pengaruh pemberian penghargaan ekstrinsik terhadap kinerja
advertisement
KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 PENGARUH PEMBERIAN PENGHARGAAN EKSTRINSIK TERHADAP KINERJA KARYAWAN Oleh : Esti Suntari ABSTRACT The objective of this research is to obtain information about the effect of extrinsic rewards to employees performanceThis research used survey method, sample in this research are 56 employees as respondents who as selected used simple random sampling with part analysis.Based on calculation of correlational coefficient on the table above, rxy was 0,659 then it leads to result of correlational coefficient (uji-t) from thitung 6,446 > ttabel=2,397 this means that there is a significant relations between extrinsic rewards to employees performance. Meanwhile with Pearson Product Moment , rxy was 0,659. Hypothesis test was done by (α)= 0,05 and sample (n)=56 thitung> t tabel meaning that Ho was rejected. The calculation results the effect of extrinsic rewards to employees performance gives the sense that approximately 43.482% of the variation increased of employees performance is determined and influenced by extrinsic while the rest of the award is determined by other factors. The conclusion of this research are there is a positive direct effect of extrinsic rewards to employees performance. Keywords: extrinsic rewards, performance PENDAHULUAN keberhasilan A. Latar Belakang Masalah meningkatan produktivitas kerja. Pengolahan sumber daya manusia perusahaan dalam Sebagailangkah nyata dalam hasil (SDM) merupakan salah satu tanggung kerja jawab dan fungsi manajemen perusahaan. pemberian penghargaan ektrinsik pada Baik tidaknya kinerja manajemen dalam karyawan yang telah menunjukkan prestsi perusahaan berhasil kerja yang baik. Pemberian penghargaan tidaknya manajemen mengelola sumber tersebut merupakan upaya perusahaan daya manusianya. Banyak tantangan yang dalam memberikan balas jasa atau hasil harus kerja bergantung dihadapi pada olehmanajemen yang optimal karyawan, maka diadakan sehingga dapat diantaranya adalahbagaimana membangun mendorong karyawan lain bekerja lebih strategi pengelolaan sumber daya manusia giat sebaik mungkin. Hal inikarena sumber penghargaan kepada karyawan karena daya manusia merupakan faktor kunci masa kerjadan dan berpotensi. Pemberian pengabdiannyabertujuan untuk memotivasi gairah dan loyalitas 98 KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 kepada perusahaan. Bentuk penghargaan Selain itu dalam Rapat Teknis ini muncul yang baik adalah membuat karyawan beberapa mengetahui kalau dirinya dihargai oleh antara lain: keluhan tentang karyawan, perusahaan atas prestasi atau kinerjanya 1) Pegawai yang tidak kompeten bukan sebaga sekelompok kecil orang. 2) sebaliknya Masalah kinerja tentu tidak terlepas pegawai mengeluh bahwa pimpinan belum menjadi dari proses.Hasil dan daya guna dalam hal panutan ini kinerja atau prestasi kerja merupakan 3) beban kerja yang tidak merata hasil kerja secara kualitas dan kuantitas 4) tidak adanya penghargaan atas yang dicapai oleh seseorang karyawan prestasi kerja membuat orang engan dalam sesuai berprestasi. (Laporan Rapat Teknis dengan tanggung jawab yang diberikan Pimpinan BPS Propinsi, tentang kepadanya. Hal ini diungkapakan dalam Reformasi Birokrasi Badan Pusat Rapat Teknis Pimpinan BPS Provinsi yaitu Statistik mengenai Pusat melaksanakan Reformasi Statistik akuntabilitas kinerja (RB kinerja masih perlu tugasnya (RB Birokrasi Badan akuntabilitas BPS) menuju Maret 2012). bahwa, “budaya dibangun BPS) menuju kinerja, tanggal 5-9 dan Namun dalam kenyataannya tidak dikembangkan secara luas melalui cara semua karyawan yang bekerja memiliki yang terstruktur dan kinerja yang tinggi. Misalnya, terdapat terukur dengan melibatkan peran atasan.” (Laporan Rapat karyawan Teknis Pimpinan BPS Propinsi , tentang perilaku baik menunjukkan tidak memilki Reformasi Birokrasi Badan Pusat Statistik kinerja yang tinggi, (RB BPS) menuju akuntabilitas kinerja, karyawan tersebut bekerja selalu menunggu tanggal 5-9 Maret 2012). perintah dari atasan, bekerja tidak punya Berdasarkan hasil rapat tersebut yang mempunyai sikap dan indikasinya tetapi target, karyawan kurang berani mengambil menyatakan bahwa sumber daya manusia tugas yang kurangnya memperbaiki diri atas gairah dimaksud ini termasuk juga yang karyawan diklat yang mengindikasikan untuk bahwa karyawan sumber daya manusia diklat termasuk tingkat kinerjanya masih rendah. menantang berkreasi kurang dan dan berisiko, berinovasi mengembangkan serta diri dalam pekerjaan. Selain itu permasalahan 99 KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 lain yang dihadapi karyawanpada suatu Perumusan Masalah perusahaan yaitu kurang disiplin atau taat Berdasarkan latar belakang masalah pada aturan kerja, tanggung jawab dalam dan identifikasi masalah secara operasional menyelesaikan terhadap permasalahan penelitian ini dapat dirumuskan peningkatan tuntutan kerja serta pencapaian sebagai berikut: apakah terdapat pengaruh tujuan yang telah ditetapkan sesuai dengan pemberian penghargaan ekstrinsik terhadap agenda kerja. Persoalannya yang terjadi di kinerja karyawan? perusahaan tugas, adalah tanggap Tetapi kadangkala interaksi antara pemimpin dan karyawan KAJIAN TEORETIK yang 1.PemberianPenghargaanEkstrinsik kurang kondusif akibatnya menimbulkan produktivitas kerja menurun. Organisasi menggunakan Hal ini disebabkan perilaku pemimpin yang penghargaan tidak dapat diterima atau miskomunikasi mempertahankan orang serta memotivasi terhadap karyawan. yang mereka agar mencapai tujuan pribadi serta demikian tidak memberikan tujuan organisasi. Seperti yang diutarakan motivasi kepada karyawan, yang akhirnya oleh Rae Andre (2008:108), “reward:is a memberikan kualitas kinerja yang tidak baik. desired consequence which is typically given Pemimpin mampu untuk berbagai menarik dan for general performance, rather than being contingent Pembatasan Masalah Berdasarkan identifikasi on specific behaviors.” masalah Penghargaan merupakan konsekuensi yang sebelumnya terdapat banyak faktor yang diinginkan yang biasanya diberikan untuk berhubungan dengan kinerja karyawan di kinerja umum, bukannya bergantung pada Pusat Pendidikan dan Latihan (Pusdiklat) perilaku tertentu. Badan Pusat Statistik Jakarta, maka penelitian ini dibatasi hanya berkaitan Sementara itu John W. Slocum and Pengaruh Don Hellriegel (2009:170) berpendapat, Pemberian Penghargaan Ekstrinsik terhadap “when an employee attains a high level Kinerja Karyawan di Pusdiklat Badan Pusat performance, statistik Jakarta. important inducements for the employee to continue to Menyatakan mencapai 100 rewards perform ketika tingkat can at that seorang kinerja become level.” karyawan yang tinggi, KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 penghargaan bisa menjadi pemberian menjadi sesuatu yang penting bagi karyawan untuk penghargaan intrinsik dan ekstrinsik, yaitu: terus tampil ditingkat itu. Positively valued work outcomes that the Wibowo (2012: 362) berpendapat individual receives directly as a result of bahwa, “memberikan penghargaan bagi task performance; they do not require pekerja yang dapat memberikan prestasi the participation of another person or kerja melebihi kinerja yang souce. Extrinsic rewards are positively John M. valued work outcomes that are given to Ivancevich, Robert Konopaske , Michael T. an individual or group by some other Matteson personor source in the work setting. diharapkan”. standar Sedangkan (2008: pemberian 167) penghargaan necessary to berpendapat “it adalah evaluate Penghargaan intrinsik adalah hasil employee kerja dinilai positif bahwa individu penghargaan menerima langsung sebagai akibat dari adalah penting untuk mengevaluasi kinerja kinerja tugas, mereka tidak memerlukan karyawan. partisipasi performance”. Helen Pemberian is Deresky (2008: 68) orang atau sumber lain. Penghargaan ekstrinsik adalah hasil kerja berpendapat, “incentives and reward are an dinilai integral part of motivation in a corporation. individu atau kelompok oleh beberapa orang Recognizing and understanding different lain atau sumber di lingkungan kerja. motivtional patterns across cultures leads to positif yang diberikan kepada Selain itu Robert Kreitner dan Angelo the design of appropriate reward systems.” Kinicki Insentif dan penghargaan merupakan bagian penghargaan yang termasuk integral dari motivasi dalam perusahaan. rewards: Mengali dan memahami pola motivasi yang rewards from the environment. Intrinsic berbeda di seluruh budaya mengarah pada rewards: self-granted, psychic rewards”. desain sistem reward yang sesuai. Namun Penghargaan ekstrinsik dijelaskan merupakan bila berhubungan dengan upaya pemimpin imbalan seperti uang, materil, atau sosial dari memotivasi anggotanya, menurut John R. lingkungan. Penghargaan intrinsik merupakan Schermerhorn, James G. Hunt, Richard N. penghargaan psikis yang diperoleh dari diri Osborn sendiri. and berpendapat Mary uhl-Bien (2011: 131) sistem penghargaan dibagi 101 (2010: 256) financial, menjelaskan material, jenis “extrinsic or sosial KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 Model penghargaan individu (John M. Tujuan utama program penghargaan Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. adalah (1) menarik orang yang memilki Matteson (2008: kualifikasi 176-177), seperti pada gambar di bawah ini: untuk bergabung dengan organisasi, (2) mempertahankan karyawan Umpan Balik agar terus datang untuk bekerja, dan (3) memotivasi karyawan untuk mencapai tingkat Kemampuan dan ketrampilan Penghargaan Intrinsik kinerja yang tinggi. Gambar ini menyajikan suatu model yang berusaha mengintegrasikan Motivasi untuk melakuk an usaha Hasil Kinerja Individu Evaluasi Kinerja kepuasan, motivasi, kinerja dan penghargaan. Kepuasan Membaca gambar tersebut dari kiri ke kanan Pengalaman Penghargaan ekstrinsik memancing kinerja yang diinginkan. Kinerja Gambar: 2.1 Proses Penghargaan (Evaluasi, Umpan-balik, dan Penghargaan) dihasilkan dari kombinasi usaha dan tingkat The main objectives of reward program kemampuan, ketrampilan dan pengalaman are: (1) to attract qualified people to join individu. Hasil kerja individu dievakuasi the organization, (2) to keep employees secara coming to work, and (3) to motivate manajemen, dan dua jenis penghargaan dapat employees diberikan: intrinsik atau ekstrinsik. to achieve high level of to integrate maupun Penghargaan performance. Exhibit, presents a model that attempts formal maksud satisfaction, informal diberikan menarik, oleh dengan memotivasi, motivation, performance, and rewards. mengembangkan, Reading the exhibit from left to right mempertahankan karyawan yang bertalenta. suggests that the motivation to exert effort Penggambaran faktor-faktor kunci sistem is penghargaaan organisasi oleh Kinicki dan not enough to cause acceptable memuaskan performance. Performance results from a Kreitner, combination of the effort of an individual penghargaan, kriteria distribusi dan hasil and the individual’s level of ability, skill, yang diinginkan adalah sebagai berikut and experience. The performance results of Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2010 : the individual are evaluated either formally 256): or informally by management, and two types of rewards can be distributed: intrinsic or extrinsic. 102 menjelaskan tentang dan jenis KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 Types of Rewads Financial/ material (extrinsic) Social ((extrinsic) Psychic (intrinsic) Distribution Criteria Resulta Behavior Other Facator Desired Outcomes Attract Motivate Develop Satisfy Retain type of job, nature of the work, equity, tenure, level in hierarchy and so forth are rewarded. Gambar 2.2 Faktor-Faktor Kunci Sistem Kriteria Penghargaan Organisasi fakta penghargaan meliputi: (1) kinerja hasil , perwujudan dari Despite the fact reward system very widely, it is possible to identify and interrelate some common component. The model in figur focuses on three important components: 1. Types of reward 2. Distribution criteria, and 3. Desired outcomes. Let us examine these components. Meskipun distribusi bahwa system hasil individu seperti, kelompok atau kinerja organisasi, kuantitas dan kualitas kinerja, (2) Kinerja tindakan dan perilaku, seperti kerja sama tim, cooperation, pengambilan risiko, kreatif, (3) tidak dengan pertimbangan kinerja, adat atau kontrak, jenis pekerjaan, sifat reward tingkat bervariasi, adalah adalah mungkin untuk pekerjaan, dalam persamaan, hirarki dan ketekunan, sebagainya. Pemberian penghargaan merupakan upaya mengindentikasi dan saling berhubungan perusahaan dalam memberikan balas jasa atas beberapa komponen umum, model dalam hasil gambar ini berfokus pada tiga komponen kerja karyawan, sehingga dapat mendorong karyawan bekerja lebih giat dan penting (1) jenis penghargaan (2) criteria berpotensi. distribusi (3) hasil yang diinginkan. Berdasarkan uraian di atas dapat Sedangkan kriteria disintesiskan penghargaan adalah distribusi yang diberikan kepada karyawan merupakan penghargaan meliputi: 1) Performance: results. harapan yang di inginkan dari apa yang telah Tangible dikerjakan oleh karyawan tersebut, yang outcomes such as individual, group, or sesuatu organization dapat performance; diukur dengan 1) kesempatan mengembangkan keahlian, 2) kesempatan quantity and quality of performance. berprestasi dan 3) pemberian pujian. 2) Performance; actions and behaviors. Such as teamwork, cooperation, risk 2. Kinerja Karyawan taking, creativity. 3) Nonperformance Kinerja karyawan merupakan aspek considerations. yang penting dalam manajemen sumber Customary or contractual, where the 103 KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 daya manusia. Beberapa pengertian tentang mereka kinerja Campbell, LePine, Wesson (2011:34) berpendapat, (Sabine “performance is a critical concern for any yang McCloy, dikemukakan Oppler & Sangger lakukan. Sementara Colquitt, Sonnentag, 2002:5) bahwa “performance is employee, what the organization hires one to do and do performance of employee in one’s unit is a well.” yang critical concern for any manager.” Kinerja untuk merupakan masalah penting bagi setiap Kinerja adalah memperkerjakan organisasi seseorang melakukan dan melakukannya dengan baik. Ilgen Sonnentag, dan Schneider 2002:5) and understanding the karyawan, dan memahami kinerja karyawan (Sabine di menyatakan unit seseorang merupakan masalah penting bagi setiap manajer. “performance is not defined by the action it John M. Ivancevich, Robert self but by judgemental and evaluative Konopaske, Michael T. Matteson (2008:170) processes.” Kinerja adalah kinerja tidak mempunyai pendapat lain tentang kinerja, didefinisikan oleh aksi itu sendiri tetapi oleh “performance is the desired results of proses menghakimi dan evaluatif. behavior.” Schermerhorn, Hunt dan Kinerja adalah hasil yang diinginkan dari perilaku.” Sementara ada Osborn (2011:130) berpendapat: yang berpendapat Kinerja (Sabine Performance is influenced most Sonnentag,2002:5) adalah “the behaviour directly by individual attributes aspect refers to what an individual does in such as ability and experience; the work situation”. Definisi ini menyatakan organizational aspek perilaku mengacu pada apa yang support such as resources and techology; and effort, dilakukan seorang individu dalam situasi. or the willingness of someone to Stephen P. Robbins, Mary Coulter (2013:521) berpendapat, “performance is work hard at what they are doing. the end result of an activity.” Kinerja adalah Pendapat ini menjelaskan kinerja di hasil akhir dari aktivitas. Selain itu ada yang pengaruhi langsung oleh sifat individu memberikan pendapat tentang pengertian seperti kinerja kemampuan dan pengalaman, (Veithzal dukungan organisasi seperti sumber daya Fawzi,2008:14) adalah: dan teknologi dan usaha atau kemauan Hasil seseorang untuk bekerja keras pada apa yang atau tingkat Rivai,Ahmad keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode 104 KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 tertentu di dalam dibandingkan melaksanakan dengan tugas (2010:509) berbagai appraisal “performance mengatakan, is the ongoing process of employee job performance”. kemungkinan, seperti standar hasil kerja, evaluating target atau sasaran atau kriteria yang telah Definisi ini menyatakan tentang penilaian ditentukan kinerja terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. proses berkelanjutan mengevaluasi kinerja kerja karyawan. Sedangkan menjelaskan adalah Wibowo “kinerja (2012:2) adalah Sedangkan tentang Mullins (2005:762) berpendapat mengenai penilaian kerja adalah melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai “the process of management dari pekerjaan tersebut.” Pada dasarnya, continuous judgement on the behaviour and penilaian kerja merupakan faktor kunci performance dalam mengembangkan suatu organisasi menjelaskan Proses manajemen melibatkan secara efektif dan efisien karena adanya penilaian terus menerus terhadap perilaku kebijakan atau program yang lebih baik atas dan kinerja staf. Gareth R. Jones and sumber daya manusia yang ada dalam Jennifer organisasi. Fred Luthans, Jonathan P.Doh berpendapat, “performance appraisal is the (2012:377) lain evaluation of employees job performance tentang kinerja adalah ”a number of and contributions to their organization.” performance measures are used for control Pendapat ini menjelaskan penilaian kinerja purposes”. adalah mempunyai Definisi pendapat ini menjelaskan sejumlah ukuran kinerja digunakan untuk M. evaluasi staff”. George Definisi ini (2003:384-385) kinerja karyawan dan kontribusi kepada organisasi mereka. tujuan pengendalian. Menurut of involves a Dengan demikian, kinerja adalah Schermerhorn, et.al kesediaan seseorang atau kelompok orang (2011:377) penilaian kinerja adalah sebagai untuk melakukan sesuatu kegiatan dan “the berikut, formal procedure for menyempurnakannya sesuai dengan measuring and documenting a person's work tanggung jawabnya dengan hasil seperti performance performance yang menyatakan menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, adalah Prosedur formal tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan appraisal” is called Defenisi penilaian kerja ini diharapkan. tingkat kinerja keterampilan, kemampuan dan sifat-sifat Sementara Lussier 105 dipengaruhi dalam untuk mengukur dan mendokumentasikan seseorang. imbalan, Kinerja oleh KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 individu. Menurut Robert L. Mathis dan untuk John H. Jackson (Kaerul Umam, 2010:189), ketekunan usaha. faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja melakukan, Dengan individu tenaga kerja, yaitu: tingkat demikian, usaha kinerja dan pada dasarnya ditentukan oleh tiga hal, yaitu a. Kemampuan kemampuan, keinginan dan lingkungan. b. Motivasi Oleh karena itu, agar mempunyai kinerja c. Dukungan yang diterima yang baik, seseorang harus mempunyai d. Keberadaan pekerjaan yang keinginan yang tinggi untuk mengerjakan mereka lakukan e. Hubungan serta mereka dengan mengetahui pekerjaanya. Tanpa mengetahui ketiga faktor ini kinerja yang organisasi baik tidak akan tercapai. Dengan demikian, kinerja individu dapat ditingkatkan apabila Campbell et al. (Sabine Sonnentag, ada 2002:9) mengusulkan sebuah model umum komponen berpengaruh. kinerja, pekerja dan Schermerhorn dan Hunt (2011:135) Membedakan mengemukakan kinerja harus diukur dengan komponen cara yang akurat dan dihormati oleh semua kinerja pekerjaan sebagai fungsi dari tiga orang yang terlibat. Ketika pengukuran faktor penentu: “(1) declarative knowledge kinerja gagal, nilai motivasi dari setiap gaji (2) procedural knowledge (3) motivation.”. atau sistem pemberian penghargaan akan Komponen gagal juga, seperti yang dijelaskan dalam ini penentu antara kemampuan. perbedaan individu dalam kinerja yang sangat kesesuaian menjelaskan declarative knowledge, mencakup pengetahuan tentang gambar di bawah ini: fakta-fakta, prinsip-prinsip dan tujuan. Hal ini diasumsikan merupakan fungsi dari kemampuan seseorang, kepribadian, minat, pendidikan, pelatihan, pengalaman dan interaksi. Procedural knowledge and skill, termasuk keterampilan kognitif dan psikomotorik, ketrampilan fisik, ketrampilan pengelolaan diri dan ketrampilan interpesonal. Motivasi terdiri dari pilihan 106 KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 memantau perkembangan pencapaian tujuan, (3) memberikan umpan balik dan pembinaan Identity clear and measurable performance goal Measure performance to assenss progress pada hasil penilaian kinerja, (4) kinerja menggunakan untuk keputusan manajemen sumber daya manusia seperti, promosi, trasfer pemberhentian, pelatihan Use performance appraisal for human resource management decision Provide feedback and coaching on performance result dan pengembangan karir. Organisasi membutuhkan tingkat konsisten kinerja tinggi dari karyawannya Gambar : 2.3 Proses Empat Langkah dalam Manajemen Kinerja untuk bertahan hidup dalam lingkungannya yang sangat kompetitif. Banyak perusahaan Performance must be measure in way that accurate and respected by everyone involved. When the performance measurement fails, the motivational value of any pay or reward system will fail as well. Performance management involves this sequence of steps (1) identify and set clear and measurable performance goals (2) take performance measurements to monitor goal progress (3) provide feedback and coaching on performance result, and (4) use performance assessment for human recouse management decisions such as pay, promotions transfers, terminations, training, and career development. menggunakan sebagai mengindentifikasikan barikut: dan bentuk hasil perencanaan yang berorientasi dan sistem kontrol. Perencanaan kinerja bersangkutan dengan baik apa yang akan dilakukan maupun bagaimana hal tersebut dilakukan. Rencana dilaksanakan dan dilakukan monitoring dan pengukuran atas progress atau kemajuan mencapai yang tujuan. manajemen diperoleh Oleh karena kinerja pengembangan dan untuk itu, melakukan perbaikan secara berkelanjutan. Selain itu John W. Newstrom dan Keith Davis (2002:139-140) mempunyai pendapat tujuan, Manajemen kinerja melibatkan urutan langkah beberapa mengenai untuk dimensi mencapai penetapan kinerja yang diinginkan: (1) 1) Objective menetapkan setting-joint tujuan kerja melibatkan urutan langkah, (2) determination melakukan employee of appropriate levelsof pengukuran kinerja untuk 107 by manager and KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 future performance the ini sering ditetapkan untuk tahun kalender employee, within the context of berikutnya, (2) aksi perencanaan partisipatif overall unit goals and resources. atau These objectives are often set for the beberapa otonomi kepada karyawan sangat next calendar year. berharga, mereka lebih cenderung untuk 2) Action for planning-participative or bahkan independen. Menyediakan menggunakan kecerdikan mereka, serta even independent planning by the merasa employee as to how to reach those keberhasilan rencana tersebut (3) ulasan objectives. some periodik penilaian bersama dari kemajuan is menuju tujuan oleh manajer dan karyawan, invaluable; they are more likely to yang dilakukan secara informal dan kadang- use their ingenuity, as feel more kadang committed to the plan’s success. penilaian Providing autonomy to employee 3) Periodic reviews-joint assessment of progress toward objectives lebih secara berkomitmen spontans, yang lebih untuk (4) evaluasi formal tahunan keberhasilan dalam mencapai tujuan tahunan by karyawan, ditambah dengan perpanjangan manager and employee, performed siklus perencanaan. Manajemen berdasarkan informally tujuan (M dan BO) adalah proses siklus and sometimes spontaneously. 4) Annual yang terdiri dari empat langkah sebagai cara evaluation-more formal untuk mencapai kinerja yang diinginkan assessment of success in achieving yaitu: the tindakan, review berkala dan evaluasi the employee’s annual objectives, coupled with a renewal pengaturan tujuan, perencanaan tahunan. of the planning cycle. Sedangkan menurut Fred Luthans (2006:580) dalam mengelola dan memimpin Dimensi penetapan tujuan, untuk organisasi untuk mencapai kinerja tinggi mencapai kinerja karyawan yang diinginkan: diperlukan adanya dimensi penetapan tujuan (1) Pengaturan tujuan, tekad bersama oleh lebih dekat hubungannya dengan pendekatan manajer dan karyawan dari tingkat yang kinerja sistem. Seperti pada gambar di tepat bawah ini: dari kinerja masa depan bagi karyawan, dalam konteks tujuan unit secara keseluruhan dan sumber daya. Tujuan-tujuan 108 KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 pada kepuasan kerja, tetapi efek lebih besar Menetapkandan rencana tindakan secara keseluruhan terhadap kinerja. Selanjutnya, Mc Clelland (Kaerul Mengembangkan Organisasi Melakukan penilaian terhadap hasil akhir. Umam,2010:190) mengemukakan enam karakteristik dari seseorang yang memiliki motif yang tinggi, yaitu: Melakukan penyesuaian penilaian secara periodik dan memberikan umpan balik pada kemajuan, membuat penyesuaian a) Memiliki tanggung jawab yang Menetapkan tujuan individu dan rencana tindakan tinggi; b) Berani mengambil resiko; Gambar 2.4 Aplikasi Penetapan Tujuan (atau MBO) pada Kinerja Sistem c) Memiliki tujuan yang realistis; d) Memilki e) Memanfaatkan umpan balik yang Individu akan diberi umpan balik dan akan berkinerja ditetapkan. sesuai bagaimana dengan Proses umpan penilaian dilakukan (setidaknya setiap balik secara tiga konkret dalam seluruh kegiatan mereka tujuan kerja yang dilakukan; yang f) Mencari dan kesempatan merealisasikan periodik bulan yang merealisasi tujuan; penilaian hasil akhir juga berperan penting. berdasarkan kerja menyeluruh dan berjuang untuk Pada gambar ini umpan balik dan dinilai rencana untuk rencana yang telah diprogramkan; pada kebanyakan sistem) maupun tahunan. Sesi Menurut penilaian mencoba mendiagnosis daripada Gibson (Kaerul mengevaluasi. Itu berarti manager menilai Umam,2010:190), ada tiga faktor yang alasan-alasan mengapa tujuan dapat dicapai mempengaruhi terhadap kinerja, yaitu: atau tidak dapat dicapai, a) Faktor daripada individu: memberikan hukuman atas kegagalan atau ketrampilan, penghargaan keluarga, atas kesuksesan dalam kemampuan, latar pengalaman belakang kerja, tingkat sosial dan demografi memenuhi tujuan. seseorang, Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa sistem penetapan tujuan secara b) Faktor psikologi; persepsi, peran, keseluruhan memiliki sedikit efek positif sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja; 109 KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 c) Faktor organisasi; organisasi, struktur desain encourages better performance pekerjaan, kepemimpinan, from staff. sistem 4) it can provide information for penghargaan (reward system) Tujuan mendasar dari human resource planning, to penilaian assist succession planing, to kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja determine suitability promotion individu and kinerja yang mengarah organisasi kepeningkatan secara keseluruhan. yang sangat bermanfaat particular types of employment and training. Kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan suatu for 5) it can improve communications bagi by giving staff the opportunity perencanaa kebijakan organisasi, Secara to talk about terperinci penilaian kinerja bagi organisasi expectations, and how well are memilki manfaat potensial untuk individu progressing. It can identify an maupun penilaian individuals strengths and areas kinerja (Laurie J. Mullins,2005:763) antara of development and indicate how lain: such strengths may best be organisasi, manfaat 1) It can identify an individuals strengths and areas utilised of their ideas and and weaknesses overcome. development and indicate how such strengths may best be utilised and Penilaian weaknesses dapat bidang pengembangan serta menunjukkan 2) It can help to reveal problems may ini mengidentifikasi kekuatan individu dan overcome. which kerja be bagaimana restricting kekuatan tersebut dapat dimanfaatkan terbaik dan kelemahan dapat progress and causing inefficient diatasi, work practice. mengungkapkan masalah yang mungkin 3) it can develop a greater degree of consistency through akan regular feedback on performance (1) dapat membatasi membantu kemajuan untuk dan menyebabkan praktek kerja yang tidak and efesien, (2) dapat mengembangkan tingkat discussion about potential. this yang lebih besar konsistensi melalui umpan balik reguler pada kinerja dan diskusi 110 KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 tentang potensi, (3) ini mendorong kinerja dicapai. yang lebih baik dari staf, (4) dapat tugas dan tujuannya. memberikan informasi untuk perencanaan Keterlibatan dalam pengaturan Tujuan dasar dari evaluasi kinerja, sumber daya manusia, untuk membantu tentu sukses menentukan informasi mengenai kinerja pekerjaan. Akan promosi yang sesuai dan untuk jenis tertentu tetapi, secara lebih spesifik, informasi pekerjaan dapat tersebut dapat memenuhi berbagai tujuan. dengan John M. Ivancevich, Robert Konopaske dan perencanaan, dan pelatihan, meningkatkan memberikan berbicara untuk (5) komunikasi staf kesempatan tentang ide-ide dan untuk saja Michael harapan adalah T.Matteson 1) Provide meningkatkan kualitas juga kehidupan (2008:168), utama antara lain: kemajuan. penilaian menyediakan berpendapat tentang beberapa tujuan yang mereka, dan seberapa baik mengalami Proses untuk a basis for reward dapat allocation, including raises, kerja promotions, transfers, layoffs, dengan meningkatkan saling pengertian and so on. antara pimpinan dan karyawan. James 2) Identify high-potential employees (Laurie .J. Mullins, 2005:764) menunjukkan 3) Validate the effectiveness of bahwa penilaian kinerja berakar pada tiga employee selection procedures prinsip psikologis dapat dilihat pada orang 4) Evaluate bekerja/ belajar/ mencapai lebih ketika programs mereka diberikan, seperti: 5) Stimulate 1) adequate feedback as to how they obstacles 2) Clear, attainable goals, 7) Identify tasks and goal. performance training and development opportunities Tiga prinsip psikologi ini adalah memadai and barriers 3) Involvement in the setting of yang performance 6) Develop ways ot overcoming knowledge of results balik training improvement are performing, in other words umpan previous 8) Establish supervisor employee tentang agreement bagaimana mereka melakukan, dengan kata expectation. lain pengetahuan hasil. Jelas, tujuan yang 111 on performance KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 Beberapa tujuan yang utama adalah (1) menyediakan penghargaan, dasar alokasi kinerja karyawan untuk melalui pelatihan. Kedua kategori yang luas ini tentu dan saja tidak saling terpisah. Sistem evaluasi sebagainya.(2) mengindentifikasi karyawan kinerja dapat, dan memang, melayani kedua yang berpotensi tinggi (3) menvalidasi tujuan umum tersebut. transfer, efektivitas dari karyawan.(4) pelatihan kenaikan memfasilitasi cara gaji, promosi, termasuk untuk mengindentifikasikan pemberhentian, prosedur pemilihan mengevaluasi program sebelumnya.(5) Dari beberapa teori tersebut dapat disintesiskan kinerja karyawan adalah menstimulasi perilaku pekerja yang dilakukan seorang perbaikan kerja (6) mengembangkan cara karyawan dalam melakukan pekerjaan dan untuk mengatasi hambatan dan penghambat hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut, kinerja (7) mengidentifikasi kesempatan yang dapat diukur melalui: (1) memiliki pengembangan dan pelatihan (8) membentuk tanggung jawab yang tinggi, (2) berani kesempatan supervisor - karyawan mengenai mengambil resiko, (3) memiliki tujuan yang ekspektasi kinerja. realistis, (4) memilki rencana kerja yang Kedelapan tujuan spesifik tersebut menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kategori tujuan yang telah ditetapkan sesuai dengan yang lebih luas. Empat tujuan yang pertama agenda kerja. memilki orientasi pertimbangan, empat yang terakhir memiliki orientasi pengembangan. METODOLOGI PENELITIAN Evaluasi dengan orientasi pertimbangan a. Populasi memusatkan perhatian pada kinerja masa Populasi target dalam penelitian ini lalu dan menyediakan dasar untuk membuat adalah seluruh Karyawan Pusdiklat di pertimbangan mengenai karyawan mana instansi Pusat Pendidikan dan Latihan Badan yang seharusnya diberi penghargaan dan Pusat seberapa efektif program organisasi yang melaksanakan diklat baik langsung maupun ada, pelatihan. tidak langsung. Adapun populasi terjangkau Evaluasi dengan orientasi pengembangan adalah pegawai Pusdiklat Badan Pusat lebih menaruh perhatian pada perbaikan Statistik dengan latar belakang pendidikan kinerja masa depan dengan memastikan formal minimal SMA yang berjumlah 16 ekspektasi orang, D-3 yang berjumlah 3, S-1 yang seperti pemilihan dengan jelas dan dan dengan 112 Statistik yang berkedudukan KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 berjumlah 24, S-2 yang berjumlah 19 orang dan S-3 yang berjumlah 3, a. Uji Persyaratan Analisis seluruh Teknik analisis data yang digunakan berjumlah 65 orang. adalah teknik analisis data secara deskriptif untuk memperoleh gambaran karakteristik b. Sampel penyebaran nilai setiap Sejalan dengan permasalahan yang variabel yang teliti. Analisis deskriptif diteliti dalam penelitian ini, yaitu pengaruh digunakan dalam hal penyajian data, pemberian penghargaan ekstrinsik terhadap ukuran sentral, dan ukuran penyebaran. kinerja karyawan Pusat Pendidikan dan Penyajian data Latihan Badan Pusat Statistik Jakarta. distribusi frekwensi Sehingga, Ukuran sentral meliputi mean, median, dan untuk menghindari adanya dan distorsi hasil penelitian, pengambilan sampel modus. akan dikerjakan memakai teknik acak varians dan simpangan baku. sederhana (simple random sampling), dari Ukuran menggunakan Sedangkan histogram. penyebaran analisis daftar meliputi interensial populasi yang ada diambil sampel dengan digunakan untuk menguji hipotesis dengan menggunakan rumus dari Taro Yamane menggunakan analisis koefesien korelasi. (Ridwan, 2010:65) Semua n 65 hipotesis dengan menggunakan ∝ = 0,05 dan ∝ = 0,01. N Nd 2 1 Dimana: n : sampel N : Populasi d : presisi = 0,05, dari rumus di atas didapatkan: 65 (0,05) 2 1 pengujian Sebelum dilakukan pengujian hipotesis, terlebih dahulu dilakukan uji normalitas galat taksiran regresi dengan menggunakan teknik UjiLillifors. 65 65 55,913 56 65 . (0,0025) 1 1,1625 Untuk menghitung pengaruh langsung dan tak langsung dari variabel bebas Berdasarkan perhitungan dengan terhadap variabel terikat, tercermin dari koefesien teknik slovin jumlah sampel yang jalur. Sedangkan untuk menentukan koefesien jalur diperlukan persyaratan sebagai berikut: (1) hubungan digunakanadalah 56 karyawan. antara tiap dua variabel harus merupakan hubungan yang linier, aditif dan kausal, (2) Teknik Analisis Data sistem menganut prinsip eka arah, (3) 113 KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 semua variabel residu tidak saling variabel eksogen (X) dan variabel endogen berkorelasi dan juga tidak berkorelasi (Y) dengan variabel penyebab, serta (4) data masing-masing variabel adalah kontinum. Hipotesis statistic Dalam model analisis jalur dikenal Ho: Y = a + bx dua tipe variabel, yakni: variabel eksogen HI : Y ≠ a + bx dan variabel endogen. Variabel eksogen memberikan pengaruh baik langsung Kriteria pengujian : maupun tidak langsung terhadap variabel Terima Ho jika Fhitung < Ftabel, dan tolak Ho endogen. Sedangkan variabel endogen jika Fhitung > Ftabel, maka persamaan adalah variabel yang dapat pengaruh regresi yang diperoleh adalah linier. variabel endogen. TABEL 1 : ANAVA UNTUK UJI KEBERARTIAN DAN UJI KELINIERAN REGRESI Sesuai dengan kerangka teoretik yang telah dikembangkan, maka variabel Sumber Varians endogen dalam penelitian ini adalah dk Total JK RJK Fhitung Ftabel Y2 Y2 b .X Y S2r eg Fo > Ft maka 1 S2r es regresi berarti k2 S2 TC Fo < Ft maka JK S2 G kinerja karyawan (Y). Sedangkan variabel Regresi (a) eksogen pemberian penghargaan ekstrinsik (X). Perhitungan pengolahan 1 data Regresi (b/a) dilakukan dengan alat bantu komputer. 1 (Y )2 (Y )2 n n b .XY Program yang digunakan adalah paket data analisis yang terdapat pada Microsof Residu n2 JK (res) JK (res) n2 Excel. Tuna Cocok b. Uji Linieritas Regresi k2 JK JK (TC) (TC) Uji Linieritas ini mengetahui apakah Galat Kekelirua n persamaan regresi tersebut merupakan bentuk linier (garis lurus) dan non nk JK (G) (G) regresi linier nk linier.Uji regresi dilakukan untuk mencari hubungan antara variabel - variabel yang Hipotesis Statistik Penelitian ini dikategorikan sebagai ada. Analisis regresi dikenal dengan penelitian kuantitatif dengan menggunakan 114 KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 analisis secara statistik. Oleh karenanya hipotesis statistiknya adalah sebagai 1. Uji Normalitas Data berikut: Uji normalitas dilakukan terhadap Hipotesis statistik data H0 : p< 0 mengetahui H1 : p> 0 berdistribusi normal atau tidak. Pengujian H0:Tidak terdapat positif pengaruh pemberian langsung persyaratan penghargaan ini sampel dilakukan untuk tersebut dengan uji Lhitung lebih kecil dari Ltabel (Lhitung <Ltabel), H1: Terdapat pengaruh langsung positif penghargaan apakah variabel Lillifors. Kriteria pengujian adalah jika ekstrinsik terhadap kinerja karyawan. pemberian masing-masing maka ekstrinsik Ho berdistribusi diterima, normal artinya dengan sampel taraf signifikansi ∝= 0,05. terhadap kinerja karyawan. Keterangan: Perhitungan Normalitas Galat Taksiran H0 = Hipotesa nol (nihil) X Atas Y H1= Hipotesa alternatif β Hasil perhitungan uji normalitas galat =Pengaruhlangsung pemberian taksiran variabel kinerja karyawan atas penghargaan ekstrinsik (X) terhadap penghargaan ekstrinsik menghasilkan Lhitung kinerja karyawan (Y) tertinggi sebesar 0,105 sedangkan Ltabel untuk ∝ = 0,05 adalah 0,1184. Hasil HASIL DAN PEMBAHASAN perhitungan tersebut dapat disimpulkan Pengujian Persyaratan Analisis Data bahwa Data disajikan melalui tabel distribusi frekuensi, histrogram, rata-rata Lhitung< Ltabel berarti data berdistribusi normal. (mean), Secara detail hasil perhitungan kedua modus, Varians dan simpang baku. Setelah variabel tersebut pada Tabel. 2 di bawah itu dilakukan pengujian hipotesis dengan ini dapat dilihat pada table di bawah ini : menggunakan teknik analisis korelasi dan regresi sederhana. Sebelum analisis dilakukan perlu didahului dengan pengujian persyaratan analisis, yaitu persyaratan homogenitas dan linieritas. 115 KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 Tabel. 2 Rangkuman Analisis Uji Normalitas Variabel Lhitung Ltabel Keterangan Y– X 0,105 0,1184 Distribusi Normal jelasnya rangkuman uji linieritas ini dapat di lihat pada Tabel.3. Tabel 3 ANAVA untuk Regresi Linier Ŷ = 42,434 + 0,638 X2 Nilai daripada Ltabel seperti yang Ftabel Sumber Varians d k JK tabel Nilai kritis L untuk Uji Lilliefors Total 56 574360 dimana untuk sampel yang lebih dari 30 Regresi (a) Regresi (b/a) Residu Tuna cocok Galat Kekelirua n 1 1 570448,28 6 1700,884 54 23 2210,83 931,246 1700,88 4 40,941 40,489 31 1279,583 41,277 terdapat dalam tabel di atasdiperoleh dari dihitung dengan 0,886 √𝑛 , karena n dalam penelitian ini adalah 56 maka 0,886 √56 = 0,1184. Kedua variabel tersebut dapat disimpulkan RJK Fhitung ∝=0,0 5 ∝=0,0 1 41,544* * 4,02 7,12 0,981ns 1,89 2,47 bahwa data berdistribusi normal. 2. Uji Linieritas Data Keterangan: ** = sangat signifikan pada ∝=0,01 (Fhitung = 41,544 > Ftabel 7,12) ns = Non signifikan, Regresi berbentuk linier (Fhitung = 0,981 < Ftabel = 1,89) pada ∝=0,05. Pemberian Penghargaan Ekstrinsik (X) Terhadap Kinerja Karyawan (Y) Berdasarkan hasil perhitungan uji signifikansi regresi pada tabel diperoleh Dari persamaan regresi yang linier harga Fhitung, sedangkan harga Ftabel dengan Ŷ = 42,434 + 0,638 Xtersebut dk pembilang 1 dan dk penyebut 54 pada dapat taraf signifikansi ∝= 0,01 sebesar 7,12. digambarkan grafik Y atas Xberdasarkan nilai-nilai koordinat X dan Y Dengan demikian Fhitung> Ftabel, maka regresi sebagai berikut: tersebut sangat signifikan atau sangat berarti. Uji linieritas regresi diperoleh harga Fhitung sebesar 0,981 sedangkan Ftabel dengan dk pembilang 23 dan dk penyebut 31 pada taraf signifikasi ∝= 0,05 sebesar1,89.Dengan demikian Fhitung< Ftabel maka persamaan Ŷ = 42,434 + 0,638Xadalah linier. Untuk lebih 116 KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 Dari Tabel 4 dapat terlihat bahwa 140 Korelasi 120 penghargaan ekstrinsik dengan kinerja karyawan 0,659. 100 Kinrja (Y) antara Setelah 80 nilai koefesien 60 masing-masing 40 selanjutnya dapat dihitung koefesien jalur 20 variabel korelasi diperoleh, dengan cara mensubtitusikan nilai koefesien 0 0 50 100 korelasi ke dalam persamaan rekunsif yang 150 telah Penghargaan (X) ditentukan menggunakan Gambar :Diagram Regresi Model Ŷ = 42,434 + 0,638 X determinan perhitungan diperoleh masing-masing Pada persamaan Ŷ = 42,434 + 0,638 X diinterpretasikan penghargaan karyawan bahwa ekstrinsik koefesien kinerja karyawan jalur untuk mengetahui variabel endogen. Ringkasan model dapat terlihat pada Gambar 2 sebagai berikut: ekstrinsik sebesar 1 unit dapat diestimasikan kinerja Selanjutnya masing-masing variabel eksogen terhadap setiap perubahan skor variabel penghargaan skor koefesien signifikansi pengaruh yang diberikan oleh diukur dengan instrumen yang telah diuji validitas dan reliabilitasnya, maka kenaikan matriks nilai jalur. Dengan menghitung nilai koefesien thitung pada variabel dengan sebelumnya. rxy pyx akan berubah sebesar 0,638 pada arah yang sama X Y Gambar 2. Model Konstelasi Analisis Jalur dengan konstanta sebesar 42,434. Dari hasil perhitungan uji signifikansi Dari diagram antar jalur ini diperoleh koefesien korelasi antar variabel dapat koefisien dirangkum sebagai berikut: koefisien korelasi yaitu r. Berdasarkan hasil Tabel. 4 Matriks Koefesien Korelasi Y yaitu p dan di atas dan menggunakan bantuan program Koefesien X jalur perhitungan koefisen korelasi pada Tabel 4 Sederhana Antar Variabel Matriks korelasi excel, maka nilai koefisien untuk setiap jalur Korelasi X Y 1 0,659 dihitung dan diuji signifikansinya dengan statistik uji-t. 1 117 KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 Hasil yang diperoleh setelah X terhadap Y melakukan analisis model digunakan sebagai dasar dalam menjawab hipotesis kontribusi 2,397) pada ∝= 0,01 Dari tabel di atas dapat dilihat langsung penghitungan penghargaan ekstrinsik terhadap kinerja ttabel sebesar 2,397. Karena thitung> ttabel yaitu ekstrinsik positif 6,446> 2,397 berarti koefisien korelasi terhadap antara pemberian penghargaan ekstrinsik kinerja karyawan. dengan kinerja karyawan adalah sangat H0 : p< 0 signifikan pada taraf signifikansi ∝= 0,01. H1 : p> 0 Oleh karena nilai koefisien thitung lebih besar H0 ditolak jika thitung> ttabel Dari hasil perhitungan dari nilai ttabel maka dengan demikian H0 analisis ditolak dan H1 diterima yaitu bahwa koefesien korelasi dan koefesien jalur, pemberian pengaruh langsung penghargaan ekstrinsik berpengaruh terhadap kinerja karyawan, nilai koefisien jalur dan ekstrinsik pemberian berpengaruh penghargaan secara penghargaan langsung ekstrinsik positif terhadap kinerja karyawan dapat diterima. nilai koefisien thitung sebesar 6,446artinya koefisien 2) pada taraf signifikansi ∝= 0,01 diperoleh berikut: langsung signifikansi Indek ttabel pada distribusi t untuk dk = 54 (n- hipotesis tersebut dapat diuraikan sebagai berpengaruh uji korelasi, dan didapatkan thitung sebesar 6,446. karyawan. Penjelasan terhadap jawaban HipotesiPenghargaan 6,446** ** = Sangat Signifikan (thitung = 2,984 >ttabel = Pengujian hipotesis terdiri dari: hipotesis terdapat 0,659 ∝ = 0,01 2,397 Keterangan: dan menarik kesimpulan pada penelitian ini. yaitu ∝= 0,05 1,66 (p) C. Pengujian Hipotesis langsung Hasil analisis memberikan temuan hipotesis bahwa kedua pemberian penghargaan ekstrinsik berpengaruh secara terhadap kinerja karyawan dapat diterima, langsung positif terhadap kinerja karyawan. hal ini dapat dilihat pada Tabel 5 Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa Tabel 5 Koefisien Jalur Pengaruh Penghargaan Terhadap Kinerja Karyawan kinerja Pengaruh langsung ekstrinsik. Tingginya penghargaan ekstrinsik Koefesien Korelasi thitung langsung ttabel 118 karyawan positif dipengaruhi oleh secara penghargaan KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 akan mengakibatkan peningkatan kinerja Sebaliknya, makin rendah penghargaan karyawan. ekstrinsik berpangaruh kepada penurunan kinerja karyawan. Tabel 6 Rangkuman Hasil Pengujian Hipotesis Hipotesis Penghargaan ekstrinsik berpengaruh langsung positif terhadap kinerja karyawan Uji Statistik Keputusan H0 : p≤ 0 H1 : p> 0 H0 ditolak Selain itu Ivancevich, Konopaske dan Matteson Kesimpulan (2008:183), memberikan tentang pemberian pendapatnya Berpengaruh langsung positif penghargaan ekstrinsik dapat mempengaruhi kinerja karyawan: Rewards affect perceptions, employee attitudes, and behavior in a variety of ways. In Berdasarkan seluruh analisis koefisien turn, jalur di atas, maka dapat diperoleh model empiris hipotetik analisis jalur organizational efficiency and effectiveness are affected. sebagai Three important organizational berikut: concerns that are influenced by X rewards Y Penghargaan mempengaruhi persepsi D. Pembahasan Hasil Penelitian karyawan, hipotesis kinerja. Hasil organisasi perhitungan dan penghargaan tinggi ekstrinsik dan efektivitas ketidakhadiran, komitmen.Hal 0,376. Dengan demikian dapat ditafsirkan makin dalam organisasi penghargaan ekstrinsik seperti pergantian ekstrinsik terhadap kinerja karyawan diperoleh pxy= bahwa perilaku penting yang dipengaruhi oleh pemberian Demikian juga dengan koefisien jalur penghargaan dan terpengaruh. Tiga keprihatinan organisasi diperoleh koefisien korelasi rxy= 0,659. pemberian sikap berbagai cara. Pada gilirannya efisiensi terdapat pengaruh langsung penghargaan terhadap and commitment. Gambar 2: Model Empiris Hipotetik Analisis Jalur pembuktian turnover absenteeism, performance, and rxy= 0,659 Dalam are pemberia pemberian ini kinerja dan menunjukkan bahwa penghargaan mempengaruhi kinerja karyawan. berpengaruh kepada peningkatan kinerja karyawan. 119 ekstrinsik KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 Besarnya kinerja Dengan pola hubungan fungsional variabel seperti ditunjukkan oleh persamaan regresi penghargaan ekstrinsik dan dapat diketahui di atas, maka akan mengikuti pola pengaruh dengan cara mengkuadratkan nilai koefesien antara pemberian penghargaan ekstrinsik korelasi sederhana,. Hasil pengkuadratan terhadap kinerja karyawan sesuai dengan karyawan variasi variabel ditentukan oleh nilai koefesien korelasi sederhana adalah persamaan garis sebesar 0,435 secara statistik nilai ini tersebut memberikan pengertian bahwa lebih kurang 43,482% variasi peningkatan Ŷ = 42,434 + 0,638X. Hal menjelaskan bahwa ternyata pemberian penghargaan ekstrinsik kinerja dapat mempengaruhi kinerja karyawan. karyawan ditentukan dan dipengaruhi oleh pemberian penghargaan ekstrinsik KESIMPULAN DAN SARAN sedangkan 56.518% ditentukan oleh faktor A. Kesimpulan lain. Di sinilah kemudian muncul suatu Hasil penelitian ini menunjukkan kelemahan tentang pemberian penghargaan bahwa terdapat hubungan positif antara ekstrinsik, bahwa tidak sepenuhnya menjadi pemberian faktor utama yang berpengaruh terhadap terhadap kinerja karyawan.Dimana hasil kinerja karyawan, selain itu juga untuk uji linieritas diperoleh Fhitung< Ftabel yang memperbaiki kinerja karyawan merupakan artinya suatu pekerjaan yang memakan waktu dan pemberian proses terhadap kinerja karyawan. yang panjang dengan cara meningkatkan pengawasan dan pembinaan penghargaan ada kelinieran ekstrinsik atara variabel penghargaan ekstrinsik Hasil pengujian hipotesis penelitian juga dilakukan penilaian terhadap tingkat diperoleh keberhasilan kinerja karyawan yang telah dimana hasil persamaan regresi yang melalui dilakukan oleh para karyawanya. Hal ini bertujuan keberhasilan untuk yang mengukur telah diperoleh adalah tingkat dicapai oleh perusahaan dalam meningkatkan kompetensi Ŷ = regresi 42,434 + 0,638X. Persamaan regresi yang dihasilkan merupakan linier positif, sehingga hipotesis penelitian adalah menolak H0 dan karyawannya. Masih banyak faktor lain yang menerima H1. mendukung kinerja karyawan antara lain, perilaku pemimpin, persamaan Sedangkan dengan menggunakan lingkungan kerja dan korelasi lain-lain yang tidak diteliti oleh peneliti. 120 Pearson Product Moment KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 diperoleh rxy sebanyak 0,659. Uji hipotesis kerja yang bersih dan indah, karena yang lingkungan telah dilakukan dengan taraf kerja signifikansi (α) = 0,05 dan jumlah sampel kondusif (n) = 56 ternyata thitung> ttabel H0 ditolak. berjalan baik. Variasi hasil ekstrinsik pemberian terhadap penghargaan kinerja 2. Bagi yang tujuan karyawan baik dan organisasi akan hendaknya lebih karyawan disiplin, bertanggungjawab terhadap adalah 43,482% selebihnya dipengharuhi pekerjaan dalam menjalankan tugas dan faktor lain. Semakin tinggi pemberian fungsinya, penghargaan ekstrinsik maka semakin mempergunakan sumber daya yang ada tinggi kinerja karyawan. dengan Hasil perhitungan data penelitian serta efektif dan mampu efesien untuk meningkatkan kinerjanya. Organisasi dan hasil analisis maka dapat diartikan dapat pemberian penghargaan ekstrinsik yang ekstrinsik yang tepat atas prestasi kerja tepat mengakibatkan peningkatan kinerja karyawan, karena dengan memberikan karyawan Pusdiklat Badan Pusat Statistik penghargaan ekstrinsik yang tepat akan Jakarta. meningkatkan kinerja karyawan. B. Saran Setelah berdasarkan memberikan penghargaan DAFTAR PUSTAKA melakukan penemuan penelitian, Andre, Rae, Organizational Behavior: An empirik yang Introduction bagian akhir Organizations, New Jersey, Pearson diperoleh, maka pada penulisan ini akan penulis sampaikan to your Life in Prentice Hall, 2008. beberapa saran dalam upaya peningkatan Arikunto, Suharsimi , Prosedur kinerja karyawan melalui lingkungan kerja Penelitian Suatu Pendekatan dan penghargaan ekstrinsik, saran-saranya Praktek, Jakarta, Rineka cipta, adalah sebagai berikut: 2002. 1. Untuk organisasi hendaknya mampu Colquitt, Jason A. Jeffery A. Lepine and menciptakan kondisi pekerjaan yang Michael J. Wesson, Organization menyenangkan, Behavior: saling mendukung Improving Performance rekan kerja, terciptanya interaksi dan and Commitment In The Workplace, komunikasi yang sehat, dan lingkungan New York: McGraw-Hill/Irwin, 2009. 121 KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 Deresky Helen, International Management: Managing Cultures Across Text Borders and Cases, Purwanti, Th. Arie P. dan Winong and Rosari, Edisi sepuluh, Yogyakarta, Sixth Andi, 2006. Edition, New Jersey: Pearson Prentice Mullins, Hall, 2008. Ghozali, Laurie J, Management Organizational Imam, Aplikasi Analisis Badan ,Great Britian: Prentice-Hall, 2005.. Multivariate dengan Progran SPSS, Semarang, Behavior and Newstroom John W, Keith Davis, Human Penerbit Behavior Universitas Diponogoro, 2006. At Work, New York: McGraw-Hill,Inc, 2002. Ivancevich, John M, Robert Konopaske and Riduwan, Metode & Teknik Menyusun Tesis, Michel T. Matteson, Organizational Bandung, Alfabeta, 2004. Behavior and Management, Eighth Rivai Veithzal, Ahmad Fawzi Moh. Basri, Edition, New York: McGraw-Hill Sagala Ella Jauvani, Murni Silviana, Education, 2008. Burhanudin Abdullah, Performance Jones, Gareth. R and Contemporary Jennifer George, Management, Appraisal, Jakarta: PT. Raja Grafindo New Persada, 2008. York: Mc Graw-Hill, 2003. Robbins, . Stephen P., Management, Kreitner, Robert and Angelo Kinicki, Mary eleventh Coulter, Edition, England: Pearson Education, 2013. Organizational Behavior, New York: Robbins, Stephen P, Timothy A. Judge MCGraw-Hill Companies, 2010. Organizational Lussier, Human Relations in Organizations: Behavior , New Jersey: Pearson Education,Inc, 2011. Applications and Skill Building, Edisi Schermerhorn, John R, James G. Hunt, Internasional, New York: McGraw- Richard N. Osborn and Mary Uhl- Hill , 2010. Bien, Organizational Behavior, John Luthans, Fred and Jonathan P. Doh, Wiley & Sons, Inc, Organizational International Management: Culture, Behavior, 2011. Strategy and Behavior, New York: Slocum, John W and Don Hellriegel, The McGraw-Hll Companies,2012.. Luthans, Fred, Perilaku Principles Organisasi, of Organizational Behavior, South-Westerm, a part of terjemahan: Vivin Andhika, Shekar Cengage Learning, 2009. 122 KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017 Sonnentag Sabine, Management Psychological Of Individual Performance, john Wiley & Sons, LTD, 2002. Umam, Kaerul, Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya, Bandung: Pustaka Setia, 2010. Wexley, Kenneth N and Yuki, Gary A, Organizational personnel and Behavior Psychology, llinois: Richard Dirving Ing, 2005. Wibowo, Manajemen Kinerja, Jakarta, PT. Raja Grafindo Persada, 2012. Wirawan, Budaya dan Iklim Organisasi ,Jakarta: Salemba Empat, 2007. 123
