Penerapan Analisa Regresi Linear Untuk

GRUP USAHA :
MASA LAMPAU DAN
HARAPAN KEDEPAN
Oleh : Drs Sutanto Wibowo, MM
Dosen Jurusan Administrasi Bisnis Politeknik
Swadharma Jakarta
Pensiun Bank BNI dan Komisaris PT. Hotel
Sangga Buana Bogor
ABSTRAK
Tulisan ini menyoroti kehidupan grup
usaha dimasa lampau, dimana pada lazimnya
dalam grup usaha terdapat beberapa anak
perusahaan yang mempunyai kaitan bisnis satu
sama lain. Keterkaitan tsb. disatu sisi
mempunyai nilai positif, tetapi disisi lain dapat
menyebabkan ketergantungan usaha satu
perusahaan terhadap perusahaan lain.
Dengan keluarnya UU Anti Monopoli No. 5
Tahun 1999, kiranya perlu dipikirkan kembali
hubungan usaha perusahaan-2 dalam satu grup
yang memungkinan timbulnya sinergi yang
positif dan sejalan dengan UU dimaksud.
I.
PENDAHULUAN.
Pada masa krisis ekonomi yang terjadi
di Indonesia pada tahun 1998 banyak
konglomerat/grup usaha yang gulung
tikar. Sebab-2 hancurnya grup usaha
terutama disebabkan karena lemahnya
fondasi pada saat grup usaha dimaksud
dibangun, baik fondasi keuangan
maupun
fondasi
professionalism,
disamping factor external. Banyak grup
usaha yang melebarkan sayapnya diluar
core bisnisnya hanya semata-2 karena
keinginan
untuk
mengembangkan
usaha, tanpa mempertimbangkan aspek
lainnya misalnya kematangan dalam
pengelolaan bidang lain.
Pada masa selum krisis ekonomi tahun
1998 kita ingat dengan adanya
kebijakan deregulasi sector perbankan,
banyak perusahaan yang sebenarnya
cukup
mapan
dibidang
core
businessnya,
namun
kemudian
mendirikan usaha lain yang bukan core
bisnisnya. Misalnya perusahaan bidang
property yang kemudian mendirikanbank,
yang pada akhirnya harus hancur karena
badai krisis.
Grup usaha yang pada umumnya terdiri
dari
beberapa
perusahaan,
ada
kecenderungan
untuk
membangun
lingkaran bisnis yang memiliki kaitan
bisnis satu sama lain, sehingga pendirian
anak perusahaan antara lain
juga
dengan
pertimbangan
agar
keuntungan
usaha
perusahaan
terakumulasi ke induk perusahaan,
sehingga keuntungan induk perusahaan
semakin besar.
Persoalan timbul jika ternyata hubungan
antara induk dan anak perusahaan tidak
berjalan sebagaimana yang diharapkan
karena
adanya
berbagai
factor
penghambat baik internal maupun
eksternal.
Tulisan ini bermaksud menyoroti budaya
kerja grup usaha dan melihat masa depan
hubungan antara induk dan anak
perusahaan.
II. TUJUAN MENDIRIKAN ANAK
PERUSAHAAN.
Tidak sedikit perusahaan besar yang
mendirikan anak perusahaan.
Motivasi perusahaan besar mendirikan
anak perusahaan itu sendiri ada beberapa
macam antara lain :
1. Memperluas usaha
Sifat manusia yang tidak pernah puas
dengan hasil yang telah dicapai,
menyebabkan adanya keinginan untuk
terus mengembangkan usahanya.
Tentu saja hal tsb. mempunyai nilai
positif jika perluasan usaha tsb. masih
dalam batas kemampuan untuk
1
mengontrol, dan batas
peraturan-2 yang berlaku.
koridor
2. Mencari keuntungan yang lebih
besar.
Dengan mendirikan anak perusahaan dimana aktivitasnya diharapkan
juga mendatangkan keuntungan,
maka keuntungan induk perusahaan
juga makin besar.
3. Menampung bisnis lain yang ada
kaitannya dengan core bisnis.
Suatu perusahaan besar, disamping
bisnis pokoknya pada umumnya
menimbulkan multiplier effect bisnis
lain. Misalnya suatu bank besar, dia
juga menumbuhkan bisnis barang
cetakan, makanan, ticketing, building
management, transportasi, property,
dll. Bisnis-2 sampingan tersebut
ditampung dengan mendirikan anak
perusahaan.
4. Menampung tenaga kerja.
Banyaknya jumlah angkatan kerja
tidak terlepas dari perhatian
perusahaan besar. Tenaga kerja
yang tersedia di internal perusahaan
maupun diluar perusahaan sangat
memerlukan perhatian. Karyawan
yang sudah memasuki pension
namun masih merasa produktif atau
anak-2 karyawan mengharapkan
dapat
ditampung
bekerja
diperusahaan.
5. Mengembangkan
dana
untuk
meningkatkan
kesejahteraan
pensiunan. Untuk meningkatkan
kesejahteraan,
biasanya
timbul
pemikiran bagaimana agar dana
cadangan pension yang terhimpun
dari karyawan induk perusahaan
dengan jumlah cukup besar dapat
dikembangkan.
Motivasi-2 pendirian anak perusahaan
diatas tentunya sangat baik selama masih
terukur,
konsisten,
dan
berkesinambungan.
Banyak kasus yang menyebabkan
motivasi-2 diatas dalam prakteknya jauh
dari yang diharapkan. Beberapa contoh
sbb. :
1. Induk perusahaan yang bergerak
dibidang
perbankan,
misalnya
mendirikan usaha dibidang rumah
sakit,
yang
diharapkan
dapat
meningkatkan pelayanan kesehatan
kepada karyawannya. Namun karena
bidang usaha baru tsb. jauh dari
professionalism perbankan maka usaha
baru
tsb.
tidak
mendatangkan
penghematan dan tidak meningkat kan
profitabilitas, tetapi justru menjadi
beban bagi induk perusahaan.
2. Induk
perusahaan
menempatkan
pensiunan-2 nya di anak perusahaan
tanpa pertimbangan professionalism
dalam bidang usaha yang baru.
Akibatnya pengelolaan perusahaan
kurang optimal.
3. Sikap kekeluargaan yang lebih
menonjol dari sikap professionalism
juga dapat menyebabkan penerimaan
pegawai baru lebih mementingkan
faktor kedekatan kekerabatan dari pada
factor kemampuan.
4. Adakalanya sebuah perusahaan (PT.A)
patungan dengan perusahaan lain
(PT.B) yang sudah lama berkecimpung
dalam usaha yang akan dimasuki oleh
PT. A. Motivasi PT. A adalah agar
dalam memasuki bisnis baru tsb. ada
jaminan professionalism dari PT. B.
untuk mengelola usaha bersama.
Namun ternyata professionalime PT. B
tidak dapat menjamin bahwa usaha
patungan tsb. akan menguntungkan
kedua belah pihak. Hal tersebut
2
disebabkan PT.A tidak menyadari
adanya butir-2 dalam perjanjian
kerjasama
yang
ternyata
menyebabkan kedudukan PT.A
lemah.
5. Belum lagi kalau konsistensi
pengelolaan anak perusahaan tidak
berlanjut. Dengan adanya pergantian
pimpinan di induk perusahaan
misalnya, kadang kala menyebabkan
adanya perubahan sikap dan strategi
dalam mengelola anak perusahaan.
III. CAPTIVE MARKET.
Mengingat pendirian anak perusahaan
biasanya dikaitkan dengan peluang
bisnis yang dimiliki oleh induknya,
maka terbuka peluang untuk terjadinya
captive market, dimana pasar untuk
anak perusahaan sudah tersedia di induk
perusahaan.
Sebagai contoh, perusahaan induk
memiliki jaringan bisnis yang sangat
luas di daerah-2, maka memerlukan
pelayanan jasa travel untuk petugas-2
pusat yang akan ke daerah-2. Untuk itu
dibentuklah perusahaan travel.
Contoh
lain
perusahaan
induk
memerlukan jasa building management,
maka dibentuklah anak perusahaan
dibidang building management. Dan
masih banyak lagi contoh-2 yang lain
dalam dunia bisnis, karena pada
umumnya perusahaan besar mempunyai
side effect bisnis lain seperti percetakan,
tehnologi
informasi,
angkutan,
makanan, dll.
tidak disikapi dengan benar sesuai dengan
jiwa entrepreneurship.
Beberapa sisi positive dari captive market
antara lain :
1. Perusahaan tidak perlu susah-2
melakukan promosi. Biaya promosi
bisa ditekan. Kalaupun ada biaya
promosi, biasanya relative kecil,
misalnya sekedar untuk menjaga
hubungan dengan relasi.
2. Kinerja perusahaan relative stabil,
kemungkinan terjadi goncangan pasar
kecil.
3. Hambatan pasar kecil, karena ada
policy dari induk perusahaan yang
mendukung.
4. Induk perusahaan dengan mudah
mengatur anak perusahaan untuk
membeli atau menjual barang/jasa
dengan ketentuan dan syarat yang
diinginkan induk perusahaan.
Beberapa sisi negative dari captive market
antara lain :
1. Adanya
captive
market
dapat
menyebabkan perusahaan terlena
bahwa diluar captive market masih
terdapat pasar yang sangat luas untuk
dapat digarap. Tentu saja hal ini dapat
menyebabkan
management
anak
perusahaan tidak peka terhadap
permintaan pasar.
Tentu saja anak perusahaan baru tsb.
tidak menemui kesulitan untuk mencari
pasar, karena sudah tersedia.
2. Kultur bisnis yang mengandalkan
captive market dapat menyebabkan
ketajaman menghadapi persaingan
pasar bebas rendah. Sementara pasar
pada umumnya dinamis , dan
memerlukan penanganan yang dinamis
pula.
Disatu sisi adanya captive market tsb
mempunyai nilai positive bagi anak
perusahaan, namun disisi lain justru
dapat menimbulkan efek negative bila
3. Apabila suatu saat captive market
hilang, dapat menyebabkan bisnis anak
perusahaan terpuruk, karena belum
siap bersaing dipasar bebas.
3
4. Kemauan
untuk
menghadapi
tantangan pasar menjadi rendah.
diutamakan. Sehingga ada kemungkinan
sinergi tidak jalan.
5. Jika kinerja anak perusahaan kurang
baik, ada kecenderungan untuk
menyalahkan
induknya
yang
dianggap kurang respon terhadap
bisnis anak perusahaan.
Oleh sebab itu sebenarnya pengertian
sinerji didalam grup usaha seharusnya
tidak dimaknai demikian. Sebab dalam
teori ilmu marketing selalu ditekankan
agar perusahaan harus menomor satukan
kepuasan pelanggan, termasuk bila
pelanggan itu grup usaha sendiri.
Sehingga bila dikaitkan dengan ilmu
marketing, seharusnya sinergi itu
dimaknai dengan bagaimana setiap anak
perusahaan dapat memberikan pelayanan
(menjual produk dan jasa) kepada
customer (termasuk anak perusahaan lain
dalam satu grup) dengan harga bersaing,
kwalitas dan layanan yang memuaskan.
Atau dengan kata lain sinergi harus
diartikan saling memberi pelayanan bisnis
yang baik, dan bukan saling meminta.
6. Bahkan captive market juga bisa
menjadi ajang untuk terjadinya
kolusi diantara berbagai pihak untuk
melakukan mark up harga, sehingga
terjadi pemborosan.
IV. SINERGI.
Dibentuknya beberapa anak perusaha an
pada umumnya juga adanya harapan
agar antar anak perusahaan tumbuh
sinergi, dimana satu anak perusahaan
dapat
memberikan
bisnis
pada
perusahaan lain.
Untuk lebih jelasnya dengan contoh
sebagai berikut : Bila satu perusahaan
bergerak dibidang property (kontraktor
bangunan) , maka bila anak perusahaan
yang lain atau induk perusahaan akan
membangun sebuah kantor, idialnya
proyek tsb diberikan kepada grup usaha
bidang property tersebut. Namun dalam
praktek sinergi tersebut tidak selalu
mudah untuk dilakukan, kecuali ada
startegi/pengaturan yang harus ditaati
dari induknya.
Suatu perusahaan yang akan membeli
sesuatu tentu menggunakan kalkulasi
bisnis, dimana barang yang akan dibeli
tentu memperhitungkan harga yang
bersaing dan kwalitas yang memadai.
Apabila grup usahanya dapat memenuhi
criteria tersebut, tentu perusahaan akan
memilih membeli produk/jasa dari grup
usahanya. Namun bila tidak, tentu
pertimbangan
ekonomis
lebih
Apabila pengertian kedua ini yang
dijalankan, maka dapat dipastikan sinergi
akan berjalan dengan baik, karena bila
semua anggota grup dapat memberikan
pelayanan prima kepada anggota grup
yang lain, berarti adanya sinergi dirasa
memberikan manfaat dan kepuasan.
V. UU ANTI MONOPOLI.
Praktek pemberian captive market dari
induk perusahaan kepada anak perusahaan dari segi demokrasi ekonomi
sebenarnya juga merupakan praktek
persaingan pasar tidak sehat. Hal ini tentu
saja sangat merugikan masyarakat luas
baik
produsen
lain
maupun
konsumen/masyarakat umum. Praktek
pemberian captive market juga tidak
mendidik anak perusahaan untuk dapat
hidup mandiri, mampu mengatasi
persaingan pasar, dan dapat bekerja
secara efektif dan efisien.
Oleh sebab itu untuk menjaga agar
persaingan pasar sehat dan kompetitif,
serta
kepentingan
berbagai
pihak
4
(konsumen dan produsen) terlindungi,
maka tidak ada pilihan lain harus ada
aturan yang dapat menghindarkan pasar
dari praktek monopoli dan persaingan
tidak sehat.
atau pemasaran barang dan atau jasa yang
mengakibatkan
terjadinya
praktek
monopoli dan atau persaingan usaha tidak
sehat.
Dengan diundangkannya UU No. 5
Tahun 1999 tentang larangan praktek
monopoli dan persaingan usaha tidak
sehat, maka pelaku pasar (termasuk
Pemerintah/BUMN) tidak dapat lagi
melakukan pembelian atau penjualan
kepada rekanan secara tender tertutup
atau penunjukan langsung, yang berarti
harus dilakukan secara terbuka/
transparan sehingga terwujut persaingan
usaha yang sehat. Demikian juga
hubungan bisnis antara induk dan anak
perusahaan
yang
pada
waktu
sebelumnya dapat dilakukan dengan
penunjukan langsung, sekarang harus
dilakukan dengan tender terbuka.
Pelaku usaha dilarang melakukan
penguasaan atas produksi dan atau
pemasaran barang dan atau jasa yang
mengakibatkan
terjadinya
praktek
monopoli dan atau persaingan usaha tidak
sehat.
Tujuan pembentukan Undang-Undang
ini menurut pasal 3 adalah :
1. Menjaga kepentingan umum dan
meningkatkan efisiensi ekonomi
nasional sebagai salah satu upaya
untuk mensejahterakan rakyat.
2. Mewujutkan iklim usaha yang
kondusif
melalui
pengaturan
persaingan usaha yang sehat
sehingga menjamin adanya kepastian
kesempatan berusaha yang sama bagi
para pelaku usaha besar, pelaku
usaha menengah dan pelaku usaha
kecil.
Beberapa pasal lain dari UU No. 5
Tahun 1999 perlu dikemukakan disini
antara lain:
Pasal 4 :
Pelaku usaha dilarang membuat
perjanjian dengan pelaku usaha lain
untuk
secara
bersama-bersama
melakukan penguasaan produksi dan
Pasal 17 :
Apa dampak UU tersebut bagi hubungan
bisnis antara induk perusahaan dengan
anak perusahaan?
Jika sebelum UU ini diundangkan setiap
induk perusahaan dengan mudah dapat
membagi kue bisnisnya kepada anak
perusahaan, maka dengan dikeluarkan nya
UU No. 5 Tahun 1999 ini membawa
dampak bagi hubungan induk dan anak
perusahaan antara lain sbb. :
a. Anak
perusahaan
yang
ingin
memperoleh proyek bisnis dari
induknya harus bersaing secara wajar
mengikuti tender bersama perusahaan
sejenis lainnya diluar grup usaha.
b. Perusahaan anak dapat memenang kan
tender jika dapat menyediakan barang
dan atau jasa dengan kwalitas dan
harga yang lebih baik dibandingkan
peserta tender lainnya.
c. Hanya perusahaan yang dapat bekerja
secara professional dan efisien yang
kemungkinan besar memenangkan
tender. Sebaliknya anak perusahaan
yang biasanya bekerja hanya dengan
captive market (tanpa memprioritaskan
efifiensi dan promosi) sulit untuk
memenangkan tender.
d. Induk perusahaan akan memperoleh
barang dan atau jasa sesuai dengan
kwalitas dan harga yang sesuai.
5
e. Setiap tindakan yang dilakukan oleh
induk perusahaan dalam hubungan
bisnisnya dengan anak perusahaan
yang dapat dikategorikan sebagai
persaingan usaha tidak sehat dapat
dikenai sanksi hukum.
f. Siap tidak siap, adanya UU No. 5
tahun 1999 ini merupakan tantangan
bagi suatu grup usaha untuk
melakukan strategi baru yang dapat
mendorong
pertumbuhan
anak
perusahaan, tetapi tidak melanggar
undang-2 dimaksud. Tantangan
untuk
bagaimana
mengelola
perusahaan secara professional,
dalam
arti
dapat
melakukan
pembenahan
internal
maupun
eksternal.
VI. PROSPEK KEDEPAN
Menyadari bahwa dibentuknya anak
perusahaan
mempunyai
berbagai
motivasi antara lain untuk melebarkan
sayap bisnis dan keuntungan yang lebih
besar dalam jangka panjang, maka
kelemahan-2 dalam pengembangan
grup usaha seperti yang digambarkan
diatas harus diatasi.
Harus ada keberanian dari owner untuk
melakukan perubahan pengelolaan
perusahaan (change management).
Ada beberapa hal yang harus
diperhatikan
dengan
kesungguhan
antara lain : (1) adanya kemauan untuk
tidak mengulang kesalahan-2 masa lalu,
(2) adanya kemauan untuk mencapai
visi & misi yang telah ditetapkan, (3)
adanya disiplin dan rasa tanggung
jawab
dari
management
untuk
melaksanakan ation plan dan action step
yang telah digariskan dan (4) adanya
keberanian untuk merubah kultur lama
yang tidak medorong perkembangan
usaha, dan (5) ada keberanian untuk
membangun kekuatan.
1. Adanya
kemauan
untuk
tidak
mengulang kesalahan-2 masa lalu.
Kesalahan-2 masa lalu yang sering
terjadi a.l. :
a. Anak perusahaan sering menjadi
tempat
penampungan
untuk
mempekerjakan pensiunan dan
anak2 pegawai perusahaan induk
tanpa mengutamakan professsionalism.
b. Kurang disiplin dalam menyusun
corporate plan dan business plan,
yang seharusnya sudah selesai pada
akhir tahun sebelum tahun
anggaran. Namun sering terjadi
dibanyak perusahaan corporate
plan maupun business plan baru
selesai pada awal tahun berjalan,
bahkan ada yang baru selesai pada
akhir triwulan I tahun berjalan.
Ironisnya lagi ada yang menjadikan
corporate plan dan business plan
hanya
sebagai
kelengkapan
adminsitrasi
peru-sahaan,
sementara dalam opera-sionalnya
kurang
dipedomani. Padahal
kedua plan tsb. seharusnya
difahami oleh semua
level
management
dan
karyawan
didalam perusahaan, dan menjadi
acuan untuk dicapai bersama.
c. Control Pemegang Saham mela-lui
Dewan
Komisaris
terhadap
operasional perusahaan kurang
memadai, sehingga kesalahan-2
yang terjadi dalam mengelola
perusahaan kadang-2 diketahui
terlambat.
Tugas Dewan Komisaris perusa
haan berdasarkan UU PT No. 40
Th. 2007 pasal 108 ayat 1
dinyatakan
sbb.
:
“Dewan
Komisaris melakukan pengawas an
atas
kebijakan
pengurusan,
6
jalannya
pengurusan
pada
umumnya,
baik
mengenai
perseroan
maupun
usaha
perseroan, dan memberi nasehat
kepada direksi”.
Dalam pasal 114 ayat 1 UU PT
tsb. juga dicantumkan : “Dewan
Komisaris bertanggung jawab
atas
pengawasan
perseroan
sebagaimana dimaksud dalm
pasal 108 ayat 1.
Bahkan dalam pasal 114 ayat 3
disebutkan :” Setiap anggota
Dewan
Komisaris
ikut
bertanggung jawab secara pribadi
atas kerugian perseroan, apabila
yang bersangkutan bersalah atau
lalai
dalam
menjalankan
tugasnya sebagai mana dimaksud
pada ayat (2)”. Dari pasal2 dalam
UU PT tersebut diatas, nampak
bahwa fungsi dan peran Dewan
Komisaris sangat strategis dalam
pengembangan
perusahaan,
sehingga harus diisi orang-2 yang
capable dan kompeten dalam
bidang usaha dimana seseorang
ditempatkan. Namun ada perusahaan-perusahaan
yang menempatkan orang-2 dalam Dewan
Komisaris hanya sebagai jabatan
kehormatan, atau sebaliknya
komisaris
tidak
memahami
peranan dan tugasnya.
d. Maju mundurnya suatu perseroan
terletak dipundak Dewan Direksi.
Oleh karena itu penunjukan
anggota Direksi harus benar-2
didasarkan pada professionalism,
rasa tanggung jawab yang besar,
berani dan mampu menghadapi
tantangan, dan yang tak kalah
penting harus memiliki jiwa
entrepreneur dan leadership.
Pemegang saham dan Komisaris
seharusnya memberikan target
yang menantang namun terukur
kepada Dewan Direksi, dan Dewan
Direksi harus mempertanggung
jawabkan pencapaian target tsb.
e. Maju mundurnya perusahaan juga
tergantung pada partisipasi aktif
para karyawannya. Kesalahan yang
banyak terjadi adalah anggapan
bahwa karyawan perusahaan sering
dianggap pihak yang lemah, pihak
yang perannya kecil didalam
pengembangan perusahaan, dan
kurang perlu diajak bicara untuk
memajukan perusahaan. Pada hal
karyawan sebagai subyek dapat
dimotivasi untuk melakukan yang
terbaik buat perusahaan.
Namun sebaliknya harus ada
keberanian dan ketegasan dari
pimpinan
perusahaan
untuk
menegakkan disiplin dan menindak
tegas karyawan yang bermasalah.
2. Adanya kemauan untuk mencapai visi
& misi yang telah ditetapkan.
Banyak perusahaan yang menentu kan
visi dan misinya begitu fantastis dan
idialis. Tentu saja hal tsb. sah-sah saja
sebagai pendorong untuk kemajuan
perusahaan. Namun visi dan misi yang
dicantumkan dalam anggaran dasar
perusahaan menjadi tidak berarti bila
tidak ada semangat dari pimpinan
maupun seluruh karyawan untuk
mewujutkan visi & misi tsb., sehingga
perusahaan yang sudah bertahun-2
berdiri
tidak
menunjukkan
perkembangan yang berarti.
3. Adanya disiplin dan rasa tanggung
jawab dari management
untuk
melaksanakan action plan dan action
step yang telah digariskan. Action plan
dan action step pada umumnya dibuat
7
tahunan. Dari situ nampak apa yang
mesti
dilakukan
setiap
unit
organisasi,
siapa
yang
harus
bertanggung jawab, dan kapan target
waktunya. Dengan demikian selain
sebagai panduan, action plan dan
action step juga menjadi alat control
bagi
management
terhadap
pelaksanaan setiap kegiatan.
Dalam menetapkan action plan dan
action step sangat penting untuk
memperhatikan
banyak
factor
terutama yang sering disebut dengan
istilah “SWOT analysis” yakni
mempertimbangkan
factor-faktor
kekuatan yang dimiliki, kelemahan,
kesempatan, dan factor ancaman
yang dihadapi. Kesadaran akan
pemahaman factor-2 tadi akan sangat
membantu untuk membangun bisnis
perusahaan.
4. Adanya keberanian untuk merubah
kultur lama yang tidak mendorong
perkembangan usaha.
Pimpinan perusahaan yang baik
adalah orang yang mampu melihat
permasalahan yang ada dalam
perusahaan,
mau
bergerak
melakukan sesuatu untuk mengatasi
masalah, dan mampu mengatasi
masalah. Pimpinan harus mampu
mengajak semua bawahan untuk
bersama-2
melihat
masalah,
bersama-2
bergerak
mengatasi
masalah,
dan
bersama-2
menyelesaikan masalah.
Banyak sekali masalah yang
berkaitan dengan kultur didalam
perusahaan yang justru meng hambat
pengembangan peru sahaan. Kultur
lama
yang
tidak
mendorong
perkembangan
usaha
dapat
menghinggapi siapa saja didalam
perusahaan, baik itu unsur pimpinan
maupun karyawan. Meskipun banyak
masalah, tetapi hanya sedikit orang
yang mampu melihat masalah. Hal ini
antara lain disebabkan orang bekerja
hanya sekedar “bekeja” dan tidak mau
belajar, sehingga cara kerjanya tidak
memiliki visi kedepan yang jelas.
Banyak contoh kultur yang tidak baik,
misalnya
kebiasaan
memberi/
menerima upeti, pimpinan atau
karyawan
yang
mendahulukan
fasilitas
dari
pada
prestasi,
mendahulukan kepentingan pribadi
dari pada kepentingan kelompok, dll.
5.
Harus berani membangun kekuatan.
Untuk membangun sesuatu yang
diharapkan,
perusahaan
harus
mempunyai kekuatan. Baik itu
kekuatan
management,
kekuatan
sumber daya manusia, finansiil,
maupun kekuatan lainnya. Keberanian
untuk membangun kekuatan kadang
berbenturan dengan banyak hal
sehingga sulit terwujut. Kita ambil
beberapa contoh :
a.
Misalnya
sebuah perusahaan
mempunyai pimpinan yang lemah
dalam mengambil keputusan. Apa
yang
harus dilakukan oleh
Pemegang
Saham?.
Untuk
melakukan
tindakan
kadang
berbenturan
dengan
rasa
persahabatan atau rasa kasihan, dll.
Padahal secara professionalism
seharusnya demi menyelamatkan
perusa-haan penggantian pimpinan
harus dilakukan. Atau seharusnya
ada keberanian dari pimpinan
perusahaan tsb. mengundurkan
diri.
b. Contoh lain adalah misalnya secara
analisis keuangan, untuk dapat
survive sebuah anak perusahaan
memerlukan
tambahan
dana.
Namun peme-gang saham sendiri
mempunyai kekhawatiran apakah
8
jika diberi tambahan dana ada
kepastian
perusahaan
bisa
survive atau mendatangkan profit
yang memadai?.
Padahal
keputusan untuk menambah dana
atau tidak seharusnya didasarkan
pada berbagai pertimbang, bukan
hanya pada factor risiko. Sebab
apapun yang diputus semuanya
ada risikonya. Tentunya yang
diperlukan adalah keputusan
yang jelas, aplicable yang
didasarkan pada perhi-tungan
yang matang, sehingga risiko
dapat di minimalisir.
c. Seorang direktur perusahaan
harus
berani
membangun
organisasi yang tangguh dan
kompak.
Keberanian
untuk
membangun organisasi tidak
jarang dihadapkan pada adanya
kepentingan berbagai pihak yang
kadang-2 tidak sejalan dengan
kebijakan untuk memajukan
perusahaan.
Tidak
jarang
organisasi perusahaan menjadi
terlalu gemuk hanya karena agar
dapat menampung berbagai pihak
yang berkepentingan.
VII. PENUTUP.
Uraian diatas baru merupakan bagian
kecil dari pemikiran untuk bagaimana
menghembangkan grup usaha. Namun
dari uraian diatas dapat disimpulkan
beberapa hal sebagai berikut :
1. Dengan adanya UU No. 5 tahun
1999 maka sinergi antara induk
perusahaan dgn anak perusahaan
atau antar anak perusahaan dalam
bentuk pemberian captive market
sudah
tidak
layak
untuk
dijalankan.
2. Apabila suatu grup usaha akan
mendorong agar anak-2 perusahaan
dapat survive dalam menghadapi
persaingan pasar, tidak ada jalan lain
kecuali harus mengikuti hukum
pasar, dimana perusahaan harus
dapat menghasilkan produk atau jasa
yang
mempunyai
keunggulan
comparative, dan dapat memuaskan
pelanggan.
3. Anak perusahaan yang ingin survive
harus dikelola secara professional,
berani melakukan pembenahan
internal,
tanggap
terhadap
permintaan
pasar,
dan
siap
menghadapi tantangan bisnis yang
dinamis.
4. Adanya
kultur
yang
kurang
mendukung
perkembangan
perusahaan, yang menyebabkan
perusahaan bekerja kurang efisien
harus dirubah.
5. Pimpinan perusahaan yang baik
adalah
yang
dapat
melihat
permasalahan, mau bergerak untuk
menyelesaikan masalah, dan dapat
menyelesaikan masalah.
6. Memotivasi seluruh pihak yang
terlibat dalam perusahaan untuk
bersemangat menggapai visi dan
misi
perusahaan,
menegakkan
disiplin, serta mengajak seluruh
karyawan ikut melihat/mema-hami
permasalahan perusahaan dan mau
bersama-2
bergerak
untuk
mengatasinya, merupakan salah satu
tugas penting pimpinan perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA :
1. Christine Arena, The High Purpose
Company,(Alih bahasa oleh James
Pantou), PT. Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta,2008.
9
2. Rhenald Kasali, Ph.D, CHANGE!,
PT. Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta,2005.
3. UU Tentang larangan praktek
monopoli dan persaingan usaha
tidak sehat, No.5/Tahun 1999.
4. UU Perseroan Terbatas No.
40/Tahun 2007
10