Resume 801 UTS Sistem Pengendalian Manajemen

Daftar Isi
Resume SPM 1 : Management And Control & Result Control ........................................................................................ 4
Chapter 1: Management and Control ........................................................................................................................... 4
Chapter 2: Result Control.............................................................................................................................................. 8
Resume SPM 2 : Action, Personnel, And Cultural Control ............................................................................................ 10
Action control.............................................................................................................................................................. 11
People control: ............................................................................................................................................................ 11
Resume SPM 3 : Control Tighness and Looseness......................................................................................................... 13
1.
Tight Result Controls ........................................................................................................................................... 14
2.
Tight Action Controls .......................................................................................................................................... 15
3.
Tight Personnel/Cultural Controls ...................................................................................................................... 17
Resume SPM 4 : Direct And Indirect Control System Cost............................................................................................ 19
1.
Out of pocket cost ............................................................................................................................................... 19
2.
Behavioral Displacement .................................................................................................................................... 20
3.
Gamesmanship.................................................................................................................................................... 22
4.
Data manipulation .............................................................................................................................................. 23
5.
Operating delays ................................................................................................................................................. 23
6.
Negative Attitudes .............................................................................................................................................. 23
CONTROL TYPES AND POSSIBLE HARMFUL SIDE EFFECTS .......................................................................................... 24
Pertanyaan dari teman-teman mahasiswa 8-01:........................................................................................................ 27
Resume SPM 5 : Designing And Evaluating Management Control Systems ................................................................ 30
Merancang Sistem Pengendalian................................................................................................................................ 30
a.
What is Desired? ............................................................................................................................................. 31
b. What is Likely? (Apa yg mungkin terjadi/apa kenyataannya) ............................................................................. 32
c. Pengambilan Keputusan ...................................................................................................................................... 32
Tambahan notes: ........................................................................................................................................................ 33
Tanya Jawab ................................................................................................................................................................ 37
Resume SPM 6 : Financial Responsibility Center .......................................................................................................... 40
Financial Result Control .............................................................................................................................................. 40
Tiga Element Inti Financial Result Control .................................................................................................................. 40
Pokok Bahasan ............................................................................................................................................................ 40
Advantage Financial Result Contol System ................................................................................................................. 40
Financial Resposnibility Center ................................................................................................................................... 41
Responsibility can be expressed in terms of ............................................................................................................... 41
Financial responsibility centers ................................................................................................................................... 41
Revenue Center........................................................................................................................................................... 41
Expense Center/Cost Centers ..................................................................................................................................... 42
Control in expense centers ......................................................................................................................................... 42
Profit Centers .............................................................................................................................................................. 42
Investment Centers ..................................................................................................................................................... 43
Choosing the type of Financial Responsibility Centers ............................................................................................... 43
The Transfer Pricing Problem...................................................................................................................................... 45
Tujuan/maksud dari transfer pricing .......................................................................................................................... 45
Transfer pricing alternatives ....................................................................................................................................... 45
Marker based transfer price ....................................................................................................................................... 45
Marginal cost transfer price ........................................................................................................................................ 46
Full cost transfer price ................................................................................................................................................ 46
Negotiated transfer price............................................................................................................................................ 46
Resume SPM 7 : Planning And Budgeting Systems ....................................................................................................... 46
Purposes of Planning and Budgeting Systems ............................................................................................................ 47
Planning Cycles............................................................................................................................................................ 48
Strategic Planning ....................................................................................................................................................... 48
Programming .............................................................................................................................................................. 49
Budgeting .................................................................................................................................................................... 50
Forecasting the Future and Contingency Planning ..................................................................................................... 50
Performance Review Process ...................................................................................................................................... 51
Variation in Practice .................................................................................................................................................... 51
Planning Guidance Provided ....................................................................................................................................... 52
Criticisms of Companies Planning And Budgeting Processes ..................................................................................... 53
Resume SPM 1 : Management And Control & Result Control
Chapter 1: Management and Control
-
Management control proactive: Management control dirancang untuk mencegah
masalah sebelum masalah terjadi dan merugikan organisasi
-
Meliputi semua alat dan sistem yang digunakan manager untuk meyakinkan perilaku dan
pengambilan keputusan pegawainya sesuai dan konsiisten dengan tujian organisasi
-
Management control system mempengaruhi perilaku pegawai supaya sesuai dengan
tujuan dan strategi organisasi dan meningkatkan kemungknan organisasi mencapai tujuan
-
Tujuan utama MC: mempengaruhi perilaku pegawai sesuai yang diinginkan organisasi dan
meningkatkan tingkat kemungkinan tujuan organisasi tercapai → TO INFLUENCE
EMPLOYEES
-
Management: proses mengorganisir sumber daya dan mengarahkan kegiatan untuk
pencapaian tujuan perusahaan/organisasi
-
Yang diorganisir manager
o
o
o
Function/activity
▪
Product/services development
▪
Operations
▪
Marketing/sales
▪
Finance
Resources
▪
People
▪
Money
▪
Machines
▪
Information
Processes
▪
Objective setting: penentuan tujuan yang ingin dicapai
•
Untuk merancang MCS dan kegiatan yang akan dilakukan
•
Penentuan arah, tolak ukur
•
Tanpa tujuan, perusahaan tidak mungkin untuk
o
Menentukan apakah kegiatan pegawai sesuai dengan yang
diinginkan atau dimaksud
o
•
Menyatakan keberhasilan organisasi
Tujuan dinyatakan dalam bentuk
o
o
Kuantitatif
▪
Financial: ingin return on investment sebesar XXX
▪
Non financial: target produksi XXX
Kualitatif
▪
Eksplisit: mengubah kebiasaan BAB masyarakat
▪
o
•
▪
Implisit: meningkatkan kesehatan masyarakat
Economic, social, environment
Harus dipahami pegawai
Strategy formulation: bagaimana cara mencapai tujuan dengan resources
dengan cara terbaik
•
Disusun berdasarkan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi,
peluang dan tantangan (SWOT)
•
Meletakan batasan kepada pegawai untuk fokus pada kegiatan
terbaik untuk perusahaan → fokus pada kelebihan perusahaan yang
tidak dimiliki perusahaan lain
•
Dinyatakan
o
Formal dan rinci → pada perusahaan besar atau pemerintahan
→ sangat membantu dalam perancangan MCS
o
▪
Umum dan tidak formal → perusahaan yang lebih kecil
Management control: paling terakhir
•
Control/pengendalian: pelaksanaan sudah pada track yang benar
untuk mencapai tujuan
•
Control system
o
Strategic control: apakah strategi yang dipilih masih sesuai
dengan kondisi yang ada; strategi valid dengan kondisi yang
ada
▪
Fokus pada isu eksternal organisasi → SWOT apakah
perusahaan dapat bersaing dengan competitor dan
bisa eksis
▪
Merupakan tanggung jawab top management,
bentuknya tidak sistematik dan implisit
o
Management control
▪
Pegawai berperilaku yang tepat?
•
Memahami apa yang diharapkan organisasi
pada mereka
•
Mengimplementasi strategi dengan sungguhsungguh
•
▪
Mampu melaksanakan pekerjaan dengan baik
Pegawai berperilaku seperti yang diharapkan? →
kenyataannya bagaimana
▪
Fokus pada internal organisasi → bagaimana cara
mempengaruhi perilaku pegawai sesuai dengan yang
diharapkan organisasi sehingga tujuan tercapai
▪
Tanggung jawab middle dan lower level manajemen,
bentuknya sistematik
-
Saling terkait dan proses terus menerus
-
Planning control cycle
o
Menentukan tujuan (goals)  membuat strategi (strategy formulation) 
menerapkan strategi (strategy implementation)
o
-
Objective Setting  Strategic Control  Management Control
Behavioral emphasis pada management control → mempengaruhi pegawai untuk
melakukan kegiatan yang diinginkan perusahaan
-
MC menyakinkan
o
Pegawai mengerjakan yang terbaik untuk organisasi
o
Pegawai tidak melakukan yang tidak diharapkan
o
Pegawai melakukan kegiatan yang harusnya dilakukan
-
Fokus pada employee → fokus pada perilaku pegawai → behavioral
-
Fungsi MCS: untuk mempengaruhi perilaku pegawai agar bertindak sesuai dan konsisten
dengan yang diharapkan/yang terbaik untuk organisasi/perusahaan
-
Tujuan MCS: meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan organisasi/perusahaan akan
tercapai
-
Sebab-sebab yang menjadikan masalah di MC → mengapa perlu MCS?
o
Lack of direction
▪
Pegawai tidak paham apa yang diharapkan organisasi darinya
▪
MC diharapkan dapat menginformasikan kepada pegawai bagaimana
mereka dapat berkontribusi secara maksimal dalam pencapaian tujuan
organisasi → communication and reinforcement
▪
Manager menunjukkan apa yang harus dilakukan pegawai, disampaikan
kepada pegawai dalam bentuk tertulis/SOP, lisan/dikomunikasikan, dan
ketika pegawai melakukan kesalahan manager menegur
o
Motivational problem
▪
Pegawai tahu apa yang harus dikerjakan tetapi tidak melakukannya
▪
Kinerja buruk karena tidak ada motivasi → tujuan organisasi tidak sejalan
dengan tujuan pribadi pegawai/self-interested behavior
o
Personal limitation
▪
Pegawai tahu apa yang harus dikerjakan dan termotivasi tetapi tidak
memiliki kemampuan
▪
Penyebab: kurang pengetahuan, pelatihan, dan pengalaman; mendapat
promosi yang tidak sesuai dengan kompetensi; pekerjaan tidak dirancang
dengan tepat (missal kurangnya/kesulitan memperoleh informasi untuk
mengerjakan pekerjaan)
-
Karakteristik good MC
o
Jika manajemen yakin kemungkinan besar tujuan tercapai dan kecil kemungkinan
terjadi kejadian yang tidak menyenangkan dan mengejutkan → ON TRACK
o
Out of control: ada kinerja yang tidak baik walaupun strategi sudah baik → strategi
tidak dapat dijalankan karena kondisi berubah ketika eksekusi
o
Good control =/= perfect control
o
Control loss: perbedaan performa yang secara teoritis bisa diberikan dari suatu
strategi yang dipakai dan performa yang diharapkan terjadi MCS → kerugian
karena tidak ada kendai
o
Optimal control terjadi ketika control loss < cost of implementing more control →
apakah ketika menambah control mampu menekan loss → cost < benefit
-
Untuk menentukan apakah good control tercapai
o
Control harus future oriented → kontrol memprediksi apa yang mungkin terjadi di
masa depan → ga bisa pakai control tahun lalu karena bisa terjadi hal-hal yang
diluar normal
-
o
Control harus objective driven → diarahkan mencapai tujuan
o
Control harus economically desirable → cost and benefit dipertimbangkan
Control problem → dihindari atau dihadapi
o
-
Dihadapi dengan MCS
Control problem avoidance: mengeliminir kemungkinan terjadi masalah pengendalian
yang membahayakan organisasi
-
Strategi untuk menghindar
o
Activity elimination
▪
Subcontract → karena tidak ada knowledge atau pengalaman, eliminasi
kegiatan
▪
Divestasi → tidak bisa mengendalikan sama sekali, tidak ada pemahaman,
kecakapan, maka dihindari dengan ditutup
o
Automation → manusia tidak melakukan perfectly dan consistently maka pakai
mesin → computer, robot, expert system
o
Centralization → cabang perusahaan tidak sebaik cabang yang lain, kemudian
pengelolaan kegiatan ditarik di pusat supaya dapat dikendalikan
o
Risk sharing → membagi masalah yang mengancam perusahaan untuk
menghindari kehilangan → asuransi
-
Control alternatives → jika tidak bisa menghindari problem dan harus menghadapi,
digunakan mekanisme pengendalian yaitu MC
-
MCS untuk pengendalian
o
Pengendalian hasil (result control) → results produced
o
Pengendalian tindakan (action control) → action taken
o
Personal control → type of people employed, their shared values and norm
o
Cultural control → budaya organisasi
Chapter 2: Result Control
-
Result control: alternative MCS untuk mempengaruhi perilaku pegawai dengan
memberikan imbalan kepada pegawai yang dapat bekerja dengan baik
-
Meningkatkan meritokras → yang bekerja dengan baik yang mendapat imbalan
-
Memberikan pengaruh pada aktivitas pegawai tanpa harus mendikte pegawai mengenai
aktivitas yang harus dilakukan karena pegawai akan melakukan aktivitas yang diyakini
akan menghasilkan hasil yang terbaik (empowered)
-
Tidak dapat digunakan di tiap keadaan. Digunakan efektif pada
o
Hasil yang diharapkan dapat dikendalikan oleh pegawai → hasil yang dicapai
adalah hasil jerih payah pegawai
o
-
Aktivitas dan hasil yang diinginkan dapat diukur secara efektif
Prevalence or RC: mempengaruhi pegawai di level manapun → biasanya professional
employee/top level management
-
Penting dalam mengimplementasikan desentralisasi, pendelegasian wewenang kepada
manajer, menggunakan sistem insentif untuk memotivasi manajer
-
RC diterapkan dengan kerangka MBO (management by objective) → atasan dan
bawahan bersama mengidentifikasi tujuan bersama, membagi tanggung jawab pegawai
dalam bentuk hasil yang diharapkan, menggunakan ukuran tsb sebagi petunjuk operasi,
dan mengukur kinerja pegawai
-
Dapat digunakan sampai ke level paling bawah organisasi → ukuran tanggung jawab
antar level manajemen berbeda
-
RC dapat menanggulangi:
o
Lack of direction → menentukan target keluaran/result yang diinginkan → apa yang
diharapkan organisasi kepada pegawai
o
Motivation problem → mendorong pegawai berusaha maksimal tanpa supervise
dari atasa → dengan iming-iming imbalan
o
Personal limitation problem → menemukan pegawai dengan talenta dan
mempertahankannya, mendorong pegawai untuk meningkantkan kemampuan,
menarik calon pegawai dengan kemampuan baik
-
Implementasi RC dengan langkah
o
Menentukan dimensi hasil yang diinginkan atau yang tidak diinginkan → ingin profit,
pelanggan puas, produk gagal minimal
o
Mengukur kinerja dimensi tersebut → nominal/angka atas tujuan → produk gagal 3
per 1000 produk
-
o
Menetapkan target kinerja untuk pegawai
o
Menyediakan imbalan untuk mendorong perilaku pegawai
Menetapkan dimensi kerja → selaras dengan tujuan atau strategi organisasi, karena
pegawai akan mepersepsikan dimensi kerja dan berfokus pada pekerjaannya
-
Dimensi kerja yang tidak sesuai dengan tujuan organisasi akan mengakibatkan pegawai
melakukan pekerjaan yang salah
-
-
Mengukur performance → bisa objektif (finansial atau non finansial) dan subjektif
o
Finansial: net income, earning per share, ROA
o
Non financial: customer satisfication, market share, delivery time, quality goods.
Ukuran yang digunakan berbeda utk tiap level organisasi. Higher level menggunakan
financial measure, lower level menggunakan non financial measure, middle use both
-
Menentukan target kinerja → bisa menentukan motivasi pegawai.
-
Target kinerja harus rinci untuk tiap dimensi kerja
-
Mempengaruhi perilaku dengan cara
-
o
Mendorong motivasi
o
Memungkinkan pegawai untuk menilai kinerja dan meningkatkan kinerja
Menyediakan imbalan → elemen terakhir RC
o
Bentuknya ekstrinsik: monetary (bonus, gaji) atau non-monetary (naik jabatan)
o
Bentuk intrinsik: rasa puas
-
Imbalan meningkatkan motivasi tapi efeknya berbeda untuk tiap orang
-
Kondisi yang menentukan efektifitas RC
o
Organisasi menentukan hasil yang diinginkan dan area atau dimensi apa yang
akan dikendalikan
o
Pegawai yang akan dikendalikan perilakunya memiliki pengaruh atau kendali atas
hasil yang menjadi tanggung jawabnya → menilai hasil kerja pegawai
o
Organisasi dapat mengukur hasil secara efektif → precise (tepat, missal target
penjualan 1000 unit), objective (IKU tercapai targetnya), timely (antara pengukuran
dan pelaporan tidak terlalu lama untuk mencegah terjadinya hal-hal yang tidak
sesuai yang diharapkan dan dapat dilakukan kegiatan korektif), understandable
(dapat dipahami)
-
Kemampuan mempengaruhi hasil → orang yang perilakunya dikendalikan harus
mempunyai pengaruh yang cukup signifikan atau dapat mengendalikan dengan
signifikan hasilnya untuk jangka waktu tertentu
o
-
Controllability principle
RC bermanfaat sejauh memberikan informasi mengenai kegiatan yang diambil apakah
sesuai dengan yang diinginkan → jangan mencapai target karena melakukan hal-hal
yang dilarang
-
If the results are totally uncontrollable, the controls tell us nothing about the actions that
were taken:
o
Good action will not necessarily produce good result → tidak semua kegiatan
menghasilkan hasil yang sesuai, bisa berubah ketika ada uncontrollable
circumstances
o
-
Bagaimana menghitung hasil dengan efektif dengan melihat
o
-
-
Bad action may similarly be obscured
Kemampuan untuk menimbulkan perubahan perilaku
Results measures harus
o
Precise
o
Objective
o
Timeliness
o
Understandable
PRO RC
o
Perilaku dapat dikendalikan sementara otonomi yang signifikan masih tetap
berjalan → pegawai komit terhadap pekerjaan
-
o
Menghasilkan komitment dan motivasi pegawai lebih besar
o
Inexpensive
o
Performance measures biasanya dikumpulkan bukan untuk MC
CON RC
o
Kurang sempurna untuk menjadi indicator apakah kegiatan yang baik telah diambil
o
Memindahkan risiko kepada pegawai karena uncontrollable factor → pegawai
meminta risk premium for risk averse employees
o
Conflicting function
▪
Motivasi untuk mencapai target → target harus challenging
Communication → target jangan terlalu susah
Resume SPM 2 : Action, Personnel, And Cultural Control
ACTION, PERSONNEL, AND CULTURAL CONTROL
Manajemen control: langkah untuk meyakinkan employee mengerjakan yang terbaik untuk organisasi
3 isu manajemen control: lack of direction, lack of motivation, personnel limitation
Beberapa Control alternatif (jika 3 isu tersebut tidak bisa dihindari)
Action control: pengendalian yang fokus pada action
Result control: pengendalian yang focus pada hasil
People control: pengendalian yang fokus pada orang-orang
Action control
Bentuk pengendalian yang paling langsung karena meliputi pengambilan langkah2
Action control diarahkan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan
4 bentuk action control:
a. Behavior constrains
Membuat sulit employee sulit melakukan kegiatan yang tidak seharusnya dilakukan (fisik atau administratif)
contoh physical constraint: password computer, pembatasan akses ruangan.
contoh administratif constraint: hak mengeluarkan check, pembatasan wewenang
menjawab isu motivational problem
b. Preaction reviews
Penelitian atas rencana dari employee yg dikendalikan
Contohnya review anggaran, dapat menjawab tiga 3 isu control problem
c. Action accountability
Membuat employee bertanggung jawab atas tindakan/kegiatan yang diambilnya
Penentuan tindakan => mengkomunikasikan tindakan => tracking => reward/punishment
dapat menjawab tiga 3 isu control problem
d. Redundancy
Penugasan beberapa employee untuk melakukan penugasan yg sama dengan harapan meningkatkan
kemungkinan tugas dapat terpenuhi dgn memuaskan
Dapat menjawab isu lack of motivation dan personnel limitation
Hampir semua action control preventif, kecuali action accountalibility selain preventif juga detektif
Bagaimana agar action control efektif?
a. Organisasi dapat menentukan tindakan apa yang diinginkan dan/atau tidak diinginkan
b. Organisasi dapat memastikan bahwa kegiatan yang diinginkan atau kegiatan yang tidak diinginkan terjadi
Pengetahuan mengenai kegiatan yang diinginkan (SOP. Kebijakan) tidak cukup untuk menjamin good control tetapi
harus disertai langkah untuk meyakinkan (observe / tracking) bahwa kegiatan tersebut terjadi
Kriteria observe berhasil: precision, objectivity, timeliness, dan understandability
Action control dan result control punya kelebihan dan kendala, sehingga perlu menerapkan personal dan cultural
control. Personal dan cultural control memotivasi employee untuk mengendalikan perilaku dirinya sendiri
Keunggulan dan kelemahan action control:
Keunggulan:
a. bentuk pengendalian paling langsung
b. perusahaan akan mendapat rekaman/dokumentasi terkait tindakan2 terbaiknya
c. action control lebih efisien
kelemahan:
a.
b.
c.
d.
e.
hanya bisa diimplementasikan untuk pekerjaan rutin dan bisa diindentifikasi
mengurangi kreatifitas, inovasi, dan adaptasi
dapat mengakibatkan kecerobohan
dapat mengakibatkan perilaku negatif
kadang sangat mahal/memakan biaya
People control: memastikan pegawai mengendalikan diri sendiri (personnel control) dan memastikan pegawai
saling mengendalikan satu sama lain (cultural control)
personnel control: membangun kecenderungan alami employee untuk mengendalikan dan atau memotivasi dirinya
sendiri, karena pada dasarnya kebanyakan orang:
a. memiliki kesadaran yang menuntunnya untuk melakukan sesuatu yang baik
b. kepuasan diri ketika mereka berhasil membuat hal yang baik
yang diharapkan dari personnel control:
a. pegawai mengetahui yang diinginkan organisasi
b. yakin bahwa employee dapat mengerjakan pekerjaan dengan baik
c. dapat melakukan self monitoring
metode untuk mengimplementasikan personnel control:
metode ini umumnya tentang mendapatkan orang yang tepat, memberinya lingkungan kerja yang baik, dan sumber
daya yang diperlukan.
3 metode utama:
a. selection and placement of employee
menemukan dan menempatkan orang yang tepat untuk mengerjakan suatu pekerjaan tertentu dan
memberinya lingkungan kerja yang baik serta memberikan sumber daya yang diperlukan, manajemen perlu
membandingkan job requirement dengan job applicant skills
b. training
membantu menjamin bahwa employee akan mengerjakan pekerjaan dengan baik, training dapat
memberikan informasi mengenai kegiatan/hasil apa yang diharapkan organisasi
c. job design and provision of necessary resources
pekerjaan dirancang untuk memungkinkan pegawai yang qualified dan punya motivasi akan berhasil dengan
baik. Serta memberikan fasilitas/sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaan pekerjaan juga perlu
untuk menjamin bahwa pekerjaan akan berhasil/berjalan dengan baik
cultural control: memastikan terciptanya mutual monitoring (saling memonitor), sehingga bisa menjadi group
pressure bagi employee yang menyimpang dari norma dan nilai organisasi
Culture dibangun atas dasar tradisi, norma, keyakinan, nilai, ideology, kakter dan cara berprilaku bersama
culture organisasi bertahan untuk jangka waktu yang lama, sementara goal dan strategi bisa berubah
5 cara membentuk culture:
a. codes of conduct/kode etik
Formal written documents with broad statements of corporate
values, commitments to stakeholders, and the ways in which
top management would like the firm to function.
b. group based rewards (bonus, profit sharing, employee ownership
bonus, profit-sharing, employee ownership of company stock
c. intra organizational transfer
membantu menularkan culture dengan sosialisasi employee ke seluruh organisasi
akan mengurangi ego sectoral, employee akan memahami masalah yang dihadapi oleh employee dari bagian
lain , juga dapat mengurangi fraud.
d. physical and social arrangements
Menggunakan seragam, layout ruangan, interior décor juga dapat membantu membentuk kultur
e. tone at the top
Akhirnya manajemen dapat membentuk culture dengan menerapkan tone at the top , pernyataan top
manajemen harus konsisten dan dengan culture yang akan dia bangun dan yang penting adalah perilakunya
harus konsisten dengan pernyataannya. , serta wistle blowing syatem
Keberhasilan code of conduct dalam menunjang cultural control harus diikuti dengan tone from the top
Group reward masuk cultural control bukan result control karena hubungan antara kinerja per employee dengan
rewards sangat lemah. Esensinya group reward itu mutual monitoring
Tahapan menyusun pengendalian:
Start With People control
- harus selalu ada sampai batas waktu tertentu (awal perusahaan berdiri kita akan bersandar pada orang)
-relatif sedikit membayahakannya
-lebih murah
People control saja tidak cukup, harus didukung oleh action control dan results controls (maknanya, kita tidak
boleh 100% percaya sama orang)
Effectiveness of personnel/cultural control
Personnel/cultural control paling mudah menyesuaikan diri
Banyak control sistem didominasi oleh personnel/cultural control
Keuntungan: lower cost, produce fewer harmful
Tingkat efektivitas dari personnel/ cultural control dapat berbeda secara significant untuk individu, group, dan
masyarakat
Resume SPM 3 : Control Tighness and Looseness
Manfaat dari setiap management control system diperoleh dari adanya peningkatan kemungkinan bahwa
tujuan perusahaan bisa dicapai relatif terhadap ekspektasi apabila management control system tidak
diterapkan. Manfaat ini dapat dijelaskan dalam hubungannya dengan ketatnya atau longgarnya pengendalian
(MCS tightness or looseness), karena semakin ketat MCS akan dapat memberikan tingkat kepastian yang lebih
tinggi bahwa para pegawai akan bertindak seperti yang diharapkan organisasi. Seberapa ketat management
control diterapkan merupakan keputusan utama manajemen.
Konsep pengendalian yang ketat secara pasti dapat diterapkan pada result controls. Sebagai contoh, result
controls yang ketat dapat diterapkan terhadap kinerja-kinerja penting melalui review budget yang rinci (line
by line) dengan periode yang lebih pendek (bulanan). Namun demikian, masih banyak cara lain yang dapat
mempengaruhi terhadap ketatnya management control. secara konseptual, penerapan ketatnya pengendalian
yang efektif memerlukan pengetahuan manajemen yang memadai tentang bagaimana obyek pengendalian
(result, action, atau personnel/cultural controls) berhubungan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.
1. Tight Result Controls
Pencapaian result controls yang ketat bergantung kepada karakteristik dari definisi desired result areas,
performance measures, dan reinforcements provided.
a. Definition of Desired Results
Agar management control dianggap sebagai result control system yang ketat, maka dimensi hasil (result)
harus selaras (congruent) dengan tujuan organisasi; Target kinerja (performance target) harus spesifik, dengan
umpan balik (feedback) dalam waktu yang singkat; Hasil yang diinginkan harus secara efektif
dikomunikasikan dan diinternalisasi kepada siapa saja yang perilakunya sedang dikendalikan; dan jika result
control digunakan secara terpisah dari yang lain (exclusive), pengukuran-pengukurannya harus lengkap.
•
Congruence
Keselarasan (congruence) merupakan salah satu faktor utama dari result controls yang efektif.
Result control systems bisa mendapat masalah pada keselarasan, karena para manajer tidak memahami
secara baik tujuan organisasi yang sebenarnya, atau dimensi kinerja (performance dimension) yang
dipilih para manajer untuk diukur hasilnya, tidak mencerminkan tujuan organisasi secara baik.
Di banyak organisasi (khususnya not-for-profit organization), tidak boleh berasumsi bahwa
setiap pegawai dan masyarakat memiliki pemahaman yang baik tentang tujuan organisasi sehingga
congruence dapat tercipta. Banyak masyarakat yang tidak sependapat dengan tujuan organisasi,
apakah lebih mengutamakan pelayanan, atau menekan biaya, atau mengurangi beban pajak.
•
Specificity and timeliness
Result control yang ketat juga bergantung kepada apakah organisasi memiliki target kinerja
(performance targets) yang digambarkan dengan terminologi yang spesifik dalam jangka waktu
tertentu. Contoh : $2.21 labor cost per unit of production, 15% return on assets per year, atau less than
1% customer complaints.
•
Communication and Internalization
Result control yang ketat juga memerlukan komunikasi dan internalisasi yang efektif mengenai
target-target kinerja (performance targets) kepada siapa saja yang memiliki beban untuk
pencapaiannya. Sejauh mana komunikasi dan internalisasi ini dapat memberikan pemahaman
mengenai tujuan organisasi dimaksud, sangat dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain kualifikasi
pegawai, jumlah pegawai yang berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan organisasi, tingkat
keterkendalian, serta kelayakan dari tujuan. hasil internalisasi relatif akan rendah, ketika para pegawai
meyakini bahwa tujuan tidak akan tercapai, ketika mereka memiliki pertimbangan bahwa hasil yang
diinginkan tidak dapat dikendalikan, atau ketika para pegawai tidak dirkenankan untuk berpartisipasi
dalam menyusun tujuan organisasi.
•
Completeness
Completeness merupakan persyaratan terakhir bagi result control yang ketat. Persyaratan ini akan
berpengaruh pada penerapan result control secara eksklusif dan tidak diterapkan secara luas.
Completeness mengandung arti bahwa area-area hasil (result areas) yang didefinisikan di dalam MCS
adalah area-area yang diharapkan memiliki kinerja baik serta para pegawai yang terlibat dapat
memberikan pengaruhnya. area-area yang tidak diukur menjadi kurang nyata atau tidak nyata sama
sekali. Sebagai contoh, manajer pengadaan yang kinerjanya hanya untuk memenuhi standar biaya,
maka ia boleh mengabaikan kualitas, karena kualitas bahan bukan merupakan kinerja yang tidak
diukur dan kurang nyata.
b. Measurement of Performance
Result control yang ketat juga bergantung kepada efektivitas dari pengukuran kinerja. Result control
sangat mengandalkan kepada pengukuran yang cermat (precise), obyektif (objective), tepat waktu (timely),
serta dapat dimengerti (understandable). Result control system yang diterapkan secara ketat memerlukan
kualitas yang sangat baik di seluruh pengukurannya. apabila pengukuran tersebut gagal dilakukan di salah
satu area saja, maka control system tidak memiliki karakteristik yang ketat, sebab masalah perilaku mungkin
terjadi.
c. Rewards or Punishments
Result controls cenderung akan semakin ketat apabila rewards (atau punishments) dikaitkan secara
langsung (directly) dan pasti (definitely) kepada pencapaian (accomplishment) atau ketidakcapaian (nonaccomplishment) kinerja para pegawai yang terlibat untuk meraih tujuan organisasi. Keterkaitan secara
langsung (direct link) di sini mengandung arti bahwa hasil (results) diterjemahkan secara otomatis ke dalam
rewards atau punishment, tanpa bantahan atau ambigu. Keterkaitan secara pasti (definite link) antara results
dan rewards mengandung arti bahwa tidak ada pengecualian yang ditolerir.
d. Example of Tight Result Controls
Sistem yang digunakan untuk mengendalikan para pengemudi di united parcel service (UPS) memberikan
contoh yang baik sebagai result controls yang ketat. UPS membayar gaji yang baik dan mendorong para
pengemudinya untuk bekerja keras. Manajemen membandingkan kinerja setiap pengemudi ( berapa miles,
berapa banyak hantaran, berapa banyak pengambilan barang), setiap hari dengan proyeksi kinerja yang
diharapkan secara terkomputerisasi. Para pengemudi yang tidak dapat memenuhi standar, diberi tugas bersama
supervisor untuk memberikan masukan dalam upaya penyempurnaan, dan bagi mereka yang tetap tidak dapat
memperbaiki kinerjanya dapat diberikan peringatan, diberhentikan sementara, dan bahkan diberhentikan
secara tetap.
2. Tight Action Controls
Karena jenis-jenis action controls ini berbeda satu sama lain, maka cara untuk menerapkan pengendalian
yang ketat harus dibahas secara terpisah. Secara keseluruhan, action control systems dikatakan ketat, jika para
pegawai senantiasa terlibat di seluruh tindakan yang kritis secara konsisten dalam upaya untuk kesuksesan
operasi, dan tidak mengambil tindakan yang membahayakan.
a. Behavioral Constraints
Behavioral constraints, baik bersifat fisik maupun administratif, dapat menghasilkan pengendalian
yang ketat di beberapa area organisasi. Physical constraints hadir dalam berbagai bentuk dari mulai yang
sederhana seperti mengunci meja kerja sampai kepada bentuk perangkat lunak komputer dan sistem
pengamanan elektronik. Pengendalian yang diterapkan oleh sebagian besar bank di area lemari besi adalah
contoh yang baik dari control system yang ketat, memperlihatkan sebagain besar penerapan physical
constraints. Demikian pula halnya, administrative constraints dapat menciptakan pengendalian yang ketat.
Pembagian tugas yang sensitif kepada beberapa pegawai dapat mengurangi kegiatan yang membahayakan,
dan oleh karena itu pengendalian dapat dikatakan lebih ketat.
b. Preaction Reviews
Preaction reviews dapat menyebabkan MCS lebih ketat jika review dimaksud dilaksanakan secara
sering dan rinci, serta dilakukan oleh orang yang memiliki pengetahuan dan tekun. Preaction reviews yang
ketat biasanya diterapkan terhadap kegiatan yang menggunakan alokasi sumber daya yang besar, sebab
banyak investasi yang tidak dengan mudah dikembalikan, dan tentunya dapat mempengaruhi keberhasilan
atau kegagalan usaha organisasi. Preaction reviews yang ketat termasuk di dalamnya adalah penelitian yang
cermat dan seksama terhadap business plans serta penelaahan yang teliti dan dilakukan secara berjenjang
untuk permintaan modal.
c. Action Accountability
Action accountability yang ketat dipengaruhi oleh hal-hal yang relatif sama dengan yang
mempengaruhi result controls. Jumlah pengendalian yang dihasilkan oleh action accountability bergantung
kepada karakteristik dari definisi desirable (atau undesirable) actions, efektivitas dari action-tracking system,
dan penyiapan reinforcement (rewards atau punishments).
•
Definitions of actions
Untuk mempengaruhi pengendalian yang ketat, definisi dari actions pada action accountability control
system harus selaras (congruent), spesifik, dikomunikasikan dengan baik, dan paripurna
(complete). Keselarasan (congruence) mengandung arti bahwa kinerja dari tindakan yang
didefinisikan di dalam control system tentu saja mengarah ke pencapaian tujuan organisasi yang benar.
Spesifik berarti mendefinisikan perilaku-perilaku yang diharapkan dalam bentuk work rules (seperti
dilarang merokok), atau specific policies (seperti kebijakan untuk mendapatkan 3 penawar sebelum
diterbitkannya order pembelian) secara khas, dan tidak bersifat umum atau kabur (seperti kode etik –
bertindak profesional). Mengkomunikasikan dengan baik mengenai action yang didefinisikan juga
akan mempengaruhi action control yang ketat. Dengan komunikasi yang baik diharapkan para pegawai
yang perilakunya sedang dikendalikan akan memiliki pemahaman (understanding) serta memberikan
dukungan (acceptance) terhadap seluruh action dimaksud. Keparipurnaan (completeness)
mengandung arti bahwa seluruh tindakan penting yang acceptable dan unacceptable didefinisikan
dengan baik.
•
Action tracking
Pengendalian pada action accountability control system juga dapat menjadi lebih ketat dengan cara
meningkatkan efektivitas action-tracking system. Para pegawai yang tindakannya selalu diperhatikan
cenderung akan bekerja lebih keras dibanding dengan mereka yang kesempatan untuk diawasinya
kecil. Pengarahan langsung (direct supervision) secara konstan adalah slah satu metode dari actiontracking yang ketat. Audit atas action reports yang rinci, review dari expense reports yang rinci adalah
contoh-contoh lain dari action-tracking yang ketat.
•
Rewards or punishments
Pengendalian juga dapat lebih ketat dengan membuat rewards atau punishments lebih signifikan bagi
pegawai yang dikendalikan.
d. Examples of Tight Action Controls
Cara perusahaan penerbangan komersial melakukan pengendalian kepada para pilot merupakan
contoh yang baik dari penerapan action accountability control system yang ketat. Para pilot diberikan
checklist dari seluruh tindakan yang diperlukan secara terinci, tidak hanya pada operasi normal tetapi juga
dalam situasi darurat (seperti mesin mati, kebakaran dalam penerbangan, dan pembajakan). Training yang
intensif dapat membantu untuk meyakini bahwa prosedur-prosedur dipahami, serta pengecekan dan
pemutakhiran yang sering dapat membantu para pilot untuk mengingatnya dalam memori. Kemudian,
penyelidikan (tracking) dari setiap tindakan yang menyimpang secara cermat dan tepat waktu harus dilakukan
oleh investigator secara sungguh-sungguh. Terakhir, reinforcements kepada pilot yang melanggar juga perlu
ditegakan.
Prosedur pengadaan di beberapa instansi pemerintah juga merupakan contoh dari action control yang
ketat. Prosedur pengadaan mengharuskan para kontraktor/pemasok untuk mengajukan penawaran secara
tertulis baik mengenai harga maupun peryaratan lainnya yang diperlukan, untuk kemudian diseleksi oleh
panitia pengadaan.
3. Tight Personnel/Cultural Controls
MCS yang sebagian besar didominasi oleh personnel/cultural control dapat pula dikatakan ketat. Pada
organisasi sukarela (voluntary organizations), personnel controls biasanya memegang peranan penting,
seperti kebanyakan sukarelawan memiliki rasa kepuasan yang tinggi hanya untuk melakukan pekerjaan
dengan baik, dan mereka termotivasi karenanya.
Personnel/cultural control yang ketat juga hadir di beberapa organisasi bisnis. Pada perusahaan
keluarga yang relatif kecil (small family-run business), individual personnel controls mungkin akan sangat
efektif, sebab individu-individu (anggota keluarga) dan keinginan-keinginan organisasi saling melengkapi.
Beberapa perusahaan menerapkan bentuk personnel/cultural controls yang berlapis yang dapat
memberikan pengaruh kepada pengendalian yang ketat. Sebagai contoh, pengendalian yang diterapkan pada
area produksi oleh Wabash National Corporation, perusahaan pembuat truck-trailer, antara lain :
Walk and talk interviews di mana para pelamar diminta untuk mengamati ‘suasana pabrik yang hingar
bingar’
Group incentive plans
Required training
Dalam banyak kasus, tingkat pengendalian dari personnel/cultural control kurang begitu ketat.
Sebagai contoh, di banyak produsen migas terdapat tradisi yang sudah berjalan lama berupa kepercayaan
(trust) bahwa para pegawai dapat memelihara pengendalian yang teliti (strict). Salah satunya adalah Mitchell
Energy, tidak pernah melakukan audit terhadap para pemasoknya dan jarang meminta penawaran yang
tertutup. Pada saat para pegawai diketahui melakukan suap-menyuap yang sudah berjalan cukup lama, reaksi
pengacara perusahaan hanyalah: “W e trusted the employees. We thought everyone would be too proud of the
company to do something like that.”
Table 4.1 A Summary ff The Characteristics That Make A Control ‘Tight’
Types of Controls
Results or Action Accountability
What Makes It Tight
Definition of Desired Results or Actions :
•
Congruent With True Organizational Skills
•
Specific
•
Effectively Communicated and Internalized
•
Complete (If Accountability Emphasized)
Measurement of Results or Tracking of Actions :
•
Congruent
•
Precise
•
Objective
•
Timely
•
Understandable
Rewards And Punishments :
Behavioral Constraints
•
Significant to Person(s) Involved
•
Direct and Definite Link to Results or Actions
Reliable
Restrictive
Preaction Reviews
Frequent
Detailed
Performed by Informed Person (S)
Personnel/Cultural Controls
Certainty
and
Stability
of
Knowledge
Linking
Personnel/Cultural Characteristics with Desired Actions
Resume SPM 4 : Direct And Indirect Control System Cost
Manfaat dari SPM adalah meningkatnya kemungkinan (probabilitas) bahwa tujuan organisasi bisa dicapai,
karena pegawai bekerja keras dan mengarahkan energinya untuk kepentingan terbaik organisasi.
Untuk menerapkan SPM, manajemen mengeluarkan cost:
• Direct out-of-pocket costs, yaitu biaya langsung yang dikeluarkan karena penerapan MCS.
• Harmful side-effects, yaitu biaya biaya tidak langsung yang biasanya cukup signifikan yang ditimbulkan
oleh pengaruh negative/negative side effect dari penerapan MCS, bisa karena rancangan/design MCS
yang lemah atau bisa karena kekeliruan dalam penerapannya.
Agar cost –benefit judgement dapat dilaksanakan secara baik , maka manajer perlu memahami pengaruh
pengaruh sampingan ini, penyebabnya dan akibat/biaya yang ditimbulkannya.
1. Out of pocket cost
Out of pocket cost adalah biaya langsung (monetary cost) dalam bentuk pengeluaran uang sebagai akibat
dari penerapan MCS. Biaya ini berpengaruh terhdap pengambilan keputusan tentang apakah manfaat dari
penerapan suatu jenis pengendalian sepadan dengan cost, atau apakah perlu ada control lain yang
diterapkan.
Contoh: sangat mudah diukur -> bonuses, biaya piagam penghargaan, biaya staff audit internal
susah untuk diukur
-> biaya untuk waktu pegawai yang digunakan untuk kegiatan
perencanaan, preaction review, umumnya hanya bisa diestimasi.
Umumnya untuk out of pocket cost dihitung secara full cost, bukan marjinal cost, jadi biaya yang sulit
diukur juga termasuk. Sebagai contoh, dalam kasus preaction reviews dari proposal investasi yang dilakukan
oleh komite manajemen senior, marginal cost dari reviews tersebut mungkin nol, karena mungkin seluruh
anggota komite adalah pegawai, atau biayanya sangat minimal apabila pertemuan komite memerlukan
telepon atau perjalanan. Tetapi biaya secara total (full cost) dari waktu yang digunakan untuk mereview dan
berdiskusi mengenai proposal mungkin besar. Jika preaction review tidak penting, waktu para manajer dapat
dimanfaatkan untuk hal-hal lain, atau banyaknya staff manajemen dapat dikurangi.
2. Behavioral Displacement
Behavioral displacement berkaitan dengan biaya-biaya tidak langsung (indirect costs) signifikan yang
disebabkan oleh pengaruh sampingan MCS. Behavioral displacement terjadi ketika control system
menghasilkan/mendorong perilaku-perilaku yang tidak kosisten dengan tujuan organisasi atau dengan
strategi yang telah ditetapkan. Behavioral displacement umumnya bisa terjadi baik pada results control
maupun pada action accountability control, di mana spesifikasi dari hasil atau pekerjaan yang diinginkan
tidak selaras atau tidak lengkap. Bentuk-bentuk tertentu dari personnel dan cultural control juga dapat
menciptakan masalah.
• Pada result controls, behavioral displacement terjadi ketika organisasi mendefinisikan perangkatperangkat pengukuran hasil (result measures) tidak selaras dengan tujuan organisasi sebenarnya. Hal ini
terjadi karena :
 Poor understanding of the desired results, and incomplete specification, yaitu lemahnya pemahaman
(poor understanding) para manajer terhadap hasil yang diinginkan (desired results) atau mereka terlalu
bergantung kepada hasil-hasil yang terukur dengan mudah (over-rely on easily quantified results).
Contoh:
✓ Rewards are based on the patens filled; ketika perusahaan memberikan penghargaan kepada para
peneliti berdasarkan jumlah patent yang didaftarkan, mereka cenderung untuk berusaha
meningkatkan jumlah patent yang didaftarkan. Insentif seperti ini hanya dapat menghasilkan
penambahan jumlah patent yang banyak, yang pada akhirnya tidak meningkatkan perhatian para
peneliti terhadap temuan-temuan yang berhasil secara komersial.
✓ Sales volumes instead of profits; pada saat perusahaan menentukan kuota penjualan bulanan,
para petugas penjualan cenderung untuk bekerja dengan cara menjual yang paling mudah (asal
terjual), dan tidak menjual dengan cara yang paling menguntungkan atau dengan prioritas
tertinggi.
✓ Sebagaimana diilustrasikan di atas, mengandalkan kepada result control tanpa spesifikasi yang
lengkap atas desired result dapat menimbulkan biaya yang sangat mahal. Apabila organisasi
menggunakan berbagai indikator result, para pegawai yang sedang dikendalikan harus memiliki
pemahaman yang lengkap atas adanya trade-off dari indikator-indikator dimaksud. Apabila
pentingnya berbagai faktor result ini tidak dinyatakan secara eksplisit, para pegawai mungkin tidak
akan mengalokasikan segala upayanya secara layak, dan hasilnya tidak akan optimal.
 Over-quantification: focus solely on quantifiable measures, yaitu kecenderungan untuk
berkonsentrasi kepada masalah-masalah yang konkrit dan dapat dikuantifikasi, dibandingkan dengan
konsep-konsep yang tidak berwujud (intangible) tetapi mungkin lebih penting. Contoh:
✓ Target IKU yang hanya terkait dengan kuantitatif yaitu berdasarkan “jumlah”, tanpa melibatkan
kualitatif.
• Pada action controls, behavioral displacement terjadi ketika organisasi mendefinisikan perangkatperangkat pengukuran hasil (result measures) tidak selaras dengan tujuan organisasi sebenarnya. Hal ini
terjadi karena:
 Means-ends inversion, para pegawai lebih memperhatikan apa yang mereka kerjakan (the means)
dan mengabaikan apa yang harus dicapai (the ends).
✓ Contoh: manajer cenderung untuk melakukan pembelian dengan memecah pembelian sesuai
dengan kewenangan yang dimiliki, padahal kalau membeli dalam jumlah besar akan bisa
mendapatkan harga yang lebih baik.
 Incongruence of action sets; Rangkaian tindakan yang didefinisikan tidak selaras dengan tindakan
yang diinginkan organisasi, sehingga hasil yang optimal tidak dapat diharapkan.
✓ Contoh: menerapkan kebijakan untuk membatasi waktu telepon di customer service. Petugas
customer service yang berbicara lebih dari 13 menit tidak akan menerima bonus bulanan. Tidak
heran apabila para petugas customer service berupaya agar para pelanggan menutup telepon
kurang dari 13 menit, seperti berpura-pura line telepon rusak atau sibuk. Akibatnya tingkat
kepuasan pelanggan atas pelayanan gateway turun secara dramatis.
 Rigid, non-adaptive, bureaucratic behavior; beberapa action control mungkin berguna pada satu
waktu dalam membuat perilaku employee lebih konsisten, tetapi seiring berjalannya waktu
pengendalian tersebut tidak mendorong karyawan untuk berpikir tentang bagaimana mereka dapat
melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik, dan ketika lingkungan berubah, pengendalian
tersebut menghambat kemampuan karyawan untuk melihat perubahan dan bereaksi terhadapnya.
Dengan kata lain pengendalian tersebut membuat karyawan menjadi kaku, perilaku non adaptif, yang
umumnya terkait dengan birokrasi.
• Pada personnel control, behavioral displacement terjadi ketika perusahaan menerima pegawai yang
salah untuk jenis pekerjaan tertentu atau menyiapkan training yang tidak sesuai dengan kebutuhan.
• Pada cultural control, budaya yang kuat juga dapat mengakibatkan displacement yaitu:
 apabila norma-norma yang diterapkan di dalam kelompok, atau pengukuran untuk menentukan
group-based reward tidak sejalan dengan keinginan organisasi.
✓ Contoh: banyak organisasi beroperasi dengan keyakinan bahwa ilmuwan penelitian sangat
profesional dan akan mengendalikan diri mereka lebih baik daripada yang dapat dilakukan
organisasi dengan menerapkan kontrol formal. Untuk sebagian besar, ini mungkin benar, tetapi
banyak ilmuwan penelitian akan termotivasi untuk memperoleh paten atau menerbitkan studi di
area di mana masing-masing berkontribusi pada reputasinya, tetapi memiliki sedikit atau tidak ada
aplikasi secara langsung untuk organisasi mereka.
 diterapkan di dalam lingkungan yang salah, sehingga menjadi tidak efektif dan mendorong perilaku
yang tidak diharapkan.
✓ Contoh: Ketika Levi’s ingin meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya, karena timbul
masalah pekerja yang terluka, yang mendorong untuk membuat tujuan kerja sama, maka pekerjaan
berubah menjadi kerja tim, yang menurut Levi’s akan lebih manusiawi, aman, dan menonjol sebagai
contoh untuk standar tempat kerja di industri yang kondisi kerjanya terkenal buruk. Piecework
system yang lama - di mana seorang pekerja berulang kali melakukan satu tugas khusus (seperti
memasang kantong) dan dibayar berdasarkan jumlah pekerjaan yang diselesaikan – sekarang
ditinggalkan dan diganti oleh tim yang terdiri dari 10 hingga 35 pekerja yang berbagi tugas dan
dibayar sesuai dengan jumlah total celana yang diselesaikan kelompok. Namun, sifat pekerjaan di
Levi's mungkin tidak cocok untuk kerja tim. Pembuatan garmen terdiri dari serangkaian tugas
khusus (misalnya membuat saku). Kecepatan dalam menyelesaikan tugas-tugas ini berhubungan
langsung dengan keterampilan pekerja termasuk gerakan berulang dalam menjahit kain. Beberapa
pekerja jauh lebih cepat daripada yang lain. Meskipun kerja tim diharapkan dapat mengurangi
monoton, memungkinkan pekerja untuk melakukan tugas yang berbeda dan mengurangi terjadinya
cedera secara berulang, tetapi dirasa terdapat kegagalan. Ketika pekerja terampil diadu melawan
rekan kerja yang lebih lambat, upah pekerja yang mempunyai kinerja tinggi menjadi turun,
sedangkan pekerja dengan keterampilan lebih rendah malah naik. Ini tidak hanya menghilangkan
saving untuk Levi’s tetapi juga menyebabkan pertikaian di antara rekan kerja. Pekerja yang kerjanya
lebih cepat mencoba mengusir yang lebih lambat. Semangat rusak, efisiensi menurun, dan tenaga
kerja dan biaya overhead melonjak. Meskipun Levi’s memiliki niat untuk tetap menerapkan konsep
kerja tim dan mencoba membuatnya bekerja, orang-orang di pabrik secara bertahap kembali ke
cara lama dalam melakukan sesuatu. Konsepkerja tim sepertinya tidak sesuai dengan konteksnya.
• Solusi dari masalah behavioral displacement; mengenali masalah dan mendiagnosis sebab-sebab secara
cepat dan akurat adalah kunci untuk mengurangi masalah-masalah behavioral displacement. Proses ini
memerlukan pemikiran apakah terdapat perbedaan antara apa yang harus dilakukan oleh para pegawai
dengan apa yang sistem pengendalian harapkan dari mereka. Apabila masalah displacement terjadi/ada
maka beberapa solusi bisa dipertimbangkan, tergantung penyebabnya.
✓ Contoh: Terkait displacement di mana para petugas penjualan mengabaikan untuk menyiapkan
persediaan dan menata barang dagangan, para manajer secara sederhana dapat mengambil kebijakan
berupa pemberian penghargaan untuk penyediaan dan penataan barang dagangan yang rapi kepada
para petugas penjual, disamping pemberian penghargaan atas pencapaian penjualan. Alternatif
lainnya, para manajer mungkin dapat meredefinisi areas of responsibility (organization structure),
sehingga area penjualan menjadi independen secara penuh. Kemungkinan ketiga yang dapat dilakukan
adalah diterapkannya pengendalian tambahan lainnya atas result-oriented control ini. Action control,
dalam bentuk aturan kerja atau pengarahan langsung (direct supervision) dapat digunakan untuk
menjamin adanya persediaan dan penataan barang dagangan yang rapi. Demikian pula halnya dengan
pengendalian tambahan berupa personnel control, perusahaan dapat menyelenggarakan training yang
dapat mebantu para petugas penjual untuk memahami pentingnya persediaan dan penataan barang
dagangan secara rapi.
3. Gamesmanship
Arti gamesmanship digunakan untuk menunjukkan berbagai tindakan yang diambil oleh para pegawai
dimaksudkan untuk meningkatkan indikator kinerja tanpa menghasilkan pengaruh ekonomis secara positif.
Gamesmanship adalah side effect yang membahayakan yang timbul dari penerapan bentuk accountability
control (baik result control maupun action accountability control). Terdapat dua bentuk utama dari
gamesmanship antara lain:
 Creation of slack resources, meliputi penggunaan sumber-sumber daya organisasi oleh para pegawai
melebihi dari apa yang diperlukan, yakni penggunaan sumber-sumber oleh para pegawai yang tidak dapat
dibenarkan dihubungkan dengan kontribusinya terhadap tujuan organisasi. Hal ini menyangkut taktik
yang direspon oleh para pegawai agar MCS tidak merugikan mereka. Penciptaan slack sering terjadi ketika
result controls yang ketat diterapkan, yakni ketika para pegawai (kebanyakan pada management
organization leves) dievaluasi terutama apakah mereka telah atau tidak mencapai target yang
dianggarkan. Para manajer yang tidak dapat memenuhi target kemungkinan besar pekerjaannya akan
diintervensi, kehilangan sumber daya organisasi, kehilangan bonus tahunan dan kenaikan gaji, serta dapat
pula kehilangan pekerjaan. Dalam situasi seperti ini, para manajer berupaya mencari jalan untuk
melindungi dirinya dari risiko tidak tercapainya target yang dianggarkan dan stigma yang melekat berupa
sebagai under-achievers. Salah satu cara agar para manajer tidak dirugikan oleh result control yang ketat
ini ialah dengan menegosiasikan target yang kemungkinan besar dapat dicapai (highly achievable
targets), yaitu lebih rendah dari target berdasarkan prakiraan yang terbaik (best forecast). Ini adalah
apa yang disebut dengan budget slack, yang dapat melindungi para manajer dari kemungkinankemungkinan yang tidak dapat diperkirakan dan meningkatkan kemungkinan bahwa target dapat dicapai,
sehingga memungkinkan untuk diperolehnya penilaian yang menguntungkan.
• Pengaruh positif slack: mengurangi ketegangan, meningkatkan ketahanan organisasi terhadap
perubahan, dan memungkinkan tersedianya sumber-sumber daya bagi inovasi.
• Pengaruh negatif slack: adanya ketidakefisienan dalam alokasi sumber daya, dan konsekuensinya
adalah operating performance yang inferior. Slack juga dapat mengakibatkan adanya distorsi
informasi, yang membuat kesulitan untuk memisahkan operating performance utama yang benar dari
penggunaan sumber daya yang berlebihan.
4. Data manipulation
upaya dari sebagian pegawai yang dikendalikan agar ‘terlihat bagus (look good)’ dengan cara
memalsukan (fudging) indikator-indikator pengendalian. Hal ini dapat dilakukan dengan du acara,
yaitu:
• Falsification (pemalsuan): menyangkut pelaporan data yang keliru.
• Data management (manajemen data): berkaitan dengan tindakan yang dirancang untuk mengubah
hasil (results) yang dilaporkan (seperti sales, earnings, atau debt/equity ratio), padahal tidak
menunjukkan keunggulan secara ekonomis terhadap organisasi, bahkan kadang-kadang
membahayakan. Data manajemen dapat dicapai melalui dua metode, antara lain:
✓ Accounting methods: melibatkan intervensi dalam proses pengukuran. (e.g., reserves, write-offs,
ubah angka atau depresiasi data untuk memanipulasi seperti penjualan meningkat)
✓ Operational methods: melibatkan perubahan keputusan operasi. (e.g., delaying expenses,
menunda biaya atau menjual banyak dalam waktu singkat untuk meningkatkan laba)
5. Operating delays
Penundaan kegiatan (operating delays) sering menjadi konsekuensi yang tidak dapat dihindarkan dalam
penerapan preaction review types of action controls dan beberapa bentuk dari behavioral constraints.
Umumnya bersifat minor. Namun demikian, penerapan sistem pengendalian yang lain dapat menyebabkan
munculnya penundaan (delay) yang besar.
 Behavioral constraint, diakibatkan oleh terbatasnya akses ke gudang persediaan, atau perlunya
memasukkan password sebelum menggunakan computer system.
 Preaction review, diakibatkan oleh terlambatnya persetujuan dari pimpinan. Misalnya proses
persetujuan atas peluncuran produk baru yang memakan waktu lama akan merugikan perusahaan,
karena bisa saja ada kompetitor yang lebih dulu mengeluarkan produk baru.
Oleh karena itu diperlukan tindakan yang cepat, karena di berbagai industri, penundaan (delay) seperti di
atas sangat mahal. Penundaan (delay) adalah sebab utama dari konotasi negatif yang berkaitan dengan
istilah “birokrasi”. Dalam organisasi yang menerapkan dan menekankan action control, akan memiliki
konsekuensi birokratis sehingga kemungkinan terjadi operating delays.
6. Negative Attitudes
Sekalipun dirancang dengan baik, seperangkat pengendalian yang diterapkan dimaksud kadang-kadang
dapat mengakibatkan pengaruh negatif terhadap perilaku (attitudes), termasuk ketegangan kerja (job
tension), konflik, frustasi, dan resistensi. Penyebab dari perilaku negatif sangatlah kompleks, dan mungkin
ditimbulkan oleh berbagai faktor seperti kondisi ekonomi, struktur organisasi, dan proses administrasi. Are
often
coincident
with
many
harmful
behaviors,
such
as, gaming, lack of effort, absenteeism, turnover, etc.
 Action control, often “annoy” professionals, but also lower-level personnel. Kebanyakan orang,
khususnya para profesional, bereaksi secara negatif terhadap penerapan action controls. Preaction
reviews dapat mengakibatkan frustasi jika para manajer yang sedang direview tidak merasa bahwa review
dimaksud merupakan bagian dari tujuan yang bermanfaat. Sometimes difficult to avoid: e.g., it is difficult
for people to enjoy following a strict set of procedures for a long period of time.
 Results controls, penyebabnya adalah:
✓ Lack of employee commitment to the performance targets; targets are too difficult, not meaningful,
not controllable. Kurangnya komitmen dari para pegawai terhadap target kinerja yang ditetapkan di
MCS. Kebanyakan pegawai yang tidak memiliki komitmen tersebut menganggap bahwa target
dimaksud terlalu sulit, tidak bermakna, tidak dapat dikendalikan, tidak bijaksana, tidak legal, atau
tidak etis.
✓ Performance evaluations are perceived as being unfair; berasal dari masalah dalam sistem
pengukuran. Adalah hal yang lazim untuk mendengarkan komplain dari para manajer yang evaluasi
kinerjanya tidak fair, karena mereka dimintai pertanggungjawaban untuk hal-hal yang mereka tidak
dapat atau sedikit dapat kendalikan. Contoh: keluh-kesah dari seorang middle manager: “Sungguh
sangat frustasi dievaluasi sebagai profit center ketika saya tidak memiliki pengendalian yang utuh
terhadap revenues”.
✓ Inequitable rewards; berkaitan dengan rewards (atau punishment) yang diimplementasikan dalam
MCS. Rewards yang tidak dirasakan secara sama, dan mungkin bisa dianggap sebagai punishment,
akan menimbulkan efek negatif.
CONTROL TYPES AND POSSIBLE HARMFUL SIDE EFFECTS
KEEP A BEHAVIORAL FOCUS!!!
Tidak ada satu pun bentuk kontrol yang terbaik. Apa yang paling berhasil di satu perusahaan (atau area
dalam perusahaan), mungkin tidak berfungsi pada perusahaan lain (misalnya accounting personnel VS design
engineer). Oleh karena itu, penting untuk tetap fokus pada orang-orang yang terlibat, karena reaksi mereka
yang akan menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu sistem pengendalian. Manfaat pengendalian
hanya berasal dari dampaknya terhadap perilaku.
Poor understanding of
the Desired Result
Result Control
displacement
Over-quantification
Means-ends inversion
Action Control
displacement
Incongruence of
defined action sets
Rigid, non-adaptive,
bureucratic behavior
Behavioral
Displacement
Recruit wrong type of
employees
Personnel Control
displacement
Provide the wrong
training
Cultural Control
displacement
Direct out-of pocket
cost
Cultural norm or the
measures used to
provide group rewards
is not in line with
objective
Intended in wrong
environment
Costs of Control
Creation of slack
resources
Harmful side-effects
Gamesmanship
Falsification
Through accounting
methods
Data manipulation
Data management
Through operating
methods
Preaction review
Operating delays
Behavioral constraint
produced by Action
Control
Job tension, conflict,
frustration, resistance,
etc
Lack of employees'
commitment to the
performance targets,
immoral target
Negative Attitude
produced by Result
Control
Measurement
system
(performance
evaluations are
perceived as being
unfair so they
account for things
they cannot control)
Inequitable rewards
Pertanyaan dari teman-teman mahasiswa 8-01:
1. Bagaimana cara mengukur biaya lain yg susah diukur seperti contoh yang disebutkan yaitu
waktu pegawai untuk melakukan preaction review? Apakah bayaran lembur berdasarkan
waktu bisa dibilang sebagai perhitungan out of pocket atas biaya yg sulit untuk diukur
tersebut?
Jawab:
Honor merupakan salah satu bentuk atas biaya yang susah diukur, misalnya biaya untuk
melakukan preaction review. Karena untuk mengukur total biaya, kita harus menggunakan
full cost bukan hanya marjinal cost, dalam rangka untuk mempertimbangkan berapa kira-kira
biaya yang diperlukan untuk menerapkan sistem pengendalian manajemen maka
digunakanlah estimasi. Estimasi bisa didasarkan atas “akhir-akhir umumnya berapa sih?”. Jika
di sektor pemerintahan terdapat aturan untuk besaran pembayaran honor. Untuk
mengukurnya biasanya menggunakan ukuran orang, bukan ukuran dari pengalaman kerja di
tempat lain.
2. Salah satu yang menyebabkan negative attitudes dalam result control adalah pengukuran
kinerja tidak objektif, salah satu indikator untuk mendapatkan tunjangan kinerja tahunan di
DJBC berdasarkan nilai NKP K3, di mana nilai tersebut diperoleh dari capaian kinerja yang
terdapat dalam Kontrak Kinerja dan Nilai Perilaku. Dimana komponen nilai perilaku ini
berdasarkan penilaian subjektif dari atasan langsung. Terkadang, hal ini menyebabkan
penilaian menjadi tidak objektif (tergantung atasan suka dgn kita/tidak dgn pegawai tersebut)
dan terdapat beberapa pegawai menjadi frustasi karena menurutnya dia sudah bekerja
dengan maksimal tetapi reward yang didapatkan justru lebih rendah dari pada orang yang
tidak berusaha dgn maksimal. Apakah hal tersebut merupakan salah satu dampak negatif dari
result control tsb? Apakah sebaiknya pengukuran atas result control tersebut perlu dirubah?
Jawab:
Kadangkala memang mau tak mau harus menggunakan pengukuran kinerja secara subjektif
apabila ada hal yang tidak bisa dinilai dengan kuantitatif, contohnya adalah perilaku yang
masih terdapat faktor like and dislike sehingga nantinya membuat pegawai tersebut menjadi
frustasi. Akibat penilaian perilaku yang dirasa subyektif, maka pegawai tersebut bisa saja
merasa termotivasi dengan berperilaku yang baik menurutnya sesuai yang diharapkan,
bahkan ada juga yang sebaliknya di mana pegawai tersebut menjadi apatis dan demotivasi.
Tetapi di Kementerian Keuangan untuk menilai perilaku harus 360 derajat, yaitu atasan,
bawahan dan peer, yang dimaksudkan agar penilaiannya menjadi lebih objektif. Jika penilaian
dirasa subyektif maka harus ada pegangannya, harus ada aturan yang mendasar, ada poinpoinnya, misalnya “apa sih yang dilihat” seperti DP3. Lalu penilaian dari penilai, misalnya
“saya menilai ini...” harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai, agar komponen
understandability tercapai.
3. Untuk operating delay pada sektor publik, contoh kegiatan penundaan yang besar dan
menimbulkan kerugian yang besar seperti apa? Mengingat sektor publik tidak memiliki
persaingan dengan “industri sejenis”.
Jawab:
Contohnya terkait masalah proyek, yang barangkali benar-benar dibutuhkan misalnya oleh
masyarakat kelas bawah. Sebagai gambaran, negara akan mengadakan proyek yaitu
memberikan bantuan kepada petani dalam negeri berupa pupuk. Dalam bertani terdapat
kaitannya dengan masa tanam dan masa panen. Jika proyek negara tertunda terus menerus
dan akhirnya terlewat maka tidak hanya merugikan petani saja, tetapi juga akan merugikan
negara. Imbasnya misalnya negara terpaksa harus impor dari luar negeri karena tidak bisa
men-supply hasil panen dari dalam negeri.
4. Terkait Behavioral displacement pada result control, Berarti apakah ini murni kesalahan
manajemen dan pegawai tidak bisa disalahkan?, mengingat kesalahan ada di ukuran hasil
yang ingin dicapai sedangkan pegawai hanya mengikuti ukuran tersebut. Lalu apakah
mungkin pegawai berperan mencegah kondisi ini?
Jawab:
Tergantung dari apa yang menyebabkan displacementnya. Jika manajer menetapkan target
terlalu tinggi sehingga menyebabkan employee merasa frustasi karena merasa tidak mungkin
bisa mencapai target tersebut, itu murni kesalahan manajer. Tetapi jika pegawai mempunyai
misi/motivasi lain yang tidak selaras (congruent) dengan perusahaan/organisasi sehingga
pegawai tidak mau melakukan kegiatan yang diharapkan perusahaan atau untuk bisa
mencapai target suatu kegiatan, pegawai tersebut sengaja meminta untuk menurunkan
target tetapi dimaksudkan untuk kepentingan dia sendiri, maka itu merupakan kesalahan
pegawai. Sistem dinyatakan berhasil atau gagal tergantung dari reaksi. Reaksi bisa salah
akibat adanya negative attitude yang bisa saja menimbulkan side effect lain, misal behavioral
displacement. Misalnya lagi marah, kesal, frustasi sehingga tidak termotivasi untuk
melakukan yang terbaik untuk organisasi.
5. Apakah mungkin ada tahap perencanaan untuk control costs ketika menyusun strategic
planning atau operational planning? Jadi mirip seperti budgeting di awal
Jawab:
Pada saat membuat strategic planning dan operational planning, asumsinya MCS bisa jalan
sesuai yang diharapkan. Pada saat menyusun MCS, kita sudah mempertimbangkan di awal,
bukan hanya out-of pocket saja, melainkan dampak-dampak negatif yang kemungkinan ke
depan akan timbul juga sudah dipertimbangkan.
6. Bagaimana jika biaya tidak langsung dari penerapan SPM lebih besar daripada biaya
langsungnya. Bagaimana organisasi menindaklanjuti hal tersebut? Apakah timbulnya biaya
tidak langsung ini merupakan indikasi bahwa kebijakan-kebijakan yang diambil organisasi
dalam mengimplementasikan SPM kurang tepat?
Jawab:
Biaya-biaya (langsung dan tidak langsung akibat dampak-dampak negatif yang timbul) yang
dipertimbangkan pada saat dirancangnya MCS sebenarnya adalah biaya yang belum terjadi.
Pada saat MCS sudah berjalan kemudian yang terjadi yaitu biaya tidak langsung akibat
dampak-dampak negatif yang timbul melebihi biaya langsung, maka perlunya mengevaluasi
MCS itu sendiri (dilakukan revisi). Berhasilnya sistem adalah berdasarkan pada bagaimana
reaksi pegawainya, apakah perilaku pegawai yang kita kendalikan bisa sesuai dengan yang
kita kehendaki. Jika tidak sesuai yang dikehendaki berarti ada yang salah. Oleh karena itu,
ketidaksesuaian tersebut kita analisis salahnya di mana, kita evaluasi, lalu kita ambil tindakan
untuk melakukan perbaikan.
7. Terkait behavioral displacement pd result control, apakah penentuan IKU "jumlah" untuk
target sebenarnya kurang efektif? Karena kenyataannya di tempat kerja, pencapaian target
IKU ini hanya sekedar selesai saja.
Jawab:
Penentuan IKU memang seharusnya agak sedikit konkret, tidak hanya menyangkut kuantitas
tetapi juga kualitas. Jika hanya menyangkut kuantitas, orang hanya asal selesai saja. Padahal
yang kita inginkan sebenarnya adalah jumlahnya bisa tercapai, kualitasnya juga tercapai.
Maka dari itu IKUnya mesti ditambah tidak hanya menyangkut kuantitas, juga ditambahkan
IKU yang terkait dengan kualitas. Salah satu displacement akibat result control adalah orang
hanya fokus pada hal-hal yang bisa dikuantifisir. Padahal yang terkait dengan kualitas bisa jadi
memberikan dampak yang lebih besar bagi tujuan organisasi, tetapi karena susah untuk
dikuantifisir, makanya ditinggalkan.
8. Terkait Behavioral Displacement pada Personnel/Cultural Control, bagaimana tindakan
manajemen yang tepat apabila ada penempatan personil tidak sesuai kompetensi, apakah
perlu penyesuaian penempatan sesuai kompetensi atau cukup dengan melatih personil
tesebut agar kompetensinya menyesuaikan kebutuhan organisasi?
Jawab:
Dua-duanya bisa dilakukan, mana yang paling cepat dan yang paling sesuai dengan kondisi
yang ada. Jika dengan training, tidak harus dengan biaya yang mahal atau formal, cukup di
kantor saja. Bisa juga dengan dipindahkan langsung ke tempat yang sesuai dengan
kemampuannya dan sesuai dengan kebutuhan organisasi.
9. Jika misal terdapat kasus mengenai PNS yg mengalami (mohon maaf) gangguan jiwa tetapi
masih tetap bekerja di kantor sehingga menghambat kemungkinan organisasi mencapai
tujuan, apakah itu juga termasuk behavior displacement pada personnel/cultural control?
Jawab:
Barangkali dilihat dulu apakah gangguan jiwanya pada saat sebelum PNS atau sesudah PNS.
Jika ternyata sudah mengalami sebelum PNS, maka terjadi kegagalan pada personnel control
pada saat melakukan rekruitmen (mendapatkan orang yang tidak sesuai dengan yang
dikehendaki) dan bisa termasuk behavioral displacement. Jika misalnya mengalami gangguan
jiwanya pada saat sudah menjadi PNS, perlu dilihat dulu faktor apakah yang menyebabkan
dia mengalami hal tersebut. Bisa jadi akibat di luar penugasan atau pada saat penugasan. Jika
karena penugasan maka termasuk displacement. Tapi yang jelas bahwa reaksinya sudah tidak
sesuai yang diharapkan organisasi, karena tidak bisa kita kendalikan (uncontrollable). Jika
sudah mengalami seperti itu maka perlu diambil tindakan avoidance misalnya dimasukkan ke
Rumah Sakit, atau tindakan radikal yaitu dikeluarkan.
10. Bagaimana tanggapan terkait dengan menghadapi SOP? bisa jadi suatu bagian tidak
menerapkan SOP secara untuh dengan pertimbangan lebih efisien namun di sisi lain dengan
adanya sertifikasi ISO pada kantor pelayanan kita dituntut untuk bekerja sesuai SOP.
Jawab:
SOP diperlukan agar yang pertama, pegawai mau melakukan kegiatan sesuai dengan yang
dikehendaki atau yang terbaik menurut organisasi. Yang kedua agar jejaknya bisa diikuti oleh
pegawai. Misalkan pegawai melakukan kegiatan tidak sesuai dengan SOP maka akan susah
untuk dinilai. Penilai akan kesusahan sebab tidak ada dasarnya, tidak bisa ditelusuri apakah
sesuai dengan ketentuan yang sudah ditetapkan. Jadi SOP bagi pegawai (yang bersangkutan)
adalah sebagai pedoman untuk melakukan, sedangkan bagi penilai adalah sebagai tolok ukur
dalam melakukan tracking atas pelaksanaan kegiatan yang dilakukan pegawai yang dinilai.
Makanya kemudian ISO menuntut kita untuk bekerja sesuai SOP karena ISO mentracking
kegiatan yang kita dilakukan sesuai dengan ketentuan (mana buktinya jika dilakukan?).
11. Dalam sebuah birokrasi pada organisasi pemerintahan pasti muncul dampak negatif MCS
yaitu Operating Delay karena segala proses keputusan dan tindakan haruslah melewati
birokrasi. Jika ada seorang pegawai yang memotong jalur birokrasi dengan niat baik untuk
menghindari operating delay, maka tindakan dan keputusannya bisa jadi dipermasalahkan di
kemudian hari. Bagaimana birokrasi ini supaya tidak berdampak operating delay terlalu
besar?
Jawab:
Agar pegawai dianggap tidak menyalahi aturan, maka pegawai tersebut harus
memberitahukan dulu kepada orang yang dipotong sebelum pegawai tersebut memotong
jalur birokrasi. Dengan kata lain, harus meminta izin dulu kepada yang bersangkutan. Jika
sudah mendapatkan izin dari orang yang kita potong, berarti kita sudah punya kewenangan.
Bisa dilakukan pemotongan jalur birokrasi dengan niat baik untuk menghindari operating
delay, dengan syarat harus diinformasikan dan pastikan dulu kepada orang yang kita potong.
Apabila nanti urusan sudah beres, bisa saja dimintakan kembali secara formal dengan
misalnya meminta tanda tangan orang yang kita potong.
Resume SPM 5 : Designing And Evaluating Management Control Systems
Merancang Sistem Pengendalian
•
Menentukan apa yang diinginkan dan apa yg kemungkinan akan terjadi
•
2 pertanyaan dasar dalam merancang sistem pengendalian :
1. Apa yg diinginkan (What is desired)? → hasil yg diharapkan dicapai/tindakan yg diharapkan
dilakukan pegawai, rancangan
2. Apa yang mungkin terjadi (What is likely)? → analisis, kenyataannya
•
Jika apa yang kemungkinan terjadi (likely) berbeda dengan yang diinginkan (desired) → terjadi control
problem (masalah pengendalian)
Solusi : ada 2 pertanyaan dasar yang harus di jawab :
1. Pengendalian apa yang sebaiknya digunakan?
2. Seberapa ketat setiap pengendalian harus dilaksanakan?
a. What is Desired?
•
Dimulai dari tujuan dan strategi → Tujuan dan strategi harus menjadi panduan penting untuk kegiatan
yang diharapkan, terutama jika tujuan dan strategi itu spesifik, tercatat, dan formal
Contoh : “Become a leader in the industry ”(kurang jelas) vs. “15% ROI and 20% sales growth (lebih
jelas)”
•
Pegawai → top, middle, lower level management, masing” ada tujuan dan action yg diharapkan untuk
dilakukan
•
Keselarasan hasil dan tindakan dengan tujuan yg diharapkan harus benar-benar diperhatikan.
•
Untuk mencapai tujuan, harus dilakukan berbagai kegiatan di setiap bidang (contoh : produksi,
pemasaran, pembelian dll) → harus diidentifikasi kegiatan-kegiatan kunci (key action) → yang
memberikan kontribusi terbesar dalam keberhasilan tujuan
•
Lower level → regular dan structured process → lebih banyak action, mudah diidentifikasi
•
Middle level → structured dan unstructured process → ada target result dan action
•
Top level → kebanyakan unstructured process → lebih banyak result, sulit dipahami, banyak,
kompleks dan membutuhkan pertimbangan profesional
•
Identifikasi Key Result :
1. Area Kunci (Key area) → pengendaliannya bisa lebih ketat, area paling berkontribusi terhadap
keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan, di area mana sesuatu harus dilaksanakan dengan
benar untuk bisnis menjadi berkembang, misal : pelayanan, kualitas, harga rendah
2. Jumlah key result semakin ke bawah semakin banyak, karna di top level sulit menilai dengan result
Misal : key result = kualitas terjamin, bagian produksi menjabarkan dimensi hasilnya = tidak ada
retur, tidak ada barang miss, tidak ada barang rusak, tidak ada complain
3. Key results bisa tetap untuk jangka waktu tertentu , namun tidak tabu untuk berubah seandainya
terjadi perubahan kondisi lingkungan atau perubahan strategi (faktor uncertainty)
Perubahan key result → misal key result : kualitas + harga (harga bisa lebih rendah, karena udah
pake mesin)
b. What is Likely? (Apa yg mungkin terjadi/apa kenyataannya)
•
Mengevaluasi kenyataan yang terjadi atas 3 pertanyaan tersebut, apakah terdapat control
problem/masalah pengendalian.
a. Apakah pegawai mengerti apa yang diharapkan dari mereka untuk melakukan tindakan kunci (key
actions) atau untuk mencapai hasil kunci (key results)? → lack of direction
b.
Apakah mereka termotivasi dengan hasil atau untuk melakukan tindakan? → lack of motivation
c. Apakah mereka dapat memenuhi peran yang diinginkan? Apakah pegawai memiliki kemampuan
untuk melakukan tindakan yang diharapkan atau hasil yang ingin dicapai perusahaan? → personal
limitations
•
Perbedaan antara apa yang diinginkan dengan apa yang mungkin terjadi akan menentukan pilihan
(choice) dan keketatan (tightness) MCS untuk menyelesaikan masalah pengendalian.
Utk menanggulangi perbedaan tersebut → bisa dipertimbangkan jawaban atas masing” 3 pertanyaan
di atas, untuk kemudian dirancang jenis pengendalian mana yg cocok dan efektif diimplementasikan
utk masing-masing jenis permasalahan pengendalian (control problem)
•
Setelah perusahaan memperoleh informasi mengenai masalah pengendalian, saatnya untuk
pengambilan keputusan tentang jenis pengendalian yg akan dipilih
c. Pengambilan Keputusan
•
Decision 1 (Choice of controls) → tipe pengendalian yg berbeda (action, result, people, cultural)
efektivitasnya tidak sama dalam menangani masalah-masalah pengendalian. Matriks efektivitas
antara jenis pengendalian dengan masalah pengendalian dapat dilihat di gambar dan penjelasan
berikut.
1. Result control/result accountability :
a. Efektif untuk mengetahui apakah pegawai sudah mengetahui apa hasil yg diinginkan
perusahaan untuk dicapai → lack of direction
b. ada iming-iming imbalan yg diharapkan memotivasi pegawai utk mencapai hasil yg
diharapkan → lack of motivation
2. Action controls :
a. Behavioral constraint → diharapkan bisa mengurangi motivasi pegawai utk melakukan
kegiatan yg tidak diinginkan (misal : password utk akses) → lack of motivation
b. Preaction review → yg mau melakukan kegiatan akan mengusulkan rencananya, sehingga
pegawai tau apa yg diharapkan organisasi, bisa dievaluasi kesesuaiannya dan dimodifikasi
(lack of direction). Bisa termotivasi karena ada bagian dari usulan pegawai ybs dan bisa
mewujudkan perencanaan dan berhasil dgn baik (lack of motivation). Employee bisa
mendapat pemahaman lebih, saling mengisi dengan review satu sama lain (personal
limitation)
c. Action acc → employee tau keinginan apa yg diharapkan/diinginkan perusahaan (lack of
direction). Kalo melanggar SOP ada punishment sehingga tidak termotivasi utk melakukan
kegiatan diluar yg diinginkan (lack of motivation). Employee dibimbing utk melaksanakan
kegiatan dgn cara terbaik menurut perusahaan melalui SOP, kebijakan, aturan (personal
limitation).
3. People controls :
a. Selection → diharapkan orang yg ditempatkan tau apa yg harus dilakukannya (lack of
direction). Bisa melakukan self monitoring (lack of motivation). Sudah diseleksi dari sekian
banyak pilihan (personal limitation).
b. Training → mengingatkan kembali arah dan apa yg diinginkan perusahaan (lack of direction).
Meningkatkan kapabilitas personal (personal limitation)
c. Provision → memberikan fasilitas yg memadai utk pelaksanaan tugas demi mencapai tujuan
(personal limitation)
d. Strong culture → saling mengingatkan antar anggota agar sesuai arahan perusahaan (lack of
direction). Tidak melakukan kegiatan yg tidak sesuai dgn kultur organisasi dgn saling
mengingatkan (lack of motivation)
e. Group based-reward → hasil yg jadi target utk dicapai perusahaan akan menjadi patokan ttg
hasil yg diinginkan perusahaan (lack of direction). Mengurangi masalah motivasi melalui
kerjasama grup (lack of motivation)
Tambahan notes:
❖
People Control
-
People control (personal & cultural controls) :
1. Start with people control → terutama perusahaan baru
2. sampai batas tertentu → semakin banyak orang akan semakin sulit dikendalikan
3. Relativ memiliki sedikit dampak yang merugikan → misal karyawannya dari keluarga, relatif
gampang menyesuaikan visi misi perusahaan dan kepentingan karyawan sehingga
meminimalisir dampak yg merugikan
4. Relativ murah (low out-of-pocket costs) → tidak ada sistem bonus dll
5. Sekalipun tidak dapat diandalkan secara memadai, penerapan people control tetap harus
difokuskan pertama kali sebab akan menjadi landasan untuk penerapan control lainnya
-
Kalo perusahaan udah besar → tidak bisa mengandalkan people control saja, harus control lain
juga
-
Kalo people control sudah kuat → gaperlu control lain, orang” bisa dipercaya, bisa memonitor
satu sama lain, budayanya udah bagus → tapi jarang
-
❖
-
Attitude orang bisa berubah → faktor ekonomi, lingkungan intern ekstern, dll
Pro & Cons
Pro : (action controls)
1. The most direct form of control → Bentuk control paling langsung yg mengendalikan
tindakan agar sesuai yg diinginkan
2. Dokumentasi memadai dan lengkap mengenai pengetahuan terkait kegiatan-kegiatan yg
dilakukan sehingga bisa ditentukan bagaimana kegiatan terbaik bagi organisasi
(organizational memory = ada histori dan catatan terkait kegiatan employee kunci, misal
employee tsb meninggal dunia)
3. An efficient way to coordination → karena bisa memprediksi kegiatan apa yg dilakukan, dari
kegiatan A ke B ke C, koordinasi dan arus informasi inter-organisasi akan lebih efektif, cocok
utk kegiatan rutin/regular process, bisa diidentifikasi dan dituangkan dalam bentuk SOP,
kebijakan, aturan
-
Cons : (action controls)
1. Hanya baik untuk kegiatan rutin (highly routinized jobs) → lower level = lebih banyak action,
bisa dibuatkan SOP, di level atasnya lagi sudah sulit
2. May discourage creativity, innovation, and adaptation → Menghalangi perkembangan
kreativitas, inovasi, dan kemampuan adaptasi. Merasa cukup sesuai SOP aja, seperti robot
3. May cause sloppiness → Dapat menyebabkan kecerobohan, karena sudah biasa melakukan
hal yg sama berulang-ulang, misal : pilot, OB
4. Dapat menyebabkan negative attitude (minim kesempatan untuk berinovasi/creativity dan
mengaktualisasi diri/self actualization karena terbiasa bekerja berdasarkan SOP)
5. Kadangkala mahal (costly) → preaction review berkali”, memakan waktu dan biaya, bisa jadi
ketinggalan momen
-
Pro : (result control)
1. Memberikan otonomi/kebebasan kepada employee tapi masih bisa mengendalikan hasil,
diharapkan dapat melakukan kegiatan yang sesuai dengan hasil yang diinginkan dengan
iming-iming reward
2. Pegawai lebih berkomitmen dan termotivasi
3. Tidak mahal/inexpensive, perusahaan akan mencatat performance pegawai bukan hanya
untuk kepentingan pengendalian, tapi utk kepentingan pelaporan keuangan juga, tidak harus
mengeluarkan biaya khusus menelusuri kinerja pegawai
-
Cons : (result control)
1. Tidak bisa dijadikan indikator yang tepat/perfect untuk mengukur apakah action yang
benar sudah diambil, karna jika hasil yg tercapai baik blm tentu melalui kegiatan yg juga baik,
bisa jadi melalui tindakan ilegal, walaupun logikanya kalo hasilnya baik berarti kegiatan juga
baik
2. Banyak factor yg uncontrollable bagi pegawai, jadi pegawai menanggung resiko lebih,
sehingga pegawai menerapkan “risk premium for risk averse”
3. Terdapat beberapa konflik terkait fungsi
a. Motivation to achieve → target harus tinggi dan challenging tapi juga achieveable, tidak
terlalu tinggi atau terlalu rendah
b. Communication among entities → target harus slightly conservative, merupakan hasil
komunikasi dan kompromi antar entitas di organisasi, misal : kapasitas penjualan =
10.000, kapasitas produksi = 8.000, maka harus disepakati berapa target yg akan dicapai
menyesuaikan kapasitas masing-masing entitas)
•
Decision 2 (Choice of control tightness) → Pengambilan keputusan apakah pengendalian harus ketat
atau tidak tergantung pada jawaban atas 3 pertanyaan :
1. Apa manfaat potensial dari controls yang ketat? → apakah bisa mengurangi control problem dan
meningkatkan probabilitas ketercapaian tujuan organisasi? In any organization, tight control is
most beneficial over areas most critical to the organization’s success.
2. Berapa biayanya? → materiil, waktu
Beberapa bentuk pengendalian yang diterapkan secara ketat memerlukan biaya yang mahal
(contoh : preaction review membuat top level management meluangkan lebih banyak waktu
untuk mereview, result control membutuhkan studi yang luas untuk bisa menghimpun standar
kinerja yg dapat ditolerir)
3. Apa dampak merugikan yang mungkin timbul? → indirect cost
•
Simultaneous tight – loose control → Simultaneous tight and loose control terjadi pada MCS di
perusahaan yang didominasi oleh personnel/cultural control. Dimana MCS dinggap loose karena
memberikan /mendorong otonomi kepada employee (loose personal control), tetapi MCS tersebut
juga dianggap tight karena ada orang orang disekitar yang akan saling memonitor karena ada cultural
control yang kuat (tight cultural control).
•
Selain itu, perusahaan bisa menerapkan hal serupa terkait tight loose control sekalipun tidak ada
cultural yang kuat → menambah menerapkan result dan action control yang tight terhadap beberapa
kegiatan atau result yang merupakan faktor utama/critical factor
•
Manfaat potensial tight control → untuk menyelesaikan masalah pengendalian (lack of direction dll)
sehingga meningkatkan probabilitas tercapainya tujuan (tight control = most critical key success
factor)
•
Control system change → Selagi perusahaan berkembang, controls nya akan berubah (berevolusi)
biasanya ke arah :
1. Increased formalization of procedures → tadinya perusahaan blm punya aturan tertulis karna
cukup mengandalkan people control (perusahaan keluarga), dalam perkembangannya
perusahaan berkembang dan menghire pegawai baru dari eksternal, sehingga butuh aturan yg
dituangkan dalam bentuk formal, contoh : SOP → untuk tujuan action accountability
2. Mengembangkan sistem informasi yang terelaborasi, contoh : sinkronisasi sistem informasi
pusat-cabang → untuk tujuan result control
•
Apa yg baik diterapkan di perusahaan A blm tentu baik jika diterapkan di perusahaan B, misal :
accounting personnel (pake action controls karena lebih harus taat pada suatu aturan) vs. design
engineers (lebih fleksibel, tidak bisa pake action controls yg segala sesuatu sesuai SOP)
•
Penting untuk fokus pada orang yang terlibat → karena respon mereka yang akan menentukan
berhasil atau tidak suatu control system
•
Manfaat / benefits dari controls hanya akan diperoleh dari dampaknya terhadap perilaku → apakah
perilakunya sesuai dengan yang diharapkan, melakukan tindakan yg terbaik, tidak melakukan
tindakan yg tidak diharapkan, sehingga kemungkinan ketercapaian tujuan perusahaan akan semakin
besar
•
Kemampuan untuk mengukur hasil atas dimensi kinerja yg penting tinggi, pengetahuan/informasi
untuk menentukan kebijakan spesifik (spesific action)/kegiatan yang diinginkan tinggi → bisa
menggunakan action control dan/atau result control
•
Kemampuan untuk mengukur hasil atas dimensi kinerja yg penting tinggi, pengetahuan/informasi
untuk menentukan kebijakan spesifik (spesific action) yang diinginkan rendah → result control
•
Kemampuan untuk mengukur hasil atas dimensi kinerja yg penting rendah, pengetahuan/informasi
untuk menentukan kebijakan spesifik (spesific action) yang diinginkan tinggi → action control
•
Kemampuan untuk mengukur hasil atas dimensi kinerja yg penting rendah, pengetahuan/informasi
untuk menentukan kebijakan spesifik (spesific action) yang diinginkan rendah → people control
Tanya Jawab
1. Amalia Adhasara (2)
Terkait dengan pros pada action control dinyatakan bahwa salah satu contoh untuk bisa
melaksanakan koordinasi yang efisien adalah dengan mengurangi jumlah informasi yang beredar di
dalam organisasi, apakah maksud dari kalimat ini adalah untuk membentuk jalur informasi terpendek
agar informasi tersebut dapat secepatnya sampai kepada pihak yang membutuhkan informasi?
Jawaban : Betul. Selain itu juga menghindari ada tambahan informasi unstructured di pertengahan,
sehingga informasi structured sudah diidentifikasi di awal.
2. Devi Nur Indahsari (7)
Dalam menentukan pilihan terhadap control tightness itu dikaitkan dg 3 pertanyaan. Bagaimana jika
suatu pengendalian memiliki lbh besar manfaat dibanding biaya serta memiliki dampak yg begitu
besar bagi organisasi, tetapi biayanya ternyata blm mampu dicukupi oleh organisasi, terutama
organisasi sektor publik yg rencana biayanya sdh ditetapkan di awal?
Jawaban : Dalam menentukan control tightness harus mempertimbangkan cost and benefit. Cost
bukan hanya yg out of pocket, tapi juga dampak-dampak negatif yang mungkin timbul di masa
mendatang. Butuh kehati-hatian dalam menentukan probabilitas dampak tersebut, apakah ada
pengendalian yang perlu diubah untuk mengurangi dampak negatif yang mungkin timbul
3. Fitriyan Dwi Rahayu (10)
Dalam evaluasi MCS, apakah manajer dapat melibatkan pegawai atau hanya melalui penilaian
manajer saja? Krn pegawai biasanya lbh mengetahui detail teknis yg dpt membantu evaluasi MCS.
Namun, disebutkan jg dlm action control bhwa komunikasi dlm entitas dpt menyebabkan kompromi,
shg keterlibatan pegawai juga dpt menyebabkan demikian. Bagaimana mengatasinya?
Jawaban : Dalam menentukan target harus kompromi, sehingga result control menjadi kontradiktif,
target harus tinggi dan challenging tapi harus dikomunikasikan dan dikompromikan, dimana target
tadi bisa jadi turun. Evaluasi MCS = pihak-pihak yang terlibat harus diikutsertakan dalam penentuan
target, untuk mendapatkan masukan dari pihak yang terlibat langsung dalam pelaksanaan sistem
pengendalian manajemen, tidak hanya top down tapi juga bottom up.
4. Gigih Joko Susilo (11)
Terkait dengan simultaneous tight loose control, disebutkan bahwa lebih fokus pada people and
cultural control. Sepemahamaman saya, people dan cultural control lebih sering difokuskan pada saat
fase awal implementasi control. Apakah ini berarti ketika implementasi control sudah memasuki fase
lanjutan (beradaptasi), simultaneous tight loose control ini sudah tidak dapat diterapkan lagi? terima
kasih sebelumnya
Tanggapan : Rafif Rifky (24) → Menurut saya simultaneous tight loose menetapkan landasan bagi
organisasi dalam melakukan kontrol yg lain, sehingga walaupun control mencapai fase lanjutan,
simultaneous tight loose masih relevan selama action control tidak terlalu ketat, karena jika action
control terlalu ketat maka unsur "loose" dalam simultaneous tight loose akan hilang.
Jawaban (tambahan) : Saat control sudah berjalan, cultural control bisa digantikan atau didukung
dengan result control dan action control.
5. Puspa Kusuma (23)
Di kementerian keuangan dilakukan program Dialog Kinerja Individu (DKI) antara pegawai dengan
atasan yang dilakukan setiap semester dan dilaporkan melalui aplikasi e-performance. Dalam DKI juga
terjadi diskusi target kinerja dan pengembangan pegawai. Apakah DKI tersebut berarti bisa digunakan
sebagai tools untuk mengevaluasi sistem pengendalian yang diterapkan dalam organisasi ?
Jawaban : Jika pengendalian sudah berjalan (di pertengahan), maka program tersebut dapat menjadi
tools evaluasi apakah kegiatan berjalan sesuai dengan hasil yang diharapkan. Jika dilakukan di awal,
program ini dapat bertindak sebagai preaction review, ada komunikasi antara atasan dan bawahan
terkait keluhan dan pengembangan solusi untuk penentuan target yang lebih achieveable. Program
ini bagus karena sifatnya objektif dan memenuhi asas understandibility. Action control yang efektif =
bisa menentukan kegiatan yang terbaik, dan bisa mengobservasi dan menentukan apakah kegiatan
berjalan sesuai yang diharapkan atau tidak.
6. Shondi Ardi Wijaya (28)
Salah satu penyebab kegagalan pengendalian adalah gaya personal manajer dalam memimpin
organisasi yang tidak mau atau cenderung tidak beradaptasi dengan lingkungan yang berubah.
Apakah sistem pengendalian manajemen dapat mengendalikan perilaku dari pemimpin organisasi
seperti contoh tersebut?
Jawaban : Pengendalian terhadap top level management = good governance, bisa juga result control.
Selain itu, pimpinan juga memiliki tanggung jawab untuk membentuk cultural control, dengan contoh
dari pimpinan
7. Muhammad Earland Zaltinov (19)
Penentuan tujuan dan strategi yang spesific akan lebih baik dalam mengetahui apa yang diinginkan
entitas. Apakah strategi dan tujuan kualitatif harus tetap memiliki ukuran kuantitatif dalam
perumusannya?
Jawaban : Sebaiknya strategi dan tujuan kualitatif tetap memiliki ukuran kuantitatif. Misal : tujuan
kualitatif = meningkatkan kesehatan masyarakat, target dikuantifikasikan menjadi sekian persen
keluarga menggunakan proyek jamban keluarga. Contoh lain : survei atas kualitas pelayanan bengkel
dengan penilaian menggunakan skala tertentu.
Resume SPM 6 : Financial Responsibility Center
Financial Result Control
•
•
•
Pengendaluan perilaku pegawai khususnya para manajer dilakukan melalui Financial
Result Contol System
o Result contol yang ukurannya menggunakan ukuran akuntansi/keuangan itu Financial
Result Contol System
Result didefiniskan dalam bentuk monetary, umunya dinyatakan dalam ukuran akuntansi
seperti Revenue, Cost, Profit dan Return
Informasi akuntansi untuk result contol memerlukan internal contol untuk menjaga
Tiga Element Inti Financial Result Control
•
•
•
Financial resposibility center
Pembagian tanggungjawab atas hasil keuangan dalam suatu organisasi
Formal management process (panning & budgeting)
Untuk menetapkan kinerja/performance yang diharapkan dan standar untuk mengevaluasi
kinerja/performance
Motivational contract
Menetapkan/menetukan hubungan antara hasil dan berbagai insentif dan punishment yang
disediakan organisasi
Pokok Bahasan
•
•
•
•
Advantage financial result contol system
Type of financial resposibility center
Choice of of financial resposibility center
The transfer procong problem
Advantage Financial Result Contol System
•
•
•
•
•
Ukuran financial result (hasil keuangan) yang biasanya digunakan sejalan dengan yang
digunakan oleh pihak outside dalam mengukur kinerja perusahaan, juga sesuai dengan
tujuan perusahaan yang proft oriented
• Ukuran financial merupakan summary ukuran kinerja yang menyeluruh/komprehensif
dari kegiatan operasional, sehingga memudahkan top level management dalam
mengendalikan unit di bawahnya
Ukuran financial relsitf precise dan objective. Ada aturan akuntansi yang dapat membatasi
diskresi manager dalam melakukan pengukuran
Financial result control juga dapat mengendalikan pegawai/manager walau kepada pihak
yang dikendalikan diberikan otonomi yang besar
Financial result contol dapat teap efektif walau manajemen tidak memiliki pengetahuan
mengenai tindakan khusus apa yang terbaik
Murah dibandinhkan dengan bentuk pengendalian lainnya karena elemn-elemen
pengukuran inti sudah tersedia di organisasi (akuntansi)
Financial Resposnibility Center
Resposibility center
•
•
Responsibility center adalah suatu unit organsiasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggungjawab atas penggunan input atau output tertentu
Hal ini merupakan pembagian tanggung jawab atas pengunaan suatu inpt dan atau output
tertentu kepada individu atau suatu unit organisasi
Responsibility can be expressed in terms of
• Physical unit of output
• Particular characteristics of the service provided
▪ Schedule attainment, customer satisfication
• Quantitie of output consumed
• Financial indicator of sets of performance in these areas
Financial responsibility centers
• Responsibility centers dimana tanggung jawab manaher ditetapkan dalam istilah
financial/akuntansi
• Sistem pelapotannya dikenal dengan responsibility accounting
Revenue Center
•
Manajer dari revenue centers bertanggungjawab untuk menghasilkan/ generate revenue,
yang merupakan siatu ukuran keuangan output/hasil. Contoh: Sales department in
commercial organization, fundraising managers in not for profit organizatiom
•
•
Tidak ada usaha secara formal untuk menghubungkan input (measured as expense)
dengan outputs
o Tetapi hampir semua manager dari revenue center bertanggung jawa juga atas some
expense (contoh: gaji, komisi)
Tetapi tetap sebagai revenue center bukan sebagai profit center sebab:
o Biaya tersebut tidak signifikan bila dibandinghkan revenue yang dihasilkan
o Revenue center tidak dibebani degan COGS yang mereka jual
Expense Center/Cost Centers
•
•
Managers of Expense (Cost) centers bertanggung jawab atas expense, yang merupakan
ukuran keuangan untuk input/sumber daya yang digunakan di responsibility center tersebut
Two types:
o Standard cost center or engonered expense centers
▪ Input can be measured in monetary terms
▪ Output can be measures in physical terms, and
▪ Causal relationship between input-output is direct/ stable, contoh manufacturing
department, but also, warehousing, distribution, personel administration, catering
o Managed cost centers or discretionary expense centers
▪ Output produces are difficult to measure; and,
▪ Relationship between inputs-outputs is not well known, contoh: R&D, HR, Marketing
activities
Control in expense centers
▪
▪
Engineeered expese centers
▪ Standard cost vs actual cost ,contoh, the cost of inputs that should have been consumed
in producing the output vs the cost that was actually incurred.
▪ Additional controls
▪ Volume produced, quality, training, etc
Discretionary expense centers
▪ Memastikan bahwa manajer mengikuti pengeluaran/expenditureyang dianggarkan dan
tugas dari center berhasil dicapai dengan baik
▪ Subjective, non-financial controls, contoh quality of service as perceived/ evaluate by
users
▪ Personel controls
▪ Tools: benchmarking
Profit Centers
•
•
Manajers of profit centers vertanggungjawab untuk menghasilkan profits, yaitu suatu
ukuran keuangan yang dihitung dengan membandingkan revenue dengan cost untuk
memperoleh revenue
Sebagai suatu ukuran untuk kinerja, profit:
o Comprehensive/ meliputi banyak hal
• i.e, it incorporates many aspects of performance
o Unobtrusive/ tidak menonjolkan
• i.e the profit center managers make the revenue/ cost tradeoffs
o Main question/problem in practice: Has the manager significant influece over both
revenue and cost
• charge standard cost of googs sold to sales focused entities
• Assign revenues to cost-focused entities
• Pseudo profit centers
Investment Centers
o Menegers of investment centers are held accontable for the accounting returns (profits) on
investment made to generate those returns
• Measures: ROI, ROE, ROCE, etc
o In fact, managers have two performance objectives:
• Generate maximum profits from resources at their disposal
• Invest in additional resources only when such an investment will produce an adequate
return
Choosing the type of Financial Responsibility Centers
o Pertanyaan penting yang harus dijawab dalam memilih jenis Financial Responsibility Center
adalah Manajer mana yang harus bertanggung jawab terhadap tema pokok laporan keuangan/
laporan rugi laba (spesific financial statement line item) tertentu?
o Manajer yang ditunjuk untuk bertanggung jawab atas suatu Fiancial Responsibility Center
perhatinnya akan tertuju kepada pengkuran tanggung jawab yag diemban mereka
o Kebanyakan struktur Financial Responsibility Center melekat dengan area area kewenangan
para manajer, dimana area kewenangan ditetapkan oleh struktur dan kebijakan organisasi
yang mengatur tentang hak dan kewajiban para manajer dlam membuat keputusan.
o Dalam struktur organisasi yang disusun berdasarkan divisi, dimana tidak ada satupun
manager yang memiliki kewenangan dalam mengambil keputusan secara signifikan terhadap
perolehan pendapatan dan biaya, sehingga pendapatan dan biaya (termasuk biaya investasi)
dikumpulkan secara bersama dlam bentuk pengukran return pada tingkat corporate
o Dalam struktur organiasi yang disusun berdasarkan divisi, para manager divisi diberikan
kewenangan untuk membuat keputusan pada seluruh, atau paling tidak sebagian besar, funsgi
yang mempengaruhi keberhasilan divisi tersebut. Sehingga setiap divisi adalah profitcenter
atau investment center yang terdusu atas cost center dan profit center
The Transfer Pricing Problem
o
o
o
The transfer pricing problem timbul ada saat ada profit/investment center yang menyediakan
(menjual) product/jasa kepada profit/investment center lain di dalam suatu
organisasi/perusahaan
Transfer pricing akan berpengaruh langsung terhadap kinerja (the profit) the selling
(supplyng) proft center dan buying (reiceving) profit center
Kekelituan dalam menetukan transfer price dapat berdampak negatid terhadap pengambilan
keputusan penting, seperti penilaian manajer baik buying maupun selling profit center,
pengalokasian sumber daya, jumlah produksi dll
Tujuan/maksud dari transfer pricing
o
o
o
o
Menyediakan signal ekonomi yang tepat agar manajer yang terkait daoat mengambil
keputusan yang baik. Profit enter yang terkait tidak akan seenaknya dalam mengumbil
keputusan mengenai jumlah yang akan dibutuhkan
Menyediakan informasi yang berguna untuk menilai kinerja profit enter terkait, agar tidak
ada yang over atau understated. Kesalahan dalam menilaoi kinerja akan dapat
mengakibatkan salah dalam mengalokasikan sumber daya, dan dapat mendemotivasu
manager
Memindahkan profit antar lokasi perusahaan untuk menghindari tax/ tax yang lebih rendah
Tujuan dari transfer pricing si atas sering mengundang konflik, dan manajer terpaksa harus
melakukan trade off karena tidak ada transfer pricing yang dapat memenuhi ketiga tujuan
tersebut
Transfer pricing alternatives
Terdapat 5 macam transfer pricing yang sering digunakan perusahaan
1.
2.
3.
4.
Transfer pricing based on market price. Market price yang digunaakan bisa daftar dari
barang yang identik/sama, actual price yang dibebankan pada external conseumers, atau
harga yang ditawarkan kompetitor
Ransfer price based on marginal cost (variabel/direct cost of production) bisa standar atau
actual cost
Transfer price based in full cost plus a markap
Transfer price ditetapkan berdasarkan negosiasi antara manajer dari selling profit center
dengan buying profit center
Marker based transfer price
o
o
o
Metode penentuan transfer price based in market price sangat ideal digunakan dalam
situasi dimana terdapat perfectly/highly competitive external market
Pengambilan keputusan dan oenilaian kinerja dari center yang terlibat akan optimal. Dalam
perfectly competitice, tidak ada buyer atau sller yang secara sepihak dapat mempengaruhi
harga, oleh karena itu tidak berasalasan secara ekonomi untuk memiliki entity dalam
perusahaan, karena tidak ada sinergi yang dihasilkan, kecuali hanya mungkin tersedia
sumber persediaan yang handal
Banyak perusahaan menggunakan quasai market based transfer price dengan
memperbolehkan penyimpangan dari market price untuk memberikan penyesuaian yang
menggambarkan perbedaan antara penjualan internal dan external. Namun kalau
penyesuaian terlalu banyak maka transfer price akan mendekati cost based transfer price
Marginal cost transfer price
o
o
o
Dari prespective cost accounting dan price stting, marginal cost transfer price adalah hal
yang menarik, namun dari prespective resposibility center dapat menimbulkan masalah,
karena contribution margin tidak dapat ditelusuri untuk setia supplying entity, sehingga tidak
mungkin untuk mengevaluasi mereka sebagai profit center
Tidak fair karena akan terjadi under dan overstated profit
Sulit untuk diimplementasikan
Full cost transfer price
o
o
o
o
o
Full cost transfer price lebih banyak dipakai karena memiliki kelebihan
Pertama menyediakan ukuran untuk kelangsungan hidup jangka panjang
Kedua mudah untuk diterapkan, dan
Ketiga tidak menyesatkan untuk tujuan evaluasi kinerja
Kelemahannya adalah full cost jarang merefleksikan actual terutama untuk FOH, tidak ada
insentif dan understated profit untuk sellung profit center
Negotiated transfer price
o
o
o
Penentuan transfer price juga popular adalah negotiated transfer price, dimana manajer
baik dari selling maupun buying profit center diperkenankan untuk melakukan negosiasi
dalam menentikan transfer price
Kebijakan ini akan efektif apabila masing-masing pihak yang bernegosiasi memiliki
bargaining power (yangselling bisa menjual keluar atau yang buying bisa membeli dari luar)
Kelemahannya sering mengakibatkan komflik diantara manajer profit center yang terlibat,
final outcome mungkin tidak optimal
Resume SPM 7 : Planning And Budgeting Systems
Sistem perencanaan dan penganggaran (planning dan budgeting system) adalah elemen
penting lainnya dari finacial result control systems. Sistem perencanaan dan penganggaran ini
merupakan kombinasi dari aliran informasi dan proses administrasi, serta pengorganisasian dan
koordinasi berbagai aktivitas dan pengambilan keputusan dari para pegawai organisasi. Sistem
perencanaan dan penganggaran ini hanya menghasilkan satu bentuk dari output yang berwujud –
perencanaan tertulis – yang mengklarifikasi ke mana organisasi diharapkan akan bergerak,
bagaimana cara mencapainya, dan hasil apa yang diharapkan. Banyak organisasi memperoleh
manfaat dari perencanaan dan penganggaran ini. Proses ini memaksa orang untuk berfikir tentang
masa depan, menyiapkan berbagai ide dan perencanaan secara hati-hati, mendiskusikan ide-ide
dan perencanaan dimaksud dengan orang lain di dalam organisasi, serta adanya komitmen untuk
meraih tujuan dalam upaya melayani kepentingan-kepentingan organisasi.
Sistem perencanaan dan penganggaran perusahaan sangat berbeda satu sama lain.
Beberapa perusahaan lebih terinci dan memakan waktu. Perusahaan yang satu lebih banyak
melibatkan top management, sementara yang lainnya beroperasi secara bottom-up dan dengan
dasar management-by-exception. Banyak cara untuk merancang sistem perencanaan dan
penganggaran yang efektif, tetapi seluruh sistem tidak memiliki efektivitas yang sama, dan
beberapa sistem bekerja lebih baik dalam pengaturan-pengaturan tertentu dari yang lainnya.
Purposes of Planning and Budgeting Systems
Dari sudut pemberian pelayanan, tujuan sistem perencanaan dan penganggaran ini dapat
dikategorikan ke dalam 4 (empat) kategori utama.
1. Proses perencanaan (planning)
Planning adalah pengambilan keputusan di muka. Kebanyakan orang cenderung untuk
memenuhi hal-hal yang sifatnya urgent, dan masalah sehari-hari, dan mereka gagal untuk
untuk memperhatikan hal-hal yang lebih strategis, bahkan kepada pemikiran penting yang
besifat jangka panjang. Sistem perencanaan dan penganggaran menyiapkan dorongandorongan yang diperlukan. Sistem dimaksud melayani bentuk tindakan pengendalian yang
kuat yang memaksa manajemen untuk berfikir ke depan dan membuat keputusan di depan.
Sistem perencanaan dan penganggaran memberikan kepada manajer tugas-tugas yang
berorientasi ke depan dan mengharuskan mereka untuk memahami secara lebih baik mengenai
company’s market opportunities and threats, strengths and weaknesses.
2. Koordinasi (coordination)
Proses perencanaan dan penganggaran memaksa untuk berbagi informasi di dalam organisasi.
Proses tersebut meliputi komunikasi top-down mengenai tujuan dan prioritas organisasi dan
komunikasi bottom-up mengenai opportunities, resources yang dibutuhkan, constraints dan
risks. Proses ini juga meliputi komunikasi ke samping, yang dapat meningkatkan kemampuan
sub unit organisasi (business units, functions atau administrative units) untuk bekerja secara
bersama dalam mencapai tujuan bersama. Setiap orang yang telibat akan terinformasi dengan
baik, sehingga proses pengambilan keputusan sepertinya telah mempertimbangkan seluruh
perspektif.
3. Memudahkan pengawasan oleh manajemen puncak (top management oversight).
Pengawasan ini terjadi dalam bentuk preaction reviews, seperti seluruh perencanaan diuji,
didiskusikan dan disetujui oleh pimpinan yang lebih tinggi sebelum dilakukan berbagai
tindakan. Pimpinan puncak juga menggunakan perencanaan ini sebagai standar kinerja untuk
menerapkan bentuk pengendalian management-by-exception.
4. Motivasi (motivation)
Perencanaan dan anggaran merupakan target-target yang dapat mempengaruhi motivasi
manajer sebab target-target dimaksud dihubungkan dengan evaluasi kinerja, dan kemudian
dikaitkan dengan berbagai reward and punishment. Pengaruh dari berbagai bentuk target
kinerja dan penghargaan akan dibahas pada chapter 9 dan 10.
Planning Cycles
Perencanaan, yang berfokus ke masa depan, ditujukan untuk menjawab pertanyaan: “apa
yang harus dilakukan?”. Jawaban yang rinci atas pertanyaan tersebut dapat dijawab secara sangat
baik dengan cara memecah pertanyaan di atas ke dalam pertanyaan-pertanyaan yang lebih spesifik
secara berurutan. Organisasi yang besar dan terdiri dari divisi-divisi, sering menggunakan 3 (tiga)
siklus perencanaan yang bersifat formal, dapat dibedakan, dan merupakan urutan yang disebut
dengan strategic planning, programming dan operational budgeting. Masing-masing siklus ini
meliputi rangkaian tahapan serta melibatkan para manajer di berbagai jenjang organisasi.
Strategic Planning
Strategic planning, kadang disebut sebagai long-range planning, mencakup proses
pemikiran yang relatif luas tentang misi dan tujuan organisasi, serta alat-alat bagaimana misi dan
tujuan tersebut dapat dicapai (yakni strategies). Strategic planning meliputi baik analisis masa lalu
dengan menggunakan data kuantitas, biaya dan pendapatan yang telah diketahui-maupun
peramalan masa yang akan datang.
Strategic planning merupakan elemen utama dari pekerjaan para manajer, umumnya
mencakup kebanyakan corporate managers dan division (strategic business unit) managers.
Proses strategic planning terdiri dari 6 (enam) tahapan utama yang merupakan proses secara
berulang:
1. Membangun visi, misi dan tujuan perusahaan.
2. Mengenal posisi perusahaan saat ini, kekuatan dan kelemahannya, serta kesempatan dan risikorisikonya.
3. Menentukan berbagai strategi yang mengidentifikasi kegiatan usaha perusahaan apa yang akan
dan tidak dilakukan.
4. Menentukan strategi untuk masing-masing strategic business unit, dan cara tindakan terbaik
untuk memanfaatkan kesempatan dan kekuatan yang dimiliki oleh masing-masing business
unit.
5. Menyiapkan perencanaan strategis (strategic plan), yakni gambaran kualitatif dan kuantitatif
dari tindakan-tindakan strategis yang harus dilakukan, serta kemungkinan outcomes-nya.
6. Memonitor kinerja dan memutakhirkan strategic plan jika diperlukan.
Proses strategic planning yang formal dan lengkap membawa kepada ketajaman berbagai
strategi dan strategi-strategi dari strategic business units, pengidentifikasian dari kebutuhuankebutuhan sumber daya, serta pernyataan tentatif dari tujuan. Strategic planning memberikan
kerangka perencanaan lebih rinci yang harus dilakukan pada siklus selanjutnya.
Programming
Programming menyangkut pengidentifikasian rencana tindak (action program) yang akan
diterapkan dalam beberapa tahun ke depan serta merinci sumber-sumber daya yang akan
digunakan. Rencana-rencana tindak tersebut harus mampu mewujudkan strategi bisnis dari
masing-masing business unit yang berorientasi ke luar menjadi berfokus ke dalam, menciptakan
kegiatan-kegiatan yang dirancang untuk menerapkan strategi yang terkoordinasi dengan baik, dan
pada gilirannya, dapat membawa kepada pencapaian tujuan dari masing-masing business unit.
Programming biasanya sangat dibatasi oleh pilihan-pilihan rencana yang harus
dipertimbangkan secara konsisten dengan kesepakatan-kesepakatan tentatif yang dihasilkan
selama proses penyusunan strategic planning. Namun demikian, programming dapat merupakan
proses yang rumit pada saat dibutuhkan keterlibatan banyak orang dengan tingkat pengetahuan
tertentu yang tinggi.
Proses programming biasanya dimulai dengan diskusi antara para manajer divisi dengan
bawahannya tentang berbagai rencana tindak dalam beberapa tahun ke depan. Sebagai bagian dari
proses ini, para manajer terlebih dahulu harus mereview program-program yang sedang berjalan
untuk memastikan apakah program dimaksud memenuhi tujuan yang diinginkan, atau apakah
harus disesuaikan, atau bahkan harus dihentikan.
Sumber-sumber daya yang sifatnya terbatas kemudian dialokasikan kepada rencana/
program tertentu. Banyak teori yang ada tentang pengalokasian sumber daya berfukus pada
pengalokasian capital funds, seperti discounted cash flow analyses. Namun demikian,
pengalokasian sumber daya dimaksud tidak hanya merupakan proses penghitungan finansial saja.
Sumber-sumber daya lainnya yang mungkin sangat terbatas dalam jangka waktu tertentu juga
perlu dipertimbangkan, dan hal ini jauh lebih sulit untuk mengkuantifikasikannya dalam bentuk
finansial, karena akan mempengaruhi pengambilan keputusan akhir. Selain itu, pengalokasian
sumber daya sangat tergantung kepada track record, preparation and evidence, arguing skill, dan
political power dari para manajer yang terlibat. Para manajer harus bersaing untuk memperoleh
sumber daya dan meyakinkan para pembuat keputusan tentang pengalokasian sumber daya.
Budgeting
Budgeting merupakan perencanaan finansial jangka pendek (short-term financial
planning). Anggaran (budgets) disusun untuk mencocokkan dengan struktur pertanggungjawaban
organisasi, berdasarkan detail tema-tema revenue, expense, asset dan liabilities yang tepat.
Anggaran juga sangat penting untuk menyediakan pedoman (petunjuk) dalam day-to-day decionmaking bagi para manajer.
Anggaran juga merupakan proses organisasi yang umum dilakukan di hampir seluruh
organisasi.
Forecasting the Future and Contingency Planning
Perencanaan (planning) biasanya dimulai dari peramalan (forecast), paling tidak
pengandaian, masa depan. Apabila peramalan ini lebih akurat, maka perencanaan yang disusun
akan memiliki kekuatan yang lebih besar dan lebih mudah melaksanakannya. Dengan peramalan
yang akurat, maka berbagai penyesuaian yang diperlukan terhadap rencana yang telah disusun
mungkin sangat minimal, dan pengevaluasi kinerja, yang menggunakan rencana sebagai standar
kinerja, tidak akan menemui kesulitan yang berarti.
Pada saat para manajer tidak memiliki keyakinan dengan peramalan masa depannya,
mereka kadang-kadang menggunakan apa yang disebut dengan contingency, scenario, atau whatif planning exercise pada satu atau beberapa siklus perencanaannya. Exercise ini menetapkan
bagaimana kebutuhan, risiko dan kinerja sumber-sumber daya perusahaan akan berubah-ubah
apabila terbukti bahwa peramalan-peramalan tentang makro-ekonomi dan kompetisi tidak tepat.
Performance Review Process
Review yang membandingkan antara kinerja sebenarnya dengan rencana dan anggaran, juga
merupakan elemen penting dari planning dan budgeting system. Review ini sangat penting untuk
memperoleh beberapa manfaat:
1. Diskusi yang dilakukan pada saat review, dengan berfokus kepada penyimpangan antara
kinerja sebenarnya dengan target, dapat menghasilkan pemahaman yang meningkat terhadap
apa yang sudah berjalan dengan baik dan apa yang belum.
2. Review dapat meningkatkan koordinasi organisasi, melalui penyiapan forum untuk komunikasi
antar unit organisasi.
3. Review juga menghasilkan motivasi yang diperoleh dari financial result control system.
Variation in Practice
Berbagai cara yang digunakan dalam planning and budgeting systems, mencerminkan
outcomes dari ratusan rancangan dan implementasi keputusan manajemen. Tidak ada planning and
budgeting systems yang berlaku secara universal dan off-the-self. Para manajer membuat
rancangan dan implementasi keputusan yang berbeda karena mereka menekankan kepada tujuan
yang berbeda, atau karena mereka menghadapi keterbatasan dan trade-off atas benefit/cost yang
berbeda.
Berikut ini menguraikan tentang beberapa faktor yang bisa mengubah pada keputusan
utama dari planning and budgeting systems:
▪
Planning horizon
Horison perencanaan (planning horizon) mencerminkan periode terpanjang dari perencanaan
formal yang disusun. Kebanyakan perusahaan memiliki horison perencanaan yang pendek
(satu tahun atau kurang, 4 – 5 tahun, dan di atas 5 tahun). Namun beberapa perusahaan, seperti
power utility industry, memiliki horison perencanaan yang lebih panjang, yaitu 25 tahun atau
lebih.
▪
Content of plans
Planning and budgeting system perusahaan dapat berbeda secara signifikan dalam isi dan jenis
(kuantitatif vs kualitatif) serta format informasi yang disajikan. Sistem yang bersifat formal
biasanya menetapkan standar yang rinci dari informasi yang harus diisi, umumnya tercermin
dalam laporan keuangan yang standar. Namun untuk perusahaan lainnya, banyak pimpinan
puncak menginginkan informasi non-finansial tersaji pada saat review dilakukan.
▪
Length and timing of processes
Proses perencanaan perusahaan sangat berbeda satu sama lain, baik dari lamanya waktu
maupun dari waktu yang tersedia untuk masing-masing siklus. Dalam praktek, survei
menunjukkan bahwa hampir setengah jumlah perusahaan memulai proses rencana jangka
panjangnya (long-range planning) 5 – 7 bulan sebelum tahun fiskal berakhir. Kebanyakan
perusahaan memerlukan waktu 5 bulan atau kurang untuk menyelesaikan rencana jangka
panjangnya. Kebanyakan perusahaan memulai proses penganggarannya (budgeting) 4 – 6
bulan sebelum tahun fiskal berakhir, dan menyelesaikannya dalam waktu 2 bulan sebelum
tahun fiskal berakhir. Data ini menunjukkan bahwa proses perencanaan pada kebanyakan
perusaahaan merentang di hampir sepanjang tahun serta long-range planning dan budgeting
bersamaan waktu (overlap).
Tidak ada resep yang umum tentang lamanya (length) dan waktu mulai (timing) dari proses
perencanaan dan penganggaran ini. Pada kondisi yang ekstrim, beberapa perusahaan memiliki
kegiatan perencanaan – strategic planning, programming dan/atau budgeting – dilakukan
sepanjang tahun. Mereka tidak pernah berhenti melakukan perencanaan.
▪
Plan updates
Survey menunjukkan bahwa kebanyakan perusahaan (84%) memutakhirkan (update) longrange planning setiap tahun. Yang lainnya memutakhirkan setiap 3 tahun (4%), setiap 5 tahun
(2%), atau atas dasar kebutuhan (11%). Tren terakhir ini nampaknya mengarah kepada kategori
terakhir, yakni lebih sering ketimbang setiap tahun, karena kondisi lingkungan yang semakin
dinamis. Kebanyakan perusahaan memutakhirkan anggarannya (budgets) lebih sering dari
rencana jangka panjangnya.
Planning Guidance Provided
Jumlah petunjuk perencanaan yang disediakan bagi lower-level managers adalah issue
perancangan lain yang penting. Petunjuk dapat disediakan melalui planning manual atau
sejenisnya. Hasil survei menunjukkan bahwa 64% perusahaan yang disurvei menggunakan
“budget manual atau sejenisnya”, sementara 36% lainnya tidak menggunakan. Planning manual
adalah uraian tertulis dari bagian-bagian yang lebih permanen dari proses perencanaan. Idealnya,
planning manual dapat memberikan kepada para manajer gambaran ringkas (overview) dari
proses, menguraikan jadwal berbagai kegiatan, serta menyediakan beberapa pedoman dan asumsi
perencanaan, seperti peramalan kegiatan ekonomi dan kenaikan skala pengupahan.
Criticisms of Companies Planning And Budgeting Processes
Dalam beberapa tahun terakhir ini, banyak artikel yang memuat kritik yang tajam terhadap
proses perencanaan dan penganggaran perusahaan. Kritik-kritik ini menegaskan bahwa proses
perencanaan dan penganggaran:
-
Penuh dengan politik dan permainan;
-
Menghasilkan hanya sedikit tambahan pemikiran, modifikasi yang bersifat minor terhadap
rencana dan anggaran yang disusun pada periode berikut; serta tidak responsif terhadap
perubahan ekonomi terkini yang bergerak begitu pesat.
-
Memusatkan kekuasaan pada organisasi dan melumpuhkan inisiatif.
-
Memfokuskan kepada pengurangan biaya (cost reduction) ketimbang penciptaan nilai (value
creation).
-
Memisahkan perencanaan (thinkers) dari pelaksanaan/eksekusi (doers).
-
Mengakibatkan banyak biaya untuk manfaat yang sedikit.
Kritik terus berlangsung untuk menciptakan berbagai saran perbaikan. Beberapa saran
perbaikan adalah modifikasi yang bersifat minor terhadap traditional planning and budgeting
process, seperti memutakhirkan rencana lebih sering (rolling planning process), mengorganisasi
perencanaan yang prosesnya berfokus untuk memotong hambatan-hambatan fungsional, atau
menggunakan relative performance standards ketimbang budgeted standard untuk mengevaluasi
kinerja dan menyiapkan penghargaan.