TUGAS TAKE HOME Untuk memenuhi Matakuliah Seminar
advertisement
TUGAS TAKE HOME Untuk memenuhi Matakuliah Seminar Manajemen Sumber Daya Manusia DISUSUN OLEH: ALMIRA NANDA RY (115030201111008) PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI BISNIS FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2014 STUDI KASUS Perusahaan elektronika The Dancey Electronics Company terletak di pinggiran kota Dallas. Manajemen meramalkan bahwa perusahaan akan mengalami kemajuan sedang selama 10 tahun mendatang. Kemajuan ini akan memerlukan promosi dan beberapa orang ke posisi manajer umum, yang seterusnya mengharus mereka menggunakan sebagian besar waktu mereka untuk bekerja bersama-sama dengan para manajer departemen, dan mengunakan sedikit waktu untuk masalah produksi, output, dan biaya. Sebagian besar calon yang ada sekarang ini untuk menduduki posisi manajer umum yang baru, telah bekerja pada perusahaan selama paling sedikit 15 tahun. Mereka semua terampil dalam segi operasi produksi. Tetepi, Don Kelly, wakil presiden, merasa bahwa tidak ada seorang pun dari para calon itu yang mempunyai keahlian dan pengetahuan yang mendalam mengenai persoalan perusahaan untuk menduduki dengan lancar posisi manajer umum. Dewan komisaris telah memutuskan bahwa tiga manajer umum baru itu akan direkrut dari dalam Dancey walaupun bertentangan dengan persoalan tersebut. Dalam usahanya mencari calon paling baik bagi posisi yang baru ini, Dancy memperkerjakan sebuah perusahaan konsultan, Management Analysis Corporation (MAC), untuk melakukan pencarian intern akan orang-orang yang ahli. Lewat wawancara, testing, dan pemeriksaan catatan perusahaan, perusahaan konsultan ini menyusun daftar yang terdiri dari enam calon. Salah seorang calon yang ditemukan MAC adalah Joe Morris. Analisis yang digunakan untuk menilai Joe menyangkut penelitian variabel lingkungan dan gaya kepemimpinannya sekarang ini. Peragaan 1 menyajikan sebuah profil dari gaya kepemimpinan Joe dan berbagai macam faktor lingkunag yang mempengaruhi gaya ini. Gaya Joe sekarang ini, yang digambarkan sebagai gaya yang berorientasi tinggi pada tugas dan berorientasi rendah dalam lainnya. Harapan perusahaan, potensial dari calon bawahan untuk manajer umum, dan posisi baru dari manajer umum ini tidak konsisten dengan gaya kepemimpinan Joe atau setiap calon lain yang ada sekarang ini. Jika Joe atau siapa saja dari calon-calon lain menerima pekerjaan manajer umum, maka mereka harus banyak meningkatkan orientasi merka kepada hubungan. Jika mereka tidak merubah orientasi mereka, maka menurut perusahaan konsultasi, mereka mungkin sekali akan gagal. Don Kelly tidak mau mengubah sama sekali pikirannya untuk mencari tiga calon manajer umum baru yang berpotensi untuk berhasil baik. Ia dan seluruh dewan komisaris ingin menggunakan kebijakan merekrut calon dari dalam perusahaan untuk mendapatkan tiga manajer umum yang paling baik. Don yakin bahwa seseorang pemimpin dapat memodifikasi gaya kepemimpinan yang digunakannya untuk memenuh tuntutan situasional baru. Keyakinan ini, dan rencana rekrutmen intern, menyebabkan Don mengadakan pertemuan untuk membahas suatu program untuk meningkatkan kesesuaian antar tiga orang manajer umum yang akhirnya terpilih – Joe Morris, Randy Cooper, dan Gregg Shumate – dan faktorfaktor intern: perusahaan, bawahan, dan persyaratan dari posisi yang baru. Kerangka Dasar Teori A. Metode dan Teknik Rekrutmen 1. Metode Rekrutmen Langkah awal dalam fungsi operatif manajemen SDM adalah pengadaan pegawai (procurement). Procurement adalah serangkaian proses kegiatan yang dilaksanakan untuk mendapatkan tenaga kerja (SDM) yang memadai berdasarkan kebutuhan organisasi (need assesment) sebagaimana dituangkan dalam job analysis. Implementasi fungsi ini mencakup empat aktivitas penting yaitu: penarikan (recruitment), pemilihan (selections), penempatan (placement), dan orientasi (orientation and induction) pegawai. Secara garis besar, sumber tenaga kerja dapat dibedakan dalam dua kelompok, yaitu dari sumber internal dan eksternal, maka penarikan pegawai juga dapat dilakukan dengan dua metode, internal dan eksternal. a. Rekrutmen Internal Penarikan tenaga kerja yang berasal dari sumber internal dilakukan dengan cara memberdayakan pegawai yang sudah ada. Misalnya melalui rotasi, transfer, promosi, demosi, mutasi, kerja lembur, atau memberi tugas baru sebagai tambahan di luar tugas lama yang tetap menjadi kewajibannya. Di samping itu, bisa juga dilakukan dengan mengubah status kepegawaiannya dari tenaga paruh waktu atau honorer menjadi tenaga kontrak atau bahkan menjadi pegawai tetap, atau dengan memberdayakan kembali pegawai yang sudah dipensiun. Penarikan pegawai dari sumber internal bertujuan untuk: Meningkatkan morale (semangat) tenaga kerja yang sudah ada Memelihara kesetiaan pegawai Memotivasi pegawai dengan terpeliharanya iklim kerja kondusif Memberi penghargaan atas pegawai yang berprestasi Efisiensi dalam proses seleksi Dengan demikian, penarikan pegawai dari sumber internal memiliki beberapa keuntungan, antara lain: Formasi (lowongan) kerja cepat terisi, karena calon sudah tersedia dari dalam Pegawai yang ditarik dapat menyesuaikan diri lebih cepat, karena mereka sudah memahami budaya kerja yang berkembang dalam organisasi Meningkatkan semangat kerja dan menumbuhkan rasa percaya diri kepada pegawai yang ada, karena mereka memiliki prospek pengembangan karier secara bertahap Di sisi lain, penarikan pegawai dari sumber internal mempunyai beberapa kelemahan antara lain dapat menghambat masuknya gagasan baru karena mereka sudah terbiasa dalam budaya yang ada, bahkan karakter yang tidak baik akan tetap terbawa. Di samping itu, akan dapat menimbulkan konflik internal bila terjadi salah mengambil orang atau keliru menempatkan mereka pada posisinya yang baru. 1) Penempatan Pekerjaan (Placement) Dalam metode ini, posisi yang dapat diisi diumumkan lewat buletin atau papan pengumuman perusahaan. Prosedur penempatan pekerjaan membuat karyawan berusaha keras untuk mencapai posisi yang lebih baik dalam perusahaan. Informasi yang disampaikan dalam pengumuman meliputi keseluruhan kepentingan persoalan yang menyangkut pekerjaan, seperi uraian pekerjaan, pendidikan dan pelatihan yang disyaratkan, gaji, dan apakah perkejaan penuh waktu atau paruh waktu. 2) Inventarisasi Keahlian Secara esensial, inventarisasi keahlian meliputi daftar nama karyawan, pendidikan, pelatihan, posisi sekarang, pengalaman kerja, keahlian dan kemampuan pekerjaan yang terkait, dan kualifikasi lainnya. Perusahaan dapat meneliti melalui inventarisasi keahlian untuk mengidentifikasi calon potensial untuk mengisi lowongan kerja di posisi tertentu, melalui penggunaan komputer. 3) Penawaran Pekerjaan Apabila di suatu perusahaan terdapat serikat pekerja, dapat dilakukan perjanjian antara manajer dan pekerja, termasuk prosedur penawaran kerja. Prosedur ini secara khusus menspesifikasi semua pekerjaan yang tercakup dalam pekerjaan yang harus diisi oleh pelamar yang berkualifikasi dari unit perusahaan yang menawarkannya. Posisi dapat diisi oleh individu yang paling berpengalaman dari pelamar-pelamar yang berkualifikasi. 4) Rekomendasi Karyawan Sumber informasi yang paling berharga adalah karyawan sekarang yang mungkin mengetahui seseorang yang berkualifikasi dan tertarik dengan posisi kerja yang lowong. Sumber informasi seperti ini memiliki biaya amat rendah, dan di sisi lainnya dapat menghasilkan sejumlah prospek yang bagus karena biasanya hanya individu yang berminat dalam pekerjaan yang direkomendasikan oleh teman dan keluarga mereka pada perusahaan. Keuntungan lain adalah waktu pencarian bisa dipercepat, dan diharapkan dapat memberikan garansi tentang karakter dan mungkin kompetensi calon pegawai. b. Rekrutmen Eksternal Penarikan tenaga kerja dari sumber eksternal dilakukan dengan merekrut pegawai dari luar perusahaan. Misalnya melalui penerimaan lamaran secara terbuka (opened application), bekerja sama dengan lembaga pendidikan yang dapat merekomendasikan lulusan terbaiknya, memasang iklan lowongan kerja, menggunakan jasa biro atau agen tenaga kerja, memanfaatkan anggota keluarga pegawai, rekomendasi dari serikat pekerja dan/atau dari pegawai yang sudah ada. Penarikan pegawai dari sumber eksternal bertujuan untuk: Menciptakan suasana baru di lingkungan kerja, sehingga terbuka peluang tumbuhnya gagasan/ide baru yang konstruktif. Mengurangi timbulnya persaingan negatif antar pegawai yang sudah ada. Menghindari kolusi dan nepotisme yang berlebihan. Mendapatkan calon pegawai yang lebih kompetitif. Keuntungan utama yang bisa diperoleh melalui metode ini adalah menghindari terjadinya kesalahan dalam mengisi formasi jabatan dan mendapatkan tenaga kerja yang kualifikasinya lebih terjamin. Sedangkan kelemahannya proses penarikan pegawai akan memakan waktu lama, sehingga mermbutuhkan biaya yang lebih besar. Di samping itu, kemungkinan akan menimbulkan komunikasi yang kurang harmonis, kecemburuan, serta perasaaan tidak enak antara pendatang baru dengan pegawai lama. 1) Institusi Pendidikan, rekrutmen karyawan dapat berasal dari kalangan lembaga pendidikan, mulai dari sekolah menengah umum dan kejuruan sampai perguruan tinggi. Perusahaan setingkat multinasional, pada saat sekarang membutuhkan pelamar-pelamar yang berlatar belakang pendidikan strata satu dan bahkan strata dua. Rekrutmennya berskala nasional. Sebaliknya, pada perusahaan-perusahaan kecil proses rekrutmen yang dilakukan berskala regional dan atau lokal. Untuk memudahkan proses penyeleksian, biasanya perusahaan-perusahaan merekrut calon karyawan dari lembaga-lembaga pendidikan ternama. Tujuannya di samping mengurangi biaya rekrutmen dan seleksi, perusahaan pun akan meningkatkan prestisenya karena mendapat calon-calon karyawan yang unggul. Perusahaan biasanya langsung mengirimkan surat permohonan atau datang langsung ke pimpinan perguruan tinggi yang bersangkutan. Perusahaan yang profesional memiliki daftar peringkat perguruan tinggi terkenal, yaitu selain didasarkan pada derajat keunggulan kinerja alumni juga didasarkan pada peringkat keunggulan kinerja akademik di tingkat nasional. Apabila prosedur ini diterapkan, maka cenderung perusahaan tersebut tidak akan membuka lowongan kerja secara terbuka. 2) Iklan, merupakan salah satu jalur menarik calon pelamar. Media yang digunakan dapat berbentuk surat kabar, majalah, jurnal ilmiah, dan bentuk media lainnya seperti radio. Tujuan utama dari iklan lowongan kerja adalah memberitahukan bahwa di suatu organisasi atau perusahaan ada lowongan kerja dan mengundang mereka yang merasa berminat dan merasa memenuhi syarat yang ditetapkan untuk melamar atau menawarkan diri untuk mengisinya. Oleh karena itu, iklan lowongan kerja mengandung unsur undangan atau bujukan, bukan hanya sekedar pemberitahuan. Sehubungan dengan hal itu, iklan lowongan kerja harus disusun sedemikian rupa supaya menarik perhatian kandidat yang tepat dan mendorong mereka mengajukan lamaran. Beberapa keunggulan menggunakan iklan sebagai media rekrutmen: Jangkauan sasaran sangat luas yang mencakup segmen pasar yang sangat beragam, seperti pelamar dari kalangan perguruan tinggi, pembaca/pendengar yang menganggur, para profesional dan eksekutif, dan sebagainya. Informasi lebih cepat diterima dan segera direspon oleh segmen pasar, apalagi jika kondisi ekonomii nasional sedang krisis. 3) Agen Pemerintah, setiap pemerintah memiliki agen atau divisi penempatan tenaga kerja yang dikelola oleh Departemen Tenaga Kerja (Depnaker). Setiap pelamar harus mendaftar lebih dahulu ke Depnaker. Pemerintah menginformasikan secara terbuka lewat pengumuman tertulis tentang lowongan kerja di perusahaan sendiri atau di perusahaan lain dan di institusi lain. Informasi tersebut dapat diakses dari sumbernya, baik langsung maupun tidak langsung. Dinas ini juga berfungsi untuk menyalurkan calon karyawan ke pihak lain yang membutuhkan. 4) Agen Swasta, berbeda dengan penyalur tenaga kerja yang umum, pelamar kerja tidak dikenakan biaya sejak skrining awal sampai diterima oleh perusahaan/agen swasta atau institusi lainnya. Seperti layaknya perusahaan, agen swasta secara aktif mencari dan bahkan memperoleh informasi tentang lowongan kerja dari perusahaan tertentu. 5) Perusahaan Pencari Tenaga Eksekutif, beberapa agen pencari tenaga kerja memfokuskan upaya mereka untuk mencari karyawan tingkat manajerial eksekutif. Pencariannya sangat agresif dan proaktif sebagai bagian tugas dari posisi perusahaan yang berfungsi sebagai konsultan. Pada dasarnya cara pendekatan yang dilakukan perusahaan relatif berbeda dengan agen swasta pencari tenaga kerja. Agen swasta mengutamakan iklan sebagai media, sedangkan perusahaan pencari tenaga eksekutif mencari langsung dan menghubungi para karyawan yang sudah memiliki posisi eksekutif, naik langsung lewat lobi-lobi aktif maupun tidak langsung berhadapan (melalui surat atau telepon). 6) Rekrutmen Melalui Organisasi Profesi, rekrutmen melalui organisasi seperti ini dapat dilakukan bila kita mencari tenaga-tenaga profesional dan spesialis tertentu melalui pendekatan langsung. 2. Teknik Rekrutmen Teknik-teknik rekrutmen, baik di sektor publik maupun swasta dapat dilakukan melalui asas disentralisasikan atau didesentralisasikan, tergantung keadaan (besarnya) organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut. a. Teknik Rekrutmen yang Disentralisasikan Jika instansi tersebut mempunyai beberapa ribu pekerja, dan jika departemendepartemen yang berbeda merekrut sejumlah besar pekerja juru ketik atau teknis bagi tipe kedudukan yang sama, rekrutmen yang disentralisasikan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien biaya. Jika rekrutmen disentralisasikan, instansi yang mengelola sumber daya manusia itu akan bertanggungjawab untuk meminta dari para manajer akan perkiraan-perkiraan periodik mengenai jumlah dan tipe pekerja-pekerja baru yang dibutuhkan di waktu akan datang. b. Teknik Rekrutmen yang Didesentralisasikan Rekrutmen yang didesentralisasikan terjadi di instansi-instansi yang relatif kecil, kebutuhan-kebutuhan rekrutmen terbatas, dan dalam mana setiap instansi mempekerjakan berbagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara ini selalu dipakai untuk posisi-posisi khas profesional, ilmiah, atau administratif bagi suatu instansi tertentu. Selama masa resesi, di mana permintaan akan pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat tetapi lowongannya terbatas, maka penggunaan rekrutmen dengan cara ini lebih efektif. B. Pengembangan Karir 1. Devinisi Pengembangan Karir Pengembangan karier merupakan tanggung jawab suatu organisasi yang menyiapkan karyawan dengan kualifikasi dan pengalaman tertentu, agar pada waktu dibutuhkan organisasi sudah memiliki karyawan dengan kualifikasi tertentu. Sifatnya paternalistik, dari atas kebawah dan tersentralisasi. Pengembangan karier tradisional pada umumnya berupa kenaikan karier secara vertikal dari satu jenjang pekerjaan tertentu ke jenjang berikutnya. Jadi seseorang diharapkan mendalami suatu bidang pekerjaan tertentu kemudian menduduki jabatan manajerial. Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2006:76) pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan meningkatkan keahlian teoritis, konseptual, dan moral karyawan, sedangkan pelatihan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan teknis pelaksanaan pekerjaan karyawan. Pengembangan ini dilakukan baik bertujuan karir maupun non karir bagi para karyawan (baru atau lama) melalui pelatihan dan pendidikan. Setiap orang yang bekerja pada suatu perusahaan akan memiliki harapan untuk meraih posisi/jabatanyang lebih tinggi atau yang lebih baik dari posisi/jabatan sebelumnya. Menurut Veithzal Rivai (2009 : 274), bahwa :“Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang di inginkan”. Berdasarkan definisi diatas maka dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir merupakan suatu proses dalam peningkatan dan penambahan kemampuan seseorang karyawan yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan untuk mencapai sasaran dan tujuan karirnya. 2. Tujuan dan Manfaat Pengembangan Karir Menurut Anwar Prabu Mangkunegara yang diterjemahkan dari Fubrin J.Andrew (2005: 77-78), tujuan dan manfaat pengembangan karir adalah : Pengembangan karir membantu pencapaian tujuan perusahaan dan tujuan individu. Seorang karyawan yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi, hal ini berarti tujuan perusahaan dan tujuan invidu tercapai. Menunjukan Hubungan Kesejahteraan Karyawan Perusahaan merencanakan karir karyawan dengan meningkatkan kesejahteraannya agar karyawan lebih tinggi loyalitasnya. Pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap karyawan terhadap perusahaanya. Pengembangan karir merupakan suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan karyawan menjadi lebih bermental sehat. Pengembangan karir akan membantu program-program perusahaan lainnya agar tujuan perusahaan tercapai. Pengembangan karir dapat menjadikan turn over rendah dan begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektif. Pengembangan karir berhubungan dengan jarak waktu yang panjang. Hal ini karena penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan posisinya. 3. Bentuk-Bentuk Pengembangan Karir a. Pendidikan dan Pelatihan, merupakan usaha meningkatkan kemampuan kerja yang dimiliki karyawan dengan cara menambah pengetahuan dan keterampilanya. Pendidikan menekankan pada penekanan keahlian teoritis, konseptual, dan moral karyawan, sedangkan pelatihan lebih menekankan pada peningkatan keterampilan teknik pelaksanaan karyawan. Pelatihan (training) yang diberikan kepada karyawan operasional, sedangkan pendidikan (education) diberikan kepada karyawan manajerial. b. Mutasi atau yang dikenal dengan mutasi personal diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan tempat kerja dari seorang tenaga kerja yang dilakukan baik secara vertikal maupun horizontal. Mutasi secara vertical mengandung arti bahwa tenaga kerja yang bersangkutan dipindahkan pada posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi dari sebelumnya, yang biasanya diikuti dengan perubahan, dari wewenang dan tanggung jawabnya, status, kekuasaan, dan pendapat baik ke tinggi yang lebih tinggi maupun tingkat yang lebih rendah. Sedangakan mutasi horizontal mengandung arti terjadinya perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat namun masih dalam level/tingkat yang sama, (yang berubah hanyalah bidang tugas atau areal tempat tugasnya) yang di ikuti dengan perubahan tingkat wewenang dan tanggung jawabnya, status, kekuasaan dan pendapatannya. Rumusan Masalah: 1. Apakah Anda yakin bahwa diagnosis dan hasil profil yang disiapkan oleh Management Analysis Corporation merupakan langkah yang harus ditempuh dalam proses mncari kelompok manajer umum yang mempunyai potensi berhasil baik? Jelaskan 2. Alternatif-alternatif apakah yang tersedia untuk memodifikasi efektivitas potensial dari Joe Morris dalam posisi manajer umum yang baru itu? 3. Mengapa sukar bagi Joe Morris untuk memodifikasi gaya kepemimpinannya? Jawaban: 1. Iya, organisasi perlu merekrut di dalam wilayah dimana mereka akan mempunyai kemungkinan terbesar untuk berhasil. Individu yang ditarik dari dalam tentunya lebih mengenal perusahaan dan orang-orangnya. Ini dapat dilihat dari Joe Morris yang merupakan karyawan di perusahaan tersebut. Don yakin bahwa seseorang pemimpin dapat memodifikasi gaya kepemimpinan yang digunakannya untuk memenuh tuntutan situasional baru. Sehingga inilah tujuan diadakannya pergantian seorang pemimpin manajer yang baru. Langkah ini merupakan langkah yang baik untuk mencari seorang manager yang berpotensi baik. 2. Alternatif yang dapat dilakukan yaitu dengan pengembangan karir. Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Setiap orang yang bekerja pada suatu perusahaan akan memiliki harapan untuk meraih posisi/jabatanyang lebih tinggi atau yang lebih baik dari posisi/jabatan sebelumnya. 3. Seharusnya Joe dapat merubah gaya kepemimpinannya dengan menggunakan gaya kepemimpinan demokratis berorientasi pada manusia dan memberikan bimbingan yang efisien kepada para pengikutnya. Terdapat koordinasi pekerjaan pada semua bawahan, dengan penekanan pada rasa tanggung jawab internal (pada diri sendiri) dan kerjasama yang baik. kekuatan kepemimpinan demokratis tidak terletak pada pemimpinnya akan tetapi terletak pada partisipasi aktif dari setiap warga kelompok. Kepemimpinan demokratis menghargai potensi setiap individu, mau mendengarkan nasehat dan sugesti bawahan. Bersedia mengakui keahlian para spesialis dengan bidangnya masing-masing. Mampu memanfaatkan kapasitas setiap anggota seefektif mungkin pada saat-saat dan kondisi yang tepat.
