagi karyawan
untuk bertemu secara informal sambil bersantai.
b. Melakukan pekan pengetahuan atau forum terbuka. Organisasi dalam
melakukan transfer pengetahuan dapat melalui berbagai cara. Dapat
melalu lintas departemen atau lintas unit kerja dalam organisasi. beberapa
diantaranya dapat membuat satu lokasi dan menugaskan kepada
karyawannya untuk berinteraksi secara informal. Dengan metoda piknik,
dapat menyediakan peluang pertukaran antar karyawan mengenai hal-hal
yang belom pernah mereka perbincangkan terkait dengan pekerjaan
mereka sehari-hari dan masih banyak metoda lainnya.
1.1.4.2 Budaya Berbagi Pengetahuan
Budaya berbagi pengetahuan merupakan bagian dari budaya organisasi dan
inti dari budaya manajemen pengetahuan. Indikator berbagi pengetahuan menurut
Nawawi (2012:169) adalah:
1. Peranan
kepemimpinan,
berupa
kemampuan
merumuskan
visi,
keterlibatan langsung, pemberian dukungan dan advokasi.
2. Budaya
perusahaan
yang
memberikan
iklim
kepercayaan
dan
keterbukaan.
3. Adanya kemauan dari pimpinan organisasi untuk mempromosikan
knowledge sharing dan kolaborasi.
4. Perusahaan menghargai knowledge, pembelajaran, dan inovasi.
5. Kemampuan organisasi dalam mengeksekusi proses transformasi dengan
mulus dan efektif.
25
1.1.5 Disiplin Kerja
Disiplin adalah sikap kesediaan dan kerelaan seseorang untuk mematuhi dan
menaati norma-norma peraturan yang berlaku disekitarnya yang dinyatakan oleh
Singomedjo dalam Sutrisno (2009:86). Disiplin karyawan yang baik akan
mempercepat tujuan perusahaan, sedangkan disiplin yang merosot akan menjadi
penghalang dan memperlambat pencapaian tujuan perusahaan.
Latainer mengartikan disiplin dalam Sutrisno (2009:87) sebagai suatu
kekuatan yang berkembang di dalam tubuh karyawan dan menyebabkan karyawan
dapat menyesuaikan diri dengan sukarela pada keputusan, peraturan, dan nilai-nilai
tinggi dari pekerjaan dan perilaku.
Dapat disimpulkan bahwa disiplin adalah kesediaan dan kerelaan yang ada di
dalam diri karyawan sehingga karyawan dapat menyesuaikan diri pada keputusan
untuk menaati peraturan dan norma-norma dari pekerjaan dan perilaku.
Faktor-faktor yang mempengaruhi disiplin karyawan dinyatakan oleh
Singomedjo dama Sutrisno (2009:89) adalah:
1. Besar kecilnya pemberian kompensasi.
Besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi tegaknya disiplin. Para
karyawan akan mematuhi segala peraturan yang berlaku, bila ia merasa
mendapat jaminan balas jasa yang setimpal dengan jerih payahnya yang
telah dikontribusikan bagi perusahaan. Bila ia menerima kompensasi
memadai, mereka akan dapat bekerja tenang dan tekun, serta selalu
berusaha bekerja dengan sebaik-baiknya. Akan tetapi, bila ia merasa
kompensasi yang diterimanya jauh dari memadai, maka ia akan berpikir
mendua, dan berusahan untuk mencari tambahan penghasilan lain di luar,
sehingga menyebabkan ia sering mangkir, sering minta izin keluar.
2. Ada tidaknya keteladanan pemimpin dalam perusahaan.
Keteladanan pimpinan sangat penting sekali, karena dalam lingkungan
perusahaan, semua karyawan akan selalu memerhatikan bagaimana
pimpinan dapat menegakkan disiplin dirinya dan bagaimana ia dapat
mengendalikan dirinya dari ucapan, perbuatan, dan sikap yang dapat
merugikan aturan disiplin yang sudah ditetapkan. Peranan keteladanan
pimpinan sangat berpengaruh besar dalam perusahaan, bahkan sangat
dominan dibandingkan dengan semua faktor yang mempengaruhi disiplin
26
dalam perusahaan, karena pimpinan dalam suaru perusahaan masih
menjadi panutan para karyawan.
3. Ada tidaknya aturan pasti yang dapat dijadikan pegangan.
Pembinaan disiplin tidak akan dapat terlaksana dalam perusahaan, bila
tidak ada aturan tertulis yang pasti untuk dapat dijadikan pegangan
bersama. Disiplin tidak mungkin ditegakkan bila peraturan yang dibuat
hanya berdasarkan intruksi lisan yang dapat berubah-ubah sesuai dengan
kondisi dan situasi. Karyawan akan mau melakukan disiplin bila ada
aturan yang jelas dan di informasikan kepada mereka. Disiplin akan dapat
ditegakkan dalam suatu perusahaan, jika ada aturan tertulis yang telah
disepakati bersama.
4. Keberanian pimpinan dalam mengambil tindakan.
Bila ada seorang karyawan yang melanggar disiplin, maka perlu ada
keberanian pimpinan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan
tingkat pelanggaran yang dibuatnya. Dengan adanya tindakan terhadap
pelanggar disiplin, sesuai dengan sanksi yang ada, maka semua karyawan
akan merasa terlindungi, dan dalam hatinya berjanji tidak akan berbuat
hal yang serupa. Dalam situasi demikian, maka semua karyawan akan
benar-benar terhindar dari sikap sembrono, asal jadi seenaknya sendiri
dalam perusahaan. Sebaliknya, bila pimpinan tidak berani mengambil
tindakan, walaupun sudah terang-terangan karyawan tersebut melanggar
disiplin, tetapi tidak ditegur atau dihukum, maka akan berpengaruh
kepada suasana kerja dalam perusahaan.
5. Ada tidaknya pengawasan pimpinan.
Dalam setiap kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan perlu ada
pengawasan, yang akan mengarahkan para karyawan agar dapat
melaksanakan pekerjaan dengan tepat dan sesuai dengan yang telah
ditetapkan. Namun sudah menjadi tabiat manusia pula bahwa mereka
selalu ingin bebas, tanpa terikat atau diikat oleh peraturan apa pun juga.
Dengan adanya pengawasan seperti demikian, maka sedikit banyak para
karyawan akan terbiasa melaksanakan disiplin kerja. Mungkin untuk
sebagian karyawan yang sudah menyadari arti disiplin, pengawasan
seperti ini tidak perlu, tetapi bagi karyawan lainnya, tegaknya disiplin
masih perlu agak dipaksakan, agar mereka tidak berbuat semaunya dalam
27
perusahaan. Orang yang paling tepat melaksanakan pengawasan terhadap
disiplin tentulah atasan langsung para karyawan. Hal ini disebabkan para
atasan langsung itulah yang paling tahu dan paling dekat dengan
karyawan. Pengawasan yang dilaksanakan atasan langsung sering disebut
WASKAT.
6. Ada tidaknya perhatian kepada para karyawan.
Karyawan adalah manusia yang mempunyai perbedaan karakter antara
yang satu dengan yang lain. Seorang karyawan tidak hanya puas dengan
penerimaan kompensasi yang tinggi, pekerjaan yang menantang tetapi
juga mereka masih membutuhkan perhatian yang besar dari pimpinannya
sendiri. Keluhan dan kesulitan mereka ingin didengar, dan dicarikan jalan
keluarnya, dan sebagainya. Pimpinan yang berhasil memberi perhatian
yang besar kepada para karyawan akan dapat menciptakan disiplin kerja
yang baik.
7. Diciptakan kebiasaan-kebiasaan yang mendukung tegaknya disiplin.
Kebiasaan-kebiasaan positif itu antara lain:
a. Saling menghormati, bila ketemu di lingkungan pekerjaan.
b. Melontarkan pujian sesuai dengan tempat dan waktunya, sehingga
para karyawan akan turut merasa bangga dengan pujian tersebut.
c. Sering mengikutsertakan karyawan dalam pertemuan-pertemuan,
apalagi pertemuan yang berkaitan dengan nasib dan pekerjaan
mereka.
d. Memberi tahu bila ingin meninggalkan tempat kepada rekan
sekerja, dengan menginformasikan, kemana dan untuk urusan apa,
walaupun kepada bawahan sekalipun.
Organisasi dan perusahaan yang baik menurut Singomedjo dalam Sutrisno
(2009:93) harus berupaya menciptakan peraturan atau tata tertib yang akan menjadi
rambu-rambu yang harus dipenuhi oleh seluruh karyawan dalam organisasi.
28
Peraturan-peraturan yang akan berkaitan dengan disiplin itu antara lain:
1. Peraturan jam masuk, pulang, dan jam istirahat.
2. Peraturan dasar tentang berpakaian, dan bertingkah laku dalam pekerjaan.
3. Peraturan cara-cara melakukan pekerjaan dan berhubungan dengan unit
kerja lain.
4. Peraturan tentang apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan oleh
para pegawai selama dalam organisasi dan sebagainya.
Jenis-jenis disiplin menurut Rivai dalam jurnal Ahmad & Hermawan
(2012:114) adalah:
a. Disiplin pencegahan (preventive discipline) adalah tindakan yang diambil
untuk mendorong karyawan mengikuti standar aturan, sehingga
pelanggaran dapat dicegah. Tujuan utama adalah untuk mendorong
disiplin mandiri.
b. Disiplin perbaikan (corrective discipline) adalah tindakan yang diambil
setelah terjadinya pelanggaran. Tujuan dari tindakan ini adalah untuk
memberikan hukuman bagi pelanggaran dan memastikan bahwa di masa
mendatang tindakan karyawan akan sesuai dengan standar dan ketentuan
yang berlaku. Secara khusus, tindakan perbaikan adalah bentuk hukuman
(penalty), seperti: peringatan dan pemberhentian sementara tanpa
menerima gaji.
Indikator disiplin kerja menurut Singodimedjo dan Hasibuan dalam
(Suwondo & Sutanto, 2015) adalah:
1. Ketepatan waktu bekerja
2. Kerapian berpakaian
3. Kepatuhan pada peraturan perusahaan
4.
Tanggung jawab
29
1.1.6 Kinerja Karyawan
Istilah kinerja yang dinyatakan oleh Mangkunegara dalam Widodo
(2015:130) berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja
atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang) yaitu hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya.
Kinerja menurut Nawawi dalam Widodo (2015:131) menyatakan bahwa
kinerja adalah hasil pelaksanaan suatu pekerjaan, baik bersifat fisik atau material
maupun non fisik atau non material.
Dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan (employee performance) berasal
dari kata prestasi kerja dan dimana suatu hasil kerja yang bersifat fisik dan non fisik
secara kualitas dan kuantitas telah dicapai oleh seorang karyawan dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya.
Lalu Mathis & Jackson (2006:279) juga berpendapat bahwa kinerja pada
dasarnya adalah apa yang dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum
untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut:
1. Kuantitas dari hasil (Quantity of Output)
Jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai. Ini berkaitan dengan jumlah
yang di keluarkan atau yang dihasilkan.
2. Kualitas dari hasil (Quality of Output)
Mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Ini berkaitan dengan bentuk
yang di keluarkan.
3. Ketepatan waktu dari hasil (Timeless of Output)
Waktu harus dimanfaatkan sebaik mungkin dan secara optimal.
Penundaan penggunaan waktu dapat menimbulkan berbagai konsekuensi
biaya besar dan kerugian.
4. Kehadiran atau absensi (Presence of Work)
Tingkat kehadiran merupakan sesuatu yang menjadi tolak ukur sebuah
perusahaan dalam mengetahui tingkat partisipasi karyawan pada
perusahaan
5. Kemampuan bekerja sama (Coorporativeness)
Kemampuan bekerjasama dapat menciptakan kekompakkan sehingga
dapat meningkatkan rasa kerjasama antar karyawan.
30
Indikator kinerja karyawan menurut Bangun dan Sutrisno dalam (Suwondo &
Sutanto, 2015) adalah:
1. Ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan
2. Tingkat inisiatif karyawan
3. Kemampuan dalam bekerja sama
1.2 Model Penelitian
X1
H1
H4
X2
H2
Y
H5
X3
H6
H7
H3
31
Keterangan:
X1
=
Hubungan karyawan
X2
=
Berbagi pengetahuan
X3
=
Disiplin kerja
Y
=
Kinerja karyawan
H1
=
Hipotesa 1
H2
=
Hipotesa 2
H3
=
Hipotesa 3
H4
=
Hipotesa 4
H5
=
Hipotesa 5
H6
=
Hipotesa 6
H7
=
Hipotesa 7
β1,β2,β3
=
Koefisien regresi
1.3 Kerangka Penelitian
32
33
1.4 Hipotesis
1. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara hubungan karyawan
terhadap kinerja karyawan di PT. Rhemacom Distribusi?
Ho : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara hubungan karyawan
terhadap kinerja karyawan di PT. Rhemacom Distribusi.
Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara hubungan karyawan terhadap
kinerja karyawan di PT. Rhemacom Distribusi.
2. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara berbagi pengetahuan
terhadap kinerja karyawan di PT. Rhemacom Distribusi?
Ho : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara berbagi pengetahuan
terhadap kinerja karyawan di PT. Rhemacom Distribusi.
Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara berbagi pengetahuan terhadap
kinerja karyawan di PT. Rhemacom Distribusi.
3. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara disiplin kerja terhadap
kinerja karyawan di PT. Rhemacom Distribusi?
Ho : Tidak terdapat yang signifikan antara pengaruh disiplin kerja terhadap
kinerja karyawan di PT. Rhemacom Distribusi.
Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara disiplin kerja terhadap kinerja
karyawan di PT. Rhemacom Distribusi.
4. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara hubungan karyawan dan
berbagi pengetahuan terhadap kinerja karyawan di PT. Rhemacom
Distribusi?
Ho : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara hubungan karyawan
dan berbagi pengetahuan terhadap kinerja karyawan di PT.
Rhemacom Distribusi.
Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara hubungan karyawan dan
berbagi pengetahuan terhadap kinerja karyawan di PT. Rhemacom
Distribusi.
34
5. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara berbagi pengetahuan dan
disiplin kerja terhadap kinerja karyawan di PT. Rhemacom Distribusi?
Ho : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara berbagi pengetahuan
dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan di PT. Rhemacom
Distribusi.
Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara berbagi pengetahuan dan
disiplin kerja terhadap kinerja karyawan di PT. Rhemacom Distribusi.
6. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara hubungan karyawan dan
disiplin kerja terhadap kinerja karyawan di PT. Rhemacom Distribusi?
Ho : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara hubungan karyawan
dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan di PT. Rhemacom
Distribusi.
Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara hubungan karyawan dan
disiplin kerja terhadap kinerja karyawan di PT. Rhemacom Distribusi.
7. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara hubungan karyawan,
berbagi pengetahuan, disiplin kerja terhadap kinerja karyawan di PT.
Rhemacom Distribusi?
Ho : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara hubungan karyawan,
berbagi pengetahuan, disiplin kerja terhadap kinerja karyawan di PT.
Rhemacom Distribusi.
Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara hubungan karyawan, berbagi
pengetahuan, disiplin kerja terhadap kinerja karyawan di PT.
Rhemacom Distribusi.
35