BAB 13 - WordPress.com

BAB 13
INOVASI ORGANISASI
Untuk memulai Bab 13 para pembaca kembali diajak untuk menelaah ulang perjalanan
peradaban manusia mulai dari era pertanian, era industry dan era informasi. Lenski & Lenski
(1978) mengatakan bahwa setiap perpindahan dari satu era ke era lainnya selalu diawali
dengan inovasi khususnya inovasi di bidang teknologi. Pada mulanya inovasi hanya
dilakukan oleh seseorang kemudian melibatkan beberapa orang dan komunitas, dan akhirnya
menjadi inovasi sekelompok masyarakat. Dari rangkaian inovasi tersebut hasil akhirnya
adalah perubahan masyarakat seperti yang digambarkan Alvin Toffler (1980). Dari
penjelasan ini, paling tidak ada dua pesan yang bisa kita petik.
Pertama, inovasi bukan hanya monopoli masyarakat modern tetapi sudah
dipraktikkan ribuan tahun yang lalu meski skala inovasinya boleh jadi berbeda. Artinya
inovasi adalah fenomena yang sudah tua dan bahkan menurut Fragerberg (2003) inovasi
secara inheren adalah manusiawi karena setiap orang pasti menginginkan sesuatu yang lebih
baik. Kedua, sekecil apapun kontribusinya inovasi selalu menyebabkan perubahan. Atau
dengan kata lain hasil dari inovasi adalah perubahan dalam pengertian dengan inovasi
diharapkan terjadi kemajuan atau progress dan hidup akan jauh lebih mudah. Seandainya
dunia ini tanpa inovasi kita bisa membayangkan bagaimana dunia begitu lengang karena
tidak ada deru pesawat terbang, lalu lalang kendaraan bermotor dan dunia sepi dari informasi
458
karena tidak ada computer.
Terlepas bahwa inovasi sudah sangat lama dipraktikkan, namun dalam ranah ilmiah,
inovasi baru dikaji pada tahun 1930an melalui tulisan Schumpeter (lihat Hagedoorn, 1996)
dan baru pada pertengahan abad 20 inovasi mulai mendapat perhatian serius para akademisi
dari berbagai disiplin berbeda (Ravichandran, 2000) yang ditandai oleh tulisan Burns &
Stalker (1961) “The management of innovation”. Sampai saat ini tulisan Burns & Stalker
bahkan masih menjadi salah satu rujukan utama untuk kajian inovasi. Puncak perhatian para
akademisi terhadap pentingnya memahami konsep inovasi terjadi menjelang akhir abad 20
awal abad 21 dengan ragam dan jumlah kajian yang terus meningkat secara akselaratif.
Ketika itu masyarakat memasuki era informasi dan pengetahuan dimana kehidupan berjalan
sangat cepat dan perubahan menjadi bagian tidak terpisahkan dari kehidupan mereka. Pada
era ini siklus perubahan bahkan mengalami percepatan, tidak menentu dan tidak mudah
diprediksi kemana arah perubahannya. Dalam kondisi semacam ini frase “innovate or
evaporate” menjadi kosa kata setiap orang. Jika kita ingin bertahan hidup kita harus inovatif;
jika tidak, kita sendiri yang ditelan zaman. Orang Jawa mengatakannya “iki jaman edan ora
ngedan ora keduman” yang bisa diterjemahkan “kalau kita tidak kreatif/inovatif kita tidak
bisa menjadi bagian dari masyarakat”. Tentunya frase ini bukan hanya berlaku bagi manusia
sebagai individu tetapi juga masyarakat dan bahkan berlaku juga bagi organisasi.
Dalam konteks kajian ilmiah inovasi bukanlah kata yang berdiri sendiri; beberapa
kata lain seperti pengetahuan, kreativitas, pembelajaran, ikut menyertainya. Secagai contoh,
agar bisa inovatif tentunya seseorang harus berpengetahuan dan berpikiran kreatif. Steiner
(2009) misalnya mengatakan bahwa kreativitas merupakan prasyarat untuk terciptanya
inovasi. Sementara itu menurut Tierney & Farmer (2002) pengalaman kerja sebagai indicator
adanya proses pembelajaran secara praktis dan latar belakang pendidikan sebagai pertanda
seseorang belajar secara konseptual merupakan predictor terhadap keyakinan seseorang
bahwa dirinya mampu berkreasi (creative self-efficacy). Artinya orang yang kreatif pada
umumnya memiliki pengetahuan khusus yang mendalam, baik pengetahuan lapangan
maupun pengetahuan akademik. Dari kedua pendapat tersebut bisa disimpulkan bahwa
459
pengetahuan-kreativitas-inovasi adalah sebuah rangkaian yang tidak terpisahkan. Ketiganya
akan terus berinteraksi dan ketiganya muncul karena di satu sisi adanya tuntutan hidup yang
lebih baik dan di sisi lain terjadinya tekanan perubahan lingkungan. Oleh karena itu tidak
berlebihan jika perubahan juga menjadi bagian tidak terpisahkan dari rangkaian hubungan
pengetahuan-kreativitas-inovasi.
Seperti halnya pengetahuan (knowledge) yang pada awalnya hanya menjadi property
individual, inovasi juga demikian karena hanya manusia yang mampu berinovasi.
Schumpeter (1934) pada mulanya mengatakan bahwa inovasi adalah sebuah proses yang
dilakukan oleh seorang entrepreneur. Dalam hal ini yang dimaksudkan dengan entrepreneur
adalah seseorang dalam kedudukannya sebagai individu. Namun pada buku berikutnya
Schumpeter mengatakan lain. Menurutnya locus tempat inovasi berproses bergeser dari
individu ke perusahaan besar (lihat misalnya: Doganova & Renault, 2008). Schumpeter
berubah pikiran karena beranggapan hanya organisasi besar yang memiliki sumberdaya yang
dibutuhkan untuk melakukan inovasi. Inovasi tidak hanya membutuhkan kreativitas
individual semata tetapi membutuhkan juga kolaborasi, sumberdana, riset secara intensif dan
bantuan teknologi yang semuanya itu hanya mungkin tersedia jika difasilitasi perusahaan
besar. Pandangan Schumpeter sejalan dengan fakta bahwa dalam kehidupan modern seperti
sekarang ini peran organisasi dalam mempengaruhi masyarakat banyak jauh lebih besar
ketimbang peran individu (lihat kembali modul 1 yang membahas perubahan dalam skala
mikro). Sehebat apapun dalam berinovasi, Bill Gate tidak akan mengubah dunia jika tidak
ada mendirikan Microsoft. Memang Bill Gate lah orang yang mendirikan dan menjadi tokoh
sentral Microsoft tetapi tidak boleh dilupakan bahawa Microsoft lah yang sesungguhnya
melakukan inovasi karena disana bukan hanya Bill Gate tetapi berkumpul para ekspertis yang
saling belajar dan berbagi pengetahuan sehingga dari situlah inovasi berkembang dan
menjadi budaya.
Uraian diatas membawa kita pada satu simpulan ketika kita bicara tentang inovasi
pada dasarnya yang kita bicarakan adalah inovasi organisasi. Hal ini bukan berarti peran
manusia dalam inovasi bisa diabaikan. Memang manusia merupakan pelaku utama inovasi
460
namun harus disadari pula bahwa inovasi tidak ditentukan oleh manusia sebagai satu-satunya
factor. Masih banyak factor lain yang ikut menentukan terciptanya inovasi sebut saja
sumberdaya keuangan, teknologi, struktur, iklim dan budaya organisasi. Bahkan seperti
dikatakan Dodgson (2009) peran negara dalam menumbuhkan daya inovasi masyarakat juga
tidak kalah penting. Inovasi dengan demikian merupakan bidang kajian yang sangat
kompleks yang melibatkan berbagai disiplin berbeda dan menggunakan lensa berbeda
sehingga membutuhkan kehati-hatian dalam menelaahnya.
Untuk memperoleh gambaran awal tentang apa itu inovasi, ilustrasi yang digunakan
Timon Gartner (2009) sebagai pembuka proposal disertasi yang ditulisnya akan dipaparkan
disini dengan harapan bisa membantu kita memahami inovasi secara umum dan istilah-istilah
lain yang terkait – kreativitas dan adopsi. Pada tahun 1903 Mary Anderson mematenkan
temuan kecilnya – wiper untuk membersihkan kaca mobil dari air hujan/salju, yang dianggap
tidak memiliki nilai ekonomi namun dewasa ini masyarakat (pengendara mobil) menikmati
hasil temuan tersebut. Temuan itu bermula dari masalah yang dihadapi setiap pegendara
mobil termasuk Anderson yang setiap kali harus turun dari mobil sekedar untuk
membersihkan salju yang menempel di kaca mobilnya. Pada waktu itu pada umumnya
masyarakat menerima apa adanya kondisi semacam itu. Namun tidak demikian dengan
Anderson. Merasa tidak puas dengan kondisi tersebut Anderson kemudian membuat gambar
mekanik yang diyakininya bisa mengatasi masalah tersebut. Dari sinilah Mary Anderson
mendapat hak patent pembersih kaca sebagai hasil invensi yang dia lakukan. Cerita ini
memberi gambaran bahwa inovasi bermula ketika seseorang merasa tidak puas dengan suatu
keadaan dan termotivasi untuk melakukan perubahan. Atau dengan kata lain seseorang tidak
boleh menggunakan logika secara konvensional dan linier untuk bisa berinovasi. Gangguan
yang kita hadapi harus disikapi secara kritis dan memerlukan imaginasi dan kreativitas. Dari
situlah inovasi akan muncul dan gangguan yang sama tidak akan muncul secara berulang.
Dari cerita diatas tampak bahwa kreativitas, termasuk didalamnya imaginasi, selalu
datang mendahului terciptanya inovasi. Itulah sebabnya orang awam sering menyalah-artikan
seolah-olah inovasi dan kreativitas adalah satu dan pengertiannya sama. Woodman et al.
461
(1993) secara tegas membedakan kedua istilah tersebut. Kreativitas merupakan sub set dari
inovasi dan inovasi merupakan sub set dari perubahan organisasi. Meski inovasi merupakan
bagian dari perubahan organisasi akan tetapi tidak semua perubahan organisasi sama dengan
inovasi. Artinya perubahan organisasi tidak harus inovatif tetapi inovasi hampir selalu
berakibat pada perubahan. Demikian juga, meski hasil dari kreativitas bisa berupa produk,
jasa, ide dan proses baru yang nantinya diimplementasikan melalui inovasi, inovasi tidak
selalu mengandung unsur kreativitas. Boleh jadi inovasi hanya sekedar mengadaptasi produk
dan proses yang sudah ada sebelumnya atau sekedar mengadopsi apa yang diciptakan orang
lain diluar organisasi.
Dari penjelasan Woodman et al. paling tidak ada dua istilah yang pengertiannya perlu
diklarifikasi agar kita memperoleh pemahaman yang lebih baik. Kedua istilah tersebut adalah
kreativitas dan inovasi. Sementara itu jika kita merujuk pada pandangan Ravichandran
(2000) tentang inovasi maka istilah inovasi itu sendiri perlu diklarifikasi lebih jauh karena
istilah ini memiliki kedekatan dengan istilah adopsi.
Kreativitas.
Sternberg (2001) mengatakan bahwa orang yang kreatif tidak sama dengan orang yang
cerdas. Kecerdasan menurut Sternberg adalah kemampuan untuk beradaptasi dengan
lingkungan. Sebagai contoh, ketika harga ponsel semakin hari semakin terjangkau
dampaknya adalah penurunan jumlah orang yang menelpon menggunakan jasa wartel. Jika
anda seorang pemilik wartel yang cerdas maka anda akan segera tanggap bahwa bisnis wartel
sudah tidak menguntungkan. Oleh karenanya menutup wartel dan berpindah ke bisnis lain
yang sedang trend saat itu misalnya jualan pulsa atau mengubah wartel menjadi gerai ponsel
adalah solusi yang cerdas. Hal yang sama pernah dialami Lou Gertsner mantan CEO IBM.
Ketika diserahi untuk mengelola IBM Lou sadar bahwa trend industry computer telah
bergeser dari mainframe ke Personal Computer (PC). Di sisi lain Lou sebagai CEO yang
cerdas yakin bahwa pengguna PC pada akhirnya akan membutuhkan jaringan. Oleh
karenanya Ia lantas memutuskan untuk masuk ke bisnis jaringan dan berhasil. Dua contoh ini
menggambarkan bahwa orang yang cerdas adalah orang yang memiliki ketrampilan sehingga
462
ia mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mampu mengatasi masalah yang ditimbulkan
oleh perubahan lingkungan.
Sementara itu kreativitas oleh Sternberg didefinisikan sebagai kemampuan seseorang
untuk menghasilkan bukan hanya produk berkualitas tetapi juga baru. Gedung berbentuk U
terbalik yang akan dibangun untuk menggantikan gedung lama DPR RI yang rancangannya
dihasilkan para arsitek yang cerdas sesungguhnya memenuhi criteria sebagai produk kreatif
karena gedung tersebut boleh jadi berkualitas tinggi. Sayangnya criteria lain tidak terpenuhi
yakni karena gedung tersebut ternyata meniru sebuah gedung yang berlokasi di La Defense
Paris bernama “Grand Arch” dan keduanya bahkan hampir sama persis. Oleh karena itu
gedung baru berbentuk U terbalik tidak bisa disebut sebagai produk kreatif. Artinya calon
gedung baru DPR RI merupakan contoh produk yang dihasilkan orang yang sekedar cerdas
tetapi bukan orang yang kreatif.
Tentang perbedaan antara kreativitas dan kecerdasan, Sternberg lebih jauh
mengatakan (1) kreativitas lebih luas dibandingkan dengan kecerdasan. Atau dengan bahasa
yang lebih sederhana orang yang cerdas belum tentu kreatif. Sebaliknya orang yang kreatif
cenderung cerdas meski tidak harus. Bahwa orang kreatif tidak harus cerdas dikemukakan
oleh Hayes (1990) “orang yang kreatif boleh jadi memiliki IQ tinggi tetapi bisa jadi IQ nya
tidak terlalu tinggi, (2) meski kreativitas merupakan property individual, kreativitas tidak
berada pada ruang isolasi. Sebuah produk tidak bisa dikatakan produk kreatif hanya karena
penciptanya mengatakan bahwa produk tersebut merupakan produk kreatif. Kreativitas harus
diletakkan dalam konteks social dalam pengertian apakah sebuah karya dianggap sebagai
karya yang kreatif atau tidak, sangat bergantung pada penilaian system social terhadap
produk tersebut. Oleh karena itu suatu karya bisa dianggap kreatif bagi sekelompok
masyarakat tetapi belum tentu dianggap karya kreatif bagi kelompok masyarakat lain.
Kreativitas sesungguhnya tidak hanya berkaitan dengan produk tetapi dengan karyakarya lainnya. Hal ini misalnya ditegaskan oleh Woodman et al. (1993) yang mengatakan
bahwa kreativitas adalah penciptaan produk, jasa, ide, proses atau prosedur baru yang
463
berguna dan berharga, dilakukan oleh individu-individu yang bekerja bersama dalam sebuah
kompleksitas system social. Sementara itu Lubart & Guignard (2004) mengatakan bahwa
kreativitas merupakan kapasitas untuk menghasilkan sesuatu yang baru dan asli yang mampu
memenuhi kondisi saat ini yang terbatas.
Dari ketiga definisi kreativitas yang disebutkan dimuka dan definisi-definisi lain yang
tidak disebutkan disini tampak bahwa masing-masing penulis cenderung menggunakan
bahasa berbeda untuk menjelaskan esensi kreativitas. Dibalik perbedaan tersebut, setiap
definisi juga mengandung unsur kesamaan dan unsur kesamaan inilah yang bisa disebut
sebagai karakteristik kreativitas. Pertama, kreativitas meliputi semua bentuk karya manusia
baik karya yang berujud (produk) maupun tidak berujud termasuk desain, proses dan ide.
Kedua, proses kreativitas tidak terjadi secara kebetulan melainkan merupakan sebuah upaya
yang sengaja dilakukan. Hal ini bisa diartikan bahwa kreativitas akan muncul jika pelakunya
memiliki pengetahuan untuk itu. Pengetahuan tersebut boleh jadi pengetahuan praktis yang
berbasis pada pengalaman masa lalu dan boleh jadi pengetahuan akademik hasil dari
pendidikan formal. Ketiga, kreativitas harus menghasilkan sesuatu yang baru dan orisinal.
Bisa dikatakan bahwa kebaruan adalah esensi dari kreativitas. Gedung baru berbentuk U
sebagai calon pengganti gedung lama DPR RI seperti dicontohkan dimuka bukanlah produk
kreatif karena konsepnya tidak orisinal dan tidak baru sama sekali. Keempat, tidak dipungkiri
bahwa individu merupakan actor utama pelaku kreativitas tetapi kreativitas tidak hanya
dilakukan secara individual tetapi bisa juga secara berkelompok dan organisasional. Kelima,
karya yang kreatif harus menunjukkan adanya nilai tambah. Atau dengan kata lain,
kreativitas harus menghasilkan kualitas lebih baik dari kondisi sebelumnya.
Komponen Kreativitas
Menurut Sternberg et al. (1997) ada enam persyaratan sebagai modal dasar agar seseorang
atau organisasi bisa disebut kreatif. Keenam syarat tersebut adalah:
1. Pengetahuan – mengetahui apa yang dianggap baru bukan sekedar menemukan
kembali apa yang sudah ada
2. Kemampuan intelektualitas – kemampuan untuk menghasilkan ide, mengevaluasinya
464
dan menerapkan ide tersebut
3. Cara berpikir kreatif – seseorang memiliki preferensi untuk berpikir dengan cara baru
bukan sekedar cara berpikir konvensional
4. Motivasi – ada keinginan dan upaya yang konsisten untuk terus bergerak dan
menumukan sesuatu yang baru dan menjadikan segala sesuatunya terasa
menyenangkan
5. Kepribadian – dalam diri seseorang terdapat sifat yang persisten dan bulat untuk
mengatasi berbagai macam hambatan
6. Lingkungan – ada dukungan sehingga seseorang berani mengambil risiko misalnya
risiko untuk melakukan kegiatan yang tidak popular.
Dalam bahasa Sternberg et al. (1997), keenam prasyarat diatas merupakan bentuk
investasi yang harus dilakukan organisasi agar tercipta kreativitas. Hasil dari investasi
tersebut bukan hanya individu-individunya saja yang kreatif tetapi juga organisasi secara
keseluruhan menjadi kreatif. Dalam bentuk slogan, Sternberg et al. menyebut kreativitas
sebagai “membeli dengan harga murah dan menjual dengan harga tinggi”. Sayangnya dalam
realita lebih banyak organisasi yang tanpa disadari mendesain organisasinya yang justru
membunuh kreaifitas secara sistematis ketimbang yang mendukungnya (Amabile, 1998).
Seperti dikatakan Amabile, jika sebuah organisasi terperangkap didalam ekosistem organisasi
yang membunuh kreativitas maka risiko yang dihadapinya sangat luas. Sebagai contoh,
membunuh kreativitas berarti organisasi kehilangan senjata untuk berkompetisi: ide baru
tidak akan pernah muncul. Padahal dalam lingkungan bisnis yang semakin kompetitif sebuah
perusahaan bisa bertahan hidup dan terus berkembang jika dan hanya jika perusahaan
tersebut terus memperbaharui positioning-nya melalui penciptaan ide-ide baru. Selain itu,
sangat boleh jadi karyawan akan kehilangan energy dan komitmen jika kreativiasnya
terbelenggu. Semua itu pada akhirnya berujung pada perasaan frustasi, dan aspek psikologis
lainnya – stress, merasa tidak dihargai dan munculnya perasaan bahwa karyawan hanya
sekedar sebagai alat yang dimanfaatkan oleh pemilik perusahaan. Ujung-ujungnya daya
kompetisi perusahaan terus menurun.
465
Amabile sendiri sebagai seorang konsultan yang telah bertahun-tahun menekuni
bidang kreativitas kemudian mengatakan bahwa kreativitas individual terdiri dari tiga
komponen yaitu: (1) expertise, (2) creative-thinking skill, dan (3) motivation seperti tampak
pada gambar 13.1 berikut ini.
Gambar 13.1
Sumber
: Komponen Kreativitas
: Amabile (1998)
Secara harfiah expertise atau kepakaran berarti pengetahuan baik teknikal, procedural
maupun intelektual. Hal ini bisa diartikan bahwa agar seseorang menjadi kreatif maka Ia
harus berpengetahuan tidak peduli apakah pengetahuan tersebut diperoleh melalui
pendidikan formal, sekedar pengetahuan praktis melalui pengalaman lapangan atau hasil
interaksi dengan para professional lain. Sebagai contoh, jika anda diminta untuk mengubah
system perhitngan harga pokok produk berbasis aktivitas (activity-based accounting) tidak
bisa dihindari anda harus memiliki dan ekspert dibidang akuntansi dan pengetahuan lain
seperti proses produksi. Tanpa itu semua mustahil anda bisa kreatif dalam menetukan system
perhitungan harga pokok produk yang lebih efisien.
Komponen kedua pembentuk kreativitas adalah ketrampilan berpikir kreatif
(creative-thinking skill). Yang dimaksud dengan creative-thinking skill adalah bagaimana
seseorang menyikapi berbagai macam masalah dan cara penyelesaiannya yakni kapasitas
466
seseorang untuk menggabungkan berbagai macam ide yang ada menjadi ide baru. Secara
psikologis apakah seseorang berpikir kreatif atau tidak dalam batas-batas tertentu biasanya
dipengaruhi pula oleh kepribadian orang tersebut. Untuk mengatasi masalah
membengkaknya harga pokok produksi selain orang tersebut harus ekspert di bidangnya
tetapi juga harus berpikiran kreatif. Ia misalnya harus memiliki ide bagaimana proses
produksi yang sekarang ada bisa disederhanakan tanpa mengganggu prosesnya itu sendiri.
Proses yang lebih sederhana ini tentu dengan sendirinya akan mampu mengurangi biaya
produksi. Pertanyaannya adalah apakah orang yang bertanggungjawab terhadap masalah
harga pokok produk tersebut memiliki kepribadian yang sejalan dengan kebutuhan untuk
kreatif? Misalnya apakah Ia bukan tipikal orang yang konformitis yang cenderung
mengiakan orang lain? Kalau jawanannya “ya” maka kreativitas diyakini akan semakin
subur.
Komponen ketiga adalah motivasi. Jika ekspertis dan creative-thinking skill bisa
disebut sebagai bahan baku terciptanya kreativitas, motivasi akan menentukan apakah
kreativitas benar-benar bisa terujud. Secara definitive motivasi adalah sebuah proses
psikologis yang menyebabkan seseorang tergerak untuk melakukan tindakan-tindakan
sukarela, dan mengarahkan serta memelihara tindakan tersebut secara terus menerus
menuju pada satu tujuan tertentu. Jika dikaitkan dengan contoh diatas, apakah activity based
accounting bisa terealisir sangat bergantung pada kemauan orang yang bertanggungjawab
terhadap persoalan tersebut. Sangat boleh jadi secara intrinsic orang tersebut mau
mengupayakan agar activity-based accounting bisa terealisir tetapi jika tidak ada dorongan
extrinsic boleh jadi kreativitas tidak akan pernah terujud.
Jika penjelasan Amabile tentang komponen pembentuk kreativitas dibandingkan
dengan prasyarat terjadinya kreativitas seperti dikemukakan Sternberg et al. dapat
disimpulkan bahwa keduanya sesungguhnya memiliki kesamaan seperti tampak pada Table
13.1. Kalaulah sedikit ada perbedaan, Amabile tidak menyebut lingkungan sebagai
komponen pembentuk kreativitas. Perbedaan ini bisa dipahami jika kita menyadari bahwa
Amabile berangkat dari kreativitas individu sebagai titik tolaknya sementara Sternberg et al.
467
berangkat dari kreativitas organisasi dimana komponen organisasi bukan hanya individu
tetapi juga factor-faktor organisasi lainnya termasuk lingkungan organisasi baik internal
maupun eksternal
Table 13.1
Komponen Kreativitas Amabile vs Sternberg et al.
Komponen Kreativitas manurut Amabile
Prasyarat Kreativitas menurut Sternberg et al.
Ekspertis
Pengetahuan
Kemampuan Intelektualitas
Creative-thinking Skill
Cara berpikir kreatif
Motivation
Motivasi
Kepribadian
Lingkungan
Tipologi Kreativitas
Sejauh ini telah dijelaskan esensi dari kreativitas termasuk didalamnya tentang kompnen
kreativitas. Untuk selanjutnya akan dijelaskan beberapa tipologi tetang kreativitas. Penjelasan
ini dianggap perlu karena kreativitas bukan sebuah konstruk tunggal. Dua tipologi kreativitas
akan menjadi focus perhatian pada modul ini yaitu tipologi yang dikemukakan oleh
Unsworth (2001) dan Kaufmann (2003).
Tipologi Kreativitas Menurut Unsworth
Untuk menjelaskan tipe-tipe kreativitas, Unsworth (2001) menggunakan dua dimensi sebagai
parameternya yaitu pendorong yang menyebabkan seseorang bertindak kreatif dan masalah
yang ditemukan saat proses kreatif dimulai. Seseorang mau melakukan tindakan kreatif
karena di satu sisi ada dorongan dari dalam dirinya dan alasan lainnya karena dipaksa oleh
pihak eksternal untuk melakukannya. Sementara itu dimensi kedua masalah yang dihadapi
seseorang sesaat sebelum tindakan kreatif tersebut dilakukan. Masalah ini bisa
diklasifikasikan menjadi dua yaitu masalahnya masih terbuka dalam pengertian orang yang
mau berkreasi harus terlebih dahulu menemukan masalahnya seperti seorang seniman yang
468
mau menciptakan gagasan baru, dan masalahnya sudah ada sehingga orang yang mau
berkreasi tinggal menterjemahkan masalah tersebut.
Berdasarkan penjelasan tersebut Unsworth menggunakan dua dimensi yaitu dimensi
pertama tipe masalah yang dibedakan menjadi masalah terbuka dan masalah terttutup, dan
dimensi kedua dorong untuk berkreasi yang dibedakan menjadi dorongan dari dalam dan
dorongan dari luar. Dari dua dimensi ini dihasilkan empat tipologi kreativitas yaitu: expected
creativity, proactive creativity, reactive creativity dan contributory creativity (lihat gambar
13.2)
terbuka
Kreativitas yang Diharapkan
Kreativitas Proreaktif
(Expected Creativity)
(Proactive creativity)
Kreativitas Responstif
Kreativitas Kontributif
(Responsive Creativity)
(Contributory Creativity)
Tipe Persoalan
tertutup
eksternal
Gambar 13.2
Sumber
Expected Creativity
Dorongan untuk
Berkreasi
internal
: Tipologi Kreativitas
: Unsworth (2001)
: kreativitas yang dilakukan karena ada permintaan dari eksternal
tetapi masalah ditemukan sendiri disebut sebagai expected creativity.
Didalam organisasi contohnya adalah TQM.
Responsive Creativity : jika dorongan untuk berkreasi datangnya dari pihak eksternal dan
masalah yang dihdapi juga sudah disodorkan maka seseorang tinggal
merespon bagaimana melakukan tindakan kreatif. Contohnya adalah
sekelompok orang yang ditugasi untuk menyelesaikan masalah
469
secara kreatif
Proactive Creativity
: proses kreatif terjadi jika seseorang secara sadar terdorong atau
termotivasi untuk bertindak kreatif dan terus berusaha menemukan
masalah untuk dipecahkan. Contohnya adalah tindakan sukarela
karyawan untuk terus memperbaiki proses produksi.
Contributory Creativity : jika seseorang mau bertindak kreatif atas kesadarannya sendiri
dalam rangka untuk membantu memecahkan masalah yang ada.
Contohnya adalah membantu orang lain memecahkan masalah
walaupun hal itu bukan tanggungjawabnya.
Tipologi Kreativitas Menurut Kaufmann
Dimuka telah disebutkan bahwa salah satu criteria penting apakah sebuah karya disebut
sebagai karya kreatif adalah adanya unsur kebaruan. Pertanyaannya adalah apa yang
dimaksud dengan baru disini? Apakah sesuatu yang baru berarti sebelumnya belum ada sama
sekali? Atau apakah sesuatu dikatakan baru jika berbeda dengan yang ada sebelumnya?
Pertanyaan-pertanyaan ini dijawab Kaufmann (2003) dengan mengajukan sebuah taksonomi
kreativitas – kebaruan seperti tampak pada gambar 13.3 berikut ini.
tinggi
Adaptasi yang cerdas
Kreativitas reaktif
(Intellegent Adaptation)
(Reactive creativity)
Baru dalam hal
tugas
Memecahkan masalah rutin
(Routine Problem Solving)
Kreativitas Proaktif
(Proactive Creativity)
rendah
rendah
Gambar 13.3
Sumber
Baru dalam hal solusi
tinggi
: Taksonomi Kreativitas – Kebaruan
: Kaufmann (2003)
Untuk menghasilkan tipologi kebaruan seperti tampak pada gambar 13.3, Kaufmann
menggunakan dua dimensi sebagai factor penentunya, yaitu tingkat kebaruan tugas (task
470
novelty) – apakah tugas yang akan dikerjakan memiliki tingkat kebaruan yang relative
rendah atau sebaliknya, dan kebaruan dalam menyelesaikan masalah (response novelty) –
sejauh mana masalah yang dihadapi membutuhkan tingkat kebaruan. Oleh karena dimensi
kedua adalah apakah kebaruan dalam penyelesaian masalah relative tinggi atau sebaliknya.
Dari kombinasi dua dimensi ini dihasilkan 4 macam tipologi yaitu (1) routine problem
solving, (2) intellegent adaptation, (3) reactive creativity dan (4) proactive creativity.
Kategori pertama disebut routine problem solving karena baik pada sisi tugas
maupun sisi solusi yang diharapkan tidak ada sesuatu yang baru. Sebagai contoh, jika sebuah
perusahaan menghadapi masalah dan semua orang sudah familiar dengan masalah tersebut,
sedangkan tugas-tugas yang diberikan kepada karyawan untuk menyelesaikan masalah
tersebut hanya mengandalkan System Operating Procedure (SOP) yang ada atau sekedar
menggunakan formula yang lama maka situasi ini bisa dikatakan sebagai penyelesaian
masalah yang bersifat rutin (routine problem solving) sehingga tidak membutuhkan
kecerdasan maupun kreativitas baru karena pengealaman masa lalu bisa digunakan untuk
menyelesaikan masalah tersebut.
Kategori kedua disebut intelligent adaptation. Disebut demikian karena pada kategori
ini meski masalah yang dihadapi perusahaan sudah dikenal baik oleh semua orang dan semua
orang juga sudah tahu bagaimana solusinya tetapi untuk menyelesaikan masalah tersebut
harus digunakan cara-cara baru yang membutuhkan kecerdasan para karyawan. Atau dengan
kata lain tugasnya saja yang baru tetapi solusi tetap sama seperti sebelumnya. Sebagai
contoh, agar konsumen tetap tertarik untuk membeli produk kita, perusahaan tidak cukup
hanya mengiming-imingi konsumen dengan potongan harga yang menarik tetapi misalnya
perlu dibarengi pula dengan memberi kesempatan konsumen untuk membayar secara
angsuran. Jadi dalam hal ini kreativitas belum begitu diperlukan tetapi yang diperlukan
adalah kecerdasan para karyawannya – solusinya masih sama yakni konsumen tetap mau
membeli barang; tugasnya saja yang relative baru yakni menawarkan pembelian dengan
angsuran.
471
Kategori ketiga adalah proactive creativity. Pada intinya unsur kreativitas sudah
muncul meski kreativitivas tersebut terletak pada solusi penyelesaian masalah bukan pada
tugasnya. Tugasnya sendiri masih berdasarkan pengalaman masa lalu. Pada kategori ini pada
awalnya perusahaan sesungguhnya tidak menghadapi masalah. Masalah justru muncul atau
sengaja dimunculkan ketika perusahaan berusaha untuk mengubah kondisi berjalan menjadi
kondisi lebih baik. Disini tampak bahwa perusahaan melakukan terobosan (break through).
Sebagai contoh, Universitas Islam Indonesia (UII) sebagai universitas tertua di Indonesia
sesungguhnya tidak menghadapi masalah berarti dalam persaingan dengan perguruan tinggi
lain bahkan bisa dikatakan relative memiliki keunggulan. Namun karena tidak puas dengan
kondisi tersebut dan dalam upayanya untuk sejajar dan lebih baik dari universitas negeri,
pada tahun 1996 Fakultas Ekonomi UII mendirikan program internasional yang belum
diselenggarakan oleh perguruan tinggi manapun di Indonesia. Pendirian program
internasional inilah yang bisa disebut sebagai menciptakan masalah dan mengajukan solusi
baru yang identik dengan kebaruan solusi meski proses pendidikannya relative tidak berubah.
Katergori keempat adalah reactive creativity. Pada kategori ini baik tugas yang harus
dijalankan maupun solusinya semuanya baru. Karena semuanya serba baru baik tugas
maupun solusinya sepintas tampak bahwa kategori ini merupakan tipologi yang paling
membutuhkan kreativitas. Dalam banyak hal kategori ini identik dengan konsep single loop
learning dan double loop learning sebagaimana dikemukakan oleh Chris Argirys (1995).
Dengan single loop learning pada dasarnya perusahaan dalam menjalankan aktivitasnya tidak
ada yang berubah; perubahan hanya terjadi pada skala kecil dalam rangka menyesuaikan diri
dengan norma yang ada. Namun jika lingkungan berubah secara signifikan boleh jadi norma
yang ada harus ditnjau kembali karena sudah tidak sesuai lagi dengan lingkungan terbaru.
Disinilah perusahaan membutuhkan double loop learning – perubahan lebih fundamental.
Sebagai contoh, ketika teknologi informasi mendominasi kehidupan masyarakat perusahaan
yang tadinya sukses dengan bisnis konvensional mau tidak mau harus menyesuaikan diri dan
masuk ke e-business. Dalam kondisi seperti ini maka asumsi-asumsi yang digunakan untuk
menjalankan bisnis konvensional harus diubah ke asumsi baru yang sesuai dengan pola ebusiness. Dengan demikian baik tugas dan solusinya berbeda dengan sebelumnya.
472
Manajemen Kreativitas
Pertanyaannya adalah apakah kreativitas bisa dikelola? Amabile (1998) menjawabnya bisa.
Namun Amabile mengakui bahwa mengelola ekspertis dan creative thinking jauh lebih sulit
ketimbang mengelola motivasi karyawan. Hal ini bukan berarti ekspertis dan creative
thinking tidak bisa dikelola, hanya saja untuk mengelola keduanya membutuhkan waktu dan
biaya yang cukup besar. Sedangkan mengelola motivasi hasilnya lebih cepat tampak. Lebih
jauh Amabile mengatakan bahwa seorang manajer dapat mempengaruhi kreativitas
seseorang dalam 6 hal yaitu: memberikan tantangan kepada karyawan, memberi kebebasan,
menyediakan sumberdaya, menata teamwork, melakukan supervisi dan memberikan
dorongan organisasional.
1. Tantangan. Pekerjaan pertama seorang manajer untuk menumbuhkan kreativitas
adalah menempatkan karyawan pada pekerjaan yang sesuai sehingga karyawan
mampu menunjukkan kepakarannya dan mampu berpikir kreatif. Kecocokan
karyawan dengan pekerjaan juga akan mendorong terciptanya motivasi dari dalam
(intrinsic motivation). Jika terjadi sebaliknya karyawan justru merasa bosan karena
mereka tidak suka dengan tugas tugas yang diembannya. Kecocokan karyawan
dengan pekerjaan juga harus diwaspadai karena seringkali justru terjadi karyawan
merasa sebagai “raja” yang tidak boleh diganggu orang lain bahkan manajernya
sendiri. Barangkali itulah tantangan paling krusial yang dihadapi manajer.
2. Kebebasan. Memberi kebebasan karyawan berarti memberi mereka otonomi yang
berkaitan dengan proses melakukan pekerjaan bukan dengan tujuan yang hendak
dicapai. Kebebasan dalam hal bagaimana karyawan memutuskan cara untuk
melakukan pekerjaan bisa menumbuhkan motivasi karyawan untuk berkreasi dan
lebih dari itu karyawan juga memiliki perasaan ikut memiliki. Disamping itu
kebebasan juga memungkinkan karyawan berpikir kreatif dan mampu menunjukkan
kepakarannya. Kesalahan yang sering dilakukan manajemen adalah (1) terlalu
seringnya tujuan yang hendak dicapai berubah sehingga membingungkan karyawan
dan (2) bahwa manajemen member kebebasan kepada karyawan hanya dalam ucapan
tetapi praktiknya tidak.
473
3. Sumberdaya. Dua jenis sumberdaya yang bisa mempengaruhi kreativitas adalah
waktu dan uang. Terhadap dua hal ini manajer harus bertindak hati-hati karena
kesalahan dalam mengalokasikan waktu dan uang justru bisa membutuh kreativitas.
Pada dasarnya mengelola sumberdaya lebih membutuhkan seni ketimbang sain
dalam pengertian menyediakan sumberdaya keuangan melebih ambang batas yang
dibutuhkan tidak akan meningkatkan kreativitas dan sebaliknya justru memupus
kreativitas. Sayangnya dalam banyak hal para manajer seringkali justru mengadopsi
kebijakan uang ketat. Kebijakan ini berakibat pada kreativitas karyawan yang salah
arah karena karyawan berkreasi bukan untuk meningkatkan kualitas produk tetapi
berkreasi untuk mendapatkan tambanhan uang.
4. Komposisi Tim. Dalam beberapa kasus kreativitas dihasilkan bukan oleh individu
melainkan oleh tim kerja. Oleh karena itu mendesain komposisi anggota tim menjadi
sangat penting agar kreativitas bisa tumbuh. Dalam hal ini keragaman perspektif dan
latarbelakang anggota tim sangat menentukan. Anggota tim yang memiliki perspektif
dan latarbelakang yang sama diyakini kurang kreatif dibandingkan jika perspektif
mereka beragam. Keragaman memungkinkan masing-masing anggota tim melihat
persoalan yang sama dengan perspektif berbeda dan disinilah creative thinking
berkembang. Dampaknya tentu saja tim menjadi semakin kreatif.
5. Dorongan Supervisi. Para maanjer biasanya sibuk dengan dirinya sendiri karena
dikejar target pencapaian hasil. Namun sesibuk apapun manajer perhatian terhadap
karyawan harus diberikan jika menghendaki kreativitas tumbuh subur. Manajer tidak
bisa membiarkan kreativitas tumbuh dengan sendirinya tanpa ada apresiasi dari
pimpinan karena karyawan pun ingin tampak bahwa mereka berkontribusi terhadap
perusahaan dan terhadap orang lain atau komunitas. Apresiasi terhadap karyawan
yang kreatif tidak harus dalam bentuk financial, dalam bentuk penghargaan nonfinansial pun karyawan sudah bangga. Bahkan seperti dalam kasus perusahaan 3M
toleransi terhadap kesalahan ketika melakukan kreativitas juga bisa disebut sebagai
penghargaan karena hal ini akan memberi dorongan karyawan untuk tidak takut
berkreasi. Lebih-lebih jika para manajer bisa menjadi role model maka diyakini
474
kreeativitas akan terus tumbuh.
6. Dukungan Organisasi. Kreativitas akan semakin tumbuh jika dorongan berkreasi
bukan hanya datang dari para supervisor langsung tetapi dari organisasi secara
keseluruhan. Hal ini bisa diartikan bahwa kreativitas akan tumbuh subur jika iklim
dan system organisasi mendorong tumbuhnya kreativitas sehingga pada akhirnya
kreativitas menjadi budaya. Untuk sampai pada keadaan tersebut tentunya peran
pimpinan puncak tidak bisa diabaikan. Dalam konteks menumbuhkan budaya kreatif
pimpinan puncak tidak boleh mendelegasikannya kepada sekelompok orang tertentu,
misalnya manajer menegngah apalagi manajer level bawah. Pimpinan puncak suka
atau tidak suka harus terlibat langsung dalam manajemen kreativitas. Keterlibatan
tersebut sebagai pertanda bahwa organisasi secara keseluruhan peduli terhadap
kreativitas.
Inovasi Organisasi.
Setelah panjang lebar menguraikan esensi kreativitas kini giliran kita untuk memahami arti
penting inovasi organisasi. Seperti telah dijelaskan dimuka kreatitivitas memiliki hubungan
yang erat dengan inovasi. Kreativitas selalu menghasilkan inovasi walaupun tidak secara
otomatis terjadi sebaliknya – inovasi selalu mengandung unsur kreativitas. Tidak ada jaminan
bahwa kegiatan inovatif selalu kreatif. Bisa jadi inovasi menghasilkan kebaruan tetapi bukan
tidak mungkin inovasi hanya sekedar mengadopsi dari inovasi orang lain atau organisasi lain.
Meski adopsi sering dianggap sebagai unsur penting dari inovasi, tidak demikian dengan
pendapat Ravichandran (2000). Menurutnya inovasi harus secara tegas dibedakan dari
adopsi. Demikian juga inovasi tidak jarang dipersamakan dengan invensi atau temuan
walaupun pengertian keduanya sesungguhnya berbeda. Karena adanya silang pendapat
seperti ini dan untuk memperjelas perbedaan ketiga istilah tersebut maka istilah invensi,
inovasi dan adopsi perlu didefinisikan secara jelas pula.
Invensi, Inovasi dan Adopsi
Harus diakui bahwa membedakan invensi, inovasi dan adopsi bukan merupakan pekerjaan
mudah karena ketiganya merupakan konsep yang tumpang tindih. Apalagi masyarakat umum
475
seringkali tidak mempermasalahkan apakah sesuatu yang baru disebut invensi atau inovasi.
Untuk menguji pemahaman kita, perhatikan gambar 13.4a dan gambar 13.4b. Apakah
gambar tersebut merupakan bentuk kreativitas, invensi atau inovasi?
Yang pasti kedua gambar tersebut menunjukkan adanya sesuatu yang baru yang
berbeda dari lainnya. Remote control biasanya hanya digunakan untuk mengendalikan jarak
jauh fungsi on-off TV atau AC tidak sekaligus untuk membuka botol. Demikian juga untuk
memotong pizza biasanya tidak menggunakan gunting waklaupun dengan gunting
memotong pizza tampak lebih mudah dan praktis. Kembali pertanyaannya adalah apakah
unsur kebaruan tersebut sebuah kreativitas, invensi atau inovasi? Atau apakah kebaruan
tersebut mengandung ketiga unsur yang dimaksud? Untuk menjawab pertanyaan ini, pertama
kita perlu merujuk kembali definisi kreativitas yakni adanya unsur kebaruan. Dari sini kita
bisa menyimpulkan bahwa gagasan untuk menggabungkan fungsi remote control dan
pembuka botol, jika orisinil, adalah gagasan kreatif. Demikian juga gagasan menggunakan
gunting sebagai pemotong pizza. Jadi gambar diatas memenuhi unsur kreativitas. Kedua,
untuk melihat apakah kedua gambar tersebut juga memenuhi unsur invensi kita
memperhatikan definisi invensi berikut ini.
Gambar 13.4a : Remote control pembuka botol
476
Gambar 13.4b : Gunting pizza
Palmberg (1999) mendefinisikan invensi sebagai “an idea, a sketch or a model for
something – sebuah ide/gagasan, sketsa atau model untuk suatu hal”. Definisi yang hampir
sama diberikan oleh Ahuja & Lampert (2001) yakni invensi adalah pengembangan ide baru.
Kedua definisi ini menunjukkan bahwa invensi merupakan sesuatu yang baru namun masih
berada pada dataran konsep, model, prototipe atau pengetahuan. Jadi kedua gambar diatas
juga memenuhi unsur invensi. Karena kreativitas dan invensi sama-sama mengandung unsur
kebaruan, uraian berikut diharapkan bisa menjelaskan perbedaan antara invensi dari
kreativitas. Ketika seseorang berpikiran bahwa remote control bisa digunakan untuk
membuka botol maka pikiran tersebut disebut sebagai ide kreatif. Namun ide tersebut hanya
sebatas gagasan jika tidak ditindaklanjuti dengan mewujudkan dan mengujicobakan dalam
bentuk konsep atau prototype. Perwujudan gagasan dalam bentuk konsep inilah yang disebut
invensi.
Meski tidak harus, invensi yang membutuhkan bantuan teknologi atau rumusan kimia
yang kompleks, misalnya invensi untuk ramuan obat baru, sehingga membutuhkan proses
yang tidak sederhana pada umumnya dilakukan di laboratorium baik laboratorium perguruan
tinggi, laboratorium (R&D) perusahaan atau dilakukan bersama antara perguruan tinggi
dengan perusahaan. Hasil dari invensi bukan produk atau jasa itu sendiri melainkan baru
477
sebatas resep, formula atau prototipe untuk menghasilkan produk, jasa atau teknologi. Hasil
invensi inilah yang biasanya dipatenkan meski ada juga yang tidak dipatenkan. Alasan tidak
dipatenkannya invensi boleh jadi karena hasil invensi tersebut belum menunjukkan tandatanda nilai komersial, paling tidak pada saat invensi tersebut dihasilkan.
Setelah seseorang atau sebuah perusahaan menghasilkan invensi atau temuan baru
tidak otomatis temuan tersebut bisa dikomersialkan. Atau dengan kata lain invensi belum
bisa langsung berubah menjadi inovasi. Beberapa bukti menunjukkan banyak invensi yang
sudah dipetenkan tetapi hanya berhenti sampai diperoleh hak patent tetapi tidak
dikomersialkan. Untuk mengubah invensi menjadi inovasi terkadang butuh waktu sampai
puluhan tahun meski ada juga yang membutuhkan interval waktu realatif pendek. Sebagai
contoh, Enos (1962) misalnya mengidentifikasi 35 produk hasil invensi yang ditemukan
sejak pertengahan abad 19 sampai awal abad 20. Dari 35 temuan yang diinventarisasi Enos,
diketahui bahwa waktu interval paling lama adalah 79 tahun untuk temuan lampu dengan
unsur fluor (lampu neon). Lampu neom ditemukan oleh Bacquerel tahun 1859 dan
dikomersialkan oleh GE Westinghouse tahun 1938. Pisau cukur yang dikenal di Indonesia
dikenal dengan nama silet ditemukan oleh Gillette pada tahun 1895 dan dikomersialkan oleh
Gillette Safety Razor Company pada tahun 1904 (butuh waktu 9 tahun). Temuan lainnya
butuh waktu interval bervariasi antara 1 tahun sampai 53 tahun.
Pada contoh lain, Khijli et al. (2006) misalnya mengatakan bahwa proses untuk
menciptakan produk berbasis biotechnology yakni obat-obatan (drugs) sejak mulai invensi
sampai dengan komersialisasi membutuhkan waktu tidak kurang dari 15 tahun (lihat gambar
13.5). Secara umum, waktu 15 tahun tersebut bisa dibagi menjadi dua yakni 6.5 tahun
pertama digunakan untuk menemukan formula baru dan uji klinis. Jika hasil uji klinis
memberikan sinyal positif dalam pengertian memungkinkan untuk dikembangkan lebih
lanjut maka pihak perusahaan mengajukan permohonan uji investigasi untuk temuan produk
obata-obatan baru (Investigational New Drug Application) kepada pihak berwenang.
Sedangkan 8.5 tahun sisanya disebut sebagai postdiscovery – paska temuan yang dibagi
menjadi beberapa fase waktu. Fase 1- 3 merupakan fase penyempurnaan yang diakhiri
478
dengan pengajuan permohonan daftar produk obat-obatan baru. Berdasarkan permohonan ini
pihak berwenang – Food and Drug Authority (FDA) melakukan review dan persetujuan jika
obat baru tersebut sesuai standar yang berlaku. Fase terakhir – fase 4 merupakan periode uji
coba pasar. Selanjutnya, produksi akan dilakukan secara missal jika penerimaan pasar
menunjukkan sinyal positif terhadap produk baru tersebut.
Gambar 13.5 : Proses invensi dan inovasi produk Obat
Sumber
: Khijli et al. (2006)
Dari dua contoh diatas diperoleh dua simpulan sementara (1) inovasi dalam batasbatas tertentu membutuhkan waktu yang lama, biayanya mahal dan mengandung risiko yang
tidak kecil. Oleh karenanya meski inovasi diyakini menjadi keunggulan bersaing bagi sebuah
perusahaan tidak semua perusahaan mampu melakukan inovasi karena tidak memiliki
infrastruktur yang memadai, dan (2) inovasi pada dasarnya adalah komersialisasi dari invensi
dan invensi merupakan perwujudan kreativitas dalam bentuk konsep atau formula. Inovasi
dengan demikian bisa dirumuskan sebagai berikut:
Inovasi = kreativitas + invensi + ekploitasi.
Definisi Inovasi
Inovasi secara harfiah berasal dari bahasa Latin “innovare” yang berarti me-review, membuat
sesuatu menjadi baru atau mengganti yang lama menjadi baru. Kata innovare itu sendiri
berasal dari kata “novus” yang juga berarti baru (Bhat, 2010). Dengan demikian jika kita
479
melihat kembali esensi kreativitas dan invensi serta membandingkannya dengan kata inovasi
sesungguhnya ketiga memiliki kesamaan yakni unsur kebaruan. Perbedaan dari ketiganya
terletak pada nilai guna dari kebaruan tersebut. Kreativitas menghasilkan pengetahuan baru,
pengetahuan baru menjadi dasar untuk menemukan formula baru dan formula baru jika
diwujudkan dalam realitas kehidupan akan memberi nilai guna dan membantu memecahkan
persoalan yang sebelumnya tidak terpecahkan. Invensi yang memberi manfaat nyata inilah
yang secara umum disebut sebagai inovasi.
Dari uraian diatas tampak jelas bahwa esensi dari inovasi adalah adanya unsur
kebaruan (Johanessen, et al. 2001). Diluar itu inovasi didefinisikan secara berbeda oleh
penulis berbeda bergantung pada focus perhatian masing-masing. Munculnya perbedaan
definisi inovasi boleh jadi karena cakupan dari kajian inovasi yang begitu luas. Inovasi
misalnya bisa dikaji pada level individu, kelompok, organisasi, industry maupun nasional
(lihat misalnya Read, 2000). Perbedaan level kajian tersebut tentunya akan berpengaruh
terhadap konsepsi inovasi. Berikut beberapa definisi inovasi yang diberikan oleh beberapa
akademisi.
Van de Ven (1986).
“The process of innovation is defined as the development and implementation of new ideas
by people who over time engage in transactions within an institutional context – proses
inovasi didefinisikan sebagai pengembangan dan implementasi ide-ide baru oleh sekumpulan
orang yang dalam kurun waktu lama saling bertransaksi dalam lingkup sebuah institusi”
West and Farr (1990)
“Innovation is the sequence of activity by which a new element is introduced into social unit,
with the intention of benefiting the unit, some part of it, or the wider society. The element
need not be entirely novel or unfamiliar to members of unit, but it must involve some
discernible change or challenge to the status quo – inovasi adalah urut-urtan aktivitas dalam
sebuah unit social yang didalamnya memasukkan elemen baru dengan tujuan memberi
manfaat bagi unit bersangkutan, sebagian dari unit bersangkutan atau keuntungan bagi
480
masyarakat lebih luas. Elemen dimaksud tidak harus baru sama sekali atau tidak diketahui
sebelumnya oleh anggota-anggota unit bersangkutan, tetapi elemen tersebut harus melibatkan
aspek perubahan atau mampu kondisi status quo.
Ravichandran (2000)
“Organizational innovation can be constructed as the actualization of the creation of a new
product, process, method or service by an organization, through concerted and commited
efforts of its members, and by other resources, exhibiting a perceptual departure from its
antecedent and demonstrating one or more utility values – inovasi organisasi adalah
aktualisasi dari penciptaan produk, jasa, proses atau metode baru yang dilakukan organisasi
melalui upaya bersama dan komitmen para anggota organisasi, dan penggunaan sumberdaya
lain sehingga hasil ciptaan tersebut dianggap telah berubah atau berbeda dari kondisi
sebelumnya dan menunjukkan nilai guna lebih baik.
Dimensi Inovasi
Bisa dikatakan bahwa ketiga definisi diatas merupakan representasi dari definisi-definisi
yang bisa ditemukan pada berbagai literature tentang inovasi. Terlepas bahwa inovasi
didefinisikan secara berbeda, ada satu yang tidak berbeda dari setiap definisi inovasi yaitu
unsur kebaruan. Oleh karenanya tidak berlebihan jika dikatakan bahwa kebaruan adalah inti
dari inovasi. Sedangkan komponen inti yang kedua adalah nilai manfaat. Setiap inovasi harus
memberi nilai manfaat paling tidak bagi perusahaan yang berinovasi. Dengan inovasi
misalnya perusahaan diharapkan mampu memperbaiki daya saing baik dalam lingkup pasar
domestik maupun pasar global. Berkaitan dengan kebaruan dalam inovasi, masih ada tiga
pertanyaan yang perlu dielaborasi labih lanjut yaitu: Apanya yang baru dari sebuah inovasi?
Seberapa baru inovasi tersebut? Jika inovasi dikatakan baru, sesungguhnya baru bagi siapa?
Itulah tiga pertanyaan yang diajukan oleh Johanessen et al. (2001). Pertanyaan ini pada
dasarnya adalah pertanyaan tentang dimensi inovasi
Unsur Kebaruan dalam Inovasi
Kebaruan adalah sebuah tema penting khususnya bagi perusahaan yang baru berdiri (new
481
start-up), perusahaan yang hendak memasuki pasar baru (new entry), perusahaan yang
hendak memperbaiki proses aktivitas (new organization) dan bahkan bagi perusahaan yang
mengalami kegagalan dan hendak menyehatkan diri (organizational renewal). Mengadopsi
hal-hal baru merupakan sebuah keharusan bagi perusahaan-perusahaan seperti tersebut diatas
jika ingin tetap bertahan hidup dan bisa bersaing dalam kancah lingkungan yang sangat
dinamis. Inovasi yang didalamnya melibatkan unsur kebaruan dengan demikian merupakan
salah satu bentuk solusi yang sangat disarankan bagi tipikal perusahaan diatas. Baru dalam
hal ini bisa berupa produk, jasa, metode produksi, membuka pasar baru, pasokan (supply),
atau manajemennya baru (Johanessen et al. 2001). Berdasarkan unsur kebaruan dalam
inovasi, secara umum inovasi biasanya dibedakan menjadi 4 macam yakni inovasi produk,
jasa, proses dan administrasi atau manajemen (Damanpour, 1987; 1991; 1996; Van de Ven,
1986). Keempat macam inovasi tersebut kadang-kadang diklasifikasikan seperti tampak pada
gambar 13.6 berikut ini.
Inovasi Produk
Inovasi
Teknis
Inovasi Proses
OI
Inovasi Staff
Inovasi
Administratif
Inovasi Marketing
Inovasi Struktur & Iklim
Organisasi
Gambar 13.6
: Klasifikasi Inovasi
482
Tipologi Inovasi
Meski kebaruan merupakan unsur pokok dalam inovasi, pertanyaan selanjutnya adalah
seberapa baru agar sesuatu yang baru bisa disebut inovasi? Sejauh ini literature-literature
inovasi menunjukkan bahwa kebaruan dalam inovasi tidak harus semuanya serba baru. Bisa
saja yang baru hanya sebagiannya saja misalnya hanya kemasannya saja yang baru sementara
isinya sama seperti sebelumnya. Sebuah pabrikan sepeda motor di Indonesia yang
mengusung slogan “inovasi tiada henti” ternyata tidak banyak menunjukkan hal-hal baru
dalam produknya. Bahkan jika dibandingkan dengan pabrikan lain yang tidak mengusung
slogan inovasi, tingkat kebaruan pabrikan yang mengusung slogan inovasi relative lebih
rendah. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat kebaruan inovasi tidak harus menyeluruh.
Meamng seperti dikatakan Damanpour (1996) inovasi bisa radikal tetapi juga bisa
incremental. Inovasi kadang-kadang juga dibedakan menjadi inovasi revolusioner dan
inovasi evolusioner. Inovasi radikal atau revolusioner adalah sebuah proses inovasi yang
tingkat kebaruannya sangat tinggi sehingga organisasi yang mengimplementasikan inovasi
seringkali harus mengubah paradigma untuk menjalankan kegiatannya. Sebaliknya inovasi
incremental/evolusioner adalah proses inovasi yang tingkat kebaruannya relative rendah
sehingga dalam menjalankan aktivitasnya perusahaan tidak harus mengubah paradigma lama.
Nilai Manfaat dari Inovasi
Pertanyaan ketiga adalah baru untuk siapa? Jika kita menilik alasan sebuah perusahaan
melakukan inovasi yakni agar bisa bertahan hidup atau agar bisa bersaing dengan perusahaan
lain maka inovasi sesungguhnya lebih ditujukan untuk kepentingan eksternal yakni untuk
kepentingan pasar. Dengan inovasi, diharapkan pasar merespon secara positif apa yang
dilakukan perusahaan. Terlepas bahwa tujuan akhir dari inovasi untuk memperbaiki posisi
pasar, sifat kebaruan dalam inovasi sesungguhnya bisa dibedakan menjadi dua yaitu baru
bagi organisasi bersangkutan (disebut sebagai the firm-based framework) dan baru bagi pasar
(newness to the market framework) (lihat misalnya Kotabe & Swan, 1995). Tidak jarang
perusahaan yang mengklaim dirinya melakukan inovasi, katakanlah inovasi proses,
sesungguhnya proses yang sama sudah dilakukan oleh perusahaan lain sebelumnya. Namun
483
karena proses tersebut betul-betul baru bagi perusahaan yang bersangkutan maka wajar jika
diklaim sebagai sebuah inovasi. Inovasi seperti inilah yang disebut firm based framework.
Meski firm based framework hanya menunjukkan kebaruan bagi organisasi bersangkutan
tujuan akhirnya bukanlah sekedar organisasinya yang baru tetapi pada akhirnya diharapkan
pula agar dengan kebaruan tersebut ujung-ujungnya kinerja perusahaan menjadi lebih baik.
Artinya meski firm based framework pada awalnya lebih berorientasi internal pada akhirnya
inovasi diharapkan bisa mempengaruhi posisi pasar. Atau dengan kata lain firm based dan
newness to market framework sesungguhnya saling berkaitan.
Adopsi dalam Inovasi
Diluar tiga pertanyaan tentang esensi inovasi yang diajukan Johanessen et al. diatas, masih
ada pertanyaan lain yaitu tentang originalitas inovasi. Pertanyaan ini datang dari
Ravichandran (2000) yang mempersoalkan apakah inovasi yang sudah dilakukan oleh
organisasi lain kemudian diadopsi oleh sebuah organisasi bisa disebut inovasi bagi organisasi
yang bersangkutan? Atau dengan kata lain apakah firm based framework bisa disebut
inovasi? Ravichandran secara tegas mengatakan “tidak”. Menurutnya inovasi dan adopsi
adalah dua konsep yang berbeda. Ravichandran mendefinisikan adopsi sebagai membeli atau
meminjam inovasi untuk digunakan oleh sebuah organisasi dimana inovasi tersebut telah
dilakukan sebelumnya ditempat lain atau organisasi lain dan telah menunjukkan nilai manfaat
lebih baik dari kondisi sebelumnya. Definisi ini menunjukkan bahwa adopsi pada dasarnya
adalah inovasi. Hanya saja yang melakukan inovasi bukan organisasi yang bersangkutan
tetapi organisasi lain. Sebagai contoh, perusahaan obat yang membeli hak paten dari sebuah
perusahaan lain yang mengembangkan obat baru tidak bisa disebut sebagai perusahaan yang
inovatif karena yang mengembangkan obat baru tersebut adalah perusahaan lain bukan
perusahaan yang mengkomersialkan obat baru tersebut. Secara lebih detail Ravichandran
membedakan inovasi dari adopsi seperti tampak pada table 13.2 sebagai berikut:
484
Table 13.2
Perbedaan antara Inovasi dan Adopsi
Inovasi
Adopsi
Original
Hasilnya berupa derivasi
Baru
Bukan sesuatu yang baru bersifat umum
Diciptakan
Dibeli atau pinjaman
Wujud atau realisasi dari kemampuan organisasi
Merupakan perwujudan dari daya beli
Memiliki ketidakpastian yang relative tinggi
Mudah diprediksi
Pioneer
Pengikut bukan pencetus gagasan
Memiliki unsur inovasi
Merupakan bentuk respon
Dukungan dari pimpinan puncak
Keputusan manajemen puncak
Upaya yang berbasis komitmen dan
Tidak harus memiliki komitmen dan keterkaitan
berkesinambungan
Dapat dilihat oleh pihak eksternal
Tidak harus terlihat oleh pihak eksternal
Sumber : Ravichandran (2000)
Difusi Inovasi
Meski Ravichandran (2000) mengatakan bahwa adopsi bukanlah inovasi karena yang
melakukan inovasi adalah pihak lain namun tidak bisa dipungkiri jika sebuah
organisasi/perusahan melakukan inovasi hampir pasti perusahaan-perusahaan lain pun akan
melakukan hal yang kurang lebih sama atau bahkan lebih baik demi memperbaiki daya
kompetisi. Akibatnya tidak bisa dihindari jika inovasi terus bergulir mulai dari organisasi ke
industry ke regional ke nasional dan global. Dengan penyebaran inovasi seperti ini bukan
hanya perusahaan yang berinovasi yang memperoleh manfaat tetapi pada umumnya
masyarakat juga akan diuntungkan. Pertama, dengan semakin banyak perusahaan yang
berinovasi berarti tidak ada monopoli terhadap produk atau jasa tertentu. Kedua, standar
hidup masyarakat akan meningkat karena di satu sisi masyarakat bisa memperoleh
produk/jasa dengan kulaitas lebih baik dan di sisi lain harganya tentu lebih murah.
Sebagai contoh, jika anda ingin membuka internet, media yang biasa anda gunakan
(internet browser) adalah internet explorer hasil inovasi Mirosoft. Namun sekarang anda
485
punya pilihan lain untuk membuka internet misalnya Mozilla Firefox, Flock, Safari maupun
Google Chrome. Mungkin ke depan anda punya pilihan lain lagi karena inovasi terus
berjalan. Proses penyebaran inovasi seperti ini disebut difusi inovasi. Secara sederhana bisa
dikatakan bahwa difusi inovasi merupakan potensi sebuah inovasi diadopsi oleh pihak lain
sehingga inovasi tersebut menyebar lebih luas (Wolfe, 1994). Proses penyebarannya itu
sendiri membentuk sebuah kurve yang menyerupai huruf S sehingga sering disebut sebagai
S-Curve seperti tampak pada gambar 13.7.
Maturation
Jumlah
Adopter
Kumulatif
Infancy
Rapid
expansion
Interval waktu
Gambar 13.7
Sumber
: Adopsi inovasi berbentuk Kutve – S.
: Taylor & McAdam (2004)
Pada awalnya ketika sebuah perusahaan menemukan sesuatu yang baru tentunya
hanya perusahaan tersebut yang berusaha untuk mengkomersialkannya jika temuan tersebut
diyakini memiliki potensi pasar. Namun sebelum temuan tersebut dikomersialkan, bukan
tidak mungkin perusahaan lain pun berusaha melakukan hal yang sama misalnya dengan
mengintip apa yang dilakukan perusahaan pesaing. Dengan merujuk pada gambar 6.2.5 (Scurve) tahap ini disebut sebagai slow initial adoption – adopsi awal yang masih lambat
dimana hanya ada satu atau dua perusahaan yang melakukan inovasi. Sebagai contoh, sepeda
motor matic pada mulanya tidak dikenal sebelum perusahaan Korea, Kymco, melakukan
terobosan dengan mengembangkan teknologi matic dan memproduksi sekaligus
mengomersialkannya. Ketika perusahaan lain (Honda, Yamaha, Suzuki dan Kawasaki)
melihat potensi pasar dari teknologi matic, tidak pelak perusahaan lainpun mulai ramai-ramai
486
ikut mengembangkan dan memproduksinya sampai akhirnya inovasi motor matic tidak bisa
lagi dikembangkan. Contoh ini memberi gambaran bahwa tahapan pada proses difusi
bermula dari slow initial adoption dan berlanjut ke tahap take off dimana invensi mulai
dikomersialkan, diimitasi oleh banyak perusahaan sehingga terjadi ekspansi besar-besaran
dan akhir mencapai tahap maturiry atau kemapanan dimana sebuah inovasi tidak lagi bisa
dikembangkan.
Tentunya tidak semua inovasi akan diadopsi dan diimitasi oleh perusahaan lain
seperti pada contoh teknologi matic maupun internet browser. Beberapa diantaranya bahkan
hanya berhenti sampai diperolehnya hak paten tetapi tidak pernah sampai pada
komersialisasi. Factor yang mempengaruhi apakah sebuah inovasi akan diadopsi oleh
perusahaan lain diantaranya adalah (1) kemungkinan tingkat keuntungan yang akan diperoleh
jika mengadopsi inovasi yang dilakukan perusahaan lain, (2) tingkat kompatibilitas dengan
teknologi yang dimiliki perusahaan saat ini, (3) tingkat kompleksitas inovasi yang akan
diadopsi, (4) dapat tidaknya inovasi baru bisa diujicobakan dan (5) mudah tidaknya inovasi
baru bisa diobservasi oleh pihak lain (lihat Taylor & McAdam, 2004). Sementara itu Rogers
sebagaimana dikutip Taylor & McAdam (2004) membedakan perusahaan yang mendadopsi
inovasi menjadi lima kategori yaitu (1) innovator – individu atau perusahaan yang pertama
kali melakukan inovasi, (2) early adopter – perusahaan yang segera tanggap begitu ada
inovasi baru, (3) early majority – perusahaan yang mengambil keputusan untuk mengadopsi
inovasi senbelum kebanyakan perusahaan lain melakukannya, (4) late majority – perusahaan
yang mendapat tekanan untuk mengadopsi inovasi karena perusahaan lain telah
melakukannya dan (5) laggard – perusahaan yang paling lambat atau paling akhir
mengadopsi inovasi.
Karakteristik Organisasi Inovatif
Amabile dalam artikelnya “How to Kill Creativity” (1997) mengatakan bahwa organisasi
disatu sisi bisa membunuh kreativitas karyawannya tetapi di sisi lain juga bisa mendorong
karyawan untuk terus berkreasi. Analog dengan penjelasan Amabile, inovasi juga
487
menghadapi persoalan yang sama. Di satu sisi bisa saja organisasi sangat antusias dalam
menumbuhkan lingkungan organisasi yang inovatif. Salah satu contohnya adalah perusahaan
3M. Di perusahaan ini setiap karyawan memiliki kesempatan dan motivasi untuk
menemukan hal-hal baru terutama karena dukungan perusahaan sangat besar. 3M misalnya
sangat terbuka bagi ide-ide baru, menyediakan dana bagi karyawan yang hendak melakukan
inovasi, memberi penghargaan bagi yang menemukan invensi baru, dan mentolerir kesalahan
bagi yang gagal dalam inovasi. Akibatnya bisa diduga inovasi tumbuh subur dan ribuan
invensi dihasilkan oleh perusahaan ini (lihat misalnya Higgins & McAllaster, 2002).
Sebaliknya tidak jarang ditemukan pula perusahaan yang menghambat inovasi atau
paling tidak enggan berinovasi. Pertama, boleh jadi karena perusahaan memiliki keunggulan
daya saing sehingga menganggap inovasi tidak diperlukan lagi. Perusahaan yang
memonopoli pasar misalnya cenderung berpandangan seperti ini. Kedua, walaupun beberapa
studi menunjukkan bahwa organisasi yang sudah tua memiliki kemampuan berinovasi lebih
tinggi dibandingkan organisasi baru, teori lain mengatakan bahwa organisasi yang sudah tua
biasanya mengalami situasi yang disebut “liability of oldness” yakni kesulitan beradaptasi
dengan perubahan lingkungan karena struktur organisasi yang terlanjur sangat kaku (struktur
organisasi mekanik). Akibatnya tingkat inovasinya relative rendah. Sebaliknya organisasi
yang inovatif biasanya memiliki struktur organisasi yang fleksible (struktur organisasi
organic) (lihat: Burns and Stalker, 1961). Ketiga, inovasi merupakan proses yang sangat
kompleks yang hasilnya tidak segera bisa dinikmasti (tidak menentu) dan membutuhkan dana
dan infrastruktur yang memadai – bukan hanya fisik tetapi juga budaya, manajemen dan
sumberdaya manusia. Prasyarat untuk dikatakan sebagai organisasi yang inovatif misalnya
dapat dilihat pada table 13.3 (Matthews, 2002). Prasyarat seperti inilah yang menyebabkan
beberapa perusahaan tidak mampu memenuhinya lebih-lebih jika pihak manajemen tidak
memiliki intensitas untuk berinovasi.
488
Table 13.3
Komponen Organisasi yang Inovatif
Komponen
Visi, kepemimpinan dan
kemauan untuk inovasi
Ada kejelasan tentang tujuan organisasi yang hendak dicapai dan
tujuan tersebut juga telah diartikulasikan secara jelas. Pada saat
yang sama pimpinan puncak memiliki komitmen yang
ditunujukkan dengan pengembangan strategic intent
Struktur organisasi yang tepat
Desain organisasi yang tepat sehingga daya kreatif karyawan
mencapai level paling tinggi
Orang-orang kunci
Orang-orang kunci dalam organisasi berindak sebagai promotor,
penjaga gawang dan perang-peran lain sejenis yang memfasilitasi
dan menggerakkan inovasi organisasi
Team work yang efektif
Tim kerja difungsikan secara tepat dalam memecahkan berbagai
persoalan organisasi. Oleh karenanya memilih dan membangun
tim yang solid menjadi snagat krusial.
Pengembangan diri karyawan
secara berkelanjutan
Oraganisasi memiliki komitmen untuk mendidik dan melatih
karyawan dalam rangka memastikan bahwa karyawan memiliki
kompetensi yang dibutuhkan dan memiliki kemampuan belajar
yang efektif.
Komunikasi yang terbuka
Menjaga efektivitas komunikasi didalam organisasi dan antara
organisasi dengan pihak luar. Didalam organisasi komunikasi
dilakukan secara lateral, keatas dan kebawah
Keterlibatan yang tinggi dalam
inovasi
Seluruh karyawan berpartisipasi dalam kegiatan organisasi dalam
rangka peningkatan kinerja berkelanjutan (continuous
improvement).
Focus pada pelanggan
Perhatian ditujukan baik pada pelanggan internal dan eksternal
dengan membangun total quality culture
Iklim yang kreatif
Berpandangan positif terhadap ide-ide kreatif yang didukung oleh
system penghargaan yang relevan
Organisasi pembelajar
Proses, stuktur dan kultur yang mendukung terciptanya
pembelajaran individu, ditunjukkan dengan dibangunnya
knowledge management
Sumber
: Matthews (2002)
489
Berdasarkan prasyarat diatas, Matthews &Manley (2009) selanjutnya membedakan
praktik manajemen yang mendukung dan menghambat inovasi seperti tampak pada table
13.4 sebagai berikut
Table 13.4
Karakteristik Manajemen Yang Mendukung dan Menghambat Inovasi
Praktik Manajemen yang Mendukung Inovasi
Dorongan manjemen
Budaya organisasi yang mendorong kreativitas melalui penilaian
gagasan yang fair dan konstruktif, pemberian pengakuan dan
penghargaan untuk pekerjaan kreatif, mekanisme untuk
mengembangkan gagasan baru, gagasan yang terus mengalir dan visi
bersama
Dorongan atasan
Atasan bertindak sebagai role model, menetapkan tujuan secara tepat,
dan member dukungan penuh kepada kelompok kerja yang
menghargai kontribusi individu dan menunjukkan rasa percaya diri
dalam kelompok
Dorongan kelompok kerja
Anggota kelompok kerja memiliki skill yang beragam dimana
masing-masing bisa berkomunikasi dengan baik, terbuka untuk
menerima ide-ide baru, masing-masing bisa bersaing secara
konstruktif, saling percaya dan saling membantu satu sama lain dan
memiliki komitmen terhadap apa yang sedang dikerjakan
kelompoknya
Sumberdaya yang memadai
Memiliki akses terhadap sumberdaya yang dibutuhkan termasuk
keuangan, material, fasilitas dan informasi
Pekerjaan yang menantang
Memiliki rasa dan kemauan bekerja keras untuk pekerjaan yang
menantang dan proyek-proyek penting
Kebebasan
Memiliki kebebasan untuk menentukan cara kerja
Praktik Manajemen yang Menghambat Inovasi
Hambatan manajemen
Budaya organisasi yang kental dengan suasana politik, persaingan
yang destruktif dan menghindari risiko.
Tekanan beban kerja
Tekanan terhadap waktu kerja yang sangat ketat, mengharapkan
tingkat produktifitas yang tidak realistic dan banyaknya gangguan
untuk menciptakan pekerjaan yang kreatif
490
Sumber : Matthews & Manley (2009)
Proses Inovasi
Professor Roy Rothwell dari Science Policy Research unit (SPRU), the University of Sussex
sebagaimana dikutip Neely and Hii (1998) mengklasifikasikan proses inovsi menjadi lima
generasi yaitu:
1. Generasi Pertama Technology Push
2. Generasi Kedua Market Pull
3. Generasi Ketiga Coupling Model
4. Generasi Keempat Integrated Model
5. Generasi Kelima Systems Integration and Networking
Technology Push
Proses inovasi pada awalnya mengikuti pola yang disebut technology-push atau linear model
seperti tampak pada gambar 13.8. Model ini banyak diterapkan pada periode tahun 1950an
dan 1960an dimana ketika itu permintaan melebihi kapasitas produksi sehingga kebanyakan
perusahaan berasumsi bahwa semua yang diproduksi pasti bisa terserap oleh pasar – supply
creates its own demand. Dengan demikian pusat perhatian perusahaan lebih dititikberatkan
pada R&D dan manufacturing ketimbang pada aspek pemasaran. R&D diperlakukan sebagai
tempat melalukan inovasi untuk menghasilkan produk-produk baru. Semakin banyak R&D
dilakukan semakin banyak inovasi dan semakin banyak pula dihasilkan produk baru. Peran
manufacturing adalah memproduksi produk baru secara masal dan pasar dianggap mampu
menyerap semua hasil produksi dibuat perusahaan. Dengan asumsi seperti ini maka inovasi
diinterpretasikan sebagai sebuah proses yang bermula dari penelitian ilmiah yang
dikembangkan pada R&D, diimplementasikan melalui kegiatan produksi yang hasilnya
adalah produk baru dan dijual ke masyarakat melalui mekanisme pemasaran. Jadi inovasi
pada dasarnya dipahami sebagai proses linear dimana R&D memiliki peran kunci sebagai
input.
491
Basic
science
Design and
engineering
Gambar 13.8
Manufacturing
Sales
Marketing
: Proses inovasi generasi pertama – technology-push
Marketing Pull
Jika pada tahun 1950an dan 1960an proses inovasi mengikuti linear model dimana proses
inovasi bersifat inside-out, akhir tahun 1960an sampai dengan awal tahun 1970an terjadi hal
sebaliknya yakni proses inovasi bersifat outside-in atau disebut marketing-pull. Karena
tingkat persaingan pada periode ini sudah mulai menonjol, perusahaan cenderung berusaha
untuk menawarkan produk yang semakin beragam yang memang dibutuhkan oleh kastemer
bukan semata-mata yang dikehendaki perusahaan. Oleh karenanya dalam konteks inovasi
kebutuhan kastemer menjadi factor pendorong untuk melakukan inovasi (lihat gambar 13.9).
Atau dengan kata lain pasar merupakan sumber ide untuk menggerakkan kegiatan R&D.
Customer
needs
Design and
engineering
Manufacturing
Sales
Gambar 13.9 : Proses inovasi generasi kedua– marketing-pull
Coupling Model
New
Needs
Idea
genera
tion
New
techn
Gambar 13.10
Needs of society and the market
Research,
design &
development
Prototype
production
Manufacturing
Mrktg
& sales
Market
place
State the art of technology and science
: Proses inovasi generasi ketiga– coupling model
492
Dua model proses inovasi yang telah dibahas sebelumnya – technology-push dan marketingpull dianggap memiliki beberapa kelemahan. Diantaranya (1) model tersebut terlalu
menyederhanakan proses inovasi yang dalam realita sesungguhnya sangat kompleks, (2)
tidak ada umpan balik yang memungkinkan untuk perbaikan proses inovasi selanjutnya. Oleh
karenanya memasuki pertengahan tahun 1970an sampai dengan awal tahun1980an
dikembangkan model proses inovasi generasi ketiga yang disebut coupling model (lihat
gambar 13.10). Pada intinya model ini, meski masih bersifat sequential seperti pada model
pertama dan kedua, jauh lebih komprehensif karena keterkaitan factor-faktor yang
mempengaruhi proses inovasi sudah dipertimbangkan secara seksama. Factor yang dimaksud
adalah: perusahaan yang melakukan inovasi, komunitas ilmu pengetahuan dan teknologi, dan
kebutuhan pasar. Model ini sering disebut pula sebagai “a complex net of communication
path” karena sifatnya yang kompleks yang menghubungkan kondisi internal perusahaan,
ketersediaan ilmu pengetahuan dan teknologi, dan kebutuhan pasar. Dari hubungan inilah
diperoleh umpan balik yang menjadi kunci dalam mengembangkan inovasi baru.
Integrated Model
Proses inovasi generasi keempat yang disebut integrated model mulai dikembangkan di
Jepang khususnya pada industry otomotif dan elektronik sejak pertengahan tahun 1980an
sampai dengan tahun 1990an. Sama seperti proses inovasi generasi ketiga, integrated model
merupakan proses inovasi yang bersifat kompleks, non-linear dan mensyaratkan adanya
umpan balik. Bedanya adalah proses inovasi generasi keempat tidak terjadi secara berurutan
(sequential) melainkan proses inovasi yang melibatkan berbagai fungsi organisasi –
marketing, R&D, product development, production engineering, supplier dan manufacture
secara parallel (lihat gambar 13.11). Fungsi-fungsi melakukan aktivitas bersama lintas fungsi
agar bisa saling berbagi informasi dalam mengembangkan inovasi baru.
493
Gambar 13.11
: Proses Inovasi Generasi Keempat – Integrated Model
Dari pengelaman industry otomotif di Jepang diyakini bahwa model ini jauh lebih
efektif dibandingkan dengan model-model sebelumnya. Proses pengembangan produk baru
membutuhkan waktu lebih pendek karena dilakukan secara integratif, biaya lebih efisien, dan
lebih penting lagi waktu yang dibutuhkan untuk memproses informasi juga lebih efisien.
Pada era 1980an dan 1990an keuntungan dari proses inovasi generasi keempat ini –
membutuhkan waktu yang semakin pendek menjadi sangat penting mengingat tingkat
persaingan yang semakin tinggi dan waktu menjadi komponen kunci dalam menjaga tingkat
persaingan.
Systems Integration and Networking (SIN)
Proses inovasi generasi kelima disebut sebagai systems integration and networking (SIN).
Model ini relative baru dan baru berkembang sejak pertengahan tahun 1990an. Model ini
dipicu oleh berbagai trend yang berkembang saat ini: semakin maraknya aliansi strategis
antar perusahaan multinasional, kolaborasi dalam melakukan R&D, networking antara
perusahaan kecil menengah dengan perusahaan besar dan networking antar perusahaan kecil
menengah. Trend ini menunjukkan bahwa untuk memperkuat daya saing perusahaan tidak
harus bekerja sendirian. Sebaliknya perusahaan harus menjalin kerjasama dengan perusahaan
lain demi mempertahankan posisi masing-masing. Kerjasama seperti ini terpaksa dilakukan
karena mereka menyadari kekuatan dan kelemahan masing-masing. Akibat dari trend seperti
ini proses inovasi tidak pelak juga dilakukan oleh dua atau tiga perusahaan secara
berbarengan. Contoh paling baru adalah inovasi pengembangan mobil keluarga yang
494
dilakukan oleh Daihatsu dan Toyota yang menghasilkan produk Xenia dan Avanza.
Disamping networking, proses inovasi generasi kelima juga lebih berorientasi pada
system yang terintegrasi. Orientasi ini dimungkinkan karena bantuan teknologi informasi
yang semakin canggih. Dengan teknologi informasi semua fungsi organisasi bisa
diintegrasikan dengan mudah; demikian juga hubungan antara perusahaan dengan pihak
eksternal menjadi semakin efektif. Melalui teknologi informasi pengembangan desain produk
baru juga bisa dilakukan dengan mudah dengan bantuan perangkat lunak computer yang
tersedia sangat murah. Oleh karenanya tidak mengherankan jika inovasi produk berkembang
semakin cepat bukan hanya dilakukan perusahaan besar tetapi juga perusahaan kecil
menengah mampu melakukan hal yang sama. Persoalan yang masih tersisa adalah karena
proses inovasi dengan model SIN ini masih relative baru, bentuk dari SIN masih perlu
dielaborasi lebih lanjut. Yang pasti adalah SIN jauh lebih kompleks dibandingkan dengan
model-model sebelumnya dan tentunya memerlukan perhatian lebih serius dan energy lebih
besar.
Terlepas dari model lima generasi seperti dikemukakan Roy Rothwell diatas, dengan
kelebihan dan kekurangan masing-masing, ada pendapat lain yang mengatakan bahwa proses
inovasi organisasi pada dasarnya bersifat siklikal. Pendapat ini dikemukakan oleh Desouza et
al. (2009). Menurut mereka proses inovasi organisasi melibatkan lima tahapan yaitu:
menghasilkan dan memobilisasi ide, advokasi dan memilah-milah ide, eksperimentasi,
komersialisasi, dan difusi dan implementasi inovasi. Kelima tahapan ini saling terkait
membentuk sebuah siklus seperti tampak pada gambar 13.12 berikut ini.
495
Siklus Proses Inovasi
Generation
and
Mobilization
Diffusion and
Implementation
commercialization
Adaptability
and Screening
experimentation
`
496
Referensi
Ahuja, G. & Lampert, C.M. (2001). Entrepreneurship in the Large Corporation: A Longitudinal Study
of How Established Firms Create Breakthrough Invenstions, Strategic Management Journal,
22, pp. 521-543
Amabile, T.M. (1998). How to Kill Creativity, Harvard Business Review, September-October, pp. 7787
Amabile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J. & Herron, M. (1996), `Assessing the Work
Environment for Creativity', Academy of Management Journal, 39, 5, pp. 1154-1184.
Argirys, C. (1995). Action Science and Organizational Learning, Journal of Managerial Psychology,
10, 1, pp. 20-26
Bhat, J.S (2010). Managing Innovation: Understanding How Continuity and Change are Interlinked,
Global Journal of Flexible Systems Management, 11, 1-2, pp. 63-74
Branscomb, L.M. & Auerswald, P.E. (2002). Between Invention and Innovation: An Anaalysis for
Funding of Early Stage Technology Development, Economic Assessment Office, Advance
Technology Program, National Institute of Standards and Technology Gaithersburg, MD.
Burns, T. & Stalker, G.M. (1961). The Management of Innovation, London, Tavistock
Damanpour, F, 1987, The Adoption of Technological, Administrative and Ancillary Innovations:
impact of Organizational Facto,Journal of Management, 13, 4, pp. 675-688.
Damanpour, F, 1991, Organizational innovation: a meta analysis of effects of determinants
and moderators, Academy of Management Journal, 34, 555-90.
Damanpour, F, 1996, Organizational complexity and innovation: developing and testing
multiple contingency models, Management Science, 42, 5, 693-716.
Damanpour, F, Evan, V.M, 1984, Organizational innovation and performance: the problem
of organizational lag, Administrative Science Quarterly, 29, 392-409.
Desouza, K.C., Dombrowski, C., Awazu., Y., Baloh, P., Papagari, S., Jha, S., & Kim, J.Y. (2009).
Crafting Organizational Innovation Process, Innovation: Management, Policy & Practice, 11,
pp. 6-33
Dodgson, M. (2009). Asia’s national Innovastion System: Institutional Adaptability and Rigidity in
the Face of global Innovation Challenges, Asia Pacific Journal of Management, 26, pp. 589609.
497
Doganova. L. & Renault, M. (2008). What Do Business Model Do? Narratives, Calculation and
Market Exploration, Working paper no. 012, CENTRE DE SOCIOLOGIE DE
L’INNOVATION ECOLE DES MINES DE PARIS
Enos, J.L. (1962). Invention and Innovation in the Petroleum Refining Industry, in The Rate and
Direction of Inventive Activity, NBER, Princeton, pp. 299-321.
Fragerberg, J. (2003). Innovation: Guide to Literature, Paper to be presented at the Workshop
“The Many Guises of Innovation: What we have learnt and where we are heading”,
Ottawa, October 23-24.2003, organized by Statistics Canada.
Gartner, T. (2009). Expoitation, Exploration, and Innovative Performance: Analysis of Medium,
Small and Micro Enterprise, Thesis Proposal, University of Trento- Italy.
Hagedoorn, J. (1996). Innovation and Entrepreneurship: Schumpeter Revisited, Industrial and
Corporate Change, 5, 3, pp. 883-896
Hayes, J.R. (1990). Cognitive Process in Creativity, Cognitive processes in creativity. In J.A.
GLOVER, R.R. RONNING & C.R. REYNOLDS (Eds) Handbook of Creativity, New
York: Plenum, pp. 135–145..
Higgins, J. & McAllaster, C. (2002). Want Innovation? Then Use Cultural Artifacts That Support
It, Organizational Dynamics, 31, 1, pp. 74-84
Johannessen, J-A., Olsen, B. & Lumpkin, G.T. (2001). Innovation as Newness: What Is New,
How New, and New to Whom? European Journal of Innovation Management, 4, 1, pp.
20-31
Kaufmann, G. (2003). What to Measure? A New Look at the Concept of Creativity, Scandinavian
Journal of Education Research, 47, 3, pp. 235-251
Khilji, S.E., Mroczkowaki, T. & Berstein, B. (2006). From Invention to Innovation: Toward
Developing an Integrated Innovation Model for Biotach Firm, Journal of Product
innovation Management, 23, pp. 528-540
King, N. & Anderson, N. (2002). Managing Innovation and Change: A Critical Guide for
Organizations, London: Thomson
Kotabe, M, & Swan, K.S, (1995). The role of strategic alliances in high technology new
product development, Strategic Management Journal, 16, 8, pp. 621-36.
Lenski, G. & Lenski, J. (1978). Human Society: An Introduction to Macrosociology, 5th edition,
New York, NY: McGraw-Hill Book Company
498
Lubart, T.I. & Guignard, J.-H. (2004). The Generality-Specificity of Creativity: A Multivariate
Approach, in Sternberg, R.J., Grigorenko, E.L. & Singer, J.L. (eds.). Creativity: From
Potential to Realization. Washington DC. American Psychological Association, pp. 4356
Matthews, J. (2002). Innovation in Australian Small and Medium Enterprise: Contributions from
Strategic Human Resource Management, Asia Facific Journal of Human Resources, 40,
2, pp. 193-204
Matthews, J. & Manley, K. (2009). Enhancing Research and Development: Designing
Collaborative Environments for Innovation, CINet, www.eprints.qut.edu.au. Diakses
April 2011
Neely, A, & Hii, J. (1998). Innovation and Business performace: A Literature Review, Report
produced for Government Office for the Eastern Region. Cambridge: The Judge Institute
of Management Studies, University of Cambrige.
Palmberg, C., Leppalahti, A., Lemola, T. & Toivanen, H. (1999). Towards Better Understanding
of Innovation and Industrial Renewal in Finland: A New Perspective, Working Paper
41/99, VTT, Group of Technological Studies, Finland.
Ravichandran, T. (2000). Redefining Organizational Innovation: Towards theoretical
Advancement, Journal of High Technology Management Research, 10, 2, pp. 243-274
Smits, R. (2002). Innovation Studies in the 21st Century: Questions from User’s Perspective,
Technological Forcasting and Social Change, 6, 861-883
Steiner, G. (2009). The Concept of Open Creativity: Collaborative Creative Problem Solving for
Innovation Generation – a Systems Approach, Journal of Business and Management, 15,
1, pp. 5-33
Sternberg, R.J. (2001). What is the Common Thread of Creativity? Its Dialectical Relation to
Intellegence and Wisdom, American Psychologist, 56, 4, pp. 320-322
Sternberg, R.J., O’Hara, L.A. & Lubart T.I. (1997). Creativity as Investment, California
Management Review, 40, 1, pp. 8-21
Taylor, J. & McAdam, R. (2004). Innovation Adoption and Implementation in Organization: A
Review and Critique, Journal of General Management, 30, 1, pp. 17-38
Tierney, P. & Farmer, S.M. (2002). Creative Self-Efficacy: Its Potential Antecedent and
Relationship to Creative Performance, Academy of Management Journal, 45, 6, pp. 11371148
Toffler, A. (1980). The Third Wave, London, Pan Book Ltd
499
Van de Ven, A.H. (1986). Central Problems in the Management of Innovation, Management
Science, 32, 5, pp. 590-607
Warner, K.E. (1974). The Need Some Inovative Concepts of Innovation: An Examination of
Reseach on the Diffusion of Innovation, Policy Science, 5, pp. 433-451.
West, M.A. & Farr, J. (1990). Innovation and Creativity at Work: Psychological and
Organizational Strategies, John Wiley & Son Inc.
Wolfe, R.A. (1994). Organizational Innovation: Review, Critique and Suggested Research
Directions, Journal of Management Studies, 31, 3, pp. 405-431
Woodman, R.W., Sawyer, J.E. & Griffin, R.W (1993). Toward a Theory of Organizational
Creativity, Academy of Management Review, 18, 2, pp. 293-321
500