mengenal lebih dekat produk-produk asuransi jiwa
advertisement
| Nomor 02 | April 2004 | Rp6.750,- | DaftarIsi 1 2 4 20 22 24 26 26 28 30 32 Dari Redaksi DariRedaksi Etalase Fokus Kolom HC Tren HCT Kolega Konsultasi Suara Pembaca SuaraPembaca Kiat Bursa Kerja BursaKerja Rehal MENGENAL LEBIH DEKAT PRODUK-PRODUK ASURANSI JIWA KONSULTASI HUKUM KETENAGAKERJAAN HAK-HAK PEKERJA OUTSOURCING ha la m an 26 F O K U S PRO-KONTRA OUTSOURCING Apa untung-rugi bagi karyawan dan perusahaan? Benarkah perusahaan outsourcing memeras keringat karyawan? Tren bisnis outsourcing global Tren Profesi HR Ke Depan halaman 22 Nani Nursalim: “Jika dikelola oleh spesialis, detil-detil tersebut akan diperhatikan dan diperjelas dalam negosiasi awal,” Eddy S. Tjahja: “Pengaturan kiri-kanan justru membuat bisnis ini tidak berkembang,” halaman 4 halaman 4 Hasanuddin Rahman: “Perusahaan jasa outsourcing dimiliki orang yang telah lama bergerak di bidang SDM, mereka tidak semena-menanya,” halaman 4 Deby Vinsky: “Saya menerapkan gaya kepemimpinan yang luwes, yang memungkinkan proses demokratisasi berjalan,” halaman 24 2 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | D a r i R e d a k s i Meriah M Sambutan Terhadap HC ulai bulan Maret 2004 dipastikan Indonesia tidak lagi sama dengan masamasa sebelumnya. Alasannya, bukan karena riuh-rendah Pemilu atau halhal terkait politik lainnya. Tetapi, mulai bulan Maret lalu, secara rutin Tabloid Human Capital atau sering disingkat HC mulai menemui kalangan pembaca di Indonesia. Terdengar berlebihan? Mungkin juga. Namun, Pemimpin Umum HC Farid Aidid punya alasan kuat untuk mendukung pernyataan itu. “Problem utama bangsa Indonesia adalah masalah sumberdaya manusia atau SDM, baik soal kualitas maupun attitude yang tidak kondusif. Dengan kehadiran Tabloid HC, kami ingin ikut berkontribusi dalam mengatasi masalah utama bangsa itu,” ujar praktisi SDM kawakan tersebut. Kehadiran Tabloid HC diyakini membuat hari-hari dalam episode kehidupan anak bangsa berubah menjadi lebih dinamis, optimistis, dan upaya serius memperbaiki diri. Kita semua sepakat bahwa SDM adalah modal utama perusahaan modern sehingga merek tabloid ini (Human Capital) mencerminkan benar pemahaman semacam itu. Tabloid ini hadir pada saat yang sangat tepat ketika SDM Indonesia saat ini dihadapkan pada situasi yang amat dilematis. Di satu sisi, tingkat pengangguran kini diperkirakan mencapai rekor 44 juta orang, yang berarti hanya satu dari setiap rumah tangga yang bekerja. Di sisi lain, jumlah tenaga kerja yang besar itu memiliki kualitas yang tergolong pas-pasan. Sudah bukan rahasia lagi, kualitas angkatan kerja baru yang memasuki pasar tenaga kerja kurang sesuai dengan kebutuhan pasar. Kebutuhan terhadap tenaga kerja berkualitas itu semakin meningkat sejalan dengan globalisasi bisnis, yang ditandai dengan makin banyaknya perusahaan multinasional atau perusahaan asing yang beroperasi di Indonesia. Proses “asingisasi” itu terus berlanjut dengan gencarnya divestasi perusahaan-perusahaan nasional yang masuk BPPN. Begitu pula divestasi terhadap badan usaha milik negara (BUMN). Kebutuhan terhadap SDM berkualitas meningkat pula sejalan dengan upaya perusahaan Indonesia memasuki pasar global. Kembali kepada Tabloid HC, yang memilih positioning statement “Referensi Masalah SDM”, maka kehadirannya ibarat “pucuk dicinta ulam tiba”. “Tabloid ini hadir pada saat yang tepat,” ujar sejumlah pejabat HR perusahaan besar ketika bertemu dengan awak HC. Kami tidak menyebutkan nama mereka untuk menjaga independensi pendapat mereka. Sebagian lain mengatakan, kehadiran HC terlambat. “Seharusnya HC sudah hadir jauh sebelum krisis ekonomi,” ungkap beberapa nara sumber kami lainnya. Apapun komentarnya, kehadiran HC memang sangat diperlukan oleh bangsa ini. Terbukti, edisi perdana Tabloid HC disambut dengan gembira oleh berbagai kalangan. Meski distribusinya belum memuaskan karena masih banyak pembaca yang mengeluhkan sulitnya memperoleh Tabloid HC, jumlah pelanggan yang mendaftarkan diri untuk berlangganan minimal setahun penuh cukup mencengangkan. Padahal, Tabloid HC belum dipromosikan di media massa ataupun di tempat-tempat publik lainnya. Beberapa pengecer yang ditemui awak Tabloid HC juga menyatakan kegembiraannya. “Saya dan beberapa teman masing-masing membawa 10 eksemplar. Rata-rata laku, paling-paling tinggal 1 eksemplar,” kata pengecer yang ditemui di sejumlah pom bensin kawasan Sunter dan Kelapa Gading. “Kenyataan ini sungguh memberi dorongan kepada kami untuk terus berbuat yang terbaik,” tukas Farid Aidid lagi. Untuk mempromosikan Tabloid HC, kami ikut menjadi sponsor utama dalam penyelenggaraan Seminar “Outsourcing” yang diselenggarakan Apindo di Hotel Sahid Jakarta 23 Maret lalu. Seminar tersebut dihadiri sekitar 200 peserta, khususnya para pelaku bisnis di bidang HR. Tabloid HC yang disediakan panitia ludes dibawa para peserta. Sebagai bagian dari upaya memuaskan pembaca, mulai edisi April 2004 (edisi kedua) Tabloid HC hadir lebih tebal (32 halaman) atau 8 halaman lebih banyak dari edisi perdana namun harga tetap Rp 6.750 per eksemplar. Penambahan jumlah halaman ini akan menambah citra eksklusif Tabloid HC yang tampil full color, desain dan ukuran yang beda dibandingkan tabloid yang ada di Indonesia. Semuanya bertujuan untuk memuaskan Anda, para pembaca. Dari sisi distribusi, mulai edisi April ini, Tabloid HC juga melakukan pembenahan total dengan meningkatkan kehadiran (availability) di kawasan-kawasan bisnis kota Jakarta, khususnya kawasan segitiga emas (Thamrin, Sudirman, Gatot Subroto, dan Kuningan). Selain tersedia di gerai penjualan biasa, Tabloid HC juga bisa diperoleh di gerai-gerai khusus macam drugstore hotel dan minimarket – khususnya dekat kawasan bisnis. Mulai edisi April ini, wilayah distribusi Tabloid HC diperluas menjangkau kota-kota besar pulau Jawa lainnya, seperti Bandung, Semarang, Yogyakarta, Solo, Surabaya, Malang, dan sebagainya. Wilayah distribusi edisi perdana memang hanya dibatasi di kawasan Jabodetabek. Melalui perluasan wilayah distribusi ini diharapkan konsumen di berbagai kota lainnya bisa mendapatkan Tabloid HC secara lebih mudah. Dengan demikian, efek perubahan yang menjadi misi Tabloid HC bisa lebih luas jangkauannya. Kalau masih kesulitan mendapatkan Tabloid HC, Anda tinggal menelepon Sdr. Tatang/Tomy di nomor telepon (021) 5220575 untuk minta dikirimi segera. Cara terbaik tentu dengan berlangganan langsung kepada kami ataupun melalui para agen. Cara berlangganannya pun mudah: isi formulir berlangganan yang ada di setiap Tabloid HC (yang asli maupun fotokopi) dan kirimkan ke nomor fax. (021) 52901024. Bisa pula Anda minta dikirimi formulir berlangganan melalui fax. dan setelah diisi dikirim balik kepada kami. Bagi penikmat teknologi, permintaan berlangganan maupun informasi bisa dilayangkan ke alamat e-mail: [email protected]. Jangan lupa uangnya ditransfer ke bank kami, dan bukti transfer di faks kepada kami. Selamat Datang di Era Baru, Era Human Capital, dan Selamat Membaca! P emim pin U mum: Farid Aidid P emim pin P erusahaan: If tida Yasar W akil P emim pin P erusahaan: Harry Sidharta P emim pin emimpin Umum: emimpin Perusahaan: Pemim emimpin Perusahaan: emimpin R edaksi: P. Muhammad R edaktur P elaksana: Malla Latif R edaktur: Ratri Suyani K ontribut or: Indraria Djokomono Ar tistik: Pelaksana: ontributor: Artistik: er: Dimas Mamik Iklan: T. Muhtadi Sekre taris R edaksi: Rizma Maulina A dministrasi: Afiantomi Joel Totok Apriyanto Fo t ograf ografer: Sekretaris Redaksi: edaksi/T ata Usaha, Iklan&Pr omosi: Setiabudi Building 2, 3rd Floor. Suite 305 Penerbit: PT Bina Semesta Giartha Lestari Alamat R Redaksi/T edaksi/Tata Iklan&Promosi: Jl. H. R. Rasuna Said Kav. 62 Jakarta 12920 Telp. 021-5220575 Fax. 021-52901024 E-mail: [email protected] Bank: a/n PT Bina tak: PT Temprint. encetak: Semesta Giartha Lestari, CITI BANK Rek. No. 800333494690 Pence 3 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | E t a l a s e SEMINAR OUTSOURCING OLEH APINDO Berangkat dari masih belum adanya kesamaan pemahaman di antara para pelaku usaha, praktisi SDM, maupun pemerintah tentang ousourcing, maka 23 Maret 2004 di Hotel Sahid Jakarta, Asosiasi Pengusaha Indonesia (Apindo) menggelar Seminar Outsourcing. Seminar yang dihadiri hampir 200 peserta dari berbagai perusahaan tersebut dibuka oleh Stephen Z. Satyahadi, Koordinator Jasa Keuangan Apindo, menghadirkan pembicara Sofyan Wanandi, Ketua Umum Apindo, H. Hasanuddin Rahman, Ketua Apindo, N. Krisbiyanto, GM HR PermataBank, H. Anthony Hilman SH., MBA., dan Dra. Endang Susilowati SH., MH., juga dari Apindo. Seminar menyoroti peraturan perundang-undangan yang berlaku di bidang ketenagakerjaan dan outsourcing, khususnya UU No. 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. Kesimpulan utama dari seminar adalah agar pemerintah menyerahkan sepenuhnya pelaksanaan outsourcing kepada para pengusaha. “Pemerintah jangan terlalu ikut campur. Saat ini, pengusaha dihadapkan oleh berbagai peraturan perundang-undangan ketenagakerjaan yang sudah memberatkan dan kadang-kadang tumpang tindih,” tukas Sofyan Wanandi. Di sisi lain, pemerintah tidak banyak berupaya membantu meringankan beban perusahaan agar tetap bisa bertahan. “Outsourcing merupakan kebutuhan yang tidak terelakkan bagi banyak pihak,” kata H. Hasanuddin Rahman. GATHERING PERSAELS Bertempat di sebuah café besar kawasan Senayan, bulan lalu perusahaan jasa outsourcing Persaels mengadakan acara gathering dengan para karyawan mereka yang bekerja di banyak perusahaan lain, seperti Citibank, ABN Amro, Bank Mandiri, Telkomsel, dan sebagainya. Acara yang dihadiri sekitar 300 karyawan tersebut dimeriahkan oleh hiburan musik dan sumbangan kreatifitas dari para karyawan dari masing-masing perusahaan user, di samping penarikan undian berhadiah bagi karyawan yang beruntung. Acara bubar mendekati tengah malam. “Acara ini digelar sebagai wujud apresiasi dan upaya retensi terhadap para karyawan Persaels yang telah bekerja secara baik di perusahaan-perusahaan klien,” ujar Iftida Yasar, Presiden Direktur Persaels. Sebagai perusahaan jasa outsourcing, Persaels telah berkembang dengan cepat dalam beberapa tahun terakhir. Klien mereka adalah perusahaan-perusahaan besar di bidang perbankan dan telekomunikasi dengan menyerap sekitar 1.500 karyawan Persaels. Tahun 2004, menurut Managing Director Persaels Farid Aidid, perusahaannya menargetkan jumlah karyawan outsourcing bertambah menjadi 2.000 orang lebih. “Peluang pasar masih terbuka lebar. Kami perkirakan tahun ini permintaan karyawan white colar outsourcing mencapai 15.000 orang,” katanya. IBM MEMIMPIN PASAR SERVER 2003 IDC melaporkan bahwa tahun 2003, IBM memimpin pasar vendor server nomor satu di dunia dengan pangsa pasar 31,6% berdasarkan pendapatan. IBM mampu menunjukkan performa yang baik selama 3 kuartal pertama 2003 dan terus mempertahankan kepemimpinan di kuartal keempat dengan pangsa pasar 37,8%. Di pasar server secara keseluruhan, pendapatan IBM meningkat 2,0% di kuartal keempat dan 2,3 poin sepanjang 2003. Di pasar server Unix, pangsa global IBM meningkat 4 poin selama 2003 dengan pertumbuhan sebesar 3,1 poin di kuartal keempat. Pertumbuhan pendapatan IBM 2003 mencapai 12,0%. Penjualan server x86 meningkat 1,0% di seluruh dunia. Di segmen server blade, IDC melaporkan IBM mampu mempertahankan posisi puncak dengan pangsa pendapatan 43,5% dari pasar server blade dunia di kuartal keempat. Di saat sama, IBM memimpin pengiriman server blade dunia dengan 38,3%, meningkat 22,7 poin dibandingkan tahun 2002. Di segmen server Linux, IBM meningkatkan pangsa pendapatannya 0,7% dengan pertumbuhan kuartal keempat 68%. HSBC KITA SUMBANG BEASISWA Sebagai bagian dari program Corporate Social Responsibility HSBC Indonesia, dengan nama program HSBC Kita, bulan lalu HSBC Kita menyumbang 575 beasiswa senilai Rp 207 juta kepada murid-murid sekolah dasar dari 14 propinsi di kawasan timur Indonesia. “Sebagai bank internasional yang sangat peduli dengan masyarakat di mana HSBC beroperasi, kami berharap bantuan ini dapat menunjang keberlangsungan program belajar di kawasan timur Indonesia,” ujar CEO HSBC Indonesia Richard McHowat dalam sambutannya. HSBC merupakan wujud kepedulian HSBC di bidang pendidikan, lingkungan hidup, dan kegiatan social kemasyarakat Penandatanganan perjanjian program beasiswa dilakukan di Jakarta oleh Richard dan Ketua Yayasan Pembangunan Masyarakat Kawasan Timur Indonesia, Andy Mappaganty. Penandatanganan disaksikan oleh Menteri Negara Percepatan Pembangunan Kawasan Timur Indonesia, Manuel Kaisiepo. SISTEM IBM BLADECENTER UNTUK TELEKOMUNIKASI IBM baru saja meluncurkan IBM eServer BladeCenter T, server blade yang unik untuk memenuhi kebutuhan dan persyaratan industri telekomunikasi yang ketat. Sistem ini memenuhi standar Network Equipment Building System 3 (NEBS 3) maupun European Telecommunications Standard Indus- try (ETSI). Kecuali bertenaga besar, sistem ini juga tahan terhadap temperatur tinggi, goncangan keras, sambaran petir, kontaminasi udara, kebakaran, dan aliran elektrostatis. Hal ini membuat sistem server blade ideal untuk aplikasi telekomunikasi tetap maupun nirkabel yang hampir membutuhkan waktu uptime terus menerus. Acara peluncuran dihadiri oleh Betty Alisjahbana, CEO IBM Indonesia. Selain untuk memenuhi permintaan industri telekomunikasi, desain BladeCenter T yang kokoh juga dapat dioperasikan dalam lingkungan yang paling buruk di pasar-pasar khusus, macam ruang angkasa dan operasi militer. Produk ini telah dimanfaatkan PT Pos Indonesia untuk layanan Jejak Lacak Pos, yaitu layanan ekspres khusus ke luar negeri, dan sistem operasional pembayaran. PERESMIAN PROFILE MODELING & GROOMING COURSE CENTER Profile Management, yang bergerak dalam Modeling Agency, Training & Event Organizer, terus melakukan pengembangan bisnis. Perusahaan yang tadinya bernama Double Zero ini kini tidak lagi hanya melayani jasa Modeling Agency. Di bidang jasa model dan event organizer, klien Profile mencakup banyak perusahaan besar dan lembaga pendidikan desain. Bulan lalu, Profile meresmikan unit bisnis yang baru: Profile Modeling & Grooming Courses Center, yaitu pusat pendidikan modeling dan kepribadian. “Para lulusan program pendidikan ini diharapkan benar-benar siap menjadi model dan aktor professional, baik dari sisi penguasaan teknik dan kepribadian maupun kesiapan fisik,” ungkap Dizzy Sagita, Managing Director Profile Management. Unit bisnis pendidikan ini menyediakan 4 jenis kursur buat para pesertanya, yaitu Personality Course (menumbuhkan kepercayaan diri dan memiliki kepribadian yang sempurna), Public Speaking Course (teknik berkomunikasi di depan publik), Modeling Course (mempersiapkan diri menjadi model, foto model, dan model iklan), dan Acting Course (menyiapkan Anda menjadi aktor dan aktris handal di layar lebar maupun kaca). Biaya pendidikan untuk kelas dasar adalah Rp 3 juta (2 bulan), biaya kelas lanjutan Rp 3 juta (1,5 bulan), dan biaya kelas pendek (1,5 bulan) untuk Public Speaking dan Grooming Class Rp 1,5 juta, serta biaya kelas pendek termasuk Acting Rp 2 juta. Pusat pendidikan ini beralamat di Kemang III No. 9A, Jakarta Selatan. 4 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | F O K U S PRO-KONTRA OUTSOURCING Praktik bisnis outsourcing yang telah lama dilakukan negara-negara maju kini mulai berkembang di Indonesia, meskipun masih lebih tepat disebut “labor contracting” ketimbang outsourcing yang sebenarnya. Kegiatan mensubkontrakkan pekerjaan ini oleh sebagian kalangan dianggap sebagai bentuk perbudakan baru atau memperlemah posisi pekerja. Inilah solusi terhadap tingkat pengangguran yang begitu tinggi saat ini dan kebutuhan perusahaan untuk benar-benar kompetitif. Di mana letak pro-kontranya? S tidak adil. Rendahnya kemampuan manajerial Koperasi terhadap karyawan kontrak ini ikut memperburuk situasi. Itu sebabnya, lebih dari 6 bulan lalu, Koperasi memutuskan mendirikan perusahaan khusus menangani outsourcing tenaga kerja Bank BNI dengan nama PT Persona Prima Utama (PPU), yang mengambil-alih pengelolaan karyawan kontrak Bank BNI dari Koperasi Swadharma. “Dengan demikian, seluruh urusan terkait dengan karyawan kontrak, kini menjadi tanggung jawab perusahaan ini,” ujar Basanto Purno, Direktur Utama PPU, kepada Human Capital. Persoalan pegawai kontrak di Bank BNI itu membuka mata banyak pihak tentang praktik outsourcing tenaga kerja yang ternyata telah berlangsung di Indonesia. Kendati yang ditonjolkan lebih kepada ekses negatif dari kegiatan outsourcing. Media massa memang lebih tertarik memberitakan sisi negatif pegawai kontrak di Bank BNI. “Itu karena media berprinsip good news doesn’t sell,” ujar Eddy S. Tjahja, Managing Director JobsDB.com, media sumberdaya manusia (SDM) berbasis Internet. Kenyataannya, kasus pegawai kontrak di Bank BNI itu berdampak besar terhadap pengembangan praktik outsourcing di Indonesia. Hal ini diakui oleh Iftida Yasar, Presiden Direktur Persaels, sebuah perusahaan jasa bidang outsourcing. “Kasus Bank BNI itu menjadi referensi buruk bagi penerapan kegiatan outsourcing secara mengharuskan Bank BNI menambah tenaga etiap kali membicarakan istilah kerja namun bukan permanen sifatnya. Para outsourcing, maka hal yang pertama pegawai tersebut dikontrak oleh Bank BNI kali teringat adalah kasus pegawai melalui Koperasi Swadharma milik Karyakontrak yang terjadi di Bank BNI. Para wan dan Pensiunan Bank BNI. Dengan pegawai kontrak Bank BNI berdemo di Bank demikian, pegawai tersebut bekerja di Bank BNI, DPR, dan kantor pusat Departemen BNI, bukan karyawan Bank BNI melainkan Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Depnakerkaryawan Koperasi. trans). Kondisi ini, tak pelak, mempengaruhi Dalam salah satu klausul perjanjian operasional Bank BNI. Puncaknya tahun Eddy S. Tjahja. Pilihan yang win-win kerja antara si karyawan kontrak dengan 2003 lalu, Pemerintah, dalam hal ini Koperasi disebutkan, pegawai kontrak akan Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi diangkat menjadi pegawai tetap Bank BNI (Depnakertrans) bertindak sebagai mediabila ada formasi dan mereka lulus seleksi. tor pertemuan tripartit (pemerintah, peruBila lulus, mereka menjadi pegawai tetap sahaan, dan pekerja). Pertemuan itu mengBank BNI, dan jika tidak lulus, tetap menjadi hadirkan Direktur Utama Bank BNI waktu karyawan Koperasi. Inilah pangkal soalnya. itu Saefuddien dan wakil para pekerja. Terbatasnya jumlah karyawan kontrak yang Hasilnya, seperti yang tersiar di berbagai bisa diterima menyebabkan sebagian besar media massa, pertemuan tersebut gagal karyawan kontrak tetap berstatus karyawan menghasilkan kesepakatan. Betapa panakontrak. Kondisi ini terasa menyakitkan bagi snya suasana pertemuan itu terlihat dari karyawan kontrak yang telah bekerja dikejarnya mobil Saefuddien oleh wakil para beberapa tahun dan berharap satu hari kelak pekerja yang bertindak emosional. Badan mereka diangkat menjadi karyawan tetap. mobil tersebut digedor-gedor, dan mereka Mereka berontak setelah sadar tidak lagi meminta Saefuddien untuk turun. Berunberpeluang menjadi karyawan tetap Bank tung, mobil yang ditumpangi Saefuddien BNI. berhasil meloloskan diri. Dan, pertemuan Pihak Bank BNI merasa, karyawan tersebut berakhir tanpa penyelesaian. kontrak itu memaksakan kehendaknya di Mediasi oleh Depnaker pun gagal. luar perjanjian kerja yang telah disepakati Lantas, apa yang sesungguhnya terjadi sejak awal. Sementara, karyawan kontrak di Bank BNI? Awalnya adalah ketika tahun menilai, manajemen Bank BNI telah berlaku 2000, IMF menilai Bank BNI kelebihan pegawai. Hasil ini diperoleh setelah konsultan Struktur Angkatan Kerja, Pekerja dan Pengangguran Terbuka bisnis Booz Allen Hamilton Menurut Pendidikan Tertinggi Yang Ditamatkan Tahun 2002 yang diminta melakukan Struktur Angkatan Kerja Struktur Pekerja Struktur Pengangguran studi oleh IMF mengeTerbuka luarkan rekomendasinya. No. Tingkat Pendidikan (Juta) (%) (Juta) (%) (Juta) (%) Bila Bank BNI ingin tetap 1 SD dan SD ke bawah 59,05 58,6 55,84 60,9 3,22 35,3 bertahan dan tidak ditu2 SMTP 17,49 17,4 15,34 16,7 2,15 23,5 tup, IMF meminta Bank 3 SMU 12,21 12,1 10,07 11,0 2,14 23,4 BNI untuk mengurangi 4 SMK 7,12 7,1 6,02 6,6 1,11 12,2 jumlah pegawai. Hingga 5 Diploma/Akademi 2,21 2,2 1,96 2,1 0,25 2,7 2001, Bank BNI berkutat 6 Universitas 2,69 2,7 2,42 2,6 0,26 2,8 dalam melakukan rightJumlah 100,77 100,0 91,65 100,0 9,13 100,0 sizing. Tetapi, perkemSumber : Sakernas-BPS, 2002 bangan yang terjadi pada unit-unit bisnis Bank BNI, profesional. Padahal, kejadian itu hanya kasus saja karena waktu itu manajemen outsourcing masih ditangani koperasi.” Saat Bank BNI menerapkan sistem pegawai kontrak itu, praktik outsourcing tenaga kerja masih relatif baru di Indonesia. Toh manajemen Koperasi Swadharma Bank BNI mengambil hikmah dari kasus tersebut dengan mendirikan PT PPU sebagai wadah professional dalam mengelola pega- 5 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | F O K U S wai kontrak, khususnya untuk Bank BNI. Terbukti sejak manajemen pegawai kontrak diambil-alih PPU, tutur Direktur PPU I.K. Eko Sumarno, tidak ada lagi masalah besar muncul ke permukaan. KENAPA HARUS OUTSOURCING? Praktik outsourcing sebetulnya bukan hal baru di dunia. Sebelum Perang Dunia II, Kerajaan Inggris telah menerapkan hal ini dengan merekrut serdadu Gurkha yang terkenal dengan keberaniannya. Saat Perang Dunia II berlangsung, 1945-1950, Amerika Serikat adalah negara yang paling banyak menerapkan outsourcing untuk keperluan perang. Praktik outsourcing kemudian berkembang luas di perusahaan multinasional sejalan dengan perlunya mereka beroperasi secara efisien dan fokus terhadap bisnis mereka. Perancis kini merupakan negara yang paling berkembang dalam menerapkan outsourcing. Hampir seluruh perusahaan Perancis, dalam berbagai skala, menerapkan praktik outsourcing dalam menjalankan usaha. Ada banyak hal yang mendorong berkembangnya kegiatan outsourcing. Alasan utama, tentu saja, untuk efisiensi usaha. Pakar manajemen Charles T. Fote, misalnya, mengatakan untuk bisa efisien, perusahaan jangan mengerjakan semua hal sendiri. Selain lebih efisien, praktik outsourcing juga mengurangi panjang dan rumitnya mata rantai kendali manajemen usaha. Tanpa outsourcing, perusahaan akan semakin tambun sehingga tidak lincah bergerak. Di sisi lain, perusahaan juga harus semakin fokus pada bidang-bidang yang dinilainya strategis, seperti dikatakan pakar manajemen Al Ries. Fokus pada bidang keahlian utamanya dan tidak lari kemanamana, termasuk mengurusi hal-hal tetek bengek. Prinsip ini juga sejalan dengan keyakinan bahwa ada jenis pekerjaan tertentu yang memerlukan penanganan khusus oleh tenaga-tenaga ahli tertentu. Dalam industri rekayasa global, umpamanya, praktik outsourcing untuk tujuan ini diterapkan secara meluas dalam industri pesawat terbang, otomotif, dan permesinan industri. Industri tersebut menyerahkan pendesainan pesawat, mobil, atau mesin kepada perusahaan khusus desain. Rancang-bangun mobil murah Maleo yang rencananya diproduksi Indonesia di era Habibie dilaksanakan oleh sebuah perusahaan Australia, yang juga mengerjakan hal yang sama untuk perusahaan otomotif lainnya. Perusahaan otomotif Jepang menyerahkan sebagian besar pekerjaannya kepada industri komponen yang memenuhi standar mereka. Selanjutnya, seluruh komponen itu dirakit di perusahaan otomotif tersebut. Perusahaan otomotif tersebut hanya fokus pada desain dan pengembangan rancangbangun, memproduksi komponen tertentu, merakit, dan memasarkan mobil-mobil yang telah ditempeli merek mereka. Tengok pula apa yang dilakukan pemilik merek sepatu olahraga terkemuka di dunia macam Nike, Adidas, Fila, dan sebagainya. Mereka hanya fokus pada pengembangan desain sepatu, mendistribusikan, memasarkan, dan mengelola merek. Sedangkan kegiatan produksinya diserahkan kepada Pertumbuhan Ekonomi Dan Pengangguran Terbuka Periode 1996 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Jumlah Angkatan Kerja (juta) 88,19 94,85 95,65 98,81 100,78 102,88 104,98 107,08 Angkatan Pertumbuhan Jumlah Kerja Ekonomi Orang Baru (Persen) Yg Bekerja (juta) (juta) 3,96 7,82 83,90 2,11 0,79 88,82 0,94 4,92 89,84 3,16 3,44 90,81 1,97 3,66 91,65 2,10 3,99 92,75 2,10 4,49 94,15 2,10 5,03 95,89 Tambahan Lapangan Kerja (Juta) 3,79 1,14 1,00 0,97 0,84 1,10 1,40 1,75 Pengangguran Terbuka (Juta) 4,29 6,03 5,81 8,00 9,13 10,13 10,83 11,19 (Persen) 4,86 6,36 6,07 8,10 9,06 9,85 10,32 10,45 Keterangan : Untuk tahun 1996, 1999, 2000, 2001 dan 2002 menggunakan angka Sakerna-BPS. Untuk tahun 2000 tanpa propinsi Maluku. Untuk tahun 2001 dan 2002 menggunakan definisi pengangguran terbuka yang disempurnakan dan termasuk propinsi Maluku. Untuk tahun 2003 – 2005 menggunakan angka proyeksi BAPPENAS. Perkembangan Kesempatan Kerja Di Sektor Formal Status Pekerjaan Berusaha Dengan Buruh Tetap Perkotaan Perdesaan Nasional 2000 2001 Tahun Perubahan 2002 Perubahan 1.002.252 1.030.275 2.032.527 1.342.678 1.446.200 2.788.878 340.426 1. 415.925 756.351 437.827 1.348.399 2.786.226 95.149 -97.801 -2.652 Pekerja/Buruh/Karyawan Perkotaan Perdesaan Nasional 17.581.703 17.928.849 11.916.336 8.650.151 29.498.039 26.579.000 347.146 17.459.389 -3.266.185 7.590.404 -2.919.039 25.049.793 -2.652 -1.059.747 -1.529.207 Keseluruhan Pekerja Formal Perkotaan Perdesaan Nasional 18.583.955 19.271.527 12.946.611 10.096.351 31.530.566 29.367.878 687.572 -2.850.260 -2.162.688 -374.311 -1.157.548 1.531.859 18.897.216 8.938.803 27.836.019 Sumber: Sakernas – BPS, 2002 Perusahaan perminyakan termasuk yang paling banyak melakukan kegiatan outsourcing, baik di dunia maupun di Indonesia. Kegiatan yang disubkontrakkan tidak hanya bidang transportasi, konsumsi, atau asuransi, tetapi meluas ke berbagai hal strategis lainnya. Mulai dari survei seismik untuk mencari cadangan minyak dan gas hingga kegiatan eksplorasi serta eksploitasi. perusahaan-perusahaan lain yang tersebar di seluruh dunia, termasuk di Indonesia. Mereka memberikan order produksi kepada perusahaan-perusahaan yang mampu memberikan biaya dan mutu produksi terbaik. Dalam definisi umum, praktik semacam ini termasuk kegiatan global outsourcing, yaitu mensubkontrakkan produksi ke banyak perusahaan di dunia. Kegiatan bisnis semacam ini sering juga disebut global sourcing, mereknya sama namun diproduksi di banyak negara. Perusahaan perminyakan termasuk yang paling banyak melakukan kegiatan outsourcing, baik di dunia maupun di Indonesia. Kegiatan yang disubkontrakkan tidak hanya bidang transportasi, konsumsi, atau asuransi, tetapi meluas ke berbagai hal strategis lainnya. Mulai dari survei seismik untuk mencari cadangan minyak dan gas hingga kegiatan eksplorasi serta eksploitasi. Mereka menyewa rig untuk eksploitasi migas lepas pantai, dan menyerahkan perawatan peralatan kepada ahli dari Schlumberger, misalnya. Langkah Pertamina memperkenalkan praktik Kontraktor Production Sharing (KPS) sejak tahun 70-an, sejatinya juga tergolong kegiatan outsourcing. Di situ, KPS diberi hak mengelola blok-blok migas tertentu sebagai mitra Pertamina. Kecuali karena beberapa alasan di atas, tidak dapat dipungkiri, ada juga perusahaan multinasional yang menerapkan outsourcing dalam upaya menekan biaya buruh atau tenaga kerja. Praktik global outsourcing yang terjadi pada industri sepatu maupun industri TPT (tekstil dan produk tekstil) – dua industri yang sering disebut sebagai sunset industry karena selalu mencari lokasi dengan biaya produksi termurah – tergolong pada kategori di atas. Merekmerek global itu selalu mencari negaranegara dengan biaya buruh murah untuk basis produksi. Produk akhirnya dijual dengan dolar, yang harganya bisa 10 kali lipat dari harga pembelian merek tersebut dari para produsen. Sementara, gaji tenaga kerja tetap dibayar mengikuti standar minimum macam UMR (Upah Minimum Regional) atau UMP (Upah Minimum Propinsi). Namun demikian, melimpahnya pasokan tenaga kerja dibandingkan lapangan kerja yang tersedia, menyebabkan para tenaga kerja tidak memiliki pilihan lain, selain menerima fakta tersebut. Itu pulalah yang terjadi di Indonesia, saat pengangguran makin menjadi-jadi pasca krisis ekonomi 1997. Dewasa ini, tingkat pengangguran telah mencapai 44 juta orang lebih akibat lambatnya penciptaan lapangan kerja baru dan terus bertambahnya tenaga kerja baru. Artinya, rata-rata di setiap rumah tangga, yang bekerja penuh hanya satu orang saja. Sisanya menganggur. Hukum ekonomi menyebut fakta ini sebagai seller’s market, di mana pasokan buruh terlalu besar dibandingkan permintaan, sehingga harga buruh cenderung tertekan. Dalam kondisi yang memprihatinkan ini, outsourcing sangat membantu mengurangi pengangguran tersebut. Para pekerja bisa 6 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | F O K U S mendapatkan pekerjaan, meskipun dalam bentuk kontrak kerja dalam jangka waktu tertentu (PKWT/Perjanjian Kerja Waktu Tertentu). Upah yang diterima bahkan bisa lebih besar untuk pekerjaan tertentu karena sifatnya kontrak. Pilihan bagi pencari kerja adalah, menerima semua kondisi ini atau tetap menjadi pengangguran. “Saya kira, pilihan pertama jauh lebih baik,” tukas Kemalsjah Siregar, Managing Partner Firma Hukum Kemalsjah Chemby & Avriline. Dengan bekerja, lanjutnya, karyawan bisa bersosialisasi dengan baik dan mengasah keterampilannya. Jika ada lowongan yang sesuai dan bisa memberikan gaji serta fasilitas yang diharapkan, ia bisa melamar untuk mengisi lowongan tersebut. Daripada jadi pengangguran dan tinggal di rumah, jelas ini sebuah pilihan yang jauh lebih baik. “Manfaat utama outsourcing akan sangat dirasakan oleh para lulusan baru yang kesulitan untuk memasuki dunia kerja,” kata Ismaila Tyastanto, Managing Director PT HITSS Sumberdaya Nusantara Konsultan, sebuah perusahaan jasa outsourcing. Kebanyakan perusahaan pemberi jasa outsourcing (user) mencari tenaga kerja berusia muda untuk menangani bidang pekerjaan tertentu. Selain gajinya lebih murah, anak-anak muda itu masih mudah dididik, haus pengalaman, dan bisa bekerja keras. Perusahaan tidak merasa rugi jika harus memberikan pelatihan pembekalan bagi mereka dalam mengerjakan tugasnya secara profesional. Melalui perusahaan jasa outsourcing, mereka bisa bekerja di perusahaan-perusahaan besar, meskipun bukan menjadi karyawan perusahaan besar itu. Dalam situasi normal, peluang bekerja di perusahaan besar itu belum tentu tersedia. Apalagi, setelah krisis ekonomi, perusahaanperusahaan kini sangat berhati-hati menambah karyawan. Mereka ingin seramping mungkin dan terhindar dari kompleksitas aturan ketenagakerjaan. Konsekuensi dari penambahan karyawan permanen tidak hanya menyangkut gaji dan fasilitas, tetapi Lumban Gaol: Pengertian Outsourcing Perlu Diluruskan Fenomena outsourcing sebenarnya merupakan fenomena lama. Namun belakangan gaungnya lebih keras karena praktik outsourcing sudah diadobsi dan marak dalam dunia bisnis. Namun belum ada pemahaman tunggal mengenai outsourcing sendiri. “Dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan istilah outsourcing itu sendiri tidak ada. Yang ada adalah pengalihan pekerjaan kepada pihak lain,” kata Direktur Persyaratan Kerja Depnakertrans S. Lumban Gaol. Lumban menegaskan, ada perbedaan mendasar antara outsourcing dalam dunia bisnis dengan pengalihan pekerjaan kepada pihak lain dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan No 13 Tahun 2003. “Dalam dunia bisnis semua pekerjaan bisa di-outsourcing, sedangkan dalam UU Ketenagakerjaan pekerjaan yang bisa diborongkan kepada pihak lain, adalah pekerjaan yang menurutnya sifatnya sebagai pekerjaan penunjang , bukan pekerjaan pokok (core business),” ujar Lumban. Alumnus Fakultas Pascasarjana Ekonomi UGM ini, menjelaskan beberapa ciri pekerjaan yang sifatnya penunjang. Di antaranya, pekerjaan itu bisa dilakukan dengan perintah langsung atau tidak langsung, sifatnya menunjang pekerjaan secara keseluruhan dan kalau diserahkan kepada pihak lain tidak mengganggu proses dari pekerjaan utama. “Jika pekerjaan yang diserahkan kepada pihak lain itu terhenti, pekerjaan keseluruhan perusahaan menjadi ikut terhenti maka itu bukan pekerjaan penunjang, melainkan pekerjaan utama,” jelas Lumban. Pekerjaan seorang teller, Lumban memberikan contoh, dalam bisnis perbankan termasuk pekerjaan utama, karena kegiatan perbankan akan terhenti secara keseluruhan kalau pekerjaan teller terhenti. Oleh karena itu, tegas Lumban, pekerjaan teller tidak bisa diborongkan atau diserahkan kepada pihak lain. Menanggapi sanksi yang mungkin dijatuhkan kepada pihak perusahaan yang mengalihkan pekerjaan utama kepada pihak lain, seperti mengalihkan pekerjaan teller kepada pihak lain, Lumban menyatakan sanksi yang timbul terhadap pelanggaran itu adalah sanksi hukum. Artinya, demi hukum, karyawan yang bekerja untuk menangani pekerjaan utama harus menjadi karyawan dari perusahaan pemberi kerja tersebut. “Tidak ada sanksi pidana, yang ada hanya sanksi hukum.” Bila pihaknya menemui pelanggaran seperti itu, kata Lumban, maka Depnakertrans akan memaksa perusahaan yang bersangkutan merekrut karyawan tersebut menjadi karyawannya. “Demi hukum, dengan sendirinya karyawan itu harus menjadi karyawan perusahaan tersebut.” Terhadap masih maraknya pelanggaran terhadap ketentuan-ketentuan tersebut. Lumban menyatakan bahwa sudah menjadi kewajiban bagi pemerintah untuk melakukan pengawasan terhadap kemungkinan suatu pelanggaran, tetapi masyarakat juga harus ikut membantu. “Pada kenyataannya banyak orang yang sudah tahu mengenai ketentuan ini, tetapi mereka tidak mau mempertanyakannya ketika diterima kerja di suatu perusahaan, padahal mereka tahu perjanjian kerja mereka tidak sesuai dengan ketentuan.” Lumban juga menegaskan, pekerjaan yang karena sifat, jenis maupun kegiatannya berlangsung secara terus-menerus maka karyawan yang menangani harus diangkat menjadi karyawan tetap. Seandainya dalam perjanjian awal karyawan tersebut dalam status kontrak tetapi kemudian terbukti pekerjaan itu bersifat terus-menerus,” maka demi hukum statusnya berubah menjadi karyawan tetap.” H. Hasanuddin Rahman (Apindo). Serahkan saja kepada dunia usaha. juga dana pensiun dan jenjang karir. Oleh sebab itu, mereka menyiasati kebutuhan tenaga kerja akibat tuntutan perkembangan usaha diisi melalui outsourcing. Tidak semua kalangan internal perusahaan menerima praktik outsourcing ini dengan tangan terbuka. Serikat Pekerja (SP) dan karyawan tetap, misalnya, cenderung menolak gagasan outsourcing ini. Mereka khawatir praktik ini akan mengancam posisi karyawan tetap dan mengacaukan sistem remunerasi perusahaan. “Karyawan tetap merasa was-was, setiap saat mereka bisa saja diganti karyawan outsourcing atau bila bagiannya di-outsource ke luar,” ujar seorang karyawan senior sebuah bank yang enggan disebutkan namanya. Kekhawatiran ini, agaknya, terlalu berlebihan. Kalaupun bagian dia dioutsource ke luar, perusahaan juga tidak semenamena. Misalnya departemen atau divisi teknologi informasi. Bila disubkontrakkan kepada perusahaan penyedia jasa secara penuh, mulai dari peralatan hingga SDMnya, ada satu perjanjian yang menyebutkan seluruh karyawan departemen/divisi tersebut harus diambil-alih oleh perusahaan jasa penerima outsourcing. “Otomatis, mereka berubah status menjadi karyawan kami, dengan sistem remunerasi yang bersaing,” ungkap Andreas R. Diantoro, Managing Director Hewlett-Packard Indonesia. HP Indonesia menerima outsourcing peralatan TI (PC, server, mainframe, printer, dan lainnya) berikut pengelolaannya kepada perusahaanperusahaan yang beroperasi di sini. Jasa penyewaan ini untuk produk PC disebut dengan seat management. Selain menyediakan piranti keras, pengelolaan dan perawatan peralatan dilakukan sepenuhnya oleh orang-orang HP. “Ini akan membuat biaya operasional dan investasi perusahaan bisa ditekan,” tambahnya. Tentang tuduhan praktik outsourcing sebagai bentuk perbudakan baru atau modern? “Itu jelas tidak berdasar,” tukas Iftida, Ismaila, dan Hasanuddin Rahman. Meski mengaku ada juga perusahaan outsourcing yang nakal, mereka menilai tuduhan itu muncul dari orang yang tidak paham tentang manajemen bisnis. Sebelum bekerja, pekerja maupun perusahaan telah membuat kesepakatan yang jelas dan saling menguntungkan. “Lagi pula, sebagian besar perusahaan jasa outsourcing dimiliki atau dikelola oleh orang-orang yang telah lama bergerak di bidang SDM sehingga tidak mungkin mereka semena-mena,” ungkap mereka. KONTROVERSI PERATURAN Sejatinya, Indonesia belum memiliki Undang-Undang atau Peraturan Hukum yang secara jelas mewadahi kegiatan outsourcing. Menurut Purbadi Hardjoprajitno, SH., dari Firma Hukum Purbadi & Associates, satu-satunya referensi hukum tentang outsourcing adalah UU N0. 13/ 2003 tentang Ketenagakerjaan Pasal 64,65, dan 66. UU itu tidak menyebutkan outsourcing, melainkan hanya tentang perjanjian pemborongan pekerjaan dan penyediaan jasa tenaga kerja. Dengan demikian, sebuah perusahaan bisa memborongkan sebagian pekerjaan atau pekerjaan tertentu kepada perusahaan pemborong pekerjaan. Atau menyerahkan tenaga pengelola kepada perusahaan jasa penyedia tenaga kerja. Meski tidak letterlijk menyebut outsourcing, kedua hal itu kiranya bermakna outsourcing. Walaupun begitu, terdapat sejumlah kerancuan pada pasal-pasal tentang kegiatan outsourcing dalam UU No. 13 7 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | F O K U S tersebut, jika praktik pemborongan pekerjaan dan tenaga kerja itu dianggap sama dengan outsourcing. Pasal 65 menyebutkan, pekerjaan yang dapat diserahkan kepada perusahaan lain harus memenuhi syarat-syarat berikut: dilakukan terpisah dari kegiatan utama, dilakukan dengan perintah langsung/tidak langsung dari pemberi pekerjaan, merupakan kegiatan penunjang perusahaan secara keseluruhan, dan tidak menghambat proses produksi secara langsung. Pasal 66 menjelaskan, pekerja/buruh dari perusahaan penyedia jasa pekerja/ buruh tidak boleh digunakan oleh pemberi kerja untuk melaksanakan kegiatan pokok atau kegiatan yang berhubungan langsung dengan proses produksi (core business), kecuali untuk kegiatan jasa penunjang atau kegiatan yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi (dalam penjelasan Pasal 66 disebutkan, antara lain, cleaning service, catering, satpam, usaha jasa penunjang di pertambangan dan perminyakan, angkutan pekerja). Benang merah dari kedua pasal itu adalah adanya batasan jenis-jenis kegiatan yang boleh diborongkan dengan yang tidak. Di sinilah muncul ketidakjelasan atau kerancuan penafsiran tentang UU tersebut. S. Lumban Gaol, Direktur Persyaratan Kerja Depnakertrans, menegaskan, ada perbedaan mendasar antara outsourcing dalam dunia bisnis dengan pengalihan pekerjaan dan tenaga kerja kepada pihak lain dalam UU Ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003 itu. “Dalam dunia bisnis, semua pekerjaan bisa dioutsourcing, sedangkan dalam UU Ketenagakerjaan pekerjaan yang bisa diborongkan kepada pihak lain adalah pekerjaan yang sifatnya penunjang, bukan pekerjaan pokok atau core business,” ujarnya. Ia memberi contoh, pekerjaan teller di perbankan termasuk pekerjaan pokok, karena kegiatan perbankan akan terhenti secara keseluruhan kalau pekerjaan teller terhenti atau terganggu. Oleh karena itu, menurutnya, pekerjaan teller tidak bisa diborongkan atau diserahkan kepada pihak lain. Bila pihaknya menemukan pelanggaran, maka Depnakertrans akan memaksa perusahaan bersangkutan merekrut karyawan tersebut menjadi karyawannya. “Tidak ada sanksi pidana atas pelanggaran ini. Tapi demi hukum, dengan sendirinya karyawan itu harus menjadi karyawan perusahaan Outsourcing adalah suatu pendelegasian dari satu atau beberapa proses bisnis kepada pihak luar di mana pihak tersebut akan melakukan proses administrasi dan proses manajemen tertentu berdasarkan definisi dan ukuran kinerja tertentu, yang telah disepakati bersama dalam satu kontrak kerja antara pemberi kerja dan penyedia jasa. Purbadi Hardjoprajitno. UU tidak menyebut outsourcing tersebut,” jawabnya. Menurut DR. H. Hasanuddin Rahman, Ketua DPN Apindo Bidang Hubungan Industrial & Advokasi, ketidakjelasan utama UU tersebut adalah soal definisi core business sebuah perusahaan. “Pemerintah dan pelaku usaha memang belum sepaham tentang banyak hal dari kegiatan outsourcing,” katanya serius. UU tersebut menilai core business terkait dengan proses produksi. Sementara kemajuan jaman menyebabkan kegiatan produksi atau core business itu bergeser. Seperti produsen mobil Toyota di Jepang, sebagian besar pengerjaan produknya diserahkan kepada perusahaan lain. Di Indonesia, pabrik-pabrik otomotif juga menuju ke sana. Paling-paling mereka hanya memproduksi komponen penting macam mesin, transmisi, dan axle. Sisanya diserahkan pengerjaannya kepada perusahaan komponen. Bila UU itu diterapkan, praktik bisnis global ini tidak cocok dan menjadi terlarang. Bagaimana dengan bisnis jasa? Sami mawon. Teller dan layanan nasabah di perbankan, misalnya, termasuk kegiatan core business. Tapi, jika perusahaan menetapkan fungsi teller bukan merupakan Yanuar Nugroho. Direktur The Business Watch Indonesia (BWI) Fenomena outsourcing mulai mengemuka setelah adanya labour market flexibility (LMF) atau fleksibiltas tenaga kerja. Outsourcing mendapat legitimasi setelah pada pertengahan 2003 Bappenas mengeluarkan white paper yang digunakan sebagai dasar pengelolaan tenaga kerja. Tapi, menurut Direktur The Business Watch Indonesia (BWI) Yanuar Nugroho, white paper yang merupakan rekomendasi ini cacat hukum. Karena stakeholder dalam pembuatan white paper itu hanya melibatkan pengusaha dan pemerintah saja. “Semestinya dalam membuat kebijakan ini harus bersifat tripartite, yakni melibatkan buruh, pengusaha dan pemerintah.” Di mata Yanuar, outsourcing merupakan suatu bentuk hubungan industrial yang tidak menguntungkan buruh. Menurutnya, dengan sistem ini ada beberapa hak buruh terpangkas. Selain itu, sistem ini menimbulkan beban psikologis yakni jobinsecurity. “Dalam sistem ini pekerja tetap akan berusaha masuk kerja, meski dalam keadaan sakit, karena mereka takut kontraknya tidak diperpanjang lagi.” Pada sisi pengusaha, sistem outsourcing ini sangat menguntungkan. Dipaparkan Yanuar, dengan sistem ini pengusaha tidak dibebani fix cost, seperti asuransi kesehatan. Pengusaha juga tidak perlu menanggung adanya inefisiensi dan tidak perlu memberikan pesangon pada pekerja ketika kontraknya habis. Karena sangat menguntungkan, ujar Yanuar, maka perusahaan atau pabrik cenderung menggunakan tenaga kerja kontrak. Forum Pendamping Buruh Na- core business karena bisa digantikan oleh mesin ATM dan delivery channel lainnya, maka jabatan-jabatan tersebut kini mulai di-outsourcing ke perusahaan lain karena perusahaan merasa tidak efisien lagi mengelolanya. Praktik ini dilakukan oleh bank-bank global ataupun bank-bank besar lokal. Bagi perbankan global, hal ini sudah menjadi praktik bisnis global sehingga mereka tinggal mengadopsinya di Indonesia. Bahkan, dalam bisnis kartu kredit, proses bisnisnya banyak yang di-outsourcing ke perusahaan lain. Mereka mengandalkan karyawan outsourcing untuk mengelola bisnis, pemasaran, penagihan, dan layanan nasabah. N. Krisbiyanto, GM Human Resources PermataBank, menangkap kesan adanya kekeliruan penafsiran berbagai pihak – termasuk pemerintah – saat ini terhadap praktik outsourcing. “Yang terjadi di Indonesia sebetulnya baru pada taraf contracting, belum sampai ke outsourcing,” ujarnya serius. Padahal, menurut Kris – begitu sapaan akrabnya – dua hal itu sangat berbeda. Kris mungkin benar. Apa yang tertulis di UU Indonesia lebih berbau contracting ketimbang outsourcing. Dalam kegiatan contracting, perusahaan pemberi sional (FPBN) melakukan penelitian terhadap 51 perusahaan di Jawa Timur yang mempekerjakan sekitar 30.000 orang. Dari hasil penelitian itu, kata Yanuar, 90% buruh yang berstatus kontrak tidak mendapatkan upah dan hak normatif seperti buruh tetap dan yang diatur dalam Undang-Undang. Buruh kontrak hanya menerima upah pokok, uang makan dan transport, tidak memperoleh Jamsostek (90%). Bahkan ada yang menerima upah pokok saja (27%) dan ada yang menerima upah pokok saja tetapi di bawah UMR, yaitu PT. MK – Surabaya, PT SBS – Gresik, PT YP – Sidoarjo Mengenai perlindungan UU Ketenagakerjaan No 13 Tahun 2003 terhadap karyawan, di antaranya pekerjaan pokok tidak boleh dialihkan (outsourcing), Yanuar mengatakan secara umum UndangUndang itu merugikan buruh karena meligitimasi liberalisasi sektor perburuhan. Undang-Undang Ketenagakerjaan yang ada saat ini lebih longgar dibandingkan UU No 12 Tahun 1964 dan UU No 22 Tahun 1957. “Makanya ketika UU No 13 Tahun 2003 keluar, para buruh melakukan protes.” Terhadap pendapat para pebisnis, bahwa sistem outsourcing bisa menyerap tenaga kerja sehingga mengurangi pengangguran, Yanuar memang membenarkan. Meski demikian, tingkat pengangguran terselubung dan terbuka di Indonesia masih sangat tinggi. Tingkat pengangguran yang diumumkan pada 2003 mencapai 42 juta orang. Tak berselang lama pengangguran naik 2 juta menjadi 44 juta orang. “Data yang dikeluarkan BPS pada Januari 2004, pengangguran mencapai 44 juta.” kerja berperan penuh dalam kontrol proses bisnis dan atas kualitas kerja. Sementara perusahaan penyedia jasa hanya menyediakan tenaga kerja dan mengikuti standard proses bisnis. Secara definisi, menurut Kris, outsourcing adalah suatu pendelegasian dari satu atau beberapa proses bisnis kepada pihak luar di mana pihak tersebut akan melakukan proses administrasi dan proses manajemen tertentu berdasarkan definisi dan ukuran kinerja tertentu, yang telah disepakati bersama dalam satu kontrak kerja antara pemberi kerja dan penyedia jasa. Untuk mengatasi ketidakjelasan peraturan ini, diperlukan peraturan pelaksana yang menyempurnakan UU No. 13 2003 itu berupa Keputusan Menteri Tenaga Kerja (Kepmenaker). Salah satu kemungkinan, menurut Drs. S. Sianturi, Ketua P4 Pusat, adalah dengan memberikan batasan mana pekerjaan yang tergolong core business dan mana yang tidak untuk seluruh jenis industri. Atau membuat daftar jabatan/ posisi yang termasuk core dan yang tidak. “Bisa pula dengan memberikan kebebasan bagi masing-masing perusahaan atau paling tidak masing-masing subsektor untuk merumuskan sendiri pekerjaan yang | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | 8 F O K U S KENAPA HARUS OUTSOURCING? SURVEI the Society for Human Resources Management (SHRM) terhadap 393 profesional HR terpilih di Amerika mengungkap alasan-alasan yang mendorong mereka untuk melakukan outsourcing. z Penghematan uang (26%) z Fokus pada strategi (23%) z Meningkatkan tata-kelola (22%) z Meningkatkan akurasi (18%) z Kurangnya pengalaman internal (18%) z Mendapatkan manfaat dari kemajuan teknologi (18%) z Menawarkan jasa yang tidak bisa dilakukan sendiri (17%) z Fokus pada bisnis inti (15%) z Lainnya (5%) z Tidak melakukan outsourcing (47%) tergolong core dan non-core,” ujarnya. Mewakili kalangan pengusaha, Hasanuddin Rahman juga meminta pemerintah untuk menyerahkan sepenuhnya kepada perusahaan untuk menentukan kegiatan yang di-outsourcing dan yang tidak. “Perusahaanlah yang paling tahu tentang jenis kegiatan yang perlu di-outsourcing dan mana yang tidak. Yang penting, perusahaan melakukannya tanpa merugikan siapapun,” tukas Ketua Tim Perumus RUU Ketenagakerjaan Apindo/Kadin Indonesia itu. Hal senada disampaikan Sofjan Wanandi, Ketua Umum Apindo. “Kita semua harus realistis. Ekonomi masih sulit, sementara peraturan ketenagakerjaan begitu banyak dan ada yang tumpang tindih. Bagi perusahaan, outsourcing adalah pilihan yang tidak terhindarkan,” tegasnya serius. Di tengah persaingan bisnis yang menajam, perusahaan punya hak untuk melakukan strategi bisnis yang memungkinkan mereka untuk bertahan dan berkembang. Tanpa kehadiran perusahaan yang sehat dan berkembang, penciptaan lapangan kerja sulit terwujud. Tanpa dukungan karyawan prefesional, perusahaan juga sulit berkembang. Keduanya berkaitan erat satu sama lain. Hanya saja, menurut Ismaila, pemerintah tidak perlu terlalu jauh ikut campur tangan mengatur bisnis outsourcing. “Di manapun, pemerintah yang terlalu mengatur hasilnya malah tidak baik,” tegasnya. Salah satu ekses dari UU Ketenagakerjaan, para pegawai Depnakertrans kerap memataimatai dan menginterogasi pegawai kontrak di berbagai perusahaan. Niat baik Depnakertrans untuk melindungi kepentingan pekerja seringkali menimbulkan masalah, khususnya mengganggu ketenangan bekerja para karyawan perusahaan tersebut. Dikhawatirkan tindakan seperti ini menimbulkan ekses lain, seperti upaya pemerasan, suap-menyuap, dan sejenisnya. Eddy S. Tjahja malah mempertanyakan apakah praktik outsourcing sudah saatnya untuk diatur. “Bisnis ini masih terlalu kecil untuk disebut sebuah industri di Indonesia. Pengaturan kiri-kanan justru membuat kerja terhadap karyawan kontrak terus bisnis ini tidak berkembang,” tambahnya. diperpanjang. Pengaturan yang terlalu rigid akan menyulitkan dalam pelaksanaannya karena SEBUAH KENISCAYAAN semakin kompleksnya manajemen perusaSatu hal yang pasti, praktik bisnis haan, berkembangnya bentuk-bentuk baru outsourcing sudah menjadi keniscayaan pengelolaan pekerjaan yang tidak dikenal bagi perusahaan. Di negara maju macam sebelumnya, baik karena kompetisi mauAmerika, dari hari ke hari semakin banyak pun globalisasi bisnis melalui kehadiran fungsi organisasi yang disubkontrakkan perusahaan multinasional. kepada perusahaan lain yang lebih pakar dan Nafas dari peraturan yang dibuat efisien di bidangnya. Fungsi dan proses pemerintah tentu untuk melindungi kepenbisnis di bidang teknologi informasi (TI) tingan berbagai pihak, khususnya tenaga diserahkan kepada perusahaan TI raksasa kerja. Tidak seperti di luar negeri, Drs. S. seperti IBM dan HP yang lebih ahli di Sianturi berpendapat, praktik outsourcing bidangnya. Kedua raksasa ini melayani di Indonesia lebih banyak dilakukan untuk outsourcing penuh di bidang TI, mulai dari menekan biaya tenaga kerja. Hal itu terlihat perangkat keras, lunak, hingga SDM, dari hubungan kerja yang selalu dalam melalui IBM Services dan HP Services. bentuk kontrak, upah lebih rendah, jaminan Fungsi dan proses bisnis audit diserahsosial dalam batas minimal, tidak adanya kan kepada perusahaan audit terkemuka job security, dan tidak adanya jaminan seperti PricewaterhouseCopper, Ernst & pengembangan karir. Young, Deloitte, dan banyak lagi. Oleh Pendapat yang lebih kritis disampaikan perusahaan audit raksasa ini, pengerjaan oleh Yanuar Nugroho, Direktur The Business audit yang bersifat teknis dioutsourcing lagi Watch Indonesia. “Outsourcing mengakepada perusahaan audit yang lebih kecil. burkan bentuk hubungan industrial yang Begitu pula fungsi dan proses bisnis tidak menguntungkan buruh. Ada beberapa hak buruh yang terpangkas dan bila ada perselisihan, terjadi saling lempar tanggung jawab antara perusahaan pemberi pekerjaan dengan perusahaan penyalur tenaga kerja,” ungkapnya. Yanuar menilai, konsekuensi terbesar dari outsourcing adalah munculnya job insecurity. Selain mereka bekerja hanya selama masa kontrak yang relatif pendek, ketidakpastian pekerjaan juga muncul selama masa kontrak kerja berlangsung. “Meski dalam keadaan sakit, si pekerja akan tetap masuk kerja karena takut kontrakDrs. S. Sianturi (P4 Depnaker). Lebih nya tidak diperpanjang.” banyak menekan upah? Kritik semacam ini manajemen SDM yang disebut dengan HR perlu menjadi masukan bagi perusahaan Outsourcing – meliputi pengelolaan gaji dan pemberi kerja maupun perusahaan penerilayanan informasi SDM. Nilai total outma kerja melalui outsourcing. Anggapan sourcing proses bisnis (Business Process bahwa outsourcing sebagai bentuk perbuOutsourcing) bidang SDM di Amerika dakan baru atau perbudakan modern harus diperkirakan tumbuh dari US$2,5 miliar direspons secara bijak. UU No. 13 2003 menjadi US$15 miliar tahun ini. Sungguh telah menggarisbawahi bahwa perlindungan sebuah nilai yang sangat besar. Belakangan, dan syarat kerja karyawan kontrak minimal outsourcing proses bisnis di bidang pelasama dengan yang berlaku di perusahaan tihan dan pembelajaran juga semakin pemberi pemborongan pekerjaan. Maknanya menjadi tren. jelas. Karyawan outsourcing yang ditemApakah dunia kiamat dengan meluasnya patkan di satu perusahaan harus memperpraktik outsourcing ini? Tentu saja tidak. oleh gaji dan fasilitas yang sama dengan Bahkan di negara Jepang sekalipun, yang karyawan tetap level yang sama di perusadikenal dengan filosofi kerja seumur hidup haan itu atau minimal mendapatkan hak(lifetime employment), praktik outsourcing haknya sesuai dengan peraturan yang meluas pula diterapkan. Jaman terus berlaku. berubah dengan berbagai konsekuensinya. Pelanggaran atas ketentuan ini harus Hari ini, kita mungkin masih belum siap dan secepatnya dikoreksi. Bagaimanapun, para merasa tidak nyaman dengan status karyawan kontrak adalah asset utama pegawai kontrak itu. Beberapa tahun lagi, p e r u s a h a a n j a s a o u t sourcing. “Kesemuanya bisa saja berubah seiring dengan sejahteraan mereka perlu diperhatikan agar berubahnya paradigma dunia kerja. Bagi mereka bekerja secara sungguh-sungguh,” profesional berprestasi, status karyawan Finny Widiyanti, Senior Manager PT Solusi kontrak itu bukanlah sesuatu yang perlu M i t r a K e r j a , mengingatkan. Bila klien dirisaukan. puas, kontrak kerja dengan perusahaan jasa Apa yang perlu dilakukan kini adalah sooutsourcing itu tentu akan terus diperpansialisasi praktik outsourcing ini secara bejang. Hal itu juga menyebabkan kontrak nar. Sosialisasi itu harus dilakukan pemerintah bekerjasama dengan para pelaku bisnis. Sosialisasi terbaik tentunya melalui pemberian contoh positif oleh perusahaan jasa outsourcing dalam mengelola karyawan kontrak. Kecuali itu, sosialisasi perlu untuk memberikan gambaran bahwa outsourcing tidak hanya untuk pegawai rendahan atau kelas asisten manajer. Auditsi, sebuah perusahaan jasa outsourcing di Indonesia, bahkan melayani pula outsourcing hingga level Presiden Direktur atau Chief Executive Officer (CEO). Sebuah perusahaan besar asing kini sedang mencari CEO untuk dikontrak 2 tahun dengan gaji US$10.000 plus bonus US$5.000 per bulan (total US$15.000 per bulan). Penghasilan yang sangat besar untuk ukuran Indonesia, bukan? Sosialisasi perlu juga dilakukan kepada perusahaan-perusahaan pemakai jasa outsourcing agar mereka memahami betul filosofi dasar dari kegiatan outsourcing ini, yaitu untuk mendapatkan biaya yang efektif (cost effective). Ada perusahaan yang salah kaprah menerapkan prinsip cost effective ini dengan benar-benar menekan biaya. Padahal, prinsip itu bermakna mengeluarkan biaya yang tepat guna. “Perusahaan harus melihat mana biaya tetap yang bisa diubah menjadi biaya variabel,” tutur Ismaila. Baik Iftida maupun Ismaila meminta perusahaan untuk bertindak bijak dengan mau membayar sedikit lebih mahal sehingga kualitas yang diperoleh user jauh lebih bagus. “Kalau maunya murah-murah melulu, hasilnya juga tidak akan bagus,” tukas mereka di tempat terpisah. Kemauan berbagai pihak untuk terus menyempurnakan pelaksanaan praktik outsourcing diyakini akan mempercepat perkembangan bisnis outsourcing secara profesional. Tahun ini, eksekutif Persaels Farid Aidit memperkirakan kebutuhan karyawan outsourcing baru sekitar 15.000 pegawai. “Setidaknya hal ini bisa membantu penyerapan tenaga kerja dan mengurangi pengangguran,” tukasnya. Terobosan dalam penciptaan lapangan kerja baru memang perlu diambil pemerintah mengingat tingkat pengangguran yang terus bertambah dan berkurangnya kesempatan kerja di sektor formal sejak 2001 hingga 2003. Pemerintah sendiri, menurut Direktur Ketenagakerjaan dan Analisis Ekonomi Bappenas Dr. Ir. Bambang Widianto, MA., menilai perlunya diterapkan Flexible Labor Market Policies, antara lain, dengan outsourcing. Kebijakan tersebut bertujuan untuk menciptakan kesempatan kerja di sektor yang relatif modern, memungkinkan perpindahan pekerja dari pekerjaan dengan produktivitas rendah ke pekerjaan yang memiliki produktivitas lebih tinggi, dan mempertahankan atau meningkatkan kesejahteraan bagi mereka yang masih berada di sektor informal. Di tengah keterpurukan perekonomian saat ini, tidak banyak pilihan yang tersedia bagi angkatan kerja. Mereka dihadapkan pada pilihan bekerja dengan kondisi yang kurang memuaskan atau tetap menganggur. Tumbuhnya bisnis outsourcing profesional diharapkan memperbaiki pilihan sulit itu. 9 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | F O K U S MEMERAS KERINGAT PEGAWAI KONTRAK? Perusahaan jasa outsourcing tenaga kerja sering dituduh hidup dari memeras keringat pegawai kontrak karena memotong bagian tertentu dari hak karyawan. Seharusnya, perusahaan jasa outsourcing hidup dari fee atas jasa yang telah diberikannya. Bagaimana fakta sebenarnya? K etika berbicara tentang outsourcing, pertimbangan ekonomi dan efisiensi selalu menjadi alasan utama perusahaan melakukan outsourcing. Sebagian perusahaan menerjemahkan alasan ekonomi dan efisiensi itu dengan menekan paket penghasilan yang diberikan kepada karyawan kontrak, baik secara langsung maupun melalui perusahaan jasa outsourcing. Perusahaan telah memiliki gambaran biaya total bila seluruh pekerjaan atau jabatan itu dikerjakan oleh pegawai tetap. Kalkulasi itu menjadi dasar bagi perusahaan untuk berbicara dengan perusahaan jasa outsourcing tenaga kerja tentang total biaya yang bisa mereka ke luarkan untuk outsourcing. Cara berhitung seperti itu wajar-wajar saja. Namun, seharusnya perusahaan pemberi kerja tidak membabi-buta menggunakan kalkulasi seperti itu. Manfaat ekonomis utama dari outsourcing sebetulnya bukan terletak pada penghematan gaji yang bisa diperoleh akibat outsourcing. Sebab, kalau hal itu dilakukan, besarnya penghematan gaji itu tidaklah seberapa. Manfaat utamanya, di antaranya, perusahaan tidak harus lagi mengurusi berbagai persoalan terkait dengan karyawan yang biasanya cukup memusingkan, termasuk jenjang karir, hak cuti, pesangon jika berhenti, hak pensiun, dan persoalan attitude karyawan. Manfaat lanjutannya, rentang kendali perusahaan tidak terlalu panjang dan perusahaan bisa lebih fokus pada aspek strategis perusahaan, khususnya pada upaya peningkatan kinerja bisnis perusahaan. Ketentuan perundang-undangan (UU No. 13 2003) cukup jelas mengatur besaran gaji dan fasilitas yang menjadi hak karyawan kontrak. Besarnya harus sama dengan yang diterima oleh pegawai tetap untuk posisi yang sama. Perusahaan pemberi kerja berukuran besar, termasuk perusahaan multinasional, cukup konsisten menerapkan “nyawa” dari UU itu. Caranya, mereka memberikan fee yang besarnya bervariasi kepada perusahaan jasa outsourcing atas jasa yang telah mereka berikan. Ada perusahaan yang memberikan fee 20-25% atas total remunerasi yang diperoleh para karyawan kontrak itu kepada perusahaan jasa outsourcing. Jika nilai remunerasi 300 karyawan kontrak dari perusahaan jasa outsourcing tertentu sekitar Rp 300 juta per bulan, maka perusahaan jasa outsourcing itu memperoleh fee bruto Rp 60-75 juta per bulan. Bayangkan, jika perusahaan semacam Persaels atau HITTS memiliki karyawan kontrak sekitar 1.000-1.500, maka nilai fee yang diperoleh cukup besar. Tapi, tunggu dulu. Nilai fee itu masih bersifat kotor karena perusahaan jasa outsourcing harus pula membayar gaji belasan hingga puluhan karyawan mereka, biaya operasional perusahaan, dan biaya sewa kantor. Kadang-kadang perusahaan jasa outsourcing memberikan pelatihan dan hadiah-hadiah bagi para karyawan kontrak mereka, dari produk elektronika hingga jalanjalan ke luar negeri. Langkah ini sebagai bagian program apresiasi dan program retensi terhadap karyawan kontrak berprestasi. Meski fee itu tampak lumayan, tak ayal, perusahaan jasa outsourcing kadangkadang harus pula menanggung risiko keterlambatan pembayaran gaji oleh perusahaan pemberi kerja. Repotnya, keterlambatan itu bisa mencapai 2-3 bulan. Bila total gaji yang harus dibayarkan ratusan juta hingga satu miliar lebih per bulan, bisa dibayangkan betapa besarnya dana talangan yang harus disediakan oleh perusahaan jasa outsourcing itu. Fee yang nilainya lumayan besar itu bisa tidak berarti jika keterlambatan pembayaran gaji ini mencapai dua bulan lebih. Bagi perusahaan jasa outsourcing, kondisi semacam ini menjadi dilematis. Merasa hal ini menjadi konsekuensi dari persetujuan untuk menerima pekerjaan dari klien, perusahaan jasa outsourcing tetap harus mencarikan dana agar gaji para karyawan kontrak itu bisa dibayar tepat waktu. “Soal pembayaran gaji tepat waktu ini satu hal yang wajib dilaksanakan perusahaan jasa outsourcing karena sangat sensitif,” ujar Ifitida Yasar, Ismaila, dan Basanto dari perusahaan jasa outsourcing. 10 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | F O K U S Sangat beruntung perusahaan jasa outsosurcing PT Persona Prima Usaha (PPU), yang menempatkan sekitar 1.500 karyawannya di Bank BNI. Sebagai anak perusahaan koperasi karyawan dan pensiunan Bank BNI, PPU relatif tidak menghadapi persoalan dalam menyediakan gaji karyawan ini karena Bank BNI sangat tanggap dalam menyediakan gaji para karyawan kontrak. Menurut I.K. Eko Sumarno, Direktur PPU, biasanya para karyawan kontrak PPU gajian setiap tanggal 24, sehari lebih cepat daripada jadwal gajian pegawai tetap Bank BNI. “Paling-paling kalau kami ada uang, menalangi uang cuti dan pesangon karyawan kontrak,” ucapnya. Atas jasanya itu, PPU memperoleh fee tertentu, yang besarnya dirahasiakan manajemen PPU. Uang fee itu digunakan untuk membayar gaji sekitar 18 karyawan dan manajemen PPU serta biaya operasional lainnya. Tak seluruh perusahaan pemberi kerja memberikan fee sebesar angka di atas. Cukup banyak perusahaan yang memberikan fee jauh lebih kecil dari jumlah itu. Akibatnya, perusahaan jasa outsourcing terpaksa memotong – maksimal 10% - gaji karyawan untuk menutupi biaya operasional mereka. “Potongan hingga 10% itu masih wajar karena perusahaan jasa outsourcing juga harus membayar biaya operasional yang tidak sedikit,” kata H. Hasanuddin Rahman, Ketua Apindo. Praktik pemotongan seperti ini sulit memperoleh konfirmasi dari perusahaan jasa outsourcing. “Yang jelas, kami tidak melakukannya,” ujar Iftida Yasar dari Persaels dan Finny Widiyanti dari PT Solusi Mitra Kinerja. Iftida dan Finny menambahkan, sumber pendapatan perusahaannya adalah management fee yang ditentukan saat melakukan deal dengan pihak pemberi kerja. Selain itu, lanjutnya, perusahaannya juga meminta hak-hak yang sama bagi karyawan kontrak dengan para karyawan tetap. “Negosiasi gaji langsung dilakukan oleh karyawan kontrak dengan user. Kami pun tidak memungut sepeser pun dari gaji mereka,” tukasnya. Bila benar demikian, sungguh bersyukur para karyawan yang bekerja untuk perusahaan jasa outsourcing seperti itu. Bukannya “memajaki” mereka, perusahaan jasa outsourcing bahkan juga ikut memperjuangkan agar karyawan memperoleh hak- hak semaksimal mungkin. Seperti di Bank BNI, karyawan kontrak yang bekerja untuk PPU juga memperoleh gaji dan tunjangan yang relatif sama dengan karyawan tetap. Gaji dan tunjangan yang diterima persis sama dengan karyawan tetap. Perbedaan hanya pada bonus kinerja tahunan, yang selama ini dikenal dengan istilah jasa produksi. Seorang asisten manajer kontrak juga memperoleh bonus tetapi jumlahnya lebih kecil dari asisten manajer tetap. “Selebihnya sama nilainya, termasuk tunjangan hari raya dan pesangon,” tukas Basanto Purno. Kalau begitu, apa manfaat utama dari kegiatan outsourcing bagi Bank BNI? Dari sisi biaya, diakui Basanto dan Eko Purnomo, Bank BNI mungkin mengeluarkan biaya APA KATA KARYAWAN OUTSOURCING? SOLISTYORINI Resepsionis/Operator Seluler DIAJAK TEMAN. Itulah yang terjadi pada Rini, sapaan akrabnya, saat ditanya awal ia bekerja di Persaels. Sebelumnya, ia juga pernah bekerja di perusahaan lain melalui jasa outsourcing, tapi ia mengaku kurang cocok dengan perusahaan outsourcing tersebut. “Soal outsourcing sebenarnya cocok-cocokan saja,” ujar Rini dengan antusias. Sesungguhnya, Rini sudah enggan bekerja lewat jasa perusahaan outsourcing. “Tapi karena dapat yang seperti ini, mau tidak mau. yang penting saya bisa bekerja di Telkomsel kendati tidak bisa menjadi karyawan tetap di tempat itu,” ia berujar. Target yang ia kejar adalah pengalaman. Rini dengan mendapat pengalaman bekerja di perusahaan yang besar dan bagus, otomatis untuk bekerja di tempat lain akan mendapat prioritas. “Kita disini memang cari pengalaman, cari kesempatan supaya dapat yang lebih bagus. Menurutnya, pengalaman sangat dibutuhkan mengingat susahnya bekerja di Jakarta jika tidak mempunyai pengalaman. Lewat jasa agency, adalah jalan keluarnya. Sebelum menerima tawaran di sebuah BARUS Asal Pardingotan, Collection Department Credit Risk Operation Bank Asing PERKENALAN dengan Persaels lewat operator seluler, ia sempat dipanggil dua kali oleh Persaels untuk bekerja di perusahaan klien Persaels yang lain. Tapi ia tidak tertarik untuk bekerja di tempat tersebut. Barulah ia menerima pekerjaan setelah ia ditawari bekerja di perusahaan sekarang. “Saya memang ingin sekali kerja di sini. Makanya saya ambil,” tuturnya. Relasi Persaels yang dinilai Rini sangat baik dan bagus membuat ia merasa betah bekerja. Dua kali ditawari Persaels, ia mengaku melakukan negosiasi sendiri dengan user. Namun, untuk yang kali ini, ia malah tidak lagi. Persaelslah yang turun tangan negosiasi dengan perusahaan tersebut. Ia mengaku gaji yang diterimanya masih tergolong wajar. Untungnya kerja di perusahaan sekarang bagi Rini adalah ia merasa tidak dibedakan dengan karyawan tetap. “Yang beda hanya soal benefit saja. Staf perusahaan lebih diutamakan, kendati kita juga dapat,” tukas Rini yang merasa senang karena perusahaan tempatnya bekerja sekarang juga memberikan asuransi kesehatan bagi karyawan kontraknya. rekomendasi temannya yang sudah bekerja di sebuah bank asing, membuahkan hasil. Akhirnya ia bisa bekerja di perusahaan bank terkemuka yang diincarnya. “Sekarang ini sedang berkembangnya perusahaan outsourcing untuk membantu kebutuhan perusahaan lain Itu alasan kenapa saya tertarik bergabung di outsourcing seperti itu,” ujar Barus. Barus menegaskan, ia lebih melihat ke arah positifnya dalam bekerja lewat jasa agency. “Yang pasti, kita disana diberi training untuk mengembangkan potensi yang ada dalam diri kita,” ujarnya. Dari segi negatif, ia hampir merasakan tidak ada ruginya. “Mungkin ada dari beberapa hal teknis. Misalnya urusan asuransi dan semacamnya,” lanjut Barus yang mengaku baru pertama kali bekerja lewat jasa perusahaan outsourcing. Berbeda jika ia harus mencari sendiri ke perusahaan lain. Tanpa jasa outsourcing, ia adalah single fighter. “Artinya, kita mencari sendiri, menjalin dengan perusahaan sendiri. Kalau terjadi apa-apa tidak ada yang membackup,” papar Barus. Sedangkan di perusahaan outsource, ia mengaku bernaung di sebuah lembaga atau perusahaan yang mau memikirkan anaknya dengan membekali berbagai hal. Mulai dari training, pengetahuan tambahan, pelatihan-pelatihan yang sesuai dengan pekerjaan yang akan ia jalani. “Itu merupakan hal yang lebih penting,” jelas Barus yang sejauh ini belum berniat pindah ke perusahaan lain. Wajar jika Barus masih ingin tetap bekerja lewat Persaels mengingat salary yang ia terima sejauh ini sangat memuaskan. Averagenya, ia bisa dapatkan Rp2 juta per bulan. “Di bank ini, salary setiap bulannya berbeda-beda karena biasanya kita ada over time dan insentif lain,” tukasnya kembali. Proses pembelajaran setiap hari dalam bekerja, menambah pengetahuan dan pengalaman untuk dirinya. Pada akhirnya, ia mengaku akan ada peluang-peluang untuk menjadi pegawai tetap atau mencari pekerjaan di tempat lain yang lebih baik. “Kendati kita hanya dikontrak di perusahaan sekarang. Akan ada kriteria-kriteria yang akhirnya akan membuka peluang untuk kita menjadi pekerja tetap, melalui berbagai proses,” ujarnya mengakhiri perbincangan. 11 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | F O K U S lebih karena harus membayar pula fee kepada PPU. Manfaat utamanya, Bank BNI tidak harus repot mengurusi masalah personalia karyawan kontrak yang cukup njlimet jika ditangani sendiri. Dengan sendirinya, Bank BNI tidak harus memiliki terlalu banyak orang di Bagian SDM. Secara bertahap, pelaksanaan training yang selama ini ditangani in-house oleh pegawai Bank BNI, kini mulai diserahkan penanganannya kepada PPU. Selain itu, Bank BNI tidak harus memikirkan jenjang karir dan uang pensiun bagi karyawan kontrak. Konsekuensi dari pengalihan tanggung jawab ini kepada perusahaan jasa outsourcing tentu tidak kecil. Beberapa perusahaan jasa outsourcing bahkan membangun komunikasi rutin dengan pegawai yang mereka tempatkan di berbagai perusahaan lain. Komunikasi ini sangat penting karena para karyawan itu merasa sendirian, kesepian, dan asing di lingkungan perusahaan tempat mereka bekerja. Tak jarang mereka menangis bila menemui masalah, tidak jelas kepada siapa harus mengadu. Kadang-kadang mereka pada saat awal mendapat perlakuan buruk atau “dikerjain” oleh karyawan tetap di perusahaan di mana mereka ditempatkan. Dalam hal seperti ini, perusahaan jasa outsourcing tidak bisa tutup mata atas persoalan karyawannya itu. Mereka harus menempatkan diri sebagai “seorang ibu”, tempat mengadu bagi karyawan tersebut. “Ini sebabnya, Persaels menempatkan seorang ‘relationship officer’ untuk tiap kegiatan, sebagai penghubung antara karyawan, klien, dan manajemen Persaels,” tutur Iftida Yasar. Tantangan terbesar dari perusahaan jasa outsourcing adalah dari sisi permodalan. Seperti telah disinggung di atas, tak jarang user baru membayar tagihan 2-3 bulan kemudian. Idealnya, pembayaran tagihan dilakukan di muka, sehingga sebelum tanggal gajian uang sudah diterima dari user untuk dibayarkan kepada karyawan kontrak. Sayangnya, perusahaan pemakai tidak semuanya begitu. Keterlambatan pembayaran tagihan ini menyebabkan perusahaan jasa outosurcing harus bermodal besar. Kenyataannya, di negara maju pun, perusahaan jasa outsourcing tergolong padat modal. Perusahaan jasa outsourcing terbesar di Amerika, Adeco, memiliki billing US$19 miliar setahun atau sekitar US$1,5 miliar per bulan. Bayangkan, berapa besar dana yang harus disediakannya untuk menalangi pembayaran gaji dan operasional bila pembayaran dari user terlambat 2-3 bulan? Bagi Adeco, hal semacam itu mungkin tidak menjadi masalah serius. Selain memiliki modal kuat, mereka juga perusahaan publik yang mudah untuk memperoleh sumber pendanaan dari perbankan dan lembaga pembiayaan lainnya. Repotnya di Indonesia, perusahaan jasa outsourcing belum dianggap oleh perbankan atau lembaga pembiayaan lainnya. Lembaga anjak piutang (factoring) kini tidak lagi dikenal oleh perbankan Indonesia sehingga perusahaan jasa outsourcing tidak bisa menjaminkan tagihan mereka untuk mendapatkan dana pinjaman/talangan. Seharusnya masalah ini bisa dibantu oleh bankbank pemakai jasa outsourcing itu dengan memberikan pinjaman, karena toh tagihan perusahaan jasa outsourcing terhadap mereka juga ada dan harus mereka bayar. “Namun, sejauh ini, hal itu belum terwujud,” ungkap sejumlah pimpinan perusahaan jasa outsourcing. Hingga kini pihak perbankan belum mau menyalurkan pinjaman kepada perusahaan jasa outsourcing. “Padahal, bisnis ini termasuk memiliki risiko yang rendah,” tambah mereka. Konsekuensi dari hal ini, ungkap Ismaila yang pernah menjabat Compensation and Benefit Manager Mobil Oil itu, perusahaannya hanya mau menangani outsourcing dari perusahaan yang bonafid dan solid. Dalam arti memiliki arus kas yang kuat. Ia pun siap untuk berkompetisi merebut kepercayaan dari klien seperti itu. “Tidak masalah, sebab gaji ‘kan tidak bisa kami tunda (pembayarannya),” tegasnya. Kesimpulannya, bisnis jasa outsourcing bukanlah bisnis yang mudah ataupun bisa jalan dengan modal pas-pasan. Kadangkadang user juga menguji bonafiditas perusahaan jasa outsourcing dengan melihat kemampuan mereka mengatasi keterlambatan pencairan tagihan tersebut. “Dulu mungkin bisa dimulai dengan modal pas-pasan. Ke depan, sudah tidak bisa lagi,” tambah Basanto. Belum lagi jika karyawan outsourcing melakukan tindak pidana penggelapan atau penipuan (fraud) – sesuatu yang kadang-kadang terjadi, kerugian user sepenuhnya harus diganti oleh perusahaan jasa outsourcing. Kalau tidak ada tantangan seperti itu, bisnis outsourcing jelas sangat menarik dan mudah. Fee yang diperoleh sangat menggiurkan, apalagi dibandingkan bunga simpanan di bank yang maksimal 1% per bulan dan terus turun dari waktu ke waktu. Toh, bila modal tidak jadi masalah, bukan serta merta Anda bisa dengan mudah mengelola jasa outsourcing. “Anda harus mencintai masalah SDM. Jiwa Anda harus di sana. Kalau ada yang tergiur untuk memutar uang di bisnis ini karena tertarik atas pengembalian investasinya, itu salah besar,” tegas Eddy S. Tjahja. 12 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | F O K U S CARA MAIN GLOBAL, BUNG! Praktik outsourcing global semakin meluas diterapkan oleh perusahaan multinasional sebagai upaya meningkatkan daya saing. Perusahaan-perusahaan di India, Filipina, dan beberapa negara Eropa Timur memperoleh kepercayaan dari perusahaan multinasional Amerika. Kapan Indonesia menyusul? C orak bisnis perusahaan multinasional (MNC) berubah sejalan dengan berkembangnya globalisasi. Sekitar 4 tahun silam, Bank of America (BoA) begitu bernafsu merekrut sebanyak mungkin talenta di bidang teknologi informasi (IT) dalam upaya mengalahkan para rivalnya. Namun, musim gugur tahun 2002, BoA mengatakan kepada 15 insinyurnya bahwa pekerjaan mereka akan berakhir akhir September 2002. Dalam beberapa tahun terakhir, BoA telah memangkas 3.700 orang dari 25.000 orang karyawan di bidang teknologi dan back office. Sebanyak 1.000 karyawan lagi menyusul bulan Maret tahun lalu. Perampingan perusahaan menjadi pendorong utama di balik drama ini. Pemutusan hubungan kerja (PHK) ini terjadi tidak saja terjadi karena berkurangnya permintaan dan bisnis lagi susah. Penyebab lainnya adalah outsourcing yang dilakukan perusahaan ke India. Sejumlah mantan manajer dan kontraktor BoA mengatakan kepada BusinessWeek, sepertiga pekerjaan mereka dipindah ke India, di mana biaya kerja per jam hanya US$20 sedangkan di Amerika US$100. Sebagian mantan pekerja BoA kembali ke bangku studi untuk mempelajari keahlian piranti lunak (software) yang baru. Beberapa mendapatkan lisensi di bidang real estate. BoA mengaku mensubkotrakkan 1.100 jabatan ke perusahaan India tahun lalu, tapi menekankan tindakan tersebut tidak seluruhnya menjadi penyebab PHK di BoA. Pemandangan yang kontras justru terjadi di India. Dalam lusinan kawasan industri yang terletak di pinggir kota besar India, tidak satupun yang berbicara tentang kehilangan pekerjaan. Di kampus seluas 22 hektar milik Infosys Technologies Ltd. Bangalore, 250 insinyur mengembangkan aplikasi IT untuk BoA. Di tempat lain, para staf Infosys memproses pinjaman rumah untuk Greenpoint Mortgage di Novato, California. Dekat bandara Bangalore, di kantor Wipro, 5 orang pakar radiology sedang menerjemahkan 30 CT scan per hari untuk Massachusetts General Hospital (Rumah Sakit Umum Massachusetts). Tak jauh dari situ, seorang insinyur muda Dharin Shah (26 tahun) begitu bersemangat bercerita tentang pekerjaannya mendesain chip ponsel generasi ketiga (3G) dengan gaji US$10.000 per tahun. Ia bekerja di pusat riset Texas Instrument Inc. (TII). Beberapa tahun sebelumnya, insinyur macam Shah hanya bermimpi untuk bisa bekerja di Silicon Valley. Sekarang, ia merasa, di India segalanya bisa terwujud. Sekitar 1.600 km ke arah utara, di sebuah pabrik gandum tua di luar New Delhi, sebanyak 2.500 karyawan terdidik pria dan wanita bekerja di gedung 4 lantai untuk Wipro Spectramind Ltd. Mereka bertugas untuk memproses klaim bagi sebuah perusahaan asuransi terkemuka dan menyediakan dukungan help-desk untuk sebuah perusahaan penyedia layanan Internet terkemuka Amerika – semuanya dengan biaya 60% lebih murah daripada gaji di Amerika. Sebanyak 7 tenaga ahli bergelar PhD dalam bidang biologi molekuler bekerja bergantian dalam bidang riset ilmiah di Wipro Spectramind untuk perusahaan farmasi Barat. Di balik pintu kaca, tenaga spesialis Wipro mengajari para staf untuk berbahasa Inggris Amerika. Pelanggan Amerika memang lebih menyukai layanan beraksen mereka. Selain India, beberapa pekerjaan melayang ke Manila, Shanghai, Budapest, atau San Jose di Costa Rica. Kota-kota tersebut – dan banyak lagi di negara berkembang lainnya – telah menjadi back office baru bagi perusahaan Amerika, Jepang, dan Eropa. Pernahkah Anda mendengar nama Balazs Zimay? Ia adalah arsitek dari Budapest yang melayani desain bangunan untuk berbagai negara. Nama SGV & Co. mungkin tidak berarti apa-apa bagi Anda. Tapi, firma akuntan ini banyak mengerjakan audit perusahaan untuk raksasa macam Ernst & Young International. Bahkan, Bulgaria, Rumania, dan Afrika Selatan, yang mempunyai banyak tenaga terdidik namun masih ketinggalan, berusaha merebut pasar jasa global tersebut. Inilah gelombang kedua globalisasi, dan salah satu tren terbesar yang membentuk perekonomian global. Gelombang pertama telah dimulai lebih dari dua dekade silam dengan berpindahnya usaha pembuatan sepatu, garmen, elektronika berharga murah, dan peralatan mainan ke negaranegara sedang berkembang. Hal itu kemudian diikuti oleh pekerjaan jasa sederhana, seperti memproses tagihan kartu kredit, dan permainan digital seperti penulisan kode piranti lunak. Sekarang, hampir seluruh jenis pekerjaan berbasis pengetahuan bisa dikerjakan hampir di mana saja. “Anda akan melihat ledakan pekerjaan yang pergi ke luar negeri,” ungkap analis Forrester Research Inc. John C. McCarthy. Ia memperkirakan sedikitnya 3,3 juta pekerjaan kerah putih (white-collar jobs) dan US$136 miliar gaji berpindah dari Amerika ke negara-negara berbiaya lebih murah sebelum tahun 2015. Tren yang sama juga diikuti oleh Eropa. Perbankan Inggris macam HSBC Securities Inc. memiliki back office yang amat besar di India dan China; perusahaan Perancis menggunakan call center di Mauritius; dan perusahaan besar Jerman seperti Siemens dan INA-Schaeffler merekrut tenaga ahli Rusia, Baltik, dan Eropa Timur. Menurut Agung Laksamana, Vice President Public Affairs HSBC Indonesia, HSBC memusatkan pengelolaan IT-nya di India dan aspek SDM untuk ASEAN di Thailand. Perpindahan pekerjaan itu dimungkinkan oleh kemajuan dunia digital, Internet, dan jaringan data berkecepatan tinggi yang merajut dunia. Hari-hari belakangan ini, tugas menggambar detil desain arsitektur, penyusunan laporan keuangan, atau mendesain mikroprosesor bisa dilakukan di negara lain. Itu sebabnya, Intel dan Texas Instrument rajin merekrut insinyur India dan China untuk mendesain chip circuit. Raksasa elektronika Belanda Philips telah memindahkan riset dan pengembangan TV, ponsel, dan produk audio ke Shanghai. Dalam sebuah presentasi, Senior VP Microsoft Corp. Brian Valentine – orang no. 2 dalam unit Windows Microsoft – mendesak para manajernya untuk segera memindahkan pekerjaan yang mungkin ke luar negeri. Di India, katanya, Anda bisa mendapat pekerjaan berkualitas dengan biaya 50%-60%, yang berarti Anda bisa mendapatkan 2 orang untuk biaya satu orang Amerika. Pelaku bisnis di Bursa Saham terbesar di dunia Wall Street tak mau ketinggalan. Jabatan dengan gaji US$80.000 atau lebih pun mereka pindahkan ke luar negeri. Broker saham macam Lehman Brothers Inc. dan Bear, Stearn & Co. mulai menggunakan analis keuangan India untuk sejumlah besar pekerjaan. “Hal yang mendasar bagi perusahaan adalah pindah ke lokasi yang menghasilkan biaya produksi terbaik,” ucap Ann Livermore, Head of Services pada Hewlett-Packard Co. yang memiliki 3.300 insinyur software di India. Sekarang, bidang jasa pun menerapkan tren yang sama dengan apa yang telah didahului oleh bidang manufaktur. Semakin terintegrasinya ekonomi berbasis pengetahuan secara global menguntungkan bagi negara sedang berkembang. Dampaknya bagi pekerja Amerika cukup besar. Setidaknya para pekerja kerah putih perlu melakukan penyesuaian yang cukup sulit. Munculnya talenta dari negara-negara berbiaya murah sejalan dengan strategi perampingan yang dilakukan perusahaan Amerika, dari Wall Street hingga Silicon Val- 13 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | F O K U S ley. Di Silicon Valley, menurut sebuah kajian, lapangan pekerjaan di sektor TI menyusut 20% sejak awal 2001. Di balik perpindahan pekerjaan ke luar negeri itu, semestinya Amerika meraih manfaat positif – seperti yang diraih Amerika dari gelombang globalisasi sebelumnya. Pada 90-an, perusahaan Amerika harus mendatangkan ratusan ribu imigran untuk mengisi kekosongan di bidang rekayasa. Saat ini, dengan mengirim pekerjaan jasa dan rekayasa rutin ke negara yang surplus tenaga terdidiknya, tenaga kerja dan modal Amerika bisa dimanfaatkan untuk industri bernilai tambah tinggi dan kegiatan R&D yang lebih maju. Globalisasi juga memungkinkan pengendalian biaya jasa, seperti yang terjadi pada pakaian, perlengkapan rumah tangga, dan lainnya. Dengan memindahkan produksi ke luar negeri, perusahaan bisa terus memotong biaya-biaya dan meningkatkan efisiensi. Di sisi lain, dengan membantu perkembangan ekonomi negara-negara lain, perusahaan Amerika memiliki pasar barang dan jasa yang lebih besar di luar negeri. Perusahaan Amerika kini telah terbiasa mengerjakan banyak urusannya di berbagai negara. American Express, Dell Computer, Eastman Kodak, dan banyak lagi mampu KETIKA INDIA PANEN RAYA SELAMA INI, kebanyakan insinyur kelistrikan dan teknologi informasi India memilih untuk mencari kerja di Lembah Silicon, Boston, maupun Austin (Texas). Setelah bekerja beberapa tahun dan sedikit keberuntungan, mereka mungkin berteman dengan pemodal ventura milik orang India dan mulai mendirikan perusahaan IT. Di era sekarang, pasca dotcom, para insinyur terbaik tidak harus lagi pergi jauhjauh. Mereka cukup pergi ke Bangalore, di mana mereka bisa melakukan pekerjaan canggih di laboratorium Intel, Texas Instruments, Hewlett-Packard, dan raksasa teknologi lainnya. India memiliki 7.500 desainer chip yang bekerja untuk 65 perusahaan, dan jumlah itu bertumbuh 20% setiap tahunnya. Gaji mereka mulai dari US$8.000 hingga US$10.000 setahun, jelas sangat kecil dibandingkan apa yang diperoleh para insinyur di Lembah Silicon. Tapi untuk ukuran India dengan pendapatan per kapita US$500 per tahun, jumlah tersebut cukup untuk hidup secara nyaman. Seorang desainer chip semikonduktor sedang bekerja di kampus TI, Bangalore. Microsoft Corp. merekrut 10 insinyur seperti anak muda Gaurav Daga, 22 tahun, setiap bulannya. Ia bersama rekannya mengembangkan software di kantor yang ber-AC dan cukup nyaman untuk ukuran India. Kantornya di Hyderabad jelas lebih enak dibandingkan kantor pabrik di kawasan industri Madras, di mana ayahnya bekerja sebagai pedagang logam. Sindhu Kumar, 25, salah satu dari 20 wanita dalam kelas rekayasa berkapasitas 400 mahasiswa, kini menjadi manajer proyek di Wipro Tech. Wipro sendiri muncul sebagai perusahaan kontrak rekayasa terkemuka bagi perusahaan elektronika Barat. Tugas utamanya, mempercepat dan meningkatkan kualitas cetak printer inkjet Hewlett-Packard. Peluang yang diperoleh Kumar jauh lebih besar ketimbang ayahnya, seorang insinyur yang hanya bisa menjadi pegawai negeri di Uttar Pradesh. Ia pun berencana membelikan sebuah mobil untuk sang ayah, sebagai wujud sayangnya kepada keluarga yang selama ini telah mendukungnya. Munculnya generasi muda India yang lebih sejahtera telah banyak menyumbang perbaikan ekonomi keluarga dan negara India. Mereka sering juga disebut pesulap ajaib bagi India. Globalisasi memungkinkan pengendalian biaya jasa, seperti yang terjadi pada pakaian, perlengkapan rumah tangga, dan lainnya. Dengan memindahkan produksi ke luar negeri, perusahaan bisa terus memotong biaya-biaya dan meningkatkan efisiensi. “BACK OFFICE” DI MANILA SAAT hari beranjak pagi, jangan kaget bila Anda melihat sekitar 750 pria dan wanita berusia 20-an tahun, masih berkutat di depan komputer di sebuah kantor Manila, Filipina. Mereka semua memakai jaket, minum cappuccino dan makanan junk food. Dinding kantor mereka dicat dengan warna-warna mencolok: pink, ungu, dan hijau. Mereka sibuk menangani tagihan kartu kredit dari pelanggan ChevronTexaco Corp. Apa yang mereka lakukan adalah mengelola call center bagi kebanyakan perusahaan Amerika dengan bayaran rendah dan harus menjawab komplain tentang tagihan telepon dan bank. Namun, bagi orang Filipina, call center dipandang sebagai pintu gerbang berkarir di perusahaan jasa terbaik di dunia. Sebanyak 10.000 Filipino, semuanya lulusan perguruan tinggi, bekerja bergantian secara penuh sepanjang waktu, 7 hari seminggu. Perusahaan-perusahaan macam American Express, Eastman Kodak, Intel, Microsoft, dan Dell menyerahkan pengelolaan call center-nya kepada orangorang Filipina. Alasannya, gaji di Filipina sangat rendah, pajak sangat ringan, dan banyaknya pasokan tenaga muda yang cakap berbahasa Inggris. Bagi perusahaan, call center tidak bisa dianggap main-main. Ia adalah jendela terdepan pelayanan perusahaan terhadap konsumen. Tanpa komitmen dan tang- gung jawab terhadap profesi ini, sulit bagi seseorang menjalankan tugasnya secara baik. Philip Sy adalah contoh tipikal pekerja call center. Setelah lulus dari University of the Philipphines dengan gelar sarjana bahasa Jerman dan Italia. Sy mendapatkan gaji US$250 per bulan pada Source 1, perusahaan yang membantu konsumen memasang software pada komputer mereka. Kini Sy menjabat manajer operasi yang membawahi 150 anak buah dan berpenghasilan US$13.000 per tahun, sedikit orang yang beruntung di negara yang 40% rakyatnya berpenghasilan kurang dari US$1 per hari. Karen Betita, 25, karyawan Source 1 lainnya adalah anak diplomat yang melihat pekerjaan ini sebagai awal yang baik untuk berkarir di bidang pemasaran. Oleh karena perusahaan mampu merekrut talenta terbaik di negeri itu, call center di Filipina bergerak jauh ke luar jasa telemarketing. Di sebuah kantor kawasan bisnis Makati, Manila, sebanyak 2.200 orang bekerja menangani berbagai persoalan sistem kontrol untuk rig minyak yang dibuat pabrik Amerika. Perbedaan gaji Philip Sy. Berkarir di bisnis call center. Ternyata menarik juga. antara insinyur AS dan Filipina sedikitnya 10 kali. Yang lain memberikan advis bagi nasabah yang tertarik dengan produk asuransi dan reksadana yang ditawarkan perusahaan jasa keuangan Amerika terkemuka. Untuk memperoleh lisensi yang dibutuhkan untuk memasarkan sekuritas Amerika, perusahaan ini – Sykes – penerbangkan staf Filipino ke Amerika dan Hong Kong untuk ikut ujian yang diselenggarakan oleh National Association of Securities Dealers. Staf Sykes lainnya membantu konsumen yang menggunakan jasa akses Internet Microsoft terbaru, MSN 8.0, secara online ataupun memberikan penjelasan kepada konsumen untuk mengoperasikan kamera digital Kodak. Beruntung, karyawan Filipino itu benar-benar mencintai pekerjaan mereka. Sikap tersebut tentu tidak bisa dilepaskan dari langkanya lowongan kerja di Filipina. Sikap itu pula membantu menekan tingkat turnover karyawan call center di bawah 10% setahun, dibandingkan 70% lebih di Amerika. Hanya saja, kritik terhadap pekerja Filipino tetap ada. “Mereka terlalu sopan menjawab telepon dan cenderung membuat pembicaraan telepon menjadi lama. Biaya telepon menjadi lebih mahal,” ujar Direktur Operasi Asia Source 1 Nathan Saphiro. “Kami harus mengajarkan mereka untuk bertindak lebih tegas dan sedikit kasar,” tambahnya. 14 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | F O K U S memberikan pelayanan nasabah 24 jam namun tetap dengan biaya terkendali. Bukankah para insinyur imigran asal Asia yang bekerja di TII, IBM, dan Intel beberapa dekade berperan besar dan tersembunyi di balik terobosan teknologi di Amerika? Bedanya kini, para insinyur India dan China mengerjakan R&D di negara mereka. Gen- eral Electric Co., contohnya, mempekerjakan 6.000 ilmuwan dan insinyur di 10 negara berbeda. GE Medical Services memadukan teknologi magnet, flat-panel, dan pencitraan diagnostik dari lab di China, Israel, Hungaria, Perancis, dan India untuk segala hal. “Keuntungan utama dari praktik ini, kami bisa mendapatkan talenta terbaik di dunia,” tegas VP Medical Global Supply Chain Dee Miller. Namun, tidak seluruhnya memiliki cerita bagus. Belakangan banyak juga perusahaan Amerika yang mengakhiri pemindahan kegiatan manufaktur dan desain ke luar negeri karena mereka merasa lepas kontrol terhadap bisnis pokok (core business) atau karena merasa terlalu sulit berkoordinasi. Dalam sebuah survei Gartner Inc. terhadap 900 perusahaan Amerika yang mensubkontrakkan pekerjaan IT ke luar negeri, sebagian besar komplain terhadap kesulitan berkomunikasi dan memenuhi jadwal tenggat (deadline). Bagi negara berkembang, seperti diurai- JATIS/FIRIUM MERANGKUL DUNIA DI INDONESIA, ada 2 perusahaan TI Menurut Daniel Lukmanmihardja, Seyang serius menggarap pasar solusi TI glonior Manager Jatis Solutions, perusahabal, yaitu Jatis Solutions dan Sigma Caraka annya menawarkan 3 layanan utama dengan proyek Bali Camp-nya. Cara yang kepada para klien, yaitu IT Planning & mereka tawarkan adalah pengerjaan jarak Architecturing, Enterprise Platform, dan jauh (remote) di Indonesia, persis seperti Enterprise Application Integration (termaapa yang dilakukan perusahaan India suk Internet Banking, Mobile Banking, untuk klien global mereka. Jatis sendiri Mobile Commerce, Electronic Corporate berdiri pada kuartal keempat 1997, Banking, Online Payment, Call Center, didirikan oleh sejumlah eksekutif yang CRM, Notification & Alert System, dan berpengalaman dalam industri jasa sebagainya). Sejalan dengan strategi go keuangan, ritel dan distribusi, dan industri regional, klien-klien Firium kini kebatelekomunikasi. nyakan berasal dari Singapura dan MalayPerusahaan ini banyak bermain sia, di antaranya ABN Amro Regional, UOB, sebagai integrator dan implementor EnOCBC, SingTel, dan banyak lagi perusahaan terprise Resources Planning (ERP) dan di Singapura; Beyond Petroleum di Malaybidang e-commerce. Jatis berhasil meraih sia, dan Royal Brunei Airlines di Brunei. sejumlah predikat pertama dalam bidang Meski klien luar negeri, pengerjaan e-commerce di Indonesia dan Pan-Asia: semua proyek itu tetap dilakukan di kantor Application Service Provider Partner Oracle Jatis, Jakarta, sehingga biayanya menjadi pertama di Asia, implementor Oracle R11 lebih murah ketimbang mengirim tenaga pertama di Indonesia, MRC Oracle R11 konsultan ke Singapura dan Kuala pertama di Pan-Asia, dan meraih jasa Lumpur. “Beda biayanya cukup signifikan konsultan level pertama yang dikenal bila kami kerjakan di Jakarta,” tukas Daniel. dengan Oracle Certified Solution Partner. Hal ini juga menjadi alasan kenapa Visi bisnis Jatis adalah menjadi penyedia perusahaan Amerika mengerjakan pekersolusi teknologi terkemuka di Pan-Asia, jaan di India. “Kalau tenaga India itu ramaimulai dari mengelola, mendesain, dan ramai bekerja di Amerika, biaya yang harus mengembangkan e-Solution dengan dikeluarkan perusahaan hampir sama,” mengintegrasikan dan memberi solusi tuturnya. bernilai tambah bagi industri jasa keuKantor representatif di setiap negara angan. Untuk mendukung target tersebut, bertugas menjadi ujung tombak pemaJatis bermitra dengan Microsoft, Oracle, saran, membangun kontak rutin dengan BEA, Sun, dan sebagainya. Sukses di Indonesia, nama Jatis ternyata cukup bergema di kawasan ini. Akhir 1999 dan 2000, Jatis membuka kantor di Singapura dan Kuala Lumpur dalam upaya mewujudkan visi bisnis Jatis menjadi yang terkemuka di Asia. Setelah investasi tahap kedua, Jatis membangun merek baru untuk kantor mereka di luar negeri menjadi Firium Solutions, dengan kantor pusat regional di Singapura. Selain kantor regional, di Singapura Firium memiliki kantor perwakilan dengan Country Director dijabat Sunarto Rahardja, orang Indonesia Daniel Lukmanmihardja. yang sudah menetap di Singa- Target pasar ASEAN dan Australia pura. Kantor di Malaysia dipimpin Colin Tan, dan baru saja Firium membuka kantor di Bangkok yang dipimpin oleh Vincent Low. Dengan hadirnya Firium sebagai perusahaan induk, maka Jatis berstatus anak perusahaan Firium. para klien, dan menjadi jembatan antara tim Jakarta dengan klien di negara bersangkutan. Sebagai orang lokal, jelas orang-orang di kantor representatif memiliki akses dan komunikasi lebih efektif dengan eksekutif perusahaan klien di negara mereka. Tim kantor representatif itu juga berperan penting untuk mendapatkan gambaran sejelas-jelasnya dari klien tentang spesifikasi proyek yang mereka inginkan. Mereka pula yang membuat prototype proyek yang diinginkan klien. Setelah semuanya jelas, barulah tim kantor representatif mengundang Team Lead dari Jakarta ke Singapura atau Kuala Lumpur untuk mendapatkan penjelasan. Biasanya Team Lead butuh 2-3 minggu untuk memahami betul apa yang diminta klien. Selanjutnya ia pulang ke Jakarta, dan langsung memberikan penjelasan kepada seluruh anggota tim yang dibutuhkan untuk mengerjakan proyek tersebut. Di dalam masa pengerjaan, Team Lead di Jakarta selalu berkomunikasi dengan konsultan Firium di Singapura atau Kuala Lumpur mengenai kemajuan pekerjaan dan sebagainya. Sedangkan komunikasi dengan klien sepenuhnya ditangani kantor representatif. Mekanisme kerja seperti ini sangat membantu mengatasi keterbatasan insinyur Indonesia dalam berbahasa Inggris. “Kebanyakan insinyur Indonesia hanya bisa berbahasa Inggris secara pasif, padahal proyek seperti ini tetap membutuhkan komunikasi secara aktif,” ujarnya. Lemahnya kemampuan bahasa Inggris ahli Indonesia sering membuat mereka kurang pede (Percaya Diri, red). Selain mewajibkan untuk ikut kursus bahasa Inggris secara kontinu hingga level manajer yang diadakan perusahaan, dalam setiap presentasi para insinyur lokal itu didampingi oleh level manajemen Jatis lulusan luar negeri. Di situ, tugas si eksekutif adalah menjadi wakil dari Jatis sekaligus membantu para insinyur itu untuk lebih aktif berbicara. Lemah dalam berbahasa Inggris itu tidak berarti insinyur Indonesia lemah dari segi kemampuan. “Dalam soal teknis, orang Indonesia jago-jago,” kata Daniel lagi. Kecuali unggul dalam biaya pengerjaan dibandingkan perusahaan lain, keunggulan lain dari Jatis adalah tersedianya dukungan multi-talents yang sangat diperlukan untuk menangani proyek sekompleks apapun. Di India mungkin banyak tenaga ahli program Java, tetapi di Indonesia selain ahli program Java, tersedia pula ahli program C++, dotnet, database, dan sebagainya. “Di negara lain, sumberdayanya belum tentu sekuat Indonesia,” lanjut Daniel bangga. Jatis sendiri didukung oleh sekitar 200 konsultan berkemampuan tinggi. Sejauh ini, bendera Firium makin kokoh berkibar dengan semakin besarnya kepercayaan yang diberikan klien kepada mereka. Semakin banyak perusahaan yang menyerahkan pengerjaan sistem mereka kepada Firium, baik berupa proyek jangka pendek (4-12 bulan) maupun proyek berjangka menengah dan panjang. Dagangan utama Firium adalah metodologi mereka yang disebut The Firium Parallel Track (e-Plan, e-Build, e-Deploy). Masih panjang jalan untuk bersaing dengan India, tetapi dalam banyak hal, Firium telah berjalan lebih maju dari India. “Target pasar kami adalah kawasan ASEAN dan Australia, kawasan yang secara komunikasi dekat dengan Indonesia. Ke depan, kami juga ingin mengembangkan layanan antar benua di samping mengelola berbagai program outsourcing perusahaan multinasional,” ungkap Daniel lagi, yang enggan menyebutkan omset bisnis perusahaannya. 15 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | F O K U S kan sebelumnya, meraih keuntungan besar dengan globalisasi pekerjaan kerah putih ini. Terutama bagi negara yang memiliki banyak lulusan perguruan tinggi dan berkemampuan bahasa Inggris. Dampaknya jauh lebih dahsyat ketimbang membangun pabrik baru. Sebelum 2008, nilai ekspor pekerjaan TI dan jasa lainnya dari India mencapai US$57 miliar, mempekerjakan 4 juta orang, dan merupakan 7% dari GDP, menurut hasil studi McKinsey & Co. dan Nasscom, asosiasi piranti lunak India. Di Filipina, negara berpenduduk 75 juta jiwa, terdapat 380.000 lulusan perguruan tinggi setiap tahunnya, sebagian akuntan yang terlatih dengan standar akuntansi Amerika. India memproduksi 520.000 insinyur IT dengan gaji awal sekitar US$5.000 per tahun. Bagi negara dengan pendapatan per kapita US$500 per tahun, gaji sebesar itu sudah cukup lumayan. Sedangkan Amerika hanya meluluskan 35.000 insinyur mekanikal setiap tahunnya, dan China dua kali lipat jumlah itu. William H. Gates III, Chairman Microsoft, memanfaatkan betul sumberdaya manusia yang banyak itu. Kendati Microsoft mulai terlambat dibandingkan para rival, perusahaan itu mengambil langkah dengan cepat. Selama 3 tahun, Gates mengumumkan perusahaannya akan melakukan investasi senilai US$400 juta. Nilai itu di luar US$750 juta yang dialokasikan untuk R&D dan outsourcing di China. Di lab riset Microsoft Beijing, sepertiga dari 180 programer adalah PhD lulusan Amerika. Kelompok pakar ini membantu pengembangan “tinta digital” yang memungkinkan tulisan tangan muncul di layar PC tablet Microsoft. Hyderabad diposisikan sebagai pusat pengembangan software Microsoft. Bagaimana dengan Indonesia? Sejauh ini Indonesia memang belum dilirik sebagai pelaksana outsourcing di era modern seperti yang diraih India maupun China. Problem utama yang dihadapi Indonesia adalah faktor penguasaan bahasa Inggris SDM kita yang sangat lemah. “Kita kalah dari segi penguasaan bahasa Inggris saja, namun dari sisi kemampuan talenta Indonesia sanggup bersaing,” tutur Daniel Lukmanmihardja, Senior Manager Jatis Solution, perusahaan IT yang bergerak dalam pekerjaan sistem berbasis Java, C++, dotnet, dan sebagainya. Soal ketersediaan talenta di bidang IT, sejauh ini Jatis merasa tidak ada masalah. “Selain unggul dalam hal biaya, keunggulan kami juga karena memiliki beragam keahlian yang dibutuhkan untuk memberikan solusi terbaik bagi klien,” tambahnya. Melihat kepercayaan yang terus berdatangan terhadap Jatis dari industri jasa keuangan Singapura dan Malaysia (di luar negeri Jatis dikenal dengan bendera Firium), sebetulnya Indonesia bisa bersaing merebut pasar outsourcing global. Meski untuk itu, kita harus bekerja ekstra keras. Luasnya lingkup jasa yang dioutsourcing oleh perusahaan besar – dari yang sederhana layanan call center hingga pengerjaan R&D – bisa menjadi pilihan spesialisasi bagi perusahaan Indonesia. Kita pun harus lebih agresif merebut pasar sembari mempersiapkan infrastruktur bisnisnya. KETIKA USER MEMILIH OUTSOURCING Semakin banyak perusahaan lokal dan global yang melakukan outsourcing. Bidang yang disubkontrakkan pun beraneka macam. Mereka membuat perjanjian kualitas layanan dengan perusahaan jasa outsourcing agar pelaksanaan kegiatan outsourcing berjalan sesuai keinginan. S etelah melakukan outsourcing infrastruktur dan sumberdaya manusia dengan pihak GE Finance selama beberapa tahun, Bank Mandiri sejak tahun lalu memutuskan untuk mengelola sendiri proses bisnis kartu kredit Bank Mandiri. Pengelolaan bersama dengan GE Finance memang membuat biaya yang harus ditanggung Bank Mandiri sedikit lebih mahal, yang berdampak pada tingginya bunga kartu kredit Bank Mandiri. Dengan dikelola sendiri, otomatis Divisi Bisnis Kartu Kredit Bank Mandiri bisa lebih bebas bermanuver di pasar. Uniknya, pengambil-alihan proses bisnis kartu kredit dari pihak GE itu tidak menyebabkan jumlah karyawan Bank Mandiri membengkak karena pengelolaan proses bisnis kartu kredit itu dioutsourcing kepada perusahaan lain. Sekitar 300 karyawan Persaels, perusahaan jasa outsourcing, dipilih oleh Bank Mandiri untuk menjalankan proses bisnis kartu kredit mereka. Jumlah karyawan yang hampir sama juga dimanfaatkan oleh Bank BNI dalam mengelola bisnis kartu kredit mereka. Karyawan tersebut merupakan karyawan outsourcing dari PT Persona Prima Utama. Sadar atau tidak sadar, begitu banyak fungsi bisnis perusahaan yang kini dikerjakan oleh pegawai outsourcing. Saat menghubungi sebuah perusahaan besar melalui call center, yang melayani telepon Anda boleh jadi bukan karyawan perusahaan dimaksud, melainkan karyawan PT Media Prima HR Solutions. Atau saat Anda ke datang ke sebuah bank, Anda mungkin dilayani oleh pegawai outsourcing yang bekerja untuk kepentingan bank tersebut. Begitu banyak perusahaan yang telah melakukan outsourcing, tentu dengan strategi yang berbeda-beda. Berikut adalah potret beberapa pemberi jasa outsourcing tersebut. HSBC INDONESIA Sebagai salah satu institusi perbankan dan layanan keuangan internasional terkemuka yang berpusat di London degan aset USD 1,034 miliar per Desember 2003, HSBC memberikan layanan perbankan pribadi komersial, korporasi serta investasi di wilayah Asia Pasifik, Eropa, Amerika, Timur Tengah dan Afrika. HSBC yang telah berada di Indonesia sejak tahun 1884, juga sangat aktif dalam mengembangkan bisnis personal banking, diantaranya kartu kredit yang mulai gencar ditawarkan sejak tahun 1997. Dalam kurun waktu tersebut hingga saat ini, kepiawaian HSBC telah mendapatkan beberapa penghargaan, diantaranya dari MasterCard sebagai kartu kredit dengan pertumbuhan tercepat di Indonesia dan penghargaan Outstanding Performance dari Visa International. Menurut Agung Laksamana, Vice President Public Affairs HSBC Indonesia, dengan meningkatnya jumlah serta potensi nasabah di HSBC, pihaknya perlu menambah jajaran sales kartu kredit untuk menjual kartu kredit Visa dan Mastercard. HSBC telah anggarkan eksternal tim sebagai ujung tombak penjualan, untuk membantu penjualan kartu kredit lewat perusahaan outsourcing. Sehingga, tim internal HSBC bisa memfokuskan diri pada strategi perbankan serta marketing dan product development. Untuk sebagian sistem aplikasi yang berhubungan dengan bank, seperti teknologi informatika (TI), juga menggunakan jasa outsourcing. Kualitas serta delivery system harus prima bagi kepuasan nasabah HSBC. Namun, semua sistem & aplikasi TI ini harus mendapat persetujuan serta proses review dari TI pusat HSBC yang berada di Hongkong. “Objektif dari outsourcing adalah agar HSBC dapat memfokuskan diri dalam melakukan strategi yang berhubungan dengan kinerja bisnis, sekaligus meningkatkan kompetensi dan efisiensi,” lanjut Agung panjang lebar. Sejauh ini, HSBC menilai implikasi negatif menggunakan jasa outsourcing belum terlihat. Bahkan, outsourcing mampu membantu meningkatkan efisiensi bagi perusahaan outsourcing tersebut punya company team yang sangat solid, apakah pernah mengoutsourcing perusahaan lain, siapa partner usaha dan semacamnya. “ Kita cross check, kalau recordnya dan reputasinya tidak bagus, untuk apa kita pakai?” ujarnya balik bertanya. HSBC secara konsisten mengevaluasi setiap tahunnya untuk mengetahui sejauhmana outsourcing yang dilakukan berjalan mulus. “Target kita cukup aggresif tahun ini, terutama bagi bisnis kartu kredit, makanya kami terus mereview kinerja serta perkembangan tim ini. Misalnya, dengan mentraining karyawan perihal produk HSBC, direct selling approach dan banyak aplikasi lainnya.” Jika pada tahun 1998, kartu kredit HSBC hanya berkisar 20.000, maka pada tahun 2002 melonjak menjadi 250.000 dan sekarang mencapai 400.000. “Untuk 2004, HSBC menargetkan nasabah kartu kredit sebesar setengah juta pemegang kartu. Tim Sales kartu kredit kami tersebar di Jakarta, Medan, Bandung, Semarang, Surabaya dan daerah strategis lainnya seperti Malang, Yogyakarta hingga Cirebon untuk mendukung target tahun ini,” katanya. Sehingga, demi kemudahan nasabah dalam pembayaran kartu, HSBC beraliansi dengan bank lokal seperti BCA, BNI, BII, Danamon, Niaga, Permata dan Lippo Bank. Sedangkan target untuk TI adalah quality service dan delivery, misalnya agar website dan intranet HSBC bisa tetap atraktif dengan tampilan serta info yang terkini. “Biar pengunjung tidak bosan, makanya kita usahakan agar setiap hari, informasinya selalu updated,” ujarnya. Agung Laksamana. Supaya bisa lebih fokus HSBC. “Kinerja mereka bisa terus kami pantau serta proses review agar bisa mereinforce komitmen atas mutu-kualitas kepada HSBC,” papar Agung mengenai hal ini. HSBC boleh berpuas hati. Kendati melakukan jasa outsourcing di bidang kartu kredit dan TI dan secara makro belum mendapatkan kendala. Semua ini bisa diantisipasi karena sistem HSBC yang solid. Untuk kartu kredit, misalnya, HSBC melakukan pengecekan apakah benar atau tidak Aviv Murtadho. Disepakati sejak awal kontrak EXSPAN KEBUTUHAN setiap perusahaan yang tidak kontinu setiap tahunnya, membuat PT Exspan, anak perusahaan PT Medco Energi Internasional Tbk, melakukan outsource terhadap pekerjaan tertentu. “Secara 16 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | F O K U S umum, setiap perusahaan berusaha menentukan yang terbaik bagi dirinya. Namun, kadangkala, itu menjadi kendala utama mengingat hal itu bisa menelan biaya yang banyak. Outsourcing adalah solusinya,” kata Aviv Murtadho, Vice President IT PT Exspan. Secara program, Exspan sudah melakukan hal ini sejak lama. “Bukannya kita tidak mampu. Cuma masalahnya kapasitas saja. Kadang-kadang juga masalah skill atau kemampuan. Kalau kapasitasnya tidak cukup, ini yang kita outsource,” ujar Aviv. Yang penting, tetap mengedepankan efisiensi waktu dan biaya. Sejauh ini, Exspan menyerahkan kepada PT Solusindo dalam proteksi virus di komputer. Untuk jasa satelit, Exspan menyerahkan ke PT Infokom dan untuk proyek diserahkan ke PT Astra Graphia Information Technology (AGIT). “Jadi, tidak hanya sebatas tenaga kerja saja, ilmu dan orangnya saja, tapi mesinnya juga,” paparnya. Exspan tahun ini baru melakukan outsourcing untuk rental dan operator, untuk mengoperasikan biaya telepon dan sebagainya. Adanya kemungkinan mengoutsource di bidang lain, Aviv mengatakan bisa saja itu terjadi bila ada efisiensi. “Untuk ke depannya kita lihat lagi. Selama efisien akan kami lakukan,” kata Aviv. Tentu tetap dengan melihat avaibility atau kesiapan di pasar. Kalau perusahaan pemberi jasa dinilai tidak siap dan tidak bisa dipercaya, walau semurah apapun, Exspan tidak akan melakukan outsourcing. “Di bidang migas, semuanya kami lakukan sendiri karena kami mampu melakukannya,” Aviv menjelaskan. Agar proses outsourcing berjalan dengan lancar, sambung Aviv, pihaknya setiap tahun mengevaluasi outsourcing, kemudian melakukan perencanaan kembali. Pekerjaan-pekerjaan mana yang perlu dikaji dan apakah ada kemungkinan perlu dioutsourcing. “Misalnya jika ada karyawan kita yang mau pensiun, apakah kita perlu mengganti segera atau tidak. Itu jadi kesempatan untuk outsourcing,” tambah Aviv saat ditemui Human Capital di kantornya di bilangan Pancoran Jakarta Selatan. Sampai saat ini, Aviv mengaku cukup puas untuk sebagian pekerjaan yang dioutsourcing. Sebagian lagi diakuinya tergantung dari kematangan perusahaan outsourcing yang bersangkutan. “Kalau ada yang puas, ya kita lanjutkan. Kalau tidak puas, kita cari lagi. Ujung-ujungnya, ada satu kepuasan dan biaya yang murah. Kalau mereka kapabilitasnya tidak sesuai, ya itu kita ganti,” ia memaparkan lagi. Untuk mencapai kepuasan, Exspan tidak berdiam diri. Agar jasa outsourcing bernilai baik, Exspan memiliki service level agreement, suatu kesepakatan yang sudah ditentukan dari awal pertemuan dengan perusahaan outsourcing. “Dari awal kita bilang kebutuhan kita sekian, kalau ukurannya sesuai dengan yang kita butuhkan setiap bulan dan setiap tahun, ya kita puas. Sekitar 95% sudah dinilai baik,” papar pria kelahiran 29 Januari 1961. Kalau ternyata lebih sering di bawah yang diharapkan Exspan, maka akan dikaji ulang apakah masih perlu menggunakan jasa perusahaan outsource tersebut. PROFIL PERUSAHAAN JASA OUTSOURCING Inilah profil sejumlah perusahaan yang bergerak dalam penyediaan jasa outsourcing, khususnya outsourcing tenaga kerja. Karyawan mereka bekerja di berbagai perusahaan, menangani berbagai pekerjaan. Sebagian besar dari mereka memang serius menjalani dan mengembangkan usaha ini secara professional. PERSAELS Salah satu pemain yang berkiprah di bisnis outsorcing adalah PT Perdana Perkasa Elastindo (Persaels). Persaels yang didirikan pada tanggal 31 Januari 2000, saat ini didukung oleh para staf yang rata-rata memiliki pengalaman 5-10 tahun, mengkhususkan diri dalam penyediaan tenaga kerja “white colar”. Menurut Presiden Direktur PT Persaels Iftida Yasar, walaupun diawali dengan usaha penyediaan tenaga kerja kontrak (labour contracting), namun disiapkan untuk memasuki bisnis outsourcing. Ini alasan utama Iftida menggaet Farid Aidid yang telah 10 tahun menggunakan jasa outsourcing di Eropa, sebelum selanjutnya menggunakan jasa ini pula selama bekerja sebagai Direktur Sales Citibank, untuk bergabung serta memberikan banyak masukan dari perspektif bisnis. “Usaha ini tidak dapat hanya mengandalkan proses rekrutmen yang mampu meyediakan karyawan sesuai dengan kompetensi tuntutan jabatan, namun juga harus mampu menempatkan diri sebagai business partner dari klien. Oleh karena itu penting sekali kita untuk memahami proses bisnis klien tersebut” tuturnya serius. Iftida sendiri mulai tertarik mengembangkan usaha di bidang penyedia tenaga kerja, setelah hampir selama 4 tahun bekerja sebagai Staff and Goverment Relation Manager di Citibank dan bertanggung jawab mereview dan membantu vendor dalam segi hukum dan kepatuhan (kepatuhan), sebelum pindah ke ABN AMRO sebagai Assistant Vice President Industrial Relation and Training. “Pengetahuan dan keahlian di area Employee Relation juga seringkali terlupakan oleh para vendor outsourcing. Misalnya banyak vendor yang mau menerima permintaan klien untuk mempermanenkan karyawan di perusahaannya, tanpa mempersiapkan diri terhadap konsekuensinya terhadap vendor maupun karyawan itu sendiri di masa datang. Sebagai vendor justru kita harus mampu menjelaskan pada klien” ulasnya. Persaels, lanjut Iftida, memberikan jasa outsourcing kepada perusahaan yang ingin mendelegasikan tanggung jawab tugasnya, meliputi kegiatan operasional sehari-hari, pengelolaan sumber daya serta keseluruhan proses kerja, untuk mendapatkan output yang diinginkan. Misalnya, dalam melakukan proses verifikasi kartu kredit, Persaels melakukan seluruh proses verifikasi dan melaporkan hasilnya sesuai dengan arahan perusahaan yang memberikan kerja. Hanya saja diakui Iftida, saat ini perusahaan tertentu” jelas Iftida. Ditambahkannya, Persaels terus berbenah dan mengembangkan diri. Saat ini Persaels sedang membuka kantor perwakilan di berbagai kota di Indonesia yang dinilai cukup potensial. Persaels sudah membuka kantor cabang di Bandung, Surabaya dan Semarang. Sedangkan untuk kota Medan, Samarinda, Cirebon dan Balikpapan masing-masing ditangani oleh seorang karyawan. “Kami juga selalu menjaga hubungan yang lebih Iftida Yasar. Memberikan sederet servis yang lengkap. baik dengan klien. Kami juga tengah membidik target pasar yang lebih di Indonesia masih belum terbiasa serta luas. Saat ini klien kami kebanyakan berbelum sesiap perusahaan di negara lain gerak di financial industry dan telekomunidalam implementasi full outsourcing dan kasi. Namun mulai meluas di berbagai memulai dengan labor supply. Selanjutnya industri, seperti consumer goods, farmasi secara bertahap memperbesar pemindahan dan perhotelan. ” demikian Iftida. proses kerja pada vendor. Disebutkannya, dengan management fee yang diterima dan tanpa pemotongan gaji karyawannya, Persaels memberikan sederet servis lengkap mulai rekrutmen, manajemen sumber daya manusia, penguDIDIRIKAN tahun 1996 oleh sejumlah rusan resiko ketenagakerjaan serta admi“orang-orang” HR, pada mulanya PT HITSS nistrasi kompensasi, perpajakan, jamsosSumber Daya Nusantara Konsultan belum tek, dan pelayanan kesehatan, sehingga mempunyai bisnis inti. Perusahaan mengperusahaan klien bisa berkosentrasi penuh pada aktivitas bisnis intinya. Ismaila Tyastanto. Bidang jasa menarik Iftida menyebutkan, Persaels juga memiliki sejumlah staf senior yang memberikan training secara terus-menerus kepada karyawan yang direkrutnya. Beberapa hal yang diberikan dalam training itu di antaranya mengenai Selling Skills, Negotiation Skills, Appearance, Service Excellent, Telephone Etiquette, Orientation, Code of Conduct dan Presentation Skill. “Di tahun 2004 ini kami telah mempersiapkan modul pelatihan baru yang lebih menarik. Kami juga selalu mengadakan gathering atau pesta tahunan. Tujuannya untuk membangkitkan motivasi staf kami agar bekerja lebih baik lagi,” papar Iftida. Terhadap para kayawan yang direkutnya, Persaels selalu mengarahkan klien untuk memberikan gaji sesuai kisaran standard di pasaran. Karyawan juga diberi hak asuransi kesehatan dan Jamsostek. “Karyawan yang direkrut mempunyai kesempatan untuk bekerja di perusahaan-perusahaan yang memiliki reputasi bagus. Mereka juga mempunyai kesempatan untuk menjadi karyawan tetap kami, dengan kondisi HITTS 17 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | F O K U S garap banyak hal terkait bidang sumberdaya manusia, seperti konsultansi, pelatihan untuk para mahasiswa agar siap bekerja, rekrutmen dan outsourcing. Namun, yang paling berkembang adalah bidang rekrutmen dan outsourcing. Dalam bisnis outsourcing, pada waktu permulaan, HITTS hanya menyediakan tenaga-tenaga administrasi, sekretariat, klerk, dan sejenisnya untuk klien perusahaan consumer goods dan perbankan. Dewasa ini, tutur Managing Director HITSS Ismaila Tyastanto, perusahaannya memperkerjakan sekitar 800-1000 karyawan di sekitar 10 perusahaan perbankan dan asuransi untuk berbagai posisi dan bagian. Sebagian perusahaan itu tergolong multinasional yang bonafid. “Kami memang mengutamakan melayani perusahaan yang memiliki reputasi baik,” ujar Ismaila, yang lama bekerja di bidang HR pada perusahaan migas asing. Tahun ini, HITTS akan terus menambah portofolio jasa outsourcing ke sejumlah perusahaan lainnya. HITTS memilih fokus dalam outsourcing tenaga kerja, jasa, dan bidang penjualan (sales). “Outsourcing bidang penjualan itu juga menarik,” kata wanita yang sering dipanggil Isye itu. Kegiatan di bidang penjualan sudah mulai dilakukan HITTS secara terbatas, misalnya dalam memasarkan kartu kredit, penawaran kredit, atau kartu keanggotaan tertentu. Begitu pula jasa call center, teknologi informasi, dan pengelolaan gaji. Peluang bisnis outsourcing penjualan ini dinilai Isye juga sangat besar. Perusahaan tidak perlu repot merekrut tenaga penjualan, seperti telemarketer, mengelola mereka untuk mencapai target penjualan tertentu. Dengan diserahkan kepada perusahaan jasa outsourcing, perusahaan tinggal memantau pencapaian target. Sedangkan, merekrut dan mengelola program penjualan menjadi tanggungjawab perusahaan jasa outsourcing. Sebagai imbalannya, perusahaan jasa outsourcing menerima biaya secara paket total, semacam lumpsum. Berapa bagian bersih yang bisa diterima perusahaan, menurut Isye, sepenuhnya tergantung dari kemampuan perusahaan mengelola pekerjaan secara baik dan efisien. Secara umum, menurut Isye, peluang bisnis outsourcing masih terbuka lebar. Ada dua hal yang melandasinya. Pertama, persaingan bisnis kini sangat ketat, termasuk karena imbas globalisasi. Perusahaan kini harus fokus di bisnis utamanya, sehingga beberapa kegiatan bisnis yang tidak bernilai tambah ataupun kegiatan yang memerlukan ahli-ahli spesialis yang sangat canggih, lebih baik diserahkan kepada pihak lain. Alasan kedua karena situasi ekonomi yang tidak menentu di Indonesia, yang mengharuskan perusahaan bertindak cost effective. Pengertian cost effective di sini bukan berarti asal menekan biaya saja, tetapi pengeluaran yang tepat guna. “Bukan asal murah saja,” ungkapnya. Dalam perspektif perusahaan, mereka kini harus melihat betul, mana yang yang tergolong fixed cost atau mana yang bisa variable cost. Dengan melakukan outsourcing, perusahaan menggeser pengeluarannya ke unsur Joko PN Utomo. Optimistis variable cost. Praktik outsourcing ini sudah dibuktikan di luar negeri dan sudah berjalan lama. “Kalau tidak begitu, kita akan kalah bersaing,” tuturnya. HITTS didukung oleh 18 karyawan. Bagi pencari kerja, berkembangnya jasa outsourcing jelas peluang untuk masuk dunia kerja. Hanya saja, berdasarkan pengalaman, seringkali kualitas tenaga kerja yang melamar tidak klop dengan kebutuhan klien. Itu sebabnya, HITSS segera meresmikan sekolah yang khusus mengembangkan kemampuan para lulusan baru dari perguruan tinggi untuk siap betul bekerja, misalnya menangani customer service, teller, marketing, dan sebagainya. Penonjolannya lebih pada pembentukan karakter, kepribadian, attitude, dan keahlian berkomunikasi. “Pokoknya sekolah di bidang human capital,” kata Ismaila lagi. Lama studinya sekitar 5 bulan saja. PT Bravo Satria Perkasa memikirkan produk mereka saja, tidak memikirkan hal yang lain. Padahal mereka membutuhkan rasa aman. Makanya diserahkan ke perusahaan yang lebih fokus dalam hal ini. Jenis pelayanan yang ditawarkan BSP adalah security guard services, meliputi analisis lingkungan terhadap potensi ancaman keamanan, pembangunan sistem keamanan, pembuatan standard operating procedure, penyediaan personel pengamanan, penerapan manajemen SDM dan administrasi personalia, serta jaringan alat komunikasi antar personel sekuriti. Sedangkan pelayanan cash in transit, mencakup penyediaan personel pengawal bersenjata, penyediaan fasilitas kendaraan angkut, koordinasi lintas wilayah rute pengawalan serta pengadaan PAM VI orang dalam waktu tak tertentu. Sejauh ini, BSP menerapkan sistem yang baik, yaitu dengan mengikuti aturanaturan ketenagakerjaan. Komponen biaya direct income (take home pay) seperti gaji pokok mengacu kepada upah minimum regional, uang makan, uang transport dan lembur. Disamping itu, diberikan pula tunjangan kesehatan, Jamsostek, tunjangan hari raya, tunjangan hari tua, bonus tahunan, tunjangan latihan dan seragam. Berdasarkan data Badan Usaha Jasa Pengamanan dan Penyelamatan (BUJPP), dari 200 perusahaan yang ada, sebanyak 150 perusahaan sejenis dengan BSP. Untuk KEAMANAN, merupakan hal yang tidak boleh terabaikan. Meningkatnya kerawanan keamanan saat ini menyebabkan timbulnya kriminalitas yang sangat merugikan individu atau perusahaan. Ini jelas berdampak pada kondisi bisnis di Indonesia. Kondisi ini pula yang mengilhami Joko PN Utomo, Kombes Pol. Purn Soeparno, Hendri Dwiwantara, Agatha V. Savefina. Peluang besar Deden TY. Wibawa dan Wahyu Sudarmojo, untuk membentuk PT Bravo Satria Perkasa (BSP) tahun 2000 lalu, sebuah badan usaha yang bergerak dibidang jasa penyedia dan pengelolaan tenaga pengamanan serta jasa kawal angkut uang dan barang berharga. Menurut Joko PN Utomo, Operation Director PT BSP, pihaknya optimis karena masih banyak perusahaan, khususnya perusahaan besar, yang menyadari bahwa core business-nya hanya mengatasi persaingan yang kurang sehat, vendor outsourcing keamanan menyerahkan semuanya kepada Asosiasi Manajer Sekuriti Indonesia (AMSI) mengatur tata tertib dan peraturan dalam pelayanan keamanan, termasuk juga pembagian levelitas dalam market. Jika ada persaingan yang tidak sehat, pasti pihak Mabes Polri segera mengetahui dan melakukan peneguran. BSP sendiri diakui Joko bermain di level menengah dengan nilai kontrak gaji per anggota berkisar antara Rp1,8 – Rp2,5 juta. Dibawah nilai tersebut, kontrak akan diserahkan kepada vendor outsourcing keamanan lain. Dengan demikian, setiap vendor outsourcing keamanan berlomba-lomba meningkatkan servis kepada klien. Salah satu strategi BSP dalam meningkatkan pelayanan adalah dengan membangun suatu sistem secara gratis kepada perusahaan. Kemudian, memberikan kesejahteraan yang memadai terhadap anggota sehingga dampaknya anggota akan bekerja lebih baik. Tak heran jika setiap anggota pendapatannya berkisar Rp1 juta-Rp1,2 juta per bulan sehingga banyak anggota keamanan dari kompetitor yang tergiur untuk bekerja di BSP. Itu belum termasuk benefit yang diberikan BSP sehingga setiap anggota bisa mengantongi gaji sekitar Rp2 juta-Rp3 juta setiap bulannya. BSP sendiri bukan semata profit oriented, tapi lebih kepada kemitraan terhadap user, sehingga kompensasi kepada anggota BSP bisa lebih ‘layak’ dibanding kompetitor. BSP hanya mengambil profit 5% dari kontrak kerja, 15%-20% untuk operation cost dan biaya tak terduga. Sisanya sebesar 75%-80% adalah hak anggota. Hingga kini, sudah 30-an perusahaan yang menjadi mitra perusahaan yang telah memiliki anggota 1500 ini. Diantaranya adalah Bank Permata, RS Harapan Bunda, PT Jastrindo Dinamika, Sekolah Tinggi Trisakti, PT Episenta Utama, PT Astra CMG, PT Kao Indonesia, PT Argo Pantes, PT Arthaguna Sarana Pratama, Bank umum Tugu, PT Asian Agro Agung Jaya dan Total Fina Elf & P Indonesie. PT Media Prima HR Solution DI TENGAH maraknya bisnis outsourcing di Indonesia, PT Media Prima HR Solution (MP) hadir untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia (SDM) bagi setiap perusahaan. Pada awalnya, MP hadir untuk memenuhi kebutuhan Info Media Nusantara (IMN), sebuah perusahaan yang salah satunya menangani call center. Kala itu, Koperasi Info Media Nusantara (Kopin) dan Dana Pensiun Info Media Nusantara (Dapin) masih menangani kebutuhan call center sendiri. Kemudian Dapin dan Kopin mendirikan MP untuk memenuhi kebutuhan tersebut, sehingga Kopin 18 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | F O K U S dan Dapin bisa tetap fokus kepada core businessnya. Selain mensuplai agent call center, MP juga mensuplai agent distribusi buku telepon di sejumlah perusahaan perbankan rekanan PT Info Media Nusantara yang sifatnya temporer, di antaranya adalah Bank Niaga, Bukopin dan ABN Amro. Jasa yang disediakan MP ada 4 klasifikasi, yaitu evaluasi psikologi SDM atau jasa penyedia SDM, jasa pengelolaan SDM, jasa pelatihan dan pengembangan SDM, jasa konsultasi SDM dan jasa penelitian. “Latar belakang personel MP adalah psikolog. Makanya kita fokus ke SDM,” kata Agatha V Savefina, Manager SDM MP kepada Human Capital. Saat ini, MP memiliki 7 psikolog tetap yang harus siap memberikan jasa konsultasi kepada pelanggan. Kendala yang sering dihadapi MP lebih kepada tuntutan user yang menginginkan agent yang sesuai dengan keinginan mereka dan tepat waktu, serta cost yang minim tapi mendapatkan orang sebaik mungkin. “Ini tantangan, hal ini jelas tidak mudah. Makanya untuk kualifikasi yang bagus, kita perlu bargaining dengan perusahaan,” jawabnya. MP perlu memberi pandangan kepada klien bahwa untuk kualifikasi seperti itu, jika hanya dibayar sekian rupiah, bisa saja agent tersebut baru kerja kerja satu dua bulan, berikutnya akan berhenti. Makanya, MP menekankan unsur lain seperti benefit, yaitu Jamsostek atau uang lembur, selain gaji pokok yang kisarannya antara Rp800 ribu-Rp1 juta untuk D3 dan Rp1 juta-Rp1,2 juta untuk lulusan S1. Meski tergolong muda, berdiri Agustus 2002 lalu, jaringan MP merupakan perusahaan besar. Ini disebabkan personel dan pelatih merupakan orang-orang yang sudah berpengalaman jauh sebelum MP berdiri dan bekerja di tempat lain. Apalagi sebelumnya sudah ada klien lewat Kopin dan Dapin. Beberapa klien MP diantaranya yaitu Bogasari, Sony Ericsson, Bank Niaga, Bukopin, ABN Amro, Alcatel, dan PT Pelni. Untuk memenuhi kebutuhan klien, MP selalu mensurvei terhadap kebutuhan user. Kalau klien dari perbankan, biasanya butuh kualifikasi yang tinggi, contohnya harus bisa berbahasa Inggris, mengerti perbankan dan sebagainya. Berbeda kalau klien manufacture, biasanya tidak terlalu menuntut. “Semua kita sesuaikan dengan keinginan user,” katanya. Bahkan untuk mencapai kepuasan user, MP sering melakukan training baik indoor maupun outdoor kepada seluruh agentnya. Sifatnya sesuai kebutuhan. “Kalau pelanggan kita protes agentnya kurang baik, biasanya kita tanyakan ke agent. Jawabannya jenuh dan sebagainya. Setelah di training, mereka punya semangat baru. Ini kan bagian dari pelayanan kita,” ia menjelaskan hal ini. Untuk rencana ke depan, sudah beberapa kali MP diajak untuk mengorganisir acara yang berkaitan dengan pengembangan SDM. “Mereka minta kita untuk menjadi event organizernya. Setelah dicoba, ternyata berjalan sukses,” papar Agatha. Jadi, MP kini sudah merencanakan untuk memberikan jasa EO yang berkaitan dengan SDM. Dalam menjalankan tugasnya sebagai EO, MP bekerjasama dengan pihak lain seperti Institut Kesenian Jakarta dan beberapa LSM. “Kita tidak bisa kerjakan sendiri. Kalau acaranya berkaitan dengan LSM, kita kerjasama dengan LSM. Semuanya tergantung kebutuhan,” Agatha mengakhiri perbincangan. Solusi Mitra Kinerja SESUATU yang baru seringkali membuat seseorang gamang. Demikian juga halnya bagi Finny Widiyanti, Senior Manager Solusi Mitra Kinerja (SMK), ketika memutuskan Basanto Purno dan Eko Sumarno. Tidak ada lagi masalah setelah dikelola PPU keluar dari tempatnya bekerja Karena tidak semua perusahaan menghenuntuk membangun bisnis baru yang bergestudi Booz Allen Hamilton yang menyebutdaki karyawan yang sudah memiliki pengarak di bidang outsourcing. Namun, kepukan bahwa jumlah pegawai BNI terlalu laman. “Banyak yang meminta freshtusan yang sulit tersebut sepertinya langkah gemuk, sehingga bank berlogo kapal layar graduate.” yang tepat. Bermodalkan pengalaman dan itu tidak boleh lagi merekrut pegawai. Untuk memberikan bekal keterampilan keyakinan, Finny bersama Eny Harjanto “Padahal setiap unit BNI terus berkembagi calon karyawan, kata Finny, pihaknya bertekad mendirikan SMK. Belum seumur bang menjadi sub-unit yang tentu saja akan mendirikan semacam sekolah yang jagung, perusahaan sudah mengalami membutuhkan pegawai baru. Akhirnya merupakan company sister dari SMK dan pertumbuhan yang cukup pesat. “Dalam masing-masing unit mengajukan kebutuhakan dikelola oleh Eny Harjanto yang juga dua bulan ini pertumbuhan mencapai 50an tenaga kerja serta spesifikasinya ke Komisaris SMK. Sekolah ini akan berlokasi 60 persen,” ujar Finny ketika ditemui HuSDM, yang kemudian ditawarkan ke kopedi Kebun Jeruk. man Capital di kantornya, pekan ini. rasi,” ujar Basanto Purno, Direktur Utama Mengenai adanya pandangan sebagian Finny, yang mantan bankir, ini memanPersona Prima Utama (PPU). Hal ini terjadi pihak bahwa sistem kerja outsourcing faatkan kemampuan dan relasinya sewaktu pada kurun waktu 1999-2000. merupakan bentuk perbudakan modern, kerja di perbankan untuk membangun Koperasi memasok tenaga kerja sesuai Finny dengan keras menampik. Karyawan fondasi perusahaannya. Dalam dua bulan kebutuhan BNI, mulai dari cabang hingga outsourcing diperlakukan sama seperti pertama saja, perusahaannya sudah mendaunit bisnis. “Selain tenaga terdidik banyak karyawan tetap. Artinya, mereka juga pat order untuk menangani pekerjaan di juga permintaan terhadap tenaga kerja dasar mempunyai hak-hak yang sama dengan Bank Danamon dan PermataBank. seperti sopir, pelayan dan satpam,” ujar karyawan tetap di perusahaan user. “Sebe“Ke depan kami juga akan merambah Basanto yang mengaku mempunyai 2080 lum membuat deal dengan pihak user, kami ke bidang usaha lain. Tetapi untuk semendaftar nama calon karyawan lulusan D3 dan selalu menanyakan hak-hak karyawan tetap tara kami masih berfokus untuk menyuplai S1. di perusahaan tersebut, dan kami meminta karyawan ke perbankan.” Dipaparkan Basanto, para karyawan hak-hak yang sama diberikan kepada Bidang usaha lain, yang menurut Finny, kontrak Koperasi Swadharma ini harus karyawan kami.” tengah dijajaki karena prospeknya cerah menjalani proses seleksi lagi untuk bisa Selain itu, lanjut Finny, karyawannya adalah bidang bakery dan Teknologi Informenjadi karyawan BNI sesuai dalam ketenjuga melakukan negosiasi sendiri dengan masi (TI). Namun perusahaan mana saja tuan yang berlaku. Dalam perjanjian awal., pihak user. “Kami tidak ikut menegosiasikan yang telah memborongkan pekerjaan ke tertulis bagi yang tidak lulus tetap menjadi gaji mereka. Kami juga tidak memungut SMK, Finny belum mau menyebutkan karyawan kontrak koperasi. sepeser pun dari gaji mereka,” ungkap Finny. karena untuk ke dua bidang ini masih dalam Setelah berjalan 1,5 tahun, muncul Menurut Finny, income perusahaan taraf negosiasi. “Kita masih mencari harga berbagai persoalan dan sempat diblow up berasal dari fee management yang ditentuyang cocok.” media massa, maka didirikan unit tersendiri kan pada saat melakukan deal dengan Menurut Finny, belakangan ini juga yang menangani masalah outsourcing, PPU. perusahaan user. Selain itu, pihaknya juga banyak order untuk memasok karyawan Basanto menyebutkan komposisi saham berusaha untuk mencarikan pekerjaan baru perusahaan kurir. Tetapi Finny mengaku perusahaan 76 persen dimiliki koperasi, bagi karyawan menjelang masa kontraknya belum fokus ke bisnis tersebut sehingga sisanya milik perorangan BNI. Setelah 6 habis. Sehingga begitu masa kontraknya belum bisa memenuhi order itu. bulan PPU berdiri semua persoalan yang habis, mereka sudah bisa kembali bekerja. Dikatakan Finny, apa pun jenis usaha menyangkut masalah karyawan kontrak Dikatakan Finny, perusahaannya siap yang dilayani oleh perusahaan outsourcing, koperasi diurus oleh perusahaan tersebut, memasok karyawan dari level waitress satu hal yang menjadi kunci utama adalah termasuk urusan pesangon. sampai manager. Tetapi tidak menutup soal kualitas layanan atau servis. Ia Dengan menganut sistem outsourcing, kemungkinan ke depan pihaknya bisa mengaku, sejauh ini perusahaan pengguna menurut Basanto, BNI mendapat beberapa menyediakan karyawan yang levelnya lebih jasa karyawan (user) mengaku sangat puas keuntungan. Misalnya, BNI tidak menangtinggi lagi. “Tapi untuk sekarang kami masih dengan sistem outsourcing. Keluhan yang gung uang pensiun. BNI juga tidak harus kecil,” katanya merendah. masuk hanya mengenai hal-hal yang sepele. repot mengurusi berbagai perubahan Itu pun, kata Finny, bukan mengenai soal personalia, keluarga, dan sebagainya. Selain kemampuan karyawan tetapi lebih ke attiitu, BNI tidak harus memikirkan jenjang karir. tude. Seperti datang terlambat dan persoalBasanto menambahkan, PPU menawaran-persoalan attitude lainnya. kan kepada karyawan kontrak koperasi yang Karena sebelum karyawan ditempatkan hampir jatuh tempo untuk bergabung ke PPU ke perusahaan user pihaknya sudah membeatau keluar dan mendapat pesangon. rikan keterampilan dan pengetahuan yang MUNCULNYA praktik outsourcing yang Sementara untuk masalah THR, cuti, dan sesuai dengan karakteristik pekerjaan. sebagainya, menurut Basanto, masih dikelola oleh Koperasi Swadharma Bank BNI Namun, semua itu tergantung dari order. dinegosiasikan dengan pihak BNI, termasuk 1946 bermula dari hasil kajian IMF melalui PT Persona Prima Utama 19 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | F O K U S pengaturan teknisnya. Pihak PPU membuat perjanjian dengan pihak karyawan dengan pola 111 (setiap tahun diperpanjang selama 3 tahun). Sebelum kontrak habis, unit tempat karyawan bekerja memberitahu kepada PPU. Jika diperpanjang, PPU akan menggunakan surat Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT). Masalah dana, lanjut Basanto, BNI membayar sedikit lebih besar karena harus memberikan fee ke PPU. Namun dari sisi karyawan, penghasilan mereka tidak persis sama dengan karyawan tetap. “Mereka juga dapat bonus kinerja tapi tidak sebesar karyawan tetap,” katanya. Mereka mendapat THR dalam jumlah yang sama dengan karyawan tetap. Hingga kini, karyawan kontrak yang dikelola PPU mencapai 1500-an, sedangkan karyawan PPU sendiri berjumlah 18. Tetapi jumlahnya terus berfluktuasi karena ada pegawai yang mendapatkan kenaikan status menjadi karyawan tetap Bank BNI. Dari jumlah karyawan kontrak yang ada, kebanyakan menangani bidang pelayanan bisnis kartu. Mereka bertugas melayani nasabah, teknisi, penyiapan tagihan, dan menangani mesin-mesin milik BNI. Terhadap pendapat sejumlah kalangan yang menyatakan bisnis outsourcing sebagai bentuk perbudakan baru, Eko mentah-mentah menampik. “Saya tidak setuju istilah perbudakan baru. Paham kami adalah win-win solution. Dia senang kami senang, jalan. Tidak ada paksaan,” ujarnya seraya mengatakan semua termaktub dalam Surat Perjanjian Kerja. Bahkan, sistem outsourcing ini sangat berguna bagi para lulusan baru. Yang menjadi tantangan utama dalam mengelola karyawan kontrak ini, lanjut Direktur PPU IK Eko Purnomo, adalah adanya sifat dan karakter karyawan yang berbeda-beda. Ada yang bisa diajak bicara lembut, ada yang harus lebih ditekan. “Kami tidak mau keras karena kami bermitra dengan mereka.” Untuk masalah itu, sejauh ini Eko mengaku pihaknya bisa mengatasinya. PPU sendiri mulai menawarkan jasanya kepada perusahaan di luar Bank BNI, meski prosesnya tidak semudah di BNI. “Kami sedang negosiasi dengan sebuah bank besar untuk pengamanan,” ujar Basanto lagi. IBS BAGI perusahaan outsourcing yang menangani masalah asuransi kesehatan perusahaan lain, ketepatan merancang program merupakan faktor terpenting. Menurut Presdir Healthcare Management Insurance Broking Service Nani Nusalim, sebelum merancang program asuransi kesehatan karyawan dari suatu perusahaan pihaknya melakukan analisa terlebih dahulu. Analisa yang dilakukan menyangkut masalah kebutuhan perusahaan yang menjadi kliennya. Dalam analisa itu juga melihat bagaimana Kesepakatan Kerja Besama (KKB) antara pegawai dan perusahaan. “Antara kedua belah pihak harus balance,” ujar Nani Nursalim. Dari hasil analisa itu, kata Nani, akan bisa dilihat program mana yang paling sesuai untuk merancang program asuransi kesehatan perusahaan yang bersangkutan. Tiga aspek yang menjadi perhatian adalah masalah manajemen risikonya sendiri, mengenai bagaimana admisnistrasinya dan biaya jangan sampai berfluktuasi. Dijelaskan Nani, dalam mengelola asuransi kesehatan memang ada perbedaan yang mendasar antara klien perusahaan dan tertanggung indvidu. Untuk asuransi kese- hatan individu, sebut Nani, orang biasanya mencari proteksi semaksimal mungkin. Tetapi dalam program asuransi kesehatan perusahaan harus ada balance antara kemampuan perusahaan dengan proteksi paling minimum untuk seorang karyawan seperti yang digariskan oleh Undang-Undang. Untuk program asuransi kesehatan bagi karyawan, saran Nani, sebaiknya suatu perusahaan menyerahkan hal ini pada perusahaan lain yang memiliki spesialisasi menangani masalah tersebut. “Banyak yang beranggapan mengoutsource-kan program asuransi kesehatan ini ke pihak lain biaya akan menjadi lebih mahal. Padahal justru malah sebaliknya,” kata Nani. Hal ini dikarenakan perusahaan Nani Nusalim, Presdir Healthcare Management Insurance Broking Service outsourcing memiliki klien yang jumlahnya cukup banyak sehingga mempunyai bargaining power yang lebih besar. Selain itu, meski kelihatan sederhana, dalam asuransi kesehatan banyak detil-detil yang tidak selalu tertuang jelas dalam polis atau mudah dipahami oleh orang awam. Seringkali hal itu diketahui ketika terjadi klaim sehingga mengakibatkan perselisihan yang merugikan karyawan maupun perusahaan. “Jika dikelola oleh spesialis, detil-detil tersebut akan diperhatikan dan diperjelas dalam negosiasi awal,” ujarnya. Mengenai bisnis outsourcing asuransi kesehatan ini sendiri, Nani mengatakan saat ini bagus. Namun ke depan masih harus menunggu rampungnya UU Kesehatan yang saat ini masih berupa draft. Jika dengan UU ini premi yang dibebankan cukup besar, maka perusahaan tidak lagi punya budget untuk memberikan jaminan di luar UU. Dengan sendirinya perusahaan tidak memerlukan bantuan spesialis untuk tambahan asuransi kesehatan di luar UU. “Jika ini terjadi, maka kemungkinan justru kebutuhan asuransi individu yang akan meningkat sebagai tambahan dari program yang diharuskan oleh UU,” katanya. Untuk saat ini, Insurance Broking Service menangani program asuransi kesehatan sejumlah perusahaan besar. Beberapa di antaranya HSBC, Dexa Medica dan Susu Bendera. Nani menyebutkan yang menjadi kliennya meliputi perusahaan joint venture, perusahaan internasional yang mempunyai perwakilan di Indonesia dan perusahaan lokal, dengan peserta tertanggung mencapai ratusan ribu jiwa. Turn over brokerage dari perusahaan yang sudah berusia 28 tahun ini mencapai Rp48 miliar per tahun. Formulir Berlangganan Pembaca yang terhormat, z Tabloid Human Capital ( HC ) merupakan media pertama di Indonesia yang berfokus pada berita dan informasi seputar Sumber Daya Manusia dan penyajian informasi sangat informatif serta disain tabloidnya sangat menarik. z HC ditujukan bagi berbagai kalangan dan terbuka bagi siapa saja yang tertarik pada sumber daya manusia. z Dengan ragam rubrikasi yang sangat menarik untuk pengembangan karir, kiat sukses, isu permasalahan dan alternatif solusi di bidang sumber daya serta rubrik lainnya. z HC merupakan media komunikasi potensial bagi para pengguna iklan untuk memasarkan produk maupun corporate image mengingat pembaca tabloid HC adalah kalangan menengah, menengah atas z Untuk itu, kami memberikan penawaran yang menarik & mudah kepada Anda guna mendapatkan Tabloid Human Capital (HC) setiap terbit / edisi dengan cara berlanggan. z Cukup dengan menghubungi nomor telepon telepon (62-21) 5220575 - 52901022 atau mengirimkan form langganan ke faksimili (62-21) 52901024. Kami pastikan Tabloid Human Capital (HC) akan hadir tepat waktu di alamat yang Anda kehendaki. Terima kasih. Mohon dikirim tabloid HC Nama Perusahaan / instansi Alamat Telp Alamat Rumah Telp Pesanan tiap edisi HumanCapital, untuk dan atas nama kami : : …………………………………….. : …………………………………….. Jabatan : ……………………………….……. Kota : ……………………………….……. Kode pos : …………………………………….. Faks : ……………………………….……. : ……………………………….……. Kota Kode pos : ……………………………….…….. Faks : …………………… Eksemplar Mulai edisi : ……………….… s/d ……… : ……………………………… : ……………………………… : ……………………………… : ……………………………… : ……………………………… : ……………………………… : ……………………………… Daftar Harga Langganan (per-eksemplar) Harga : Rp. 6.750,- / Eksemplar Periode 2 tahun (24 edisi) 1 tahun (12 edisi) Harga Normal Rp. 162.000,Rp. 81.000,- Diskont 20% (Rp.32.400,-) 10% (Rp.8.100,-) Harga Pelanggan Rp. 129.600,Rp. 72.900,- * Untuk Pelanggan di luar Jakarta tambah ongkos kirim Pembayaran : ………, ………………………………. 2004 Hormat kami, Transfer a/n PT. Bina Semesta Giartha Lestari, Citibank No. Rek. 8000494690 (bukti transfer dikirim melalui faksimili) ( ………………………………) 20 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | K o l o m MENGENAL LEBIH DEKAT PRODUK-PRODUK ASURANSI JIWA OLEH : RINALDI, S.SI, MM(ACT), FSAI, AAIJ M araknya bisnis asuransi unit link saat ini menandai pergeseran penetrasi pasar asuransi jiwa dari produk–produk asuransi jiwa tradisional ke produk–produk asuransi jiwa modern yang menjanjikan tingkat pengembalian investasi lebih baik serta mampu menyumbangkan pertumbuhan premi yang signifikan. Hal ini juga tidak terlepas dari pengaruh bahwa konsumen sudah mulai rasional dalam menentukan dan memutuskan jenis produk asuransi yang akan mereka beli. Pernyataan di atas memang tidak berlebihan ditujukan untuk sebuah mekanisme dalam memutuskan produk apa yang akan dibeli dan kenapa harus produk tersebut yang harus dibeli. Usaha asuransi jiwa merupakan usaha di bidang jasa, dimana wujud produk yang dihasilkan bukanlah suatu barang tetapi jasa yang berbentuk aktivitas dan bersifat abstrak atau “intangible”. Jasa yang dijual itu berupa jaminan perlindungan bagi konsumen (nasabah), yang berkaitan dengan hidup dan kehidupannya dalam suatu jangka waktu tertentu atau seumur hidup. Itulah yang dimaksud dengan istilah “life assurance”, yang hendaknya tidak diartikan secara harfiah yaitu “jaminan hidup”, melainkan “jaminan yang berkaitan dengan kehidupan”, di mana di dalamnya terkait sejumlah uang dan waktu. Jaminan di dalam asuransi jiwa berkisar antara kurang dari satu tahun sampai dengan seumur hidup, dan jaminan tersebut berangsur–angsur akan habis terkonsumsi sejalan dengan berlalunya waktu. Dalam jaminan itu terkandung suatu janji dari perusahaan asuransi jiwa untuk memberikan santunan dalam bentuk sejumlah uang jika tertanggung mengalami peristiwa seperti: meninggal dunia, cacat, sakit dan mencapai hari tua. Jaminan tersebut secara implisit memberikan suatu kepastian kepada nasabah atas permasalahaan ketidakpastian mengenai kehilangan pendapatan sebagai akibat terjadinya peristiwa–peristiwa tersebut. Pada tulisan pertama ini, akan dibicarakan beberapa jenis produk–produk asuransi jiwa yang dipasarkan oleh perusahaan asuransi jiwa di Indonesia serta mengenali manfaat–manfaat apa saja yang ditawarkan dari produk – produk asuransi jiwa tersebut. Produk asuransi jiwa yang ditawarkan di pasar pada dasarnya terdiri atas tiga bentuk, yaitu Term Insurance, Whole Life Insurance dan Endowment Insurance, dimana produk–produk inilah yang dikategorikan sebagai produk–produk tradisional. Sementara produk–produk asuransi jiwa tradisional yang dikembangkan dengan melekatkan instrument–instrument investasi di dalam- nya serta transparansi laporan baik laporan biaya–biaya dan keuntungan yang akan diperoleh tertanggung nantinya, dikategorikan sebagai produk–produk asuransi modern, seperti produk asuransi unit link. APA SAJA PRODUK ASURANSI JIWA YANG DIPASARKAN DEWASA INI. Banyak jenis produk asuransi jiwa yang ditawarkan oleh perusahaan asuransi jiwa, dimana pada dasarnya merupakan Endowment Insurance yang dikombinasikan dengan Term Life Insurance dan Whole Life Insurance. Misalnya, Endowment Insurance dengan manfaat meninggal dunia 2 kali atau lebih besar dari manfaat jatuh tempo. Ada juga produk asuransi jiwa yang memberikan santunan meninggal berupa uang pertanggungan ditambah semua premi yang telah dibayar. Pengembalian premi diberikan apabila tertanggung meninggal dunia kapan saja, ini merupakan produk Whole Life Insurance. Produk Endowment Insurance dimana pembayaran manfaat asuransi diberikan secara berkala baik tahunan maupun bulanan disebut Anticipated Endowment. Besar manfaat yang diberikan secara berkala dibuat bervariasi misalnya dengan kenaikkan setiap tahun sebesar 2%, 5%, 10% atau lebih. Jenis lain produk Endowment Insurance yang sering dijumpai di pasar, diantaranya adalah : z Dana Beasiswa. Produk ini merupakan produk Endowment Insurance yang dikaitkan dengan biaya sekolah, biasanya dikenal dengan nama Asuransi Bea Siswa, School Fee dan lain-lain. z Dana Bertahap. Produk ini juga berbentuk Endowment Insurance tepatnya Pure Endowment Insurance, dimana jika tertanggung hidup pada akhir tahun tertentu selama masa asuransi, manfaat asuransi akan dibayarkan sebesar persentase tertentu dari uang pertanggungan. PRODUK ASURANSI JIWA MODERN. Tersedianya berbagai bentuk instrumen surat berharga pasar uang, obligasi dan berbagai macam program tabungan, bagaimanapun juga memiliki dampak langsung terhadap produk asuransi jiwa, yaitu mengurangi daya tarik polis asuransi jiwa nilai tunai tradisional. Konsumen semakin banyak tertarik untuk ikut melakukan perdagangan dengan menggunakan instrumen yang lebih cepat mendatangkan keuntungan. Keadaan dan kecenderungan tersebut memaksa perusahaan–perusahaan asuransi jiwa menciptakan atau merancang produk– produk asuransi jiwa dengan mengkombinasikan keunggulan–keunggulan asuransi jiwa nilai tunai (yaitu sifat terpaksa mena- Usaha asuransi jiwa merupakan usaha di bidang jasa, dimana wujud produk yang dihasilkan bukanlah suatu barang tetapi jasa yang berbentuk aktivitas dan bersifat abstrak atau “intangible” bung dan sebagainya), dan berbagai pilihan produk yang memberikan keuntungan yang lebih tinggi. Produk ini pada saat diciptakannya dinamakan universal life insurance. Dalam perkembangannya, banyak perusahaan asuransi asuransi jiwa mengeluarkan jenis asuransi jiwa dengan produk atau jenis polis yang sama disertai dengan keunggulan masing–masing polis. Nama– nama produk tersebut juga mengalami perubahan, misalnya challenger, complete life, solution dan sebagainya untuk menarik calon–calon konsumen untuk membeli produk–produknya. Nama–nama produk asuransi jiwa tersebut pada prinsipnya didasarkan pada produk universal life. Di Indonesia saat ini telah beredar beberapa nama produk asuransi jiwa universal life, yaitu PruLink (PT Prudential Life Assurance), Zlink (PT Zurich Life), AJBN Link (PT Asuransi Jiwa Binadaya Nusaindah) serta masih ada produk–produk asuransi dengan nama “Link“ di belakang nama produknya. Sampai saat ini masih dibuat produk serupa oleh beberapa perusahaan asuransi jiwa di Indonesia, yang tentunya akan menambah perbendaharaan nama produk universal life di Indonesia. MENGENALI CIRI–CIRI PRODUK ASURANSI JIWA TRADISIONAL DAN PRODUK ASURANSI JIWA MODERN. Seperti yang dijelaskan pada bagian terdahulu, perkembangan produk asuransi jiwa dapat dikelompokkan menurut periodenya, yaitu produk asuransi jiwa tradisional dan produk asuransi jiwa modern. Ciri – ciri dari produk asuransi jiwa tradisional diantaranya adalah: z Besar premi dan uang pertanggungannya tetap (konstan) sejak dimulainya asuransi sampai dengan habisnya masa asuransi. z Jadual pembayaran premi ditetapkan sebelumnya, misalnya setiap tahun, enam bulan, tiga bulan atau bulanan. z Sejak kontrak dimulai nilai tunai polis sudah dapat diketahui. z Komposisi biaya, tabel mortalita dan tingkat bunga tidak dirinci dan tidak diketahui oleh calon pemegang polis. z Besar tingkat bunga yang dinikmati oleh pemegang polis konstan sepanjang kontrak asuransi. Sedangkan untuk produk asuransi jiwa modern mempunyai ciri–ciri sebagai berikut: z Komposisi premi dirinci secara terpisah antara premi asuransi murni, biaya dan tingkat bunga. z Semua rincian tersebut diketahui oleh calon pemegang polis. z Masa pembayaran premi dan besarnya uang pertanggungan dapat berubah-ubah, dan tidak mempunyai jadual yang tetap, karena produk asuransi jiwa modern ini memungkinkan adanya penambahan premi kapan saja. z Produk ini memerlukan administrasi yang jauh lebih rumit daripada produk asuransi jiwa tradisional, oleh karena produk ini memiliki bagian premi untuk investasi yang cukup besar dan harus dikelola secara profesional. z Calon pemegang polis boleh menentukan dimana dana (premi) diinvestasikan, seperti saham, obligasi, pasar uang, deposito dan sebagainya. z Nilai tunai dari polis ini ditentukan oleh kinerja komite investasi dari perusahaan asuransi jiwa yang mengelola, sehingga pemegang polis tidak tahu persis berapa nilai tunai yang akan ia terima apabila lapse. z Bentuk asuransi jiwa biasanya Whole Life Insurance dengan ditambahkan beberapa rider seperti personal accident dan total pemanent and disability. Ciri–ciri yang diuraikan di atas, memberikan gambaran yang lebih baik dalam mengenali produk–produk asuransi yang dikategorikan tradisional dan modern tersebut. Tentunya setiap produk memiliki nilai plus minus jika dilihat dari setiap ciri–ciri tersebut di atas. Keputusan untuk menentukan produk asuransi mana yang paling tepat untuk dibeli, menjadi suatu pertimbangan yang komprehensif bagi calon tertanggung selain sebagai tujuan proteksi calon tertanggung itu sendiri. Bisa saja pertimbangan akan tingkat pengembalian hasil akan menjadi preferensi utama dalam memutuskan membeli produk asuransi tersebut. Pada tulisan selanjutnya akan dibahas mengenai manfaat–manfaat besar dalam membeli suatu produk asuransi jiwa. | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | 21 22 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | H C T r e n d TREN PROFESI HR KE DEPAN Fungsi sumberdaya manusia (Human Resources/HR) dalam perusahaan ikut mengalami metamorfosis sejalan dengan meningkatnya persaingan. Pakar manajemen terkemuka Prof. Dave Ulrich dari Harvard University menegaskan, the old HR is dead. Outsourcing fungsi HR berdampak pada jabatan HR. Bagaimana menyikapinya? P erubahan yang konstan telah menjadi ciri kehidupan manusia. Pace perubahan bahkan lebih kencang lagi terjadi dalam dunia bisnis. Satu hal yang sedang ramai diperbincangkan oleh para profesional HR adalah praktik outsourcing, yang kali ini justru menyentuh bidang mereka langsung, yaitu bidang HR. Berkembangnya bisnis outsourcing, di mana selama ini para pejabat HR perusahaan menjadi fasilitator utama, kini “mengancam” jabatan mereka. Istilah “mengancam” di sini tentu bukan dalam artian negatif, misalnya membuat mereka tidak diperlukan lagi. Namun, harus diakui, orang-orang HR harus melakukan reposisi bila tidak ingin kehilangan kereta. Prof. Dave Ulrich, tokoh manajemen yang paling berpengaruh dekade terakhir mengatakan, praktik HR tradisional (disebutnya “the Old HR”) segera berakhir. Yang dimaksud praktik HR tradisional lebih menekankan kepada keahlian dalam aspek transaksi dan pekerjaan administrasi di bidang HR. “Some of HR will go away. Some of HR should go away,” ujarnya. Ulrich menilai, kebanyakan fungsi HR kini sudah dioutsourcing, dan akan terus meluas dalam beberapa waktu mendatang. Kondisi ini, lanjutnya, akan menyebabkan departemen atau divisi HR semakin mengecil dan ramping. Berkembangnya praktik bisnis outsourcing telah merubah konstelasi bidang HR secara dramatis. Steve Bates, seorang penulis senior pada HR Magazine, mengatakan bahwa nilai bisnis outsourcing HR akan terus meningkat di Amerika. Bila total bisnis outsourcing HR tahun 2001 diperkirakan sekitar US$60 miliar, maka nilai itu diramalkan bakal mencapai US$100 miliar per tahun dalam beberapa tahun ke depan. Ruang lingkup fungsi HR yang dioutsourcing pun terus meluas dari waktu ke waktu. Sebuah survei terhadap 360 profesional HR pada perusahaan terkemuka Amerika tahun 2003 mengungkapkan betapa luasnya fungsi-fungsi HR yang telah dioutsourcing. Sebanyak 84% perusahaan Amerika, misalnya, telah mengoutsourcingkan pengadministrasian program 401 (k) – salah satu program dari pemberian opsi saham bagi karyawan menurut aturan Amerika. Fungsi lain adalah konsultasi/bantuan pekerja (84%), bantuan perencanaan pensiun (74%), pengadministrasian pensiun (73%), karyawan temporer (72%), pemeriksaan background (68%), program training dan pengembangan manajemen (57%), pengembangan dan pembinaan eksekutif (54%), pengadministrasian benefit kesehatan (53%), pengadministrasian benefit karyawan (49%), penggajian (49%), manajemen risiko (46%), staf eksekutif (44%), relokasi karyawan (41%), seleksi sistem informasi HR dan implementasi training (40%), rekrutmen (32%), rencana kompensasi dan insentif eksekutif (17%), penulisan kebijakan perusahaan (15%), pengadministrasian rencana kompensasi/ insentif (14%), dan pengadministrasian upah dan gaji (11%). Di luar kegiatan outsourcing fungsifungsi terbatas HR di atas, kecenderungan untuk mengoutsourcingkan seluruh fungsi HR atau Business Process Outsourcing (BPO) juga semakin meningkat di Amerika. Omset bisnis BPO HR diramalkan bertumbuh dari US$2,5 miliar tahun 2003 menjadi sekitar US$15 miliar tahun 2004. Kalau ini terwujud, itu berarti nilai BPO HR dari total bisnis outsourcing HR meningkat dari sekitar 3,5% menjadi 15,5% - sebuah peningkatan yang cukup besar. Program training bisa menjadi salah satu fungsi BPO HR yang diperkirakan bakal berkembang dengan cepat karena dianggap bukan penghasil pendapatan dan sebagian bersifat administratif. Di sisi lain, bujet training internal cenderung mengecil, sehingga staf HR bisa lebih fokus pada pengembangan materi training dan mencari metode training yang efisien. “Outsourcing seluruh aspek training berarti sebuah program outsourcing yang komprehensif, end-to-end,” jelas Doug Harward, CEO The Excelaration Group, sebuah perusahaan konsultan outsourcing training di Amerika, kepada HR Magazine. Layanan komprehensif itu mencakup pendesainan, pelaksanaan, dan pelaporan program training. Sebuah laporan dari The Conference Board tahun 2002 menyebutkan bahwa hanya 2% perusahaan besar Amerika yang mengoutsourcingkan keseluruhan fungsi training ke pihak lain. Jumlah tersebut cukup rendah dibandingkan dengan angka 55% perusahaan yang mengoutsourcingkan fungsi tertentu dari HR, biasanya tugastugas terkait dengan administrasi. Akan tetapi, karena keharusan untuk bertindak efisien dan fokus, permintaan terhadap BPO 23 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | H C T r e n training itu meningkat tajam akhir-akhir ini. Manfaat dari BPO training, menurut para pakar, setidaknya ada 4 hal. Pertama, lebih hemat biaya. Perusahaan jasa outsourcing training bisa memberikan penawaran kompetitif karena adanya konsolidasi layanan, rekayasa proses, otomasi administrasi dan eksekusi, lebih memiliki skala ekonomi, dan adanya kebijakan diskon. Dengan mengoutsourcingkan training, perusahaan bahkan bisa terhindar dari pengeluaran modal yang besar. Kedua, perusahaan bisa lebih fokus untuk menghasilkan produk dan jasa yang efisien dan berkualitas tinggi. Ini terjadi karena bagi kebanyakan perusahaan, training bukanlah kompetensi inti mereka. Ketiga, terus mendapatkan teknologi terbaru. Karena fokus di bidangnya, perusahaan BPO training senantiasa mendapatkan teknologi terbaru di bidang training. Keempat, memperluas kemampuan training global. Globalisasi mengharuskan perusahaan besar untuk masuk ke banyak negara dengan karakteristik yang berbeda-beda. Perusahaan BPO training bisa melakukan training untuk menghadapi tantangan tersebut. Lalu, perusahaan macam apakah yang harus melakukan outsourcing training? Derajat keperluan perusahaan untuk mengoutsourcingkan bidang training berbeda antar industri. Industri-industri yang selalu berpacu dengan teknologi dan perubahan, macam farmasi dan teknologi, paling membutuhkan jasa ini. Juga perusahaan pengolahan pangan, perusahaan kimia, plastik, perusahaan yang membutuhkan training generik (seperti training keselamatan kerja) maupun perusahaanperusahaan yang beroperasi secara global. Sedangkan perusahaan perbankan, asuransi, dan ritel cenderung mengadakan training secara internal. BESAR VS MENENGAH Perusahaan besar Amerika merupakan pasar outsourcing HR terbesar yang dilirik oleh perusahaan jasa outsourcing. Perusahaan digolongkan besar bila memiliki karyawan lebih dari 1.000 orang. Menurut statistik Dun dan Bradstreet, di Amerika saat ini terdapat lebih dari 10.000 perusahaan yang memiliki karyawan lebih dari 1.000 orang. Bagi perusahaan jasa outsourcing, menggarap pasar perusahaan berskala besar itu jauh lebih menarik dibandingkan perusahaan dengan karyawan 1.000 orang ke bawah. Masalahnya, memberikan solusi atau menangani karyawan 1.000 orang lebih dibandingkan dengan menangani 1000 karyawan ke bawah membutuhkan energi yang hampir sama. Kecuali itu, banyak solusi HR yang baru mencapai skala ekonomi bila dipergunakan menangani lebih dari 1.000 karyawan. Sebagai akibatnya, pasar outsourcing untuk perusahaan dengan karyawan 1.000 orang ke bawah belum banyak yang menggarapnya secara optimal. Padahal, jumlah perusahaan berskala menengah di Amerika - karyawan 50-1000 orang – jauh lebih besar. Jumlah perusahaan dengan karyawan 5001000 orang tercatat 15.452 buah, sedangkan jumlah perusahaan dengan karyawan 50-500 orang jauh lebih besar: 445.184 perusahaan. Kebutuhan HR untuk perusahaan dengan 1000 karyawan hampir sama saja dengan perusahaan yang tergabung dalam Fortune 500. Baik perusahaan kecil maupun besar harus merekrut dan mempertahankan karyawan terbaik. Kedua jenis perusahaan juga butuh biaya 30-40% untuk menggantikan seorang karyawan. Keduanya menghadapi masalah regulasi dan isu kompensasi, benefit, training, dan lainnya yang juga hampir sama. Mungkin karena masih besarnya peluang pasar, maka dalam beberapa bulan terakhir terjadi perkembangan yang amat dinamis dalam bisnis outsourcing di Amerika. Beberapa perusahaan yang bergerak dalam bidang non-outsourcing melakukan kemitraan, merger, dan akuisisi dengan perusahaan jasa outsourcing. Mellon Financial, perusahaan berbasis di Pittsburg, mengumumkan pembelian Unifi Network, unit usaha outsourcing dan konsultansi dari PricewaterhouseCoopers (PwC) New York. Unifi bermula dari perusahaan konsultansi Kwasha Lipton yang dibeli oleh Coopers & Lybrand tahun 1997. Pada saat Coopers & Lybrand merger dengan Price Waterhouse membentuk PwC setahun Ada banyak alasan yang mendorong maraknya kemitraan, merger, dan akuisisi perusahaan jasa outsourcing akhir-akhir ini. Faktor utama jelas masalah uang atau peluang bisnis. Menurut Direktur Outsourcing Institute di Washington Jose Cunningham, pasar outsourcing HR tahun 2004 bisa mencapai US$80 miliar. Krisis ekonomi di Amerika makin mendorong perusahaan melakukan outsourcing HR sehingga mempercepat pertumbuhan pasar jasa outsourcing HR. REPOSISI PROFESIONAL HR Derasnya proses outsourcing fungsi HR, seperti telah disinggung sebelumnya, tak ayal menyentuh pula kenyamanan bekerja para professional HR. Upaya perusahaan untuk mengoutsourcing berbagai fungsi bisnis mulai mengenai bagian atau departemen HR. Berkembang persepsi di kalangan professional HR perusahaan, jika mereka melakukan outsourcing, jabatan mereka akan ikut terpangkas. Saat ini sekitar 80% dari professional HR masih bisa mempertahankan jabatan mereka. Namun, situasinya bisa saja berubah dalam beberapa waktu mendatang. Dalam situasi yang agak “mengancam (SHRM). Kelemahan orang HR adalah dalam memahami bisnis dan “bahasa”nya. Para professional HR diharapkan memahami betul upaya menyelaraskan human capital dengan kebutuhan bisnis, baik dengan mengembangkan talenta yang dibutuhkan perusahaan maupun pergi ke luar organisasi untuk mendapatkannya. HR harus lebih proaktif, terus mencari pemecahan masalah, membantu menyusun agenda perusahaan, dan tidak hanya duduk di belakang meja. Bagaimana caranya? Para pakar mengusulkan agar professional HR belajar lagi di sekolah bisnis. Misalnya mengambil studi keuangan. Dengan penguasaan di bidang keuangan atau fungsi strategik lainnya, seorang professional HR bisa berkontribusi pada hal-hal yang lebih strategis bagi perusahaan. Perubahan peran ini tentu tidak berlangsung dengan mudah. Pimpinan puncak pun masih perlu menimbangnimbang sebelum Anda diberi peran baru. Anda perlu sedikit bersabar sebelum mendapatkan kepercayaan melakukan halhal di luar fungsi HR biasa. Berikut adalah bentuk pekerjaan HR di masa depan, seperti ditulis Steve Bates berdasarkan masukan para pakar: berikutnya, operasi bisnis di bawah Kwasha Lipton berubah nama menjadi Unifi, yang mengelola program outsourcing untuk banyak perusahaan top Amerika. PwC sendiri tidak mengambil Unifi karena tidak sejalan dengan rencana bisnis mereka, selain karena adanya aturan federal yang membatasi langkah mereka menyediakan jasa audit dan nasehat bisnis sekaligus. Mellon membeli Unifi seharga US$275 juta. Rencananya, Mellon memindahkan 2.100 profesional outsourcing HR ke dalam unit manajemen HR mereka dan menggabungkan 400 karyawan konsultansi HR Unifi ke operasi konsultansi Mellon. Towers Perrin yang juga berbasis di New York telah mengumumkan kerjasama dengan Working Concepts, sebuah konsultan teknologi dan outsourcing di Columbia. PwC juga mengumumkan manajemen unit PwC Consulting akan membentuk aliansi global dengan perusahaan jasa teknologi informasi EDS untuk menyediakan jasa konsultansi e-commerce dan outsourcing. itu”, para professional HR perusahaan harus menemukan kiat untuk bisa survive. Transformasi massif di bidang HR akan mendorong professional HR untuk mendemonstrasikan keahlian baru dan berkompetisi untuk peran baru – sebagian mungkin belum dikenal sebelumnya. Orang-orang HR generalis maupun spesialis benefit tertentu mungkin tidak menjadi penting lagi bagi perusahaan. Posisi seperti itu mungkin lebih baik diisi oleh seorang analis keuangan HR. Menurut guru besar manajemen HR di Rutgers University dan University of Michigan Richard Beatty, professional HR yang bakal sukses (menghadapi perubahan ini, red) adalah mereka yang berpikir dalam cara pandang yang lebih luas. Mereka harus melihat kebutuhan konsumen dan menempatkannya ke dalam perspektif perusahaan. “Orang-orang akhirnya menyadari, untuk sukses di bidang HR, Anda butuh lebih dari sekedar pengetahuan di bidang HR,” ujar Susan Meisinger, President dan CEO the Society for Human Resources Management z Chief Financial Officer (CFO) bagi HR. Jabatan ini memungkinkan penerapan matriks yang menggambarkan nilai ekonomi sebenarnya dari HR dan menganalisis efektifitas biaya dari berbagai praktik HR yang diusulkan atau diimplementasikan. Berapa banyak karyawan tertentu yang menyumbang terhadap pendapatan? Seberapa besar program training membantu bisnis? Apa saja fungsi atau program yang tidak memberi nilai tambah dan seyogyanya dihapuskan? z Konsultan Internal. Orang ini membantu memperluas kompetensi HR di seluruh bagian organisasi, memberdayakan manajer lini untuk merekrut, mewawancarai, mendapatkan dan mempertahankan talenta yang dibutuhkan sembari memberi bantuan kepada para manajer itu terhadap aspek hukum yang penting dan masalah etika, seperti hukum diskriminasi terhadap orang cacat dan usia. z Manajer Talenta. Orang ini bertanggung jawab terhadap pencarian, pengembangan, 24 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | K o l e g a Baradita Katoppo Take it as Comes ... D unia sekuritas dan analis saham rasanya takkan asing dengan Baradita Katoppo. Pria kelahiran Jakarta, 23 Desember 1966 ini sudah 17 tahun berkiprah di industri saham dan investasi. Pembawaannya yang tenang dan bersahabat menjadikan ayah dua putri dan satu putra ini teman berbicara yang menyenangkan. Bara, demikian ia dipanggil, kini bukan hanya seorang analis senior. Sejak 1999 ia mendirikan PT. Inti Binar Andalan Sejahtera atau IBAS yang menyediakan jasa riset & konsultasi investasi. Di tengah jadwalnya yang padat, HC sangat berbesarhati Bara bersedia meluangkan waktu setelah jadwal fitnessnya untuk diwawancara meski melalui perjanjian yang sangat singkat. Mungkin karena Bara sejak kecil telah mengenal dunia jurnalistik sehingga ia memiliki empati yang besar. Baradita adalah putra dari Aristide Katoppo, wartawan senior yang juga pendiri harian Sinar Harapan yang sempat dibredel 3 kali oleh pemerintah orde baru. “Waktu saya kelas 2 SD, saya dengan kakak saya yang juga masih SD dan adik saya yang baru TK harus berangkat ke Amerika Serikat bertiga saja menyusul Ayah dan Ibu di sana. Kami hanya diberi name tag kemudian dititipkan ke flight attendants” Bara tersenyum. Yang ia ceritakan adalah suatu masa ketika Ayahnya ‘diminta’ meninggalkan Indonesia karena reportase medianya. Dua tahun di Boston, Bara kembali ke Indonesia dan menghabiskan masa sekolah serta kuliahnya di Jakarta. “Saya lulus dari SMA 3 tahun 1986 dan sempat kuliah di MIPA UI 2 tahun. Tapi di sela-sela itu, sekitar tahun 1987 saya masuk jurusan Bahasa Inggris Diploma UI dan lulus dari situ tahun 1990,” ujarnya. Bara yang telah piawai berbahasa Inggris sejak kecil tak mengalami kesulitan menyelesaikan kuliahnya meski pada saat itu ia juga bekerja. “Terus terang saya memilih bidang ilmu yang saya suka dan kuasai sehingga memungkinkan saya mencari pengalaman kerja,” kata Bara sambil tertawa. Ketika mahasiswa Bara memang sudah bekerja sebagai penerjemah English News Service di TVRI. Ia menterjemahkan berita berbahasa Inggris ke Indonesia dan sebaliknya. Pada saat yang sama, sekitar 1987 H C T r hingga 1989, Bara juga bekerja paruh waktu di perusahaan finance Royards Limited sebagai Junior Representative. “Pekerjaan saya mengurus line kredit dari luar negeri untuk perusahaan-perusahaan Indonesia. Kemudian saya juga memberikan advise bisnis untuk klien yang mau ekspansi,” jelasnya. Bara merasa beruntung karena saat itu ia berkesempatan mengunjungi negara-negara maju. “Tahun 1987 saya sudah ke Taiwan dan melihat maju dan modernnya negara itu.” Bara memasuki industri saham pada tahun 1991 sebagai Investment Adviser di sebuah perusahaan joint venture antara Astek (Jamsostek sekarang) dengan Regent Pacific Holding. Ia menjadi asisten Joe Tang dan belajar banyak mengenai investasi.”Hanya saja waktu itu fund management belum berkembang di Indonesia sehingga akhirnya saya terpikir untuk mencari peluang di tempat lain,” ucap Bara. Tahun 1993 Bara hijrah ke HG Asia, salah satu institusi yang punya riset saham berperingkat tinggi di Indonesia saat itu tempat ia kemudian menjadi analis saham andalan. “Tugas saya adalah menganalisa dan memberikan rekomendasi atau setidaknya menampilkan peluang bagi investor asing untuk berinvestasi di Indonesia. Saat itu saya menyadari betapa pentingnya riset itu bagi perkembangan usaha. Bagaimanapun upaya bisnis dan pengembangannya sepatutnya didukung oleh riset yang memadai,” sebut Bara yang mengaku sangat demanding untuk kerapian dan kelayakan pekerjaan. HG Asia menghantar Bara ke berbagai kota besar dunia. “Dalam setahun setidaknya 4 sampai 7 kali saya ke luar negeri. Sekali pergi bisa 1,5 bulan karena saya berkeliling dari satu negara ke negara lain. Kalau saya ingat, luar biasa mereka mengatur jadwal pertemuan saya dengan calon-calon investor di berbagai kota besar dunia. Saya bisa pagi ada di Tokyo dan pagi berikutnya sudah di perjalanan ke Paris,” ungkapnya. Ada pengalaman lucu yang Bara ingat ketika hendak bertemu dengan calon investor di Tokyo.”Saat itu saya bersama klien emiten Indonesia yang bertemu investor asing. Kami sudah berkeliling ke beberapa negara dan biological clock di badan saya sudah kacau. Semalaman saya gak bisa tidur, padahal pagi jam 7 ada breakfast meeting dengan klien dan calon investor Jepang.” Alhasil Bara baru tertidur jam 5 pagi dan alarm berbunyi jam 6. “Karena ngantuk, saya stop alarm dan tidur lagi. Sekali lagi alarm bunyi, saya stop lagi. Rupanya yang kedua itu membuat alarm saya mati,” Bara tersenyum geli. Akhirnya Bara terbangun jam 7 oleh telpon dari kliennya. Panik karena sudah terlambat, Bara harus memilih mencukur jenggot atau menyikat gigi karena jika dua-duanya tak akan sempat. “Akhirnya saya memilih untuk cukur jenggot saja karena itu lebih menolong penampilan saya dibanding gigi yang gak disikat,” Bara terbahak. dan vendor lainnya. z Pemimpin independen. Ia bekerja dengan spesialis TI dalam dan luar perusahaan untuk mendirikan dan menjalankan portal berbasis Web untuk fungsi-fungsi yang telah diotomasi, seperti benefit, administrasi pensiun, yang bisa diakses karyawan melalui PC mereka. Ke depan, para pemimpin HR harus menciptakan produk dengan harga yang pas dengan karakteristik tertentu sesuai kebutuhan klien. Produk itu sendiri berupa kontri- busi tenaga kerja terhadap pencapaian tujuan bisnis tertentu. Sementara, bertindak sebagai pembeli adalah manajemen senior. Di luar rangkaian profesi masa depan itu, tentu saja tidak tertutup kemungkinan bagi profesional HR untuk pindah bekerja ke perusahaan jasa outsourcing, dalam hal ini ke perusahaan klien mereka. Sebagian besar eksekutif atau manajer perusahaan outsourcing yang sukses memang mantan profesional HR yang berpindah kapal memimpin perusahaan jasa outsourcing. Tahun 1996 Bara melihat partisipasi lokal di pasar saham Indonesia mulai membesar, sehingga ia merasa harus berkontribusi di perusahaan lokal. Hanya sayangnya krisis moneter menjadikan perusahaan sekuritas tempat Bara bekerja terkena dampaknya. “Karena krisis, banyak perusahaan sekuritas lokal tak lagi merasa visible untuk memiliki analis senior yang mahal.” Namun saat itu Bara justru melihat peluang lain, hingga pada tahun 1999 ia mulai mendirikan IBAS yang difokuskan untuk menyediakan jasa riset dan konsultansi berbasis riset bagi perusahaan sekuritas di Indonesia. “Dengan pengalaman luar dan dalam negeri kami dapat memberikan jasa riset secara komprehensif. Pada dasarnya riset saham tak hanya memberikan laporan saja, tetapi juga memberikan valuation dan rekomendasi bagi klien. IBAS adalah yang pertama menyajikan full service research dengan quality, quantity dan delivery yang terjaga,” katanya. IBAS selama ini melayani broker dan investor institusi seperti asuransi dan dana pensiun. “Belakangan karena investor institusi masih sangat terbatas, kami mulai merambah pasar individual dengan menyajikan laporan riset investasi bulanan yang kami kami tawarkan seperti halnya majalah,” ujar Bara mengenai Paragraph One, kumpulan riset investasi yang dikemas menarik dan diterbitkan IBAS secara bulanan sejak Mei 2003. Ketika ditanyakan pendapatnya mengenai Indonesia, Bara mengatakan optimis dengan investasi di Tanah Air. Apa karena Bara memang orang yang optimistis?”saya lebih tepat dikatakan positive thinking,” sahutnya tertawa kecil. Tapi bukan itu, tambahnya, saat krisis mulai 1997 dan Djiwandono membuka kurs, Bara sudah memproyeksikan bahwa krisis akan berlangsung setidaknya 5 tahun. Dan ternyata memang akhir tahun 2002 sudah tampak gejala perbaikan. “2003 is a good year and hopefully 2004 is better.” Hebat sekali ramalan Bara! “Bukan sekedar ramalan,” Bara tersenyum, “itu berdasarkan data. Bagi saya semua proyeksi atau rekomendasi itu baru bisa dikatakan sahih jika berdasar data,” imbuhnya. Apapun situasinya, Bara merasa Indonesia tetap menarik untuk usaha. “Saya masih akan konsisten dengan industri yang sudah saya geluti lama ini, pokoknya jalan dan nikmati saja….” Well, take it as it comes… begitu memang Baradita Katoppo menyikapi hidupnya. e n dan upaya mempertahankan pekerja terbaik dan paling cemerlang untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Ia mengelola perencanaan pembelajaran dan suksesi, memindahkan orang berdasarkan talentanya. z Manajer Vendor. Ia harus menentukan fungsi-fungsi yang bisa ditangani lebih baik dan lebih efisien di luar organisasi. Ia bertugas memonitor kualitas dan biaya, terus berjaga untuk selalu ada di depan di bidang ini, dan memelihara hubungan kerja yang erat dengan perusahaan outsourcing Atau sekalian mendirikan perusahaan jasa outsourcing, baik sendiri maupun bersama rekan-rekan. Menurut Eddy S. Tjahja, Managing Director JobsDB.com, beberapa perusahaan besar di bidang jasa outsourcing sedang bersiap-siap masuk ke pasar Indonesia dengan menggandeng mitra lokal. Siapa tertarik? Sekali lagi, dunia belum kiamat buat Anda, para professional HR selama Anda selalu rajin membaca dan menganalisis tren bisnis. 25 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | K o l e g a Dino Martin Diferensiasi dari Celah Dua Gunung S iapa kira pria supel dan kreatif yang selalu tampil funky ini sewaktu kecil adalah anak pendiam? Terlahir pada 27 Desember 1973 di Waena Abepura Papua dengan nama Diyonisius Rari Purantara Aldaqah, yang berarti adik di antara dua gunung, lajang yang lebih biasa dipanggil Dino Martin ini sedang berhembus bagai angin segar di kancah dunia kerja pemasaran (marketing). Kariernya melesat pesat sejak ia berkiprah di Erickson dan Loreal Indonesia tempat di mana ia belajar pentingnya service yang baik serta mencintai dan percaya pada produk yang dipasarkannya. Dino bahkan sempat tercatat sebagai eksekutif muda berpenghasilan tinggi beberapa tahun silam. Setelah sempat berkarier di bank, perusahaan rokok, produsen ponsel, kosmetik, dan media komunikasi luar ruang, kini ia menjabat General Manager Pemasaran perusahaan otomotif multinasional terkemuka di Indonesia pada usia relatif sangat muda. Meski pendiam, Dino kecil tak urung dulu sering membuat temannya menangis karena kejahilannya. “Aku dijadikan dokter kecil oleh sekolah, supaya bisa mengalihkan kejahilanku barangkali…,” Dino yang menghabiskan masa kecil di Jakarta dan melewatkan masa SMA serta kuliahnya di Yogyakarta itu tertawa. Tapi kejahilan Dino itu ternyata sinyal kreatifitas tinggi yang dimiliki pria yang juga gemar menulis, memotret dan bermotor ini. “Sekolah di De Britto itu tantangan berat luar biasa;” ujar Dino. Itu karena kakeknya adalah salah satu pendiri SMU yang dikenal berstandar kurikulum tinggi itu sehingga Dino merasa harus memiliki prestasi yang baik. Di masa itu pula Dino menemukan jati diri sebagai seorang yang easy going dan percaya diri. Khususnya saat ia terpilih menjadi wartawan koresponden majalah Hai untuk liputan wilayah Jawa Tengah dan Surabaya. Sarjana ekonomi lulusan Universitas Gajah Mada tahun 1996 ini ternyata telah memiliki naluri bisnis, khususnya bidang pemasaran, yang kuat bahkan sejak ia kuliah. “Dengan teman kuliah dulu aku punya outlet LD Rental yang aku pikir-pikir sangat maju untuk ukuran saat itu,” ujarnya. Omsetnya mencapai 20 juta per bulan dan pada liburan besar bahkan bisa berlipat. “Saat berbisnis LD Rental itu aku berpikir bagaimana usaha ini beberapa tahun ke depan, aku juga merasa perlu kenal marketnya dan memahami kebutuhan mereka. Dan yang penting, aku ingin Rental ini berbeda dari yang lain,” demikian ungkapnya. Dengan semangat Dino menceritakan berbagai programnya untuk menarik pelanggan (acquisition) dan menahan pelang- gan (retention), termasuk dalam daftar pelanggannya adalah hotel-hotel bintang 4 dan 5 di Yogya. “Kami waktu itu malah menggaet Coca-cola untuk bersponsor di 10.000 judul film LD kami,” Dino terbahak.Tapi sedihnya saat Dino diongkosi berlibur ke Bali oleh LD Rentalnya, justru outletnya dibobol maling hingga ludes. “Surprisingly, waktu itu kami bangkit lagi karena pelanggan. Mereka mengembalikan LD yang dipinjam dibarengi kiriman kue serta ucapan-ucapan simpati,” katanya. Usaha penyewaan itu bahkan bangkit lagi dengan bantuan salah satu supplier LD langganannya di Jakarta. Kemampuan memprediksi perkembangan bisnis dan industrinya 5 tahun ke depan, menciptakan diferensiasi dan konsisten menjaga dan membangun diferensiasi melalui inovasi serta memberikan extra miles pada pelanggan adalah prinsip utama Dino dalam mengelola pemasaran bagi produknya. “Aku termasuk orang yang sangat ‘memuja’ pelanggan, dalam arti selalu menganggap pelanggan tak salah. Sudah menjadi tugas orang seperti aku untuk menemukan, memahami dan memenuhi kebutuhan serta memberikan yang terbaik buat pelanggan,” demikian Dino mengatakan. Dino juga sangat mengutamakan kerja team. Baginya kesuksesan yang paling berarti adalah kesuksesan yang diraih oleh team. Mengenai dunia pemasaran di Indonesia, khususnya komunikasi pemasaran, Dino menganggap Indonesia sangat kreatif dan tak kalah dibandingkan dengan luar negeri. “Kita mungkin hanya perlu mempertahankan konsistensi brandnya supaya customer dan publik bisa lekat mengenal corporate maupun brand identity. Kalau berubah-ubah, mereka akan bingung. It’s very important not to confuse your customers,” Dino yang berencana membangun One Stop Communication Solution 10 tahun lagi ini menyudahi pembicaraan dengan HC. Dr. Deby Vinsky Mengelola Karyawan dengan Pola Reward and Punishment D okter umum dan kecantikan ini memilih dunia pendidikan dan sekolah modeling sebagai lahan bisnisnya. Dunia pendidikan, ke PR-an dan modeling rupanya sangat menarik dr. Deby untuk menjadi pilihan profesi bisnisnya ketimbang berpraktek sebagai dokter pada umumnya. Lulusan Fakultas Kedokteran Universitas Samratullangi dan UNIKA Atmajaya ini mengatakan: “Dalam mengembangkan keilmuan tidak serta merta memaksakan berpraktik.” Dengan usaha yang digelutinya sekarang ini pun ia mampu menggunakan ilmunya untuk pengembangan kesehatan dan kepribadian yang mantap. Sebagai pemilik dan pimpinan pada tiga divisi usaha yang berbeda, dr. Deby memiliki beberapa strategi dalam menyeleksi pegawai maupun pengembangan sumberdaya manusia sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Misalnya memberikan pelatihan, menyatukan visi perusahaan, memilih karyawan yang memiliki loyalitas dan komitmen terhadap tugas yang diembannya. Satu kunci utama yang menyebabkan ia hingga saat ini belum pernah memecat seorang karyawan karena ia menerapkan pola “Reward and Punishment “ yang jelas terhadap karyawannya. Dengan cara itu pula, ia mendorong para karyawan untuk berpres- tasi lebih baik. Dr. Dedy bertutur dalam membina karyawannya diibaratkan seperti merawat anak di rumah, diperlukan kesungguhan dalam pengembangan kemampuan di segala hal dan tidak memberikan beban melebihi kemampuan anak tersebut. Oleh karena itu, pola pengembangan office boy berbeda dengan level manajer. Dia telah mendelegasikan pengelolaan 50 karyawannya kepada ke HRD Manager agar mereka mempunyai visi dan misi yang sama dalam mencapai sasaran perusahaan. Seluruh karyawan yang mempunyai prestasi gemilang, loyal dan memiliki track record bagus menurut HRD Manager otomatis mendapatkan reward. “Itu sudah merupakan komitmen saya terhadap karyawan yang profesional,” tukasnya. Bentuk reward bagi karyawan sangat bervariasi. Karyawan-karyawan yang masa kerjanya telah mencapai lima tahun ke atas akan memperoleh fasilitas tertentu, baik kepemilikan kendaraan ataupun rumah pribadi. Dengan penerapan pola reward ini diharapkan karyawan bekerja bukan hanya sebagai pekerja akan tetapi juga sebagai “pemilik” secara tidak langsung. Rasa memiliki para karyawan memang ditumbuhkan secara terus menerus, sehingga mereka terpacu untuk selalu meningkatkan kinerja secara profesional. Pada gilirannya, hal ini akan membuat loyalitas karyawan menguat. Sebagai pimpinan, dia pun memahami adanya praktik bajak membajak karyawan yang andal antara satu perusahaan dengan perusahaan yang lain. Praktik demikian diakuinya sulit dihentikan sepenuhnya. Andai salah seorang karyawan kepercayaannya dibajak perusahaan lain, dr. Deby tidak sepenuhnya kecewa. “Bagaimanapun ia diminati orang lain hasil pemolesan saya sebagai pimpinannya,” katanya santai. Lantas, bagaimana gaya kepemimpinan yang diterapkannya sehari-hari? “Saya menerapkan gaya kepemimpinan yang luwes, yang memungkinkan proses demokratisasi berjalan,” jawab wanita yang masih tampak cantik itu. Sikap berdemokrasi itu menyebabkan ia tidak terlalu suka hal-hal yang terlalu birokratis. Karyawan yang ingin berbicara dan bertemu langsung dengan dirinya bisa saja langsung menemui dirinya. Hal itu tidak berarti melangkahi HRD Manager, tetapi semata-mata agar keputusan yang diambil lebih cepat dan optimal. Penerapan reward itu juga berbarengan dengan punishment. Bentuk tindakan yang diambil terhadap karyawan level bawah hingga manajer berupa peringatan hingga pemecatan, tergantung tingkat kesalahan yang bersangkutan. Semua pencatatan bentuk kesalahan tersebut dilakukan oleh HRD Manager. Tapi bersyukur, ucapnya, hingga kini ia belum pernah berurusan hingga ke P4 ( Panitia Penyelesaian Perburuhan ) Depnaker. Kalaupun ada karyawan yang bermasalah, dr. Deby tetap memberikan hak-hak karyawannya sesuai dengan aturan dari Depnaker. “Itu tidak boleh kita ingkari,” katanya serius. 26 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | Konsultasi Hukum Ketenagaker jaan Diasuh oleh: A. Kemalsjah Siregar HAK-HAK PEKERJA OUTSOURCING IJIN PERUSAHAAN PENYEDIA JASA PEKERJA Pak Kemal Yth. Saya bekerja sebagai manajer SDM di satu perusahaan yang mempunyai hubungan dengan satu perusahaan yang bergerak di bidang penyediaan jasa pekerja. Dalam Pasal 66 (3) UU No. 13/2003 dikatakan bahwa perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh memiliki ijin dari instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan. Kami mencoba mencari peraturan tentang pemberian ijin dimaksud tetapi tidak menemukannya. Mohon penjelasan Bapak apakah peraturan yang mengatur mengenai ijin dimaksud? Salam, HP PT SS Jakarta Jawab Ini adalah permasalahan hukum yang cukup pelik karena UU No. 13/2003 tidak mengamanatkan kepada Menakertrans untuk menerbitkan suatu keputusan sebagai peraturan pelaksana dari Pasal 66 (3) berkenaan dengan ketentuan tentang pemberian ijin dimaksud. Saat ini yang dijadikan sebagai acuan dan dasar hukum pemberian ijin bagi perusahaan pengerah tenaga kerja adalah Kep-203/Men/1999. Saya berpendapat Kep-203/Men/1999 tidak mengatur jenis pemberian jasa penyediaan jasa pekerja yang diatur dalam Pasal 66 dan karenanya tidak tepat dijadikan dasar penerbitan ijin dimaksud. Kalaupun ini digunakan maka ini adalah penggunaan ketentuan yang salah dan tidak berarti apa pun secara hukum. Selama tidak dikeluarkan keputusan Menakertrans untuk penerbitan ijin sebagaimana dimaksud dalam pasal 66 (3) UU No. 13/ 2003 maka dapat dikatakan perusahaan yang bergerak di bidang penyediaan jasa pekerja tidak dapat dipersalahkan apabila tidak memiliki ijin dimaksud. Namun, karena UU No. 13/2003 tidak mengamanatkan kepada Menakertrans untuk menerbitkan suatu keputusan sebagai peraturan pelaksana dari Pasal 66 (3) maka UU No. 13/2003 harus diperbaiki agar dapat mengakomodir hal ini. STATUS HUBUNGAN KERJA Mas Kemal Yth. Saat ini saya bekerja di satu perusahaan outsourcing dan di tempatkan di klien perusahaan outsourcing sebagai teller di satu bank. Hubungan kerja saya dengan perusahaan outsourcing adalah bentuk Perjanjian Kerja Waktu Tertentu. Setahu saya jabatan teller adalah jabatan yang bersifat tetap. Jadi menurut saya hubungan kerjanya tidak boleh dalam bentuk outsourcing. Bagaimana caranya saya bisa menjadi pekerja tetap dan tidak selamanya menjadi outsourcing? Hormat kami, STA Jakarta Jawab Yang pertama-tama harus diperhatikan adalah apakah syarat-syarat yang tercantum dalam UU No. 13/2003 tentang jenis pekerjaan yang boleh dibuat dalam bentuk Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (“PKWT”). Salah satu syaratnya adalah jenis pekerjaan tersebut tidak boleh bersifat tetap. Jabatan teller adalah suatu jabatan yang bersifat tetap. Karenanya, pengadaan hubungan kerja untuk jabatan tetap berdasarkan PKWT adalah tidak benar. Namun mengingat saat ini mencari pekerjaan adalah sangat sulit maka tentunya akan sulit bagi saudara untuk memaksakan diri agar harus diangkat sebagai pekerja tetap. Yang harus saudara perhatikan adalah apabila jangka waktu PKWT berakhir dan perusahaan tidak bermaksud untuk meneruskan hubungan kerja dengan saudara maka perusahaan outsourcing tersebut wajib membayarkan hak-hak saudara atas uang pesangon dan uang penghargaan, apabila masa kerja saudara telah memenuhi syarat untuk mendapatkannya, serta penggantian hak yang berlaku dalam hal terjadi PHK bagi pekerja tetap. HAK-HAK PEKERJA OUTSOURCING Mas Kemal Yth. Saya bekerja di perusahaan outsourcing yang menempatkan saya bekerja di satu perusahaan klien perusahaan tersebut. Hubungan kerja saya dengan perusahaan outsourcing adalah bentuk Perjanjian Kerja Waktu Tertentu untuk jangka waktu 15 bulan. Ternyata, sebelum berakhirnya jangka waktu 15 bulan tersebut, perusahaan tem- SuaraPembaca PENCERAHAN UNTUK KARYAWAN Selamat. Itu ungkapan pertama yang saya sampaikan setelah membaca Tabloid Human Capital. Keputusan untuk menerbitkan tabloid yang membahas masalah sumberdaya manusia dan segala persoalannya merupakan suatu hal yang bagus. Sepengetahuan saya, belum pernah ada tabloid semacam ini. Ke depan saya berharap, tabloid ini bisa meliput hal-hal yang bisa memberikan ‘pencerahan’ untuk karyawan. Jujur saja, telah bertahun-tahun jadi karyawan, saya dan mungkin ribuan karyawan yang lain, tidak tahu apa yang menjadi hak dan kewajiban saya. Sehingga tabloid ini benarbenar bisa menjadi referensi dan orang akan selalu ‘menolehnya’ tatkala menghadapi persoalan-persoalan mengenai pekerjaan dan lingkungan pekerjaannya. Puji Hartati. Jl Trisula Semper Timur, Cilincing, Jakarta Utara TABLOID YANG SANGAT SERIUS Saya mendapat tabloid Human Capital dari seorang teman. Membaca isinya, sangat terkesan ini merupakan tabloid yang sangat serius. Mungkin karena tabloid ini memang menyasar untuk kalangan yang serius tersebut. Namun, menurut hemat saya, liputan-liputan tersebut bisa disajikan lebih enteng dan sedikit populer tanpa harus kehilangan nilai informasinya. Untuk hal-hal yang menyangkut peraturan dan persoalan teknis mungkin menjadi perkecualian. Saya yakin Human Capital bisa melakukannya. Winarno Perum BDB II, Sukahati, Cibinong KESALAHAN SPELLING Saya sangat tertarik begitu melihat Tabloid Human Capital. Namun sebagai tabloid yang terbit bulanan jumlah halamannya bisa ditambah dari yang ada sekarang. Selain itu, meski tidak mengganggu, berbagai kesalahan spelling sebaiknya diperbaiki. Saya berharap untuk edisi selanjutnya, mutu Ta- pat saya ditempatkan mengembalikan saya ke perusahaan outsourcing dengan alasan saya tidak mampu bekerja dengan baik. Perusahaan outsourcing ini kemudian memutuskan hubungan kerja dengan saya tetapi tanpa membayarkan apapun. Mohon dijelaskan bagaimana hak-hak saya apakah memang saya berhak atas suatu pembayaran. Hormat, Tri A. Jakarta Jawab Pasal 62 UU No. 13/2003 tegas mengatur kewajiban pihak yang mengakhiri PKWT sebelum tanggal berakhir yang disepakati dalam PKWT. Kewajiban tersebut adalah membayarkan ganti rugi kepada pihak yang diputuskan hubungan kerjanya sebesar upah pekerja sampai batas waktu berakhirnya jangka waktu PKWT. Tindakan perusahaan outsourcing yang memutuskan hubungan kerja dengan saudara tanpa membayarkan apapun kepada Saudara adalah melanggar Pasal 62 ini. Untuk itu, Saudara dapat mengadukan permasalahan Saudara kepada Disnaker atau Sudinakertrans setempat untuk dibantu mendapatkan hak-hak Saudara. Kirimkan pertanyaan Anda ke Redaksi Human Capital A. Kemalsjah Siregar Managing Partner Kemalsjah Cembyn & Affriline Attorneys At Law Ralat bloid Human Capital bisa lebih bagus baik dari sisi tampilan maupun isinya . Gunawan Karang Tengah, Tangerang TREN DUNIA KERJA Saya punya usul kepada Tabloid Human Capital agar taloid ini juga mempunyai nilai plus bagi para pencari kerja. Saya menyarankan agar halaman lowongan iklan ditambah sehingga taloid ini bisa menjadi referensi bagi para pencari kerja yang di negeri kita ini jumlahnya jutaan. Selain itu, mungkin tabloid ini akan lebih bagus kalau memberikan peta bagi pembacanya mengenai tren dunia kerja. Pekerjaan apa yang sekarang tengah boom dan pekerjaan mana yang sedang nyungsep. Semoga saran saya ini memberi kebaikan bagi tabloid ini maupun bagi para pencari kerja. Mimiarianti [email protected] Terima kasih banyak atas segala masukannya (Redaksi) Pada edisi pertama (Maret 2004), terdapat beberapa kekeliruan: 1) Alamat PT. Krama Yudha Tiga Berlian Motors dalam rubrik Bursa Kerja seharusnya adalah sebagai berikut: Jl. Jend. A. Yani Pulo Mas Jakarta 13210 Email : [email protected] 2) Nama perusahaan Hey Management dalam rubrik Fokus seharusnya Hay Management. Dengan demikian, kekeliruan itu telah diralat. Mohon maaf atas kekeliruan tersebut. Redaksi | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | H C T r e n d 27 28 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | K i a t Bagaimana persiapan perusahaan dalam mengimplementasikan “Outsourcing” Sebelum menjalankan outsourcing, perusahaan perlu melakukan beberapa tahap persiapan. Berikut ini adalah kiat persiapan outsourcing untuk informasi Anda: PERENCANAAN.. Ini adalah tahap dilakukannya riset atau pendataan mengenai bagaimana praktek outsourcing dijalankan. Pada tahap ini penting untuk mempelajari perusahaan sejenis yang telah melakukan outsourcing agar dapat melihat masalah yang mungkin timbul. Penting juga untuk mendata perusahaan mana saja yang bergerak dalam bisnis outsourcing. PEMBENTUKAN TIM PELAKSANAAN OUTSOURCING.. Pilih satu orang manager yang ditugaskan menangani outsourcing. Berdasarkan data-data yang telah dikumpulkan, sosialisasikan rencana yang akan dijalankan kepada tim yang menangani outsourcing. Jika perlu undang konsultan untuk memberikan pengetahuan dan pemahaman yang lebih jelas kepada tim mengenai outsourcing. HADIRKAN RASA KEPEMILIKAN DARI BAGIAN ATAU DIVISI YANG AKAN MENGGUNAKAN JASA OUTSOURCING.. Penting untuk mengundang seluruh bagian yang akan terlibat menggunakan jasa outsourcing, termasuk bagian Sumber Daya Manusia yang bertugas memastikan kepatuhan dijalankannya peraturan tenaga kerja. Berikan pengertian dan pemahaman kepada para pengguna langsung (end user) agar mereka dapat menjalankan perannya sebagai wakil dari perusahaan pada waktu berinteraksi dengan karyawan dari perusahaan outsourcing. UNDANG PERUSAHAAN OUTSOURCING.. Sebelum melakukan pemilihan, sebaiknya undang paling banyak 4 perusahaan jasa outsourcing. Akan lebih baik jika perusahaan tersebut telah/pernah mempunyai klien yang sejenis dengan perusahaan Anda. Pengalaman mengelola perusahaan yang sejenis akan sangat berguna. Dari 4 perusahaan yang telah diundang, pilih paling banyak 2 perusahaan outsourcing terbaik untuk diperkenalkan kepada manajemen pada tahap selanjutnya. PILIH PERUSAHAAN OUTSOURCING.. Penting bagi perusahaan untuk mengetahui apakah perusahaan penyedia jasa outsourcing mempunyai reputasi yang baik dan kompeten, khususnya dalam menangani masalah yang berkaitan dengan pekerjaannya. Pilih perusahaan yang mempunyai kinerja baik dengan melakukan checking ke perusahaan yang telah menggunakan jasa penyedia outsource tersebut.Cari tahu siapa pemiliknya dan bagaimana manajemen perusahaan dijalankan. Sangat penting untuk memastikan apakah mereka memiliki orang yg mengerti alur bisnis, karena ini akan sangat membantu perusahaan dalam proses komunikasi dan pemindahan pekerjaan. Memilih Perusahaan Outsourcing Pilih perusahaan outsourcing yang dapat berperan sebagai konsultan. Perusahaan outsourcing yang profesional akan mampu memberikan opini dan alternatif solusi bagi masalah yang berkaitan dengan rekrutmen, seleksi, penentuan profile karyawan, penerapan disiplin sampai dengan pemutusan hubungan kerja. Selain mematuhi hukum yang berlaku, perusahaan outsourcing yang baik juga harus bisa berperan sebagai advisor yang dapat memberikan pandangan bagi langkah dan kebijakan yang diambil oleh perusahaan pengguna sehingga dapat terhindar dari potensi kerugian di masa mendatang. Jangan memilih perusahaan outsourcing yang meluluskan apa saja keinginan perusahaan pengguna. Sebagai advisor, perusahaan outsourcing harus mampu memberikan gambaran di muka mengenai peraturan yang berlaku, keamanan, kemampuan perusahaan, efektifitas, efesiensi kerja dan mana yang harus dilakukan oleh perusahaan pengguna dan mana yang harus dilakukan oleh perusahaan outsourcing. Pilih perusahaan Perusahaan outsourcing yang dapat berperan sebagai “administrasi expert” Pilih penyedia jasa outsourcing yang dapat menjaga kualitas kerjanya dengan selalu memberikan jasa yang tepat waktu dan dapat diukur, serta mempunyai sistem kerja yang teratur. Proses administrasi meliputi bagian rekrutmen dan seleksi, pendataan karyawan, penggajian dan kelengkapan adminsitrasi yang tersimpan baik seperti data karyawan misalnya.. Jangan menjatuhkan pilihan pada perusahaan yang tidak mampu membantu dalam proses admisnistrasi, karena buat apa memilih mitra kerja yang tidak mampu meringankan beban perusahaan. Adanya pembagian peran yang jelas. Perusahaan pengguna adalah pihak yang paling mengetahui tentang pekerjaan apa yang akan dilimpahkan pada penyedia jasa outsourcing dan bagaimana hasil yang diharapkan dapat dilakukan oleh perusahaanoutsourcing tersebut. Untuk itu sebelum melimpahkan pekerjaan pada penyedia jasa outsourcing, perusahaan pengguna diharapkan dapat memberikan penjelasan dengan lengkap tentang cakupan pekerjaan, karakteristik pekerjaan dan kompetensi teknik yang diharapkan dari calon karyawan outsource beserta perencanaan karir dan kompensasi yang diberikan. Pilih Perusahaan yang dapat berperan sebagai “Culture Developer” Perusahaan outsourcing harus mampu memahami kebutuhan perusahaan pengguna dalam mendapatkan kandidat pekerja yang memiliki kesamaan cara pandang meskipun masih bersifat potensial. Profile kandidat yang tepat dapat diberikan jika perusahaan outsourcing diberi gambaran yang jelas profile karyawan seperti apa yang dianggap mampu bekerja sesuai dengan lingkungan perusahaan pengguna. Perusahaan outsourcing yang mempunyai pengalaman dapat memadukan keinginan klien dengan data kandidat yang ada agar kandidat yang dikirimkan nantinya tidak akan ditolak oleh perusahaan pengguna. Untuk itu dibutuhkan keterbukaan dan diskusi yang dalam serta keterlibatan perusahaan pengguna dalam menentukan profile kandidat.. Buat Service Level Agreement yang lengkap Di dalam service Level Agreement sebaiknya dituangkan bagaimana bentuk tanggung jawab kedua belah pihak, ekspektasi kedua belah pihak, alur kerja, cara kerja, peninjauan performa dari perusahaan outsourcing, serta komitmen lainnya yang perlu dicantumkan. | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | iklan AVANZA Film Separasi potong bagian atas 29 30 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | B u r s a K e r j a KESEMPATAN BERKARIR PT USI MITRA KINERJ A PT.. SOL SOLUSI KINERJA Bekerjasama dengan beberapa bank terkemuka di Indonesia membutuhkan tenaga kerja yang bersedia ditempatkan diarea Jabotabek,sebagai: 1. Costumer service dan Teller 2. Call Center Officer 3. Dunning Collection 4. Field Collection. 5. Tenaga Sales 6. Administration Off. 7. Operator Telepon. 8. Receptionist. z Dengan persyaratan,sbb: 1. Costumer service dan Teller 2. Call Center Officer D3,S1;ipk min 2,7 Usia 21 s/d 26 thn Pengalaman kerja min 6 bln. Min tinggi badan 160cm 3. Dunning Collection 4. Field Collection. 5. Tenaga Sales SMA +,D3 dan atau S1 Usia 21 s/d 30 thn Pengalaman Kerja min 6 bln 6. Administration Off. 7. Operator Telepon. 8. Receptionist. D2,D3 ipk min 2,6 Usia 21s/d 27 thn Pengalaman kerja min 6 bln Lamaran lengkap dikirimkan langsung ke PT. SOLUSI MITRA KINERJA Perkantoran MITRA SUNTER Blok E1 No. 7 Jln. Yos Sudarso Sunter Jkt Ut 14350 Selambat-lambatnya 1 minggu setelah iklan ini ditayangkan. PT. KRAMA YUDHA BERLIAN MOTOR Level : Staf 1. Position Name : Recruitment Adminisration Staff Requirement : 1. Hold Bachelor Degree of Psikology (S1) 2. Fresh Graduate 3. Female Max 25 years old 4. Good command in English (both oral and written) 5. Familiar with PC 6. Accurate 7. Able to handle details 8. Good in Archieving z Main Duties : 1. Administer test in recruitment 2. Archieving 3. Scheduling for selection process 2. Position name : Business Planning Requirement : 1. Bachelor Degree in Economy/ Engineering 2. Fresh Graduate 3. Male, max 26 years old 4. Single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with PC (preferably familiar with SAP program) 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good in statiscal program 10. Good analytical skill 11. Good presentation skill z Main Duties : Conduct resurch project 3. Position Name : Accounting/ Tresury Staff Requirement : 1. Bachelor Degree in Economy (accounting or management) 2. Min 1 year experience in related area 3. Male, max 26 years old 4. Single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with PC (preferably familiar with SAP program) 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good in archieving 10. Good Analtycal skill z Main Duties : 1. ProcessingJournal Voucher 2. Monitoring and Controling accounts 3. Reporting and analyzing account 4. Position Name : Computer Administrator Requirement : 1. Bachelor Degree in Computer (D3 – Programer) 2. Fresh Graduate 3. Male, max 24 years old 4. Single 5. Good command in English (both oral and written 6. Familiar with Microsoft office, especially Access Program 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good in Archieving z Main Duties : 1. Maintaining Database 2. Evaluating and analyzing data 3. Data Input 5. Position Name : Computer Programmer Requirement : 1. Bachelor Degree in Computer (S1 – Programmer) 2. Fresh Graduate 3. 4. 5. 6. Male, max 26 years old Single Good command in English (both oral and written) Familiar with Microsoft office, including VB, Access and Autocad 2000 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good in Archieving z Main Duties : 1. Maintaining Computer Programs and database 2. Evaluating and Analyzing data 3. Lay out and drawing 4. Equipment ordering/ Sales Processing 6. Position Name : Administration Staff Requirement : 1. Bachelor Degree in Administation (or related) 2. Fresh Graduate 3. Male or female, max 24 years old 4. Single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with PC 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good in Archieving z Main Duties : Doing administrative Job 7. Position Name : Spare Part Staff Reguirement : 1. Bachelor Degree in Mechanical Engineering (S1 T. mesin) 2. Fresh Graduate 3. Male or female, max 24 years old 4. Single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with PC 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good in archieving & other administrative job 10. Willing and able to work at Warehouse z Main Duties : 1. Handlingspare part marketing 2. Handling administrative job 8. Position Name : Credit Control Staff Requirement : 1. Bachelor Degree in Economy (accounting/ Management/Finance 2. Fresh Graduate/ 1 year experience 3. Male, max 26 years old 4. Single 5. Good Command in English (both oral and written) 6. Familiar with PC (prefebly familiar with SAP program) 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good in archieving 10. Good analycal skill z Main Duties : 1. monitoring dealer’s data 2. maintaining data related to credit control system 9. Position name : Credit Control Staff Requirement : 1. Bachelor Degree in Economy ( Accounting/ Management/Finance) 2. Fresh graduate/ 1 years experience 3. Male, max 26 years old 4. single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with PC (preferably familiar with SAP program) 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good in archieving 10. Good analytical skill z Main Duties : 1. inputing sales data 2. filling 3. Archieving 4. Calcuting tax and expense 5. Other administrative job 10. Position Name : Engineering staff (S1) Requirement : 1. Bachelor degree in mechanical or industrial engineering 2. Fresh Graduate 3. Male and female, max 26 years old 4. Single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with PC (preferably familiar with SAP program) 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good analtycal skill Main Duties : 1. Designing/Drawing parts 2. Analyzing part design 3. Supporting in production problem solving 11. Position name : Engineering staff Requirement : 1. associate degree in mechanical or electronical engineering 2. Fresh graduate 3. Male and female, max 24 years old 4. single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with PC (preferably familiar with SAP program) 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good analytical skill z Main Duties : 1.Cheking Vendor Suplly 2. Controlling vendor Quality and Capability 12. Position Name : Export Import staff Requirement : 1. Associate degree in administration or related 2. Fresh Graduate 3. Male and female, max 24 years old 4. single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with PC (preferably familiar with SAP program) 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good Analytical skill 10. Good in archieving z Main Duties : 1. Maintaining External administration process 2. Filling 3. Archieving CALL CENTER (CC)/ VERIFICATION (VER) You will be responsible to handle incoming call from customer. You should hold min. S1 degree from reputable university with min. GPA 2.75 (scale 4.0). You should have min. 2 years experience in the same position in banking. Having good communication skill with pleasant voice, able to handle difficult client, and willing to work on shift are highly considered. 13. Position name : Customer Satisfaction staff Requirement : 1. Bachelor degree in Economy/ Engineering/ Psikology 2. Fresh Graduate 3. Male max 26 years old 4. single 5. Good command in English (both oral and written) 6. Familiar with PC (preferably familiar with SAP program) 7. Accurate 8. Able to handle details 9. Good in statistical program 10. Good analtycal skill 11. Good Presentation skill z Main Duties : 1. Develop and maintaining sales force of dealers 2. develop and conduct training program 3. develop and maintaining sales force database 4. develop salesmanship manual/ tools CUSTOMER SERVICE (CS) You will responsible to serve and handling complaints from customer. Ideally, you hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2.75. You should have good communication skill, administration, attention to detail and customer orientation. Level : Section Chief 1. Position Name : Credit Control section Chief Requirement : 1. Bachelor degree majoring Finance 2. Male 3. 30-35 years old 4. minimum 2 years experience in related area 5. Good analytical skill 6. Good interpersonal skill z Main Duties : 1. Analyzing dealer’s data 2. Analyzing credit risk 3. Maintain credit quality Application sent to : PT. Krama Yudha Tiga Berlian Motors Jl. Jend. A. Yani Pulo Mas Jakarta 13210 Email : [email protected] POSITION: SALES OFFICER (SO) REQUIREMENTS: 1. Target oriented and having wide relation 2. Min 1 year sales experience 3. Male or Female with maximum age of 30 years 4. Minimum S1 degree 5. Exellent verbal and written communication skill and computer literate 6. Strong negotiation, presentation, and selling 7. Based in Jabotabek Send your application letter, CV and recent photo (4X6) with code of position at left corner of envelop, not later than 14 day after this advertisement to: PERSONNEL DEPARTMENT Graha Macola, Ground Floor Jln. K.H. Abdullah Safei No. 5 Jakarta 12840 | S TA R T | YOUR CAREER WITH US We are global leader in outsourcing company. Our client is one of Indonesia’s premier banking industry, the company is seeking ‘Innovative and Driven Individuals’ to fill this challenging positions: ACCOUNTING (ACC) You should hold min. S1 degree from reputable university preferably accountancy with min. GPA 2.75 (scale 4.0). An open-minded professional with strong leadership & computer literate are highly considered. ADMINISTRATION (ADM) / DATA ENTRY (DE) You will be responsible to creates or set up file management system, input data, and manage all relevant data and records. Min. D1 degree from reputable university. An open-minded professional with strong leadership, computer literate and attention to detail are highly considered. ATM MONITORING (ATM) As ATM Monitor you should hold min. S1 degree from reputable university with min. GPA 2.75 (scale 4.0) majoring computer. You should have min. 2 years experience in the same position and able operate IBM AS/400 program is a must. COLLECTION (COLL) You will be responsible to collect credit card invoice from customer. Ideally, you hold min. S1 degree from reputable university with 2 years experience in the same position in banking preferably in card center. You should have a good communication & interpersonal skill, knowledge in banking industry, stress tolerance, and handle difficult client. INFORMATION TECHNOLOGY (IT) / MIS As an IT you should hold min. S1 degree from reputable university with min. GPA 2.75 (scale 4.0) majoring computer. You should be able create new or existing program, maintain data base system, and able to analyze data. MARKETING / SALES (MKT/SLS) Offering and selling product are your main duties. Ideally, you hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2.75 and experience in the same position min. 2 years. You should have good communication skill, negotiating, and initiative. MARKETING / SALES (MKT/SLS) Your main responsibility will be to offer and sell our client’s product. You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2,75. Ideally, you have min. 2 years experience in the same position, preferably for banking industry. You should also have excellent communication and negotiation skill. An open-minded professional with high initiative and creativity are highly preferred. PHONE OPERATOR (OPR) / RECEPTIONIST (RCP) You will be responsible to handle incoming call or guest. You should have min. 2 years experience in the same position. Ideally, you hold min. D3 degree with min. GPA of 2.75. You should be a nice person with customer orientation, having good communication skill and ability to learn. SECRETARY (SEC) You will be responsible to handle secretarial duties. Ideally, you hold min. D3 degree with min. GPA of 2.75 majoring secretary. You should be a nice person with administration skill, attention to detail and ablo to operate computer especially Power Point, Word, Excell and Access. SECRETARY (SEC) You will be responsible to handle secretarial duties and day to day administration matters. You should hold min. D3 degree with min. GPA of 2,75 majoring in secretary. Ideally, you have min. 1 year experience as secretary from well establish company. You should have excellent communication and interpersonal skill, with pleasant personality. You must hands on with standard computer packages (Word, Excell, Power Point, Access, Internet) with high attention to detail and excellent administration skill. TELLER (TLR) / GREETER (GRT) You will be responsible to serve cash and non cash transaction. You should have min. 2 years experience in the same position. Ideally, you hold min. S1 graduate from Economy, Accountancy or Finance with min. GPA of 2.75. It would be preferably that you have ability to learn, attention to detail, able to count and sort money, initiatives and having integrity. TELLER (TLR) / GREETER (GRT) As Teller / Greeter, you will be responsible to serve cash and non cash transaction, including to handle incoming customer. You should have min. 2 years experience in the same position, preferably in banking industry. Ideally, you hold min. D3 degree from Economy, Accountancy or Finance with min. GPA of 2.75. You must have high attention to detail and integrity, and able to learn new things. VERIFICATION (VER) As Verification Staff, You will be responsible to verify data, based on incoming application. You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2,75. Ideally, you have min. 2 years experience as verificator, prefarbly in banking industry. You must have excellent communication skill and good analytical thinking. The successful candidate will be offered career development opportunities & competitive remuneration package. To apply, submit your complete application with brief description about your achievement & job description, within 2 weeks to: PO BOX 8231 JKS SB Please indicate the position applied on upper left of your envelope. Tarif Iklan BursaKerja Rp10.000 per milikolom Segera hubungi bagian iklan HumanCapital Telp. 021-5220575 Fax. 021-52901024 31 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | B u r s a K e r j a START YOUR CAREER WITH US We are global leader in outsourcing company. Our client is one of Indonesia’s premier banking industry, the company is seeking ‘Innovative and Driven Individuals’ to fill this challenging positions: ADMINISTRATION (ADM) / DATA ENTRY (DE) You will be responsible to creates or set up file management system, input data, and manage all relevant data and records. You should hold min. D1 degree from reputable university, with min GPA of 2,75. You should have high attention to detail and hands on with standard computer packages. CALL CENTER (CC) You will be responsible to handle incoming call and complain from customer. You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2,75. Ideally, you have min. 2 years experience as call center, prefarbly in banking industry. You must have excellent communication skill with pleasant voice, high tolerence for stress, and willing to work on shift schedule. CUSTOMER SERVICE (CS) You will responsible to serve and handle complain from customer. You should hold min. D3 degree from reputable university with min. GPA 2.75. You should have excellent communication and interpersonal skill, good administration skill and high attention to detail. You should also have excellent customer orientation. The successful candidate will be offered competitive remuneration package and oppurtunity to work for well-known company. To apply, please submit your complete application with brief description about your achievement & job description, within 2 weeks to: PT. PERDANA PERKASA ELASTINDO rd Setiabudi Building 2, 3 floor Jl. HR. Rasuna Said Kav. 62 Kuningan Jakarta 12920 Please indicate the position applied on upper left of your envelope 32 | HumanCapital | Nomor 02 | April 2004 | R e h a l Rahasia Manajemen Tim Yang sukses Judul The Secrets of Successful Team Management How to lead a team to innovation, creativity and success Penulis Prof. Michael West Penerbit Duncan Baird Publishers Halaman 160 halaman, termasuk index Membangun kerjasama tim merupakan kunci sukses perusahaan-perusahaan hebat. Masalahnya, membangun kerjasama tim yang solid bukan persoalan yang gampang. Apa rahasianya? S ejarah kerjasama tim dalam kehidupan manusia hampir setua umur manusia itu sendiri. Kerjasama tim menjadi vital ketika dunia kemiliteran dan bisnis berkembang dengan cepat. Sejalan dengan perkembangan pasar dan teknologi, industri tidak lagi bisa berjalan secara mekanistis. Ia harus bisa bertindak secara fleksibel, dan kebutuhan terhadap kelompok kerja makin terasa. Para peneliti menemukan bahwa pengaruh kelompok kerja terhadap produktifitas sama besarnya dengan pengaruh seorang manajer. Hanya saja, saat organisasi menjadi semakin besar, para pekerja kesulitan untuk saling berbagi pengetahuan tentang material, proses, dan metode kerja untuk meningkatkan daya saing organisasi. Ini terjadi karena saluran pertukaran ide dan keahlian di antara karyawan mampet. Inovasi model bisnis berkembang selama masa rekonstruksi pasca Perang Dunia II. Jepang memimpin dengan menerapkan etika tim sebagai prinsip-prinsip produksi massal. Karyawan mereka sangat termotivasi, komit terhadap teknologi, dan sangat produktif. Kemudian, perusahaan-perusahaan Amerika dan Eropa mengkopi cara Jepang mengelola pekerjaan itu, sembari menghapus hambatan birokrasi yang sering menghambat inovasi dalam kultur orang-orang Jepang. Upaya mencontoh itu ternyata bukanlah resep yang mudah. Hingga saat ini pun upaya mengadopsi pendekatan tim itu masih menjadi tantangan terbesar pada banyak perusahaan. Direktur HR dari 100 perusahaan paling top di Amerika (Fortune 100) melaporkan bahwa perhatian utamanya tertuju pada upaya membangun struktur berbasis tim agar perusahaan mereka bisa bergerak fleksibel, produktif, tangguh, dan efektif. Menurut Profesor Michael West, pengarang buku The Secrets of Successful Team Management, upaya membangun tim bukan hanya soal laba dan inovasi, tetapi ia juga penting bagi kesehatan kita. Saat bekerja dalam sebuah tim, kita memiliki hubungan pertemanan yang bagus, dan kita merasa dimengerti dan dihargai. “Kita mempunyai rasa memiliki yang kini semakin hilang di perusahaanperusahaan besar,” ujar professor psikologi organisasi itu. Karyawan melihat adanya gap yang lebar antara retorika sang CEO (yang selalu mengatakan, “SDM adalah asset utama terpenting”) dengan kenyataan yang dihadapi sebagai karyawan. Sebagai akibatnya, karyawan sering merasa tidak dihargai oleh perusahaan dan merasakan minimnya kontrol terhadap kerjanya. Alienasi semacam itu tercampur saat perusahaan harus merampingkan diri untuk merespons tekanan ekonomi, karena adanya beban pekerjaan berlebihan dan seringnya terjadi pengulangan pekerjaan yang dirasakan karyawan. Manfaat dari kerjasama tim, menurut penulis, sangat banyak. Biasanya organisasi berbasis tim memiliki struktur yang ramping. Berkerjasama dalam sebuah tim berarti memberi tanggung jawab dan otoritas kepada tim untuk membuat keputusan tentang bagaimana bekerja paling efisien, dan ini menyebabkan jumlah manajer dan level manajer lebih sedikit. Oleh sebab itu, organisasi akan bisa merespons dengan cepat dan efektif lingkungan yang cepat berubah. Tim bisa melakukan pengembangan dan peluncuran produk dengan cepat. Tim memungkinkan organisasi untuk terus belajar (dan mengambil manfaat dari proses itu) secara lebih efektif. Tim yang melibatkan banyak fungsi akan membantu meningkatkan manajemen mutu. Ia juga mendorong berkembangnya kreatifitas dan inovasi. Kerjasama tim juga menghasilkan manfaat finan- sial, termasuk karena kenaikan produktifitas. Begitu pula, perubahan dalam sebuah organisasi lebih efektif bila melibatkan kerjasama tim. Masih banyak manfaat lain dari kerjasama tim. Selain memberikan analisis teoritis dan praktis tentang manajemen tim, yang menarik dalam buku ini, penulis memberikan kiat atau tips yang amat berguna untuk menghasilkan kerjasama tim terbaik. Penulis menyebut kiat atau tips itu dengan istilah Work Solution, yang berjumlah 23 buah. Penerapan Work Solution ini secara baik diyakini akan melahirkan kerjasama tim yang kuat di perusahaan Anda. Work Solution 1 mengulas kenapa Anda harus membentuk kerjasama tim, karena tidak semua hal mengharuskan Anda melakukannya. Work Solution 2 berisi cara untuk menelaah kompetensi dari tim. Work Solution 3 menyarankan pembuatan jurnal manajemen waktu. Work Solution 4 mengupas tema “meditasi pikiran” untuk meresapi tugas tim. Work Solution 5 berisi cara merespons umpan balik formal. Work Solution 6 tentang cara mengatasi anggota tim yang sulit. Work Solution 7, jurus mempersiapkan presentasi dari seorang juru bicara bagi tim. Work Solution 8, tentang seni dari persuasi. Work Solution 9 berbicara tentang penyusunan aturan main. Work Solution 10 berisi klarifikasi peran. Work Solution 11 tentang bagaimana memproses informasi yang berguna. Work Solution 12 mengupas kiat membangun hubungan dua arah. Work Solution 13 tentang cara menyusun objektif. Work Solution 14 tentang penyusunan agenda. Work Solution 15, bagaimana melakukan debat yang positif. Work Solution 16, analisis tentang stakeholder. Work Solution 17 mengupas cara bertukar pikiran dua tahap. Work Solution 18, mengelola risiko. Work Solution 19 tentang memaksimalkan upaya. Work Solution 20 tentang cara menghadapi hal-hal rutin. Work Solution 21 mengupas tema bagaimana mengevaluasi kerjasama tim. Work Solution 22 tentang pembentukan sebuah tim perubahan. Terakhir Work Solution 24 mengupas hal menghilangkan hambatan keterbukaan. Sebuah buku yang menarik dan bermanfaat bagi siapa saja pelaku organisasi: eksekutif, manajer, karyawan, dan siapa saja yang mengandalkan kerjasama tim dalam pencapaian hasil. (Buku ini bisa diperoleh, antara lain, di jaringan toko buku QB World Books, red)
