usaha kecil pertemuan-1

Toman Sony Tambunan, S.E, M.Si
NIP. 19811203 200604 1 004
(Aparatur Sipil Negara, Akademisi, Penulis, Praktisi)
Certified ’Auditor Ahli’ ; Certified ’Analis Kepegawaian Ahli’
Certified ’Keuangan Daerah’ ; Certified ’Pengadaan Barang Jasa Pemerintah’
MATERI :
1.
Definisi dan Memahami tentang Manajemen
Perubahan.
2. Model Manajemen Perubahan.
3. Menyiapkan Perubahan Organisasional.
4. Peran dan Tanggung Jawab.
5. Komunikasi dalam Perubahan.
6. Komitmen dalam Perubahan.
7. Pendekatan Manajemen.
1. Definisi Manajemen Perubahan
Manajemen Perubahan adalah suatu proses secara sistematis
dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang
diperlukan untuk memengaruhi perubahan pada orang yang
akan terkena dampak dari proses tersebut.
Manajemen Perubahan adalah suatu proses yang sistematis
dengan menerapkan pengetahuan , sarana, dan sumber daya
yang diperlukan organisasi untuk bergeser dari kondisi
sekarang menuju kondisi yang diinginkan, yaitu menuju kinerja
yang lebih baik dan untuk mengelola individu yang akan
terkena dampak dari proses perubahan tersebut.
2. Model Manajemen Perubahan
Bernard Burnes mengemukakan bahwa perubahan organisasional
dapat dilihat sebagai produk dari TIGA proses organisasi yang
bersifat interdependen, antara lain:
(1). The Choice Process, yang berkaitan dengan sifat, lingkup dan
fokus pengambilan keputusan.
(2). The Trajectory Process, yang berhubungan dengan masa lalu
organisasi dan arah masa depan dan hal tersebut terlihat seperti
hasil dari visinya, maksud dan tujuan masa depan.
(3). The Change Process, yang mencakup pendekatan pada
mekanisme untuk mencapai, dan hasil perubahan.
3. Menyiapkan Perubahan Organisasional
Kondisi yang diperlukan untuk mendukung terjadinya perubahan adalah:
a). Pemimpin Dihargai dan Bekerja Efektif.
Pemimpin yang buruk pada umumnya tidak dihargai dan tidak mampu
bekerja secara efetif. Mereka tidak dapat mempertahankan pekerja
yang baik dan tidak bisa memotivasi para pekerja yang tetap tinggal.
Jadi, pemimpin harus lebih efektif dan dihargai oleh bawahannya,
sehingga mampu menggerakkan seluruh sumber daya yang ada
melakukan perubahan seutuhnya.
b). Orang secara pribadi merasa termotivasi untuk berubah.
Motivasi adalah sebagai hasil dari ketidakpuasan yang nyata terhadap
ketidaknyamanan atau perbedaan, dan adanya keinginan kuat untuk
sesuatu yang lebih baik. Tingkat kegugupan, ketakutan, dan
ketidaknyamanan menjadi pendorong kuat untuk kesempatan
perubahan.
Sambungan … Kondisi yang diperlukan untuk mendukung terjadinya perubahan
adalah:
c). Organisasi tidak bersifat Hierarki dan orang terbiasa dengan pekerjaan dalam
kolaborasi.
Apabila organisasi perlu menjalankan perubahan karena dorongan ekonomi,
termasuk menjual aset, mengeluarkan orang, dan me-reorganisasi sekitar inti
yang dapat dikelola, struktur hierarki tidak boleh menjadi penghalang.
Hierarki harus dikurangi sebelum organisasi benar-benar siap berubah.
Tanpa mengurangi hierarki, perubahan tetap dapat dilakukan, tetapi
mengurangi kemungkinan sukses.
Organisasi yang bermaksud berubah, perlu sejumlah pekerja berjiwa
wirausaha, orang yang suka mencoba hal-hal baru dan yang merasa nyaman
dengan mengambil resiko. Tetapi semangat kewirausahaan ini biasanya
jarang terdapat dalam organisasi yang hierarki.
Perubahan yang efektif perlu kolaborasi antara pihak yang berkeinginan dan
yang termotivasi. Sayangnya, perusahaan yang hierarkis lebih baik dalam
memberitahu orang tentang apa yang harus dilakukan daripada mengajak
pekerja untuk bekerja sama.
4. Peran dan Tanggung Jawab
Di dalam menjalankan manajemen perubahan dikenal adanya pemeran utama,
sehingga menyangkut pula tanggung jawab, yaitu disebut sebagai berikut:
A. Change Advocates, adalah orang yang mempunyai gagasan tetapi tidak
mempunyai wewenang untuk melaksankan.
Inisiatif untuk melakukan perubahan pada umumnya datang dari para
pemimpin organisasi, dalam banyak hal datang dari direktur atau senior
manajer.
Akan tetapi, tidak hanya orang dalam organisasi datang dengan bagus, setiap
orang bisa melakukan. Hanya saja jika gagasan datang dari orang yang tidak
mempunyai wewenang, akan sulit terjadi.
Langkah pertama yang dilakukan change advocate adalah mencari sponsor,
yang dapat menunjuk seseorang menjadi change agent dan mengusahakan
sumber daya dan mendukung agar perubahan benar-benar terjadi.
Dalam hal seperti diatas, change advocate dapat berubah menjadi change
agent dengan wewenang dan sumber daya untuk memfasilitasi dan
melakukan gagasan baik tersebut dan membuat perubahan terjadi.
Sambungan …. Peran dan Tanggung Jawab
B. Sponsor.
Seorang sponsor tidak dapat memberikan wewenang dengan menunjuk
change agent, kemudian meninggalkannya.
Sponsor sering kali adalah Direktur atau Senior Manajer yang sibuk dengan
pekerjaan sehari-hari, tetapi juga bertanggung jawab untuk menjalankan
peran aktif dalam banyak perubahan yang sering kali dilakukan dari mejanya.
Sponsor harus memahami perubahan, mengelola atau mengawasi perubahan,
dan berhubungan dengan orang yang terkena dampak perubahan.
Dengan demikian, tanggung jawab seorang sponsor adalah:
- Memahami keadaan yang diinginkan dan dampak yang di dapat pada tenaga
kerja.
- Mengelola dan mengawasi perubahan.
- Sponsor berkaitan dengan orang yang terkena pengaruh perubahan.
Daryl R. Connor memberikan gambaran karakteristik yang harus dimiliki
seorang sponsor yang baik, yaitu:
a). Power : kekuatan organisasi melegitimasi perubahan dengan target.
b). Pain : tingkat ketidaknyamanan dengan lingkungan yang kacau, yang
membuat perubahan menarik.
c). Vision : definisi yang jelas tentang perubahan seperti apa yang harus terjadi.
d). Resources : pemahaman secara seksama tentang sumber daya organisasi
(waktu, uang, orang) yang diperlukan untuk keberhasilan implementasi dan
kemampuan, serta kemauan untuk memberikan komitmen dengannya.
e). The Long View : pemahaman mendalam tentang pengaruh perubahan terhadap
organisasi.
f) Sensitivity : kapasitas untuk sepenuhnya memberikan apresiasi dan empati
dengan masalah personal yang ditimbulkan oleh perubahan.
g). Scope : kapasitas untuk memahami dengan seksama besaran kelompok yang
dipengaruhi perubahan.
h). A Public Role : suatu kemampuan dan kemauan untuk menunjukkan
dukungan yang perlu untuk menyampaikan komitmen kuat organisasi pada
perubahan.
Sambungan ...karakteristik yang harus dimiliki seorang sponsor yang baik, yaitu:
i). A Private Role : suatu kemampuan dan kemauan menemui secara pribadi
dengan individu atau kelompok kunci untuk menyampaikan dukungan kuat
pribadi untuk perubahan.
j). Consequence Management Techniques : persiapan me-reward dengan tepat
mereka yang memmfasilitasi penerimaan perubahan atau menyatakan
ketidaksenangan dengan mereka yang merintanginya.
k). Monitoring Plans : ketetapan untuk memastikan bahwa prosedur monitoring
diciptakan untuk melacak baik progres maupun masalah transisi.
l). A Willingness to Sacrifice : merupakan komitmen untuk mengejar transisi,
mengetahui bahwa harga akan paling sering mengikuti perubahan.
m). Persistance : suatu kapasitas yang menunjukkan dukungan secara konsisten
untuk perubahan dan menolak setiap tindakan jangka pendek yang tidak
konsisten dengan tujuan perubahan jangka panjang.
Sambungan …. Peran dan Tanggung Jawab
C. Change Agent.
Di dalam hierarki perubahan, diatas ’change agent’ adalah
’sponsor’, sedangkan dibawahnya adalah ’target’.
Sponsor meminta ’change agent’ untuk memahami pada
tingkat strategis tentang bagaimana perubahan akan membuat
perubahan bisnis dan membuatnya lebih baik. Mereka
berbicara dalam terminologi bisnis dan mengharapkan ’change
agent’ menyampaikan perubahan dengan cepat dan dengan
biaya yang efisien.
Sebaliknya, target memerlukan ’change agent’ menjelaskan
semua hal tentang perubahan dengan cara yang mereka pahami,
dan target ingin mendapat penjelasan dari ’change agent’
bahwa perubahan berharga bagi mereka.
Sambungan …. Peran dan Tanggung Jawab
D. Targets, adalah seseorang yang harus berubah. Target
termasuk orang di luar organisasi, seperti pelanggan.
E. Stakeholders, adalah mereka semua yang terlibat dan
dipengaruhi oleh perubahan, termasuk semua sponsor, change
agent, dan target.
Masing-masing peran dari sponsor, change agent , dan target
saling bergantung satu sama lainnya.
Jika sponsor tidak membuat keputusan untuk berubah atau
mengusahakan sumber daya yang diperlukan untuk perubahan,
maka change agent tidak mempunyai aktivitas perubahan
untuk dikerjakan dan targetnya tidak ada.
Jika change agent tidak merencanakan dan mengelola
perubahan, maka terdapat risiko bahwa perubahan tidak terjadi
dan usaha sponsor dan target akan sia-sia.
5. Komunikasi dalam Perubahan
Dalam proses perubahan terjadi interaksi antara advocates, sponsor, change
agent, dan targets.
Dalam proses perubahan apabila terjalin komunikasi yang baik di antara
mereka akan dapat mengurangi kemungkinan resistensi atau penolakan.
Komunikasi adalah esensial bagi manajemen perubahan, dan dalam beberapa
situasi dikatakan bahwa manajemen perubahan adalah manajemen
komunikasi.
Komunikasi adalah krusial dalam mengembangkan kesiapan dan antusiasme
perubahan, dalam memodifikasi cara orang berpikir dan berperilaku, dalam
pendidikan dan pelatihan, dan dalam memastikan perubahan berlanjut
untuk dipertahankan setelah implementasi.
Komunikasi untuk perubahan adalah proses dua arah dan banyak berkaitan
dengan menyimak dan menghimpun informasi.
Komunikasi perubahan yang baik, secara signifikan memperbaiki
kemungkinan keberhasilan dan dapat sangat mengurangi risiko dan
perubahan.
Arti Pentingnya Komunikasi
Komunikasi harus dibuat dalam gaya, format, media, dan timing yang sesuai
bagi kelompok bawahan yang berbeda.
Banyak pekerjaan besar menjadi sia-sia karena kurangnya komunikasi.
Komunikasi yang baik akan meningkatkan kepedulian dan dukungan untuk
perubahan, dan bahkan perubahan yang paling tidak populer akan terjadi
lebih tenang apabila orang telah siap untuk melakukannya.
Komunikasi membuat bawahan mempertimbangkan bahwa mereka melakukan
hal yang benar. Apabila bawahan memahami mengapa perubahan terjadi,
mereka dapat memastikan apakah tindakan dan perilaku mereka sendiri
konsisten dengan perubahan.
Komunikasi memungkinkan perubahan tertentu dapat terjadi. Komunikasi dapat
mendorong perubahan dengan memulai respon positif.
Komunikasi merupakan kumpulan umpan balik tentang perubahan.
Komunikasi merupakan pengertian, sikap dan respon tentang perubahan untuk
dipahami. Mengelola perubahan memerlukan mengelola respons. Apabila kita
tidak mendengar, kita tidak akan memahami respons yang harus dikelola.
6. Komitmen dalam Perubahan
Keberhasilan perubahan berakar pada komitmen.
Komitmen pada hasil secara spesifik hanya akan menjadi kenyataan, apabila:
a). Bersedia menginvestasikan sumber daya (waktu, energi, uang) untuk
memastikan outcomes yang diharapkan.
b). Mengejar tujuan secara konsisten, bahkan apabila di bawah stres dan
dengan perjalanan waktu.
c). Menolak gagasan atau rencana tindakan yang menjanjikan manfaat jangka
pendek, tetapi tidak konsistensi dengan strategi menyeluruh untuk
pencapaian tujuan terakhir.
d). Tetap cepat dalam menghadapi kesulitan, dan memfokus dalam pencarian
tujuan yang diharapkan.
e). Menerapkan kreativitas, bersungguh-sunggu, dan menggunakan banyak
akal untuk menyelesaikan masalah yang sebaliknya akan menghalangi
pencapaian tujuan.
Tahapan Pembentukan Komitmen
1). Preparation, merupakan tahap persiapan komitmen.
Preparation terdiri dari DUA tahap, yaitu:
- Contact. Usaha melakukan kontak yang dilakukan melalui
rapat, pidato, atau memo. Terdapat dua kemungkinan hasil
pada tahap contact, yaitu ketidakpedulian akan mengurangi
keesempatan persiapan yang cukup untuk komitmen
(unawareness), dan kepedulian akan memberikan kesempatan
dalam proses persiapan (awareness).
- Awareness atau kepedulian dalam proses komitmen apabila
kita menyadari bahwa modifikasi yang memengaruhi aktivitas
sedang berjalan.
Sambungan …Tahapan Pembentukan Komitmen
2). Acceptance, mencakup DUA fase, yaitu:
- Understanding. Memahami sifat dan maksud perubahan
merupakan bagian pertama acceptance. Orang yang peduli dan
memahami terhadap perubahan sekarang dapat mempertimbangkan.
Meskipun demikian, hasil pertimbangan akan didasarkan pada
persepsi tentang realitas dari masing-masing orang, yang bervariasi
menurut sudut pandang dan nilai-nilai intelektual dan emosional.
- Positive Perception. Ketika kita merasakan perubahan sebagai
sesuatu yang positif, kita harus menentukan apakah akan mendukung
atau tidak. Apabila kita melihat prosedur sebagai positif, tetapi tidak
terdapat faktor lain yang menentukan komitmen pada waktu yang
diperlukan, seperti energi, dan sumber daya lain untuk membuatnya
berjalan. Dua kemungkinan hasil positive tahap perception adalah
keputusan tidak mendukung implementasi atau keputusan formal
menginisiasi perubahan.
Sambungan …Tahapan Pembentukan Komitmen
3). Commitment, meliputi TIGA fase, yaitu:
- Installation. Pada tahap ini, proyek telah operasional/berjalan, dan
tonggak kedua telah dicapai, yaitu ambang batas komitmen. Tahap
ini bukan merupakan periode percobaan, tetapi menjadi peluang
pertama untuk tumbuhnya tindakan komitmen sebenarnya. Tindakan
ini memerlukan konsistensi maksud, sumber daya investasi, dan subordinasi sasaran jangka pendek pada tujuan jangka panjang.
- Adoption. Yaitu tahap menguji implikasi yang lebih luas dari
perubahan. Tahap ini difokuskan pada masalah mendalam dan
jangka panjang. Proyek perubahan pada tahap ini tetap dievaluasi
dan masih dimungkinkan untuk penundaan.
- Institutionalization. Apabila proyek telah diinstitusionalisasi,
pekerja tidak lagi memandang perubahan sebagai tentatif. Mereka
mengharapkan untuk menggunakan sebagai masalah rutin.
Sambungan …Tahapan Pembentukan Komitmen
4). Internalization. Merupakan bentuk tahapan tertinggi di mana
pekerja sangat mempunyai komitmen pada perubahan karena
mencerminkan kepentingan pribadi, tujuan atau nilai-nilai. Hal
ini merupakan komitmen yang datang dari dalam hati. Agar
perubahan mendapatkan dukungan maksimum, pekerja harus
didorong oleh motivasi internal yang mencerminkan keyakinan
dan keinginan sendiri dan organisasi.
7. Pendekatan Manajemen Perubahan
Arti dari Pendekatan dalam Manajemen Perubahan adalah:
a). Mengidentifikasi siapa, di antara mereka yang terkena dampak
perubahan, yang mungkin menolak perubahan.
b). Menelusuri sumber, tipe dan tingkat resistensi perubahan yang
mungkin ditemukan.
c). Mendesain strategi yang efektif untuk mengurangi resistensi
tersebut.
(Sumber: Wibowo. Manajemen Perubahan, hal. 241).
Empat
Pendekatan
menurut Jeff Davidson
Perubahan
Manajemen
Perubahan,
a). Pendekatan Rasional – Empiris.
Apakah Anda (sebagai Pemimpin) merasa bahwa orang-orang bersikap
rasional dan memiliki kemampuan, kecerdasan, serta apa pun yang diperlukan
untuk mewujudkan kepentingan–kepentingan diri mereka (seperti para
bawahan Anda dan pihak yang berkepentingan lainnya).
Menurut pandangan ini:
- Target-target perubahan akan mengikuti kepentingan diri mereka jika itu
diungkapkan kepada mereka, yang berarti adalah bahwa sering kali mereka
tidak mengetahui apa yang terbaik bagi mereka.
- Orang-orang akan berubah ketika mereka menerima komunikasi yang efektif
dan informatif; serta ketika insentif-insentif bagi perubahan dipandang
memadai. Insentif dimaksud disini adalah apa imbalan-imbalan yang diperoleh
jika dirinya melakukan sesuatu yang diminta untuk dilakukan.
- Bagaimana Anda menggunakan bahasa akan menentukan kemampuan Anda
untuk melakukan persuasi. Dalam seluruh komunikasi kepada Staf Anda,
khususnya pada permulaan sebuah kampanye perubahan, upayakan untuk
bersifat konkret dan spesifik.
- Tunjukkan kepada Staf Anda, bagaimana yang mereka lakukan sesuai dengan
gambaran keseluruhan. Sampaikan kepada mereka bagaimana cara Anda
bergerak dari titik A ke titik B.
Sambungan ….. Empat Pendekatan Perubahan Manajemen Perubahan,
menurut Jeff Davidson
b). Pendekatan Normatif - Reedukatif.
Orang-orang akan berubah ketika mereka memiliki perasaan tertentu bahwa
perubahan adalah demi kepentingan terbaik mereka.
Reedukasi mendukung gagasan bahwa untuk mengubah pola-pola perilaku
manusia, Anda perlu bekerja pada nilai-nilai, keyakinan-keyakinan,
hubungan-hubungan, dan koneksi-koneksi inti yang dimiliki oleh orang-orang
agar dapat lebih memahami mereka sebelum Anda bisa merancang sebuah
program yang akan efektif.
Perubahan paling siap terjadi ketika saru individu termasuk dalam sebuah
kelompok dan mengadopsi sistem nilai-nilai dan keyakinan kelompok.
Para terget perubahan lebih berpeluang menerima sebuah perubahan baru,
seandainya mereka mampu berpartisipasi dalam rancangan dan eksekusi
proses penemuannya.
Reedukasi dapat berlangsung, ketika para target perubahan dapat tercairkan
dan dengan demikian lebih mau menerima informasi, titik pandang serta
metode baru.
Sambungan ….. Empat Pendekatan Perubahan Manajemen Perubahan,
menurut Jeff Davidson
c). Pendekatan Kekuasaan – Koersif.
Pendekatan kekuasaan-koersif untuk manajemen perubahan, mengasumsikan
bahwa orang-orang adalah patuh dan akan melakukan apa yang diperintahkan
dengan sedikit atau tanpa upaya peyakinan.
Menjadikan para Staf Anda bertindak secara patuh didasarkan paad
pelaksanaan kewenangan dan ancaman atau pemberlakuan sanksi-sanksi bagi
kinerja buruk.
Pendekatan kekuasaan dapat menjadi efektif ketika para target perubahan
mengakui kepakaran dan keabsahan siapa pun yang menjalankan kekuasaan.
Anda dapat menjadi pemimpin yang tegas, namun untuk menjadi pemimpin
yang efektif , Anda juga harus adil.
Arahan-arahan yang Anda keluarkan kepada Staf Anda hendaknya jelas,
sesuai target, dan tepat waktu untuk memastikan bahwa mereka memiliki
peluang untuk sukses.
Ketika menerapkan sanksi-sanksi, tentukan sejak awal pelanggaranpelanggaran apa yang patut diganjar sanksi, agar sanksi-sanksi bisa diterapkan
seseragam mungkin.
Sambungan ….. Empat Pendekatan Perubahan Manajemen Perubahan,
menurut Jeff Davidson
d). Pendekatan Lingkungan - Adaptif.
Meskipun orang-orang menolak perubahan, mereka memiliki kemampuan
untuk menyesuaikan diri dengan situasi-situasi baru.
Dengan pendekatan lingkungan adaptif, agar perubahan menjadi permanen,
maka hapuskan kemapanan yang ada sebelumnya serta ciptakan sebuah
struktur baru yang memungkinkan orang-orang dapat cepat beradaptasi
dengannya.
Berikan perhatian lebih pada kebutuhan-kebutuhan dan peluang-peluang
perusahaan Anda sendiri daripada terus menerus membandingkan perusahaan
Anda dengan yang lain.
Jangan biarkan kelekatan mencegah Anda untuk menanggalkan gagasangagasan lama dan mengejar yang baru ketika pasar menuntut perubahan.
Tunjukkan kepada para target perubahan, bahwa apa yang telah mereka
ketahui dan lakukan adalah berkaitan dengan apa yang akan perlu mereka
ketahui dan lakukan di masa depan untuk membuat transisi mereka berjalan
mulus dan kurang menakutkan.
Para Staf tidak akan terlalu menolak perubahan seandainya Anda membuat
transisinya semudah mungkin.