Strategi Penerapan: Masalah Operasi dan Operasi Manajemen Sifat Implementasi Strategi Proses manajemen-strategis tidak berakhir ketika perusahaan memutuskan strategi atau strategi apa yang akan dikejar. Harus ada terjemahan dari pemikiran strategis menjadi tindakan strategis. Terjemahan ini jauh lebih mudah jika manajer dan karyawan perusahaan memahami bisnis, merasa menjadi bagian dari perusahaan, dan melalui keterlibatan dalam aktivitas perumusan strategi telah berkomitmen untuk membantu organisasi berhasil. Tanpa pemahaman dan komitmen, upaya implementasi strategi menghadapi masalah besar. Menerapkan strategi mempengaruhi organisasi dari atas ke bawah; itu mempengaruhi semua bidang fungsional dan divisi bisnis. Ini di luar tujuan dan ruang lingkup teks ini untuk memeriksa semua konsep dan alat administrasi bisnis yang penting dalam implementasi strategi. Bab ini berfokus pada masalah manajemen yang paling penting untuk menerapkan strategi pada tahun 2010-2011 dan Bab 8 berfokus pada masalah pemasaran, keuangan / akuntansi, R&D, dan sistem informasi manajemen. Bahkan rencana strategis yang paling sempurna secara teknis tidak akan banyak gunanya jika tidak dilaksanakan. Banyak organisasi cenderung menghabiskan banyak waktu, uang, dan usaha untuk mengembangkan rencana strategis, memperlakukan sarana dan keadaan yang akan diimplementasikan sebagai renungan! Perubahan datang melalui implementasi dan evaluasi, bukan melalui rencana. Rencana yang tidak sempurna secara teknis yang dilaksanakan dengan baik akan mencapai lebih dari rencana sempurna yang tidak pernah lepas dari kertas yang diketiknya. Tahap implementasi strategi manajemen strategis diungkapkan pada Gambar 7-1. Perumusan strategi yang sukses tidak menjamin implementasi strategi yang sukses. Selalu lebih sulit untuk melakukan sesuatu (implementasi strategi) daripada mengatakan Anda akan melakukannya (formulasi strategi)! Meskipun terkait erat, implementasi strategi secara fundamental berbeda dari formulasi strategi. Perumusan dan implementasi strategi dapat dikontraskan dengan cara-cara berikut: 1. Rumusan strategi adalah memposisikan kekuatan sebelum bertindak 2. Implementasi strategi adalah mengatur kekuatan selama aksi. 3. Perumusan strategi berfokus pada efektivitas. 4. Implementasi strategi berfokus pada efisiensi. 5. Perumusan strategi pada dasarnya adalah proses intelektual. 6. Penerapan strategi pada dasarnya merupakan proses operasional 7. Perumusan strategi membutuhkan keterampilan intuitif dan analitis yang baik. 8. Penerapan strategi membutuhkan motivasi khusus dan keterampilan kepemimpinan 9. Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu. 10. Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu. Konsep dan alat perumusan strategi tidak berbeda jauh untuk organisasi kecil, besar, profit, atau nonprofit. Namun, implementasi strategi sangat bervariasi di antara berbagai jenis dan ukuran organisasi. Menerapkan strategi memerlukan tindakan seperti mengubah wilayah penjualan, menambahkan departemen baru, menutup fasilitas, mempekerjakan karyawan baru, mengubah strategi penetapan harga organisasi, mengembangkan anggaran keuangan, mengembangkan tunjangan karyawan baru, menetapkan prosedur pengendalian biaya, mengubah strategi periklanan, membangun fasilitas baru, melatih karyawan baru, mentransfer manajer antar divisi, dan membangun sistem informasi manajemen yang lebih baik. Jenis kegiatan ini jelas sangat berbeda antara manufaktur, layanan, dan organisasi pemerintah. Perspektif Manajemen Di semua organisasi kecuali yang terkecil, transisi dari perumusan strategi ke implementasi strategi memerlukan pergeseran tanggung jawab dari ahli strategi menjadi manajer divisi dan fungsional. Masalah implementasi dapat muncul karena pergeseran tanggung jawab ini, terutama jika keputusan perumusan strategi mengejutkan manajer tingkat menengah dan bawah. Manajer dan karyawan lebih dimotivasi oleh kepentingan diri sendiri daripada oleh kepentingan organisasi, kecuali keduanya bertepatan. Oleh karena itu, sangatlah penting bahwa manajer divisi dan fungsional dilibatkan sebanyak mungkin dalam kegiatan perumusan strategi. Sama pentingnya, ahli strategi harus dilibatkan sebanyak mungkin dalam kegiatan implementasi strategi. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 7-1, masalah manajemen yang penting untuk implementasi strategi termasuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun kebijakan, mengalokasikan sumber daya, mengubah struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan rekayasa ulang, merevisi rencana penghargaan dan insentif, meminimalkan resistensi terhadap perubahan, menyesuaikan manajer dengan strategi , mengembangkan budaya yang mendukung strategi, mengadaptasi proses produksi / operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif, dan, jika perlu, melakukan perampingan. Perubahan manajemen harus lebih ekstensif ketika strategi yang akan diterapkan menggerakkan perusahaan ke arah baru yang besar. Manajer dan karyawan di seluruh organisasi harus berpartisipasi lebih awal dan langsung dalam keputusan implementasi strategi. Peran mereka dalam implementasi strategi harus dibangun berdasarkan keterlibatan sebelumnya dalam tindakan perumusan strategi. Komitmen pribadi ahli strategi yang tulus untuk implementasi adalah kekuatan motivasi yang diperlukan dan kuat bagi manajer dan karyawan. Terlalu sering, ahli strategi terlalu sibuk untuk secara aktif mendukung upaya implementasi strategi, dan kurangnya minat mereka dapat merusak kesuksesan organisasi. Alasan untuk tujuan dan strategi harus dipahami dan dikomunikasikan dengan jelas ke seluruh organisasi. Prestasi, produk, rencana, tindakan, dan kinerja para pesaing utama harus terlihat jelas bagi semua anggota organisasi. Peluang dan ancaman eksternal utama harus jelas, dan misi manajer dan karyawan harus dijawab. Arus komunikasi dari atas ke bawah sangat penting untuk mengembangkan dukungan dari bawah ke atas. Perusahaan perlu mengembangkan fokus pesaing di semua tingkat hierarki dengan mengumpulkan dan mendistribusikan intelijen kompetitif secara luas; setiap karyawan harus mampu membandingkan usahanya dengan pesaing terbaik di kelasnya sehingga tantangannya menjadi pribadi. Misalnya, Starbucks Corp. pada tahun 2009-2010 melembagakan "produksi / operasi ramping" di 11.000 tokonya di AS. Sistem ini menghilangkan waktu karyawan yang menganggur dan gerakan karyawan yang tidak perlu, seperti berjalan, menggapai, dan membungkuk. Starbucks mengatakan 30 persen waktu karyawan adalah gerakan dan perusahaan ingin menguranginya. Mereka mengatakan "gerak dan kerja adalah dua hal yang berbeda" Tujuan Tahunan Menetapkan tujuan tahunan adalah kegiatan desentralisasi yang secara langsung melibatkan semua manajer dalam suatu organisasi. Partisipasi aktif dalam menetapkan tujuan tahunan dapat mengarah pada penerimaan dan komitmen. Tujuan tahunan penting untuk implementasi strategi karena (1) mewakili dasar untuk mengalokasikan sumber daya; (2) adalah mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer; (3) adalah instrumen utama untuk memantau kemajuan menuju pencapaian tujuan jangka panjang; dan (4) menetapkan prioritas organisasi, divisi, dan departemen. Waktu dan upaya yang cukup banyak harus dicurahkan untuk memastikan bahwa tujuan tahunan dipahami dengan baik, konsisten dengan tujuan jangka panjang, dan mendukung strategi yang akan diterapkan. Menyetujui, merevisi, atau menolak tujuan tahunan lebih dari sekadar aktivitas stempel. Tujuan dari tujuan tahunan dapat diringkas sebagai berikut: Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman untuk tindakan, mengarahkan dan menyalurkan upaya dan kegiatan anggota organisasi. Mereka memberikan sumber legitimasi dalam suatu perusahaan dengan membenarkan kegiatan kepada pemangku kepentingan. Mereka berfungsi sebagai standar kinerja. Mereka berfungsi sebagai sumber penting motivasi dan identifikasi karyawan. Mereka memberi insentif bagi manajer dan karyawan untuk bekerja. Mereka memberikan dasar untuk desain organisasi. Tujuan yang dinyatakan dengan jelas dan dikomunikasikan sangat penting untuk sukses di semua jenis dan ukuran perusahaan. Tujuan tahunan, yang dinyatakan dalam profitabilitas, pertumbuhan, dan pangsa pasar menurut segmen bisnis, wilayah geografis, kelompok pelanggan, dan produk, adalah umum dalam organisasi. Gambar 7-2 mengilustrasikan bagaimana Stamus Company dapat menetapkan tujuan tahunan berdasarkan tujuan jangka panjang. Tabel 7-2 menunjukkan angka pendapatan terkait yang sesuai dengan tujuan yang diuraikan pada Gambar 7-2. Perhatikan bahwa, menurut rencana, Stamus Company akan sedikit melampaui tujuan jangka panjangnya untuk menggandakan pendapatan perusahaan antara tahun 2010 dan 2012. Gambar 7-2 juga mencerminkan bagaimana hierarki tujuan tahunan dapat ditetapkan berdasarkan struktur organisasi. Sasaran harus konsisten di seluruh tingkat hierarki dan membentuk jaringan tujuan yang mendukung. Konsistensi horizontal tujuan sama pentingnya dengan konsistensi vertikal tujuan. Misalnya, tidak akan efektif bagi manufaktur untuk mencapai tujuan tahunan lebih dari unit yang diproduksi jika pemasaran tidak dapat menjual unit tambahan. Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, masuk akal, menantang, jelas, dikomunikasikan ke seluruh organisasi, dicirikan oleh dimensi waktu yang tepat, dan disertai dengan penghargaan dan sanksi yang sepadan. Terlalu sering, tujuan dinyatakan secara umum, dengan sedikit kegunaan operasional. Tujuan tahunan, seperti ―untuk meningkatkan komunikasi‖ atau ―untuk meningkatkan kinerja, tidak jelas, spesifik, atau terukur. Tujuan harus menyatakan kuantitas, kualitas, biaya, dan waktu — dan juga dapat diverifikasi. Istilah dan frase seperti maksimalkan, minimalkan, sesegera mungkin, dan memadai harus dihindari. Sasaran tahunan harus sesuai dengan nilai-nilai karyawan dan manajer dan harus didukung oleh kebijakan yang dinyatakan dengan jelas. Lebih dari sesuatu tidak selalu lebih baik. Peningkatan kualitas atau pengurangan biaya mungkin, misalnya, lebih penting daripada kuantitas. Penting untuk mengaitkan penghargaan dan sanksi dengan tujuan tahunan sehingga karyawan dan manajer memahami bahwa pencapaian tujuan sangat penting untuk implementasi strategi yang sukses. Tujuan tahunan yang jelas tidak menjamin keberhasilan implementasi strategi, tetapi meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan pribadi dan organisasi. Penekanan berlebihan pada pencapaian tujuan dapat mengakibatkan perilaku yang tidak diinginkan, seperti memalsukan angka, memutarbalikkan catatan, dan membiarkan tujuan menjadi tujuan itu sendiri. Manajer harus waspada terhadap potensi ini masalah. Kebijakan Perubahan arah strategis perusahaan tidak terjadi secara otomatis. Sehari-hari, kebijakan dibutuhkan untuk membuat strategi berhasil. Kebijakan memfasilitasi pemecahan masalah yang berulang dan memandu penerapan strategi. Didefinisikan secara luas, kebijakan mengacu pada pedoman khusus, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik administratif yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong pekerjaan menuju tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan adalah instrumen implementasi strategi. Kebijakan menetapkan batasan, batasan, dan batasan pada jenis tindakan administratif yang dapat diambil untuk perilaku penghargaan dan sanksi; mereka menjelaskan apa yang bisa dan tidak bisa dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi. Misalnya, Karnaval Paradiseship memiliki kebijakan dilarang merokok di mana pun, kapan pun di atas kapal. Ini adalah kapal pesiar pertama yang melarang merokok secara menyeluruh. Contoh lain dari kebijakan perusahaan terkait dengan menjelajahi Web saat bekerja. Sekitar 40 persen perusahaan saat ini tidak memiliki kebijakan formal yang mencegah karyawannya menjelajahi Internet, tetapi perangkat lunak yang dipasarkan sekarang memungkinkan perusahaan untuk pantau bagaimana, kapan, di mana, dan berapa lama berbagai karyawan menggunakan Internet di tempat kerja. Kebijakan memungkinkan karyawan dan manajer mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa strategi akan berhasil diterapkan. Mereka memberikan dasar untuk pengendalian manajemen, memungkinkan koordinasi lintas organisasi unit, dan mengurangi jumlah waktu yang dihabiskan manajer untuk membuat keputusan. Kebijakan juga menjelaskan pekerjaan apa yang harus dilakukan dan oleh siapa. Mereka mempromosikan pendelegasian pengambilan keputusan ke tingkat manajerial yang sesuai di mana berbagai masalah biasanya muncul. Banyak organisasi memiliki manual kebijakan yang berfungsi untuk memandu dan mengarahkan perilaku. Wal-Mart memiliki kebijakan yang disebut Aturan ―10 Kaki‖, di mana pelanggan dapat menemukan bantuan dalam jarak 10 kaki dari mana saja di toko. Ini adalah kebijakan yang disambut baik di Jepang, di mana Wal-Mart sedang mencoba untuk mendapatkan pijakan; 58 persen dari semua pengecer di Jepang adalah toko momand-pop dan konsumen secara historis harus membayar ―top yen‖ daripada ―discounted prices‖ untuk barang dagangan. Kebijakan dapat berlaku untuk semua divisi dan departemen (misalnya, ―Kami adalah pemberi kerja yang memiliki kesempatan yang sama‖). Beberapa kebijakan berlaku untuk satu departemen (―Pekerja di departemen ini harus mengambil setidaknya satu kursus pelatihan dan pengembangan setiap tahun‖). Apapun ruang lingkup dan bentuknya, kebijakan berfungsi sebagai mekanisme untuk melaksanakan strategi dan mencapai tujuan. Kebijakan harus dinyatakan secara tertulis jika memungkinkan. Mereka mewakili sarana untuk melaksanakan keputusan strategis. Contoh kebijakan yang mendukung strategi perusahaan, tujuan divisi, dan tujuan departemen diberikan pada Tabel 7-3. Beberapa contoh masalah yang mungkin memerlukan kebijakan manajemen disajikan pada Tabel 7-4 Alokasi sumber daya Alokasi sumber daya adalah aktivitas manajemen pusat yang memungkinkan pelaksanaan strategi. Dalam organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk pengambilan keputusan, alokasi sumber daya seringkali didasarkan pada faktor politik atau pribadi. Manajemen strategis memungkinkan sumber daya dialokasikan sesuai dengan prioritas yang ditetapkan oleh tujuan tahunan. Tidak ada yang lebih merugikan bagi manajemen strategis dan keberhasilan organisasi selain sumber daya yang dialokasikan dengan cara yang tidak konsisten dengan prioritas yang ditunjukkan oleh tujuan tahunan yang disetujui. Semua organisasi memiliki setidaknya empat jenis sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan: sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi. Mengalokasikan sumber daya ke divisi dan departemen tertentu tidak berarti bahwa strategi akan berhasil dilaksanakan. Sejumlah faktor umumnya melarang alokasi sumber daya yang efektif, termasuk perlindungan sumber daya yang berlebihan, penekanan yang terlalu besar pada kriteria keuangan jangka pendek, politik organisasi, target strategi yang tidak jelas, keengganan untuk mengambil risiko, dan kurangnya pengetahuan yang memadai. Di bawah level korporat, seringkali tidak ada pemikiran sistematis tentang sumber daya yang dialokasikan dan strategi perusahaan. Yavitz dan Newman menjelaskan alasannya: Manajer biasanya memiliki lebih banyak tugas daripada yang dapat mereka lakukan. Manajer harus mengalokasikan waktu dan sumber daya di antara tugas-tugas ini. Tekanan meningkat. Pengeluaran terlalu tinggi. CEO menginginkan laporan keuangan yang baik untuk kuartal ketiga. Perumusan strategi dan tindakan implementasi sering tertunda. Masalah hari ini menyerap energi dan sumber daya yang tersedia. Akun dan anggaran yang diacak gagal mengungkapkan pergeseran alokasi dari kebutuhan strategis menjadi roda yang berdecit saat ini. Nilai sebenarnya dari program alokasi sumber daya terletak pada pencapaian yang dihasilkan dari tujuan organisasi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin keberhasilan penerapan strategi karena program, personel, kendali, dan komitmen harus menghidupkan sumber daya yang disediakan. Manajemen strategis itu sendiri kadang-kadang disebut sebagai "proses alokasi sumber daya." Mengelola Konflik Saling ketergantungan antara tujuan dan persaingan untuk mendapatkan sumber daya yang terbatas sering kali menimbulkan konflik. Konflik dapat diartikan sebagai ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam satu atau lebih masalah. Menetapkan tujuan tahunan dapat menyebabkan konflik karena individu memiliki harapan dan persepsi yang berbeda, jadwal menciptakan tekanan, kepribadian tidak sesuai, dan kesalahpahaman antara manajer lini (seperti supervisor produksi) dan manajer staf (seperti spesialis sumber daya manusia) terjadi. Misalnya, tujuan manajer penagihan untuk mengurangi kredit macet sebesar 50 persen pada tahun tertentu mungkin bertentangan dengan tujuan divisi untuk meningkatkan penjualan sebesar 20 persen. Menetapkan tujuan dapat menimbulkan konflik karena manajer dan ahli strategi harus membuat trade-off, seperti apakah akan menekankan keuntungan jangka pendek atau pertumbuhan jangka panjang, margin keuntungan atau pangsa pasar, penetrasi pasar atau pengembangan pasar, pertumbuhan atau stabilitas, risiko tinggi atau risiko rendah, dan daya tanggap sosial atau maksimalisasi keuntungan. Trade-off diperlukan karena tidak ada perusahaan yang memiliki sumber daya yang cukup untuk mengejar semua strategi agar menguntungkan perusahaan. Tabel 7-5 mengungkapkan beberapa keputusan trade-off manajemen penting yang diperlukan dalam implementasi strategi. Konflik tidak dapat dihindari dalam organisasi, sehingga penting bahwa konflik dikelola dan diselesaikan sebelum konsekuensi disfungsional mempengaruhi kinerja organisasi. Konflik tidak selalu buruk. Tidak adanya konflik dapat menandakan ketidakpedulian dan sikap apatis. Konflik dapat berfungsi untuk memberi energi pada kelompok lawan untuk bertindak dan dapat membantu manajer mengidentifikasi masalah. Menyesuaikan Struktur dengan Strategi Perubahan dalam strategi sering kali membutuhkan perubahan dalam cara struktur organisasi karena dua alasan utama. Pertama, struktur sangat menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan akan ditetapkan. Misalnya, tujuan dan kebijakan yang ditetapkan di bawah struktur organisasi geografis ditulis dalam istilah geografis. Tujuan dan kebijakan sebagian besar dinyatakan dalam istilah produk dalam organisasi yang strukturnya didasarkan pada kelompok produk. Kegiatan implementasi strategi struktural. Alasan utama kedua mengapa perubahan dalam strategi sering membutuhkan perubahan struktur adalah karena struktur menentukan bagaimana sumber daya akan dialokasikan. Jika struktur organisasi didasarkan pada kelompok pelanggan, sumber daya akan dialokasikan dengan cara itu. Demikian pula, jika struktur organisasi didirikan di sepanjang lini bisnis fungsional, maka sumber daya dialokasikan oleh area fungsional. Kecuali strategi baru atau yang direvisi menekankan pada bidang yang sama dengan strategi lama, reorientasi struktural biasanya menjadi bagian dari implementasi strategi. Struktur Fungsional Struktur yang paling banyak digunakan adalah tipe fungsional atau terpusat karena struktur ini adalah yang paling sederhana dan paling murah dari ketujuh alternatif. Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi / operasi, pemasaran, keuangan / akuntansi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Universitas dapat menyusun aktivitasnya berdasarkan fungsi utama yang mencakup urusan akademik, layanan mahasiswa, hubungan alumni, atletik, pemeliharaan, dan akuntansi. Selain sederhana dan murah, struktur fungsional juga mempromosikan spesialisasi tenaga kerja, mendorong penggunaan bakat manajerial dan teknis yang efisien, meminimalkan kebutuhan akan sistem kontrol yang rumit, dan memungkinkan pengambilan keputusan yang cepat. Beberapa kelemahan dari struktur fungsional adalah ia memaksa akuntabilitas ke atas, meminimalkan peluang pengembangan karir, dan kadang-kadang ditandai dengan semangat kerja karyawan yang rendah, konflik lini / staf, pendelegasian wewenang yang buruk, dan perencanaan yang tidak memadai untuk produk dan pasar. Struktur fungsional sering mengarah pada pemikiran jangka pendek dan sempit yang dapat merusak apa yang terbaik untuk perusahaan secara keseluruhan. Misalnya, departemen penelitian dan pengembangan mungkin berusaha untuk mendesain produk dan komponen secara berlebihan untuk mencapai keanggunan teknis, sementara manufaktur mungkin memperdebatkan produk dengan embel-embel rendah yang dapat diproduksi secara massal dengan lebih mudah. Dengan demikian, komunikasi seringkali tidak sebaik struktur fungsional. Schein memberikan contoh masalah komunikasi dalam struktur fungsional Struktur Divisi Struktur divisi atau desentralisasi adalah jenis paling umum kedua yang digunakan oleh bisnis A.S. Ketika sebuah organisasi kecil tumbuh, ia memiliki lebih banyak kesulitan dalam mengelola produk dan layanan yang berbeda di pasar yang berbeda. Beberapa bentuk struktur divisi umumnya menjadi penting untuk memotivasi karyawan, mengendalikan operasi, dan berhasil bersaing di berbagai lokasi. Struktur divisi dapat diatur dalam salah satu dari empat cara: menurut wilayah geografis, berdasarkan produk atau layanan, pelanggan, atau proses. Dengan struktur divisi, aktivitas fungsional dilakukan baik secara terpusat maupun di setiap divisi terpisah. Struktur Strategic Business Unit (SBU) Ketika jumlah, ukuran, dan keragaman divisi dalam suatu organisasi meningkat, pengendalian dan evaluasi operasi divisi menjadi semakin sulit bagi ahli strategi. Peningkatan penjualan sering kali tidak disertai dengan peningkatan profitabilitas yang serupa. Rentang kendali menjadi terlalu besar di tingkat atas perusahaan. Misalnya, dalam organisasi konglomerat besar yang terdiri dari 90 divisi, seperti ConAgra, CEO dapat mengalami kesulitan bahkan untuk mengingat nama depan presiden divisi. Dalam organisasi multidivisional, struktur SBU dapat sangat memfasilitasi upaya implementasi strategi. ConAgra telah membagi banyak divisi menjadi tiga SBU utama: (1) layanan makanan (restoran), (2) ritel (toko grosir), dan (3) produk pertanian. Struktur SBU mengelompokkan divisi serupa ke dalam unit bisnis strategis dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor langsung kepada CEO. Perubahan struktur ini dapat memfasilitasi implementasi strategi dengan meningkatkan koordinasi antar divisi yang sejenis dan menyalurkan akuntabilitas ke unit bisnis yang berbeda. Dalam konglomerat 100 divisi, divisi tersebut mungkin dapat dikelompokkan kembali menjadi 10 SBU menurut karakteristik umum tertentu, seperti bersaing di industri yang sama, berlokasi di wilayah yang sama, atau memiliki pelanggan yang sama. Dua kelemahan dari struktur SBU adalah membutuhkan lapisan manajemen tambahan, yang meningkatkan biaya gaji. Selain itu, peran wakil ketua kelompok seringkali ambigu. Namun, keterbatasan ini seringkali tidak melebihi keuntungan dari peningkatan koordinasi dan akuntabilitas. Keuntungan lain dari struktur SBU adalah membuat tugas perencanaan dan pengendalian oleh kantor perusahaan lebih mudah dikelola. Struktur Matriks Struktur matriks adalah yang paling kompleks dari semua desain karena bergantung pada aliran otoritas dan komunikasi vertikal dan horizontal (karenanya disebut matriks). Sebaliknya, struktur fungsional dan divisi bergantung terutama pada aliran vertikal otoritas dan komunikasi. Struktur matriks dapat menghasilkan overhead yang lebih tinggi karena menciptakan lebih banyak posisi manajemen. Kerugian lain dari struktur matriks yang berkontribusi pada kompleksitas secara keseluruhan termasuk garis ganda otoritas anggaran (pelanggaran prinsip kesatuan komando), sumber ganda penghargaan dan hukuman, otoritas bersama, saluran pelaporan ganda, dan kebutuhan untuk dan sistem komunikasi yang efektif. Terlepas dari kompleksitasnya, struktur matriks banyak digunakan di banyak industri, termasuk konstruksi, perawatan kesehatan, penelitian, dan pertahanan. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 7-9, beberapa keuntungan dari struktur matriks adalah bahwa tujuan proyek jelas, ada banyak saluran komunikasi, pekerja dapat melihat hasil kerja mereka yang terlihat, dan menghentikan proyek dapat diselesaikan dengan relatif mudah. Keuntungan lain dari struktur matriks adalah bahwa ia memfasilitasi penggunaan personel, peralatan, dan fasilitas khusus. Sumber daya fungsional dibagi dalam struktur matriks, bukan diduplikasi seperti dalam struktur divisi. Individu dengan tingkat keahlian yang tinggi dapat membagi waktu mereka sesuai kebutuhan di antara proyek, dan mereka pada gilirannya mengembangkan keterampilan dan kompetensi mereka lebih dari pada struktur lain. Walt Disney Corp. mengandalkan matriks struktur. Beberapa Anjuran dan Larangan dalam Mengembangkan Bagan Organisasi Siswa yang menganalisis kasus manajemen strategis sering diminta untuk merevisi dan mengembangkan struktur organisasi perusahaan. Bagian ini memberikan beberapa pedoman dasar untuk usaha ini. Ada beberapa hal yang harus dan tidak boleh dilakukan dalam hal merancang atau membangun bagan organisasi, terutama untuk perusahaan menengah hingga besar. Pertama-tama, berikan gelar CEO untuk eksekutif puncak perusahaan. Jangan gunakan gelar ―president‖ untuk orang teratas; gunakan untuk manajer puncak divisi jika ada divisi di dalam perusahaan. Juga, jangan gunakan gelar ―presiden‖ untuk eksekutif bisnis fungsional. Mereka harus memiliki gelar ―chief, ‖ atau ―vice president, ‖ atau ―manager, ‖ atau ―officer, ‖ seperti ―Chief Information Officer, ‖ atau ―VP of Human Resources.‖ Selanjutnya, jangan rekomendasikan gelar ganda ( seperti ―CEO dan presiden‖) hanya untuk satu eksekutif. Ketua dewan dan CEO Bristol-Myers Squibb, Peter Dolan, baru-baru ini melepaskan gelarnya sebagai ketua. Namun, CEO Pfizer, Jeffrey Kindler, baru-baru ini menambahkan ketua dewan ke gelarnya ketika ia menggantikan Hank McKinnell sebagai ketua dewan direksi Pfizer. Dan Comverse Technology baru-baru ini menunjuk Andre Dahan sebagai presiden, kepala eksekutifnya petugas, dan direktur dewan. Sebenarnya, ―pengurus jauh lebih baik daripada ―pengurus‖ untuk judul ini. Restrukturisasi, Rekayasa Ulang, dan Rekayasa Elektronik Restrukturisasi dan rekayasa ulang menjadi hal biasa di lanskap perusahaan di seluruh Amerika Serikat dan Eropa. Restrukturisasi — juga disebut downsizing, rightsizing, atau delayerin — melibatkan pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan jumlah level hierarki dalam struktur organisasi perusahaan. Ukuran ion reduksi ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi lebih berkaitan dengan kesejahteraan pemegang saham daripada kesejahteraan karyawan. Kondisi ekonomi resesi telah memaksa banyak perusahaan Eropa untuk berhemat, memberhentikan manajer dan karyawannya. Ini hampir tidak pernah terdengar sebelum pertengahan 1990-an karena serikat pekerja dan undang-undang Eropa mengharuskan negosiasi yang panjang atau pemeriksaan pesangon yang besar sebelum pekerja dapat diberhentikan. Berbeda dengan Amerika Serikat, para eksekutif serikat pekerja dari perusahaan-perusahaan besar Eropa duduk di sebagian besar dewan direksi. Restrukturisasi Perusahaan sering melakukan restrukturisasi ketika berbagai rasio tampak tidak sejalan dengan pesaing sebagaimana ditentukan melalui latihan benchmarking. Ingatlah bahwa pembandingan hanya melibatkan perbandingan perusahaan dengan perusahaan terbaik di industri pada berbagai kriteria terkait kinerja. Beberapa rasio pembandingan yang biasa digunakan dalam merasionalisasi kebutuhan untuk restrukturisasi adalah volume headcount to-sales, atau staff-to-operating-employee perusahaan, atau angka rentang kendali Rekayasa ulang Argumen untuk perusahaan yang terlibat dalam rekayasa ulang biasanya adalah sebagai berikut: Banyak perusahaan secara historis telah diatur secara vertikal berdasarkan fungsi bisnis. Pengaturan ini telah menyebabkan pola pikir manajer dan karyawan dari waktu ke waktu ditentukan oleh fungsi khusus mereka daripada oleh layanan pelanggan secara keseluruhan, kualitas produk, atau kinerja perusahaan. Logikanya adalah bahwa semua perusahaan cenderung melakukan birokrasi seiring waktu. Ketika rutinitas menjadi mengakar, wilayah menjadi digambarkan dan dipertahankan, dan politik lebih diutamakan daripada kinerja. Dinding yang ada pada fisik tempat kerja dapat memantulkan ion-ion dinding mental. Menautkan Kinerja dan Bayar ke Strategi Caterpillar Inc. memangkas kompensasi eksekutifnya sekitar 50 persen pada tahun 2009 dan memotong gaji untuk manajer senior hingga 35 persen. Gaji manajer dan karyawan Caterpillar lainnya diturunkan 15 persen. Perusahaan memangkas 20.000 pekerjaan lagi di tengah perlambatan global dalam konstruksi. Penjualan Caterpillar untuk tahun 2009 diproyeksikan menjadi $ 40 miliar, turun tajam dari $ 51,32 miliar pada tahun 2008. Lima tes sering digunakan untuk menentukan apakah rencana pembayaran-kinerja akan menguntungkan organisasi: 1. Apakah rencana tersebut menarik perhatian? Apakah orang-orang berbicara lebih banyak tentang aktivitas mereka dan bangga dengan keberhasilan awal berdasarkan rencana? 2. Apakah karyawan memahami rencana tersebut? Dapatkah peserta menjelaskan cara kerjanya dan apa yang perlu mereka lakukan untuk mendapatkan insentif? 3. Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi? Apakah karyawan mengetahui lebih banyak dari biasanya tentang misi, rencana, dan tujuan perusahaan? 4. Apakah rencana tersebut terbayar pada saat yang seharusnya? Apakah insentif dibayarkan untuk hasil yang diinginkan — dan ditahan ketika tujuan tidak tercapai 5. Apakah kinerja perusahaan atau unit lebih baik? Apakah keuntungan naik? Apakah pangsa pasar tumbuh? Apakah keuntungan dihasilkan sebagai bagian dari insentif? Mengelola Resistensi terhadap Perubahan Tidak ada organisasi atau individu yang bisa lolos dari perubahan. Tetapi pemikiran tentang perubahan menimbulkan kecemasan karena orang takut kehilangan ekonomi, ketidaknyamanan, ketidakpastian, dan putusnya pola sosial yang normal. Hampir semua perubahan dalam struktur, teknologi, orang, atau strategi berpotensi mengganggu pola interaksi yang nyaman. Karena alasan ini, orang menolak perubahan. Proses manajemen strategis itu sendiri dapat memaksakan perubahan besar pada individu dan proses. Reorientasi organisasi untuk membuat orang berpikir dan bertindak secara strategis bukanlah tugas yang mudah. Resistensi terhadap perubahan dapat dianggap sebagai satu-satunya ancaman terbesar bagi implementasi strategi yang berhasil. Perlawanan sering terjadi dalam organisasi dalam bentuk sabotase mesin produksi, ketidakhadiran, pengaduan yang tidak berdasar, dan keengganan untuk bekerja sama. Orang sering menolak penerapan strategi karena mereka tidak memahami apa yang terjadi atau mengapa perubahan terjadi. Dalam hal ini, karyawan mungkin hanya membutuhkan informasi yang akurat. Implementasi strategi yang sukses bergantung pada kemampuan manajer untuk mengembangkan iklim organisasi yang kondusif untuk perubahan. Perubahan harus dilihat sebagai peluang, bukan sebagai ancaman oleh manajer dan karyawan. Menciptakan Strategi yang Mendukung Ahli Strategi Budaya harus berusaha untuk melestarikan, menekankan, dan membangun aspek budaya yang ada yang mendukung strategi baru yang diusulkan. Aspek budaya yang ada yang bertentangan dengan strategi yang diusulkan harus diidentifikasi dan diubah. Penelitian substansial menunjukkan bahwa strategi baru sering kali didorong oleh pasar dan ditentukan oleh kekuatan kompetitif. Untuk alasan ini, mengubah budaya perusahaan agar sesuai dengan strategi baru biasanya lebih efektif daripada mengubah strategi agar sesuai dengan budaya yang ada. Seperti yang ditunjukkan dalam Tabel 7-10, banyak teknik tersedia untuk mengubah budaya organisasi, termasuk perekrutan, pelatihan, transfer, promosi, restrukturisasi desain organisasi, pemodelan peran, penguatan positif, dan pendampingan. Schein menunjukkan bahwa unsur-unsur berikut paling berguna dalam menghubungkan budaya dengan strategi: 1. Pernyataan formal filosofi organisasi, piagam, kredo, bahan yang digunakan untuk rekrutmen dan seleksi, dan sosialisasi. 2. Mendesain fisik ruang, fasad, bangunan. 3. Model peran, pengajaran, dan pembinaan yang disengaja oleh para pemimpin. 4. Sistem penghargaan dan status eksplisit, kriteria promosi. 5. Cerita, legenda, mitos, dan perumpamaan tentang orang dan peristiwa penting 6. Apa yang diperhatikan, diukur, dan dikontrol oleh para pemimpin. 7. Reaksi pemimpin terhadap insiden kritis dan krisis organisasi. 8. Bagaimana organisasi dirancang dan disusun. 9. Sistem dan prosedur organisasi. 10. Kriteria yang digunakan untuk rekrutmen, seleksi, promosi, leveling off, pensiun, dan "ekskomunikasi" orang. Dari sisi kehidupan personal dan religius, dampak kehilangan dan perubahan mudah terlihat. Kenangan kehilangan dan perubahan sering kali menghantui individu dan organisasi selama bertahun-tahun. Ibsen menulis, ―Rob orang biasa dari ilusi hidupnya dan Anda merampas kebahagiaannya pada saat yang sama.‖ Ketika keterikatan pada budaya terputus dalam upaya organisasi untuk mengubah pandangan langsung, karyawan dan manajer sering mengalami perasaan yang mendalam kesedihan. Fenomena ini biasanya terjadi ketika kondisi eksternal menentukan kebutuhan akan strategi baru. Manajer dan karyawan sering kali kesulitan menemukan makna dalam situasi yang berubah bertahun-tahun sebelumnya. Beberapa orang menemukan kenyamanan dalam ingatan; yang lain menemukan penghiburan di masa sekarang. Hubungan yang lemah antara manajemen strategis dan budaya organisasi dapat membahayakan kinerja dan kesuksesan. Deal dan Kennedy menekankan bahwa membuat perubahan strategis dalam organisasi selalu mengancam budaya: Orang-orang membentuk keterikatan yang kuat dengan pahlawan, legenda, ritual kehidupan sehari-hari, kehebohan ekstravaganza dan upacara, dan semua simbol tempat kerja. Perubahan merusak hubungan dan membuat karyawan bingung, tidak aman, dan sering marah. Kecuali jika sesuatu dapat dilakukan untuk memberikan dukungan untuk transisi dari lama ke baru, kekuatan budaya dapat menetralkan dan melemahkan perubahan strategi. Masalah Produksi / Operasi Saat Menerapkan Strategi Kemampuan produksi / operasi, batasan, dan kebijakan dapat secara signifikan meningkatkan atau menghambat pencapaian tujuan. Proses produksi biasanya merupakan lebih dari 70 persen dari total aset perusahaan. Sebagian besar dari proses implementasi strategi berlangsung di lokasi produksi. Keputusan terkait produksi tentang ukuran pabrik, lokasi pabrik, desain produk, pilihan peralatan, jenis perkakas, ukuran inventaris, pengendalian inventaris, pengendalian kualitas, pengendalian biaya, penggunaan standar, spesialisasi pekerjaan, pelatihan karyawan, peralatan dan pemanfaatan sumber daya, pengiriman dan pengemasan, dan inovasi teknologi dapat berdampak dramatis pada keberhasilan atau kegagalan upaya implementasi strategi. Contoh penyesuaian dalam sistem produksi yang mungkin diperlukan untuk menerapkan berbagai strategi disajikan dalam Tabel 7-11 untuk organisasi nirlaba dan nirlaba. Misalnya, perhatikan bahwa ketika bank merumuskan dan memilih strategi untuk menambah 10 cabang baru, perhatian implementasi terkait produksi adalah lokasi situs. Perusahaan sepeda terbesar di Amerika Serikat, Huffy, baru-baru ini menghentikan produksi sepeda sendiri dan sekarang mengontrakkan layanan tersebut kepada pabrikan Asia dan Meksiko. Huffy berfokus pada desain, pemasaran, dan distribusi sepeda, tetapi tidak lagi memproduksi sepeda itu sendiri. Perusahaan Dayton, Ohio, menutup pabriknya di Ohio, Missouri, dan Mississippi. Kekhawatiran Sumber Daya Manusia Saat Menerapkan Strategi Semakin banyak perusahaan yang melembagakan cuti untuk memotong biaya sebagai alternatif untuk merumahkan karyawan. Cuti adalah pemberhentian sementara dan bahkan manajer kerah putih diberi cuti, yang pernah terbatas pada pekerja kerah biru. Beberapa organisasi yang mengurangi pekerja profesional pada tahun 2009 termasuk Gulfstream Aerospace, Media General, Gannett, University of Maryland, Clemson University, dan Spansion. Penelitian terbaru menunjukkan bahwa 11 persen perusahaan AS yang lebih besar menerapkan cuti selama resesi ekonomi global.21 Winnebago Industries, misalnya, mengharuskan semua karyawan yang digaji untuk mengambil cuti selama seminggu, yang menghemat $ 850.000 perusahaan. Port of Seattle menghemat $ 2,9 juta dengan memberhentikan 800 pekerja non-serikatnya, kebanyakan profesional, selama dua minggu. Tabel 7-12 mencantumkan cara-cara perusahaan saat ini mengurangi biaya tenaga kerja agar tetap secara finansial suara. Pekerjaan manajer sumber daya manusia berubah dengan cepat karena perusahaan terus melakukan perampingan dan reorganisasi. Tanggung jawab strategis dari manajer sumber daya manusia termasuk menilai kebutuhan staf dan biaya untuk strategi alternatif yang diusulkan selama perumusan strategi dan mengembangkan rencana kepegawaian untuk menerapkan strategi secara efektif. Rencana ini harus mempertimbangkan cara terbaik untuk mengelola biaya asuransi perawatan kesehatan yang membengkak. Biaya pertanggungan kesehatan pengusaha mengkonsumsi rata-rata 26 persen dari laba bersih perusahaan, meskipun sebagian besar perusahaan sekarang meminta karyawan untuk membayar sebagian dari premi asuransi kesehatan mereka. Rencana tersebut juga harus mencakup bagaimana memotivasi karyawan dan manajer pada saat PHK sering terjadi dan beban kerja tinggi. Rencana Kepemilikan Saham Karyawan (ESOP) ESOP adalah program tunjangan karyawan berkualifikasi pajak, iuran pasti, di mana karyawan membeli saham perusahaan melalui uang pinjaman atau kontribusi tunai. ESOP memberdayakan karyawan untuk bekerja sebagai pemilik; ini adalah alasan utama mengapa jumlah ESOP telah tumbuh secara dramatis menjadi lebih dari 10.000 perusahaan yang mencakup lebih dari 10 juta karyawan. ESOP sekarang mengendalikan lebih dari $ 600 miliar saham perusahaan di Amerika Serikat. Menyeimbangkan Kehidupan Kerja dan Kehidupan Rumah Strategi kerja / keluarga telah menjadi sangat populer di kalangan perusahaan saat ini sehingga strategi tersebut sekarang mewakili keunggulan kompetitif bagi perusahaan yang menawarkan manfaat seperti bantuan perawatan lansia, penjadwalan yang fleksibel, berbagi pekerjaan, tunjangan adopsi, perkemahan musim panas di tempat, saluran bantuan karyawan , perawatan hewan peliharaan, dan bahkan rujukan layanan halaman rumput. Judul perusahaan baru seperti koordinator pekerjaan / kehidupan dan direktur keberagaman menjadi hal yang umum. Manfaat Tenaga Kerja yang Beragam Toyota telah berkomitmen hampir $ 8 miliar selama 10 tahun untuk mendiversifikasi tenaga kerjanya dan menggunakan lebih banyak pemasok minoritas. Ratusan perusahaan lain, seperti Ford Motor Company dan CocaCola, juga berupaya untuk menjadi lebih terdiversifikasi dalam tenaga kerja mereka. TJX Companies, induk dari 1.500 toko T. J. Maxx dan Marshall, telah menuai keuntungan besar dan merupakan perusahaan teladan dalam hal keragaman. Sebuah organisasi mungkin bisa menjadi paling efektif jika tenaga kerjanya mencerminkan keragaman pelanggannya. Untuk perusahaan global, tujuan ini bisa menjadi optimis, tetapi itu adalah tujuan yang bermanfaat. Kesehatan Perusahaan Program Artikel sampul BusinessWeek baru-baru ini merinci bagaimana perusahaan berusaha untuk menurunkan biaya percepatan premi asuransi kesehatan karyawan.29 Banyak perusahaan seperti Scotts Miracle-Gro Company (berbasis di Marysville, Ohio), IBM, dan Microsoft menerapkan program kesehatan, mewajibkan karyawan untuk menjadi lebih sehat atau membayar premi asuransi yang lebih tinggi. Karyawan yang mendapatkan bonus kemenangan yang lebih sehat, perjalanan gratis, dan membayar premi lebih rendah; karyawan yang tidak patuh membayar premi yang lebih tinggi dan tidak menerima tunjangan “sehat”. Kesehatan karyawan telah menjadi isu strategis bagi banyak perusahaan. Sebagian besar perusahaan memerlukan pemeriksaan kesehatan sebagai bagian dari lamaran pekerjaan, dan kesehatan semakin menjadi faktor perekrutan. Michael Porter, salah satu penulis Redefining Health Care, berkata, ―Kami berpendapat bahwa Anda dapat menikmati hot dog, mengikuti kontes makan pai, dan minum setiap hari, dan masyarakat akan menjaga Anda. Kami tidak dapat membiarkan individu menaikkan biaya perusahaan karena mereka tidak bersedia mengatasi masalah kesehatan mereka sendiri.
