BAB I - E-Journal STIESIA Surabaya
advertisement
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 6 (2013) ANALISIS CRITICAL SUCCESS FACTOR SEBAGAI PENDUKUNG DALAM MEMPERTAHANKAN KEUNGGULAN BERSAING LUSIANA CHYNTIA DEWI [email protected] Endang Dwi Retnani Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya ABSTRACT The purpose of this research is to find out the CV Karya Putra service performance by using Critical Success Factor analysis. The data analysis technique is used in this research and descriptive analysis is used in qualitative method. Based on analysis the opportunity of CV Karya Putra is quite big since there is a government program for Surabaya as tourism city in Asia. The great interest of Surabaya’s youth to the motorcycle and car for life style and their tendency to modify and to improve their vehicle performance. The company, from the result of the research, has never been carrying out analysis so its strengths, weaknesses, opportunities and threats have never been known yet. This research is expected to be able to help the company in maintaining its strengths and refining weaknesses. It can be concluded from the above discussion that by carrying out SWOT analysis and by performing Critical Success Factor periodically in order to seek for threatening factors can improve competitive advantage. Keywords: Critical Success Factor, SWOT, Competitive Advantage ABSTRAK Tujuan penelitian yaitu untuk mengetahui kinerja layanan CV Karya Putra dengan menggunakan analisis Critical Success Factor. Teknik yang digunakan dalam penelitian ini yaitu Teknik analisis data pada metode kualitatif menggunakan analisis deskriptif. Berdasarkan analisis peluang bagi CV Karya Putra cukup besar karena adanya program pemerintah untuk Surabaya sebagai kota wisata di Asia. Juga besarnya minat pemuda Surabaya terhadap kendaraan bermotor dan mobil untuk gaya hidup serta kecenderungan mereka untuk memodifikasi dan meningkatkan performa kendaraannya. Analisis ancaman yaitu banyak berdirinya dealer resmi pesaing, dan dealer motor lain yang menjamur di Surabaya dan munculnya isu spare part palsu dengan kwalitas sangat rendah. Dari hasil penelitian perusahaan belum pernah melakukan analisis sehingga belum mengetahui kekuatan, kelemahan, peluangan dan ancaman perusahaan. Penelitian ini diharapkan untuk membantu perusahaan mempertahankan kekuatan dan memperbaiki kelemahan. Kata kunci: Critical Success Factor, SWOT, Keunggulan bersaing PENDAHULUAN Dengan semakin banyaknya industri–industri jasa yang bermunculan, mengakibatkan persaingan dalam mendapatkan konsumen semakin ketat pula. Terutama dengan adanya kemajuan dan perkembangan dunia teknologi yang sangat pesat sehingga secara tidak langsung dapat mempengaruhi konsumen dalam memilih perusahaan jasa yang tepat dan sesuai dengan kebutuhannya. Karena itu perusahaan harus dapat mengetahui keinginan dan kebutuhan konsumen, bukan hanya untuk masa sekarang melainkan untuk masa mendatang. Salah satu cara yang dapat Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 6 (2013) ditempuh perusahaan yaitu dengan cara Critical Success Factor sehingga dapat mempertahankan keunggulan bersaing dan penilai kinerja perusahaan. Dalam penelitian ini penulis menganalisis Critical Success Factor sebagai pendukung dalam mempertahankan keunggulan bersaing dan menilai kinerja perusahaan. Untuk menilai kesuksesan suatu organisasi maka harus diketahui terlebih dahulu suatu Critical Success Factor (CSF), CSF ini dapat digunakan sebagai indikator kinerja atau masukan dalam menetapkan penilaian kinerja. Keunggulan bersaing pada dasarnya tumbuh dari nilai atau manfaat yang dapat diciptakan perusahaan bagi para konsumennya dengan cara menambah mesin maupun menambah tenaga kerja agar pengerjaannya semakin cepat dan akurat agar konsumen tidak pindah ke bengkel lain. Sistem pengukuran kinerja digunakan untuk mengevaluasi kinerja yang telah ditetapkan (standard) dengan kinerja yang sesungguhnya terjadi. Pengukuran kinerja diharapkan mampu meningkatkan motivasi karyawan dan mampu mewujudkan tujuan jangka panjang perusahaan. Pengukuran kinerja terdiri dari dua macam, yaitu pengukuran kinerja keuangan (financial) dan pengukuran kinerja non keuangan (non financial). Berdasarkan latar belakang diatas dapat dirumuskan pokok permasalahan yang akan dibahas adalah “Bagaimana mempertahankan keunggulan bersaing dan menilai kinerja CV Karya Putra dengan menggunakan analisis Critical Success Factor?”. Berdasarkan permasalahan yang telah dirumuskan diatas, maka tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui kinerja layanan CV Karya Putra dengan menggunakan analisis Critical Success Factor. TINJAUAN TEORETIS Critical Success Factor Critical success factors (faktor-faktor keberhasilan utama) merupakan suatu area yang mengindikasikan kesuksesan kerja unit perusahaan atau organisasi. Di dalam area ini merefleksikan preferensi manajerial dengan mempertahankan variabelvariabel kunci finansial dan non finansial pada waktu kondisi tertentu. Critical success factors harus selalu konsisten mengikuti perubahan yang terjadi dalam organisasi atau perusahaan. Critical Success Factor merupakan aspek yang spesifik dan dapat diukur dari produk jasa atau operasional perusahaan. Menurut Waspodo (2009:65) menyatakan bahwa critical success factors adalah sejumlah area yang terbatas dimana hasil yang memuaskan akan memastikan penampilan bersaing bagi individu, departemen, atau organisasi. Critical success factors merupakan beberapa area kunci dimana segala sesuatu harus berjalan dengan benar agar bisnis dapat maju dan tujuan pengelolaan dapat tercapai. Menurut Hariadi (2003:63) menjelaskan bahwa Key Success Factors merupakan variabel-variabel lingkungan penting dalam industri atau bisnis tertentu, internal maupun eksternal, yang harus dipenuhi dan mendapat perhatian terus menerus oleh manajemen karena berkaitan dengan kemampuan bersaing atau kompetensi, dan menentukan kesuksesan atau kegagalan suatu perusahaan. Mardiasmo (2002:124-125) critical success factors sering dinamakan Key success factors, Key Result Factors atau Pulse Point. Sering juga disebut dengan bentuk Variabel Kunci. Variabel Kunci adalah informasi non financial, dimana mengindikasikan faktor-faktor penyebab kesuksesan suatu perusahaan atau organisasi. Blocher Edisi Terjemahan (2000:38) critical success factors atau yang biasa disebut dengan kunci keberhasilan kritis adalah ukuran strategi yang bersifat keuangan dan non keuangan. Ukuran-ukuran operasional yang bersifat non keuangan misalnya seperti pangsa pasar, kualitas produk atau jasa, teknologi dan peluang-peluang pertumbuhan. Pearce dan Robinson (1997:492) critical success factors Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 6 (2013) ialah faktor-faktor penentu keberhasilan merupakan faktor-faktor yang mengidentifikasikan kinerja yang paling penting dalam mengimplementasikan strategi perusahaan dan karena itu harus mendapat perhatian yang terus menerus dari manajemen. Mardiasmo (2002:124) mengemukaan bahwa suatu variabel kunci memiliki beberapa karakteristik, antara lain: (a). Menjelaskan faktor pemicu keberhasilan dan kegagalan organisasi. (b). Dapat berubah dengan cepat. (c). Perubahannya dapat diprediksi. (d). Jika terjadi perubahan perlu diambil tindakan segera. (e). Variabel tersebut dapat diukur, baik secara langsung maupun melalui ukuran. Sebagai contoh, kepuasan konsumen tidak dapat diukur secara langsung, akan tetapi dapat dibuat ukuran, misalnya jumlah aduan, tuntutan dapat di jadikan variabel kunci. Pengertian Strategi Pemasaran Melalui produk yang dihasilkannya, perusahaan menciptakan, membina dan mempertahankan kepercayaan langganan akan produk tersebut. Keberhasilan suatu perusahaan sangat ditentukan oleh ketepatan produsen dalam memberikan kepuasan kepada sasaran konsumen yang ditentukannya, dimana usaha-usaha pemasaran diarahkan kepada konsumen yang ditujukan sebagai pangsa pasarnya. Dalam hal tersebut konsep pemasaran yang menunjang perusahaan dapat menentukan strategi pemasaran yang mengarahkan kepada sasaran pasar yang sebenarnya. Pentingnya strategi pemasaran bagi suatu perusahaan timbul dari luar, ketidakmampuan perusahaan dalam mengontrol semua faktor yang dibatasi di luar lingkungan perusahaan. Demikian pula perubahan-perubahan yang terjadi pada faktor-faktor tersebut tidak dapat diketahui sebelumnya secara pasti. Fandy (2000:43), menyatakan bahwa: “Strategi pemasaran adalah rencana yang hendak diikuti oleh manajer pemasaran. Rencana tindakan ini didasarkan atas analisa situasi dan tujuan-tujuan perusahaan dan merupakan cara untuk pencapaian tujuan tersebut”. Menurut Philips (2001:57) menyatakan bahwa: “Perencanaan strategis yang berorientasi pasar adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan menjaga agar tujuan, keahlian, dan sumber daya organisasi sesuai dengan peluang pasar yang terus berubah dengan tujuan membentuk dan menyempurnakan usaha dan produk perusahaan sehingga memenuhi target laba dan pertumbuhan”. Mengembangkan tujuan sasaran dan strategi serta mendefinisikan rencana produk, pasar distribusi dan kualitas untuk menerapkan strategi usaha. Kemajuan suatu perusahaan didalam memperoleh keuntungan dari kegiatan bisnis dan beberapa unit-unit bisnis, bergantung kepada sejauh mana strategi pemasaran diterapkan dengan baik oleh pelaku bisnis atau pengambil keputusan dalam mensosialisasikan item-item penting dari kegiatan pemasarannya. Sedangkan menurut Sofyan (2008:168) strategi pemasaran adalah: “Serangkaian tujuan dan sasaran, kebijakan dan aturan yang memberi arah kepada usaha-usaha pemasaran perusahaan dari waktu ke waktu, pada masing-masing tingkatan dan acuan serta alokasinya, terutama sebagai tanggapan perusahaan dalam menghadapi lingkungan dan keadaan persaingan yang selalu berubah, Oleh karena itu, penentuan strategi pemasaran harus didasarkan atas analisa lingkungan dan internal perusahaan melalui analisa keunggulan dan kelemahan perusahaan, serta analisa kesempatan dan ancaman yang dihadapi perusahaan dari lingkungannya”. Ciri penting rencana strategis pemasaran menurut Sofyan (2008:183) adalah: (1). Titik tolak penyusunannya melihat perusahaan secara keseluruhan. (2). Diusahakan dampak kegiatan yang direncanakan bersifat menyeluruh. (3). Dalam penyusunannya Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 6 (2013) diusahakan untuk memahami kekuatan yang mempengaruhi perkembangan perusahaan. (4). Jadwal dan waktu (timing) yang ditentukan adalah yang sesuai dan mempertimbangkan fleksibilitas dalam menghadapi perubahan. (5). Penyusunan rencana dilakukan secara realistis dan relevan dengan lingkungan yang dihadapi. Jenis – jenis Strategi Pemasaran Dalam hubungan strategi pemasaran, menurut Sofyan (2008:179) bahwa strategi pemasaran secara umum ini, dapat dibedakan tiga jenis strategi pemasaran yang dapat ditempuh perusahaan yaitu: (1). Strategi pemasaran yang tidak membeda-bedakan pasar (Undifferentiated marketing). (2). Strategi pemasaran yang membeda-bedakan pasar (Differentiated marketing). (3). Strategi pemasaran yang terkonsentrasi (Concentrated Marketing). Pengertian Strategi Bersaing Blocher (2000:35) menyatakan bahwa strategi kompetitif adalah seperangkat kebijakan, prosedur dan pendekatan-pendekatan yang mengarahkan pada keberhasilan bisnis perusahaan dalam jangka panjang. Menurut Supriyono (1987:274) menyatakan bahwa ditinjau dari suatu perusahaan, strategi adalah satu kesatuan rencana perusahaan yang komperhensif dan terpadu yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan. (1). Analisis Strategi Bersaing, menurut Blocher (2000:35) dalam mengembangkan posisi kompetitif yang dapat bertahan, setiap perusahaan bertujuan untuk mencapai satu dari tiga strategi kompetitif berikut: (a). Keunggulan pada Biaya (Cost Leadership). (b). Diferensiasi. (c). Fokus Pengertian Value For Money Menurut Indra (2006:279) value for money (VFM) adalah suatu tolok ukur dalam anggaran belanja suatu organisasi, baik organisasi yang berorientasi laba (swasta) maupun organisasi non profit (sektor publik) yang meliputi penilaian efisiensi, efektivitas, dan ekonomis. Mahmudi (2006:81) menjelaskan Konsep Value For Money terdiri atas tiga elemen utama, yaitu: (a). Ekonomi. (b). Efisiensi. (c). Efektivitas Perluasan Value For Money Menurut Mahmudi (2006 : 85) menjelaskan bahwa organisasi sektor publik sangat dipengarhi oleh faktor publik. Konsep value for money yang terdiri atas 3E, yaitu ekonomi, efisiensi, dan efektivitas perlu diperluas lagi dengan keadilan (equity) dan kesetaraan (equality). Keadilan (equity) berarti bahwa setiap masyarakat memiliki kesempatan yang sama untuk memperoleh pelayanan, tidak ada diskriminasi, atau hak istimewa atas kelompok tertentu. Kesetaraan (equality) mengandung arti bahwa pemerintah mengutamakan pelayanan kepada masyarakat yang lebih membutuhkan. Hal ini juga berarti perlunya dilakukan pemerataan pelayanan sehingga semua masyarakat dapat menikmati pelayanan yang diberikan. Analisis Faktor Lingkungan Eksternal Lingkungan adalah salah satu faktor terpenting untuk menunjang keberhasilan perusahaan dalam persaingan. Banyak kegaglan perusahaan terjadi disebabkan karena tidak memperhitungkan aspek lingkungan dan implikasi-implikasinya terhadap fungsi manajerial. Oleh karena itu analisis lingkungan harus menjadi bagian utama dalam proses manajemen stratejik. Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 6 (2013) Tujuan perusahaan melakukan analisis lingkungan ini adalah untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan organisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap perubahan dan perusahaan mengharapkan tercapainya tujuan yang ditetapkan. Tujuan umum lainnya adalah agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh cukup nyata terhadap perusahaan. Khususnya yang berkenaan dengan lingkungan eksternal (makro). Lingkungan eksternal adalah faktor-faktor yang berada di perusahaan dimana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja perusahaan dalam industri tersebut. Menurut Supriyono (1998:105), lingkungan eksternal terbagi atas 6 faktor yaitu: (1). Ekonomis. (2). Politik, termasuk peraturan pemerintah. (3). Pasar dan persaingan. (4). Pemasok dan teknologi. (5). Sosial. (6). Geografi. Analisis Faktor Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah faktor-faktor yang berada di dalam perusahaan dimana perusahaan memiliki pengaruh terhadapnya dan dapat dikendalikan. Seorang manajer strategi jika ingin berhasil maka harus dapat menganalisis fungsi utama bisnis yang ada dalam organisasi dan mengerti bagaimana pengaruh proses manajemen strategi serta bagaimana pula cara mengintegrasikannya. Semua fungsi bisnis tersebut memiliki pengaruh langsung dan sangat besar terhadap proses manajemen strategi dan suatu hal yang tidak mungkin jika seorang manajer strategi dapat merumuskan strategi dengan mengabaikan fungsi bisnis organisasi. Berikut ini beberapa fungsi bisnis yang berpengaruh bagi perusahaan menurut Hariadi (2000:49): (a). Fungsi produksi. (b). Fungsi pemasaran. (c). Fungsi keuangan. (d). Fungsi sumber daya manusia. (e). Budaya perusahaan. Pengertian Strategi SWOT SWOT adalah akronim dari kata strength (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunity (peluang), dan threats (ancaman). Strength (kekuatan) adalah kompetensi khusus yang terdapat dalam organisasi yang berakibat pada pemilikan keunggulan atau kelebihan komperatif. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pemasaran, hubungan pembeli – pemasok dan faktor-faktor lain. Weakness (kelemahan) ialah keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber, keterampilan dan kemampuan menjadi penghalang serius bagi penampilan kinerja organisasi. Berbagai keterbatasan dan kekurangan kemampuan tersebut bias terlihat dari sarana dan prasarana yang dimiliki, kemampuan manajerial yang rendah, produk yang tidak atau kurang diminati, perolehan keuntungan kurang memadai. Opportunity (peluang) ialah berbagai situasi lingkungan yang menguntungkan bagi satuan organisasi. Yang dimaksud dengan berbagai situasi disini antara lain kecenderungan penting terjadi di kalangan pengguna produk, perubahan dalam kondisi persaingan, perubahan dalam peraturan perundang-undangan yang membuka berbagai kesempatan baru dalam kegiatan organisasi, hubungan dengan pemakai produk “akrab” dan hubungan dengan unit-unit terkait “harmonis”. Threats (ancaman), ialah kebalikan dari pengertian peluang yakni factor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan suatu pemahaman. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan yang lamban, meningkatnya posisi tawar pemakai produk yang dihasilkan, menguatnya posisi tawar input yang diperlukan untuk proses menjadi Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 6 (2013) output tertentu, perkembangan dan teknologi yang belum dikuasai dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan. Pendekatan analisa SWOT menganalisa seberapa besar pengaruh lingkungan internal dan eksternal bagi perusahaan dalam menjalankan kegiatan bisnisnya. Hal ini sangat berguna terutama dalam perencanaan strategi bagi perusahaan dan dengan adanya perencanaan strategi maka perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisikondisi lingkungan, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perusahaan tersebut. Analisis SWOT sangat membantu untuk mempertemukan sumber daya organisasi dan kemampuan dalam lingkungan kompetitif yang dijalankan oleh organisasi. Analisis ini merupakan perangkat dalam menyeleksi dan memformulasikan strategi. SWOT merupakan akronim dari Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman. Diagram berikut menunjukan bagaimana analisis SWOT sesuai dengan apa yang kerap disebut “pengujian lingkungan”. Pembedaan kunci dalam analisis SWOT diterapkan antara faktor-faktor internal dan eksternal. Kekuatan dan kelemahan merupakan faktor internal. Sebagai contoh kekuatan berupa keahlian khusus dalam hubungan karyawan. Kelemahan terfokus pada masalah-masalah kolektif. Peluang dan ancaman adalah faktor eksternal. Sebagai contoh, peluang dapat dibangun dengan pengakuan merek atau berbasis loyalitas anggota. Ancaman dapat berupa munculnya pesaing baru. Langkah – Langkah Analisis Data Dalam Analisis SWOT Langkah penelitian ini akan menerangkan bagaimana analisis dilakukan, mulai dari data mentah yang ada sampai pada hasil penelitian yang dicapai. Dalam penelitian ini, langkah-langkah analisis data dilakukan sebagai berikut: (1). Melakukan pengklasifikasian data, faktor apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan sebagai faktor internal organisasi, peluang dan ancaman sebagai faktor eksternal organisasi. Pengklasifikasian ini akan menghasilkan tabel informasi SWOT. (2). Melakukan analisis SWOT yaitu membandingkan antara faktor eksternal Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) dengan faktor internal organisasi Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan (Weakness). (3). Dari hasil analisis kemudian diinterpretasikan dan dikembangkan menjadi keputusan pemilihan strategi yang memungkinkan untuk dilaksanakan. Strategi yang dipilih biasanya hasil yang paling memungkinkan (paling positif) dengan resiko dan ancaman yang paling kecil. Matrik BCG Matrik BCG dikembangkan oleh the Boston Consultin Group. Matrik ini menggambarkan kondisi perusahaan dalam 4 sel yaitu stars, question marks, cash cows, dan dogs. Masing-masing dari sel tersebut memiliki pengertian yang berbeda-beda akan kondisi perusahaan. Keempat sel tersebut menurut Fred R. D. (2002 : 192-194): (1). Tanda Tanya – divisi dalam kuadran I posisi pangsa pasar relatif rendah tetapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi. (2). Bintang – bisnis dalam kuadran II mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas. (3). Sapi perah – divisi yang berada dalam kuadran III mempunyai posisi pangsa pasar relatif tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhan lambat. (4). Lapuk – divisi dalam kuadran IV mempunyai posisi pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam industri dengan pertumbuhan rendah. Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 6 (2013) Alternatif Strategi Empat strategi menurut John (1999:178) digunakan di berbagai tingkatan perusahaan dan bisnis, meliputi: (1). Strategi pertumbuhan (growth strategies) menggunakan ukuran besar melalui ekspansi. (2). Strategi pengurangan (retrenchment strategies) menggunakan ukuran kecil melalui pengurangan operasi. (3). Strategi stabilitas (stability strategies) menggunakan status quo atau mengadakan kegiatan bisnis. (4). Strategi kombinasi (combination strategies) menggunakan dua atau lebih strategi secara bersamaan. Balance Scorecard Balanced scorecard adalah suatu pendekatan untuk mengukur kinerja yangakan menilai kinerja keuangan dan kinerja bukan keuangan. Pemikiran dari Balanced Scorecard adalah mengukur kinerja serta target perusahaan dari empat sudut berbeda. Selama ini ukuran itu secara formal hanya untuk keuangan (finance) seperti menggunakan “Balanced Sheet” dan “Income Statement” atau dengan menghitung rasio-rasio keuangan seperti rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas perusahaan. Pada konsep Balanced scorecard tidak hanya aspek keuangan (finance) saja yang menjadi tolak ukur kinerja perusahaan, ada tiga sudut pengukuran lain yang juga diperhitungkan aspek tersebut yaitu, Customer, Internal Business Process dan Learning & Growth. Menurut Robert dan Norton (1996) Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata, yaitu: (1). 1. Scorecard, yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorangyang nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya. (2). Balanced, menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang dan dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang dan dari segi intern maupun ekstern. Balanced scorecard merupakan suatu kerangka kerja, suatu bahasa yang mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi kepada seluruh karyawan tentang kunci penentu sukses saat ini dan masa datang. Selain itu, Balanced Scorecard juga menekankan bahwa pengukuran kinerja keuangan maupun non keuangan tersebut haruslah merupakan bagian dari sistem informasi seluruh karyawan baik manajemen tingkat atas maupun tingkat bawah. Balanced scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Balanced scorecard berbeda dengan sistem pengukuran kinerja tradisional yang hanya bertumpu padaukuran kinerja semata. Menurut Robert dan Norton langkah-langkah Balanced scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah: (1). Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan. Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik dengan ukuran pencapaiannya. (2). Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis Balanced scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen, karena oleh tujuan tersebut dibutuhkankinerja karyawan yang baik. (3). Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan , akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. (4). Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan Balanced Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 6 (2013) scorecard sebagai pusat sistem perusahaan,maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. Menurut Sony (2002) Balanced Scorecard merupakan suatusistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerjabisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internaldan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif dalam Balanced Scorecard (1). Perspektif Keuangan (Financial Perspective), balanced scorecard memakai perspektif keuangan sebagai perspektif yang terjadi akibat dari perspektif yang lain (customer, proses bisnis internal dan pembelajaran & pertumbuhan) atau dengan katanya lain perspektif ini secara otomatis akan terwujud dari baik buruknya kinerja 3 perspektif dibawahnya. Pengukuran kinerja keuangan mengindikasikan apakah strategi perusahaan, penerapannya, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi pada peningkatan yang mendasar. (2). Perspektif Customer (Costumer Perspective), pada perspektif ini, perusahaan mengidentifikasikan dan mendefinisikan pelanggan dan segmen pasarnya. Perspektif ini memiliki beberapa pengukuran utama dari outcome yang sukses dengan formulasi dan penerapan strategi yang baik. Sasaran strategic dari perspektif customer ini adalah Firm equity diantaranya adalah meningkatnya kepercayaan customer atas produk dan jasa yang ditawarkan perusahaan, kecepatan layanan yang diberikan dan kualitas hubungan perusahaan dengan pelanggannya. (3). Perspektif Proses bisnis /internal (Internal Process Perspective), fokus dalam perspektif ini adalah proses internal dari manajemen perusahaan yang harus dilakukan. Proses internal yang harus dilakukan adalah proses yang berhubungan dengan penciptaan barang dan jasa sehingga dapat menarik dan mempertahankan pelanggan di pasar yang akhirnya dapat memuaskan ekspektasi pemegang saham. Perbedaan fundamental antara pendekatan tradisional dan Balanced scorecard sebagai berikut pendekatan tradisional bertujuan untuk memantau dan meningkatkan proses bisnis yang telah ada. (4). Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan (learning and Growth perspective), perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ini mengindentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan untuk membentuk pertumbuhan dan perkembangan perusahaan di jangka panjang. Sasaran strategis dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah human Capital. Sebagai contoh peningkatan kompetensi dan komitmen dari staff perusahaan. METODELOGI PENELITIAN Jenis Penelitian dan Gambaran dari Populasi (objek) Penelitian Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif. Pendekatan kualitatif adalah pendekatan penelitian yang menggunakan data berupa kalimat tertulis atau lisan, perilaku, fenomena, peristiwa-peristiwa, pengetahuan atau obyek studi. Proses penelitian kualitatif memperhatikan konteks studi dengan menitik beratkan pada pemahaman, pemikiran, dan persepsi peneliti. Sehingga dalam hal ini peneliti merasa sesuai jika penelitian ini menggunakan studi kasus. Studi kasus merupakan penelitian dengan karakteristik masalah yang berkaitan dengan latar belakang dan kondisi saat ini dari subjek yang diteliti, serta interaksinya dengan lingkungan. Tujuan dilakukannya penelitian secara mendalam mengenai faktor keberhasilan kritis (critical success factor) apa saja yang dibutuhkan CV Karya Putra Surabaya adalah untuk memberikan gambaran yang lengkap mengenai Critical Success Factor yang digunakan Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 6 (2013) sebagai strategi untuk mempertahankan keunggulan bersaing yang nantinya diharapkan mempu meningkatkan kinerja manajemen CV Karya Putra Surabaya. Teknik Pengumpulan Data Sumber Data (1). Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari sumber asli/tidak melalui perantara, data primer dapat berupa opini subyek, hasil observasi suatu benda, fenomena, peristiwa, pengetahuan. Dalam hal ini data primer dikumpulkan dari sumber utama dengan melakukan observasi dan wawancara langsung pada CV Karya Putra Surabaya. (2). Data sekunder adalah data yang dikumpulkan dari perusahaan yang berkaitan dan berhubungan dengan penelitian seperti: data penjualan, inovasi pengembangan dan pengembangan SDM yang didapat langsung dari catatan perusahaan. Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data yang digunakan untuk memperoleh data pada penelitian ini adalah: (1). Survey Pendahuluan. (2). Wawancara semi tersetruktur. (3). Dokumentasi. Satuan Kajian Satuan kajian merupakan satuan terkecil dalam penelitian yang diinginkan peneliti sebagai klasifikasi pengumpulan data. Dalam hal ini peneliti memutuskan mengenai objek yang perlu diteliti dan diamati adalah Critical Success Factor dan pengukuran kinerja yang menggunakan value for money yang nantinya diharapkan berguna untuk mempertahankan keunggulan bersaing dalam objek yang diteliti. Objek penelitian mengenai Critical Success Factor yang perlu diamati adalah mengenai faktor internal dan eksternal perusahaan. Dimana faktor internal perusahaan terdiri dari kekuatan dan kelemahan, sedangkan faktor eksternal perusahaan terdiri dari peluang dan ancaman. Tenik Analisis Data Teknik analisis data pada metode kulaitatif menggunakan analisis deskriptif. Analisis deskriptif adalah metode analisis yang menjabarkan dan menginterpretasikan serta menjelaskan data-data yang diteliti. Dalam penelitian ini langkah-langkah yang digunakan dalam menganalisis data adalah sebagai berikut: (1). Mengumpulkan seluruh data yang dibutuhkan dalam meneliti Critical Success Factor pada CV Karya Putra Surabaya, dengan mengumpulkan informasi umum berupa sejarah berdirinya perusahaan, visi dan misi peusahaan, struktur organisasi, kinerja manajemen perusahaan, dan informasi-informasi umum lainnya yang relevan terhadap penelitian. (2). Menganalisis dan mengklasifikasikan data-data yang diperoleh. Dalam hal ini halhal yang dilakukan oleh peneliti adalah: (a). Mengelompokkan dan menganalisis datadata yang diperoleh mengenai sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan, dan nantinya peneliti dapat mengklasifikasikan variabel-variabel apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. (b). Mengklasifikasikan variabel-variabel eksternal perusahaan, dan mengelompokkan variabel-variabel tersebut menjadi variabel yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. (c). Menganalisis Critical Success Factor dan megukur kinerja menggunakan konsep value for money. (d). Menarik kesimpulan atas data-data yang telah diperoleh. Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 6 (2013) HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Aspek Pasar Permintaan dapat diartikan sebagai jumlah barang yang dibutuhkan konsumen yang mempunyai kemampuan untuk membeli pada berbagai tingkat harga (Umar 2005). Potensi pasar untuk jasa bengkel ini cukup tinggi. Tingginya potensi pasar untuk jasa bengkel terlihat dari jumlah permintaan untuk melakukaran reparasi dan duplikan spearpart yang mengalami peningkatan. Jumlah pemesanan sperpart ini dapat dilihat dari hasil permintaan order. Duplikat spareprat yang dihasilkan oleh jasa reparasi bengkel adalah sekitar 25 duplikat satu kali pesanan per hari. Selain itu, usaha mengalami over demand atau kelebihan permintaan yang tidak mampu dipenuhi oleh pemilik usaha. Hal ini diperoleh berdasarkan keterangan dari pemilik usaha bahwa pemesanan dan terjadi kelebihan. Permintaan jumlah jasa bengkel ini meningkat tajam pada saat liburan panjang. Penawaran Potensi pasar tidak hanya dilihat dari tingkat permintaan tetapi juga dari sisi penawaran. Penawaran diartikan sebagai berbagai kuantitas barang yang ditawarkan di pasar pada berbagai tingkat harga (Umar 2005). Penawaran jasa bengkel ini dapat dikatakan masih rendah. Jumlah penawaran industri dapat dilihat dari jumlah produksi pemesanan karena seluruh hasil pemesanan dalam pemenuhan permintaan pemesanan. Jika diasumsikan masing-masing jasa bengkel memproduksi 25 duplikat per hari maka dapat disimpulkan bahwa penawaran industri setiap bulan sebesar 750 duplikat. Penawaran jasa servis saat ini belum mampu memenuhi permintaan pasar terutama pada saat liburan dan pemeran mobil antik. Pembahasan Setiap perusahaan, yang bergerak di bidang jasa, mempunyai tujuan untuk tetap hidup dan berkembang, tujuan tersebut dapat dicapai melalui upaya untuk dapat mempertahankan dan meningkatkan tingkat keuntungan atau laba operasional perusahaan. Hal ini dapat dilakukan, jika perusahaan dapat mempertahankan dan meningkatkan penjualan produk atau jasa yang mereka produksi. Dengan melakukan penerapan strategi pemasaran yang akurat melalui pemanfaatan peluang dalam meningkatkan penjualan, sehingga posisi atau kedudukan perusahaan di pasar dapat ditingkatkan atau dipertahankan. Seperti diketahui strategi pemasaran adalah rencana yang menyeluruh terpadu dan menyatu di bidang pemasaran yang memberikan paduan tentang kepentingan yang akan dijalankan untuk mencapai tujuan pemasaran Untuk menganalisa pemasaran, konsep CV Karya Putra konsep yang dianggap efektif adalah dengan menggunakan konsep Marketing Mix. Analisis Strategi SWOT CV Karya Putra Surabaya Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi pemasaran CV Karya Putra. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threat). Berikut ini adalah rincian mengenai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 6 (2013) Faktor Internal Faktor Internal yang berasal dari dalam lingkungan perusahaan yang berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan. (a). Kekuatan, terdiri dari: (1). Dapat mengerjakan pendulikatan onderdil dengan mutu yang baik. (2). Luas bengkel bisa mengerjakan sampai 5 mobil sekaligus dalam waktu 12 jam operasi. (3). Tarif bengkel jasa sangat kompetitif (lebih terjangkau). (4). Garansi service apabila ada kerusakan sejenis dalam jangka waktu 1 minggu. (5). Reputasi yang cukup baik dalam pelayanan baik bengel maupun kecepatan mengerjakan pekerjaan. (b). Kelemahan, terdiri dari: (1). Kurangnya jaringan pemasaran yang langsung ke konsumen. (2). Fasilitas untuk konsumen menunggu tidak ada (AC, majalah, makanan ringan). (3). Sarana/ prasarana kebersihan dan sarana pengolahan limbah tidak memadai. (4). SDM yang berpendidikan teknisi kurang. (5). Struktur organisasi tidak sesuai dengan kebutuhan dan tidak adanya bidang khusus untuk inovasi. Faktor Eksternal Faktor Eksternal yang berasal dari luar lingkungan perusahaan berupa peluang dan ancaman. (a). Peluang , terdiri dari: (1). Program pemerintah untuk Surabaya sebagai kota wisata di Asia. (2). Surabaya sebagai kota metropolitan. (3). Pertumbuhan Ekonomi yang cepat negara-negara Asia dan Malaysia, Singapura, Jepang, Cina. (4). Pemuda Surabaya yang cinta akan kendaraan bermotor dan mobil untuk gaya hidup. (5). Kecenderungan masyarakat surabaya untuk memodif dan meningkatkan performa kendaraan bermotornya. (b). Ancaman terdiri dari: (1). Berdirinya dealer resmi pesaing, antara lain Tjokro dan dealer motor lain yang menjamur di Surabaya ini. (2). Persaingan tarif bengkel (service rate). (3). Munculnya isu sparepart palsu dan sparepart rekondisi dengan kwalitas sangat rendah. (4). Pendidikan karyawan yang minim. (5). Daerah Surabaya yang telah terlalu banyak berdiri bengkel-bengkel pinggir jalan. Tabel 1 Analisa SWOT Pada CV Karya Putra Surabaya FAKTOR INTERNAL 1. 2. 3. 4. 5. Kekuatan Dapat menduplikasi onderdil sesuai dengan bentuk aslinya dan memupunyai mutu baik Luas bengkel bisa mengerjakan sampai 5 mobil sekaligus dalam waktu 12 jam operasi. Tarif bengkel jasa sangat kompetitif (lebih terjangkau). Garansi yang lebih lama dan perawatan service gratis secara berkala. Reputasi yang cukup baik dalam pelayanan baik bengel maupun kecepatan mengirim pengerjaan. 1. 2. 3. 4. 5. Kelemahan Kurangnya jaringan pemasaran yang langsung ke konsumen. Fasilitas untuk konsumen menunggu tidak dilengkapi (AC, majalah, makanan ringan). Sarana/ prasarana kebersihan dan sarana pengolahan limbah tidak memadai. SDM yang berpendidikan tehnisi kurang. Struktur organisasi tidak sesuai dengan kebutuhan dan tidak adanya bidang khusus untuk inovasi. Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 6 (2013) FAKTOR EKSTERNAL 1. 2. 3. 4. 5. Peluang Program pemerintah untuk Surabaya sebagai kota wisata di Asia. Surabaya sebagai kota metropolitan. Pertumbuhan Ekonomi yang cepat negara-negara Asia dan Malaysia, Singapura, Jepang, Cina. Pemuda Surabaya yang cinta akan kendaraan bermotor dan mobil untuk gaya hidup. Kecenderungan masyarakat Surabaya untuk memodif dan meningkatkan performa kendaraannya. 1. 2. 3. 4. 5. Ancaman Berdirinya dealer resmi pesaing, antara lain Suraco Jaya Motor, dan dealer motor lain yang menjamur di Surabaya ini. Persaingan tarif bengkel (service rate). Munculnya isu sparepart palsu dan spare part rekondisi dengan kwalitas sangat rendah. Pendidikan karyawan yang minim. Daerah Surabaya yang telah terlalu banyak berdiri bengkelbengkel pinggir jalan Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 6 (2013) Tabel 2 Matrik SWOT CV Karya Putra Surabaya Internal strategi analisis Factor 1. 2. 3. Ekstenal strategi analisis Factor 1. 2. 3. 4. 5. 4. 5. STRENGTH (S) Kekuatan Internal Sparepart duplikat yang bermutu Luas bengkel bisa mengerjakan sampai 5 mobil sekaligus dalam waktu 12 jam operasi. Tarif bengkel jasa sangat kompetitif (lebih terjangkau). Garansi yang lebih lama dan perawatan service gratis secara berkala. Reputasi yang cukup baik dalam pelayanan baik bengel maupun kecepatan mengirim pengerjaan. OPPORTUNIES (O) STRATEGI SO Peluang Eksternal 1. Meningkatkan kualitas dan mutu produk. Program pemerintah untuk Surabaya 2. Strategi memanfaatkan seluruh kekuatan CV sebagai kota wisata di Asia. Karya Putra Surabaya yaitu, memperthankan Surabaya sebagai kota metropolitan. spare part asli, luasnya bengkel, tarif service Pertumbuhan Ekonomi yang cepat mobil, garansi dan service gratis berkala. negara-negara Asia dan Malaysia, 3. Memperkuat image di masyarakat. Singapura, Jepang, Cina. Pemuda Surabaya yang cinta akan kendaraan bermotor dan mobil untuk gaya hidup. Kecenderungan masyarakat Surabaya untuk memodif dan meningkatkan performa kendaraannya. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. WEAKNESS (W) Kelemahan Internal Kurangnya jaringan pemasaran yang langsung ke konsumen. Fasilitas untuk konsumen menunggu tidak dilengkapi (AC, majalah, makanan ringan). Sarana/ prasarana kebersihan dan sarana pengolahan limbah tidak memadai. SDM yang berpendidikan tehnisi kurang. Struktur organisasi tidak sesuai dengan kebutuhan dan tidak adanya bidang khusus untuk inovasi. STRATEGI WO Meningkatkan SDM berpendidikam pada dealer Menambahdan memperbaharui sarana dan prasarana kebersihan dan pengolahan limbah. Membuat jaringan pemasaran dalam negeri utamanya di surabaya Lebih melebarkan promosi iklan ke seluruh Surabaya sebagai usaha mencapai misi Struktur organisasi disesuaikan kebutuhan dan membentuk lembaga yang harus mengurus inovasi Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 6 (2013) 1. 2. 3. 4. 5. TREATH (T) Ancaman Eksternal Berdirinya dealer resmi pesaing, antara lain Suraco Jaya Motor, dan dealer motor lain yang menjamur di Surabaya ini. Persaingan tarif bengkel (service rate). Munculnya isu sparepart palsu dan spare part rekondisi dengan kwalitas sangat rendah. Pendidikan karyawan yang minim. Daerah Surabaya yang telah terlalu banyak berdiri bengkel-bengkel pinggir jalan STRATEGI ST Strategi menggunakan kekuatan bengkel, yaitu mengeencarkan pemasaran dan promosi melalui sponsorship dan pameran, pelayanan yang memuaskan dan keramahan pada konsumen, program pelatihan di manfaatkan dengan baik, membangun komunikasi antar divisi. STRATEGI WT Meminimalkan kelemahan yang ada sesuai dengan ancaman yang segera atau akan terjadi antara lain: 1. Menghindari pindahnya tenaga berpendidikan, berpengalaman ke bengkel yang baru berdiri 2. Memberdayakan struktur organisasi yang dibentuk khusus lembaga yang mengurus inovasi dan pengamanan Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 6 (2013) Analisis tersebut di atas menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kombinasi kedua faktor tersebut ditunjukkan dalam diagram hasil analisis SWOT sebagai berikut: (1). Strategi SO (Mendukung Strategic Grwoth), strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusaan yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. (2). Strategi ST (Mendukung Strategic Diversifikasi), adalah Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. (3). Strategi WO (Mendukung Strategic Turn-Around), strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Strategi WO yang ditempuh oleh CV Karya Putra Surabaya antara lain: (a). Meningkatkan SDM berlatar belakang pendidikan teknik. (b). Menambah memperbaharui sarana prasarana kebersihan dan pengolahan limbah. (c). Membuat jaringan pemasaran dalam negeri utamanya di Surabaya. (d). Lebih melebarkan promosi iklan ke seluruh Surabaya sebagai usaha mencapai misi. (e). Struktur organisasi disesuaikan kebutuhan dan membentuk lembaga yang mengedepankan inovasi. (4). Strategi WT ( Mendukung Strategic Defensif ), strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan ofensif dalam berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Strategi WT ditempuh oleh CV Karya Putra antara lain: (a). Menghindari pindahnya tenaga berpendidikan, berpengalaman ke bengkel yang baru berdiri. (b). Memberdayakan struktur organisasi yang dibentuk khusus lembaga yang mengurus inovasi dan pengamanan. Dari empat kemungkinan alternatif strategi yang diperoleh diatas, strategi yang paling tepat digunakan oleh CV Karya Putra guna tetap meningkatkan penjualan adalah strategi SO. Strategi SO adalah strategi dengan menggunakan Strength untuk memanfaatkan Opportunies yang dimiliki perusahaan yaitu: (a). Meningkatkan kualitas dan mutu produk. (b). Mempertahankan kualitas dan f ungsi sparepart seperti aslinya. (c). Memperkuat image di masyarakat. Berdasarakan hasil analisis CV Karya Putra memiliki kekuatan yang dapat dipakai pada stretegi tertentu serta memanfaatkan peluang yang tepat serta secara bersamaan meminimalkan atau menghindari kelemahan dan ancaman yang ada. Hal ini sangat menguntungkan karena dengan memperbaiki kelemahannya, perusahaan berada pada kondisi kekampuan di atas rata-rata sehingga CV Karya Putra dapat mengendalikan para pesaing yagn ada bahkan yang terbilang kuat. Tujuan perusahaan ini dicapai melalui keputusan konsumen yang diperoleh setelah kebutuhan dan keingingan konsumen dipenuhi melalui produk yagn dihasilkan oleh perusahaan. Keunggulan Bersaing Dalam tahap pengambilan keputusan yang bertujuan untuk menyusun beberapa strategi yang telah digambarkan oleh Matrik SWOT, sehingga strategi yang muncul dapat dijadikan acuan dalam persaingan dari kompetitor pada CV Karya Putra. Adapun strategi keunggulan bersaing adalah: (1). Pada kekuatan CV Karya Putra. (a). Pihak CV karya putra perlu mempertahankan kemampuannya tentang duplikasi onderdil sesuai dengan bentuk aslinya dan mempunyai mutu baik. (b). Mempertahankan luas bengkel bisa mengerjakan sampai 5 mobil sekaligus dalam waktu 8 jam operasi. (c). Memperthankan tarif bengkel jasa sangat kompetitif (lebih terjangkau). (d). Perlu meningkatan terobosan tentang pelayanan dengan memberikan garansi yang lebih lama dan perawatan service gratis secara berkala. (e). Mempertahankan reputasi yang Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 6 (2013) dimiliki selama ini dengan memperthankan pelayanan baik bengkel maupun kecepatan mengirim pengerjaan. (2). Ancaman CV Karya Putra. (a). Perlu membenani bengkel CV karya putra agar tidak kalah dengan dealer resmi pesaing, antara lain Suraco Jaya Motor, dan dealer motor lain yang menjamur di Surabaya ini, agar CV karya putra tetap eksis. (b). Perlu mengevaluasi tentang biaya service agar tidak terlalu mahal dengan persaingnya tentang tarif bengkel. (c). Perlu jelih dalam pembuatan sparepart dan pekah terhadap munculnya isu sparepart palsu dan sparepart rekondisi dengan kwalitas sangat rendah. (d). Perlu membenahi sumber daya manusia dengan memberikan pelatihan pada karyawan yang berpendidikan minim. (e). Perlu menjaga komunikasi dengan pelanggan dengan baik dan memberikan pelayanan terbaik bagi pelanggan baru karena telah terlalu Banyak berdiri bengkel-bengkel pinggir jalan sehingga akan dapat mempengaruhi pelanggan. (3). Peluang CV Karya Putra. (a). Perlu mengikuti program pemerintah untuk Surabaya sebagai kota wisata di Asia dengan memperkenalkan karya karyawan tentang pembuatan onderil yang berkualitas. (b). Dengan pertumbuhan ekonomi CV Karya Putra diperlukan adanya komunikasi dan kerjasama dengan negara tetangga seperti asia dan Malaysia, Singapura, Jepang, Cina tentang pembuatan onderdil. (c). Perlu adanya pendekatan dengan pemuda surabaya yang cinta akan kendaraan bermotor dan mobil untuk gaya hidup. (d). Perlu mengadakan kerjasama dengan masyarakat pencita memodif dan meningkatkan performa kendaraannya dalam pembuatan onderdil. (4). Kelemahan CV Karya Putra. (a). Perlu adanya kerjasama atau membuka jaringan pemasaran yang langsung ke konsumen. (b). Perlu adanya kelengkapan fasilitas untuk konsumen menunggu tidak dilengkapi (AC, majalah, makanan ringan). (c). Perlu membenahi sarana/ prasarana kebersihan dan sarana pengolahan limbah tidak memadai. (d). Perlu memberikan pelatihan kepada karyawan yang berpendidikan tehnisi kurang. (e). Perlu menambah devisi yang berkaitan dengan inovasi produk. PENUTUP Simpulan Berdasarkan uraian diatas maka dapat dikemukakan beberapa kesimpulan, yaitu: (1). Dengan melakukan analisis critical success maka perusahaan dapat mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) yang diperlukan oleh management dalam pengambilan keputusan sehingga dapat mencapai keunggulan bersaing. (2). Dari hasil analisis SWOT pada CV Karya Putra dapat disimpulkan sebagai berikut: (a). Analisis SWOT pada kekuatan CV Karya Putra terletak pada pembuatan sparepart duplikat yang bermutu, tarif bengkel jasa sangat terjangkau adanya garansi spare part dan reputasi yang cukup baik dalam pelayanan jasa bengkel. (b). Analisis SWOT pada kelemahan CV Karya Putra yaitu kurangnya jaringan pemasaran yang langsung ke konsumen, serta fasilitas ruang tunggu tidak dilengkapi AC, majalah, makanan ringan, kebersihan ruang tunggu untuk pelanggan tidak memadai dan tingkat pendidikan tenaga reparasi yang kurang serta tidak adanya devisi bidang khusus untuk inovasi. (c). Analisis SWOT pada peluang CV Karya Putra yaitu program pemerintah untuk Surabaya sebagai kota wisata di Asia, surabaya sebagai kota metropolitan. pemuda Surabaya yang cinta akan kendaraan bermotor dan mobil untuk gaya hidup serta kecenderungan masyarakat Surabaya untuk memodif dan meningkatkan performa kendaraannya. (d). Analisis SWOT pada ancaman CV Karya Putra yaitu banyak berdirinya dealer resmi pesaing, antara lain Suraco Jaya Motor, dan dealer motor lain yang menjamur di Surabaya. Munculnya isu spare part palsu dan spare part rekondisi dengan kwalitas sangat rendah. Daerah Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 6 (2013) Surabaya yang telah terlalu banyak berdiri bengkel-bengkel pinggir jalan. (3). CV Karya Putra dalam menerapkan keunggulan bersaing dalam menghadapi persaingan pada jasa yang sejenisnya yaitu mempertahankan kemampuannya tentang duplikasi onderdil sesuai dengan bentuk aslinya dan memupunyai mutu baik, tarif jasa bengkel yang terjangkau oleh konsumen menengah kebawah, pelayanan dengan memberikan garansi yang lebih lama dan perawatan service gratis secara berkala pada pelanggan dan memperthankan pelayanan jasa bengkel maupun kecepatan penyelesaian pengerjaan. Saran Untuk meningkatkan pengembangan CV Karya Putra Surabaya adapun saran untuk perusahaan yaitu: (1). Perlu adanya penambahan mesin untuk mempercepat pengerjaan dan pelayanan service pembuatan onderdil. (2). Perlu mengadakan pelatihan kepada karyawan baru agar dapat kompeten dalam pengerjaan. (3). Perlu menjaga komunikasi dengan pelanggan dengan baik dan memberikan pelayanan terbaik bagi pelanggan baru karena telah terlalu banyak berdiri bengkel-bengkel pinggir jalan sehingga akan dapat mempengaruhi pelanggan, perlu adanya kerjasama dengan masyarakat pencita modifikasi dan meningkatkan performa kendaraannya dalam pembuatan onderdil. DAFTAR PUSTAKA Blocher. et.al. 2000 . Manajemen Biaya; Penekanan Strategis. Salemba Empat. Jakarta. Fandy. T. 2000. Strategi Pemasaran. Edisi 2. Andi. Yogyakarta. Fred. R. D. 2002. Manajemen Strategis, PT. Prenhallindo, Jakarta. Hariadi. K. Pengantar Manajemen Strategis. Salemba Empat, 2000. Jakarta. Indra. B. 2006. Akuntansi Sektor Publik di Indonesia. BPFE. Yogyakarta. John R. S. 2000. Manajemen Pemasaran. Buku Dua. Andi. Yogyakarta. Pearce. J. A dan R. B. Robinson, 1997. Manajemen Strategik. Jilid Satu. Binarupa Aksara. Jakarta. Supriyono. 1998. Manajemen Strategis dan Kebijaksanaan Bisnis. Edisi Kedua. BPFE. Yogyakarta. Philips. K. 2001. Manajemen Pemasaran. Edisi Milenium. PT. Prenhallindo. Jakarta. Mahmudi. 2006. Manajemen Kinerja Sektor Publik. STIM YKPN. Jakarta. Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik. Andi. Yogyakarta. Robert. S. K and D. P. Norton. 1996. The Balanced Scorecard; Translating Strategy Into Action. Harvard School Business Press. Boston. Sofyan. A. 2008. Manajemen Pemasaran Jasa, Jilid 1. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Sony. Y. 2002, Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi Yang Berfokus pada Strategi. PT.Gramedia Pustaka Utama. Jakata. Umar. H. 2005. Manajemen Riset dan Perilaku Konsumen. PT. Gramedia. Jakarta. Waspodo. B. 2009. Kerangka Kerja Pengukuran Kinerja Berdasarkan Balanced Scorecard untuk Departemen Sistem Informasi. Komunikasi Massa 5 (1): 65-78.
