BAB 2 Landasan Teori

BAB 2
Landasan Teori
2.1 Rekrutmen
Rekrutmen menurut (Noe : 2011, p.7) adalah proses pencarian dan penarikan
sekelompok calon karyawan yang memiliki potensi untuk mengisi lowongan
pekerjaan. Sebagian besar organisasi melakukan fungsi rekrutmen yang dikelola oleh
departemen sumber daya manusia. Keseriusan upaya organisasi melakukan
rekrutmen dan penggunaan metode-metode rekrutmen ditentukan oleh proses
perencanaan sumber daya manusia dan kebutuhan spesifik pekerjaan. Menurut
(Ellyta : 2010, p.131) Rekrutmen adalah suatu proses pengumpulan calon pemegang
jabaran yang sesuai dengan rencana pegawai untuk menduduki suatu jabatan tertentu
dalam fungsi pekerjaan. Kegiatan dalam fungsi ini meliputi penetapan dan
pengembangan kriteria dan metode seleksi, sourcing, pelaksanaan seleksi dan
penerimaandan penempatan karyawan.
Menurut (Mathis dan Jakson: 2006, p.178) rekrutmen adalah proses yang
menghasilkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi untuk pekerjaan di suatu
perusahaan atau organisasi.
Menurut (Simamora :2006: p.170) rekrutmen merupakan serangkaian
aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan,
keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan untuk menutupi kekurangan yang
diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.Rekrutmen adalah hal yang lebih
kompleks dari apa yang dipikirkan oleh seseorang manajer. Kegiatan ini tidak hanya
melibatkan penempatan iklan atau memanggil agen pekerjaan. Pertama-tama, upaya
rekrutmen harus sesuai dengan rencana strategis perusahaan. Kedua, beberapa
metode rekrutmen lebih baik dari yang lain, bergantung pada jenis-jenis pekerjaan.
Ketiga, keberhasilan rekrutmen bergantung pada lulusan area masalah dan kebijakan
non rekrutmen SDM. Proses rekrutmen merupakan aspek yang penting bagi
perusahaan dengan adanya sekumpulan calon karyawan maka langkah selanjutnya
adalah memilih calon terbaik untuk pekerjaan tersebut. Biasanya ini berarti
mengurangi jumlah calon karyawan dengan menggunakan perangkat penyaringan
7
8
seperti seleksi dengan alat tes pusat penilaian, pemeriksaan latar belakang dan
referensi.
Pada umumnya proses rekrutmen sering menghasilkan kandidat yang kurang
kualifikasi yang diperlukan perusahaan dan ternyata sedikit sekali yang dipilih untuk
melanjutkan proses rekrutmen. Jika memang demikian maka proses rekrutmen
tersebut sudah gagal dan merugikan perusahaan karena dalam proses rekrutmen
biaya yang dikeluarkan tidaklah sedikit sehingga prosesnya pun harus efisien dan
efektif.Melakukan rekrutmen bukan suatu pekerjaan yang mudah untuk dilakukan.
Proses rekrutmen memerlukan waktu yang cukup untuk merencanakan mendapatkan
karyawan yang berkualitas sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Perusahaan perlu
berhati-hati dalam memutuskan untuk melakukan rekrutmen daripada alternatif
solusi yang lain yang mungkin, seperti dengan menambah pekerjaan pada karyawan
yang sudah ada, menggunakan pekerja sementara atau memilih perusahan
outsourcing. Kalau akhirnya perusahaan mendapatkan kesesuaian antara karyawan
yang didapatkan dengan yang diharapkan, barulah perusahaan dianggap sukses
melakukan rekrutmen.
Menurut (Dessler : 2012, p.128), organisasi terdiri dari posisi yang harus
dibuatkan susunan stafnya. Analisis pekerjaan adalah prosedur yang harus dilalui
untuk menentukan tanggung jawab posisi tersebut dan karakteristik orang yang
bekerja untuk posisi tersebut. Analisis pekerjaan digunakan untuk membuat deskripsi
pekerjaan yaitu, daftar pekerjaan, tanggung jawab, hubungan pelaporan, kondisi
pekerjaan dan tanggung jawab penyeliaan dan spesifikasi pekerjaan yaitu daftar
persyaratan tenaga kerja untuk sebuah pekerjaan misalnya syarat pendidikan,
keterampilan, kepribadian dan sebagainya.
Peran sumberdaya manusia adalah membangun supply calon karyawan baru
yang mempunyai potensi untuk memenuhi kebutuhan perusahaan yang semakin
tinggi. Oleh karena itu, rekrutmen sumberdaya manusia lebih sering diartikan
sebagai segala aktivitas atau tindakan praktis yang dilakukan oleh perusahaan yang
tujuan utamanya adalah untuk mengidentifikasi dan memperoleh karyawan yang
berpotensi.
Kesimpulannya rekrutmen adalah proses menghasilkan sejumlah pelamar
kerja yang memenuhi kualifikasi untuk menduduki suatu posisi jabatan tertentu di
perusahaan. Jadi rekrutmen tidak hanya semata-mata untuk mendapatkan kandidat
dalam jumlah yang bnyak saja tanpa memperhatikan kualitas calon tersebut, tetapi
9
mendapatkan karyawan berkualits dalam jumlah yang cukup.Oleh karena itu
sebelum perusahaan melakukan proses rekrutmen diperlukan adanya kesiapan
informasi mengenai deksripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan melalui analisa
pekerjaan yang ada di perusahaan. Job analysis mengidentifikasi tugas dan
kebutuhan karyawan pada setiap pekerjaan perusahaan. Langkah berikutnya
menentukan pekerjaan mana yang perlu diisi dan untuk direkrut dan memilih
karyawan untuk mengisi posisi tersebut
2.1.2 Langkah Rekrutmen
Gambar 2.1 Langkah dalam proses Rekrutmen dan Seleksi
Rencana
kerjaan &
Menjadi
forecasting
Karyawan
Rekrutmen
: Kumpulan
pelamar
Kandidat
Pelamar
mengisi
formullir
Seleksi
untuk
menyaring
Interview
akhir
Sumber: (Dessler : 2012, p.164)
Menurut (Dessler : 2012, p.164) ada langkah-langkah yang dapat dilakukan dalam
perekrutan antara lain sebai berikut :
1. Employment planning dan forecasting
Perusahaan melakukan rencana pengadaan karyawan dengan mencari tahu
posisi yang kosong yang ada di perusahaan
2. Recruting: Build a pool of candidates
Perusahaan membuat perkumpulan calon-calon kandidat untuk perusahaan
3. Applicants complete application forms
Peara pelamar mengisi formulir-formulir sebagai persyaratan.
10
4. Use selection tools like tests to screen out most applicants
Perusahaan melakukan seleksi untuk menyeleksi para pelamar dengan
menggunakan test-test yang telah perusahaan sediakan sebagai alat penilaian
5. Supervisors and other interview final candidates to make final choice
Para supervisor melaukan interview pelamar akhir untuk menentukan pilihan
pelamar yang akan menjadi karyawan di perusahaan
2.1.3 Sumber Rekrutmen
Menurut (Dessler : 2012, p.172) Sumber rekrutmen yang menjadi pool bagi
perusahaan untuk mendapatkan calon karyawan yang berpotensi merupakan aspek
kritis dalam keseluruhan strategi proses rekrutmen. Perusahaan bisa mendapatkan
sumber-sumber rekrutmen dari internal dan eksternal untuk mendapatkan kandidat
yang berpotensi :
1. Sumber Internal
•
Job Posting
Mempublikasikan
lowongan
pekerjaan
kepada
karyawan
di
dalam
perusahaan.
•
Rehiring
Memperkejakan kembali karyawan yang telah keluar dari perusahaan.
•
Succession Planning
Rencana penerus ketka ada posisi yang kosong terutama jika melibatkan
posisi top manajemen.
2. Sumber Eksternal
•
Internet
Perusahaan biasanya memposting lowongan kerja di website mereka.
•
Texting
Beberapa perusahaan menggunakan text messaging dengan membuat 'mobile
recrtuiting network' yang memberi informasi ketika ada lowongan pekerjaan.
•
The dot-jobs Domain
Memberikan pencari kerja saluran untuk mencari kerja di perusahaan yang
terdaftar dalam domain.
11
•
Virtual Job Fairs
Hampir sama seperti job fair biasa tapi secara online.
•
Using Applicant Tracking
Sistem online yang membantu perusahaan untuk menarik, mengumpulkan,
menyeleksi, menyusun dan mengatur para kandidat.
•
Advertising
Menggunakan media iklan seerti koran, tv, majalah dll.
•
Employment Agencies
Ada 3 tipe agensi yang biasa menjadi sumber rekrutmen agensi publik,
privateagensi dan agensi nonprofit.
•
Temporary Agencies
Agensi yang menyediakan karyawan sementara yang kini telah menjadi trend
dalam perusahaan di seluruh dunia.
•
Outsourcing
Perusahaan menggunakan pihak ketiga sebagai sumber rekrutmen.
•
Executive Recruiters (Headhunters)
Menggunakan jasa spesial yang mencari calon karyawan yang biasanya untuk
mengisi posisi penting di perusahaan.
•
On Demand Recruiting Services
Menyediakan jasa rekrutmen spesial jangka pendek yang mencari kandidat
untuk memberikan bantuan dalam mendukung projek tertentu perusahaan.
•
College Recruiting
Mengirim perwakilan perusahaan ke kampus-kampus untuk menyelesi awal
dan menciptakan kadidat dari lulusan-lulusan universitas tersebut.
•
Internship
Banyak mahasiswa yang mendapatkan pekerjaan melalui internship karena
kondisi
yang
saling
menguntungkan
baik
bagi
mahasiswa
untuk
mempertajam keahilan, menemukan karir sedangkan bagi perusahaan bisa
menggunakan internuntuk mengkontribusi sekaligus mengevaluasi mereka
untuk kemungkinan menjadi karyawan tetap.
•
Referrals
Perusahaan menggunakan program refernsi untuk menarik kandidat.
•
Walk-ins
12
Kandidat secara langsung mendatangai kantor perusahaan yang menawarkan
lowongan pekerjaan.
•
Telecommuters
Karyawan bekerja dari rumah sebagai agen perusahaan yang biasanya
menerima pelatihan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekrjaannya.
2.1.4Metode-Metode Rekrutmen
Menurut (Hasibuan : 2010, p.44) metode penarikan akan berpegaruh
besarterhadap banyaknya lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Metode
penarikancalon karyawan baru sebagai berikut :
1. Metode Tertutup
Metode tertutup adalah ketika penarikan hanya di informasikan kepada
parakaryawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang
masukrelatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang
baiksulit.
2. Metode Terbuka
Metode terbuka adalah ketika penarikan di informasikan secara luas
denganmemasang iklan pada media masa cetak maupun elektronik, agar
terbesar luaske masyarakat. Dengan metode terbuka di harapkan lamaran
banyak masuksehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang
qualified lebih besar.
2.1.5 Kendala Rekrutmen
Dalam proses rekrutmen perusahaan perlu meyadari bahwa akan muncul
berbagai masalah yang dapat menjadi kendala baik itu bersumber dari internal dan
eksternal.Menurut (Hasibuan : 2010, p.65) kendala rekrutmen dapat bersumber dari :
1. Kebijakan Organisasi
1. Kebijakan Promosi
Apabila ada kesempatan untuk promosi diberikan cukup luas maka
pelamar yang serius semakin banyak. Sebaliknya jika kesempatan
untuk promosi sangat terbatas, pelamar akan sedikit. Promosi
13
merupakan idaman setiap karyawan karena dengan promosi berarti
status dan pendapatan akan bertamabah besar
2. Kebijakan kompensasi dan kesejahteraan
Jika perusahaan dapat memberikan kompensasi dan kesejahteraan
yang cukup besar serta adil, pelamar yang serius akan semakin
banyak. Sebaliknya jika gaji dan kesejahteraan rendah, pelamar akan
sedikit.
3. Kebijaksanaan status pegawai
Jika status karyawan menjadi karyawan tetap pelamar semakin
banyak, sebaliknya jika status karyawannya honorer, harian atau part
time maka pelamar sedikit
4. Kebijaksanaan sumber tenaga kerja
Jika tenaga kerja yang akan diterima hanya bersumber dari tenaga
lokal maka pelamar serius sedikit. Sebaliknya jika tenaga kerja yang
akan diterima bersumber dari seluruh wilayah maka pelamar serius
akan semakin banyak.
2. Perencanaan SDM
Semakin banyak persyaratan yang harus dimiliki pelamar maka pelamar
semain sedikit. Sebaliknya jika persyaratnya sedikit, pelamar akan semakin
banyak.
3. Metode pelaksanaan rekrutmen
Semakin terbuka rekrutmen melalui sumber-sumber rekrutmen pelamar akan
semkain banyak. Sebaliknya jika tidak pelamar sedikit
4. Kondisi pasar tenaga kerja
Semakin besar penawaran tenaga kerja semakin banyak pelamar. Jika tidak
pelamar akan sedikit.
5. Solidaritas perusahaan
Solidaritas perusahaan diartikan besarnya kepercayaan masyarakat terhadap
perusahaan, misalnya besarnya perusahaan. Jika solidaritas perusaahan besar
pelamar akan banyak. Jika tidak pelamar akan sedikit.
6. Kondisi-kondisi lingkungan eksternal
Jika kondisi perekonomian tumbuh dengan cepat dan saingan banyak,
pelamar serius akan sedikit. Sebaliknya jika pertumbuhan perekonomian kecil
pelamar serius semakin banyak.
14
2.1.6Dimensi dan Indikator Rekrutmen
Penarikan pegawai bertujuan menyediakan pegawai yang cukup agar manajer
dapat memilih karyawan yang memenuhi kualifikasi yang mereka perlukan
(Hasibuan : 2010, p.41).
Adapun indikator-indikator dari variabel proses rekrutmen ini antara lain
1. Dasar Penarikan Karyawan
Spesifikasi pekerjaan yang dicantumkan perusahaan
2. Sumber Penarikan Karyawan
Sumber internal, sumber eksternal
3. Metode Penarikan Karyawan
Metode penarikan yang digunakan seperti metode terbuka, metode tertutup
Menurut (Yullianti : 2010 p.135) ada beberapa indikator-indikator yang
berasal dari hasil analisis konfirmasi faktor variable rekrutmen yaitu :
1. Perencanaan
Syarat pelamar untuk menjadi peserta
2. Waktu Pelaksanaan
Lama proses rekrtumen yang perusahaan laksanakan
3. Kendala Rekrutmen
Fasilitas, anggaran yang diberikan peusahaan
2.2 Seleksi
Seleksi menurut (Bohlander & Snell: 2013, p.228) Seleksi adalah proses
identifikasi dan pemilihan orang-orang dari sekelompok pelamar yang paling cocok
atau memenuhi kriteria seleksi atau syarat untuk jabatan yang tersedia. Menurut (Noe
dalam Yullianti : 2010, p.132) seleksi yaitu proses pemilihan dari sekelompok
pelamar individu yang paling cocok untuk posisi tertentu dalam sebuah organisasi.
Proses seleksi merupakan tahap-tahap khusus yang digunakan untuk memutuskan
pelamar mana yang akan diterima. Proses tersebut dimulai ketika pelamar kerja dan
diakhiri dengan keputusan penerimaan. Proses seleksi merupakan pengambilan
keputusan bagi calon pelamar untuk diterima atau tidak.
Pengertian seleksi menurut (Simamora : 2006: p.202) seleksi adalahproses
pemilihan dari sekelompok pelamar, orang atau orang-orang yangpaling memenuhi
15
kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia berdasarkankondisi yang ada pada saat ini
yang di lakukan oleh perusahaan. Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah pelamar
yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai
karyawan dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan seleksi.
Menurut (Mathis dan Jackson : 2006, p.214) Seleksi adalah proses pemilihan orangorang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan
di sebuah organisasi.
Seleksi merupakan bagian materi dari operasional manajemen sumber daya
manusia yaitu pengadaan (procurement), sedangkan pengadaan itu sendiri terdiri dari
: perencanaan, perekrutan, seleksi, penempatan, dan produksi.Kesimpulannya proses
seleksi merupakan aspek yang penting bagi perusahaan, dengan adanya proses
rekrutmen atau pengumpulan calon karyawan maka langkah selanjutnya adalah
memilih calon terbaik untuk pekerjaan tersebut biasanya ini berarti mengurangi
jumlah calon karyawan dengan cara penyeleksian.
2.2.1Proses Seleksi
Gambar 2.2 Langkah dalam proses Seleksi
Hiring Decision
Medical exam/drug test
Pre-employment tests
Reference and
background checks
Interviews
16
Completion of
Application
Submission of resume
Sumber : (Bohlander & Snell: 2013, p232)
Menurut (Bohlander & Snell: 2013, p232) seleksi memiliki 7 tahapan sebagai
berikut:
2.2.1.1 Pemeriksaan Surat Pengantar dan Resume
Surat pengantar dan resume telah digunakan selama bertahun-tahun untuk
menilai kecocokan para pelamar. Biasanya dokumen di review terdahulu untuk
mengetahui siapa yang bisa di eliminasi karena tidak memiliki keahlian,
kemampuan, pendidikan atau pengalaman yang dibutuhkan dalam deskripsi
pekerjaan.
Resume adalah ringkasan yang berorientasi pada tujuan dari pengalaman,
pendidikan dan pelatihan seseorang yang disusun untuk digunakan dalam proses
seleksi.
2.2.1.2 Formulir
Meminta pelamar melengkapi formulir lamaran kerja yang kemudian akan
dinilai untuk melihat kecocokan antara pelamar dengan posisi yang dilamarnya.
formulir yang dirancang denagn baik dan digunakan dengan benar bisa sangat
membantu karena informasi yang penting termuat di sana dan disajikan dalam format
standar.
2.2.1.3 Interviews
Terdapat berbagai macam interview yang bisa dilakukan perusahaan dalam
melakukan seleksi pelamar yaitu :
1. The Non Directive Interview
Sebuah interview dimana pelamar diberikan kebebasan maximal
untuk menentukan arah diskusi sementara pewawancara secara hatihati menahan diri dari mempengaruhi pernyataan pelamar.
17
2. The Structured Interview
Sebuah interview dimana suatu set pertanyaan terstandarisasi yang
telah ditetapkan suatu set jawabannya.
3. The Situasional Interview
Sebuah interview dimana pelamar diberikan sebuah insiden hipotetis
dan ditanyakan bagaimana pelamar akan merespon situasi tersebut
4. The Behavioral Description Interview
Sebuah interview dimana pelamar diberikan pertanyaan apa yang
akan benar-benar pelamar lakukan disituasi tertentu.
5. Panel and Sequential Interviews
Sebuah interview dimana dewan pewawancara bertanya dan
mengawasi satu pelamar.
Sebuah interview dimana pelamar diwawancara oleh berbagai
pewawancara secara bergantian.
6. Phone Interviews
Sebuah interview dimana pewawancara menggunakan media telepon
sebagai sarana untuk mengurangi biaya.
7. Computer Interviews
Sebuah interview menggunakan sistem komputer untuk mendapatkan
pelamar yang cocok dengan kebutuhan pekerjaan.
8. Video Interviews
Sebuah interview yang dilakukan melalui videoconferencing atau
lewat internet.
2.2.1.4 Pemeriksaan Referensi dan Latar Belakang
Perusahaan memeriksa referensi serta latar belakang yang diberikan pelamar
dengan berbagai cara. Secara umum memeriksa melalui telepon biasanya lebih
dipilih karena menghemat waktu dan menyediakan keterus terangan yang lebih
besar. Informasi yang paling dapat diandalkan biasanya berasal dari supervisor, yang
berada dalam posisi terbaik untuk memberikan laporan dalam kebiasaan kerja dan
kinerja pelamar. Laporan tertulis dari employer terdahulu juga sangat bermanfaat.
18
2.2.1.5 Testing
Test
pra
kerja
merupakan
pengukuran
standarisasi
untuk
menilai
pengetahuan, keahlian, kemampuan dan karakteristik lainnya pelamar kerja. Macammacam tipe test :
1. Job Knowledge Tests
Sebuah test yang mengukur tingkat pemahaman pelamar mengenai
pekerjaan tertentu.
2. Work Sample Tests
Sebuah test yang membutuhkan sebuah pelamar untuk melakukan
tugas yang mepakan bagian dari kerja yang dibutuhkan dalam
pekerjaan.
3. Assesment Center Tests
Sebuah proses yang digunakan untuk mengevaluasi pelamar yang
mereka partisipasi dalam serangkaian situasi yang menyerupai
pekerjaan mereka.
a) In-Basket exercise
Metode ini digunakan untuk mesimulasi situasi bermasalah.
b) Leaderless group discussions
Para pelamar dikumpulkan untuk membahas topik yang sudah
ditugaskan, baik dengan atau tidak peran yang telah ditunjuk
dalam grup.
c) Role-playing
Sebuah aktivitas buatan yang melibatkan untuk persiapan
dalam berkomunikasi dengan konsumen.
d) Behavioral interviews
Pewawancara menanyakan serangkaian pertanyaan mengenai
tindakan yang akan dilakukan para pelamar disituasi pekerjaan
tertentu.
4. Cognitive Ability Tests
Sebuah test yang mnegukur kemampuan mental seperti pengetahuan
umum, kemampuan lisan, kemampuan hitung, dan kemampuan
penalaran.
5. Biodata Tests
19
Sebuah tests yang mengumpulkan informasi biografis pelamar yang
terlihat berhubungan dengan kesuksesan dalam bekerja.
6. Personality and Interest Inventories
Sebuah tests yang mnegukur sifat dan tempramen pelamar.
a) Extroversion
Tingkat dimana seseorang banyak bicara, bersosialisasi, aktif,
agresif dan mudah gembira
b) Agreeableness
Tingkat dimana seseorang mudah penuh kepercayaan, ramah,
murah hati, bertoleransi, jujur, dapat bekerja sama dan
fleksibel.
c) Conscientiousness
Tingkat dimana seseorang dapat diandalkan, terorganisir dan
tekun dalam tugas.
d) Neuroticism
Tingkat dimana seseorang aman, tenang, independen dan
mandiri.
e) Oppeness to experience
Tingkat dimana seseorang pintar, filosofis, berwawasan,
kreatif, artistik dan penasaran
7. Honesty and Integrity Tests
Sebuah tests dimana mengukur kejujuran dan integritas dalam
pekerjaan untuk memprediksi kinerja karyawan.
8. Polygraph Tests
Sebuah tests yang menggunakan alat yang mengukur pernapasan,
tekanan
darah,
dan
detak
jantung
seseorang
yang
sedang
dipertanyakan.
9. Physical Ability Tests
Sebuah tests yang mengukur kemampuan fisik seseorang terutama
dalam
pekerjaan
berbahaya.
yang
membutuhkan
tenaga
dan
berpotensi
20
2.2.1.6 Tes Kesehatan
Pengujian kesehatan merupakan salah satu pengujian untuk mengetahui
apakah pelamar kerja sesuai dan sehat badannya dan sesuai kondisi fisiknya dengan
standar kondisi yang dibutuhkan. Hal ini sangat penting bagi perusahaan lebih-lebih
bila perusahaan itu sangat vital dan memerlukan badan yang sehat. Tujuan utama
dari pengujian kesehatan sebagai berikut :
1. Menentukan apakah kualifikasi fisik calon tenaga kerja cukup memenuhi
syarat
2. Mengidentifikasi kondisi fisik para calon tenaga kerja pada saat diterima
bekerja.
3. Mencegah dipekerjakannya orang dengan penyakit tertentu.
4. Membantu pelaksanaan proses penempatan pegawai yang sesuai dengan
kemampuan fisiknya.
Pedoman Testing
Dalam mempergunakan testing sebagai teknik seleksi perlu diperhatikan
beberapa pedoman sehingga pelaksnaannya akan dapat mencapai sasaran yang
diharapkan. Beberapa pedoman testing tersebut yang perlu disadari adalah sebagai
berikut :
1. Test hanyalah suplemen dari kegiatan seleksi
2. Bahwa tes yang dilakukan hanyalah satu bagian dari suatu prosedur
seleksi yang memyeluruh. Hal tersebut didukung oleh adanya kenyatan
bahwa semua tes yang dilakukam ternyata tidak mampu mengungkapkan
keseluruhan dari aspek manusia yang rumit.
3. Test sebaiknya melihat kekurangan-kekurangan yang mungkin ada dan
jangan melihat kesuksesan yang mungkin terjadi. Pedoman ini
mengandung makna bahwa dengan tes sebaiknya mampu diungkapkan
berbagai kekurangan yang dimiliki oleh pesertanya, sehingga apabila
nanti calon tersebut ternyata terpilih, telah didapatkan data yang
diperlukan untuk pengembangannya dan memperkecil kemungkinan
timbulnya kegagalan atau kerugian yang terjadi sebagai akibat
kekurangan yang dimiliki tenaga kerja yang bersangkutan.
4. Test adalah sebuah alat Screening
21
5. Sebagai sebuah alat penyaring maka test harus mampu memisahkan
secara tegas dan objektif mana yang lolos dan mana yang tidak lolos dari
penyaringan.
6. Nilai dari suatu tes bukan alat ukur yang paling tepat dan mutlak.
Kemungkinan terjadinya kesalahan dalam penilaian harus tetap disadari.
Oleh karena itu sebaiknya dalam suatu seleksi tidak hanya menggunakan
alat ukur yang tunggal.
7. Test harus memiliki tingkat Validitas (kesahan) yang tinggi
2.2.1.7 Keputusan Mempekejakan
Sebuah seleksi akhir yang dilakukan manajer atau supervisor yang
bertanggung jawab untuk memilih calon karyawan dalam mengabil keputusan
tersebut manajer atau supervisor akan membuat penilai para pelamar kerja yang
didapatkan dari hasil berbagai seleksi untuk mendapatkan kandidat yang sesuai
dengan kebutuhan pekerjaan.
2.2.2Kendala Seleksi
Menurut (Simamora : 2006, p.234) menjelaskan proses seleksi dibuat dan
disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan kepegawaian untuk menduduki sebuah
posisi atau jabatan dalamsuatu perusahaan atau organisasi. Dalam proses seleksi
perusahaan perlu menyadari bahwa akan munculnya masalah-masalah yang akan
menghambat proses seleksi, kendala-kendala tersebut antara lain:
1. Tolak ukur dari perusahaan
2. Penyeleksi
3. Pelamar
2.2.3Dimensi dan Indikator Seleksi
Seleksi merupakan proses pemilihan dari sekelompok pelamar yang paling
memenuhi kriteriaseleksi untuk posisi yang tersedia di dalam perusahaan. Menurut
(Yullyanti : 2010, p.135) ada beberapa indikator-indikator yang berasal dari hasil
analisis konfirmasi faktor variable seleksi yaitu :
1. Kebijakan Organisasi
22
Tujuan pelaksanaan seleksi dari perusahaan
2. Metode Seleksi
Metode yang digunakan seperti interview, test
3. Pelaku Seleksi
Jumlah peserta seleksi
4. Spesifikasi Pekerjaan
Syarat pekerjaan di perusahaan seperti pendidikan, pengalaman
5. Kendala Seleksi
Tolak ukur dari perusahaan, transparansi penyeleksi
2.3 Pelatihan
Dengan berkembangannya perekonomian global dan cepatnya perubahan
evolusi teknologi dan inovasi, perusahaan menghadapi kebutuhan pelatihan baik
untuk karyawan baru atau karyawan saat ini. Pengetahuan semakin menjadi faktor
kunci dalam produktivitas, juga menjadi faktor dalam kesuksesan persaingan.
Sumberdaya manusia tidak mudah ditiru oleh pesaing setelah merka mendapatkan
keahlian dan skill serta pengetahuan di dalam tempat mereka bekerja, pelatihan
karyawan merupakan praktik sumberdaya manusia yang kompleks tapi dapat
mempengaruhi kesuksesan perusahaan. Proses pelatihan memakan waktu yang lama,
para karyawan membutuhkan waktu untuk beradaptasi pada tugas yang diberikan.
Perusahaan yang sukses saat ini harus memiliki manajer yang bisa memotovasi dan
menginspirasi para karyawan, manajer yang sukses tidak hanya melihat diri mereka
sebagai bos, tetapi juga sebagai pelatih kinerja dengan menyediakan pelatihan,
membantu mengembangkan karir karyawan, dan menjadi mentor yang menjadikan
karyawan menjadi diri mereka yang terbaik. Menurut (Simamora: 2006, p.273)
Pelatihan merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian,
konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenaga kerja. Menurut
(Buckley dan Caple : 2009, p.9) pelatihan adalah proses terencana dan sistematis
untuk membantu karyawan belajar menjadi lebih efektif di tempat kerja dengan cara
memodifikasi pengetahuan, skill, atau sikap melalui pengalaman pelatihan untuk
menghasilkan kinerja yang efektif. Menurut (Mathis, dan Jackson : 2006, p.301)
Pelatihan adalah proses dimana karyawan mendapatkan kapabilitas untuk melakukan
pekerjaannya.
23
Kesimpulanya pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang
menggunakan prosedur sistermatik dan terorganisir dimana karyawan memepelajari
pengetahuan dan keahlian guna meningkatkan kinerja
Setelah proses rekrutmen serta seleksi karyawan yang lolos diberikan pelatihan guna
membantu dalam menjalani tugasnya serta memenuhi kebutuhan perusahaan dalam
mengembangkan usahanya.
2.3.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan
Menurut (Mangkunegara : 2005, p.49) tujuan dari dilakukannya pelatihan
meliputi :
1. Meningkatkan penghayatan juwa.
2. Meningkatkan produktivits kerja.
3. Meningkatkan ketetapan perencanaan Sumberdaya Manusia.
4. Meningkatkan kualitas kerja.
5. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja.
6. Meningkatkan
rangsangan
agar
karyawanmampu
berperestasi
secara
maksimal.
7. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja.
8. Menghindarkan dari keusangan.
9. Meningkatkan perkembangan karyawan.
Sementara itu menurut (Simamora : 2006, p.278) tujuan-tujuan utama
pelatihan secara luas dapat dikelompokkan ke dalam 5 hal :
1. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan perubahan teknologi,
melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa karyawan dapat secara
efektif menggunakan teknologi terbaru.
2. Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru untu menjadi kompeten dalam
pekerjaan karena pelatihan sering diperlukan untuk mengisi gap antara
kinerja karyawan baru yang diprediksikan dengan kinerja aktualnya
3. Membantu memecahkan permasalahan operasional. Pelatihan adalah salah
satu cara terpenting untuk memecahkan banyak dilemma yang harus dihadapi
oleh para manajer.
24
4. Mempersiapkan karyawan untuk promosi. Salah satu cara unutk menarik,
menahan dan memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan
karir yang sistematik, pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem
pengembangan karir karena pelatihan memungkinkan karyawan untuk
memperoleh keahlian-keahlian yang dibutuhkan untuk pekerjaan berikutnya
di jenjang atas organisasi.
5. Mengorientasikan karyawan terhadap perusahaan
Pelatihan berperan besar dalam menentukan efektivitas dan efisiensi suatu
perusahaan. Beberapa manfaat nyata yang dihubungkan dengan program
pelatihan dan pengembangan sebagai berikut :
•
Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas (berpengatuh
positif dengan kinerja).
•
Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untk mencapai
standar-standar kinerja yang dapat diterima.
•
Menciptakan
sikap,
loyalitas
dan
kerja
sama
yang
lebih
menguntungkan.
•
Memenuhi
persyaratan-persyaratan
perencanaan
sumberdaya
manusia.
•
Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja.
•
Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi
mereka.
2.3.2 Langkah Pelatihan
Menurut (Mangkuprawira,Sjafri : 2003, p.140) Secara garis besar, program
pelatihan terdidri dari 5 langkah sebagai berikut :
1. Analisis kebutuhan.
2. Penilaian kebutuhan pelatihan.
3. Perumusan tujuan pelatihan.
4. Prinsip-prinsip pelatihan.
5. Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan.
25
Gambar 2.3 Langkah dalam proses Pelatihan
Tahap Asesmen
Tahap Pelatihan
Tahap Evaluasi
(analisis kebutuhan pelatihan)
Penilaian Kebutuhan
Perusahaan
Penilaian
Kebutuhan Tugas
Penilaian Kebutuhan
Karyawan
Penilaian Tujuan
Pelatihan
Merancang dan
Menyeleksi
Prosedur Pelatihan
Pengembangan
kriteria evaluasi
hasil
Pelatihan
Mengukur Hasil
Penelitian
Membandingkan
Hasil dengan
Kriteria Pelatihan
Sumber: (Mangkuprawira : 2003, p.140)
1. Analisis Kebutuhan Pelatihan
Komponen utama dari suatu proses pelatihan dumulai dari analisis kebutuhan
pelatihan dan di akhiri dengan evaluasi hasil kegiatan pelatihan. Analisis kebutuhan
pelatihan bukanlah tugas yang mudah karena tidak setiap perusahaan memiliki
tenaga yang mampu melakukan analisis tersebut. Mengingat bahwa pelatihan pada
dasarnya diselenggarakan sebagai sarana untuk melangkah atau setidaknya
mengurangi gap (kesenjangan) antara kinerja yang ada saat ini dengan kinerja
standar atau yang diharapkan dilakukan oleh karyawan, maka dalam hal ini analisis
kebutuhan pelatihan merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gap yang ada
tersebut dapat dukurangi atau dihilangkan melalui suatu pelatihan.
Menurut (Ambar dan Rosidah : 2003, p.176) penentuan kebutuhan analisis
memerlukan 3 tipe analisis
26
1. Analisis Organisasional
Pemeriksaan jenis-jenis permasalahan yang dialami perusahaan dan dimana
permasalah itu berada dalam perusahaan.
2. Analisis Operasional
Proses menentukan perilaku-perilaku yang dituntut dari jabatn dan standar
kinerja yang harus dipenuhi
3. Analisis Personalia
Mengidentifikasi kesenjangan antara kebutuhan-kebutuhan kerja dengan
perusahaan yang teridentifikasi dengan karakteristik-karakteristik masingmasing karyawan.
2.3.3 Metode Pelatihan
Menurut (Dessler : 2012, p.279) Ada berbagai metode yang dapat digunakan
untuk pelatihan karyawan perusahaan yang dikelompokkan sebagai berikut :
1. On The Job Training
Metode langsung melakukan pekerjaan biasanya dilakukan kepada karyawan
untuk
mengetahui
bagaimana
melakukan
suatu
pekerjaan
sehingga
memerlukan demonstrasi cara-cara penggunaan dan pengerjaan
2. Off The Job Training
Metode pelatihan dilakukan pada loksi terpisah dengan tempat kerja. Program
ini memberikan individu dengan keahlian dan pengetahuan yang mereka
butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan pada waktu terpisah dari waktu
kerja reguler mereka.
Program yang sering diguunakan oleh perusahaan adalah on the job training.
Program ini merupakan metode pelatihan yang meminta seorang karyawan untuk
memperlajari pekerjaan tersebut secara langsung mengerjakannya (Dessler : 2012,
p.279).
Ada beberapa bentuk metode on the job training yang banyak dilakukan perusahaan
yaitu :
1. Rotasi Jabatan
Memberikan karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian perusahaan yang
berbeda dan praktek berbagai macam keterampilan manajerial.
27
2. Latihan Instruksi Pekerjaan
Petunjuk-petunjuk pengerjaan dan pelaksanaan diberikan secara langsung
kepada karyawan.
3. Magang
Menggunakan proses belajar dari seseorang atau beberapa orang yang lebih
berpengalaman.
4. Coaching
Supervisor memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam
pelaksanaan kerja rutin mereka.
5. Penugasan Sementara
Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia
tertentu dalam jangka waktu yang ditetapkan.
Metode off the job training yang dapat digunakan perusahaan yaitu :
1. Metode Studi Kasus
Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan.
Aspek-aspek perusahaan terpilih diuraikan pada lembar kasus.
2. Role Playing
Teknik ini merupakan suatu cara yang memungkinkan karyawan (peserta
pelatihan) untuk memainkan peran yang berbeda.
3. Business Games
Suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai bisnis
nyata.
4. Vestibule Training
Agar tidak menggangu operasi-operasi harian, perusahaan menggunakan
vestibule training. Bentuk latihan ini dilaksanakan bukan oleh atasan tetapi
oleh pelatih-pelatih khusus.
5. Computer Based Training
Program ini menggunakan sistem komputer unutk meningkatkan pengetahuan
dan skill.
28
2.3.4 Instruktur Pelatihan
Menurut (Bohlander dan Snell : 2013, p.286) Kesuksesan pelatihan hampir
secara garis besar tergantung pada kemampuan instruktur saat melakukan pengajaran
kepada karyawan. Berikut ini beberapa karakteristik yang diinginkan dari seorang
instruktur :
1. Knowledge of Subject
Instruktur diharapkan mengetahhui tugas mereka tentang subjek yang mereka
ajarkan
2. Adaptability
Instruktur harus bisa beradaptasi akan perbedaan kecepatan belajar para
traniee.
3. Sincerity
Instruktur harus sabar dan menjelaskan kekhawatiran para trainee.
4. Sense of Humor
Instruktur
diharapkan
memiliki
rasa
humor
agar
suasana
belajar
menyenangkan.
5. Interest
Instruktur harus memliki minat yang kuat terhadap subjek yang diajarkan
kepada para trainee.
6. Clear Instructions
Memberikan instruksi yang jelas dapat membuat target pelatihan tercapai
dengan efisien dan efektif.
7. Individual Assistence
Ketika melatih lebih dari 1 orang insturktur harus memberikan bantuan
kepada setiap trainee.
8. Enthusiasm
Instruktur yang bersemangat terbukti dapat membuat para traineeuntuk lebih
respon terhadap pembelajaran.
29
2.3.5Dimensi dan Indikator Pelatihan
Indikator - indikator
pelatihan menurut (Mangkunegara : 2006, p.46)
diantaranya :
1. Instruktur
Mengingat pelatih umumnya berorientasi pada peningkatan skill, maka para
pelatih yang dipilih untuk memberikan materi pelatihan harus benar-benar
memiliki
kualifikasi
yang
memadai
sesuai
bidangnya,
personal
dan
kompeten,selain itu pendidikan intruktur pun harus benar-benar baik untuk
melakukan pelatihan.
2. Peserta
Peserta pelatihan tentunya harus diseleksi berdasarkan persyaratan tertentu dan
kualifikasi yang sesuai,selain itu peserta pelatihan juga harus memiliki semangat
yang tinggi untuk mengikuti pelatihan.
3. Materi
Pelatihan sumber daya manusia merupakan materi atau kurikulum yang sesuai
dengan tujuan pelatihan sumber daya manusia yang hendak dicapai oleh
perusahaan dan materi pelatihan pun harus up-to-date agar si peserta dapat dapat
memahami masalah yang terjadi pada kondisi yang sekarang.
4. Metode
Metode pelatihan akan lebih menjamin berlangsungnya kegiatan pelatihan
sumber daya manusia yang efektif apabila sesuai dengan jenis materi dan
komponen peserta pelatihan.
5. Tujuan
Pelatihan merupakan tujuan yang ditentukan, khususnya terkait dengan
penyusunan rencana aksi (action play) dan penetapan sasaran, serta hasil yang
diharapkan dari pelatihan yang akan diselenggarakan,selain itu tujuan pelatihan
pula harus disosialisasikan seblumnya pada para peserta agar peserta dapat
memahami pelatihan tersebut.
6. Sasaran
Sasaran pelatihan harus ditentukan dengan kriteria yang terinci dan terukur
(measurable).
30
2.4 Kinerja Karyawan
Menurut (Mangkunegara : 2005, p.67) Kinerja adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut
(Pabundu : 2008, p.121) kinerja adalah hasil fungsi pekerjaan atau kegiatan sesorang
atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk
mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.
Menurut (Dessler : 2012, p.308) penilaian kinerja adalah mengevaluasi
kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di masa lalu terhadap standar prestasinya.
Ada beberapa alasan pentingnya dilakukan penilaian kinerja. Pertama, penilaian
kinerja memainkan peran yang terintegrasi dalam proses manajemen kinerja
perusahaan. Kedua, penilaian kinerja memungkinkan atasan dan bawahan menyusun
sebuah rencana untuk mengkoreksi kekurangan yang didapatkan dalam penilaian dan
utnuk meningkatkan hal-hal yang telah dilakukan dengan benar oleh bawahan.
Ketiga, penilaian kinerja dapat digunakan dalam perencanaan karir karyawan dengan
memberikan kesempatan meninjau rencana karir karyawan dengan memeperhatikan
kelebihan dan kelemahannya secara spesifik. Penilaian kinerja pada dasarnya
merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan
efisien, karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya
manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat
bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut
maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan.
2.4.1 Metode Penilaian Kinerja
Menurut (Handoko : 2002, p.98) ada beberapa kriteria penilaian kinerja, yaitu:
1. Penilaian berdasarkan hasil (result), penilaian yang didasarkan pada target
dan ukuran spesifik yang dapat diukur.
2. Penilaian berdasarkan tingkah laku (behaviour), penilaian perilaku yang
berkaitan dengan pekerjaan.
3. Penilaian berdasaran pertimbangan (judgement), penilaian yang berdasarkan
pada kualitas pekerjaan, kuantitas pekerjaan, koordinasi, pengetahuan
pekerjaan dan keterampilan, kreativitas, semangat kerja, kepribadian,
keramahan, integritas pribadi serta kesadaran dalam menyelesaikan tugas.
31
2.4.2Dimensi dan Indikator Kinerja Karyawan
Menurut (Robbins : 2006, p.260) Indikator untuk mengukur kinerja karyawan
secara individu ada 5 indikator yaitu:
1. Kualitas.
Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan
yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan
kemampuan karyawan.
2. Kuantitas.
Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah
unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
3. Ketepatan waktu.
Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan,
dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu
yang tersedia untuk aktivitas lain.
4. Efektivitas.
Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang,
teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil dari
setiap unit dalam penggunaan sumber daya.
5. Kemandirian.
Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat menjalankan
fungsi kerjanya komitmen kerja. Merupakan suatu tingkat dimana karyawan
mempunyai komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan
terhadap kantor.
32
2.5 Kerangka Teori
Berdasarkan pembahasan diatas, maka kerangka teori penelitian ditunjukan
oleh model gambar sebagai berikut :
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran
Rekrutmen (X1) :
1. Dasar Penarikan
Karyawan
2. Sumber
Penarikan
Krawyan
3. Metode Penarikan
Karyawan
4. Perencanaan
5. Waktu Pelaksaan
Rekrutmen
6. Kendala
Rekrutmen
Seleksi (Y1):
1. Kebijakan
Organisasi
2. Metode Seleksi
3. Pelaku Seleksi
4. Spesifikasi
Pekerjaan
5. Kendala Seleksi
Sumber : (Penulis : 2015)
Pelatihan (Y2):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Instruktur
Peserta
Materi
Metode
Tujuan
Sasaran
Kinerja Karyawan
(Z) :
1. Kualitas
2. Kuantitas
3. Ketepatan
Waktu
4. Efektivitas
5. Kemandirian
33
2.6 Kajian Terdahulu
Penelitian ini tidak akan dapat selesai tanpa adanya bantuan dari
penelitian penelitian terdahulu
Tabel 2.1 Kajian Terdahulu
No Judul Jurnal
Nama Pengarang
Variable
Rev. Dr. Jonathan Recruitmen,
1
W. Omolo
International
of Dr.
Journal
Moses
ISSN
2162-3058 2012,
Vol. 2, No. 3
Hasil
dari
Selection and penelitian
N.
Performance
ini
adalah
rekrutmen
Human Resource Oginda
Studies
Hasil
dan seleksi
Dr. Willis Yuko
memiliki
Oso
pengaruh
signifikan
terhadap
Effect
kinerja
of
Recruitment and
Selection
of
Employees
on
The Performance
of
Small
and
Medium
Enterprises
2
ABAC
Journal Ayesha Tabassum
Vol. 31 No. 1
Recruitmen,
Hasil
dari
Selection
penelitian
January-April,
ini
2011, pp.55-67
ditemukan
The Process of
Recruitment and
Selection
in
a
Developing
Country:
Case
Study of a Bank
bahwa
perencanaan
rekrutmen
dan seleksi
yang
akan
baik
34
In Bangladesh
menghasilka
n
perusahaan
yang
kompeten di
masa depan
3
Interdisciplinary
Journal
Afshan
Sultana, Training,
of Sobia
Contemporary
Research
Kamran
Irum Employee
Ahmed, Performance
in Nasir Mehmood
Hasil
dari
penelitian
menunjukka
n
Business
ada
pengaruh
Institute
yang
of
signifikan
Interdisciplinary
antara
Business
pelatihan
Research 6 4 6
terhadap
OCTOBER 2012
kinerja
VOL 4, NO 6
karyawan
Impact
of
Training
on
Employee
Performance
4
European Journal Dr . Amir Elnaga, Training,
Hasil
of Business and Amen Imran,
Employee
penelitian
Management
Performace
ini
ISSN 2222-1905
(Paper)
ISSN
2222-2839
menyatakan
pelatihan
memiliki
pengaruh
(Online)
Vol.5,
Ms. Amen Imran
dari
positif yang
No.4,
signifikan
35
2013
terhadap
kinerja.
The
Effect
Training
of
on
Employee
Performance
5
Middle-East
Journal
Anam
Amin, Training,
of Rashid Saeed, Mr. Performance
Scientific
Rab Nawaz Lodhi,
Research 17 (9):
1273-1278, 2013
ISSN 1990-9233
©
Mizna,
Hasil
dari
penelitian
ini
menyatakan
Simra,
pelatihan
Anam Iqbal and
memiliki
Rida-e-Tehreem
pengaruh
IDOSI
positif yang
Publications,
signifikan
2013
terhadap
kinerja
DOI:
10.5829/idosi.me
jsr.2013.17.09.12
289
The
Impact
of
Employees
Training On the
Job Performance
in
Education
Sector
of
Pakistan
6
Journal
of Ameeq-ul-Ameeq;
Business Studies Hanif, Furqan
Training,
Hasil
dari
Performance
penelitian
36
Quarterly 4.4
ini
(Jun 2013): 68-
menyatakan
82.
pelatihan
memiliki
pengaruh
Impact
of
yang positif
Training
on
dan
kuat
Employee's
serta
Development and
signifikan
Performance
terhadap
in
Hotel Industry of
kinerja
Lahore, Pakistan
7
Jurnal Bisnis dan Yullyanti, Ellyta
Rekrutmen,
Hasil
Birokrasi
Selsksi
penelitian
ISSN
0854-3844 2010,
diperoleh
Vol 16 No 3
rekrutmen
Analisis
Rekrutmen
Seleksi
Proses
dan
Pada
Kinerja Pegawai
secra
signifikan
mempengar
uhi
seleksi
dan kinerja.
Sumber: (Penulis: 2015)
2.7 Hipotesis
Hipotesis 1:
Apakah ada pengaruh yang signifikan Rekrutmen (X1) terhadap Seleksi (Y1) di PT.
Dipa Menka Engineering?
Ho:
Tidak ada pengaruh yang signifikan Rekrutmen (X1) terhadap Seleksi (Y1)
di PT. Dipa Menka Engineering.
Ha:
Ada pengaruh yang signifikan Rekrutmen (X1) terhadap Seleksi (Y1) di PT.
Dipa Menka Engineering.
37
Hipotesis 2
Apakah ada pengaruh yang signifikan Rekrutmen (X1) terhadap Pelatihan (Y) di PT.
Dipa Menka Engineering?
Ho:
Tidak ada pengaruh yang signifikan Rekrutmen (X1) terhadap Pelatihan (Y)
di PT. Dipa Menka Engineering.
Ha:
Ada pengaruh yang signifikan Rekrutmen (X1) terhadap Pelatihan (Y) di PT.
Dipa Menka Engineering.
Hipotesis 3
Apakah ada pengaruh yang signifikan Rekrutmen (X1) terhadap Kinerja Karyawan
(Z) di PT. Dipa Menka Engineering?
Ho:
Tidak ada pengaruh yang signifikan Rekrutmen (X1) terhadap Kinerja
Karyawan (Z) di PT. Dipa Menka Engineering
Ha:
Ada pengaruh yang signifikan Rekrutmen (X1) terhadap Kinerja Karyawan
(Z) di PT. Dipa Menka Engineering
Hipotesis 4
Apakah ada pengaruh yang signifikan Pelatihan (Y2) terhadap Kinerja Karyawan
(Z) di PT. Dipa Menka Engineering
Ho:
Tidak ada pengaruh yang signifikan Pelatihan (Y2) terhadap Kinerja
Karyawan (Z) di PT. Dipa Menka Engineering
Ha:
Ada pengaruh yang signifikan Pelatihan (Y2) terhadap Kinerja Karyawan (Z)
di PT. Dipa Menka Engineering
Hipotesis 5
Apakah ada pengaruh yang simultanRekrutmen (X1) terhadap Seleksi (Y1) serta
dampaknya pada Pelatihan (Y2) di PT. Dipa Menka Engineering?
Ho:
Tidak ada pengaruh yang simultan Rekrutmen (X1) terhadap Seleksi
(Y1) serta dampaknya pada Pelatihan (Y2) di PT. Dipa Menka Engineering
Ha:
Ada pengaruh yang simultan (X1) terhadap Seleksi (Y1) serta dampaknya
pada Pelatihan (Y2) di PT. Dipa Menka Engineering
38
Hipotesis 6
Apakah ada pengaruh yang simultan Rekrutmen (X1) terhadap Pelatihan (Y2) serta
dampaknya pada Kinerja Karyawan (Z) di PT. Dipa Menka Engineering?
Ho:
Tidak ada pengaruh yang simultan Rekrutmen (X1) terhadap Pelatihan (Y2)
serta dampaknya pada
Kinerja Karyawan (Z) di PT. Dipa Menka
Engineering
Ha:
Ada pengaruh yang simultan Rekrutmen (X1) terhadap Pelatihan (Y2) serta
dampaknya pada Kinerja Karyawan (Z) di PT. Dipa Menka Engineering
Hipotesis 7
Apakah ada pengaruh yang simultan Rekrutmen (X1) terhadap Seleksi (Y1) dan
Pelatihan (Y2) serta dampaknya pada Kinerja Karyawan (Z) di PT. Dipa Menka
Engineering?
Ho:
Tidak ada pengaruh yang simultan Rekrutmen (X1) terhadap Seleksi
(Y1) dan Pelatihan (Y2) serta dampaknya pada Kinerja Karyawan (Z) di PT.
Dipa Menka Engineering
H1:
Ada pengaruh yang simultan Rekrutmen (X1) terhadap Seleksi (Y1) dan
Pelatihan (Y2) serta dampaknya pada Kinerja Karyawan (Z) di PT. Dipa
Menka Engineering