Nama : Yenita Febriani NPM : 120110180039 Chapter 2 : The Star Model The star method adalah cara terstruktur untuk menanggapi pertanyaan wawancara berbasis perilaku dengan mendiskusikan situasi, tugas, tindakan, dan hasil spesifik dari situasi yang digambarkan. Situasi: Jelaskan situasi yang Anda hadapi atau tugas yang perlu Anda selesaikan. Operasi adalah komponen kunci dari keseluruhan kesuksesan organisasi, harus diakui bahwa operasi juga harus selaras dengan komponen lain dari organisasi untuk mendukung sepenuhnya strategi dan visinya. Star model yang diperkenalkan Jay Galbraith mempertimbangkan komponen kunci dari organisasi yang sukses. Star Model menekankan filosofi sedangkan empat komponen utama organisasi harus diselaraskan untuk mendukung strategi dan visi perusahaan secara keseluruhan. Di bawah ini adalah ringkasan dari masing-masing komponen dan perannya. Key Organizational Components : Structure. Bagaimana struktur organisasi. Ini mencakup struktur kekuasaan dan otoritas, hubungan pelaporan, dan peran orang-orang di dalam perusahaan. Beberapa pertimbangan antara lain: Struktur dapat berdampak besar pada fleksibilitas organisasi untuk memenuhi kebutuhan pasar yang terus berubah. Pertimbangkan bagaimana struktur saat ini mendukung atau membatasi kemampuan Anda untuk memenuhi tujuan. Penting bagi orang untuk memahami sepenuhnya peran dan tanggung jawab mereka di dalam struktur dan bagaimana mereka terhubung dengan strategi organisasi secara keseluruhan. People Practices. Bagaimana sebuah organisasi mempekerjakan, berkomunikasi dan mengembangkan/melatih tenaga kerjanya. Beberapa pertimbangan antara lain: Pertimbangkan tidak hanya kualifikasi seorang kandidat untuk melakukan pekerjaan itu, tetapi juga "cocok" untuk posisi dalam organisasi. Di Epicenter kami menggunakan alat yang disebut DiSC untuk mengevaluasi gaya dan preferensi pribadi kandidat. Banyak organisasi yang berlangganan pendekatan pelatihan "di tempat kerja". Meskipun pelatihan langsung dapat bermanfaat, pastikan pelatihan tersebut mencakup penggunaan metode "praktik terbaik" (bukan hanya "cara kami selalu melakukannya"). Reward Systems. Sistem untuk menghargai perilaku yang mendukung strategi, visi, dan nilai secara keseluruhan. Beberapa pertimbangan antara lain: Saya sangat percaya tidak menunggu sampai "akhir tahun" untuk memberikan feedback kepada karyawan (baik atau buruk). Pertimbangkan bagaimana menghargai atau memberikan umpan balik yang membangun secara rutin sepanjang tahun. Berhati-hatilah dengan perilaku apa yang dihargai. Apakah orang-orang berfokus untuk mendapatkan "nilai" yang baik atau melakukan hal yang benar untuk organisasi? Bagaimana penghargaan saat ini memengaruhi produktivitas, kualitas, fleksibilitas, dan budaya yang baik. Processes and Lateral Capacity. Sistem yang diperlukan untuk menyediakan produk atau layanan kepada pelanggan akhir. Beberapa pertimbangan antara lain: Salah satu alasan terbesar untuk mengubah operasi adalah membuatnya lebih sejalan dengan strategi organisasi. Misalnya, jika strategi ingin fleksibel, maka operasi perlu dirancang agar fleksibel. Seberapa baik operasi Anda mendukung strategi Anda? Seperti yang diajarkan dalam filosofi Lean, penting bahwa proses distandarisasi sebanyak mungkin dengan menggunakan metode dan alat "praktik terbaik". Standardisasi tidak berarti tidak fleksibel, tetapi konsistensi ketika dijalankan. Strategy. Visi dan arah organisasi Anda yang memberikan keunggulan kompetitif di pasar. Bisa jadi untuk menyediakan produk dan layanan dengan biaya terendah, diferensiasi dalam pasar tertentu, atau fokus dalam melayani kelompok klien sasaran tertentu dengan sangat baik. Beberapa pertimbangan antara lain: Jika strategi Anda melibatkan penyedia dengan biaya terendah maka operasi Anda akan fokus pada strategi untuk menurunkan biaya sebanyak mungkin sambil memberikan tingkat fitur dan kualitas yang dapat diterima. Jika strategi Anda melibatkan sikap fleksibel maka struktur organisasi Anda mungkin mendukung tim lintas fungsi yang dapat dengan cepat beradaptasi dengan perubahan pasar dengan "birokrasi" minimal. Other Considerations: Gagasan menyeluruh dari model ini adalah yang terbaik jika semua komponen organisasi bekerja sama dan selaras satu sama lain dan dengan strategi organisasi. Jika perubahan harus dilakukan di salah satu komponen, maka pertimbangkan perubahan terkait yang harus dilakukan di komponen lain agar tetap selaras. Sebaiknya juga mempertimbangkan tinjauan rutin yang mempertimbangkan "kesehatan" organisasi tidak hanya berdasarkan pada bagaimana setiap komponen organisasi bekerja, tetapi juga bagaimana mereka bekerja sama dan untuk mendukung strategi. Chapter 3 : Single-Business Strategy And Functional Organization The Evolution from Start-Up Perusahaan sebenarnya tidak dimulai sebagai organisasi yang berfungsi penuh; sebaliknya, mereka berkembang. Sebagai start-up, mereka mulai dengan struktur dan organisasi yang sangat sedikit dan seringkali dengan beberapa founder. Saat ini model start-up disebut sebagai lean start-up (Ries, 2011). Model ini menghindari praktik di mana para founder memiliki ide, menyempurnakan ide tersebut menjadi sebuah produk, dan kemudian meluncurkannya. Praktik ini membutuhkan banyak pekerjaan di muka sebelum benar-benar membawa produk ke pasar. Alih-alih, perusahaan rintisan yang ramping menciptakan produk sederhana dan menampilkannya di depan pelanggan atau pelanggan dengan sangat cepat. Kemudian mendapat reaksi terhadap produk dan melakukan desain ulang. Ini mengulangi proses ini sampai para pemimpinnya menemukan produk yang layak dan model bisnis yang dapat mereka gunakan untuk menghasilkan uang. Proses lean start-up adalah proses pembelajaran yang meminimalkan risiko dan ketidakpastian serta melibatkan pelanggan dalam desain produk yang sebenarnya. Ini adalah proses kokreasi berulang. Jadi, start-up organization is lean, bereaksi cepat, didorong oleh pelanggan, dan menghasilkan produk yang layak dengan sumber daya minimal. Dan saat ini ketika para pemimpinnya menemukan produk dan model bisnis yang menarik, pendapatan mulai berdatangan dan perusahaan baru mulai menambah orang. Pada titik ini, mereka mulai membangun organisasi. Initial Organization Keharusan pertumbuhan juga dimulai pada titik ini. Perusahaan mulai bergerak melalui tahapan perkembangannya. Namun, beberapa tahapan pertama ini didorong oleh ukuran. Begitu perusahaan mencapai ukuran beberapa ratus orang, transisi masa depan didorong oleh strategi. Banyak dari transisi ini juga menyakitkan. Artinya, para pendiri awal seringkali adalah kaum muda yang tidak memiliki pengalaman khusus selain mengerjakan produk. Dengan sangat cepat, mereka dapat mengambil alih pikiran mereka saat volume penjualan meningkat dan jumlah orang di perusahaan bertambah. Saat start-up ini meningkat, pekerjaan meningkat lebih cepat daripada keterampilan orang. Terkadang satu atau lebih pendiri mungkin perlu diganti. Sekali lagi, dibutuhkan krisis untuk memaksa para pendiri lain menggantikan rekan-rekannya dan melanjutkan ke tahap berikutnya (Greiner, 1998). Peningkatan ukuran juga menciptakan beberapa hambatan. Satu muncul di antara level. Komunikasi menjadi lebih sulit antara pekerja dan bos. Penghalang kedua muncul di antara departemen. Artinya, insinyur mengalami kesulitan berkomunikasi dengan bagian pemasaran atau penjualan; masing-masing memiliki bahasa khususnya sendiri. Kecuali upaya dilakukan untuk mengurangi hambatan ini, komunikasi yang buruk sering kali dapat menjadi hambatan utama untuk continued growth. Peningkatan ukuran dari awal yang kecil menjadi struktur organisasi formal terjadi dalam dua langkah, yaitu : 1. Transisi dari sistem kontrol pribadi dan informal ke sistem kontrol yang lebih formal dan impersonal. Selama jumlah orang dalam suatu organisasi kurang dari 100 atau 120 orang, maka setiap orang mungkin saja mengenal orang lain. Anda dapat menggunakan kontak pribadi dan kontrol pribadi dengan menugaskan orang ke masalah. Ketika ukurannya bertambah di atas 150 atau 200 orang, mustahil untuk diketahui semua orang. Pada titik ini, proses dan aktivitas formal menggantikan proses informal. 2. Konversi dari sistem pengambilan keputusan hub-and-spoke yang terpusat menjadi pendekatan tim lintas fungsi yang lebih terdesentralisasi untuk membuat keputusan. Produk dan layanan baru perlu dikelola secara berbeda dari produk dan layanan yang sudah ada dan yang sekarang sudah matang. Biasanya para pendiri mempertahankan kontrol melalui sistem jenis hub-and-spoke. Di bawah model ini, semua keputusan, karyawan baru yang direkrut, dan pengeluaran harus melalui pendiri. The Functional Structure Perusahaan single business start-ups semuanya dimulai sebagai organisasi fungsional. Alasannya, organisasi fungsional memberikan beberapa keunggulan. Pertama, mengumpulkan semua pekerja dari satu jenis — orang Litbang, misalnya — memungkinkan mereka mentransfer ide, pengetahuan, dan kontak di antara mereka sendiri. Kedua, ini memungkinkan mereka mencapai tingkat spesialisasi yang lebih tinggi. Ketika dua ratus atau lebih insinyur perangkat lunak dikumpulkan, perusahaan mampu mendedikasikan sebagian insinyur untuk spesialisasi seperti pemrograman untuk iPhone dan Android. Ketiga, dengan menggunakan contoh fungsi pembelian tunggal dalam operasi, mengumpulkan pekerja memungkinkan perusahaan untuk menampilkan satu wajah kepada vendor dan menggunakan leverage pembelian. Keempat, dengan mengambil contoh penggunaan satu fungsi manufaktur untuk melakukan semua pekerjaan produksi, perusahaan dapat membeli peralatan uji yang mahal dan membagikannya ke seluruh lini produk. Jadi struktur fungsional memungkinkan lebih banyak skala dan spesialisasi daripada alternatif struktural lain untuk perusahaan dengan ukuran tertentu. Ini terutama berlaku untuk perusahaan berukuran lebih kecil. Organisasi dengan departemen fungsional juga mempromosikan standardisasi dan mengurangi duplikasi. Suatu kegiatan yang diatur secara fungsional dilakukan dengan cara yang sama dan (mungkin) dengan cara terbaik di seluruh perusahaan. Fungsi mengadopsi satu sistem atau satu kebijakan untuk setiap orang daripada meminta setiap departemen menciptakan sendiri. Fungsinya mengadopsi sistem komputer tunggal, kebijakan pengendalian inventaris, kebijakan absensi, dan sebagainya. Setiap struktur organisasi memiliki kekuatannya sendiri, tetapi juga memiliki kelemahan. Organisasi fungsional memiliki dua kelemahan yang seringkali mengarah pada adopsi struktur alternatif. Yang pertama menjadi jelas jika sebuah perusahaan memiliki berbagai produk, layanan, saluran, dan pelanggan. Dell Computer, yang menggunakan struktur fungsional di masa-masa awalnya ketika mendesain dan menjual laptop dan desktop. Dell mengubah strukturnya setelah menambahkan lini produk untuk printer desktop, penyimpanan, server kelas bawah, dan layanan komputer. Variasi semacam ini membanjiri kapasitas pengambilan keputusan manajer umum dan tim kepemimpinan fungsional. Jadi, Dell, seperti perusahaan lain dalam situasi serupa, meninggalkan struktur fungsional tunggal. Organisasi fungsional paling baik dalam mengelola satu produk atau lini layanan. Ketika strategi melibatkan diversifikasi produk atau layanan dan segmentasi pasar, organisasi fungsional diubah dengan mengatur departemen di sekitar produk dan pasar atau ditingkatkan dengan memperkenalkan proses lateral. (Yang terakhir dijelaskan di bab 4 dan 5.) Kelemahan lain dari struktur fungsional adalah adanya hambatan antara fungsi yang berbeda, sehingga menghambat proses lintas fungsi seperti pengembangan produk baru. Ketika sebuah perusahaan hanya memiliki satu lini produk (yang tidak sering berubah) dan ketika siklus pengembangan produk yang panjang memungkinkan, fungsional organisasi dapat mengelola proses lintas fungsi dan sekaligus memberikan skala, keahlian, dan efisiensi. Tetapi variasi produk, penyesuaian, siklus hidup produk yang pendek, dan waktu pengembangan produk yang cepat membanjiri struktur fungsional. Strategi variasi produk pertama-tama ditangani dengan proses lateral seperti tim produk lintas fungsi sebelum perusahaan berkembang menjadi divisi produk yang terstruktur sepenuhnya. Dengan demikian, organisasi fungsional sesuai untuk perusahaan kecil dan untuk mereka yang membutuhkan keahlian dan skala kepemilikan. Ini tepat jika variasi produk dan pasar kecil dan umur produk serta siklus pengembangan panjang. Popularitasnya menurun sebagai struktur dasar karena di banyak industri, kecepatan lebih penting daripada skala, dan daya tanggap terhadap variasi dari sumber mana pun merupakan syarat untuk bertahan hidup. Dan di mana skala penting, dimungkinkan untuk melakukan outsourcing aktivitas skala. Tetapi struktur fungsional selalu hadir sebagai hamparan atau matriks di atas struktur lain. Types of Single-Business Strategies Tidak semua single-business strategies sama. Single-business strategies yang berbeda mengarah pada jenis organisasi fungsional yang berbeda. Michael Porter (1985) mengidentifikasi dua jenis strategi bisnis: low cost dan diferensiasi. Dengan menggunakan strategi yang dibedakan, perusahaan mengejar biaya rendah tetapi berinvestasi pada merek, produk baru, dan fitur lain untuk membedakan bisnis dari pesaing. Kemudian, Treacy dan Wiersema (1997) menjelaskan dua cara untuk membedakan bisnis: keintiman pelanggan dan kepemimpinan produk. Di bagian ini, saya menjelaskan organisasi yang dirancang untuk melaksanakan strategi low cost atau keunggulan operasional dan strategi yang berpusat pada produk dan berpusat pada pelanggan. Operational Excellence. Sebuah perusahaan mengejar strategi operational excellence ketika berusaha untuk menjadi penyedia low cost di industrinya. Southwest Airlines dan Jet Blue mencoba menjadi maskapai penerbangan dengan biaya terendah, dan Walmart serta Dollar Stores berusaha menjadi pengecer dengan biaya terendah. Product-Centric. Strategi yang berpusat pada produk adalah strategi di mana perusahaan mencoba menemukan pelanggan sebanyak mungkin untuk produknya. Contoh terbaik adalah perusahaan farmasi yang mencari obat blockbuster. Customer-Centric. Perusahaan yang berpusat pada pelanggan mencoba menemukan produk dan layanan sebanyak mungkin untuk pelanggannya. Contohnya adalah bank swasta. Seorang bankir swasta akan menawarkan saham, obligasi, opsi, perwalian investasi real estat, valuta asing The Lateral Organization Sebagian besar aktivitas dalam organisasi tidak mengikuti struktur hierarki vertikal. Karena perubahan berkelanjutan menjadi keadaan alami di sebagian besar industri, proses lateral menjadi alat utama untuk mengoordinasikan aktivitas. Proses lateral adalah proses informasi dan keputusan yang mengoordinasikan aktivitas yang tersebar di berbagai unit organisasi, menyediakan mekanisme untuk mendesentralisasikan keputusan manajemen umum. Mereka menyelesaikan desentralisasi dengan menciptakan kembali organisasi dalam mikrokosmos untuk masalah yang sedang dihadapi. Artinya, setiap departemen dengan informasi tentang — dan kepentingannya — sebuah masalah berkontribusi sebagai perwakilan untuk resolusi masalah. Lateral Coordination Perancang organisasi harus mencocokkan jumlah koordinasi lateral yang diperlukan untuk melaksanakan strategi multidimensi dengan jenis dan jumlah proses lateral yang berbeda. Untuk mempelajari cara mencocokkan kebutuhan koordinasi dan proses lateral, kita harus memeriksa struktur fungsional bisnis tunggal dan proses lateral lintas fungsionalnya. Struktur fungsional adalah struktur organisasi yang paling umum. (Untuk diskusi proses lateral di seluruh anak perusahaan dan unit bisnis, lihat Galbraith, 1994b, 2000.) Tantangan manajemen untuk organisasi fungsional adalah mengoordinasikan alur kerja lintas fungsi dan titik kontak umum dengan pelanggan, pemasok, dan konstituen bersama lainnya. Koordinasi lintas fungsi — untuk membuat dan mengirimkan produk atau layanan — adalah tanggung jawab manajer umum dan tim manajemen fungsional. Seperti yang disebutkan dalam bab 1, koordinasi ini paling mudah dicapai ketika perusahaan memproduksi satu lini produk atau layanan untuk satu jenis pelanggan dan ketika siklus hidup dan pengembangan produk lama. Tetapi kebutuhan akan koordinasi lateral akan melebihi kapasitas tim di puncak ketika strategi dan tugas perusahaan melibatkan hal-hal berikut: • Keanekaragaman dan keragaman • Perubahan yang cepat dan tidak dapat diprediksi • Saling ketergantungan antar unit fungsional Benefit and Costs of Lateral Processes Manfaat lateral processes involve memungkinkan perusahaan untuk membuat lebih banyak keputusan, berbagai jenis keputusan, dan keputusan yang lebih baik dan lebih cepat. Karena proses ini mendesentralisasikan keputusan manajemen umum, mereka membebaskan manajemen puncak untuk keputusan lain. Dengan demikian, mereka meningkatkan kapasitas organisasi untuk membuat lebih banyak keputusan lebih sering, dan organisasi lebih mudah beradaptasi terhadap perubahan konstan. Proses lateral juga dapat menimbulkan cost. Keputusan desentralisasi mungkin tidak lebih baik daripada keputusan manajemen puncak, misalnya, dan orang-orang di lini depan mungkin tidak memiliki perspektif dan pengalaman manajemen puncak. Namun, cost ini dapat diminimalkan dengan menyediakan database total organisasi, melatih orang, dan memberikan insentif yang benar. Biaya lainnya adalah waktu orang-orang yang terlibat. Dengan struktur hierarki yang datar dan ramping saat ini, waktu karyawan menjadi sangat penting. Waktu yang dihabiskan untuk tim rekayasa ulang adalah waktu yang tidak dihabiskan dengan pelanggan atau mengembangkan orang baru. Semakin banyak waktu yang dihabiskan untuk tim, semakin besar biayanya. Proses lateral dapat dilihat sebagai investasi waktu manajemen untuk menciptakan waktu siklus yang lebih pendek. Cost ketiga datang dalam peningkatan konflik. Tim lintas fungsi terdiri dari perwakilan yang melihat masalah secara berbeda. Sebagian besar waktu yang terlibat dalam proses lintas fungsi dikhususkan untuk komunikasi, pemecahan masalah, dan penyelesaian konflik. Perusahaan yang ahli dalam penyelesaian konflik dapat menurunkan biaya dan waktu yang dibutuhkan untuk mengambil keputusan. Jadi, desainer perlu menemukan titik keseimbangan antara manfaat dan biaya proses lateral. Keseimbangan ini dapat dicapai dengan mencocokkan kebutuhan koordinasi dengan berbagai jenis dan jumlah proses lateral. The Five Types of Lateral Process Informal or voluntary lateral processes terjadi secara spontan. Mereka adalah bentuk yang paling murah dan termudah untuk digunakan. Meskipun terjadi secara alami, perancang organisasi dapat sangat meningkatkan frekuensi dan efektivitas proses sukarela ini. E-Coordination melibatkan penggunaan Internet dan teknologi sosial untuk berkomunikasi dan berkoordinasi lintas departemen. Tautan elektronik ini dapat menggabungkan upaya orang-orang yang mengerjakan produk baru menggunakan desain bantuan komputer tiga dimensi, yang sekarang disebut manajemen siklus hidup produk, atau melayani pelanggan yang sama menggunakan proses manajemen hubungan pelanggan. Kelompok formal. Tim atau gugus tugas secara resmi dibuat, anggota diangkat, piagam ditentukan, dan tujuan ditetapkan untuk upaya lintas fungsi. Grup formal lebih mahal daripada grup sukarela karena mereka adalah ciptaan manajemen dan tidak terjadi secara alami. Mereka membutuhkan beberapa pembangunan tim dan pemeliharaan agar berfungsi dengan baik. Grup formal juga lebih mahal karena mereka digunakan di samping grup sukarela, bukan sebagai gantinya. Organisasi membutuhkan upaya sukarela dan kelompok formal untuk melengkapi koordinasi manajer umum di seluruh fungsi. Bentuk yang lebih sederhana masih dibutuhkan tetapi tidak cukup untuk mencapai integrasi yang dibutuhkan strategi. Komitmen tingkat keempat untuk proses lateral datang dengan penunjukan integrator untuk memimpin kelompok formal. Di beberapa titik, pemimpin penuh waktu mungkin diperlukan. Pemimpin mungkin manajer produk, manajer proyek, manajer proses, manajer merek, dan sebagainya. Mereka semua adalah "manajer umum kecil", yang mengelola produk atau layanan sebagai pengganti manajer umum. Mereka terdaftar karena ada banyak produk, produk baru, dan cepat siklus hidup. Bentuk proses lateral terakhir dan tersulit adalah organisasi matriks. Untuk membuat matriks, peran integrator menjadi posisi organisasi garis. Orang dalam fungsi yang mengerjakan produk atau tim proyek memperoleh bos kedua. Perusahaan kemudian memiliki dua organisasi lini Fostering Voluntary Process Organisasi yang bercirikan koordinasi sukarela lintas unit biasanya disebut sebagai organisasi informal karena prosesnya tampak terjadi secara alamiah dan spontan. Misalnya, diskusi antara penjual dan pelanggan mengarah pada ide untuk perubahan produk. Penjual dan insinyur membuat desain awal. Desain dikirim ke operasi dan pemasaran untuk ide-ide mereka. Hasil modifikasi produk baru beberapa minggu kemudian, semua karena kerja sama sukarela dari orang-orang di unit yang berbeda. Tindakan tersebut dapat terjadi ratusan kali setiap hari dan dapat menjadi sumber kekuatan besar bagi perusahaan. Tetapi kelemahan besar terjadi ketika tindakan sukarela tidak terjadi. Dalam banyak kasus, tindakan ini tidak terjadi karena hambatan lintas fungsi. Saat ini ada minat besar untuk menghilangkan hambatan dan mendorong kerja sama sukarela. Para pemimpin dapat menggunakan sejumlah tindakan untuk memperoleh kerja sama sukarela: • Rotasi antardepartemen • Acara antardepartemen • Colocation • Departemen gambar cermin • Sistem penghargaan dan pengukuran yang konsisten Semua bentuk aktivitas ini menciptakan jaringan hubungan. Orang bekerja sama secara sukarela ketika mereka memiliki hubungan dengan orang di departemen lain dan merasa nyaman bekerja dengan mereka. Chapter 4 Designing The Lateral Organization Manajemen harus menetapkan prioritas tentang jenis dan jumlah proses lateral yang ingin dilakukan. Dengan sumber daya yang terbatas, perusahaan tidak dapat melakukan melakukan menangani produk,pelanggan,proses, vendor secara bersamaan. Oleh karena itu manajemen harus menentukan prioritas. Prioritas ini harus menetapkan arah strategis dan memfokuskan organisasi. 1. Formal Groups, Kelompok formal meningkatkan upaya proses sukarela. Kapan ada kebutuhan untuk lebih banyak pengambilan keputusan, tim, gugus tugas, atau dewan dibuat untuk fokus pada serangkaian masalah. Ada beberapa masalah desain yang penting, yaitu: Designing of Formal Groups Bases, Basis untuk proses lateral sama dengan dasar untuk struktur, yaitu, fungsi, produk, pasar, geografi, saluran, dan sebagainya. Charter, Ruang lingkup, misi, dan kewenangan kelompok harus ditentukan. Masalah apa yang harus ditangani? Sumber daya apa yang dapat dilakukan kelompok? Manajemen harus mendefinisikan file sehingga sesuai dengan struktur hierarki dan melengkapinya. Manajemen juga harus mencari upaya yang tumpang tindih di antara berbagaikelompok dan menentukan proses resolusi konflik. Staffing, setiap perwakilan harus dipilih untuk mengisi setiap unit yang ada yang memberi akses untuk informasi yang relevan dengan masalah yang akan dibahas. Conflict, Manajemen konflik adalah keterampilan yang dibutuhkan dalam suatu organisasi, organisasi membutuhkan cara untuk mengelola hal yang tidak terhindarkan dengan perbedaan sudut pandang secara konstruktif. Tujuannya adalah menggunakan sudut pandang yang berbeda untuk merangsang informasi pertukaran dan pembelajaran. Rewards, dengan adanya penghargaan individu akan memiliki energy untuk berusaha memecahkan masalah yang ada. Leader Role, pemimpin memiliki fungsi yang sangat berpengaruh dalam setiap tahap dan proses bisnis. Sebagian besar organisasi menunjuk seorang pemimpin untuk merencanakan agenda, mengadakan kelompok, memimpin diskusi, dan mengomunikasikan keputusan kelompok. Simple Group Structures Desain struktur kelompok lateral dapat bervariasi dari yang sederhana yang hanya memiliki beberapa tim produk lintas fungsi hingga kompleks. Dalam semua struktur sederhana, perancang mencoba untuk membuat ujung tugas akhir sehingga tim memiliki pekerjaan yang lengkap. Dengan cara ini, tim mengontrol sebagian besar faktor yang mempengaruhi hasil kinerjanya. Tim kemudian bisa mandiri diukur pada kinerjanya kemudian dimintai pertanggungjawaban. Complex Group Structure, Tim bisa menjadi rumit karena tiga alasan yaitu kompleksitas tugas yang dikelola, kompleksitas tim dan subtim, dan saat bisnis memiliki banyak ukuran. Multidimensional Team, Bisnis komputer pribadi diatur berdasarkan fungsi dan menggunakan tim produk lintas fungsi untuk komputer notebook, laptop, desktop, dan tablet. Bisnis ini juga didorong oleh biaya, dan banyak komponen dikontrakkan kepada produsen berbiaya rendah. Tapi komponen biaya didorong oleh volume. Jadi, jika setiap tim produk memilih komponen yang sama dan vendor yang sama, volume dari bisnis dapat terkonsentrasi dengan satu vendor, dan biaya lebih rendah diperoleh. A Spectrum of Design, desain spectrum bervariasi dari yang sederhana hingga yang kompleks. Tim menjadi lebih rumit ketika jumlah peserta menjadi terlalu besar untuk dieksekusi oleh satu tim tanggung jawab end-to-end. Tim juga lebih rumit ketika bisnis ingin responsif dengan produk tetapi harus secara bersamaan menanggapi vendor dan pelanggan. Kemampuan untuk mengeksekusi proses pada tim multidimensi dengan cepat berkontribusi pada daya tanggap dan mencapai keunggulan kompetitif. E-Coordination of Teams Sistem terintegrasi perlu disesuaikan dengan kemampuan organisasi terintegrasi ekoordinasi. Pemimpin tim dimasukkan dan ditempatkan tanpa banyak penjelasan tentang peran pengintegrasian. Selanjutnya adalah membahas keputusan desain dalam memilih jenis integrator dan mengintegrasikan peran. Tim membutuhkan pemimpin ketika koordinasi menantang, kinerja target sulit, dan upaya tim adalah prioritas tinggi. 2. Integrating Roles Manajer untuk segmen pelanggan, produk, dan semua fungsi melihat dengan perspektif yang berbeda. Ketidaksepakatan dan ketidakmampuan untuk mengatasinya secara efektif dapat memperlambat respon dan pergantian perusahaan fokus ke dalam masalah tersebut daripada pada pelanggan. Sebaliknya, kemampuan manajer dalam menghadapi kontroversi dan perbedaan pandangan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menanggapi berbagai peluang dan ancaman. Design of Integrating Roles Manajer dalam struktur hierarki memiliki otoritas dan kontrol sumber daya. Selain itu, terdapat basis kekuatan integrator yang terbentuk oleh faktor-faktor berikut: Structure of the Role, Struktur yang ideal memiliki integrator untuk melapor langsung ke manajer umum. Staffing Choice, Orang-orang yang memainkan peran integrator adalah faktor kunci dalam melaksanakan organisasi multidimensi. Kuncinya adalah memilih orang yang memiliki keterampilan interpersonal dan jaringan persuasif secara pribadi. Status of the Role, Ada kemungkinan bahwa integrator akan dapat memengaruhi jika peran berstatus. Biasanya status dapat didukung dengan meningkatkan pangkat peran pengintegrasi atau menempatkan kantor integrator di lantai eksekutif. Sebagai alternatif, status peran dapat ditingkatkan dengan penempatan staf itu dengan orang-orang senior dengan rekam jejak yang baik. Information Systems, Organisasi multidimensi membutuhkan informasi multidimensi. Informasi ini mempersenjatai para integrator dengan fakta dan pengetahuan mereka dapat digunakan untuk mempengaruhi orang lain. Planning Process, Sistem informasi multidimensi dapat digunakan untuk mendukung proses perencanaan multidimensi. Jika didasarkan pada data yang valid, proses perencanaan dapat menjadi arena untuk memfokuskan perselisihan alami dari perspektif yang berbeda untuk resolusi. Matriks perencanaan untuk unit bisnis yang melayani ukuran sedang perusahaan ditunjukkan pada gambar 4.3. Reward Systems, Langkah dari proses perencanaan ke sistem penghargaan adalah sistem yang alami. Sistem informasi, proses perencanaan, dan bentuk siste penghargaan merupakan paket terintegrasi dari praktik manajemen yang mendukung organisasi multidimensi. Budget Authority, Cara lain untuk meningkatkan integrator adalah dengan memberi kendali atas anggaran untuk produk, proses, atau pasar. Perancang organisasi menentukan kategori anggaran dan jumlah yang dilibatkan untuk meningkatkan integrator pelaksanaan tugas koordinasi. Dual Authority, Langkah terakhir dalam menciptakan basis kekuatan untuk integratornya adalah memberikan otoritas kepada orang tersebut atas orang-orang di dalamnya. Langkah ini akan membuat struktur matriks yang berisi dua baris pelaporan. Biasanya satu orang dipilih sebagai subproyek manajer, seperti yang ditunjukkan pada gambar 4.4. How to Decide Terdapat dua faktor yang dibutuhkan integrator dalam menjalankan strateginya yaitu menerapkan strategi prioritas dimensi organisasi dan kesulitan dalam menerapkan strategi. Untuk jenis integrator lainnya (seperti manajer segmen atau manajer proyek), perancang organisasi harus memiliki timbangan yang sama dalam pertimbangan prioritas strategis dan kesulitan organisasi untuk menentukan seberapa kuat peran integrator yang dibutuhkan. Dalam praktiknya, perancang organisasi menilai basis daya dan kemudian perlahan-lahan ditingkatkan sesuai kebutuhan.
