NAMA : ARY FAKTURRACHMAN ARYANSYAH NIM : 162510055

NAMA : ARY FAKTURRACHMAN ARYANSYAH
NIM : 162510055
SDM B
TUGAS MANAJEMEN SDM
13. Manajemen Sumber Daya Manusia Di Kenya
Ken Kamoche
Pengantar
Pendekatan tradisional untuk mengelola orang melalui penekanan pada prosedur
administratif terus memainkan peran yang dominan dalam organisasi Kenya. Prosedur tersebut
meliputi rekrutmen dan seleksi, upah dan tunjangan administrasi, menyiapkan program
pelatihan, hubungan karyawan, sesuai dengan pekerjaan dan undang-undang tenaga kerja, dan
sebagainya. Ini adalah praktik di jantung manajemen personalia. Tradisi ini bahkan lebih jelas
dalam perusahaan publik besar yang saat ini sedang diprivatisasi, serta di sebagian besar
perusahaan-perusahaan milik lokal kecil dan menengah. pendekatan yang lebih progresif
umumnya disebut manajemen sumber daya sebagai manusia (SDM) terutama dapat ditemukan di
perusahaan-perusahaan profesional dan anak perusahaan multinasional asing.
Bab ini mengambil kritis pada cara tantangan dalam mengelola orang problematized,
pemikiran yang mendasari perumusan pendekatan manajemen, cara pendekatan ini telah
dibentuk oleh faktor-faktor nasional dan lainnya. Hal ini juga mempertimbangkan bagaimana
pendekatan manajemen yang ada di negeri ini bisa mendapatkan keuntungan dari teori-teori yang
lebih tepat dan praktek-praktek yang sekarang mulai muncul dalam literatur manajemen
kontemporer.
Evolusi manajemen di Kenya
Evolusi praktek manajemen di Kenya harus dilihat dalam konteks sejarah yang kembali
ke zaman kolonial dan awal dari cara produksi kapitalis. Link dengan kapitalisme Barat dapat
dilacak kembali ke akhir abad kesembilan belas. Menurut Swainson (1980), pembentukan kelas
pemukim Eropa menandai awal dari ekonomi pasar, banyak yang disalurkan ke dalam produksi
pertanian. Tumbuhnya disebut tanaman perdagangan seperti kopi, teh, pyrethrum dan sisal,
ditambah dengan tidak adanya mineral alami yang layak menyebabkan pertanian menjadi
andalan perekonomian. Sampai hari ini, produksi pertanian dan khususnya pengolahan
komoditas pertanian mempekerjakan sebagian besar kerja populasi sekitar 78 persen, tetapi
1
pertanian menyumbang hanya sekitar 30 persen dari PDB. Kegiatan produktif oleh masyarakat
adat secara sistematis dihambat oleh pemerintah kolonial yang dipupuk kebijakan ganda petanisubsisten dan skala besar, produksi tanaman pangan Eropa.
Kamoche (2000) berpendapat bahwa kebijakan ini adalah pendahulu untuk menyesakkan
berikutnya entrepreneurialism adat dan inisiatif manajerial. Dalam industri, pemerintah kolonial
didukung investor asing sementara menempatkan segala macam rintangan di jalan pengusaha
pribumi. Modal hanya mulai bergerak ke tangan lokal setelah kemerdekaan pada tahun 1963.
Upaya ini menerima beberapa dorongan dari kampanye 'Afrikanisasi' pada 1960-an dan 1970-an
yang dirancang untuk memungkinkan masyarakat setempat untuk memperoleh alat-alat produksi
dan pekerjaan aman. Sementara tujuan ini adalah, di utama, dicapai, meskipun dengan cara
serampangan di mana kebijakan itu dilaksanakan, diragukan apakah itu membuat kontribusi
apapun terhadap pembentukan pendekatan administratif dan manajerial yang cocok dengan
kebutuhan negara yang baru merdeka. Penerima manfaat utama yang kuat secara politik, sudah
elit bermilik yang konten untuk mempertahankan status quo dan memang bekerja sama dengan
investor asing untuk lembaga gaya Barat manajemen. Impor dan penggunaan tidak perlu
diragukan lagi praktek manajemen asing terus menjadi pertanyaan penting dalam perdebatan
manajemen di Kenya.
Di bidang sumber daya manusia, rasa telah sangat banyak menjadi salah satu
administrasi, seperti disebutkan di atas, yang melibatkan hubungan masyarakat dan patronase.
Hal ini terutama penting di perusahaan multinasional asing yang menanggapi panggilan untuk
Afrikanisasi dengan mempekerjakan orang lokal yang bisa bernegosiasi birokrasi negara.
Personil administrator bertanggung jawab untuk memelihara catatan, mengamankan izin kerja
untuk ekspatriat, menenangkan aktivis serikat pekerja dan memastikan lingkungan yang
harmonis. Banyak dari kegiatan ini berlangsung tanpa manfaat dari perencanaan yang sistematis
sekarang terkait dengan HRM strategis. Dengan demikian, fungsi personil ditandai dengan
reaktivitas dan pendek-termism. Akibatnya, meskipun manajer personalia belum tradisional
menikmati status dan imbalan keuangan dari rekan-rekan mereka di bidang keuangan dan
pemasaran, misalnya, kekuasaan yang besar jelas dalam peran mereka dari hirer / penembak.
Kekuatan ini telah ditingkatkan dalam dekade terakhir sebagai pengangguran melonjak ke lebih
dari 40 persen pada pergantian abad.
Faktor nasional kunci kontekstual dan definitif
2
Bagian ini mencirikan beberapa faktor yang telah terbukti memiliki peran yang
menentukan dalam membentuk pemikiran manajerial dan praktek di Kenya. Para peneliti telah
lama menyadari pentingnya faktor lingkungan dan kontekstual dalam mendefinisikan dan
membentuk praktik manajemen. Faktor-faktor ini akhirnya berdampak pada penciptaan dan
diberlakukannya praktek sumber daya manusia dan kebijakan, dan penting bahwa sifat faktorfaktor ini dipahami dalam rangka untuk menangkap esensi dari tantangan sumber daya manusia.
Kami ciri sejumlah faktor tersebut, tentukan relevansinya dengan konteks Kenya, dan
mengidentifikasi dampaknya terhadap manajemen sumber daya manusia. Kami kemudian
menunjukkan bagaimana faktor-faktor ini berkontribusi pada perumusan pendekatan HRM
prosesual yang kami percaya memiliki relevans Pendekatan digambarkan pada Gambar 13.1
yang menunjukkan bahwa sebelum kita dapat mulai merancang praktik HR mis untuk imbalan,
pelatihan dan manajemen karir, kita harus menghargai dampak penting dari lingkungan yang
relevan, pendekatan strategis yang sesuai dan efek dari HR etos budaya didefinisikan pada
kebijakan
Lingkungan
HR.
Kami
menganggap
ini
di
bagian
berikutnya.
politik-ekonomi
Sebagai perekonomian bergoyang-goyang di ambang kehancuran, sekarang menjadi
semakin perlu untuk Kenya untuk melihat dipertimbangkan pada saham nasional sumber daya
manusia. Hal ini tidak cukup untuk mempertimbangkan bentuk perubahan HRM atau berbicara
modal manusia tanpa memperhitungkan kondisi kerja spesifik yang dihadapi orang di Kenya
sekarang. Pemahaman tentang konteks HRM harus, misalnya, mengambil tanggung jawab dari
keadaan saat ini ekonomi dan khususnya cara ekonomi telah dijarah melalui korupsi dan salah
urus. Kenya telah secara konsisten peringkat di antara bangsa-bangsa paling korup di tabel liga
disiapkan oleh badan-badan seperti Transparency International. Prevalensi korupsi tampaknya
telah dibina oleh pendekatan oportunistik untuk merampas keuntungan pelayanan publik,
tekanan dari keluarga untuk dukungan materi, sikap tidak peduli dengan pemanfaatan sumber
daya negara dan struktur pemerintahan yang lemah di mana politisi dan pegawai negeri senior
secara historis mencemooh hukum dengan impunitas. Fitur terakhir telah pada gilirannya
memberi contoh buruk bagi orang-orang biasa. Sebuah budaya akuntabilitas rendah terutama di
penyelewengan bantuan asing telah menyebabkan donor asing bantuan beku, terutama dari awal
1990-an, kemudian kelaparan perekonomian dukungan keuangan yang sangat dibutuhkan. Ini
masih harus dilihat apakah langkah-langkah anti-korupsi sekarang sedang dimasukkan ke dalam
3
tempat
akan
memiliki
efek
yang
berlangsung.
Konsekuensi dari perkembangan ini adalah bahwa negara belum mampu untuk
membiayai pendidikan dasar, kesehatan dan pembangunan infrastruktur dengan standar yang
dibutuhkan, dan telah memiliki untuk melakukan program privatisasi yang ambisius yang pasti
menyebabkan besar PHK dan pengangguran yang tinggi dalam perekonomian di mana negara
(dan pegawai negeri) yang sebelumnya merupakan perusahaan besar. Dampak dari
perkembangan ini juga telah dicatat di sektor swasta. liberalisasi ekonomi telah terkena biaya
tinggi dan tidak efisien produsen lokal untuk persaingan yang ketat dari impor unggul, terutama
dari Afrika Selatan, yang mengakibatkan penutupan pabrik dan kehilangan pekerjaan. Sebuah
pendapatan per kapita hanya sekitar $ 310, pengangguran yang tinggi dan inflasi yang tinggi
telah mengakibatkan daya beli menurun dan kemiskinan bagi banyak orang. Runtuhnya dekat
dari infrastruktur (misalnya transportasi dan telekomunikasi sistem, pasokan listrik tidak dapat
diandalkan dan sebagainya) telah membawa lebih banyak tekanan untuk menanggung biaya
produksi yang selalu diteruskan kepada konsumen dalam bentuk harga yang lebih tinggi.
Kehancuran infrastruktur telah disalahkan pada hujan El Niño dari 1997-8. kekerasan
politik, kejahatan dan ketidakamanan luas juga berdampak negatif pada devisa pariwisata utama.
kegagalan pemerintah untuk meningkatkan akuntabilitas dan melaksanakan reformasi
menyebabkan IMF membatalkan Ditingkatkan Structural Adjustment Program Kenya. Negara
saat inii dengan konteks Afrika yang lebih luas. Seperti Konteks sosial-budaya juga telah
dipengaruhi oleh 'sistem pemikiran Afrika', yang menurut Nzelibe (1986), menekankan
etnosentrisme, tradisionalisme, komunalisme dan kerja sama tim koperasi. Beberapa efek dari
etnosentrisme telah dibahas di atas. Tradisionalisme adalah tentang kepatuhan terhadap lama
mapan sikap, kebiasaan, keyakinan dan praktik yang akhirnya membentuk budaya dan
menentukan norma-norma sosial diinginkan perilaku. Komunalisme menetapkan bahwa
seseorang tidak hanya ada sebagai terpisah individu dari masyarakat tetapi sebagai anggota dari
sebuah komunitas yang memberikan dia / rasa identitas dan milik. Kegiatan sosial sehingga
berkembang di sekitar kelompok, namun didefinisikan: keluarga, klan, kelompok etnis dan
kabupaten. Ini sebagian menjelaskan mengapa sangat sulit bagi individu untuk menjadi 'acuh tak
acuh terhadap' keluarga atau tekanan etnis dan bagi manajer untuk dibimbing oleh apa yang
disebut norma rasional-birokrasi pengambilan keputusan. Ini juga menunjukkan suatu batasan
penting
dari
gaya
Barat
HRM.
4
Kegiatan komunal untuk mana individu pasti terikat termasuk Ritus peralihan seperti
upacara inisiasi, pernikahan, pemakaman, penggalangan dana upacara (dikenal sebagai
Harambee) untuk membantu mereka yang membutuhkan dan sebagainya. Komunalisme
sehingga memberikan kerja sama tim raison d'etre dan untuk sebagian besar menentukan
keberhasilan organisasi kerja, terutama di mana memungkinkan pekerja untuk mengatasi
masalah
yang
mempengaruhi
mereka
sebagai
kelompok
atau
masyarakat.
Dalam sebuah studi dari kerja sama tim dalam sebuah perusahaan Kenya Kamoche
(1995) menemukan bahwa ketika manajemen pertama kali diperkenalkan lingkaran kualitas,
mereka gagal. Pekerja hanya mulai menerima mereka ketika agenda melampaui kualitas dan
produktivitas dan termasuk masalah sosial pribadi dan pekerjaan yang berhubungan. Dengan
demikian, mereka menghabiskan setengah waktu membahas masalah kualitas sementara sisa
waktu itu dikhususkan untuk berbagi masalah pribadi atau keluarga. Kesempatan untuk curhat
satu sama lain dan mencari bantuan dan saran dari rekan-rekan menciptakan budaya kepercayaan
di mana mereka merasa lebih bersedia untuk mencurahkan energi mereka untuk tugas di tangan,
selain membina keharmonisan sosial. Ini menyoroti 'kebutuhan untuk membiarkan teamwork
muncul dari konteks sosial kerja' (ibid .: 382). kabur ini dari perbedaan antara pekerja dan
makhluk sosial merupakan aspek penting dari konteks organisasi di Afrika. Untuk
menyimpulkan bagian ini kami mencatat bahwa karakteristik sosial budaya merupakan suatu
etos yang mengatur bagaimana orang ingin diperlakukan dalam konteks organisasi Afrika.
Hubungan
Industri
Hubungan industrial (IR) di Kenya telah melalui beberapa perubahan penting dari waktu
ke waktu. Asal-usul IR dapat dilacak ke gerakan kemerdekaan di mana asosiasi massa yang
kemudian diteruskan untuk serikat buruh yang tak terhapuskan ditandai dengan agenda politik
yang termasuk kampanye melawan status 'koloni' yang diberlakukan pada tahun 1920 oleh
Inggris, kerja paksa, kartu identitas yang menimbulkan penindasan dan sebagainya (misalnya
Singh 1969). Serikat buruh lebih formal yang muncul di industri besar seperti kereta api dan
konstruksi
masih
mempertahankan
tujuan
politik
dan
industri
yang
kuat.
Militansi dalam hubungan industrial dipertajam pada tahun 1950 ketika penindasan negara
diintensifkan tetapi gerakan serikat itu sendiri secara bertahap menjadi melemah melalui
perundang-undangan dan penganiayaan terhadap aktivis. kemerdekaan politik dibawa dengan
5
peran yang jauh lebih terdefinisi untuk gerakan serikat. Dengan penindasan politik tidak lagi
menjadi ancaman langsung, agenda industri mengambil pusat-tahap. Namun, pemimpin serikat
menemukan mereka hampir sama tertahan di bawah rezim baru karena mereka berada di bawah
era
kolonial
dalam
hal
terlibat
dalam
bentuk-bentuk
tertentu
dari
aktivitas.
Misalnya, kebijakan pemerintah terhadap IR pada dasarnya didukung oleh desakan untuk
'menahan diri latihan' dalam rangka untuk menjamin stabilitas industri yang diperlukan untuk
pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan. Dengan pertumbuhan ekonomi 'sebagai mantra pasca
kemerdekaan baru, peran negara dalam membentuk hubungan industrial menjadi dilembagakan.
Dokumen definitif kebijakan, Industrial Relations Charter yang telah disahkan pada tahun 1962,
disediakan untuk peran selama tiga pemangku kepentingan utama: maka Federasi Buruh, Kenya
Federasi Pengusaha dan pemerintah Kenya. Berikutnya 'Perjanjian Tripartit' ditandatangani di
bawah Piagam di tahun berikutnya disediakan untuk resolusi damai konflik dengan
mengorbankan kemerdekaan serikat. Akibatnya, peraturan ketenagakerjaan telah menikmati
sejarah kotak-kotak dimana serikat tertahan dari membuat tuntutan upah gencar imbalan intake
tenaga kerja ditentukan, langsung melarang pemogokan, kooptasi dari pemimpin serikat ke
dalam
lembaga
politik,
dan
sebagainya.
Hubungan Perburuhan diatur oleh Trade Union Act dan Perdagangan Perselisihan Act.
Perselisihan awalnya disebut Menteri Tenaga Kerja, yang mungkin kemudian merujuk mereka
ke Pengadilan Industrial. Hal pekerjaan termasuk upah minimum, jam kerja, pembayaran
lembur, dan sebagainya jatuh di bawah Peraturan Upah dan Ketentuan Undang-Undang
Ketenagakerjaan. Serikat pekerja saat ini sekitar 40 persen dan serikat utama yang ditemukan
dalam agribisnis, manufaktur, pertambangan, perbankan dan layanan lainnya. Organisasi Pusat
Serikat Pekerja (Cotu) hari ini merupakan kerangka dasar bagi organisasi serikat pekerja dan
perlindungan hak-hak pekerja. saingan mereka, Kenya Federasi Pengusaha (bersama dengan
Kenya
Asosiasi
Produsen)
adalah
pemangku
kepentingan
yang
jauh
lebih
kuat.
Asosiasi seperti Institut Manajemen Personalia dan Kenya Institute of Management telah
mencoba untuk meningkatkan praktik manajemen dengan menawarkan program pelatihan dan
memprofesionalkan praktek manajemen. Gerakan serikat belum mencapai sebanyak pengaruh
pada HRM seperti yang telah diharapkan, sebagian karena kendala dikenakan pada serikat oleh
Perdagangan Sengketa UU dan Presiden dekrit mendahului aksi industri. Selain itu, keasyikan
dengan roti dan mentega isu telah mencegah mereka dari bermain peran lebih aktif dalam
6
menanggulangi salah satu tantangan terbesar: hubungan karyawan miskin ditandai dengan
komunikasi yang buruk, sikap tidak peduli pada bagian dari manajer dan tuduhan rasisme dalam
kasus
beberapa
manajer
Asian
asing
dan
lokal.
Ketenangan jelas dalam hubungan industrial di negara ini tidak disebabkan setiap
harmoni yang melekat di antara tiga pemangku kepentingan utama. Hal ini, menurut Chege
(1988) karena takut akan pembalasan di antara para pemimpin serikat yang takut ditangkap
karena aktivitas militan dan pekerja biasa yang takut dipecat karena terlibat dalam aksi industri.
Dengan demikian, hubungan permusuhan antara pekerja dan manajemen, budaya-rendah
kepercayaan dan etos unitarist tinggi dalam pemikiran manajemen adalah beberapa pengaruh
penting pada pembentukan HRM. Tingkat partisipasi dan pemberdayaan masih cukup rendah
dan tidak diharapkan untuk meningkatkan dalam iklim industri saat ini. Pengangguran yang
tinggi juga memiliki efek pengetatan kontrol atas tenaga kerja dan mendorong adopsi metode
yang lebih 'fleksibel' bekerja seperti kasualisasi, kontrak jangka pendek dan kepedulian terbatas
untuk
mekanisme
retensi.
Praktek kerja dipertanyakan dilaporkan menjadi meningkat. Ini termasuk penggunaan
ilegal dari urutan kontrak jangka pendek, dan tuduhan pekerja yang secara fisik menahan
meninggalkan tempat atau dicegah dari menerima keluarga dan teman-teman di penginapan
pabrik. Ada jelas perlu pendekatan yang lebih manusiawi dalam penggunaan praktik manajerial,
termasuk lebih memperhatikan faktor-faktor seperti hirarki sosial budaya yang mengharuskan
atasan untuk menunjukkan pertimbangan kepada bawahan. Ini telah terbukti menjadi pendekatan
manajerial yang efektif di perusahaan yang menyediakan berbagai macam tunjangan
kesejahteraan (termasuk membangun sekolah, rumah sakit dan jalan) dan yang berinvestasi
dalam pelatihan dan pengembangan (Kamoche 1992, 2000). Penelitian ini menyarankan
mungkin perlu untuk organisasi untuk berkontribusi mengisi kesenjangan yang telah dibuat oleh
kegagalan negara untuk menyediakan infrastruktur yang memadai. Hal ini juga menunjukkan
bahwa manajer harus menyadari jenis harapan orang memiliki, terutama di miskin masyarakatmereka harus siap untuk memainkan peran diperluas dalam memberikan kontribusi bagi
pembangunan sosial ekonomi.
Lingkungan
industri
dan
kompetitif
Perumusan praktek HRM perlu mempertimbangkan faktor-faktor manajemen strategis
7
yang mempengaruhi langsung pada pengambilan keputusan dan perencanaan. Secara tradisional
di Kenya, dan di sebagian besar Afrika dalam hal ini, faktor-faktor ini telah terlihat dalam hal
bagaimana menghadapi ketidakpastian yang ada dalam lingkungan yang kompetitif eksternal.
Hal ini sebagian karena sifat dan besarnya ketidakpastian yang menjadi ciri lingkungan bisnis.
Volatilitas lingkungan yang kompetitif telah diakui sebagai kendala utama untuk manajemen di
benua (mis Blunt, 1983; Blunt dan Jones, 1992; Kamoche, 1993, 1997; Kiggundu, 1989;
Munene, 1991). Ketidakpastian meliputi pertukaran berfluktuasi dan tingkat suku bunga,
ketidakstabilan politik dan perselisihan sosial bersamaan, infrastruktur tidak dapat diandalkan,
sering
mengubah
undang-undang
dan
kebijakan,
dan
sebagainya.
Masalah-masalah ini menempatkan beban yang besar pada kemampuan manajemen
untuk merencanakan dan membuat keputusan yang tepat. Dalam bidang HR, masalah ini
diperparah oleh informasi yang cukup dan sering tidak dapat diandalkan pada pertanyaan penting
seperti demografi dan statistik tenaga kerja. asimetri informasi pada akhirnya menyiratkan bahwa
keputusan mungkin tidak optimal. Ketidakpastian ini telah memaksa manajer untuk mengadopsi
cakrawala perencanaan jangka pendek dan resor untuk mekanisme pengambilan keputusan itu,
untuk orang luar, mungkin tampak sangat tidak rasional. Salah satu metode tersebut
diidentifikasi dalam studi sebelumnya (Kamoche, 1992) adalah 'manajemen dengan
memutuskan'. Istilah ini ditawarkan oleh seorang manajer di sebuah dealer mobil yang berusaha
untuk menyampaikan pandangan bahwa para manajer membuat keputusan secara ad hoc karena
mereka dihadapkan masalah, dan yang lebih penting, sebagai peluang dan sumber daya disajikan
sendiri untuk penyelesaian masalah. Pendekatan ini gema pendekatan seperti 'incrementalism
logis' (Quinn, 1980). 'Manajemen dengan memutuskan' dan mekanisme adaptif lain seperti
(misal keluar dari keterpurukan) menjadi respon bijaksana untuk lingkungan eksternal
bermusuhan dirasakan. keengganan dirasakan oleh manajer untuk terlibat dalam perencanaan
strategis jangka panjang juga dapat dijelaskan dalam hal manajer berdaya pengalaman dalam
menghadapi rintangan yang tampaknya tak teratasi. Hal ini terbukti, misalnya, dalam masalah
'campur tangan pemerintah dalam menjalankan sehari-hari organisasi. Hal ini berlaku terutama
untuk 'parastatals' tetapi juga untuk usaha milik asing di mana negara memiliki kepentingan
substansial. Bentuk yang paling terlihat dari gangguan dalam pengangkatan eksekutif senior
koneksi politik. Rehat politisi dan pegawai negeri sipil yang tidak memiliki pengalaman bisnis di
masa lalu telah ditunjuk untuk memimpin organisasi besar. Dalam situasi seperti patronase
8
politik cenderung membayangi pertimbangan ekonomi dalam pengambilan keputusan. Daripada
terlibat dalam perencanaan strategis jangka panjang, manajer mungkin sehingga menemukan diri
mereka bertindak atas 'perintah dari atas'; perintah tersebut mungkin sangat tergantung pada
nasib
elit
politik,
sehingga
lebih
mempertinggi
ketidakstabilan.
Pendekatan ini untuk 'perencanaan' juga dapat dijelaskan dari konteks sejarah. industri
Kenya memiliki selama beberapa dekade menikmati perlindungan tingkat tinggi. kebijakan
pasca-kemerdekaan-substitusi impor yang ditujukan untuk membina industri manufaktur suara
hanya menyebabkan industri lokal dilindungi dan sangat tidak efisien (Langdon, 1987), terutama
dalam bentuk parastatals birokrasi yang melayani politik daripada tujuan ekonomi. Industrialis
dan manajer yang dijamin harga tinggi di pasar di mana impor dihadapi tarif kaku mungkin
melihat sedikit kebutuhan untuk merencanakan ke depan. Praktek multinasional memperlakukan
perusahaan anak perusahaan hanya sebagai saluran untuk implementasi strategi daripada
formulasi strategi juga telah memberikan kontribusi terhadap rendahnya tingkat manajemen
strategis. Dengan latar belakang ini, perencanaan sumber daya manusia dan, dengan implikasi,
manajemen
sumber
daya
manusia
strategis
belum
sepenuhnya
berakar.
Menerapkan logika 'model yang cocok' HRM strategis yang berpendapat bahwa strategi
sumber daya manusia harus mengalir dari strategi bisnis (misalnya Fombrun et al., 1984), kami
berpendapat bahwa pendek termism mendasari perencanaan strategis ad hoc telah memupuk ad
hoc pendekatan untuk perencanaan sumber daya manusia. Di bagian bawah kita meneliti
bagaimana perkembangan terakhir dalam manajemen strategis mungkin berkontribusi terhadap
perumusan pendekatan manajemen sumber daya manusia yang lebih tepat untuk situasi Kenya.
Menuju
pendekatan
prosesual
Perspektif dominan SHRM telah ditarik pada organisasi industri (IO) model manajemen
strategis seperti yang dipopulerkan, misalnya, dengan Michael Porter (misalnya 1985). Secara
singkat, pendekatan ini menyatakan bahwa nilai tambah yang dihasilkan dengan cara perusahaan
memposisikan diri dan tindakan mereka dalam lingkungan yang kompetitif eksternal. Dalam
bentuk yang paling sederhana, yang perspektif IO mengusulkan bahwa pemanfaatan sumber
daya harus disesuaikan dengan beberapa strategi resep tertentu. Argumen ini disediakan isyarat
untuk pengembangan SHRM, khususnya 'model yang cocok'. Model ini pertama kali
diungkapkan dengan jelas oleh Fombrun et al (1984) yang, dalam buku mani mereka berusaha
9
untuk menunjukkan bagaimana praktek HR mengalir dari dan diselaraskan dengan strategi
bisnis. Pendekatan ini telah banyak digunakan dalam penelitian SHRM, dengan karya Schuler
dan
Jackson
(mis
1987)
memainkan
peran
penting.
Kelemahan utama dari pendekatan yang cocok adalah bahwa kita mungkin tidak tahu
strategi apa yang harus mengadopsi sejak strategi tidak selalu ada di luar sana menunggu untuk
dijemput atau ditemukan. Berbagai penulis seperti Mintzberg (misalnya 1985) dan Quinn (1980)
juga meragukan asumsi bahwa perumusan strategi adalah latihan rasionalistik dan logis.
Sebaliknya mereka menunjukkan bahwa latihan perumusan strategi juga hasil secara bertahap
dan sedikit demi sedikit, dengan strategi 'muncul' dalam mode yang tidak direncanakan. alur
penalaran memiliki implikasi penting untuk mengelola di negara-negara berkembang terutama di
masa penuh gejolak ketika resep standar untuk pemecahan masalah dan perumusan strategi yang
jelas tidak memadai. Ketidakpuasan dengan konsepsi ortodoks strategi telah menimbulkan
pencarian
alternatif.
Pandangan berbasis sumber daya perusahaan (RBV) telah muncul untuk mengisi
kesenjangan yang diciptakan oleh perspektif IO. Meskipun dasar intelektual diletakkan kembali
di tahun 1950-an oleh Edith Penrose (1959), tiga puluh tahun berlalu sebelum konsep ini mulai
menerima analisis kritis. Dari (1984) sepotong mani Wernerfelt ini, telah terjadi aliran kontribusi
dalam manajemen strategis (mis Barney 1991; Hibah 1991). Penrose berpendapat bahwa
perusahaan dapat dianggap sebagai 'bundel sumber daya', atau 'jasa potensial' dan bahwa
konfigurasi diferensial dari diadakan internal sumber menganugerahkan keunikan pada setiap
perusahaan. Dalam debat SHRM, pendekatan ini telah menerima perkembangan teoritis hanya
terbatas (misalnya Boxall 1998; Kamoche 1996; Mueller 1996; Wright et al., 1994) dan hampir
tidak ada pengujian empiris (dengan kemungkinan pengecualian dari Boxall dan Steeneveld,
1999
dan
Wright
et
al.,
1995).
Dalam konteks Kenya, Kamoche (1997) menggambarkan bagaimana RBV dapat
diterapkan untuk pemahaman tentang peran sumber daya manusia dalam manajemen strategis.
Lebih khusus, penelitian ini berpendapat untuk pendekatan sumber daya-kemampuan yang
evolusioner daripada statis. Pendekatan seperti menyatukan kedua sumber daya individu
(keterampilan, kemampuan, dll) dan kemampuan organisasi untuk mengelola mereka (misalnya
praktik HR). Kami menggambarkan peran perspektif analitis ini pada Gambar 13.1. Dalam suatu
organisasi disebut sebagai Mimea, manajemen ditemukan telah menyerang keseimbangan antara
10
lingkungan internal dan eksternal khususnya berkaitan dengan pentingnya mereka melekat pada
pengetahuan disebabkan anggota organisasi. Perusahaan ini telah berhasil dalam budidaya nilai
strategis karyawannya melalui kombinasi inisiatif pelatihan dan array yang komprehensif
tunjangan
kesejahteraan.
Manajemen di Mimea telah tersedia mekanisme yang memfasilitasi kerja sama tim
sepanjang etos kelompok tradisional Afrika yang menggabungkan perhatian untuk produktivitas
dengan agenda sosial. Mereka juga mempertahankan program pengembangan manajemen yang
sistematis yang mengidentifikasi berpotensi tinggi trainee sarjana dan kemudian menempatkan
mereka pada jalur pengembangan karir yang intensif dengan keyakinan bahwa mereka adalah
pembentuk masa depan nasib organisasi. Jadi, sementara mempertimbangkan lingkungan yang
kompetitif eksternal dalam sektor pertanian sangat volatile, manajemen jelas berfokus pada
lingkungan internal sebagai sumber keunggulan kompetitif. Pendekatan yang dilakukan dalam
organisasi tertentu dicatat untuk keunikannya. Sejauh mana mereka memperlakukan diadakan
internal saham keahlian sebagai sumber keunggulan kompetitif tidak biasa dalam suatu
perekonomian di mana sebagian besar perusahaan masih menganut paradigma lingkungan
eksternal. Kemungkinan itu ada, oleh karena itu, bagi para manajer di Kenya untuk lebih
memperhatikan keadaan unik yang ada di dalam perusahaan mereka dalam cara mereka
merancang
dan
menerapkan
praktek-praktek
HRM.
Ini panggilan untuk perubahan radikal dalam berpikir, terutama mengenai peran
masyarakat dalam kinerja organisasi, dan bagaimana manajer terbaik dapat mencapai
keseimbangan antara tujuan perusahaan memuaskan dan memenuhi kebutuhan pribadi dan
perkembangan karyawan mereka. Pendekatan prosesual diusulkan di sini (seperti yang
diilustrasikan pada Gambar 13.1) sehingga dimulai dengan mempertimbangkan efek dari kedua
lingkungan internal dan eksternal. Sementara mengakui nilai muncul pendekatan untuk
perencanaan strategis, misalnya 'Keluar dari keterpurukan', dan 'manajemen dengan
memutuskan', mengusulkan pergeseran ke arah pendekatan sumber daya-kemampuan evolusi.
Hal ini juga menunjukkan bahwa kebijakan HR harus didukung oleh etos yang tepat yang
tertanam dalam konteks sosio-budaya mengelola. Pendekatan prosesual ini sehingga memberikan
manajer sebuah alasan yang lebih tepat untuk perumusan strategi dan implementasi di HRM dan
membuka jalan bagi perumusan praktek suara yang memenuhi kebutuhan spesifik dari orangorang
dan
organisasi
di
Kenya,
dan
memang,
Sub-Sahara
Afrika.
11
Kesimpulan
Konteks organisasi Kenya jelas panggilan untuk memikirkan kembali dalam pendekatan
saat ini sedang diterapkan untuk pengelolaan orang serta dalam pengaturan kelembagaan yang
ada di mana organisasi beroperasi. Adopsi praktek manajemen Barat, misalnya, perlu dinilai visà-vis realitas organisasi yang dibahas di atas dan khususnya terhadap keadaan mereka kepada
siapa praktek diterapkan. Sarjana dalam manajemen komparatif dan internasional sekarang
mengakui bahwa sebelumnya universalitas seharusnya manajemen pemikiran dan praktek ini
tidak bisa dipertahankan. Ini panggilan untuk manajer dan sarjana sama untuk merancang
pendekatan yang baik sesuai dan efektif, dan yang cukup fleksibel untuk merespon lingkungan
sosial, politik, teknologi dan persaingan yang terus berubah. Kami berpendapat lebih lanjut
bahwa
itu
tidak
cukup
untuk
fokus
secara
eksklusif
pada
praktek.
Seperti diskusi kita pada RBV telah mengindikasikan, sumber daya yang ada dalam
perusahaan merupakan sumber potensial dari keunggulan kompetitif karena keunikan masingmasing perusahaan. Jadi, sementara perusahaan dapat berbagi kesamaan dalam hal ukuran,
endowment manajerial dan keuangan, dan sebagainya, mereka berbeda secara fundamental
dalam kualitas dan konfigurasi sumber daya. sumber yang tidak digunakan atau kurang
dimanfaatkan, menurut Penrose (1959) merupakan kesempatan bagi pertumbuhan '. Ini adalah
relevan dengan manajemen sumber daya manusia di mana saham berpotensi luas pengetahuan,
keterampilan dan kemampuan (KSAs) ada, dan mana organisasi tidak dapat menempatkan untuk
penggunaan optimal saat. Ruang lingkup untuk pemanfaatan yang lebih baik dan lebih efektif
KSAs yang ada jelas ada di banyak organisasi di Kenya di mana rasa takut hukuman untuk
kegagalan
mungkin
mencegah
karyawan
dari
berolahraga
inisiatif
penuh
mereka.
Sebelumnya, ada keyakinan luas bahwa membagi jelas ada antara manajer yang
bertanggung jawab adalah untuk berpikir dan merencanakan, dan pekerja yang hanya diharapkan
untuk menerapkan inisiatif manajerial. Namun, kesadaran dari kemampuan sendiri, kesempatan
pendidikan yang lebih baik dan budaya kemajuan karir semakin kompetitif telah memberikan
individu lebih lingkup untuk menyadari potensi mereka. Hal ini membuka peluang bagi manajer
untuk memeriksa kembali sejauh mana praktik HR yang ada di bidang rekrutmen / seleksi,
pelatihan dan pengembangan karir yang memfasilitasi realisasi potensi karyawan ini. Ini adalah
dalam hal ini bahwa RBV muncul sebagai paradigma analitis yang kuat. Dari perspektif ini,
manajer harus mulai memusatkan perhatian mereka baik pada sumber daya dan praktek yang
12
dapat digunakan untuk mengusir mereka, dan mengevaluasi kembali keasyikan mereka saat ini
dengan konteks lingkungan eksternal.
References
Barney, J.B. (1991) ‘Firm Resources and Sustained Competitive Advantage’, Journal of Management, 17:99–120.
Blunt, P. (1980) ‘Bureaucracy and ethnicity in Kenya: Some Conjectures for the Eighties’,
Journal of ‘Applied Behavioural Science, 16:336–353.
Blunt, P. (1983) Organizational Theory and Behaviour: An African Perspective, London: Longman.
Blunt, P. and Jones, M.L. (1992) Managing Organizations in Africa, Berlin: Walter de Gruyter. Blunt, P. and Popoola, O. (1985) Personnel
Management in Africa, London: Longman. Boxall, P. (1998) ‘Achieving Competitive Advantage through Human Resource
Strategy: Towards a Theory of Industry Dynamics’, Human Resource Management Review, 8: 265–288.
Boxall, P. and Steeneveld, M. (1999) ‘Human Resource Strategy and Competitive Advantage: A Longitudinal Study of Engineering
Consultancies’, Journal of Management Studies, 39:443–463.
Chege, P.M. (1988) ‘The State and Labour: Industrial Relations in Independent Kenya’, in P.Coughlin and G.K.Ikriara (eds) Industrialization in
Kenya, Nairobi: Heinemann, and London: James Cunrey.
Fombrun, C., Tichy, N.M. and Devanna, M.A. (eds) (1984) Strategic Human Resource Management, New York: Wiley.
Grant, R.M. (1991) ‘The Resource-based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation’, California Management
Review, 33:114–135.
Kamoche, K. (1992) ‘Human Resource Management: An assessment of the Kenyan Case’, International Journal of Human Resource
Management, 3:497–521.
Kamoche, K. (1993) ‘Toward a Model of HRM in Africa’, in J.B.Shaw, P.S.Kirkbride, K.M.Rowland and G.R.Ferris (eds) Research in Personnel
and Human Resource Management, Suppl. 3, Greenwich, CT: JAI Press.
Kamoche, K. (1995) ‘Rhetoric, Ritualism and Totemism in HRM’, Human Relations, 48: 367–385.
HRM in Kenya 221
Kamoche, K. (1996) ‘Strategic Human Resource Management within a Resource-Capability View of the Firm’, Journal of Management Studies,
33:213–233.
Kamoche, K. (1997) ‘Managing Human Resources in Africa: Strategic, Organizational and Epistemological Issues’, International Business
Review, 6:537–558.
Kamoche, K. (2000) Sociological Paradigms and Human Resources: An African Context, Aldershot: Ashgate.
Kiggundu, M.N. (1989) Managing Organizations in Developing Countries, West Hartford, CT: Kumarian Press.
Langdon, S. (1974) The Political Economy of Dependence: Note Toward the Analysis of Multinational Companies in Kenya’, Journal of Eastern
African Research and Development, 4:123–159.
Langdon, S. (1987) ‘Industry and Capitalism in Kenya: Contribution to the Debate’, in P.M.Lubeck (ed.) The African Bourgeoisie: Capitalist
Development in Nigeria, Kenya and the Ivory East, Boulder, CO: Lynne Reiner.
Leys, C. (1975) Underdeoelopment in Kenya: The Political Economy of Neo-colonialism, 1964–1971, London: Heinemann.
Mintzberg, H. (1985) ‘Of Strategies, Deliberate and Emergent’, Strategic Management Journal, 6:257–272.
Mueller, F. (1996) ‘Human Resources as Strategic Assets: An Evolutionary Resource-based Theory’, Journal of Management Studies, 33:757–
786.
Munene, J.C. (1991) ‘Organizational Environment in Africa’, Human Relations, 44: 439–458.
Nzelibe, L.O. (1986) ‘The Evolution of African Management Thought’, International Studies of Management and Organization, 16:6–16.
Penrose, E.T. (1959) The Theory of the Growth of the Firm, Oxford: Blackwell.
Porter, M. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: Free Press.
13
Quinn,J.B. (1980) Strategies for Change: Logical Incrementalism, Homewood, IL: R.D.Irwin. Schuler, R.S. and S.E.Jackson (1987) ‘Linking
Competitive Strategies with Human
Resource Practices’, Academy of Management Executive, 1:207–219.
Singh, M. (1969) History of Kenya’s Trade Union Movement to 1952, Nairobi: East African Publishing House.
Swainson, N. (1980) The Development of Corporate Capitalism in Kenya, 1918–1977, London: Heinemann.
Wernerfelt, B. (1984) ‘A Resource-based View of the Firm’, Strategic Management Journal, 5:171–180.
Wright, P.M., McMahan, G.C. and McWilliams, A. (1994) ‘Human Resources and Sustained Competitive Advantage: A Resource-based
Perspective’, Journal of Human Resource Management, 5, 301–326.
Wright, P.M., Smart, D.L. and McMahan, G.C. (1995) ‘Matches between Human Resources and Strategy among NCAA Basketball Teams’,
Academy of Management Journal, 38:1052–1074.
14