Daftar Isi Resume SPM 1 : Management And Control & Result Control ........................................................................................ 4 Chapter 1: Management and Control ........................................................................................................................... 4 Chapter 2: Result Control.............................................................................................................................................. 8 Resume SPM 2 : Action, Personnel, And Cultural Control ............................................................................................ 10 Action control.............................................................................................................................................................. 11 People control: ............................................................................................................................................................ 11 Resume SPM 3 : Control Tighness and Looseness......................................................................................................... 13 1. Tight Result Controls ........................................................................................................................................... 14 2. Tight Action Controls .......................................................................................................................................... 15 3. Tight Personnel/Cultural Controls ...................................................................................................................... 17 Resume SPM 4 : Direct And Indirect Control System Cost............................................................................................ 19 1. Out of pocket cost ............................................................................................................................................... 19 2. Behavioral Displacement .................................................................................................................................... 20 3. Gamesmanship.................................................................................................................................................... 22 4. Data manipulation .............................................................................................................................................. 23 5. Operating delays ................................................................................................................................................. 23 6. Negative Attitudes .............................................................................................................................................. 23 CONTROL TYPES AND POSSIBLE HARMFUL SIDE EFFECTS .......................................................................................... 24 Pertanyaan dari teman-teman mahasiswa 8-01:........................................................................................................ 27 Resume SPM 5 : Designing And Evaluating Management Control Systems ................................................................ 30 Merancang Sistem Pengendalian................................................................................................................................ 30 a. What is Desired? ............................................................................................................................................. 31 b. What is Likely? (Apa yg mungkin terjadi/apa kenyataannya) ............................................................................. 32 c. Pengambilan Keputusan ...................................................................................................................................... 32 Tambahan notes: ........................................................................................................................................................ 33 Tanya Jawab ................................................................................................................................................................ 37 Resume SPM 6 : Financial Responsibility Center .......................................................................................................... 40 Financial Result Control .............................................................................................................................................. 40 Tiga Element Inti Financial Result Control .................................................................................................................. 40 Pokok Bahasan ............................................................................................................................................................ 40 Advantage Financial Result Contol System ................................................................................................................. 40 Financial Resposnibility Center ................................................................................................................................... 41 Responsibility can be expressed in terms of ............................................................................................................... 41 Financial responsibility centers ................................................................................................................................... 41 Revenue Center........................................................................................................................................................... 41 Expense Center/Cost Centers ..................................................................................................................................... 42 Control in expense centers ......................................................................................................................................... 42 Profit Centers .............................................................................................................................................................. 42 Investment Centers ..................................................................................................................................................... 43 Choosing the type of Financial Responsibility Centers ............................................................................................... 43 The Transfer Pricing Problem...................................................................................................................................... 45 Tujuan/maksud dari transfer pricing .......................................................................................................................... 45 Transfer pricing alternatives ....................................................................................................................................... 45 Marker based transfer price ....................................................................................................................................... 45 Marginal cost transfer price ........................................................................................................................................ 46 Full cost transfer price ................................................................................................................................................ 46 Negotiated transfer price............................................................................................................................................ 46 Resume SPM 7 : Planning And Budgeting Systems ....................................................................................................... 46 Purposes of Planning and Budgeting Systems ............................................................................................................ 47 Planning Cycles............................................................................................................................................................ 48 Strategic Planning ....................................................................................................................................................... 48 Programming .............................................................................................................................................................. 49 Budgeting .................................................................................................................................................................... 50 Forecasting the Future and Contingency Planning ..................................................................................................... 50 Performance Review Process ...................................................................................................................................... 51 Variation in Practice .................................................................................................................................................... 51 Planning Guidance Provided ....................................................................................................................................... 52 Criticisms of Companies Planning And Budgeting Processes ..................................................................................... 53 Resume SPM 1 : Management And Control & Result Control Chapter 1: Management and Control - Management control proactive: Management control dirancang untuk mencegah masalah sebelum masalah terjadi dan merugikan organisasi - Meliputi semua alat dan sistem yang digunakan manager untuk meyakinkan perilaku dan pengambilan keputusan pegawainya sesuai dan konsiisten dengan tujian organisasi - Management control system mempengaruhi perilaku pegawai supaya sesuai dengan tujuan dan strategi organisasi dan meningkatkan kemungknan organisasi mencapai tujuan - Tujuan utama MC: mempengaruhi perilaku pegawai sesuai yang diinginkan organisasi dan meningkatkan tingkat kemungkinan tujuan organisasi tercapai → TO INFLUENCE EMPLOYEES - Management: proses mengorganisir sumber daya dan mengarahkan kegiatan untuk pencapaian tujuan perusahaan/organisasi - Yang diorganisir manager o o o Function/activity ▪ Product/services development ▪ Operations ▪ Marketing/sales ▪ Finance Resources ▪ People ▪ Money ▪ Machines ▪ Information Processes ▪ Objective setting: penentuan tujuan yang ingin dicapai • Untuk merancang MCS dan kegiatan yang akan dilakukan • Penentuan arah, tolak ukur • Tanpa tujuan, perusahaan tidak mungkin untuk o Menentukan apakah kegiatan pegawai sesuai dengan yang diinginkan atau dimaksud o • Menyatakan keberhasilan organisasi Tujuan dinyatakan dalam bentuk o o Kuantitatif ▪ Financial: ingin return on investment sebesar XXX ▪ Non financial: target produksi XXX Kualitatif ▪ Eksplisit: mengubah kebiasaan BAB masyarakat ▪ o • ▪ Implisit: meningkatkan kesehatan masyarakat Economic, social, environment Harus dipahami pegawai Strategy formulation: bagaimana cara mencapai tujuan dengan resources dengan cara terbaik • Disusun berdasarkan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi, peluang dan tantangan (SWOT) • Meletakan batasan kepada pegawai untuk fokus pada kegiatan terbaik untuk perusahaan → fokus pada kelebihan perusahaan yang tidak dimiliki perusahaan lain • Dinyatakan o Formal dan rinci → pada perusahaan besar atau pemerintahan → sangat membantu dalam perancangan MCS o ▪ Umum dan tidak formal → perusahaan yang lebih kecil Management control: paling terakhir • Control/pengendalian: pelaksanaan sudah pada track yang benar untuk mencapai tujuan • Control system o Strategic control: apakah strategi yang dipilih masih sesuai dengan kondisi yang ada; strategi valid dengan kondisi yang ada ▪ Fokus pada isu eksternal organisasi → SWOT apakah perusahaan dapat bersaing dengan competitor dan bisa eksis ▪ Merupakan tanggung jawab top management, bentuknya tidak sistematik dan implisit o Management control ▪ Pegawai berperilaku yang tepat? • Memahami apa yang diharapkan organisasi pada mereka • Mengimplementasi strategi dengan sungguhsungguh • ▪ Mampu melaksanakan pekerjaan dengan baik Pegawai berperilaku seperti yang diharapkan? → kenyataannya bagaimana ▪ Fokus pada internal organisasi → bagaimana cara mempengaruhi perilaku pegawai sesuai dengan yang diharapkan organisasi sehingga tujuan tercapai ▪ Tanggung jawab middle dan lower level manajemen, bentuknya sistematik - Saling terkait dan proses terus menerus - Planning control cycle o Menentukan tujuan (goals) membuat strategi (strategy formulation) menerapkan strategi (strategy implementation) o - Objective Setting Strategic Control Management Control Behavioral emphasis pada management control → mempengaruhi pegawai untuk melakukan kegiatan yang diinginkan perusahaan - MC menyakinkan o Pegawai mengerjakan yang terbaik untuk organisasi o Pegawai tidak melakukan yang tidak diharapkan o Pegawai melakukan kegiatan yang harusnya dilakukan - Fokus pada employee → fokus pada perilaku pegawai → behavioral - Fungsi MCS: untuk mempengaruhi perilaku pegawai agar bertindak sesuai dan konsisten dengan yang diharapkan/yang terbaik untuk organisasi/perusahaan - Tujuan MCS: meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan organisasi/perusahaan akan tercapai - Sebab-sebab yang menjadikan masalah di MC → mengapa perlu MCS? o Lack of direction ▪ Pegawai tidak paham apa yang diharapkan organisasi darinya ▪ MC diharapkan dapat menginformasikan kepada pegawai bagaimana mereka dapat berkontribusi secara maksimal dalam pencapaian tujuan organisasi → communication and reinforcement ▪ Manager menunjukkan apa yang harus dilakukan pegawai, disampaikan kepada pegawai dalam bentuk tertulis/SOP, lisan/dikomunikasikan, dan ketika pegawai melakukan kesalahan manager menegur o Motivational problem ▪ Pegawai tahu apa yang harus dikerjakan tetapi tidak melakukannya ▪ Kinerja buruk karena tidak ada motivasi → tujuan organisasi tidak sejalan dengan tujuan pribadi pegawai/self-interested behavior o Personal limitation ▪ Pegawai tahu apa yang harus dikerjakan dan termotivasi tetapi tidak memiliki kemampuan ▪ Penyebab: kurang pengetahuan, pelatihan, dan pengalaman; mendapat promosi yang tidak sesuai dengan kompetensi; pekerjaan tidak dirancang dengan tepat (missal kurangnya/kesulitan memperoleh informasi untuk mengerjakan pekerjaan) - Karakteristik good MC o Jika manajemen yakin kemungkinan besar tujuan tercapai dan kecil kemungkinan terjadi kejadian yang tidak menyenangkan dan mengejutkan → ON TRACK o Out of control: ada kinerja yang tidak baik walaupun strategi sudah baik → strategi tidak dapat dijalankan karena kondisi berubah ketika eksekusi o Good control =/= perfect control o Control loss: perbedaan performa yang secara teoritis bisa diberikan dari suatu strategi yang dipakai dan performa yang diharapkan terjadi MCS → kerugian karena tidak ada kendai o Optimal control terjadi ketika control loss < cost of implementing more control → apakah ketika menambah control mampu menekan loss → cost < benefit - Untuk menentukan apakah good control tercapai o Control harus future oriented → kontrol memprediksi apa yang mungkin terjadi di masa depan → ga bisa pakai control tahun lalu karena bisa terjadi hal-hal yang diluar normal - o Control harus objective driven → diarahkan mencapai tujuan o Control harus economically desirable → cost and benefit dipertimbangkan Control problem → dihindari atau dihadapi o - Dihadapi dengan MCS Control problem avoidance: mengeliminir kemungkinan terjadi masalah pengendalian yang membahayakan organisasi - Strategi untuk menghindar o Activity elimination ▪ Subcontract → karena tidak ada knowledge atau pengalaman, eliminasi kegiatan ▪ Divestasi → tidak bisa mengendalikan sama sekali, tidak ada pemahaman, kecakapan, maka dihindari dengan ditutup o Automation → manusia tidak melakukan perfectly dan consistently maka pakai mesin → computer, robot, expert system o Centralization → cabang perusahaan tidak sebaik cabang yang lain, kemudian pengelolaan kegiatan ditarik di pusat supaya dapat dikendalikan o Risk sharing → membagi masalah yang mengancam perusahaan untuk menghindari kehilangan → asuransi - Control alternatives → jika tidak bisa menghindari problem dan harus menghadapi, digunakan mekanisme pengendalian yaitu MC - MCS untuk pengendalian o Pengendalian hasil (result control) → results produced o Pengendalian tindakan (action control) → action taken o Personal control → type of people employed, their shared values and norm o Cultural control → budaya organisasi Chapter 2: Result Control - Result control: alternative MCS untuk mempengaruhi perilaku pegawai dengan memberikan imbalan kepada pegawai yang dapat bekerja dengan baik - Meningkatkan meritokras → yang bekerja dengan baik yang mendapat imbalan - Memberikan pengaruh pada aktivitas pegawai tanpa harus mendikte pegawai mengenai aktivitas yang harus dilakukan karena pegawai akan melakukan aktivitas yang diyakini akan menghasilkan hasil yang terbaik (empowered) - Tidak dapat digunakan di tiap keadaan. Digunakan efektif pada o Hasil yang diharapkan dapat dikendalikan oleh pegawai → hasil yang dicapai adalah hasil jerih payah pegawai o - Aktivitas dan hasil yang diinginkan dapat diukur secara efektif Prevalence or RC: mempengaruhi pegawai di level manapun → biasanya professional employee/top level management - Penting dalam mengimplementasikan desentralisasi, pendelegasian wewenang kepada manajer, menggunakan sistem insentif untuk memotivasi manajer - RC diterapkan dengan kerangka MBO (management by objective) → atasan dan bawahan bersama mengidentifikasi tujuan bersama, membagi tanggung jawab pegawai dalam bentuk hasil yang diharapkan, menggunakan ukuran tsb sebagi petunjuk operasi, dan mengukur kinerja pegawai - Dapat digunakan sampai ke level paling bawah organisasi → ukuran tanggung jawab antar level manajemen berbeda - RC dapat menanggulangi: o Lack of direction → menentukan target keluaran/result yang diinginkan → apa yang diharapkan organisasi kepada pegawai o Motivation problem → mendorong pegawai berusaha maksimal tanpa supervise dari atasa → dengan iming-iming imbalan o Personal limitation problem → menemukan pegawai dengan talenta dan mempertahankannya, mendorong pegawai untuk meningkantkan kemampuan, menarik calon pegawai dengan kemampuan baik - Implementasi RC dengan langkah o Menentukan dimensi hasil yang diinginkan atau yang tidak diinginkan → ingin profit, pelanggan puas, produk gagal minimal o Mengukur kinerja dimensi tersebut → nominal/angka atas tujuan → produk gagal 3 per 1000 produk - o Menetapkan target kinerja untuk pegawai o Menyediakan imbalan untuk mendorong perilaku pegawai Menetapkan dimensi kerja → selaras dengan tujuan atau strategi organisasi, karena pegawai akan mepersepsikan dimensi kerja dan berfokus pada pekerjaannya - Dimensi kerja yang tidak sesuai dengan tujuan organisasi akan mengakibatkan pegawai melakukan pekerjaan yang salah - - Mengukur performance → bisa objektif (finansial atau non finansial) dan subjektif o Finansial: net income, earning per share, ROA o Non financial: customer satisfication, market share, delivery time, quality goods. Ukuran yang digunakan berbeda utk tiap level organisasi. Higher level menggunakan financial measure, lower level menggunakan non financial measure, middle use both - Menentukan target kinerja → bisa menentukan motivasi pegawai. - Target kinerja harus rinci untuk tiap dimensi kerja - Mempengaruhi perilaku dengan cara - o Mendorong motivasi o Memungkinkan pegawai untuk menilai kinerja dan meningkatkan kinerja Menyediakan imbalan → elemen terakhir RC o Bentuknya ekstrinsik: monetary (bonus, gaji) atau non-monetary (naik jabatan) o Bentuk intrinsik: rasa puas - Imbalan meningkatkan motivasi tapi efeknya berbeda untuk tiap orang - Kondisi yang menentukan efektifitas RC o Organisasi menentukan hasil yang diinginkan dan area atau dimensi apa yang akan dikendalikan o Pegawai yang akan dikendalikan perilakunya memiliki pengaruh atau kendali atas hasil yang menjadi tanggung jawabnya → menilai hasil kerja pegawai o Organisasi dapat mengukur hasil secara efektif → precise (tepat, missal target penjualan 1000 unit), objective (IKU tercapai targetnya), timely (antara pengukuran dan pelaporan tidak terlalu lama untuk mencegah terjadinya hal-hal yang tidak sesuai yang diharapkan dan dapat dilakukan kegiatan korektif), understandable (dapat dipahami) - Kemampuan mempengaruhi hasil → orang yang perilakunya dikendalikan harus mempunyai pengaruh yang cukup signifikan atau dapat mengendalikan dengan signifikan hasilnya untuk jangka waktu tertentu o - Controllability principle RC bermanfaat sejauh memberikan informasi mengenai kegiatan yang diambil apakah sesuai dengan yang diinginkan → jangan mencapai target karena melakukan hal-hal yang dilarang - If the results are totally uncontrollable, the controls tell us nothing about the actions that were taken: o Good action will not necessarily produce good result → tidak semua kegiatan menghasilkan hasil yang sesuai, bisa berubah ketika ada uncontrollable circumstances o - Bagaimana menghitung hasil dengan efektif dengan melihat o - - Bad action may similarly be obscured Kemampuan untuk menimbulkan perubahan perilaku Results measures harus o Precise o Objective o Timeliness o Understandable PRO RC o Perilaku dapat dikendalikan sementara otonomi yang signifikan masih tetap berjalan → pegawai komit terhadap pekerjaan - o Menghasilkan komitment dan motivasi pegawai lebih besar o Inexpensive o Performance measures biasanya dikumpulkan bukan untuk MC CON RC o Kurang sempurna untuk menjadi indicator apakah kegiatan yang baik telah diambil o Memindahkan risiko kepada pegawai karena uncontrollable factor → pegawai meminta risk premium for risk averse employees o Conflicting function ▪ Motivasi untuk mencapai target → target harus challenging Communication → target jangan terlalu susah Resume SPM 2 : Action, Personnel, And Cultural Control ACTION, PERSONNEL, AND CULTURAL CONTROL Manajemen control: langkah untuk meyakinkan employee mengerjakan yang terbaik untuk organisasi 3 isu manajemen control: lack of direction, lack of motivation, personnel limitation Beberapa Control alternatif (jika 3 isu tersebut tidak bisa dihindari) Action control: pengendalian yang fokus pada action Result control: pengendalian yang focus pada hasil People control: pengendalian yang fokus pada orang-orang Action control Bentuk pengendalian yang paling langsung karena meliputi pengambilan langkah2 Action control diarahkan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan 4 bentuk action control: a. Behavior constrains Membuat sulit employee sulit melakukan kegiatan yang tidak seharusnya dilakukan (fisik atau administratif) contoh physical constraint: password computer, pembatasan akses ruangan. contoh administratif constraint: hak mengeluarkan check, pembatasan wewenang menjawab isu motivational problem b. Preaction reviews Penelitian atas rencana dari employee yg dikendalikan Contohnya review anggaran, dapat menjawab tiga 3 isu control problem c. Action accountability Membuat employee bertanggung jawab atas tindakan/kegiatan yang diambilnya Penentuan tindakan => mengkomunikasikan tindakan => tracking => reward/punishment dapat menjawab tiga 3 isu control problem d. Redundancy Penugasan beberapa employee untuk melakukan penugasan yg sama dengan harapan meningkatkan kemungkinan tugas dapat terpenuhi dgn memuaskan Dapat menjawab isu lack of motivation dan personnel limitation Hampir semua action control preventif, kecuali action accountalibility selain preventif juga detektif Bagaimana agar action control efektif? a. Organisasi dapat menentukan tindakan apa yang diinginkan dan/atau tidak diinginkan b. Organisasi dapat memastikan bahwa kegiatan yang diinginkan atau kegiatan yang tidak diinginkan terjadi Pengetahuan mengenai kegiatan yang diinginkan (SOP. Kebijakan) tidak cukup untuk menjamin good control tetapi harus disertai langkah untuk meyakinkan (observe / tracking) bahwa kegiatan tersebut terjadi Kriteria observe berhasil: precision, objectivity, timeliness, dan understandability Action control dan result control punya kelebihan dan kendala, sehingga perlu menerapkan personal dan cultural control. Personal dan cultural control memotivasi employee untuk mengendalikan perilaku dirinya sendiri Keunggulan dan kelemahan action control: Keunggulan: a. bentuk pengendalian paling langsung b. perusahaan akan mendapat rekaman/dokumentasi terkait tindakan2 terbaiknya c. action control lebih efisien kelemahan: a. b. c. d. e. hanya bisa diimplementasikan untuk pekerjaan rutin dan bisa diindentifikasi mengurangi kreatifitas, inovasi, dan adaptasi dapat mengakibatkan kecerobohan dapat mengakibatkan perilaku negatif kadang sangat mahal/memakan biaya People control: memastikan pegawai mengendalikan diri sendiri (personnel control) dan memastikan pegawai saling mengendalikan satu sama lain (cultural control) personnel control: membangun kecenderungan alami employee untuk mengendalikan dan atau memotivasi dirinya sendiri, karena pada dasarnya kebanyakan orang: a. memiliki kesadaran yang menuntunnya untuk melakukan sesuatu yang baik b. kepuasan diri ketika mereka berhasil membuat hal yang baik yang diharapkan dari personnel control: a. pegawai mengetahui yang diinginkan organisasi b. yakin bahwa employee dapat mengerjakan pekerjaan dengan baik c. dapat melakukan self monitoring metode untuk mengimplementasikan personnel control: metode ini umumnya tentang mendapatkan orang yang tepat, memberinya lingkungan kerja yang baik, dan sumber daya yang diperlukan. 3 metode utama: a. selection and placement of employee menemukan dan menempatkan orang yang tepat untuk mengerjakan suatu pekerjaan tertentu dan memberinya lingkungan kerja yang baik serta memberikan sumber daya yang diperlukan, manajemen perlu membandingkan job requirement dengan job applicant skills b. training membantu menjamin bahwa employee akan mengerjakan pekerjaan dengan baik, training dapat memberikan informasi mengenai kegiatan/hasil apa yang diharapkan organisasi c. job design and provision of necessary resources pekerjaan dirancang untuk memungkinkan pegawai yang qualified dan punya motivasi akan berhasil dengan baik. Serta memberikan fasilitas/sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaan pekerjaan juga perlu untuk menjamin bahwa pekerjaan akan berhasil/berjalan dengan baik cultural control: memastikan terciptanya mutual monitoring (saling memonitor), sehingga bisa menjadi group pressure bagi employee yang menyimpang dari norma dan nilai organisasi Culture dibangun atas dasar tradisi, norma, keyakinan, nilai, ideology, kakter dan cara berprilaku bersama culture organisasi bertahan untuk jangka waktu yang lama, sementara goal dan strategi bisa berubah 5 cara membentuk culture: a. codes of conduct/kode etik Formal written documents with broad statements of corporate values, commitments to stakeholders, and the ways in which top management would like the firm to function. b. group based rewards (bonus, profit sharing, employee ownership bonus, profit-sharing, employee ownership of company stock c. intra organizational transfer membantu menularkan culture dengan sosialisasi employee ke seluruh organisasi akan mengurangi ego sectoral, employee akan memahami masalah yang dihadapi oleh employee dari bagian lain , juga dapat mengurangi fraud. d. physical and social arrangements Menggunakan seragam, layout ruangan, interior décor juga dapat membantu membentuk kultur e. tone at the top Akhirnya manajemen dapat membentuk culture dengan menerapkan tone at the top , pernyataan top manajemen harus konsisten dan dengan culture yang akan dia bangun dan yang penting adalah perilakunya harus konsisten dengan pernyataannya. , serta wistle blowing syatem Keberhasilan code of conduct dalam menunjang cultural control harus diikuti dengan tone from the top Group reward masuk cultural control bukan result control karena hubungan antara kinerja per employee dengan rewards sangat lemah. Esensinya group reward itu mutual monitoring Tahapan menyusun pengendalian: Start With People control - harus selalu ada sampai batas waktu tertentu (awal perusahaan berdiri kita akan bersandar pada orang) -relatif sedikit membayahakannya -lebih murah People control saja tidak cukup, harus didukung oleh action control dan results controls (maknanya, kita tidak boleh 100% percaya sama orang) Effectiveness of personnel/cultural control Personnel/cultural control paling mudah menyesuaikan diri Banyak control sistem didominasi oleh personnel/cultural control Keuntungan: lower cost, produce fewer harmful Tingkat efektivitas dari personnel/ cultural control dapat berbeda secara significant untuk individu, group, dan masyarakat Resume SPM 3 : Control Tighness and Looseness Manfaat dari setiap management control system diperoleh dari adanya peningkatan kemungkinan bahwa tujuan perusahaan bisa dicapai relatif terhadap ekspektasi apabila management control system tidak diterapkan. Manfaat ini dapat dijelaskan dalam hubungannya dengan ketatnya atau longgarnya pengendalian (MCS tightness or looseness), karena semakin ketat MCS akan dapat memberikan tingkat kepastian yang lebih tinggi bahwa para pegawai akan bertindak seperti yang diharapkan organisasi. Seberapa ketat management control diterapkan merupakan keputusan utama manajemen. Konsep pengendalian yang ketat secara pasti dapat diterapkan pada result controls. Sebagai contoh, result controls yang ketat dapat diterapkan terhadap kinerja-kinerja penting melalui review budget yang rinci (line by line) dengan periode yang lebih pendek (bulanan). Namun demikian, masih banyak cara lain yang dapat mempengaruhi terhadap ketatnya management control. secara konseptual, penerapan ketatnya pengendalian yang efektif memerlukan pengetahuan manajemen yang memadai tentang bagaimana obyek pengendalian (result, action, atau personnel/cultural controls) berhubungan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. 1. Tight Result Controls Pencapaian result controls yang ketat bergantung kepada karakteristik dari definisi desired result areas, performance measures, dan reinforcements provided. a. Definition of Desired Results Agar management control dianggap sebagai result control system yang ketat, maka dimensi hasil (result) harus selaras (congruent) dengan tujuan organisasi; Target kinerja (performance target) harus spesifik, dengan umpan balik (feedback) dalam waktu yang singkat; Hasil yang diinginkan harus secara efektif dikomunikasikan dan diinternalisasi kepada siapa saja yang perilakunya sedang dikendalikan; dan jika result control digunakan secara terpisah dari yang lain (exclusive), pengukuran-pengukurannya harus lengkap. • Congruence Keselarasan (congruence) merupakan salah satu faktor utama dari result controls yang efektif. Result control systems bisa mendapat masalah pada keselarasan, karena para manajer tidak memahami secara baik tujuan organisasi yang sebenarnya, atau dimensi kinerja (performance dimension) yang dipilih para manajer untuk diukur hasilnya, tidak mencerminkan tujuan organisasi secara baik. Di banyak organisasi (khususnya not-for-profit organization), tidak boleh berasumsi bahwa setiap pegawai dan masyarakat memiliki pemahaman yang baik tentang tujuan organisasi sehingga congruence dapat tercipta. Banyak masyarakat yang tidak sependapat dengan tujuan organisasi, apakah lebih mengutamakan pelayanan, atau menekan biaya, atau mengurangi beban pajak. • Specificity and timeliness Result control yang ketat juga bergantung kepada apakah organisasi memiliki target kinerja (performance targets) yang digambarkan dengan terminologi yang spesifik dalam jangka waktu tertentu. Contoh : $2.21 labor cost per unit of production, 15% return on assets per year, atau less than 1% customer complaints. • Communication and Internalization Result control yang ketat juga memerlukan komunikasi dan internalisasi yang efektif mengenai target-target kinerja (performance targets) kepada siapa saja yang memiliki beban untuk pencapaiannya. Sejauh mana komunikasi dan internalisasi ini dapat memberikan pemahaman mengenai tujuan organisasi dimaksud, sangat dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain kualifikasi pegawai, jumlah pegawai yang berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan organisasi, tingkat keterkendalian, serta kelayakan dari tujuan. hasil internalisasi relatif akan rendah, ketika para pegawai meyakini bahwa tujuan tidak akan tercapai, ketika mereka memiliki pertimbangan bahwa hasil yang diinginkan tidak dapat dikendalikan, atau ketika para pegawai tidak dirkenankan untuk berpartisipasi dalam menyusun tujuan organisasi. • Completeness Completeness merupakan persyaratan terakhir bagi result control yang ketat. Persyaratan ini akan berpengaruh pada penerapan result control secara eksklusif dan tidak diterapkan secara luas. Completeness mengandung arti bahwa area-area hasil (result areas) yang didefinisikan di dalam MCS adalah area-area yang diharapkan memiliki kinerja baik serta para pegawai yang terlibat dapat memberikan pengaruhnya. area-area yang tidak diukur menjadi kurang nyata atau tidak nyata sama sekali. Sebagai contoh, manajer pengadaan yang kinerjanya hanya untuk memenuhi standar biaya, maka ia boleh mengabaikan kualitas, karena kualitas bahan bukan merupakan kinerja yang tidak diukur dan kurang nyata. b. Measurement of Performance Result control yang ketat juga bergantung kepada efektivitas dari pengukuran kinerja. Result control sangat mengandalkan kepada pengukuran yang cermat (precise), obyektif (objective), tepat waktu (timely), serta dapat dimengerti (understandable). Result control system yang diterapkan secara ketat memerlukan kualitas yang sangat baik di seluruh pengukurannya. apabila pengukuran tersebut gagal dilakukan di salah satu area saja, maka control system tidak memiliki karakteristik yang ketat, sebab masalah perilaku mungkin terjadi. c. Rewards or Punishments Result controls cenderung akan semakin ketat apabila rewards (atau punishments) dikaitkan secara langsung (directly) dan pasti (definitely) kepada pencapaian (accomplishment) atau ketidakcapaian (nonaccomplishment) kinerja para pegawai yang terlibat untuk meraih tujuan organisasi. Keterkaitan secara langsung (direct link) di sini mengandung arti bahwa hasil (results) diterjemahkan secara otomatis ke dalam rewards atau punishment, tanpa bantahan atau ambigu. Keterkaitan secara pasti (definite link) antara results dan rewards mengandung arti bahwa tidak ada pengecualian yang ditolerir. d. Example of Tight Result Controls Sistem yang digunakan untuk mengendalikan para pengemudi di united parcel service (UPS) memberikan contoh yang baik sebagai result controls yang ketat. UPS membayar gaji yang baik dan mendorong para pengemudinya untuk bekerja keras. Manajemen membandingkan kinerja setiap pengemudi ( berapa miles, berapa banyak hantaran, berapa banyak pengambilan barang), setiap hari dengan proyeksi kinerja yang diharapkan secara terkomputerisasi. Para pengemudi yang tidak dapat memenuhi standar, diberi tugas bersama supervisor untuk memberikan masukan dalam upaya penyempurnaan, dan bagi mereka yang tetap tidak dapat memperbaiki kinerjanya dapat diberikan peringatan, diberhentikan sementara, dan bahkan diberhentikan secara tetap. 2. Tight Action Controls Karena jenis-jenis action controls ini berbeda satu sama lain, maka cara untuk menerapkan pengendalian yang ketat harus dibahas secara terpisah. Secara keseluruhan, action control systems dikatakan ketat, jika para pegawai senantiasa terlibat di seluruh tindakan yang kritis secara konsisten dalam upaya untuk kesuksesan operasi, dan tidak mengambil tindakan yang membahayakan. a. Behavioral Constraints Behavioral constraints, baik bersifat fisik maupun administratif, dapat menghasilkan pengendalian yang ketat di beberapa area organisasi. Physical constraints hadir dalam berbagai bentuk dari mulai yang sederhana seperti mengunci meja kerja sampai kepada bentuk perangkat lunak komputer dan sistem pengamanan elektronik. Pengendalian yang diterapkan oleh sebagian besar bank di area lemari besi adalah contoh yang baik dari control system yang ketat, memperlihatkan sebagain besar penerapan physical constraints. Demikian pula halnya, administrative constraints dapat menciptakan pengendalian yang ketat. Pembagian tugas yang sensitif kepada beberapa pegawai dapat mengurangi kegiatan yang membahayakan, dan oleh karena itu pengendalian dapat dikatakan lebih ketat. b. Preaction Reviews Preaction reviews dapat menyebabkan MCS lebih ketat jika review dimaksud dilaksanakan secara sering dan rinci, serta dilakukan oleh orang yang memiliki pengetahuan dan tekun. Preaction reviews yang ketat biasanya diterapkan terhadap kegiatan yang menggunakan alokasi sumber daya yang besar, sebab banyak investasi yang tidak dengan mudah dikembalikan, dan tentunya dapat mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan usaha organisasi. Preaction reviews yang ketat termasuk di dalamnya adalah penelitian yang cermat dan seksama terhadap business plans serta penelaahan yang teliti dan dilakukan secara berjenjang untuk permintaan modal. c. Action Accountability Action accountability yang ketat dipengaruhi oleh hal-hal yang relatif sama dengan yang mempengaruhi result controls. Jumlah pengendalian yang dihasilkan oleh action accountability bergantung kepada karakteristik dari definisi desirable (atau undesirable) actions, efektivitas dari action-tracking system, dan penyiapan reinforcement (rewards atau punishments). • Definitions of actions Untuk mempengaruhi pengendalian yang ketat, definisi dari actions pada action accountability control system harus selaras (congruent), spesifik, dikomunikasikan dengan baik, dan paripurna (complete). Keselarasan (congruence) mengandung arti bahwa kinerja dari tindakan yang didefinisikan di dalam control system tentu saja mengarah ke pencapaian tujuan organisasi yang benar. Spesifik berarti mendefinisikan perilaku-perilaku yang diharapkan dalam bentuk work rules (seperti dilarang merokok), atau specific policies (seperti kebijakan untuk mendapatkan 3 penawar sebelum diterbitkannya order pembelian) secara khas, dan tidak bersifat umum atau kabur (seperti kode etik – bertindak profesional). Mengkomunikasikan dengan baik mengenai action yang didefinisikan juga akan mempengaruhi action control yang ketat. Dengan komunikasi yang baik diharapkan para pegawai yang perilakunya sedang dikendalikan akan memiliki pemahaman (understanding) serta memberikan dukungan (acceptance) terhadap seluruh action dimaksud. Keparipurnaan (completeness) mengandung arti bahwa seluruh tindakan penting yang acceptable dan unacceptable didefinisikan dengan baik. • Action tracking Pengendalian pada action accountability control system juga dapat menjadi lebih ketat dengan cara meningkatkan efektivitas action-tracking system. Para pegawai yang tindakannya selalu diperhatikan cenderung akan bekerja lebih keras dibanding dengan mereka yang kesempatan untuk diawasinya kecil. Pengarahan langsung (direct supervision) secara konstan adalah slah satu metode dari actiontracking yang ketat. Audit atas action reports yang rinci, review dari expense reports yang rinci adalah contoh-contoh lain dari action-tracking yang ketat. • Rewards or punishments Pengendalian juga dapat lebih ketat dengan membuat rewards atau punishments lebih signifikan bagi pegawai yang dikendalikan. d. Examples of Tight Action Controls Cara perusahaan penerbangan komersial melakukan pengendalian kepada para pilot merupakan contoh yang baik dari penerapan action accountability control system yang ketat. Para pilot diberikan checklist dari seluruh tindakan yang diperlukan secara terinci, tidak hanya pada operasi normal tetapi juga dalam situasi darurat (seperti mesin mati, kebakaran dalam penerbangan, dan pembajakan). Training yang intensif dapat membantu untuk meyakini bahwa prosedur-prosedur dipahami, serta pengecekan dan pemutakhiran yang sering dapat membantu para pilot untuk mengingatnya dalam memori. Kemudian, penyelidikan (tracking) dari setiap tindakan yang menyimpang secara cermat dan tepat waktu harus dilakukan oleh investigator secara sungguh-sungguh. Terakhir, reinforcements kepada pilot yang melanggar juga perlu ditegakan. Prosedur pengadaan di beberapa instansi pemerintah juga merupakan contoh dari action control yang ketat. Prosedur pengadaan mengharuskan para kontraktor/pemasok untuk mengajukan penawaran secara tertulis baik mengenai harga maupun peryaratan lainnya yang diperlukan, untuk kemudian diseleksi oleh panitia pengadaan. 3. Tight Personnel/Cultural Controls MCS yang sebagian besar didominasi oleh personnel/cultural control dapat pula dikatakan ketat. Pada organisasi sukarela (voluntary organizations), personnel controls biasanya memegang peranan penting, seperti kebanyakan sukarelawan memiliki rasa kepuasan yang tinggi hanya untuk melakukan pekerjaan dengan baik, dan mereka termotivasi karenanya. Personnel/cultural control yang ketat juga hadir di beberapa organisasi bisnis. Pada perusahaan keluarga yang relatif kecil (small family-run business), individual personnel controls mungkin akan sangat efektif, sebab individu-individu (anggota keluarga) dan keinginan-keinginan organisasi saling melengkapi. Beberapa perusahaan menerapkan bentuk personnel/cultural controls yang berlapis yang dapat memberikan pengaruh kepada pengendalian yang ketat. Sebagai contoh, pengendalian yang diterapkan pada area produksi oleh Wabash National Corporation, perusahaan pembuat truck-trailer, antara lain : Walk and talk interviews di mana para pelamar diminta untuk mengamati ‘suasana pabrik yang hingar bingar’ Group incentive plans Required training Dalam banyak kasus, tingkat pengendalian dari personnel/cultural control kurang begitu ketat. Sebagai contoh, di banyak produsen migas terdapat tradisi yang sudah berjalan lama berupa kepercayaan (trust) bahwa para pegawai dapat memelihara pengendalian yang teliti (strict). Salah satunya adalah Mitchell Energy, tidak pernah melakukan audit terhadap para pemasoknya dan jarang meminta penawaran yang tertutup. Pada saat para pegawai diketahui melakukan suap-menyuap yang sudah berjalan cukup lama, reaksi pengacara perusahaan hanyalah: “W e trusted the employees. We thought everyone would be too proud of the company to do something like that.” Table 4.1 A Summary ff The Characteristics That Make A Control ‘Tight’ Types of Controls Results or Action Accountability What Makes It Tight Definition of Desired Results or Actions : • Congruent With True Organizational Skills • Specific • Effectively Communicated and Internalized • Complete (If Accountability Emphasized) Measurement of Results or Tracking of Actions : • Congruent • Precise • Objective • Timely • Understandable Rewards And Punishments : Behavioral Constraints • Significant to Person(s) Involved • Direct and Definite Link to Results or Actions Reliable Restrictive Preaction Reviews Frequent Detailed Performed by Informed Person (S) Personnel/Cultural Controls Certainty and Stability of Knowledge Linking Personnel/Cultural Characteristics with Desired Actions Resume SPM 4 : Direct And Indirect Control System Cost Manfaat dari SPM adalah meningkatnya kemungkinan (probabilitas) bahwa tujuan organisasi bisa dicapai, karena pegawai bekerja keras dan mengarahkan energinya untuk kepentingan terbaik organisasi. Untuk menerapkan SPM, manajemen mengeluarkan cost: • Direct out-of-pocket costs, yaitu biaya langsung yang dikeluarkan karena penerapan MCS. • Harmful side-effects, yaitu biaya biaya tidak langsung yang biasanya cukup signifikan yang ditimbulkan oleh pengaruh negative/negative side effect dari penerapan MCS, bisa karena rancangan/design MCS yang lemah atau bisa karena kekeliruan dalam penerapannya. Agar cost –benefit judgement dapat dilaksanakan secara baik , maka manajer perlu memahami pengaruh pengaruh sampingan ini, penyebabnya dan akibat/biaya yang ditimbulkannya. 1. Out of pocket cost Out of pocket cost adalah biaya langsung (monetary cost) dalam bentuk pengeluaran uang sebagai akibat dari penerapan MCS. Biaya ini berpengaruh terhdap pengambilan keputusan tentang apakah manfaat dari penerapan suatu jenis pengendalian sepadan dengan cost, atau apakah perlu ada control lain yang diterapkan. Contoh: sangat mudah diukur -> bonuses, biaya piagam penghargaan, biaya staff audit internal susah untuk diukur -> biaya untuk waktu pegawai yang digunakan untuk kegiatan perencanaan, preaction review, umumnya hanya bisa diestimasi. Umumnya untuk out of pocket cost dihitung secara full cost, bukan marjinal cost, jadi biaya yang sulit diukur juga termasuk. Sebagai contoh, dalam kasus preaction reviews dari proposal investasi yang dilakukan oleh komite manajemen senior, marginal cost dari reviews tersebut mungkin nol, karena mungkin seluruh anggota komite adalah pegawai, atau biayanya sangat minimal apabila pertemuan komite memerlukan telepon atau perjalanan. Tetapi biaya secara total (full cost) dari waktu yang digunakan untuk mereview dan berdiskusi mengenai proposal mungkin besar. Jika preaction review tidak penting, waktu para manajer dapat dimanfaatkan untuk hal-hal lain, atau banyaknya staff manajemen dapat dikurangi. 2. Behavioral Displacement Behavioral displacement berkaitan dengan biaya-biaya tidak langsung (indirect costs) signifikan yang disebabkan oleh pengaruh sampingan MCS. Behavioral displacement terjadi ketika control system menghasilkan/mendorong perilaku-perilaku yang tidak kosisten dengan tujuan organisasi atau dengan strategi yang telah ditetapkan. Behavioral displacement umumnya bisa terjadi baik pada results control maupun pada action accountability control, di mana spesifikasi dari hasil atau pekerjaan yang diinginkan tidak selaras atau tidak lengkap. Bentuk-bentuk tertentu dari personnel dan cultural control juga dapat menciptakan masalah. • Pada result controls, behavioral displacement terjadi ketika organisasi mendefinisikan perangkatperangkat pengukuran hasil (result measures) tidak selaras dengan tujuan organisasi sebenarnya. Hal ini terjadi karena : Poor understanding of the desired results, and incomplete specification, yaitu lemahnya pemahaman (poor understanding) para manajer terhadap hasil yang diinginkan (desired results) atau mereka terlalu bergantung kepada hasil-hasil yang terukur dengan mudah (over-rely on easily quantified results). Contoh: ✓ Rewards are based on the patens filled; ketika perusahaan memberikan penghargaan kepada para peneliti berdasarkan jumlah patent yang didaftarkan, mereka cenderung untuk berusaha meningkatkan jumlah patent yang didaftarkan. Insentif seperti ini hanya dapat menghasilkan penambahan jumlah patent yang banyak, yang pada akhirnya tidak meningkatkan perhatian para peneliti terhadap temuan-temuan yang berhasil secara komersial. ✓ Sales volumes instead of profits; pada saat perusahaan menentukan kuota penjualan bulanan, para petugas penjualan cenderung untuk bekerja dengan cara menjual yang paling mudah (asal terjual), dan tidak menjual dengan cara yang paling menguntungkan atau dengan prioritas tertinggi. ✓ Sebagaimana diilustrasikan di atas, mengandalkan kepada result control tanpa spesifikasi yang lengkap atas desired result dapat menimbulkan biaya yang sangat mahal. Apabila organisasi menggunakan berbagai indikator result, para pegawai yang sedang dikendalikan harus memiliki pemahaman yang lengkap atas adanya trade-off dari indikator-indikator dimaksud. Apabila pentingnya berbagai faktor result ini tidak dinyatakan secara eksplisit, para pegawai mungkin tidak akan mengalokasikan segala upayanya secara layak, dan hasilnya tidak akan optimal. Over-quantification: focus solely on quantifiable measures, yaitu kecenderungan untuk berkonsentrasi kepada masalah-masalah yang konkrit dan dapat dikuantifikasi, dibandingkan dengan konsep-konsep yang tidak berwujud (intangible) tetapi mungkin lebih penting. Contoh: ✓ Target IKU yang hanya terkait dengan kuantitatif yaitu berdasarkan “jumlah”, tanpa melibatkan kualitatif. • Pada action controls, behavioral displacement terjadi ketika organisasi mendefinisikan perangkatperangkat pengukuran hasil (result measures) tidak selaras dengan tujuan organisasi sebenarnya. Hal ini terjadi karena: Means-ends inversion, para pegawai lebih memperhatikan apa yang mereka kerjakan (the means) dan mengabaikan apa yang harus dicapai (the ends). ✓ Contoh: manajer cenderung untuk melakukan pembelian dengan memecah pembelian sesuai dengan kewenangan yang dimiliki, padahal kalau membeli dalam jumlah besar akan bisa mendapatkan harga yang lebih baik. Incongruence of action sets; Rangkaian tindakan yang didefinisikan tidak selaras dengan tindakan yang diinginkan organisasi, sehingga hasil yang optimal tidak dapat diharapkan. ✓ Contoh: menerapkan kebijakan untuk membatasi waktu telepon di customer service. Petugas customer service yang berbicara lebih dari 13 menit tidak akan menerima bonus bulanan. Tidak heran apabila para petugas customer service berupaya agar para pelanggan menutup telepon kurang dari 13 menit, seperti berpura-pura line telepon rusak atau sibuk. Akibatnya tingkat kepuasan pelanggan atas pelayanan gateway turun secara dramatis. Rigid, non-adaptive, bureaucratic behavior; beberapa action control mungkin berguna pada satu waktu dalam membuat perilaku employee lebih konsisten, tetapi seiring berjalannya waktu pengendalian tersebut tidak mendorong karyawan untuk berpikir tentang bagaimana mereka dapat melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik, dan ketika lingkungan berubah, pengendalian tersebut menghambat kemampuan karyawan untuk melihat perubahan dan bereaksi terhadapnya. Dengan kata lain pengendalian tersebut membuat karyawan menjadi kaku, perilaku non adaptif, yang umumnya terkait dengan birokrasi. • Pada personnel control, behavioral displacement terjadi ketika perusahaan menerima pegawai yang salah untuk jenis pekerjaan tertentu atau menyiapkan training yang tidak sesuai dengan kebutuhan. • Pada cultural control, budaya yang kuat juga dapat mengakibatkan displacement yaitu: apabila norma-norma yang diterapkan di dalam kelompok, atau pengukuran untuk menentukan group-based reward tidak sejalan dengan keinginan organisasi. ✓ Contoh: banyak organisasi beroperasi dengan keyakinan bahwa ilmuwan penelitian sangat profesional dan akan mengendalikan diri mereka lebih baik daripada yang dapat dilakukan organisasi dengan menerapkan kontrol formal. Untuk sebagian besar, ini mungkin benar, tetapi banyak ilmuwan penelitian akan termotivasi untuk memperoleh paten atau menerbitkan studi di area di mana masing-masing berkontribusi pada reputasinya, tetapi memiliki sedikit atau tidak ada aplikasi secara langsung untuk organisasi mereka. diterapkan di dalam lingkungan yang salah, sehingga menjadi tidak efektif dan mendorong perilaku yang tidak diharapkan. ✓ Contoh: Ketika Levi’s ingin meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya, karena timbul masalah pekerja yang terluka, yang mendorong untuk membuat tujuan kerja sama, maka pekerjaan berubah menjadi kerja tim, yang menurut Levi’s akan lebih manusiawi, aman, dan menonjol sebagai contoh untuk standar tempat kerja di industri yang kondisi kerjanya terkenal buruk. Piecework system yang lama - di mana seorang pekerja berulang kali melakukan satu tugas khusus (seperti memasang kantong) dan dibayar berdasarkan jumlah pekerjaan yang diselesaikan – sekarang ditinggalkan dan diganti oleh tim yang terdiri dari 10 hingga 35 pekerja yang berbagi tugas dan dibayar sesuai dengan jumlah total celana yang diselesaikan kelompok. Namun, sifat pekerjaan di Levi's mungkin tidak cocok untuk kerja tim. Pembuatan garmen terdiri dari serangkaian tugas khusus (misalnya membuat saku). Kecepatan dalam menyelesaikan tugas-tugas ini berhubungan langsung dengan keterampilan pekerja termasuk gerakan berulang dalam menjahit kain. Beberapa pekerja jauh lebih cepat daripada yang lain. Meskipun kerja tim diharapkan dapat mengurangi monoton, memungkinkan pekerja untuk melakukan tugas yang berbeda dan mengurangi terjadinya cedera secara berulang, tetapi dirasa terdapat kegagalan. Ketika pekerja terampil diadu melawan rekan kerja yang lebih lambat, upah pekerja yang mempunyai kinerja tinggi menjadi turun, sedangkan pekerja dengan keterampilan lebih rendah malah naik. Ini tidak hanya menghilangkan saving untuk Levi’s tetapi juga menyebabkan pertikaian di antara rekan kerja. Pekerja yang kerjanya lebih cepat mencoba mengusir yang lebih lambat. Semangat rusak, efisiensi menurun, dan tenaga kerja dan biaya overhead melonjak. Meskipun Levi’s memiliki niat untuk tetap menerapkan konsep kerja tim dan mencoba membuatnya bekerja, orang-orang di pabrik secara bertahap kembali ke cara lama dalam melakukan sesuatu. Konsepkerja tim sepertinya tidak sesuai dengan konteksnya. • Solusi dari masalah behavioral displacement; mengenali masalah dan mendiagnosis sebab-sebab secara cepat dan akurat adalah kunci untuk mengurangi masalah-masalah behavioral displacement. Proses ini memerlukan pemikiran apakah terdapat perbedaan antara apa yang harus dilakukan oleh para pegawai dengan apa yang sistem pengendalian harapkan dari mereka. Apabila masalah displacement terjadi/ada maka beberapa solusi bisa dipertimbangkan, tergantung penyebabnya. ✓ Contoh: Terkait displacement di mana para petugas penjualan mengabaikan untuk menyiapkan persediaan dan menata barang dagangan, para manajer secara sederhana dapat mengambil kebijakan berupa pemberian penghargaan untuk penyediaan dan penataan barang dagangan yang rapi kepada para petugas penjual, disamping pemberian penghargaan atas pencapaian penjualan. Alternatif lainnya, para manajer mungkin dapat meredefinisi areas of responsibility (organization structure), sehingga area penjualan menjadi independen secara penuh. Kemungkinan ketiga yang dapat dilakukan adalah diterapkannya pengendalian tambahan lainnya atas result-oriented control ini. Action control, dalam bentuk aturan kerja atau pengarahan langsung (direct supervision) dapat digunakan untuk menjamin adanya persediaan dan penataan barang dagangan yang rapi. Demikian pula halnya dengan pengendalian tambahan berupa personnel control, perusahaan dapat menyelenggarakan training yang dapat mebantu para petugas penjual untuk memahami pentingnya persediaan dan penataan barang dagangan secara rapi. 3. Gamesmanship Arti gamesmanship digunakan untuk menunjukkan berbagai tindakan yang diambil oleh para pegawai dimaksudkan untuk meningkatkan indikator kinerja tanpa menghasilkan pengaruh ekonomis secara positif. Gamesmanship adalah side effect yang membahayakan yang timbul dari penerapan bentuk accountability control (baik result control maupun action accountability control). Terdapat dua bentuk utama dari gamesmanship antara lain: Creation of slack resources, meliputi penggunaan sumber-sumber daya organisasi oleh para pegawai melebihi dari apa yang diperlukan, yakni penggunaan sumber-sumber oleh para pegawai yang tidak dapat dibenarkan dihubungkan dengan kontribusinya terhadap tujuan organisasi. Hal ini menyangkut taktik yang direspon oleh para pegawai agar MCS tidak merugikan mereka. Penciptaan slack sering terjadi ketika result controls yang ketat diterapkan, yakni ketika para pegawai (kebanyakan pada management organization leves) dievaluasi terutama apakah mereka telah atau tidak mencapai target yang dianggarkan. Para manajer yang tidak dapat memenuhi target kemungkinan besar pekerjaannya akan diintervensi, kehilangan sumber daya organisasi, kehilangan bonus tahunan dan kenaikan gaji, serta dapat pula kehilangan pekerjaan. Dalam situasi seperti ini, para manajer berupaya mencari jalan untuk melindungi dirinya dari risiko tidak tercapainya target yang dianggarkan dan stigma yang melekat berupa sebagai under-achievers. Salah satu cara agar para manajer tidak dirugikan oleh result control yang ketat ini ialah dengan menegosiasikan target yang kemungkinan besar dapat dicapai (highly achievable targets), yaitu lebih rendah dari target berdasarkan prakiraan yang terbaik (best forecast). Ini adalah apa yang disebut dengan budget slack, yang dapat melindungi para manajer dari kemungkinankemungkinan yang tidak dapat diperkirakan dan meningkatkan kemungkinan bahwa target dapat dicapai, sehingga memungkinkan untuk diperolehnya penilaian yang menguntungkan. • Pengaruh positif slack: mengurangi ketegangan, meningkatkan ketahanan organisasi terhadap perubahan, dan memungkinkan tersedianya sumber-sumber daya bagi inovasi. • Pengaruh negatif slack: adanya ketidakefisienan dalam alokasi sumber daya, dan konsekuensinya adalah operating performance yang inferior. Slack juga dapat mengakibatkan adanya distorsi informasi, yang membuat kesulitan untuk memisahkan operating performance utama yang benar dari penggunaan sumber daya yang berlebihan. 4. Data manipulation upaya dari sebagian pegawai yang dikendalikan agar ‘terlihat bagus (look good)’ dengan cara memalsukan (fudging) indikator-indikator pengendalian. Hal ini dapat dilakukan dengan du acara, yaitu: • Falsification (pemalsuan): menyangkut pelaporan data yang keliru. • Data management (manajemen data): berkaitan dengan tindakan yang dirancang untuk mengubah hasil (results) yang dilaporkan (seperti sales, earnings, atau debt/equity ratio), padahal tidak menunjukkan keunggulan secara ekonomis terhadap organisasi, bahkan kadang-kadang membahayakan. Data manajemen dapat dicapai melalui dua metode, antara lain: ✓ Accounting methods: melibatkan intervensi dalam proses pengukuran. (e.g., reserves, write-offs, ubah angka atau depresiasi data untuk memanipulasi seperti penjualan meningkat) ✓ Operational methods: melibatkan perubahan keputusan operasi. (e.g., delaying expenses, menunda biaya atau menjual banyak dalam waktu singkat untuk meningkatkan laba) 5. Operating delays Penundaan kegiatan (operating delays) sering menjadi konsekuensi yang tidak dapat dihindarkan dalam penerapan preaction review types of action controls dan beberapa bentuk dari behavioral constraints. Umumnya bersifat minor. Namun demikian, penerapan sistem pengendalian yang lain dapat menyebabkan munculnya penundaan (delay) yang besar. Behavioral constraint, diakibatkan oleh terbatasnya akses ke gudang persediaan, atau perlunya memasukkan password sebelum menggunakan computer system. Preaction review, diakibatkan oleh terlambatnya persetujuan dari pimpinan. Misalnya proses persetujuan atas peluncuran produk baru yang memakan waktu lama akan merugikan perusahaan, karena bisa saja ada kompetitor yang lebih dulu mengeluarkan produk baru. Oleh karena itu diperlukan tindakan yang cepat, karena di berbagai industri, penundaan (delay) seperti di atas sangat mahal. Penundaan (delay) adalah sebab utama dari konotasi negatif yang berkaitan dengan istilah “birokrasi”. Dalam organisasi yang menerapkan dan menekankan action control, akan memiliki konsekuensi birokratis sehingga kemungkinan terjadi operating delays. 6. Negative Attitudes Sekalipun dirancang dengan baik, seperangkat pengendalian yang diterapkan dimaksud kadang-kadang dapat mengakibatkan pengaruh negatif terhadap perilaku (attitudes), termasuk ketegangan kerja (job tension), konflik, frustasi, dan resistensi. Penyebab dari perilaku negatif sangatlah kompleks, dan mungkin ditimbulkan oleh berbagai faktor seperti kondisi ekonomi, struktur organisasi, dan proses administrasi. Are often coincident with many harmful behaviors, such as, gaming, lack of effort, absenteeism, turnover, etc. Action control, often “annoy” professionals, but also lower-level personnel. Kebanyakan orang, khususnya para profesional, bereaksi secara negatif terhadap penerapan action controls. Preaction reviews dapat mengakibatkan frustasi jika para manajer yang sedang direview tidak merasa bahwa review dimaksud merupakan bagian dari tujuan yang bermanfaat. Sometimes difficult to avoid: e.g., it is difficult for people to enjoy following a strict set of procedures for a long period of time. Results controls, penyebabnya adalah: ✓ Lack of employee commitment to the performance targets; targets are too difficult, not meaningful, not controllable. Kurangnya komitmen dari para pegawai terhadap target kinerja yang ditetapkan di MCS. Kebanyakan pegawai yang tidak memiliki komitmen tersebut menganggap bahwa target dimaksud terlalu sulit, tidak bermakna, tidak dapat dikendalikan, tidak bijaksana, tidak legal, atau tidak etis. ✓ Performance evaluations are perceived as being unfair; berasal dari masalah dalam sistem pengukuran. Adalah hal yang lazim untuk mendengarkan komplain dari para manajer yang evaluasi kinerjanya tidak fair, karena mereka dimintai pertanggungjawaban untuk hal-hal yang mereka tidak dapat atau sedikit dapat kendalikan. Contoh: keluh-kesah dari seorang middle manager: “Sungguh sangat frustasi dievaluasi sebagai profit center ketika saya tidak memiliki pengendalian yang utuh terhadap revenues”. ✓ Inequitable rewards; berkaitan dengan rewards (atau punishment) yang diimplementasikan dalam MCS. Rewards yang tidak dirasakan secara sama, dan mungkin bisa dianggap sebagai punishment, akan menimbulkan efek negatif. CONTROL TYPES AND POSSIBLE HARMFUL SIDE EFFECTS KEEP A BEHAVIORAL FOCUS!!! Tidak ada satu pun bentuk kontrol yang terbaik. Apa yang paling berhasil di satu perusahaan (atau area dalam perusahaan), mungkin tidak berfungsi pada perusahaan lain (misalnya accounting personnel VS design engineer). Oleh karena itu, penting untuk tetap fokus pada orang-orang yang terlibat, karena reaksi mereka yang akan menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu sistem pengendalian. Manfaat pengendalian hanya berasal dari dampaknya terhadap perilaku. Poor understanding of the Desired Result Result Control displacement Over-quantification Means-ends inversion Action Control displacement Incongruence of defined action sets Rigid, non-adaptive, bureucratic behavior Behavioral Displacement Recruit wrong type of employees Personnel Control displacement Provide the wrong training Cultural Control displacement Direct out-of pocket cost Cultural norm or the measures used to provide group rewards is not in line with objective Intended in wrong environment Costs of Control Creation of slack resources Harmful side-effects Gamesmanship Falsification Through accounting methods Data manipulation Data management Through operating methods Preaction review Operating delays Behavioral constraint produced by Action Control Job tension, conflict, frustration, resistance, etc Lack of employees' commitment to the performance targets, immoral target Negative Attitude produced by Result Control Measurement system (performance evaluations are perceived as being unfair so they account for things they cannot control) Inequitable rewards Pertanyaan dari teman-teman mahasiswa 8-01: 1. Bagaimana cara mengukur biaya lain yg susah diukur seperti contoh yang disebutkan yaitu waktu pegawai untuk melakukan preaction review? Apakah bayaran lembur berdasarkan waktu bisa dibilang sebagai perhitungan out of pocket atas biaya yg sulit untuk diukur tersebut? Jawab: Honor merupakan salah satu bentuk atas biaya yang susah diukur, misalnya biaya untuk melakukan preaction review. Karena untuk mengukur total biaya, kita harus menggunakan full cost bukan hanya marjinal cost, dalam rangka untuk mempertimbangkan berapa kira-kira biaya yang diperlukan untuk menerapkan sistem pengendalian manajemen maka digunakanlah estimasi. Estimasi bisa didasarkan atas “akhir-akhir umumnya berapa sih?”. Jika di sektor pemerintahan terdapat aturan untuk besaran pembayaran honor. Untuk mengukurnya biasanya menggunakan ukuran orang, bukan ukuran dari pengalaman kerja di tempat lain. 2. Salah satu yang menyebabkan negative attitudes dalam result control adalah pengukuran kinerja tidak objektif, salah satu indikator untuk mendapatkan tunjangan kinerja tahunan di DJBC berdasarkan nilai NKP K3, di mana nilai tersebut diperoleh dari capaian kinerja yang terdapat dalam Kontrak Kinerja dan Nilai Perilaku. Dimana komponen nilai perilaku ini berdasarkan penilaian subjektif dari atasan langsung. Terkadang, hal ini menyebabkan penilaian menjadi tidak objektif (tergantung atasan suka dgn kita/tidak dgn pegawai tersebut) dan terdapat beberapa pegawai menjadi frustasi karena menurutnya dia sudah bekerja dengan maksimal tetapi reward yang didapatkan justru lebih rendah dari pada orang yang tidak berusaha dgn maksimal. Apakah hal tersebut merupakan salah satu dampak negatif dari result control tsb? Apakah sebaiknya pengukuran atas result control tersebut perlu dirubah? Jawab: Kadangkala memang mau tak mau harus menggunakan pengukuran kinerja secara subjektif apabila ada hal yang tidak bisa dinilai dengan kuantitatif, contohnya adalah perilaku yang masih terdapat faktor like and dislike sehingga nantinya membuat pegawai tersebut menjadi frustasi. Akibat penilaian perilaku yang dirasa subyektif, maka pegawai tersebut bisa saja merasa termotivasi dengan berperilaku yang baik menurutnya sesuai yang diharapkan, bahkan ada juga yang sebaliknya di mana pegawai tersebut menjadi apatis dan demotivasi. Tetapi di Kementerian Keuangan untuk menilai perilaku harus 360 derajat, yaitu atasan, bawahan dan peer, yang dimaksudkan agar penilaiannya menjadi lebih objektif. Jika penilaian dirasa subyektif maka harus ada pegangannya, harus ada aturan yang mendasar, ada poinpoinnya, misalnya “apa sih yang dilihat” seperti DP3. Lalu penilaian dari penilai, misalnya “saya menilai ini...” harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai, agar komponen understandability tercapai. 3. Untuk operating delay pada sektor publik, contoh kegiatan penundaan yang besar dan menimbulkan kerugian yang besar seperti apa? Mengingat sektor publik tidak memiliki persaingan dengan “industri sejenis”. Jawab: Contohnya terkait masalah proyek, yang barangkali benar-benar dibutuhkan misalnya oleh masyarakat kelas bawah. Sebagai gambaran, negara akan mengadakan proyek yaitu memberikan bantuan kepada petani dalam negeri berupa pupuk. Dalam bertani terdapat kaitannya dengan masa tanam dan masa panen. Jika proyek negara tertunda terus menerus dan akhirnya terlewat maka tidak hanya merugikan petani saja, tetapi juga akan merugikan negara. Imbasnya misalnya negara terpaksa harus impor dari luar negeri karena tidak bisa men-supply hasil panen dari dalam negeri. 4. Terkait Behavioral displacement pada result control, Berarti apakah ini murni kesalahan manajemen dan pegawai tidak bisa disalahkan?, mengingat kesalahan ada di ukuran hasil yang ingin dicapai sedangkan pegawai hanya mengikuti ukuran tersebut. Lalu apakah mungkin pegawai berperan mencegah kondisi ini? Jawab: Tergantung dari apa yang menyebabkan displacementnya. Jika manajer menetapkan target terlalu tinggi sehingga menyebabkan employee merasa frustasi karena merasa tidak mungkin bisa mencapai target tersebut, itu murni kesalahan manajer. Tetapi jika pegawai mempunyai misi/motivasi lain yang tidak selaras (congruent) dengan perusahaan/organisasi sehingga pegawai tidak mau melakukan kegiatan yang diharapkan perusahaan atau untuk bisa mencapai target suatu kegiatan, pegawai tersebut sengaja meminta untuk menurunkan target tetapi dimaksudkan untuk kepentingan dia sendiri, maka itu merupakan kesalahan pegawai. Sistem dinyatakan berhasil atau gagal tergantung dari reaksi. Reaksi bisa salah akibat adanya negative attitude yang bisa saja menimbulkan side effect lain, misal behavioral displacement. Misalnya lagi marah, kesal, frustasi sehingga tidak termotivasi untuk melakukan yang terbaik untuk organisasi. 5. Apakah mungkin ada tahap perencanaan untuk control costs ketika menyusun strategic planning atau operational planning? Jadi mirip seperti budgeting di awal Jawab: Pada saat membuat strategic planning dan operational planning, asumsinya MCS bisa jalan sesuai yang diharapkan. Pada saat menyusun MCS, kita sudah mempertimbangkan di awal, bukan hanya out-of pocket saja, melainkan dampak-dampak negatif yang kemungkinan ke depan akan timbul juga sudah dipertimbangkan. 6. Bagaimana jika biaya tidak langsung dari penerapan SPM lebih besar daripada biaya langsungnya. Bagaimana organisasi menindaklanjuti hal tersebut? Apakah timbulnya biaya tidak langsung ini merupakan indikasi bahwa kebijakan-kebijakan yang diambil organisasi dalam mengimplementasikan SPM kurang tepat? Jawab: Biaya-biaya (langsung dan tidak langsung akibat dampak-dampak negatif yang timbul) yang dipertimbangkan pada saat dirancangnya MCS sebenarnya adalah biaya yang belum terjadi. Pada saat MCS sudah berjalan kemudian yang terjadi yaitu biaya tidak langsung akibat dampak-dampak negatif yang timbul melebihi biaya langsung, maka perlunya mengevaluasi MCS itu sendiri (dilakukan revisi). Berhasilnya sistem adalah berdasarkan pada bagaimana reaksi pegawainya, apakah perilaku pegawai yang kita kendalikan bisa sesuai dengan yang kita kehendaki. Jika tidak sesuai yang dikehendaki berarti ada yang salah. Oleh karena itu, ketidaksesuaian tersebut kita analisis salahnya di mana, kita evaluasi, lalu kita ambil tindakan untuk melakukan perbaikan. 7. Terkait behavioral displacement pd result control, apakah penentuan IKU "jumlah" untuk target sebenarnya kurang efektif? Karena kenyataannya di tempat kerja, pencapaian target IKU ini hanya sekedar selesai saja. Jawab: Penentuan IKU memang seharusnya agak sedikit konkret, tidak hanya menyangkut kuantitas tetapi juga kualitas. Jika hanya menyangkut kuantitas, orang hanya asal selesai saja. Padahal yang kita inginkan sebenarnya adalah jumlahnya bisa tercapai, kualitasnya juga tercapai. Maka dari itu IKUnya mesti ditambah tidak hanya menyangkut kuantitas, juga ditambahkan IKU yang terkait dengan kualitas. Salah satu displacement akibat result control adalah orang hanya fokus pada hal-hal yang bisa dikuantifisir. Padahal yang terkait dengan kualitas bisa jadi memberikan dampak yang lebih besar bagi tujuan organisasi, tetapi karena susah untuk dikuantifisir, makanya ditinggalkan. 8. Terkait Behavioral Displacement pada Personnel/Cultural Control, bagaimana tindakan manajemen yang tepat apabila ada penempatan personil tidak sesuai kompetensi, apakah perlu penyesuaian penempatan sesuai kompetensi atau cukup dengan melatih personil tesebut agar kompetensinya menyesuaikan kebutuhan organisasi? Jawab: Dua-duanya bisa dilakukan, mana yang paling cepat dan yang paling sesuai dengan kondisi yang ada. Jika dengan training, tidak harus dengan biaya yang mahal atau formal, cukup di kantor saja. Bisa juga dengan dipindahkan langsung ke tempat yang sesuai dengan kemampuannya dan sesuai dengan kebutuhan organisasi. 9. Jika misal terdapat kasus mengenai PNS yg mengalami (mohon maaf) gangguan jiwa tetapi masih tetap bekerja di kantor sehingga menghambat kemungkinan organisasi mencapai tujuan, apakah itu juga termasuk behavior displacement pada personnel/cultural control? Jawab: Barangkali dilihat dulu apakah gangguan jiwanya pada saat sebelum PNS atau sesudah PNS. Jika ternyata sudah mengalami sebelum PNS, maka terjadi kegagalan pada personnel control pada saat melakukan rekruitmen (mendapatkan orang yang tidak sesuai dengan yang dikehendaki) dan bisa termasuk behavioral displacement. Jika misalnya mengalami gangguan jiwanya pada saat sudah menjadi PNS, perlu dilihat dulu faktor apakah yang menyebabkan dia mengalami hal tersebut. Bisa jadi akibat di luar penugasan atau pada saat penugasan. Jika karena penugasan maka termasuk displacement. Tapi yang jelas bahwa reaksinya sudah tidak sesuai yang diharapkan organisasi, karena tidak bisa kita kendalikan (uncontrollable). Jika sudah mengalami seperti itu maka perlu diambil tindakan avoidance misalnya dimasukkan ke Rumah Sakit, atau tindakan radikal yaitu dikeluarkan. 10. Bagaimana tanggapan terkait dengan menghadapi SOP? bisa jadi suatu bagian tidak menerapkan SOP secara untuh dengan pertimbangan lebih efisien namun di sisi lain dengan adanya sertifikasi ISO pada kantor pelayanan kita dituntut untuk bekerja sesuai SOP. Jawab: SOP diperlukan agar yang pertama, pegawai mau melakukan kegiatan sesuai dengan yang dikehendaki atau yang terbaik menurut organisasi. Yang kedua agar jejaknya bisa diikuti oleh pegawai. Misalkan pegawai melakukan kegiatan tidak sesuai dengan SOP maka akan susah untuk dinilai. Penilai akan kesusahan sebab tidak ada dasarnya, tidak bisa ditelusuri apakah sesuai dengan ketentuan yang sudah ditetapkan. Jadi SOP bagi pegawai (yang bersangkutan) adalah sebagai pedoman untuk melakukan, sedangkan bagi penilai adalah sebagai tolok ukur dalam melakukan tracking atas pelaksanaan kegiatan yang dilakukan pegawai yang dinilai. Makanya kemudian ISO menuntut kita untuk bekerja sesuai SOP karena ISO mentracking kegiatan yang kita dilakukan sesuai dengan ketentuan (mana buktinya jika dilakukan?). 11. Dalam sebuah birokrasi pada organisasi pemerintahan pasti muncul dampak negatif MCS yaitu Operating Delay karena segala proses keputusan dan tindakan haruslah melewati birokrasi. Jika ada seorang pegawai yang memotong jalur birokrasi dengan niat baik untuk menghindari operating delay, maka tindakan dan keputusannya bisa jadi dipermasalahkan di kemudian hari. Bagaimana birokrasi ini supaya tidak berdampak operating delay terlalu besar? Jawab: Agar pegawai dianggap tidak menyalahi aturan, maka pegawai tersebut harus memberitahukan dulu kepada orang yang dipotong sebelum pegawai tersebut memotong jalur birokrasi. Dengan kata lain, harus meminta izin dulu kepada yang bersangkutan. Jika sudah mendapatkan izin dari orang yang kita potong, berarti kita sudah punya kewenangan. Bisa dilakukan pemotongan jalur birokrasi dengan niat baik untuk menghindari operating delay, dengan syarat harus diinformasikan dan pastikan dulu kepada orang yang kita potong. Apabila nanti urusan sudah beres, bisa saja dimintakan kembali secara formal dengan misalnya meminta tanda tangan orang yang kita potong. Resume SPM 5 : Designing And Evaluating Management Control Systems Merancang Sistem Pengendalian • Menentukan apa yang diinginkan dan apa yg kemungkinan akan terjadi • 2 pertanyaan dasar dalam merancang sistem pengendalian : 1. Apa yg diinginkan (What is desired)? → hasil yg diharapkan dicapai/tindakan yg diharapkan dilakukan pegawai, rancangan 2. Apa yang mungkin terjadi (What is likely)? → analisis, kenyataannya • Jika apa yang kemungkinan terjadi (likely) berbeda dengan yang diinginkan (desired) → terjadi control problem (masalah pengendalian) Solusi : ada 2 pertanyaan dasar yang harus di jawab : 1. Pengendalian apa yang sebaiknya digunakan? 2. Seberapa ketat setiap pengendalian harus dilaksanakan? a. What is Desired? • Dimulai dari tujuan dan strategi → Tujuan dan strategi harus menjadi panduan penting untuk kegiatan yang diharapkan, terutama jika tujuan dan strategi itu spesifik, tercatat, dan formal Contoh : “Become a leader in the industry ”(kurang jelas) vs. “15% ROI and 20% sales growth (lebih jelas)” • Pegawai → top, middle, lower level management, masing” ada tujuan dan action yg diharapkan untuk dilakukan • Keselarasan hasil dan tindakan dengan tujuan yg diharapkan harus benar-benar diperhatikan. • Untuk mencapai tujuan, harus dilakukan berbagai kegiatan di setiap bidang (contoh : produksi, pemasaran, pembelian dll) → harus diidentifikasi kegiatan-kegiatan kunci (key action) → yang memberikan kontribusi terbesar dalam keberhasilan tujuan • Lower level → regular dan structured process → lebih banyak action, mudah diidentifikasi • Middle level → structured dan unstructured process → ada target result dan action • Top level → kebanyakan unstructured process → lebih banyak result, sulit dipahami, banyak, kompleks dan membutuhkan pertimbangan profesional • Identifikasi Key Result : 1. Area Kunci (Key area) → pengendaliannya bisa lebih ketat, area paling berkontribusi terhadap keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan, di area mana sesuatu harus dilaksanakan dengan benar untuk bisnis menjadi berkembang, misal : pelayanan, kualitas, harga rendah 2. Jumlah key result semakin ke bawah semakin banyak, karna di top level sulit menilai dengan result Misal : key result = kualitas terjamin, bagian produksi menjabarkan dimensi hasilnya = tidak ada retur, tidak ada barang miss, tidak ada barang rusak, tidak ada complain 3. Key results bisa tetap untuk jangka waktu tertentu , namun tidak tabu untuk berubah seandainya terjadi perubahan kondisi lingkungan atau perubahan strategi (faktor uncertainty) Perubahan key result → misal key result : kualitas + harga (harga bisa lebih rendah, karena udah pake mesin) b. What is Likely? (Apa yg mungkin terjadi/apa kenyataannya) • Mengevaluasi kenyataan yang terjadi atas 3 pertanyaan tersebut, apakah terdapat control problem/masalah pengendalian. a. Apakah pegawai mengerti apa yang diharapkan dari mereka untuk melakukan tindakan kunci (key actions) atau untuk mencapai hasil kunci (key results)? → lack of direction b. Apakah mereka termotivasi dengan hasil atau untuk melakukan tindakan? → lack of motivation c. Apakah mereka dapat memenuhi peran yang diinginkan? Apakah pegawai memiliki kemampuan untuk melakukan tindakan yang diharapkan atau hasil yang ingin dicapai perusahaan? → personal limitations • Perbedaan antara apa yang diinginkan dengan apa yang mungkin terjadi akan menentukan pilihan (choice) dan keketatan (tightness) MCS untuk menyelesaikan masalah pengendalian. Utk menanggulangi perbedaan tersebut → bisa dipertimbangkan jawaban atas masing” 3 pertanyaan di atas, untuk kemudian dirancang jenis pengendalian mana yg cocok dan efektif diimplementasikan utk masing-masing jenis permasalahan pengendalian (control problem) • Setelah perusahaan memperoleh informasi mengenai masalah pengendalian, saatnya untuk pengambilan keputusan tentang jenis pengendalian yg akan dipilih c. Pengambilan Keputusan • Decision 1 (Choice of controls) → tipe pengendalian yg berbeda (action, result, people, cultural) efektivitasnya tidak sama dalam menangani masalah-masalah pengendalian. Matriks efektivitas antara jenis pengendalian dengan masalah pengendalian dapat dilihat di gambar dan penjelasan berikut. 1. Result control/result accountability : a. Efektif untuk mengetahui apakah pegawai sudah mengetahui apa hasil yg diinginkan perusahaan untuk dicapai → lack of direction b. ada iming-iming imbalan yg diharapkan memotivasi pegawai utk mencapai hasil yg diharapkan → lack of motivation 2. Action controls : a. Behavioral constraint → diharapkan bisa mengurangi motivasi pegawai utk melakukan kegiatan yg tidak diinginkan (misal : password utk akses) → lack of motivation b. Preaction review → yg mau melakukan kegiatan akan mengusulkan rencananya, sehingga pegawai tau apa yg diharapkan organisasi, bisa dievaluasi kesesuaiannya dan dimodifikasi (lack of direction). Bisa termotivasi karena ada bagian dari usulan pegawai ybs dan bisa mewujudkan perencanaan dan berhasil dgn baik (lack of motivation). Employee bisa mendapat pemahaman lebih, saling mengisi dengan review satu sama lain (personal limitation) c. Action acc → employee tau keinginan apa yg diharapkan/diinginkan perusahaan (lack of direction). Kalo melanggar SOP ada punishment sehingga tidak termotivasi utk melakukan kegiatan diluar yg diinginkan (lack of motivation). Employee dibimbing utk melaksanakan kegiatan dgn cara terbaik menurut perusahaan melalui SOP, kebijakan, aturan (personal limitation). 3. People controls : a. Selection → diharapkan orang yg ditempatkan tau apa yg harus dilakukannya (lack of direction). Bisa melakukan self monitoring (lack of motivation). Sudah diseleksi dari sekian banyak pilihan (personal limitation). b. Training → mengingatkan kembali arah dan apa yg diinginkan perusahaan (lack of direction). Meningkatkan kapabilitas personal (personal limitation) c. Provision → memberikan fasilitas yg memadai utk pelaksanaan tugas demi mencapai tujuan (personal limitation) d. Strong culture → saling mengingatkan antar anggota agar sesuai arahan perusahaan (lack of direction). Tidak melakukan kegiatan yg tidak sesuai dgn kultur organisasi dgn saling mengingatkan (lack of motivation) e. Group based-reward → hasil yg jadi target utk dicapai perusahaan akan menjadi patokan ttg hasil yg diinginkan perusahaan (lack of direction). Mengurangi masalah motivasi melalui kerjasama grup (lack of motivation) Tambahan notes: ❖ People Control - People control (personal & cultural controls) : 1. Start with people control → terutama perusahaan baru 2. sampai batas tertentu → semakin banyak orang akan semakin sulit dikendalikan 3. Relativ memiliki sedikit dampak yang merugikan → misal karyawannya dari keluarga, relatif gampang menyesuaikan visi misi perusahaan dan kepentingan karyawan sehingga meminimalisir dampak yg merugikan 4. Relativ murah (low out-of-pocket costs) → tidak ada sistem bonus dll 5. Sekalipun tidak dapat diandalkan secara memadai, penerapan people control tetap harus difokuskan pertama kali sebab akan menjadi landasan untuk penerapan control lainnya - Kalo perusahaan udah besar → tidak bisa mengandalkan people control saja, harus control lain juga - Kalo people control sudah kuat → gaperlu control lain, orang” bisa dipercaya, bisa memonitor satu sama lain, budayanya udah bagus → tapi jarang - ❖ - Attitude orang bisa berubah → faktor ekonomi, lingkungan intern ekstern, dll Pro & Cons Pro : (action controls) 1. The most direct form of control → Bentuk control paling langsung yg mengendalikan tindakan agar sesuai yg diinginkan 2. Dokumentasi memadai dan lengkap mengenai pengetahuan terkait kegiatan-kegiatan yg dilakukan sehingga bisa ditentukan bagaimana kegiatan terbaik bagi organisasi (organizational memory = ada histori dan catatan terkait kegiatan employee kunci, misal employee tsb meninggal dunia) 3. An efficient way to coordination → karena bisa memprediksi kegiatan apa yg dilakukan, dari kegiatan A ke B ke C, koordinasi dan arus informasi inter-organisasi akan lebih efektif, cocok utk kegiatan rutin/regular process, bisa diidentifikasi dan dituangkan dalam bentuk SOP, kebijakan, aturan - Cons : (action controls) 1. Hanya baik untuk kegiatan rutin (highly routinized jobs) → lower level = lebih banyak action, bisa dibuatkan SOP, di level atasnya lagi sudah sulit 2. May discourage creativity, innovation, and adaptation → Menghalangi perkembangan kreativitas, inovasi, dan kemampuan adaptasi. Merasa cukup sesuai SOP aja, seperti robot 3. May cause sloppiness → Dapat menyebabkan kecerobohan, karena sudah biasa melakukan hal yg sama berulang-ulang, misal : pilot, OB 4. Dapat menyebabkan negative attitude (minim kesempatan untuk berinovasi/creativity dan mengaktualisasi diri/self actualization karena terbiasa bekerja berdasarkan SOP) 5. Kadangkala mahal (costly) → preaction review berkali”, memakan waktu dan biaya, bisa jadi ketinggalan momen - Pro : (result control) 1. Memberikan otonomi/kebebasan kepada employee tapi masih bisa mengendalikan hasil, diharapkan dapat melakukan kegiatan yang sesuai dengan hasil yang diinginkan dengan iming-iming reward 2. Pegawai lebih berkomitmen dan termotivasi 3. Tidak mahal/inexpensive, perusahaan akan mencatat performance pegawai bukan hanya untuk kepentingan pengendalian, tapi utk kepentingan pelaporan keuangan juga, tidak harus mengeluarkan biaya khusus menelusuri kinerja pegawai - Cons : (result control) 1. Tidak bisa dijadikan indikator yang tepat/perfect untuk mengukur apakah action yang benar sudah diambil, karna jika hasil yg tercapai baik blm tentu melalui kegiatan yg juga baik, bisa jadi melalui tindakan ilegal, walaupun logikanya kalo hasilnya baik berarti kegiatan juga baik 2. Banyak factor yg uncontrollable bagi pegawai, jadi pegawai menanggung resiko lebih, sehingga pegawai menerapkan “risk premium for risk averse” 3. Terdapat beberapa konflik terkait fungsi a. Motivation to achieve → target harus tinggi dan challenging tapi juga achieveable, tidak terlalu tinggi atau terlalu rendah b. Communication among entities → target harus slightly conservative, merupakan hasil komunikasi dan kompromi antar entitas di organisasi, misal : kapasitas penjualan = 10.000, kapasitas produksi = 8.000, maka harus disepakati berapa target yg akan dicapai menyesuaikan kapasitas masing-masing entitas) • Decision 2 (Choice of control tightness) → Pengambilan keputusan apakah pengendalian harus ketat atau tidak tergantung pada jawaban atas 3 pertanyaan : 1. Apa manfaat potensial dari controls yang ketat? → apakah bisa mengurangi control problem dan meningkatkan probabilitas ketercapaian tujuan organisasi? In any organization, tight control is most beneficial over areas most critical to the organization’s success. 2. Berapa biayanya? → materiil, waktu Beberapa bentuk pengendalian yang diterapkan secara ketat memerlukan biaya yang mahal (contoh : preaction review membuat top level management meluangkan lebih banyak waktu untuk mereview, result control membutuhkan studi yang luas untuk bisa menghimpun standar kinerja yg dapat ditolerir) 3. Apa dampak merugikan yang mungkin timbul? → indirect cost • Simultaneous tight – loose control → Simultaneous tight and loose control terjadi pada MCS di perusahaan yang didominasi oleh personnel/cultural control. Dimana MCS dinggap loose karena memberikan /mendorong otonomi kepada employee (loose personal control), tetapi MCS tersebut juga dianggap tight karena ada orang orang disekitar yang akan saling memonitor karena ada cultural control yang kuat (tight cultural control). • Selain itu, perusahaan bisa menerapkan hal serupa terkait tight loose control sekalipun tidak ada cultural yang kuat → menambah menerapkan result dan action control yang tight terhadap beberapa kegiatan atau result yang merupakan faktor utama/critical factor • Manfaat potensial tight control → untuk menyelesaikan masalah pengendalian (lack of direction dll) sehingga meningkatkan probabilitas tercapainya tujuan (tight control = most critical key success factor) • Control system change → Selagi perusahaan berkembang, controls nya akan berubah (berevolusi) biasanya ke arah : 1. Increased formalization of procedures → tadinya perusahaan blm punya aturan tertulis karna cukup mengandalkan people control (perusahaan keluarga), dalam perkembangannya perusahaan berkembang dan menghire pegawai baru dari eksternal, sehingga butuh aturan yg dituangkan dalam bentuk formal, contoh : SOP → untuk tujuan action accountability 2. Mengembangkan sistem informasi yang terelaborasi, contoh : sinkronisasi sistem informasi pusat-cabang → untuk tujuan result control • Apa yg baik diterapkan di perusahaan A blm tentu baik jika diterapkan di perusahaan B, misal : accounting personnel (pake action controls karena lebih harus taat pada suatu aturan) vs. design engineers (lebih fleksibel, tidak bisa pake action controls yg segala sesuatu sesuai SOP) • Penting untuk fokus pada orang yang terlibat → karena respon mereka yang akan menentukan berhasil atau tidak suatu control system • Manfaat / benefits dari controls hanya akan diperoleh dari dampaknya terhadap perilaku → apakah perilakunya sesuai dengan yang diharapkan, melakukan tindakan yg terbaik, tidak melakukan tindakan yg tidak diharapkan, sehingga kemungkinan ketercapaian tujuan perusahaan akan semakin besar • Kemampuan untuk mengukur hasil atas dimensi kinerja yg penting tinggi, pengetahuan/informasi untuk menentukan kebijakan spesifik (spesific action)/kegiatan yang diinginkan tinggi → bisa menggunakan action control dan/atau result control • Kemampuan untuk mengukur hasil atas dimensi kinerja yg penting tinggi, pengetahuan/informasi untuk menentukan kebijakan spesifik (spesific action) yang diinginkan rendah → result control • Kemampuan untuk mengukur hasil atas dimensi kinerja yg penting rendah, pengetahuan/informasi untuk menentukan kebijakan spesifik (spesific action) yang diinginkan tinggi → action control • Kemampuan untuk mengukur hasil atas dimensi kinerja yg penting rendah, pengetahuan/informasi untuk menentukan kebijakan spesifik (spesific action) yang diinginkan rendah → people control Tanya Jawab 1. Amalia Adhasara (2) Terkait dengan pros pada action control dinyatakan bahwa salah satu contoh untuk bisa melaksanakan koordinasi yang efisien adalah dengan mengurangi jumlah informasi yang beredar di dalam organisasi, apakah maksud dari kalimat ini adalah untuk membentuk jalur informasi terpendek agar informasi tersebut dapat secepatnya sampai kepada pihak yang membutuhkan informasi? Jawaban : Betul. Selain itu juga menghindari ada tambahan informasi unstructured di pertengahan, sehingga informasi structured sudah diidentifikasi di awal. 2. Devi Nur Indahsari (7) Dalam menentukan pilihan terhadap control tightness itu dikaitkan dg 3 pertanyaan. Bagaimana jika suatu pengendalian memiliki lbh besar manfaat dibanding biaya serta memiliki dampak yg begitu besar bagi organisasi, tetapi biayanya ternyata blm mampu dicukupi oleh organisasi, terutama organisasi sektor publik yg rencana biayanya sdh ditetapkan di awal? Jawaban : Dalam menentukan control tightness harus mempertimbangkan cost and benefit. Cost bukan hanya yg out of pocket, tapi juga dampak-dampak negatif yang mungkin timbul di masa mendatang. Butuh kehati-hatian dalam menentukan probabilitas dampak tersebut, apakah ada pengendalian yang perlu diubah untuk mengurangi dampak negatif yang mungkin timbul 3. Fitriyan Dwi Rahayu (10) Dalam evaluasi MCS, apakah manajer dapat melibatkan pegawai atau hanya melalui penilaian manajer saja? Krn pegawai biasanya lbh mengetahui detail teknis yg dpt membantu evaluasi MCS. Namun, disebutkan jg dlm action control bhwa komunikasi dlm entitas dpt menyebabkan kompromi, shg keterlibatan pegawai juga dpt menyebabkan demikian. Bagaimana mengatasinya? Jawaban : Dalam menentukan target harus kompromi, sehingga result control menjadi kontradiktif, target harus tinggi dan challenging tapi harus dikomunikasikan dan dikompromikan, dimana target tadi bisa jadi turun. Evaluasi MCS = pihak-pihak yang terlibat harus diikutsertakan dalam penentuan target, untuk mendapatkan masukan dari pihak yang terlibat langsung dalam pelaksanaan sistem pengendalian manajemen, tidak hanya top down tapi juga bottom up. 4. Gigih Joko Susilo (11) Terkait dengan simultaneous tight loose control, disebutkan bahwa lebih fokus pada people and cultural control. Sepemahamaman saya, people dan cultural control lebih sering difokuskan pada saat fase awal implementasi control. Apakah ini berarti ketika implementasi control sudah memasuki fase lanjutan (beradaptasi), simultaneous tight loose control ini sudah tidak dapat diterapkan lagi? terima kasih sebelumnya Tanggapan : Rafif Rifky (24) → Menurut saya simultaneous tight loose menetapkan landasan bagi organisasi dalam melakukan kontrol yg lain, sehingga walaupun control mencapai fase lanjutan, simultaneous tight loose masih relevan selama action control tidak terlalu ketat, karena jika action control terlalu ketat maka unsur "loose" dalam simultaneous tight loose akan hilang. Jawaban (tambahan) : Saat control sudah berjalan, cultural control bisa digantikan atau didukung dengan result control dan action control. 5. Puspa Kusuma (23) Di kementerian keuangan dilakukan program Dialog Kinerja Individu (DKI) antara pegawai dengan atasan yang dilakukan setiap semester dan dilaporkan melalui aplikasi e-performance. Dalam DKI juga terjadi diskusi target kinerja dan pengembangan pegawai. Apakah DKI tersebut berarti bisa digunakan sebagai tools untuk mengevaluasi sistem pengendalian yang diterapkan dalam organisasi ? Jawaban : Jika pengendalian sudah berjalan (di pertengahan), maka program tersebut dapat menjadi tools evaluasi apakah kegiatan berjalan sesuai dengan hasil yang diharapkan. Jika dilakukan di awal, program ini dapat bertindak sebagai preaction review, ada komunikasi antara atasan dan bawahan terkait keluhan dan pengembangan solusi untuk penentuan target yang lebih achieveable. Program ini bagus karena sifatnya objektif dan memenuhi asas understandibility. Action control yang efektif = bisa menentukan kegiatan yang terbaik, dan bisa mengobservasi dan menentukan apakah kegiatan berjalan sesuai yang diharapkan atau tidak. 6. Shondi Ardi Wijaya (28) Salah satu penyebab kegagalan pengendalian adalah gaya personal manajer dalam memimpin organisasi yang tidak mau atau cenderung tidak beradaptasi dengan lingkungan yang berubah. Apakah sistem pengendalian manajemen dapat mengendalikan perilaku dari pemimpin organisasi seperti contoh tersebut? Jawaban : Pengendalian terhadap top level management = good governance, bisa juga result control. Selain itu, pimpinan juga memiliki tanggung jawab untuk membentuk cultural control, dengan contoh dari pimpinan 7. Muhammad Earland Zaltinov (19) Penentuan tujuan dan strategi yang spesific akan lebih baik dalam mengetahui apa yang diinginkan entitas. Apakah strategi dan tujuan kualitatif harus tetap memiliki ukuran kuantitatif dalam perumusannya? Jawaban : Sebaiknya strategi dan tujuan kualitatif tetap memiliki ukuran kuantitatif. Misal : tujuan kualitatif = meningkatkan kesehatan masyarakat, target dikuantifikasikan menjadi sekian persen keluarga menggunakan proyek jamban keluarga. Contoh lain : survei atas kualitas pelayanan bengkel dengan penilaian menggunakan skala tertentu. Resume SPM 6 : Financial Responsibility Center Financial Result Control • • • Pengendaluan perilaku pegawai khususnya para manajer dilakukan melalui Financial Result Contol System o Result contol yang ukurannya menggunakan ukuran akuntansi/keuangan itu Financial Result Contol System Result didefiniskan dalam bentuk monetary, umunya dinyatakan dalam ukuran akuntansi seperti Revenue, Cost, Profit dan Return Informasi akuntansi untuk result contol memerlukan internal contol untuk menjaga Tiga Element Inti Financial Result Control • • • Financial resposibility center Pembagian tanggungjawab atas hasil keuangan dalam suatu organisasi Formal management process (panning & budgeting) Untuk menetapkan kinerja/performance yang diharapkan dan standar untuk mengevaluasi kinerja/performance Motivational contract Menetapkan/menetukan hubungan antara hasil dan berbagai insentif dan punishment yang disediakan organisasi Pokok Bahasan • • • • Advantage financial result contol system Type of financial resposibility center Choice of of financial resposibility center The transfer procong problem Advantage Financial Result Contol System • • • • • Ukuran financial result (hasil keuangan) yang biasanya digunakan sejalan dengan yang digunakan oleh pihak outside dalam mengukur kinerja perusahaan, juga sesuai dengan tujuan perusahaan yang proft oriented • Ukuran financial merupakan summary ukuran kinerja yang menyeluruh/komprehensif dari kegiatan operasional, sehingga memudahkan top level management dalam mengendalikan unit di bawahnya Ukuran financial relsitf precise dan objective. Ada aturan akuntansi yang dapat membatasi diskresi manager dalam melakukan pengukuran Financial result control juga dapat mengendalikan pegawai/manager walau kepada pihak yang dikendalikan diberikan otonomi yang besar Financial result contol dapat teap efektif walau manajemen tidak memiliki pengetahuan mengenai tindakan khusus apa yang terbaik Murah dibandinhkan dengan bentuk pengendalian lainnya karena elemn-elemen pengukuran inti sudah tersedia di organisasi (akuntansi) Financial Resposnibility Center Resposibility center • • Responsibility center adalah suatu unit organsiasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas penggunan input atau output tertentu Hal ini merupakan pembagian tanggung jawab atas pengunaan suatu inpt dan atau output tertentu kepada individu atau suatu unit organisasi Responsibility can be expressed in terms of • Physical unit of output • Particular characteristics of the service provided ▪ Schedule attainment, customer satisfication • Quantitie of output consumed • Financial indicator of sets of performance in these areas Financial responsibility centers • Responsibility centers dimana tanggung jawab manaher ditetapkan dalam istilah financial/akuntansi • Sistem pelapotannya dikenal dengan responsibility accounting Revenue Center • Manajer dari revenue centers bertanggungjawab untuk menghasilkan/ generate revenue, yang merupakan siatu ukuran keuangan output/hasil. Contoh: Sales department in commercial organization, fundraising managers in not for profit organizatiom • • Tidak ada usaha secara formal untuk menghubungkan input (measured as expense) dengan outputs o Tetapi hampir semua manager dari revenue center bertanggung jawa juga atas some expense (contoh: gaji, komisi) Tetapi tetap sebagai revenue center bukan sebagai profit center sebab: o Biaya tersebut tidak signifikan bila dibandinghkan revenue yang dihasilkan o Revenue center tidak dibebani degan COGS yang mereka jual Expense Center/Cost Centers • • Managers of Expense (Cost) centers bertanggung jawab atas expense, yang merupakan ukuran keuangan untuk input/sumber daya yang digunakan di responsibility center tersebut Two types: o Standard cost center or engonered expense centers ▪ Input can be measured in monetary terms ▪ Output can be measures in physical terms, and ▪ Causal relationship between input-output is direct/ stable, contoh manufacturing department, but also, warehousing, distribution, personel administration, catering o Managed cost centers or discretionary expense centers ▪ Output produces are difficult to measure; and, ▪ Relationship between inputs-outputs is not well known, contoh: R&D, HR, Marketing activities Control in expense centers ▪ ▪ Engineeered expese centers ▪ Standard cost vs actual cost ,contoh, the cost of inputs that should have been consumed in producing the output vs the cost that was actually incurred. ▪ Additional controls ▪ Volume produced, quality, training, etc Discretionary expense centers ▪ Memastikan bahwa manajer mengikuti pengeluaran/expenditureyang dianggarkan dan tugas dari center berhasil dicapai dengan baik ▪ Subjective, non-financial controls, contoh quality of service as perceived/ evaluate by users ▪ Personel controls ▪ Tools: benchmarking Profit Centers • • Manajers of profit centers vertanggungjawab untuk menghasilkan profits, yaitu suatu ukuran keuangan yang dihitung dengan membandingkan revenue dengan cost untuk memperoleh revenue Sebagai suatu ukuran untuk kinerja, profit: o Comprehensive/ meliputi banyak hal • i.e, it incorporates many aspects of performance o Unobtrusive/ tidak menonjolkan • i.e the profit center managers make the revenue/ cost tradeoffs o Main question/problem in practice: Has the manager significant influece over both revenue and cost • charge standard cost of googs sold to sales focused entities • Assign revenues to cost-focused entities • Pseudo profit centers Investment Centers o Menegers of investment centers are held accontable for the accounting returns (profits) on investment made to generate those returns • Measures: ROI, ROE, ROCE, etc o In fact, managers have two performance objectives: • Generate maximum profits from resources at their disposal • Invest in additional resources only when such an investment will produce an adequate return Choosing the type of Financial Responsibility Centers o Pertanyaan penting yang harus dijawab dalam memilih jenis Financial Responsibility Center adalah Manajer mana yang harus bertanggung jawab terhadap tema pokok laporan keuangan/ laporan rugi laba (spesific financial statement line item) tertentu? o Manajer yang ditunjuk untuk bertanggung jawab atas suatu Fiancial Responsibility Center perhatinnya akan tertuju kepada pengkuran tanggung jawab yag diemban mereka o Kebanyakan struktur Financial Responsibility Center melekat dengan area area kewenangan para manajer, dimana area kewenangan ditetapkan oleh struktur dan kebijakan organisasi yang mengatur tentang hak dan kewajiban para manajer dlam membuat keputusan. o Dalam struktur organisasi yang disusun berdasarkan divisi, dimana tidak ada satupun manager yang memiliki kewenangan dalam mengambil keputusan secara signifikan terhadap perolehan pendapatan dan biaya, sehingga pendapatan dan biaya (termasuk biaya investasi) dikumpulkan secara bersama dlam bentuk pengukran return pada tingkat corporate o Dalam struktur organiasi yang disusun berdasarkan divisi, para manager divisi diberikan kewenangan untuk membuat keputusan pada seluruh, atau paling tidak sebagian besar, funsgi yang mempengaruhi keberhasilan divisi tersebut. Sehingga setiap divisi adalah profitcenter atau investment center yang terdusu atas cost center dan profit center The Transfer Pricing Problem o o o The transfer pricing problem timbul ada saat ada profit/investment center yang menyediakan (menjual) product/jasa kepada profit/investment center lain di dalam suatu organisasi/perusahaan Transfer pricing akan berpengaruh langsung terhadap kinerja (the profit) the selling (supplyng) proft center dan buying (reiceving) profit center Kekelituan dalam menetukan transfer price dapat berdampak negatid terhadap pengambilan keputusan penting, seperti penilaian manajer baik buying maupun selling profit center, pengalokasian sumber daya, jumlah produksi dll Tujuan/maksud dari transfer pricing o o o o Menyediakan signal ekonomi yang tepat agar manajer yang terkait daoat mengambil keputusan yang baik. Profit enter yang terkait tidak akan seenaknya dalam mengumbil keputusan mengenai jumlah yang akan dibutuhkan Menyediakan informasi yang berguna untuk menilai kinerja profit enter terkait, agar tidak ada yang over atau understated. Kesalahan dalam menilaoi kinerja akan dapat mengakibatkan salah dalam mengalokasikan sumber daya, dan dapat mendemotivasu manager Memindahkan profit antar lokasi perusahaan untuk menghindari tax/ tax yang lebih rendah Tujuan dari transfer pricing si atas sering mengundang konflik, dan manajer terpaksa harus melakukan trade off karena tidak ada transfer pricing yang dapat memenuhi ketiga tujuan tersebut Transfer pricing alternatives Terdapat 5 macam transfer pricing yang sering digunakan perusahaan 1. 2. 3. 4. Transfer pricing based on market price. Market price yang digunaakan bisa daftar dari barang yang identik/sama, actual price yang dibebankan pada external conseumers, atau harga yang ditawarkan kompetitor Ransfer price based on marginal cost (variabel/direct cost of production) bisa standar atau actual cost Transfer price based in full cost plus a markap Transfer price ditetapkan berdasarkan negosiasi antara manajer dari selling profit center dengan buying profit center Marker based transfer price o o o Metode penentuan transfer price based in market price sangat ideal digunakan dalam situasi dimana terdapat perfectly/highly competitive external market Pengambilan keputusan dan oenilaian kinerja dari center yang terlibat akan optimal. Dalam perfectly competitice, tidak ada buyer atau sller yang secara sepihak dapat mempengaruhi harga, oleh karena itu tidak berasalasan secara ekonomi untuk memiliki entity dalam perusahaan, karena tidak ada sinergi yang dihasilkan, kecuali hanya mungkin tersedia sumber persediaan yang handal Banyak perusahaan menggunakan quasai market based transfer price dengan memperbolehkan penyimpangan dari market price untuk memberikan penyesuaian yang menggambarkan perbedaan antara penjualan internal dan external. Namun kalau penyesuaian terlalu banyak maka transfer price akan mendekati cost based transfer price Marginal cost transfer price o o o Dari prespective cost accounting dan price stting, marginal cost transfer price adalah hal yang menarik, namun dari prespective resposibility center dapat menimbulkan masalah, karena contribution margin tidak dapat ditelusuri untuk setia supplying entity, sehingga tidak mungkin untuk mengevaluasi mereka sebagai profit center Tidak fair karena akan terjadi under dan overstated profit Sulit untuk diimplementasikan Full cost transfer price o o o o o Full cost transfer price lebih banyak dipakai karena memiliki kelebihan Pertama menyediakan ukuran untuk kelangsungan hidup jangka panjang Kedua mudah untuk diterapkan, dan Ketiga tidak menyesatkan untuk tujuan evaluasi kinerja Kelemahannya adalah full cost jarang merefleksikan actual terutama untuk FOH, tidak ada insentif dan understated profit untuk sellung profit center Negotiated transfer price o o o Penentuan transfer price juga popular adalah negotiated transfer price, dimana manajer baik dari selling maupun buying profit center diperkenankan untuk melakukan negosiasi dalam menentikan transfer price Kebijakan ini akan efektif apabila masing-masing pihak yang bernegosiasi memiliki bargaining power (yangselling bisa menjual keluar atau yang buying bisa membeli dari luar) Kelemahannya sering mengakibatkan komflik diantara manajer profit center yang terlibat, final outcome mungkin tidak optimal Resume SPM 7 : Planning And Budgeting Systems Sistem perencanaan dan penganggaran (planning dan budgeting system) adalah elemen penting lainnya dari finacial result control systems. Sistem perencanaan dan penganggaran ini merupakan kombinasi dari aliran informasi dan proses administrasi, serta pengorganisasian dan koordinasi berbagai aktivitas dan pengambilan keputusan dari para pegawai organisasi. Sistem perencanaan dan penganggaran ini hanya menghasilkan satu bentuk dari output yang berwujud – perencanaan tertulis – yang mengklarifikasi ke mana organisasi diharapkan akan bergerak, bagaimana cara mencapainya, dan hasil apa yang diharapkan. Banyak organisasi memperoleh manfaat dari perencanaan dan penganggaran ini. Proses ini memaksa orang untuk berfikir tentang masa depan, menyiapkan berbagai ide dan perencanaan secara hati-hati, mendiskusikan ide-ide dan perencanaan dimaksud dengan orang lain di dalam organisasi, serta adanya komitmen untuk meraih tujuan dalam upaya melayani kepentingan-kepentingan organisasi. Sistem perencanaan dan penganggaran perusahaan sangat berbeda satu sama lain. Beberapa perusahaan lebih terinci dan memakan waktu. Perusahaan yang satu lebih banyak melibatkan top management, sementara yang lainnya beroperasi secara bottom-up dan dengan dasar management-by-exception. Banyak cara untuk merancang sistem perencanaan dan penganggaran yang efektif, tetapi seluruh sistem tidak memiliki efektivitas yang sama, dan beberapa sistem bekerja lebih baik dalam pengaturan-pengaturan tertentu dari yang lainnya. Purposes of Planning and Budgeting Systems Dari sudut pemberian pelayanan, tujuan sistem perencanaan dan penganggaran ini dapat dikategorikan ke dalam 4 (empat) kategori utama. 1. Proses perencanaan (planning) Planning adalah pengambilan keputusan di muka. Kebanyakan orang cenderung untuk memenuhi hal-hal yang sifatnya urgent, dan masalah sehari-hari, dan mereka gagal untuk untuk memperhatikan hal-hal yang lebih strategis, bahkan kepada pemikiran penting yang besifat jangka panjang. Sistem perencanaan dan penganggaran menyiapkan dorongandorongan yang diperlukan. Sistem dimaksud melayani bentuk tindakan pengendalian yang kuat yang memaksa manajemen untuk berfikir ke depan dan membuat keputusan di depan. Sistem perencanaan dan penganggaran memberikan kepada manajer tugas-tugas yang berorientasi ke depan dan mengharuskan mereka untuk memahami secara lebih baik mengenai company’s market opportunities and threats, strengths and weaknesses. 2. Koordinasi (coordination) Proses perencanaan dan penganggaran memaksa untuk berbagi informasi di dalam organisasi. Proses tersebut meliputi komunikasi top-down mengenai tujuan dan prioritas organisasi dan komunikasi bottom-up mengenai opportunities, resources yang dibutuhkan, constraints dan risks. Proses ini juga meliputi komunikasi ke samping, yang dapat meningkatkan kemampuan sub unit organisasi (business units, functions atau administrative units) untuk bekerja secara bersama dalam mencapai tujuan bersama. Setiap orang yang telibat akan terinformasi dengan baik, sehingga proses pengambilan keputusan sepertinya telah mempertimbangkan seluruh perspektif. 3. Memudahkan pengawasan oleh manajemen puncak (top management oversight). Pengawasan ini terjadi dalam bentuk preaction reviews, seperti seluruh perencanaan diuji, didiskusikan dan disetujui oleh pimpinan yang lebih tinggi sebelum dilakukan berbagai tindakan. Pimpinan puncak juga menggunakan perencanaan ini sebagai standar kinerja untuk menerapkan bentuk pengendalian management-by-exception. 4. Motivasi (motivation) Perencanaan dan anggaran merupakan target-target yang dapat mempengaruhi motivasi manajer sebab target-target dimaksud dihubungkan dengan evaluasi kinerja, dan kemudian dikaitkan dengan berbagai reward and punishment. Pengaruh dari berbagai bentuk target kinerja dan penghargaan akan dibahas pada chapter 9 dan 10. Planning Cycles Perencanaan, yang berfokus ke masa depan, ditujukan untuk menjawab pertanyaan: “apa yang harus dilakukan?”. Jawaban yang rinci atas pertanyaan tersebut dapat dijawab secara sangat baik dengan cara memecah pertanyaan di atas ke dalam pertanyaan-pertanyaan yang lebih spesifik secara berurutan. Organisasi yang besar dan terdiri dari divisi-divisi, sering menggunakan 3 (tiga) siklus perencanaan yang bersifat formal, dapat dibedakan, dan merupakan urutan yang disebut dengan strategic planning, programming dan operational budgeting. Masing-masing siklus ini meliputi rangkaian tahapan serta melibatkan para manajer di berbagai jenjang organisasi. Strategic Planning Strategic planning, kadang disebut sebagai long-range planning, mencakup proses pemikiran yang relatif luas tentang misi dan tujuan organisasi, serta alat-alat bagaimana misi dan tujuan tersebut dapat dicapai (yakni strategies). Strategic planning meliputi baik analisis masa lalu dengan menggunakan data kuantitas, biaya dan pendapatan yang telah diketahui-maupun peramalan masa yang akan datang. Strategic planning merupakan elemen utama dari pekerjaan para manajer, umumnya mencakup kebanyakan corporate managers dan division (strategic business unit) managers. Proses strategic planning terdiri dari 6 (enam) tahapan utama yang merupakan proses secara berulang: 1. Membangun visi, misi dan tujuan perusahaan. 2. Mengenal posisi perusahaan saat ini, kekuatan dan kelemahannya, serta kesempatan dan risikorisikonya. 3. Menentukan berbagai strategi yang mengidentifikasi kegiatan usaha perusahaan apa yang akan dan tidak dilakukan. 4. Menentukan strategi untuk masing-masing strategic business unit, dan cara tindakan terbaik untuk memanfaatkan kesempatan dan kekuatan yang dimiliki oleh masing-masing business unit. 5. Menyiapkan perencanaan strategis (strategic plan), yakni gambaran kualitatif dan kuantitatif dari tindakan-tindakan strategis yang harus dilakukan, serta kemungkinan outcomes-nya. 6. Memonitor kinerja dan memutakhirkan strategic plan jika diperlukan. Proses strategic planning yang formal dan lengkap membawa kepada ketajaman berbagai strategi dan strategi-strategi dari strategic business units, pengidentifikasian dari kebutuhuankebutuhan sumber daya, serta pernyataan tentatif dari tujuan. Strategic planning memberikan kerangka perencanaan lebih rinci yang harus dilakukan pada siklus selanjutnya. Programming Programming menyangkut pengidentifikasian rencana tindak (action program) yang akan diterapkan dalam beberapa tahun ke depan serta merinci sumber-sumber daya yang akan digunakan. Rencana-rencana tindak tersebut harus mampu mewujudkan strategi bisnis dari masing-masing business unit yang berorientasi ke luar menjadi berfokus ke dalam, menciptakan kegiatan-kegiatan yang dirancang untuk menerapkan strategi yang terkoordinasi dengan baik, dan pada gilirannya, dapat membawa kepada pencapaian tujuan dari masing-masing business unit. Programming biasanya sangat dibatasi oleh pilihan-pilihan rencana yang harus dipertimbangkan secara konsisten dengan kesepakatan-kesepakatan tentatif yang dihasilkan selama proses penyusunan strategic planning. Namun demikian, programming dapat merupakan proses yang rumit pada saat dibutuhkan keterlibatan banyak orang dengan tingkat pengetahuan tertentu yang tinggi. Proses programming biasanya dimulai dengan diskusi antara para manajer divisi dengan bawahannya tentang berbagai rencana tindak dalam beberapa tahun ke depan. Sebagai bagian dari proses ini, para manajer terlebih dahulu harus mereview program-program yang sedang berjalan untuk memastikan apakah program dimaksud memenuhi tujuan yang diinginkan, atau apakah harus disesuaikan, atau bahkan harus dihentikan. Sumber-sumber daya yang sifatnya terbatas kemudian dialokasikan kepada rencana/ program tertentu. Banyak teori yang ada tentang pengalokasian sumber daya berfukus pada pengalokasian capital funds, seperti discounted cash flow analyses. Namun demikian, pengalokasian sumber daya dimaksud tidak hanya merupakan proses penghitungan finansial saja. Sumber-sumber daya lainnya yang mungkin sangat terbatas dalam jangka waktu tertentu juga perlu dipertimbangkan, dan hal ini jauh lebih sulit untuk mengkuantifikasikannya dalam bentuk finansial, karena akan mempengaruhi pengambilan keputusan akhir. Selain itu, pengalokasian sumber daya sangat tergantung kepada track record, preparation and evidence, arguing skill, dan political power dari para manajer yang terlibat. Para manajer harus bersaing untuk memperoleh sumber daya dan meyakinkan para pembuat keputusan tentang pengalokasian sumber daya. Budgeting Budgeting merupakan perencanaan finansial jangka pendek (short-term financial planning). Anggaran (budgets) disusun untuk mencocokkan dengan struktur pertanggungjawaban organisasi, berdasarkan detail tema-tema revenue, expense, asset dan liabilities yang tepat. Anggaran juga sangat penting untuk menyediakan pedoman (petunjuk) dalam day-to-day decionmaking bagi para manajer. Anggaran juga merupakan proses organisasi yang umum dilakukan di hampir seluruh organisasi. Forecasting the Future and Contingency Planning Perencanaan (planning) biasanya dimulai dari peramalan (forecast), paling tidak pengandaian, masa depan. Apabila peramalan ini lebih akurat, maka perencanaan yang disusun akan memiliki kekuatan yang lebih besar dan lebih mudah melaksanakannya. Dengan peramalan yang akurat, maka berbagai penyesuaian yang diperlukan terhadap rencana yang telah disusun mungkin sangat minimal, dan pengevaluasi kinerja, yang menggunakan rencana sebagai standar kinerja, tidak akan menemui kesulitan yang berarti. Pada saat para manajer tidak memiliki keyakinan dengan peramalan masa depannya, mereka kadang-kadang menggunakan apa yang disebut dengan contingency, scenario, atau whatif planning exercise pada satu atau beberapa siklus perencanaannya. Exercise ini menetapkan bagaimana kebutuhan, risiko dan kinerja sumber-sumber daya perusahaan akan berubah-ubah apabila terbukti bahwa peramalan-peramalan tentang makro-ekonomi dan kompetisi tidak tepat. Performance Review Process Review yang membandingkan antara kinerja sebenarnya dengan rencana dan anggaran, juga merupakan elemen penting dari planning dan budgeting system. Review ini sangat penting untuk memperoleh beberapa manfaat: 1. Diskusi yang dilakukan pada saat review, dengan berfokus kepada penyimpangan antara kinerja sebenarnya dengan target, dapat menghasilkan pemahaman yang meningkat terhadap apa yang sudah berjalan dengan baik dan apa yang belum. 2. Review dapat meningkatkan koordinasi organisasi, melalui penyiapan forum untuk komunikasi antar unit organisasi. 3. Review juga menghasilkan motivasi yang diperoleh dari financial result control system. Variation in Practice Berbagai cara yang digunakan dalam planning and budgeting systems, mencerminkan outcomes dari ratusan rancangan dan implementasi keputusan manajemen. Tidak ada planning and budgeting systems yang berlaku secara universal dan off-the-self. Para manajer membuat rancangan dan implementasi keputusan yang berbeda karena mereka menekankan kepada tujuan yang berbeda, atau karena mereka menghadapi keterbatasan dan trade-off atas benefit/cost yang berbeda. Berikut ini menguraikan tentang beberapa faktor yang bisa mengubah pada keputusan utama dari planning and budgeting systems: ▪ Planning horizon Horison perencanaan (planning horizon) mencerminkan periode terpanjang dari perencanaan formal yang disusun. Kebanyakan perusahaan memiliki horison perencanaan yang pendek (satu tahun atau kurang, 4 – 5 tahun, dan di atas 5 tahun). Namun beberapa perusahaan, seperti power utility industry, memiliki horison perencanaan yang lebih panjang, yaitu 25 tahun atau lebih. ▪ Content of plans Planning and budgeting system perusahaan dapat berbeda secara signifikan dalam isi dan jenis (kuantitatif vs kualitatif) serta format informasi yang disajikan. Sistem yang bersifat formal biasanya menetapkan standar yang rinci dari informasi yang harus diisi, umumnya tercermin dalam laporan keuangan yang standar. Namun untuk perusahaan lainnya, banyak pimpinan puncak menginginkan informasi non-finansial tersaji pada saat review dilakukan. ▪ Length and timing of processes Proses perencanaan perusahaan sangat berbeda satu sama lain, baik dari lamanya waktu maupun dari waktu yang tersedia untuk masing-masing siklus. Dalam praktek, survei menunjukkan bahwa hampir setengah jumlah perusahaan memulai proses rencana jangka panjangnya (long-range planning) 5 – 7 bulan sebelum tahun fiskal berakhir. Kebanyakan perusahaan memerlukan waktu 5 bulan atau kurang untuk menyelesaikan rencana jangka panjangnya. Kebanyakan perusahaan memulai proses penganggarannya (budgeting) 4 – 6 bulan sebelum tahun fiskal berakhir, dan menyelesaikannya dalam waktu 2 bulan sebelum tahun fiskal berakhir. Data ini menunjukkan bahwa proses perencanaan pada kebanyakan perusaahaan merentang di hampir sepanjang tahun serta long-range planning dan budgeting bersamaan waktu (overlap). Tidak ada resep yang umum tentang lamanya (length) dan waktu mulai (timing) dari proses perencanaan dan penganggaran ini. Pada kondisi yang ekstrim, beberapa perusahaan memiliki kegiatan perencanaan – strategic planning, programming dan/atau budgeting – dilakukan sepanjang tahun. Mereka tidak pernah berhenti melakukan perencanaan. ▪ Plan updates Survey menunjukkan bahwa kebanyakan perusahaan (84%) memutakhirkan (update) longrange planning setiap tahun. Yang lainnya memutakhirkan setiap 3 tahun (4%), setiap 5 tahun (2%), atau atas dasar kebutuhan (11%). Tren terakhir ini nampaknya mengarah kepada kategori terakhir, yakni lebih sering ketimbang setiap tahun, karena kondisi lingkungan yang semakin dinamis. Kebanyakan perusahaan memutakhirkan anggarannya (budgets) lebih sering dari rencana jangka panjangnya. Planning Guidance Provided Jumlah petunjuk perencanaan yang disediakan bagi lower-level managers adalah issue perancangan lain yang penting. Petunjuk dapat disediakan melalui planning manual atau sejenisnya. Hasil survei menunjukkan bahwa 64% perusahaan yang disurvei menggunakan “budget manual atau sejenisnya”, sementara 36% lainnya tidak menggunakan. Planning manual adalah uraian tertulis dari bagian-bagian yang lebih permanen dari proses perencanaan. Idealnya, planning manual dapat memberikan kepada para manajer gambaran ringkas (overview) dari proses, menguraikan jadwal berbagai kegiatan, serta menyediakan beberapa pedoman dan asumsi perencanaan, seperti peramalan kegiatan ekonomi dan kenaikan skala pengupahan. Criticisms of Companies Planning And Budgeting Processes Dalam beberapa tahun terakhir ini, banyak artikel yang memuat kritik yang tajam terhadap proses perencanaan dan penganggaran perusahaan. Kritik-kritik ini menegaskan bahwa proses perencanaan dan penganggaran: - Penuh dengan politik dan permainan; - Menghasilkan hanya sedikit tambahan pemikiran, modifikasi yang bersifat minor terhadap rencana dan anggaran yang disusun pada periode berikut; serta tidak responsif terhadap perubahan ekonomi terkini yang bergerak begitu pesat. - Memusatkan kekuasaan pada organisasi dan melumpuhkan inisiatif. - Memfokuskan kepada pengurangan biaya (cost reduction) ketimbang penciptaan nilai (value creation). - Memisahkan perencanaan (thinkers) dari pelaksanaan/eksekusi (doers). - Mengakibatkan banyak biaya untuk manfaat yang sedikit. Kritik terus berlangsung untuk menciptakan berbagai saran perbaikan. Beberapa saran perbaikan adalah modifikasi yang bersifat minor terhadap traditional planning and budgeting process, seperti memutakhirkan rencana lebih sering (rolling planning process), mengorganisasi perencanaan yang prosesnya berfokus untuk memotong hambatan-hambatan fungsional, atau menggunakan relative performance standards ketimbang budgeted standard untuk mengevaluasi kinerja dan menyiapkan penghargaan.
