DASAR ILMU MANAJEMEN
advertisement
DASAR ILMU MANAJEMEN Dasar Ilmu Manejemen Penulis : Dr. Hj. Siti Asiah T., MM Editor Dr. Sulaiman Ibrahim, MA Cetakan pertama , juni 2017 Halaman : vii +185 ukuran 16 x 23 ISBN 786026075413 Penerbit: Mahameru Press Alamat: Komplek Polri Blok A2 No. 42 Gowok, Yogyakarta @ Hak cipta dilindungi oleh undang-undang Dilarang memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini dalam bentuk apapun, tanpa izin tertulis dari penulis Cetakan Pertama, 2017 M. Kata Pengantar ﺑﺴﻢ اﷲ اﻟﺮﲪﻦ اﻟﺮﺣﻴﻢ اﳊﻤﺪ ﷲ رب اﻟﻌﻠﻤﲔ واﻟﺼﻼة واﻟﺴﻼم ﻋﻠﻰ اﺷﺮف اﻷﻧﺒﻴﺎء واﳌﺮﺳﻠﲔ وﻋﻠﻰ . اﻣﺎﺑﻌﺪ.آﻟﻪ وﺻﺤﺒﻪ اﲨﻌﲔ Puja dan puji syukur ke hadirat Allah swt., yang menganugrahi penulis kesempatan dan kekuatan untuk menyelesaikan buku ini. Shalawat dan salam tak lupa dihantarkan untuk Rasulullah saw., yang telah meninggalkan contoh cemerlang bagaimana mencintai ilmu pengetahuan, serta bagaimana mengamalkannya. Atas dirampungkannya penulisan buku ini, penulis menyampaikan ucapan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam proses pengerjaan buku ini. Semoga buku ini bermanfaat bagi para pembaca khususnya bagi mahasiswa yang menggeluti ilmu bidang manajemen. Buku ini adalah pendasaran ilmu manajemen yang membicarakan banyak hal tentang ruang lingkup manajemen. Buku yang terdiri dari 12 bab ini membahas secara lengkap tentang manajemen bab pertama tentang definisi manajemen, bab kedua Perencanaan, bab ke tiga pengorganisasian, bab keempat penyusunan personalia, bab ke lima koordinasi, bab keenam pengambilan keputusan, bab ketujuh komunikasi, bab kedelapan motivasi kerja, bab kesembilan kepemimpinan dalam operasional manajemen, bab kesepuluh pemberian wewenang dan delegasi, bab kesebelas pengawasan dalam organisasi dan bab terakhir kebijaksanaan dan taktik manajer SDM. Gorontalo, Juni 2017 Penulis Dr. Hj. Siti Asiah T., MM DAFTAR ISI BAB I DEFINISI MANAJEMEN.............................................. A. Arti Manajemen ..................................................................... B. Kebutuhan Akan Manajemen ................................................ C. Manajemen Sebagai Suatu Profesi......................................... D. Manajemen Sebagai Suatu Ilmu dan Seni ............................. E. Perkembangan Ilmu Manajemen ........................................... F. Prinsip-Prinsip Umum Manajemen........................................ G. Kemahiran Manajer ............................................................... H. Fungsi-Fungsi Manajemen..................................................... I. Proses Manajemen ................................................................. J. Evolusi Manajemen ............................................................... 1 1 6 7 7 9 16 18 21 23 24 BAB II PERENCANAAN .......................................................... 35 A. Pendahuluan ........................................................................... 36 B. Pengertian Perencanaan ......................................................... 37 C. Alasan-Alasan Perlunya Perencanaan ................................... 37 D. Hubungan Perencanaan dengan Fungsi-Fungsi Manajemen Lainnya . ................................................................................ 38 E. Tahap Rencana Formal .......................................................... 39 F. Manfaat dan Kelemahan Perencanaan ................................... 41 G. Langkah-Langkah Pembuatan Rencana ................................. 43 H. Jenis-Jenis Perencanaan ........................................................ 46 I. Manajemen Berdasarkan Sasaran .......................................... 50 BAB III PENGORGANISASIAN ............................................. A. Pendahuluan ........................................................................... B. Pengertian Budaya ................................................................. C. Pembentukkan Budaya Organisasi ........................................ D. Sumber-Sumber Kultur .......................................................... E. Teori-Teori Organisasi .......................................................... 52 52 53 64 77 86 F. Departementalisasi ................................................................. 91 BAB IV PENYUSUNAN PERSONALIA ................................. A. Proses Penyusunan Personalia ............................................... B. Perencanaan Sumber Daya Manusia ..................................... C. Penarikan dan Seleksi Karyawan .......................................... D. Latihan dan Pengembangan Karyawan (SDM) ..................... E. Pemebrian Kompensasi Kepada Karyawan ........................... 95 95 96 101 104 107 BAB V KOORDINASI ............................................................... A. Pendahuluan .......................................................................... B. Tujuan dan Manfaat Koordinasi ............................................ C. Pengertian .............................................................................. D. Mengapa Koordinasi Dibutuhkan? ........................................ E. Mekanisme Koordinasi .......................................................... F. Pelaksanaan Koordinasi ........................................................ 110 110 111 112 113 114 115 BAB VI PENGAMBILAN KEPUTUSAN ................................ A. Pendahuluan ........................................................................... B. Jenis-Jenis Keputusan ............................................................ C. Metode Keputusan ................................................................. D. Proses Pengambilan Keputusan ............................................. E. Tipe Keputusan Manajerial .................................................... F. Keterlibatan Bawahan dalam Pembuatan Keputusan ............ G. Metoda - Metoda Kuantitatif dalam Pembuatan Keputusan .. 117 117 118 118 120 122 123 126 BAB VII KOMUNIKASI ........................................................... A. Pengertian dan Unsur Komunikasi ........................................ B. Proses Komunikasi................................................................. C. Fungsi Komunikasi ................................................................ D. Hambatan Komunikasi........................................................... E. Mengurangi Hambatan Komunikasi ...................................... 127 127 129 130 131 131 F. Jenis Komunikasi Verbal dalam Perusahaan ......................... 131 G. Mengapa Komunikasi Dibutuhkan ........................................ 135 BAB VIII MOTIVASI KERJA ................................................. 137 A. Pengertian dan Tujuan Motivasi ............................................ 137 BAB IX KEPEMIMPINAN DALAM OPERASIONAL MANAJEMEN ............................................................................ A. Definisi Pemimpin ................................................................. B. Peranan Kepemimpinan ......................................................... C. Pengertian Kepemimpinan, Pemimpin, dan Pimpinan .......... D. Manajemen dan Kepemimpinan ............................................ E. Jenis-Jenis dalam Organisasi ................................................. F. Teori Kepemimpinan ............................................................. 143 143 144 145 152 153 155 BAB X PEMBERIAN WEWENANG DAN DELEGASI........ A. Dasar Wewenang Formal ....................................................... B. Dasar Kekuasaan.................................................................... C. Kekuasaan dalam Organisasi ................................................. D. Kekuasaan Pada Jenjang Bawah Hirarki Organisasi ............. E. Pendelegasian ......................................................................... F. Desentralisasi ........................................................................ 162 162 162 163 163 164 165 BAB XI PENGAWASAN DALAM ORGANISASI................ 166 A. Pengertian Pengawasan .......................................................... 166 B. Pentingnya Pengawasan ......................................................... 167 C. Proses Pengawasan ................................................................ 168 D. Macam-Macam Pengawasan ................................................. 169 E. Karakteristik-Karakteristik Pengawasan yang Efektif ........... 170 BAB XII KEBIJAKSANAAN DAN TAKTIK MANAJER SDM .............................................................................................. 172 A. Pendahuluan ........................................................................... 172 B. Penyusunan SDM Organisasi ................................................ 173 C. Langkah-Langkah Penyusunan SDM .................................... 173 BAB I DEFINISI MANAJEMEN D alam aktivitas sehari-hari, secara tidak disadari bahwa manajemen itu telah kita implementasikan baik dalam diri sendiri ataupun dalam keluarga, tapi implementasi itu belum diterapkan secara maksimal sehingga outputnya juga tidak maksimal. Mungkin kita bertanya, mengapa demikian? jawabannya, karena kita belum memahami secara konseptual pentingnya manajemen dalam beraktivitas. Manajemen pada dasarnya dapat diartikan sebagai fungsi, peranan maupun keterampilan. Manajemen sebagai fungsi meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dan pengawasan. Manajemen sebagai peranan adalah antara pribadi pemberi informasi dan pengambilan keputusan. Manajemen dapat pula berarti pengembangan keterampilan, yaitu teknis, manusiawi dan konseptual. 1 Dengan demikian, Manajemen Agar dapat menerapkan konsep manajemen yang baik dan benar serta profesional maka kita harus mengetahui prinsip-prinsi dasar serta teori-teori manajemen. Teori manajemen yang kita pelajari tersebut merupakan landasan dasar bagi kita untuk mengembangkan model-model manajemen sehingga dari suatu teori dan prinsip-prinsip tersebut kita dapat menyusun rencana dan melaksanakan tugas-tugas manajerial secara baik, benar dan profesional. A. Arti Manajemen Seperti banyak bidang studi lainnya yang menyangkut manusia, manajemen sulit didefinisikan. Dalam kenyataannya, tidak ada definisi 1 Sukanto Reksohadiprodjo, Dasar-dasar Manajemen, E 5 (Yogyakarta: BPFE, 2000), h.13 Dr. Hj. Siti Asiah T., MM manajemen yang telah diterima secara universal. Mary Parker Follett dalam bukunya Hani Handoko mendefinisikan manajemen sebagai seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini mengandung arti bahwa para manajer mencapai tujuan-tujuan organisasi melalui pengaturan orang-orang lain untuk melaksanakan berbagai tugas yang mungkin diperlukan, atau berarti dengan tidak melakukan tugastugas itu sendiri. 2 Manajemen memang bias berarti itu, tetapi bias juga mempunyai pengertian lebih dari pada itu. Pengertian manajemen begitu luas, sehingga dalam kenyataan tidak ada definisi yang digunakan secara konsisten oleh semua orang. Pembahasan kita akan dimulai dengan definisi yang lebih kompleks dan mencakup aspek-aspek penting pengelolaan, seperti yang dikemukakan oleh Stoner dalam Hani Handoko sebagai berikut: Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Dari definisi di atas terlihat bahwa stoner telah menggunakan kata proses, bukan seni. Mengartikan manajemen sebagai seni mengandung arti bahwa hal itu adalah kemampuan atau keterampilan pribadi suatu proses adalah cara sistematis untuk melakukan pekerjaan. Manajemen didefinisikan sebagai proses karena semua manajer, tanpa memperdulikan kecakapan atau keterampilan khusus mereka, harus melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu yang saling berkaitan untuk mencapai tujuan-tujuan yang mereka inginkan. 3 Masalah identifikasi dan definisi manajemen memang merupakan masalah yang sulit. Dan sampai sekarang tidak ada persetujuan universal tentang definisi manajemen. Bahkan telah terjadi banyak perdebatan bertahun-tahun hanya untuk menjelaskan bagaimana manajemen dapat diklasifikasikan. banyak penulis menyetujui bahwa manajemen 2 3 T.Hani Handoko, Manajemen Edisi 2, (Yogyakarta: BPFE, 1986), h. 8. T.Hani Handoko, Manajemen Edisi 2, h. 8. Dasar Ilmu Manajemen mencakup berbagai tingkat ketrampilan, tetapi di lain pihak juga sikap yang berbeda-beda. Untuk lebih memperjelas pengertian manajemen akan dibicarakan topik-topik berikut ini: 4 1. Manajemen sebagai ilmu dan seni Luther Gulick dalam Hani Handoko tentang Manajemen, mendefinisikan manajemen sebagai sutu bidang ilmu pengetahuan (science) yang berusaha secara sistematis untuk memahami mengapa dan bagaimana manusia bekerja bersama untuk mencapai tujuan dan membuat system kerjasama ini lebih bermanfaat bagi kemanusiaan. Menurut Gulick manajemen telah memenuhi persyaratan untuk disebut bidang ilmu pengetahuan, karena telah dipelajari untuk waktu yang lama dan telah diorganisasi menjadi suatu rangkaian teori. Teori-teori ini masi terlalu umum dan subyektif. Tetapi tetapi teori manajemen selalu diuji dalam praktik, sehingga manajemen sebagi ilmu akan terus berkembang. Manajemen merupakan ilmu pengetahuan juga dalam artian bahwa manajemen memerlukan disiplin ilmu-ilmu pengetahuan lain dalam penerapannya; misal, ilmu ekonomi, statistik, akuntansi, dan sebagainya. Bidang-bidang ilmu ini dapat kita pelajari universal. Hubungan antaraa teori dan praktik manajemen dapat dijelaskan pada gambar 1.3. dari gambar dapat disimpulkan bahwa praktik manajem seharusnya selalu didasarkan atas prinsip-prinsip teori. Hubungan tersebut adalah praktek menimbulkan suatu teori menghasilkan prinsip-prinsip yang akan menjadi kaidah-kaidah dasar pengembangan manajemen dalam praktik. Manajemen bukan hanya merupakan ilmu atau seni, tetapi kombinasi dari keduanya. Kombinasi ini tidak dalam proporsi yang tetap tetapi dalam proporsi yang bermacam-macam. Pada umumnya para manajer efektif mempergunakan pendekatan ilmiah dalam pembuatan keputusan, apalagi dengan perkembangannya peralatan computer. Di lain pihak dalam banyak aspek perencanaan, kepemimpinan, komunikasi, dan segala sesuatu yang menyangkut unsur manusia, 4 T.Hani Handoko, Manajemen Edisi 2, h. 10-15. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM bagaimanapun manajer harus juga menggunakan pendekatan artistic (seni). Manajemen berasal dari Bahasa Latin, yaitu dari asal kata manus yang berarti tangan dan agere (melakukan). Kata-kata itu digabung menjadi managere yang artinya menangani. Managere diterjemahkan ke Bahasa Inggris to manage (kata kerja), management (kata benda), dan manager untuk orang yang melakukannya. Management diterjemahkan ke Bahasa Indonesia menjadi manajemen (pengelolaan). Istilah manajemen dalam bahasa Indonesia sampai saat ini belum ada keseragaman. Untuk menghindari penafsiran yang berbeda-beda tetap digunakan istilah aslinya “Manajemen”. Dalam setiap kita mempelajari literatur tentang manajemen maka istilah manajemen mengandung tiga pengertian :Pertama, manajemen sebagai suatu proses; Kedua, manajemen sebagai kolektivitas dari sekumpulan orang yang melakukan aktivitas manajemen; Ketiga, manajemen sebagai seni (art) dan manajemen sebagai ilmu (science). Manajemen sebagai suatu proses, berbagai definisi yang berbeda dikemukan oleh para ahli. Dalam Encylopedia of the Sosial Sciences mendefinisikan bahwa manajemen adalah suatu proses dengan proses mana pelaksanaan suatu tujuan tertentu diselenggarakan dan diawasi. Haiman mengatakan bahwa manajemen adalah suatu fungsi untuk mencapai sesuatu melaui kegiatan orang lain dan mengawasi usaha-usaha individu untuk mencapai tujuan bersama. Sedangkan menurut George R. Terry dalam bahwa manajemen adalah pencapaian tujuan yang ditetapkan terlebih dahulu dengan mempergunakan orang lain. Dari ketiga definisi tersebut di atas ada tiga hal pokok yang sangat penting yang disebutkan berikut ini : 1. Adanya tujuan yang hendak cicapai 2. Tujuan dicapai mempergunakan orang lain 3. Kegiatan yang dilakukan harus dibimbing dan diawasi Manajemen sebagai kolektivitas dari sekumpulan orang yang melakukan aktivitas manajemen dengan kata lain segenap orang yang Dasar Ilmu Manajemen melakukan aktivitas manajemen dalam suatu badan tertentu disebut manajemen. Dalam arti tunggal disebut dengan Manajer. Manajer adalah pejabat yang bertanggung jawab atas penyelenggaraan seluruh aktivitas manajemen agar tujuan yang dipimpinnya tercapai dengan melalui orang lain. Aktivitas manajemen adalah segala kegiatan-kegiatan atau fungsi-fungsi yang dilakukan oleh manajer yang umumnya meliputi kegiatan planing, organizing, staffing, directing, dan controling. Yang kesemuanya ini sering pula disebut dengan istilah proses manajemen, fungsi-fungsi manajemen bahkan ada yang menyebutkan unsur-unsur manajemen. Gambar berikut memperjelas konsep pemikiran Terry tentang manajemen. SUMBER-SUMBER DAYA DASAR Enam M FUNGSI FUNDAMENTAL Proses Manajemen PERENCANA AN MENGGERAK KAN PENGORGANIS ASIAN PENGAWASAN Men dan Women Materials Methods Money SASARAN YANG DITETAPKAN Hasil Akhir Gambar 1: Arti Manajemen Apabila kita memperhatikan definisi tersebut di atas, maka nampak bahwa satu satunya alat atau sarana manajemen untuk mencapai tujuan adalah orang atau manusia saja. Hal tersebut tidak demikian, akan tetapi untuk mencapai tujuan manajemen menggunakan 6 (enam) M. Dengan kata lain sarana atau alat manajemen untuk mencapai tujuan adalah: Men, Money, Materials, Methods dan Markets. Kesemuanya ini disebut sumber daya, yang memegang peranan penting dan sangat mempengaruhi tercapainya tujuan yang ingin dicapai tadi. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM B. Kebutuhan Akan Manajemen Organisasi tanpa manajemen bagaikan perahu yang mengarungi lautan tanpa kendali, ia terombang ambing dengan gelombang yang menerpanya, sehingga arah dan tujuan yang diinginkannya tidak bisa dicapai dalam waktu yang sesingkat-singkatnya. Padahal jika ia memenej dengan baik arah dan tujuannya, mulai dari awal pemberangkatan bisa saja ia sampai di tujuan dalam waktu yang singkat. Begitu pula jika suatu usaha atau organisasi tidak dimenej dengan baik, maka pecapaian tujuan akan lebih sulit untuk kita capai. Ada tiga alasan utama mengapa manajemen sangat diperlukan oleh organisasi. Alasan itu disebutkan berikut ini: 1. Untuk mencapai tujuan secara optimal; 2. Untuk menjaga keseimbangan di antaraa tujuan-tujuan yang saling bertentangan, artinya tujuan-tujuan sasaran-sasaran dan kegiatan-kegiatan yang ada dalam organisasi bisa saja menimbulkan pertentangan karena adanya pihak-pihak yang bekepentingan. Karena itu dengan adanya manajemen, maka pertentangan tersebut dapat dicegah. 3. Untuk mencapai efisiensi dan efektifitas, efisiensi dan efektifitas adalah dua konsep yang digunakan untuk mengukur performance manajemen. Efisiensi adalah kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan benar. Ini merupakan konsep matematis, atau merupakan perhitungan ratio antaraa output dan input. Sedang efektifitas adalah merupakan kemampuan untuk memilih tujuan yang tetap atau peralatan yang tepat untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dengan kata lain, seorang manajer efektif dapat memilih pekerjaan yang harus dilakukan atau metode (cara) yang tepat untuk mencapai tujuan. Menurut ahli manajemen Peter Drucker efektifitas adalah doing the right things artinya melakukan pekerjaan yang benar, sedang efisiensi adalah doing things right artinya melakukan pekerjaan dengan benar. Dasar Ilmu Manajemen C. Manajemen Sebagai Suatu Profesi Terkadang kita sering mendengar pertanyaan: apakah manajemen dapat dianggap sebagai suatu profesi? Ada seorang yang bernama Edgar H. Schein berpendapat bahwa manajemen merupakan sebuah profesi, dan keyakinan tersebut dilandasi pandangan bahwa manajemen mengungkapkan tiga macam kualitas esensial sesuatu profesi 5. Pertama adalah eksistensi sekelompok prinsip umum yang mengarahkan pengambilan keputusan. Kedua adalah status dicapai melalui prestasi dan bukan melalui azaz favoritisme atau keunggulan politik. Ketiga adalah para manajer di bimbing oleh kode etik yang “Berlaku”. Jawaban tegas dan jelas, apakah manajemen sebuah profesi, agak sulit dicapai. Harus diakui, bahwa manajemen menunjukkan adanya sejumlah kualitas profesional, dan orang masih tetap mengembangkan suatu kode perilaku etika bagi para manajer. D. Manajemen sebagai Suatu Ilmu dan Seni Manajemen sebagai suatu seni dan ilmu, sampai saat ini belum ada kesepakatan pendapat, ada yang mengatakan manajemen itu adalah seni, ada pula yang mengatakan manajemen itu adalah ilmu. Yang sesungguhnya kedua pendapat tersebut sama mengandung kebenaran. Misalnya, Chester I Bernard dalam bukunya “The Fungction of the Executive” mengakui bahwa manajemen itu adalah “Seni” dan juga sebagai “Ilmu”. Demikian pula Henry Fayol, Alfin Brown Harold Koontz, Cyril O, Donnel, dan George R. Terry beranggapan bahwa manajemen adalah ilmu sekaligus adalah seni. Manajemen sebagai seni berfungsi untuk mencapai tujuan yang nyata mendatangkan hasil atau manfaat, sedangkan manajemen sebagai 5 Winardi, Sejarah Perkembangan Pemikiran Dalam Bidang Manajemen, (Bandung: Mandar Maju, 2002), h. 7. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM ilmu berfungsi menerangkan fenomen-fenomena (gejala), kejadiankejadian, keadaan-keadaan, jadi memberikan penjelasan. Aspek lain, yang perlu dipertimbangkan dalam upaya memahami cara mengkarakteristik manajemen dewasa ini adalah aspek manajemen sebagai sebuah seni. Seni manajemen merupakan sebuah kekuatan kreatif pribadi, ditambah dengan keterampilan dalam kinerja. Kontemplasi problemproblem, kejadian - kejadian, dan kemungkinan - kemungkinan mengembangkan kekuatan kreatif pribadi, sedangkan pengalaman, observasi dan studi tentang hasil-hasil memberikan sumbangan terhadap kinerja terampil. Dengan perkataan lain, seni manajemen mencakup upaya membayangkan suatu keseluruhan teratur, dari bagian-bagian yang kacau, dan kemudian visi yang timbul dikomunikasi, dan kemudian tujuan diraih. Sementara itu manajemen sebagai suatu ilmu karena mengajarkan kita untuk memahami sesuatu, sedang seni mengajarkan kita bagaimana kita melakukan sesuatu hal. Para manajer perlu mengetahui dan dapat melaksanakan hal-hal tertentu secara efisien serta efektif, agar mencapai keberhasilan, sehingga mereka dengan demikian merupakan suatu kombinasi ilmiah dan artistik dalam praktek. Dipandang dari sudut tertentu, dapat dikatakan bahwa seni manajemen dimulai pada saat ilmu tentang manajemen berhenti. Permata-permata orang menggunakan fakta-fakta, setelah mana “Hal-hal yang diketahui” diberi preferensi, dan data tentang hal-hal yang terwujud (tangeibles) dipertimbangkan. Alat-alat bantu ilmiah tersebut diterapkan hingga limit mereka, tetapi, pada setiap kasus, kiranya mereka tidak memenuhi kebutuhan. Maka sang manajer harus kembali lagi pada kemampuan manajerial artistiknya dala hal melaksanakan sesuatu pekerjaan. Ilmu pengetahuan mencakup pengembangan secara sistematik, dan pengujian teori yang berlandaskan observasi perilaku, dan studi demkian menyebabkan timbulnya suatu “Kelompok pengetahuan umum” (A general body of knowledge). Dasar Ilmu Manajemen Luther Qulick mendefinisikan manajemen sebagai suatu bidang ilmu pengetahuan (science) yang berusaha secara sistematis untuk memahami mengapa dan bagaimana manusia bekerja bersama untuk mencapai tujuan dan membuat sistem kerjasama ini lebih bermanfaat bagi kemanusian. Manajemen merupakan ilmu pengetahuan juga dalam artian bahwa manajemen memerlukan disiplin ilmu-lilmu pengetahuan lain dalam penerapannya; misal, ilmu ekonomi, statistik, akuntansi, dan sebagainya. Bidang-bidang ilmu ini dapat kita pelajari secara universal. 6 Jadi menurut penulis, pada dasarnya bahwa antara ilmu dan seni merupakan dua komponen yang tidak dapat dipisahkan karena itu dalam prakteknya harus dikombinasikan, dalam arti bukan dalam proporsi yang konstan tetapi dalam proporsi yang lentur. Dalam prakteknya, bahwa seorang manajer yang membuat suatu keputusan yang efektif selalu saja menggunakan pendekatan ilmiah, apalagi dalam era globalisasi dan informasi ini di mana manajer dituntut untuk memiliki kemampuan keterampilan dan keahlian dalam memenej suatu organisasi bila mana ia ingin bersaing dengan pesaingnya. Disisi lain, aspek perencanaan, kepemimpinan, komunikasi atau segala sesuatu yang berhubungan dengan unsur manusia seorang manajer harus menggunakan pendekatan seni (art). E. Perkembangan Ilmu Manajemen Dalam membahas perkembangan ilmu manajemen perlu diperkenalkan bahwa manajemen itu telah ada begitu kehidupan ini ada, pernyataan ini sengaja dituangkan dalam mengawali bahasa kita oleh karena, terkadang dalam diri kita muncul suatu pertanyaan bahwa manajemen itu sejak kapan ada? Evolusi prilaku manajemen dapat digambarkan berikut, yaitu ketika Allah swt. akan menciptakan Nabi Adam a.s. sebagai khalifah, Allah menyampaikan dulu ide ini kepada malaikat. Hal itu menunjukkan adanya manajemen. Allah Mahakuasa untuk menciptakan manusia secara 6 T. Hani Handoko, Manajemen, E 2, h. 11. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM langsung, tetapi malaikat diberitahu dahulu, diajak dialog dan berdiskusi terlebih dahulu mengenai ide tersebut, sebagaimana dalam al-Qur’an surah al-Baqarah : 30 Yang artinya: Ingatlah ketika Tuhanmu berfirman kepada para malaikat, ‘sesunggunhnya aku hendak menjadikan (Khalifah) di bumi itu orang yang akan membuat kerusakan padanya dan menumpahkan darah, padahal kami senantiasa bertasbih dengan menguji Engkau dan menyucikan Engkau?’ Tuhan berfirman, sesungguhnya Aku mengetahui apa yang tidak kamu ketahui.” Ayat di atas menegaskan urgensi dialog dalam kehidupan. Hanya setan yang tidak ambil bagian karena ia memiliki kesombangan. Dalam sebuah organisasi, jika terdapat kesombongan, akan hancurlah organisasi itu. Penyebab setan di kutuk adalah karena ia memiliki rasa sombong. Hal itu dapat dilihat dalam al-Qur’an surah al-Baqarah :34. Hal ini menunjukkan bahwa Allah swt, telah memenej lahirnya manusia sebagai khalifah dengan kejelasan arah dan dengan mendengarkan pendapatpendapat terlebih dahulu. 7 Evolusi praktik-praktik manajemen sejak zaman Nabi Adam hingga Nabi Muhammad saw, diuraikan berikut ini. 8 Manajemen Zaman Nabi Adam : Peristiwa yang terjadi pada putra-putra Nabi Adam merupakan proses-proses manajemen. Hal ini disebabkan adanya aturan-aturan yang ditetapkan dalam memilih pasangan. Hal itu dapat dilihat peristiwa perselisihan sampai pada pemenuhan antaraa Habil dan Qabil adalah karena ada pihak yang tidak taat kepada aturan. Aturannya adalah pasangan pertama AB harus menikah dengan pasangan kedua CD, namun ketetapan itu dilanggar. Jadi, peristiwa yang terjadi adalah adanya pihak yang tidak taat pada aturan, padahal aturannya sudah ada. Hal ini juga merupakan hasil manajemen yang dapat dilihat dalam al-Qur’an surah al-Maidah: 27. 7 Didin Hafiduddin -Hendri Tanjung, Manajemen Syariah Dalam Praktek, (Jakarta: Gema Insani Pers, 2003), h., 19-21. 8 Didin Hafiduddin -Hendri Tanjung, Manajemen Syariah Dalam Praktek, h. 20-26 Dasar Ilmu Manajemen Manajemen Zaman Nabi Nuh: kisah Nabi Nuh diabadikan dengan jelas dalam al-Qur’an bahkan ada surah Nuh. Nabi Nuh melakukan manajemen yang baik dalam berdakwah. Ia berdakwah siangmalam dengan cara-cara yang menyejukkan. Contoh ini termasuk manajemen dakwah, meskipun sebagian besar umat Nabi Nuh menolak dakwahnya dan akhirnya Allah swt. memberikan punishment kepada mereka. Dakwah, terdiri dari berbagai macam aspek. Dalam al-Qur’an surah an-Nahl : 125 Allah swt berfirman, yang artinya “Seruhlah (manusia) kepada jalan Tuhanmu dengan hikmah dan pelajaran yang baik... Peristiwa ini sebenarnya merupakan pelajaran berharga bagi para manajer, bahwa memang kita harus merencanakan sesuatu dengan rapi, tetapi jangan semata-mata berorientasi kepada hasil. Jika orientasi kita semata-mata pada hasil, maka kita akan menjadi orang yang frustasi jikat tidak berhasil. Ketidak berhasilan justru harus menjadi pelajaran yang berharga, walaupun telah dilakukan manajemen yang baik, kita harus tetap tawakal kepada Allah, sehingga keberhasilan sebuah manajemen sangat erat kaitannya dengan rahmat Allah swt. Manajemen Zaman Nabi Yusuf: Nabi Yusuf merupakan seorang manajer yang sangat handal, selain sebagai seorang nabi. Ia memiliki dua sifat yang harus dicontoh oleh seorang manajer. Hal ini dijelaskan dalam al-Qur’an surat Yusuf : 55 yang artinya : “...Jadikanlah aku bendaharawan negara (Mesir) sesungguhnya aku adalah orang yang pandai menjaga lagi pengetahuan” Nabi Yusuf merupakan contoh manajer dan leader yang berhasil. Hal yang menarik dari Nabi Yusuf ini adalah beliau menawarkan jabatan dan meminta jabatan. Jabatan itu diminta setelah raja menawarkan kepadanya dengan mengatakan, “Engkau dalam pandangan kami harus mendapat kedudukan yang tinggi.” Tawaran itu direspon Nabi Yusuf dengan mengucapkan, “Jadikanlah aku bendaharawan negara, karena aku hafidzun, alim.” Jadi bukan meminta jabatan begitu saja. Hal yang manarik adalah ia meminta Dr. Hj. Siti Asiah T, MM jabatan langsung yang terkait dengan pemenuhan kebutuhan masyarakat. Pemimpin yang benar adalah pemimpin yang berorientasi kepada kepentingan masyarakat dan bukan semata-mata pada kekuasaan. 9 Manajemen Zaman Nabi Ibrahim dan Nabi Ismail: Ketika Nabi Ibrahim akan melaksanakan perintah Allah, maka disana ada proses-proses manajemen. Nabi Ibrahim dalam mimpinya mendapat wahyu agar menyembelih anaknya. Mimpi itu disampaikan terlebi dahulu kepada anaknya, Nabi Ismail. “Bagaimana pendapat anda?” Karena Nabi Ismail sangat yakin atas kebenaran ayahnya, maka ia langsung menyatakan “Wahai ayahku, lakukanlah apa yang diperintahkan kepadamu. Insya Allah engkau akan mendapatkan aku termasuk orang-orang yang sabar.” kisah ini terdapat dalam al-Qur’an surah ash-Shaafat :102. Walaupun merupakan perintah Allah yang bersifat mutlak, tetapi dalam implementasinya, perlu ada proses-proses dialogis, agar dijalankan dengan penuh kesadaran. Manajemen Zaman Rasulullah saw: Sebenarnya, sejak awal, Islam telah mendorong umatnya untuk mengorganisasikan setiap pekerjaan dengan baik. jadi, dalam ajaran Islam, manajemen telah telah diterapkan sejak zaman Rasulullah saw., bahkan sejak masa-masa nabinabi terdahulu sebagaimana telah dikemukakan di atas. Pembagian tugastugas telah mulai dibentuk. Walaupun Rasulullah saw. Sendiri tidak menyatakan bahwa hal ini adalah sebuah proses manajemen, namun aspek-aspek manajemen secara nyata telah dilakukan, misalnya, mengapa Umar Ibnu Khaththab tidak pernah dijadikan panglima perang karena memang beliau diarahkan menjadi seorang negarawan. Demikian pula Abu Bakar ash-Shiddiq. Ia tidak pernah menjabat sebagai pimpinan perang karena memang diarahkan untuk menjadi negarawan. Mengapa ketika seorang sahabat Nabi Abu Dzar al Ghifari meminta jabatan kepada Rasulullah saw. Sementara teman-temanya sudah diangkat menjadi gubernur dan lain-lain, maka Rasulullah saw. Mengatakan “Ini adalah amanat berat dan engkau adalah yang lemah...” 9 Didin Hafiduddin -Hendri Tanjung, h.22-23 Manajemen Syariah Dalam Praktek, Dasar Ilmu Manajemen Inilah manajer yang baik yaitu manajer yang mampu menempatkan orang pada posisi yang sesuai dengan keahlian dan bidangnya masing-masing. Penempatan the right man in the right place merupakan hal yang sangat penting. Keahlian ini sangat penting bahkan dalam sebuah hadis Rasulullah saw. Bersabda yang artinya : “Apabila sebuah urusan diserahkan bukan kepada ahlinya maka tunggulah saat kehancurannya.” (HR Bukhari). Hal ini menunjukkan bahwa salah satu fungsi manajemen adalah menempatkan orang di posisi yang tepat. Rasulullah saw. Memberikan contoh dalam hal ini, bagaiman menempatkan ditempatnya. Selanjutnya, argumentasi para pencetus tentang perkembangan manajemen bahwa manajemen pada mulanya berawal dari abad 18, tetapi perkembangan manamajemen pada saat itu belum bisa dikatakan sebagai suatu ilmu tersendiri. Para pencetus manajemen tersebut antaraa lain : 1. Adam Smith (1776) Prinsip utama yang menjadi andalan teori ekonomi Adam Smith ini adalah agar masyarakat suatu negara dapat menjadi makmur adalah10: a. Spesialisasi Suatu negara yang memiliki sumber daya alam yang kuat sebaiknya melakukan spesialisasi pada bidang pertanian atau agraria. Negara seperti itu sebaiknya menjadi negara agraris. Bagi negara yang memiliki sumber daya kapital atau peralatan teknis dan mesin-mesin sebaiknya menjadi negara industri. Hanya saja dengan spesialisasi itulah maka pekerjaan akan menjadi efektif dan lebih efisien. Dengan efektifitas dan efisiensi yang tinggi itu maka biaya produksi menjadi rendah dengan kualitas yang baik. b. Perdagangan Internasional Prinsip spesialisasi itu kemudian akan dapat berhasil apabila diikuti dengan adanya perdagangan atau pertukaran antaraa 10 Indriyo Gitosudarmo, Prinsip Dasar Manajemen, E 3 (Yogyakarta: BPFE, 2001), h., 38-39. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM bangsa. Dengan biaya produksi yang rendah serta mutu yang baik itu maka perdagangan antara bangsa akan menjadi berkembang dan akan mampu untuk memakmurkan semua bangsa di Dunia ini. 2. Robert Owen (1771-1858) Pada awal tahun 1800, dia yang seorang manajer beberapa buah pabrik pemintalan kapas di New Lanark Skotlandia yang membawahi beberpa ribu karyawan, memuat konsep arti pentingnya sumber daya manusia yang waktu itu diberi nama unsur manusia pada pengelolaan produksi. Dia menciptakan perbaikan kondisi kerja, seperti kenaikan gaji yang memadai, pengurangan standar hari kerja, pembatasan usia anak yang boleh bekerja, membangun perumahan yang lebih baik. Dia berkeyakinan bahwa apabila dalam suatu perusahaan tercipta suatu kemakmuran/kesejahteraan karyawan melalui cara-cara tersebut di atas maka perusahaan yang bersangkutan akan dapat menaikkan produktifitas kerja sehingga akan tercapai hemat sumber daya dan menaikkan produksi rata-rata yang pada akhirnya akan mengkatakan laba 11. 3. Charles Barbage (1792-1871) Charles Barbage mengatakan pada dasarnya prinsip-prinsip manajemen tersebut dipelajari. Dengan alasan untuk dapat menguasai prinsip manajemen adalah para pimpinan dalam hal ini manajer harus sering mengadakan tukar menukar pengalaman sebagai upaya menerapkan prinsip-prinsip manajemen. Hal lain yang dianjurkan adalah pembagian kerja diantaraa para pekerja (yang dilakukan pemimpian) perlu dilakukan agar operasional untuk mencapai sasaran lebih terarah. Pembagian kerja perlu dilakukan setiap unit kerja, agar tugas unit kerja lebih dapat dicapai. 11 Indriyo Gitosudarmo, Prinsip Dasar Manajemen, E 3, h. 39 Dasar Ilmu Manajemen 4. F.W. Taylor (1856-1915) F.W. Taylor merupakan bapak manajemen ilmiah berupa efisiensi gerakan seseorang dalam melakukan pekerjaan (time and mation study), Taylor mengajukan 4 prinsip yang menjadi dasar time and motion study : a. Pengembangan manajemen yang benar secara ilmiah b. Mengadakan seleksi terhadap pekerjaan secara ilmiah dengan menempatkan tenaga kerja yang cocok pada suatu pekerjaan. c. Mengadakan pendidikan dan pengembangan tenga kerja. d. Membina hubungan kerja yang baik antaraa manajemen dengan pekerja Selain itu Taylor juga mengajukan prinsip-prinsip dasar untuk mengadakan pendekatan manajemen ilmiah, yaitu: a. Menggantikan dengan ilmu (pengetahuan) yang sistematis cara-cara yang asal-asalan dalam manajemen. b. Mengadakan keserasian atau keharmonisan dalam kelompok kerja c. Mengadakan keraja sama dengan titik berat hubungan manusia bukan hubungan individualistis d. Bekerja dengan produktivitas (output) yang maksimal e. Mengembangkan semua pekerja sampai taraf maksimal guna meningkatkan kesejahteraan maksimal pekerja sendiri. 5. Hendry Fayol (1841-1925) Hendry Fayol tidak saja memperhatikan produktivitas pekerja tetapi juga memperhatikan manajemen dari satu organisasi sebagai hal yang kompleks, sehingga dengan penjabaran yang utuh seorang manajer akan dapat berhasil bila dapat menampilkan penggunaan metode manajemen secara tepat. Dalam pengembangan ilmu manajmen Hendry Fayol membagi kegiatan perusahaan dalam 6 aktivitas yaitu : 1. Teknik (produksi) adalah upaya menghasilkan barang. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM 2. Dagang (transaksi) adalah membeli bahan mentah dan kemudian menjual hasil produksi. 3. Keuangan merupaka upaya mendapatkan modal dan menggunakan modal. 4. Keamanan, suatu melindungi pekerja dan kekayaan perusahaan 5. Akuntansi, melakukan pencatatan biaya, hutang, keuntungan dan nerca, dan data statistik. 6. Mengadakan pengaturan manajemen yang terdiri dari 5 fungsi yaitu: a. Perencanaan (planning) di mana suatu upaya untuk menentukan langkah-langkah dalam rangka mencapai tujuan. b. Pengorganisasian (organizing) merupakan upaya untuk menggerakan sumber daya yang ada (tenaga kerja, bahan baku, uang) guna melaksanakan rencana. c. Memerintah (cammanding) upaya memberi perintah dan mengarahkan pada tenaga kerja agar dapat melaksakan pekerjaannya. d. Pengkoordinasian (coordinating) upaya membuat suatu keserasian atau keharmonisan antaraa sumber data mencapai tujuan. Dengan mencermati uraian perkembangan manajemen mulai dari evolusi praktik manajemen pada zaman kenabian yang telah sebutkan di atas sampai kepada teori-teori para pencetus manajemen pada awal abad 18, penulis dapat menarik suatu kesimpulan bahwa secara tidak disadari, pengembangan teori-teori manajemen itu pada dasarnya berawal dari praktik-praktik manajemen zaman zaman Nabi Adam hingga zaman Nabi Muhammad saw. Jadi jelaslah bahwa manajemen itu ada dan tumbuh sejak adanya kehidupan ini. Dasar Ilmu Manajemen F. Prinsip-Prinsip Umum Manajemen Sebagai satu kesatuan organisasi (perusahaan) yang menjalani operasional manajemen perlu menerapkan prinsip-prinsip, agar operasional manajemen dapat menuju dan mencapai sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Prinsip manajemen ini perlu diterapkan dalam pelaksanaan kerja oleh pekerja, namun pelaksanaannya bersifat fleksibel. Ada empat belas prinsip-prinsip manajemen yang dikemukakan Fayol secara ringkas adalah sebagai berikut: 1. Pembagian kerja (Division of work) Pembagian kerja sejumlah aktivitas diperuntukkan untuk mencapai sasaran secara efisien dengan spesialisasi kerja. Perbedaan tugas ini yang akan membedakan seorang pimpinan dan bawahan suatu organisasi. 2. Wewenang dan tanggung jawab (authority and responsibility) Pimpinan organisasi harus mempunyai kekuasaan (wewenang) dan tanggung jawab berupa pengambilan keputusan, memberi perintah dan pencapaian rencana organisasi secara keseluruhan. 3. Disiplin (Dicipline) Disiplin adalah sesuatu yang menjadi dasar bagi kekuatan organisasi. Pemberian penghargaan dan contoh teladan atasan kepada bawahan dengan mematuhi peraturan yang dibuat serta hukuman bagi pelanggarnya. 4. Kesatuan perintah (Unity of command) Setiap pekerja hanya menerima perintah satu orang. Kesatuan perintah ini akan mempertegas siapa atasan atau perintah siapa yang harus dilaksanakan oleh pekerja. 5. Kesatuan pengarahan (Unity of direction) Seluruh kegiatan unit organisasi harus sesuai dengan tujuan organisasi. Keseluruhan pencapaian tujuan harus bisa diarahkan pimpinan unit sesuai dengan rencana organisasi. 6. Kepentingan individu dibawah kepentingan organisasi (Subordination of individual interest to general interest) 7. Pemberian imbalan (upah) yang adil (Remuneration of personal) Dr. Hj. Siti Asiah T, MM 8. Sentralisasi (Centralisation) Seluruh tanggung jawab harus tetap berada di tangan atasan, atasan sendiri memberikan wewenang terhadap unit-unit sesuai dengan kebutuhan sehingga tercipta desentralisasi. 9. Rantai skala (Scalar chain) Terdapat gambaran garis wewenang dari tingkat paling atas sampai tingkat paling bawah. 10. Tata tertib (Order) Penempatan sumber daya (material dan tenaga kerja) pada tempat dan waktu yang tepat. 11. Keadilan (Equity) Pemberian hak pekerja harus tetap pada prinsip keseimbangan sehingga tercipta persaudaraan antaraa bawahan dan atasan. 12. Stabilitas pekerja (Stability of tenure of personel) Menghindari terjadinya pergantian pekerja sehingga ketenangan kerja tercipta dan menghindari biaya penarikan dan pelatihan tenaga kerja. 13. Inisiatif (Inisiative) Memberikan kebebasan pada pekerja untuk mengungkapkan inisiatif, baik cara kerja, prosedur kerja dalam melaksanakan rencana-rencana yang telah disetujui. 14. Semangat kesatuan (Spirit de corps) Semangat bersatu diperlakukan untuk mencapai rencana bersama, seperti penggunaan komunikasi langsung dari komunikasi formal. G. Kemahiran Manajer 1. Tingkatan Manajemen Hirarki dalam organisasi pada dasarnya dikelompokkan kedalam tiga bagian, yaitu : Dasar Ilmu Manajemen Top Manajemen Middle Manajemen First Line Manajemen Operative Manajement or Operating Employees Gambar 2 : Hirarki Manajemen Gambar yang disajikan menunjukkan bahwa: manajemen puncak (top manajemen), berkaitan dengan tingkatan strategik, yang berperan dalam menentukan arah sebuah organisasi. Karena itu, peran yang dapat dijalankan meliputi: a. Sebagai figurehead b. Pimpinan organisasi c. Penghubung keluarga organisasi d. Sebagai juru bicara baik kedalam maupun keluar organisasi e. Berperan sebagai wirausahawan (Entrepreneur) f. Sebagai pengalokasi sumber daya (Resource Allocation) g. Sebagai perunding (Negotioator). Manajemen tingkat menengah berkaitan dengan tingkatan manajerial, tingkatan ini dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu : (1) Middle Manajement, misalnya manajer; (2) First Line Manajement, misalnya Supervisor Adapun tugas-tugas manajemen menengah ini, antaraa lain : a. Penciptaan keselamatan kerja dan kondisi dan cara kerja yang baik. b. Mendorong terjadinya kerjasama dengan baik dengan bawahan maupun atasan. c. Mempertahankan secara konsisten kebijaksanaan, prosedur dan peraturan perusahaan Dr. Hj. Siti Asiah T, MM d. Mencegah terjadinya pemborosan tenaga kerja, kerja mesin, material dan uang. e. Meberikan informasi secara lengkap kepada atasan. f. Penempatan tenaga kerja berdasarkan uraian kerja dan spesifikasinya. g. Mencari metode kerja lebih baik h. Menjega disiplin kerja dan motivasi kerja dan menciptakan lingkungan kerja yang harmonis i. Melakukan pengembangan diri bawahan j. Bertanggung jawab terhadap pelaksanaan kerja yang dibebankan Manajemen tingkat pertama, berkaiatan dengan tingkatan operasional. Tenaga kerja yang berbeda pada posisi ini bertugas mengadakan aktivitas operasi organisasi sesuai tujuan dan metode kerja yang ada. Istilah manajerial mencakup ketiga macam tingkatan yang disebut, dari apa yang dinamakan pejabat puncak (The Chief Executive Officer =CEO) hingga seorang supervisor tingkat pertama (First-Lavel Supervisor). Kesemuanya itu termasuk kelompok manajer, tetapi fokus aktivitas mereka berbeda. 2. Keterampilan-keterampilan Manajer Ketiga tingkatan manajemen di atas mempunyai keterampilan manajemen yang berbeda-beda, yang menciptakan suatu pembagian kerja masing-masing tingkatan manajemen, keterampilan manajemen itu disajikan pada gambarberikut : Top Manajemen Middle Manajemen First Line Manajemen Dasar Ilmu Manajemen Keterangan: Keterampilan Konseptual Keterampilan Kemanusian Keterampilan Administrasi Keterampilan Teknical Gambar 3 : Keterampilan-keterampilan para manajer Berdasarkan gambar di atas, dapat diuraikan bahwa : a. Keterampilan conceptual, merupakan kemampuan manajer guna menciptakan koordinasi dan mengintergrasikan semua kepentingan dan aktivitas sehingga dapat dilihat sebagai kesatuan yang bulat dan utuh. b. Keterampilan kemanusiaan, merupakan kemampuan untuk mengadakan kerjasama dengan orang lain, memahami dan memotivasi orang lain. c. Keterampilan administrasi, keterampilan yang berkaitan dengan fungsi-fungsi manajemen. Keterampilan ini mencakup kemampuan untuk mengikuti kebijaksanaan dan prosedur, mengelola dengan anggaran terbatas, dan sebagainya. d. Keterampilan technical, kemampuan untuk menggunakan dan mengoperasikan alat-alat produksi, prosedur kerja dan teknik kegiatan tertentu. H. Fungsi-Fungsi Manajemen Pada dasarnya bahwa teori-teori fungsi-fungsi manajemen yang dikemukakan oleh para pencetus memiliki persamaan dan perbedaan, karena mereka memiliki pendekatan (approach) dan pandangan yang berbeda-beda. Untuk memudahkan kita membandingkan teori-teori Dr. Hj. Siti Asiah T, MM fungsi-fungsi manajemen yang dikemukakan oleh para pencetus dapat dilihat dalam table 1 berikut : Tabel 1. Teori-Teori, Fungsi-Fungsi Manajemen Menurut Para Ahli Louis A. G. R. Terry John F. Mee MC. Namara Allen 1. Planning Planning Leading Planning 2. Organizing Organizing Planning Programming 3. Actuating Motivation Organizing Budgeting 4. Controlling Controlling Controlling System Harold Koontz Drs. P. Prof. Drs. Oey Hendry Fayol Cyrill Siagian Lian Lee O’Donnel 1. Planning Planning Planning Perencanaan 2. Organizing Organizing Organizing Pengorganisasian 3. Commanding Staffing Motivation Pengarahan 4. Coordinating Directing Controlling Pengkoordinasian 5. Controlling Controlling Evaluating Pengontrolan Luther Lindall F. W.H. Newman John D. Millet Gullick Urwick 1. Planning Planning Forecasting Directing 2. Organizing Organizing Planning ............... 3. Assembling Staffing Organizing Facilitating Resourcer 4. Directing Directing Commanding 5. Controlling Coordinating Coordinating 6. ................. Reporting Controlling 7. ................. budgeting ................... Fungsi-fungsi manajemen seperti termuat dalam table di atas, hendaknya para manajer menerapkan secara berurutan dalam aktivitasnya Dasar Ilmu Manajemen agar proses manajemen berjalan dengan baik, sehingga dengan demikian output yang mereka inginkan tercapai dengan optimal. I. Proses Manajemen Proses manajemen dimulai dari tingkat manajemen lini pertama (Supervisor) ke atas, karena pada tingkat manajemen ini semua proses manajemen terkait dalam aktivitas yang dilakukan. Tahap-tahap proses manajemen sebagai berikut : 1. Perencanaan Tingkat manajemen yang ada, harus menetapkan sasaran yang ingin dicapai, untuk itu diperlukan penyusunan rencana kerja kegiatan. 2. Pengorganisasian Pada unit-unit kerja yang lebih kecil, pembagian kerja dilakukan untuk melaksanakan rencana yang telah disusun. 3. Kepemimpinan Setiap tingkat manajemen harus memberikan bimbingan dan pengarahan pada unit kerja di bawahnya, agar tercapai setiap tujuan kelompok kerja yang ada. 4. Koordinasi Semua tingkat manajemen harus dapat menggabungkan dan mengomunikasikan semua kegiatan pada unit kerja di bawahnya. Tujuannya adalah agar aktivitas kelompok seirama. 5. Pengendalian Penilaian hasil kerja kelompok dan koreksi perlu dilakukan agar penyimpangan yang terjadi tidak menimbulkan kerugian. J. Evolusi Manajemen Manajemen merupakan sesuatu hal yang sama tuanya seperti halnya masyarakat. Tetapi sampai era modern, tidak banyak dilakukan orang untuk menghasilkan sesuatu kumpulan pengetahuan, tentang bagaimana cara memanaje. Revolusi industri memaksa kita untuk pertama kali menghadapi manajemen sebagai sebuah subyek independen. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM Sewaktu organisasi-organisasi kompleks mulai bermunculan, pada permulaan tahun 1900, para ilmuan mulai memusatkan perhatian mereka terhadap teori manajemen. Dewasa ini kita melihat banyak sekali hasil riset dan publikasipublikasi tentang teknik-teknik manajemen. Banjirnya informasi baru telah menyebabkan Harold Koontz memunculkan istila, “Rimba teori manajemen” berupa pendekatan-pendekatan dan konsep-konsep yang saling bertentangan. Pendekatan dan konsep-konsep yang saling bertentangan. 1. Pendekatan klasik terhadap manajemen Pertumbuhan luar biasa yang terjadi diberbagai negara di Eropa Barat selama revolusi industri, menyebabkan timbulnya tiga macam tipe teori manajemen, yaitu : a. Manajemen ilmiah (Scientific Manajement) Tokoh-tokoh manajemen ilmiah adalah : 1) Tahun 1776, Adam Smith dengan teorinya adalah konsep spesialisasi dalam bekerja. 2) Tahun 1856-1915, Frederick Winslow Taylor berhasil merevolusi proses-proses industrial melalui cara pelaksanaan studi secara sistematika tentang pekerjaan dan secara ilmiah dikembangkan metode-metode produksi. b. Manajemen Birokratik Istilah “Birokrasi” menimbulkan citra negatif dari pihak pemerintah, yang biasanya dibayangkan berupa sebuah organisasi raksasa yang tidak efisien dan sarat dengan halhal yang bertele-tele. Memang diakui bahwa kebanyakan birokrasi memiliki sejumlah peraturan-peraturan yang kaku, dan terdapat adanya regulasi secara berlebihan. Tetapi, sekalipun demikian, sebagian besar dari dunia yang terindustrialisasi disusun berdasarkan model birokrasi, dan prinsip-prinsip dasar manajemen birokratik mendominasi cara-cara kita berpikir. Dasar Ilmu Manajemen Tahun 1864-1920 Max Weber mengembangkan model birokratik sebagai sebuah metode rasional untuk menstrukturisasi organisasi-organisasi kompleks. Ia berupaya merumuskan sebuah system ideal, di mana posisiposisi di dalamnya terumuskan dengan baik, pembagian kerja jelas, dan di mana sasaran-sasaran dinyatakan secara eksplisit dan terdapat adanya suatu rantai otoritas yang jelas. Max Weber juga berpendapat bahwa keputusan-keputusan tentang peluang kerja, harus berlandaskan prestasi, sehingga dengan demikian orang-orang yang lebih produktif serta lebih terampil dapat muncul di puncak. c. Manajemen Administratif Mungkin teori klasik yang paling berpengaruh adalah manajemen administratif. Manajemen administratif menitik beratkan prinsip-prinsip manajemen dari sudut pandangan fungsional. Kontribusinya adalah perumusan-perumusan tugas-tugas umum atau fungsi-fungsi para manajer di dalam suatu kerangka kerja pedoman-pedoman atau prinsip-prinsip yang digariskan dengan jelas. Tahun 1841-1925, Henry Fayol merupakan orang pertama yang menyajikan sebuah daftar konprehensif tentang prinsip manajemen administratif. Prinsip manajemen tersebut ada empat belas telah dibahas di atas. Prinsip manajemen Henry Fayol sebagian besar dewasa ini diperhatikan dan dipelajari, hal mana disebabkan oleh karena pendekatan fungsionalnya dewasa ini mendominasi studi tentang manajemen. 2. Pendekatan Prilaku Behavioral dalam manajemen Walaupun prinsip-prinsip yang dilanjutkan oleh Henry Fayol mencakup perilaku manusia dan kemimpinan, ia tidak tergolong pada kelompok teoritis yang merumuskan pendekatan behavioral terhadap manajemen. Karena pendekatan behavioral yang kadangkadang dinamakan orang pendekatan ilmu behavioral muncul dari Dr. Hj. Siti Asiah T, MM riset yang dilakukan oleh para ilmuwan behavioral, termasuk di dalamnya para ahli sosiologi, para psikolog, dan para antropolog, yang berupaya untuk memperbaiki efektivitas keorganisasian melalui cara memodifikasi perilaku individual dan perilaku kelompok. Ada tiga macam era khusus yang dikaitkan dengan konsep-konsep behavioral, yaitu : 1. Era tahun 1920, dinamakan gerakan hubungan antaraa manusia (The human relations movement) yang memusatkan perhatian pada individu yang bekerja dalam lingkungan kelompok. Ada sejumlah tokoh-tokoh yang memberikan kontribusi pemikirannya yang hingga sekarang masih mempengaruhi cara kita melaksanakan manajemen dewasa ini : Tahun 1863-1916 Hugo Munsterberg, mempublikasikan karyanya yang berjudul Psycology and Industrial Efficiency, yang merupakan sebuah buku ajar di mana disajikannya sejumlah pendapat yang penting dalam bidang psikologi industri dan ia berhasrat menciptakan kaitan antara manajemer ilmiah dan upaya manusia. Tahun 1890-1947 Kurt Lewin, mempelajari dampak macam tipe kepemimpinan, dan ia banyak menulis berbagai perilaku kelompok, ia juga menekankan pentingnya kerja tim dan sesuai dengan itu, pentingnya para manajer yang mampu bekerja dengan dan memimpin kelompok-kelompok kerja. Tahun 1886-1961, Henry Fayol, Chester I. Barnard menganjurkan agar perusahan-perusahan meyelenggarakan proses-proses kelompok, dan hubungan-hubungan manajemen baik, yang dapat menyebabkan timbulnya kerjasama antaraa para pekerja dan para supervisor mereka. Tahun 1868-1933, Mary Poker Follett beranggapan bahwa para manajer bertanggung jawab untuk memotivasi karyawan mereka guna mencapai tujuan-tujuan keorganisasian secara enthusias, dan bukan sekedar mengikuti perintah-perintah. Dasar Ilmu Manajemen 2. Era setelah selesainya perang dunia II, para teoritis memusatkan perhatian pada kebutuhan-kebutuhan manusia dan motivasi. Kontribusi-kontribusi para teoritis pada era ini adalah: Tahun 1906-1947, Douglas McGregor membawa presfektif baru bagi manajemen dengan menentang para pemimpin untuk memikirkan para karyawan mereka sebagai individu-individu yang mampu dan kreatif. Ia beranggapan pula bahwa pada sejarah umat manusia, para pemimpin telah memperlakukan orang-orang di bawah mereka sebagai orang-orang yang tidak bertanggung jawab, dan yang malas, pendekatan demikian ia namakan sebagai teori X. Pandangan para manajer tentang teori ini sangat pemisimistis, karena para manajer bersikap otokratik, berpedoman pada pengawasan, dan penuh sikap ketidak percayaan terhadap karyawan mereka. Karena pandangan para manajer demikian sehingga Mc. Gregor mengidentifikas di persfektif ke dua yang dinamakan teori Y, yang membalikkan asumsi-asumsi teori X. Para manajer teori Y memandang para karyawan mereka dari sudut optimistic, sebagai invidu-individu yang berkeinginan untuk ditantang oleh pekerjaan mereka, yang menyenangi pengendalian diri dan dapat melaksanaan penilaianpenilaian yang bertanggung jawab serta independent. Tahun 1908-1970, Abraham Maslow yang mendasarkan teorinya tentang perilaku manusia atas pandangan bahwa para individu bekerja untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang belum terpenuhi. Maslow menyajikan suatu hierarki kebutuhan yang diikuti oleh manusia. Jadi, orang semula bekerja untuk mencapai uang, untuk sedang dan pangan tetapi, setelah kebutuhan-kebutuhan fundamental terpenuhi, maka pekerja yang bersangkutan menginginkan imbalan yang lebih seperti misalnya respek, pengakuan, dan pemuasan diri. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM 3. Era mencari konsep-konsep integratif, yaitu suatu era yang mengharuskan untuk memenuhi kebutuhan karyawan dan memperbaiki produktivitas. Kelompok intergrasionis antara lain, Victor Vroom, Lyman Porter, dan Edward Lawler. Kelompok ini telah menggunakan ide-ide McGregor dan menerapkan konsep-konsep Maslow, dan mereka telah mempelajari bagaimana para manajer dapat menggunakan teknik-teknik ilmiah untuk mencapai hasil-hasil yang diingikan. Vroom, jogo, berpendapat Tema sentral intergrasi adalah bahwa pemahaman perilaku manusia merupakan kunci untuk mencapai manajemen efektif, tetapi praktek-praktek manajer harus pula berlandaskan konsep-konsep yang sehat secara ilmiah. Belakangan ini terlihat bahwa pendekatan-pendekatn integratif, memusatkan perhatian pada tred-tred nasional dalam produktivitas, dan bagaimana cara organisasi-organisasi dapat memperbaiki kinerja mereka. Hal tersebut menyebabkan timbulnya riset secara luas sehubungan persoalan-persoalan 12. yaitu: a. Pembentukkan tim; b. Pengembangan keorganisasian; c. Proses kelompok; d. Hubungan antaraa teknologi dan upaya manusia. Dalam prespektif globalisasi, sejumlah integrasionis berupaya mengkombinasi teknik manajemen Dunia Barat dengan manajemen yang dipraktekkan di negara-negara lain. Hal yang paling menarik adalah banyak konsep manajemen Jepang yang diintegrasi ke dalam praktek manajemen di Amerika Serikat. Seperti kombinasi teori X dan teori Y dari McGregor yang melahirkan konsep-konsep teori Z. 12 Winardi, Sejarah Perkembangan Pemikiran Dalam Bidang Manajemen, h. 184-185 Dasar Ilmu Manajemen Tahun 1981 William Ouchi, mengintroduksi teori Z untuk melukiskan adaptasi perilaku keorganisasian Jepang di Amerika Serikat. Teorinya didasari atas suatu perbandingan antara manajemen pada perusahaan-perusahaan Jepang yang dinyatakan sebagai perusahaan-perusahaan (Tipe J) dengan manajemen pada perusahaan-perusahaan Amerika yang dinamakannya perusahaan-perusahaan “Tipe A”. Mungkin elemen terpenting pada teori Z adalah kombinasi berupa konsepkonsep hubungan antaraa manusia dengan teknik-teknik manajemen ilmiah. Perusahaan tipe Z menggunakan tanggung jawab kolektif, perhatian mendalam terhadap para karyawan, dan suatu tekad bulat (komitmen) untuk melaksanakan pengambilan keputusan partisipatif. Organisasi tipe ini, memperhatikan kebutuhankebutuhan individual dan kebutuhan-kebutuhan kelompok, tetapi mereka secara simultan mengembangkan teknik-teknik pengawasan kualitas dan metode-metode kerja ilmiah. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa teori Z telah melampaui “Menarik” dan kini mulai terintegrasi dalam kultur korporat Amerika Serikat. 3. Pendekatan Sistem Teori-teori yang muncul dalam pendekatan ini adalah : a. Teori system Teori ini memandang bahwa organasi sebagai suatu kesatuan yang terdiri dari beberapa departemental atau bagian-bagian yang memiliki korelasi antaraa yang satu dengan yang lainnya. Pandangan ini juga tidak hanya melihat dari sudut pandang internal organisasi tetapi juga melihat dari sudut pandang eksternal organisasi. Karena itu, dalam menelaah, menganalisa, dan mengamati pendekatan system tidak bisa kita lihat pada system tertutup saja tetapi juga bagaimana kita memandang system secara terbuka. Pada pendekatan system tertutup berarti kita hanya melihat pada satu sisi saja Dr. Hj. Siti Asiah T, MM yaitu pandangan siklus, jadi kita tidak melihat dari lingkungan eksternalnya. Sedangkan pada pendekatan system terbuka senantiasa melihat bagaimana organisasi sebagai sebagai suatu system input dan output yang energik serta secara nyata dan terbuka dalam interaksinya denga lingkungan. Teori manajemen modern cenderung memandang organisasi sebagai system terbuka, dengan dasar analisa konsepsional, dan didasarkan pada data empirik, serta sifatnya sintesis dan integratif. System terbuka pada hakekatnya merupakan proses transformasi masukan yang menghasilkan keluaran; transformasi terdiri dari aliran informasi dan sumber dayasumber daya 13. Untuk jelasnya perhatikan gambar berikut: Lingkungan Eksternal Kembalinya Masukan Sumber Keluaran Daya & Informasi) Proses Transformasi Keluaran Barang & Jasa Penggunaan Luaran Gambar 4: Model Dasar Organisasi Sebagai System Terbuka Pada gambar di atas menunjukkan bahwa keluaran dari organisasi merupakan masukkan bagi lingkungan, dan sebaliknya keluaran dari lingkungan adalah masukkan bagi organisasi. 13 T. Hani Handoko, Manajemen, E 2, h. 56 Dasar Ilmu Manajemen b. Teori manajemen kontingensi (Contigency Manajement) Pada awal munculnya teori ini disebabkan karena para teoritis melihat bahwa hanya sedikit sekali prinsip-prinsip manajemen yang benar-benar bersifat universal, dan adannya tanggapan atas ketidakpuasan terhadap anggapan universalitas, serta kebutuhan untuk memasukkan berbagai variabel lingkungan kedalam teori dan praktek manajemen. Dengan demikian muncullah manajemen kontingensi yang berupaya untuk menerobos dilema tersebut. Para penganut manajemen ini berpendapat bahwa para manajer harus menyesuaikan perilaku kepemimpinan mereka, guna mengakoodasi situasi-situasi yang berbeda-beda, atau secara alternatif, mereka harus dihadapkan pada situasi-situasi yang sesuai dengan gaya kepemimpinan mereka. Riset menunjukkan bukti bahwa cukup banyak kasus yang menopang manajemen kontingensi, karena metode-metode manajemen yang digunakan dalam kedaan tertentu, jarang memberikan hasil sama dalam keadaan-keadaan lain. Fred E. Fiedle, ia menyatakan bahwa para manajer harus mengidentifikasi reaksi-reaksi khusus, terhadap problemproblem khusus, dalam kondisi-kondisi khusus, dan bahwa problem tertentu dan reaksinya akan bersifat unik dalam masing-masing situasi 14. Menurut Fred Luthans ada empat macam kontingensi yang perlu dihadapi dan di atasi oleh para manejer 15. yaitu : 1) Struktur otoritas manajemen sesuatu organisasi harus menyesuaikan diri dengan tuntutan-tuntutan lingkungan; 2) Struktur otoritas manajemen sesuatu organisasi harus selaras dengan system teknologi; 14 Winardi, Sejarah Perkembangan Pemikiran Dalam Bidang Manajemen, h. 15 Winardi, Sejarah Perkembangan Pemikiran Dalam Bidang Manajemen, h. 194 194 Dr. Hj. Siti Asiah T, MM 3) Subsistem-subsistem individual, seperti misalnya departemen-departemen dan kelompok-kelompok kerja harus menyesuaikan diri dengan lingkungan khusus mereka, dan otoritas manajemen harus menyesuaikan diri dengan tuntutan-tuntutan teknikal subsistem-subsistem tersebut; 4) Perilaku kepemimpinan para manajer di dalam organisasi, dan pada subsistem-subsistemnya, harus menyesuaikan diri dengan tuntutan-tuntutan situasional yang muncul. Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya teori kontingensi adalah suatu teori yang bersifat bagaimana perilaku kepemimpinan, manajer menyesuaikan kondisi lingkungannya dan mengakomodasi situasi-situasi yang berbeda-beda, artinya bahwa jika organisasi mengharapkan untuk meningkatakan produktivitas, maka pihak manajer bisa membuat suatu penyederhanaan kerja, dan berusaha untuk menciptakan iklim yang dapat memotovasi individu sebagai karyawan organisasi. Dan teori ini pula menekankan bahwa bagaimana karyawan yang bekerja diberikan otoritas lebih banyak dalam pengambilan keputusan apakah keputusan dalam hal penyederhanaan kerja atau menciptakan iklim yang baik sehingga dengan demikian dapat lebih cepat bereaksi terhadap berbagai kontongensi yang terjadi dengan cara yang cepat dan tepat. Cara ini merupakan bentuk pemberdayaan individu-individu atau kelompok-kelompok kerja dalam organisasi. Secara sederhana dapat dijabarkan bahwa pendekatan kontingensi adalah merupakan kombinasi antaraa pendekatan klasik dengan pendekatan hubungan manusia. c. Pendekatan kuantitatif Adanya pergeseran menuju kearah sebuah asyarakat informasi menyebabkan timbulnya perubahan-perubahan yang luar biasa pada teknik-teknik manajemen kuantitatif. Perkembangan aliran kuantitatif ditandai dengan berkembangnya team-team riset operasi (Operations research), dalam pemecahan-pemecahan masalah industri, yang didasarkan atas sukses team-team riset operasi Inggris dalam perang Dasar Ilmu Manajemen Dunia ke II, setelah perang selesai, potensi komersilnya segera disadari dan pengembangannya telah menyebar dengan cepat di Amerika Serikat. Istilah riset operasi pertama kali digunakan pada tahun 1940 oleh Mc. Closky dan Trethen. Sejalan dengan semakin kompleksnya computer elektronik, trasfortasi dan komunikasi, dan sebagainya, tenik-tenik riset operasi menjadi semakin penting sebagai dasar rasional untuk pembuatan keputusan. Prosedur-prosedur riset operasi tersebut kemudian diformulasikan dan disebut aliran manajemen science. Maka dalam penerapan ilmu manajemen ini diperuntuhkan untuk situasisituasi kompleks yang memerlukan pengetahuan secara trespsialisasi. Pada prakteknya, banyak mencapai manfaat dari teknik-teknik matematikal yang dikembangkan dalam bidang yang dikenal operation management. Teknologi computer juga telah banyak membantu perkembangan pertumbuhan system-system informasi dengan bantuan computer, yang secara nyata telah berhasil menaikkan kualitas pekerjaan dan produktivitas organisasi-organisasi. Churchman, Ackoff dan Arnoff menyatakan pendekatan management Science atau Operation research (OR) sebagai berikut: 1) Suatu aplikasi metode ilmiah terhadap problem-problem yang muncul dalam pengoperasian sesuatu sistem dan 2) Pemecahan problem-problem dengan cara memecahkan persamaanpersamaan matematik yang mewakili system yang bersangkutan16. Pendekatan management science menyatakan bahwa para manajer dapat memperbaiki organisasi-organisasi mereka dengan jelan menggunakan metode ilmiah dan teknik-teknik matematikal untuk memecahkan problem-problem operasional mereka. Untuk memudahkan kita mengetahui secara singkat tengtang perubahanperubahan manajemen, mulai dari pendekatan klasik dan bagianbagiannya berserta para teoritisnya sampai pada pendekatan kuantitatif. Secara keseluruhan dapat digambarkan sebagai berikut : 16 Winardi, Sejarah Perkembangan Pemikiran Dalam Bidang Manajemen, h. 197 Dr. Hj. Siti Asiah T, MM Manajemen ilmiah Frenderick Taylor, Gilberth Manajemen Birokratik Max Weber Pendekatan Klasik Manajemen Administratif Henry Fayol Pendekatan Perilaku (Behavior) Gerakan hubungan Anatar manusia (Kurt Lewin, dan Chester I. Barnard) Pendekatan Sistem Teori X dan Teori Y (Douglas McGregor) Teori-teori motivasi (Abraham Maslow) Teori-teori kontingens (fried Fiedler Fried Lutfans) Pendekatan Kuantitatif Ilmu manajemen Operation Manajemen Sistem Internal Manajemen Gambar 5: Teori-teori Manajemen Dasar Ilmu Manajemen Teoriteori integrasi (Victor Vroom, Liman Portier, Edward Lewler, Willian Ouchi) BAB II PERENCANAAN A. Pendahuluan ada hakekatnya perencanaan adalah pemilihan berbagai alternatif tujuan, startegi, kebijaksanaan, taktik, prosedur, dan programprogram. Inti perencanaan itu, adalah pemilihan jalan akan ditempuh. Ini merupakan prinsip utama perencanaan. Perencanaan merupakan aktivitas perusahaan yang lebih tinggi tingkatannya dan lebih diarahkan pada peningkatan penjualan dan laba perusahaan. Perencanaan merupakan fungsi terpenting diantara fungsi-fungsi manajemen karena semua kegiatan yang bersifat manajerial guna mendukung upaya pencapaian tujuan, selain itu sifat fungsi perencanaan adalah kontribusi terhadap sasaran serta efisiensi pelaksanaan rencana itu sendiri. Perencanaan merupakan tindakan memilih dan menghubungkan fakta-fakta dan membuat serta menggunakan asumsi mengenai masa depan untuk dapat merumuskan aktivitas yang diusulkan dan dianggap perlu guna mencapai hasil yang dinginkan. Berdasarkan pengertian tersebut, unsur-unsur perencanaan sebagai berikut: 1. Pemikiran rasional terhadap prakiraan untuk massa yang akan datang. 2. Fakta yang obyektif kebenarannya. 3. Persiapan atau tindakan pendahuluan guna operasional masa datang. 4. Tujuan atau sasaran yang bersifat realistis Untuk mendapatkan rencana yang baik dalam suatu organisasi, maka perlu melakukan pendekatan formal, yaitu : 1. Memilih tujuan 2. Menganalisa tujuan yang akan diukur P Dr. Hj. Siti Asiah T, MM 3. 4. 5. 6. 7. 8. Sub unit menentukan tujuan Membandingkan rencana subunit dengan rencana strategis Menentukan perbedaan yang ada Memilih alternatif terbaik Melaksanakan rencana strategis Menilai dan mengawasi kemajuan rencana. B. Pengertian Perencanaan Sebelum manajer dapat mengorganisasi, mengarahkan atau mengawasi, mereka harus membuat rencana-rencana yang memberikan tujuan dan arahan organisasi. Dalam perencanaan, manajer memutuskan “Apa yang harus dilakukan, kapan melakukannya, bagaimana melakukannya, dan siapa melakukannya”. Jadi, perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa yang harus dilakukan, kapan, bagaimana, dan oleh siapa. Perencanaan yang baik dapat dicapai dengan mempertimbangkan kondisi di waktu yang akan dating dalam mana perencanaan dan kegiatan yang diputuskan akan dilaksanakan, serta periode sekarang pada saat dibuat. Berbagai pertanggung jawaban dalam perencanaan tergantung pada besarnya dan tujuan organisasi serta fungsi atau kegiatan khusus manajer. Missal, untuk persuhaan-perusahaan konveksi, lebih cenderung hanya membuat rencana-rencana jangka pendek dalam desain dan pembelian, karena kegiatan-kegiatannya sangat dipengaruhi oleh perubahan-perubahan mode. Took buku atau kelontong bahkan hanya memusatkan perhatiannya pada tujuan-tujuan musiman atau tahunan. Tetapi perencanaan jangka panjang tetap dibutuhkan untuk penarikan personalia, pengembangan teknik-teknik produksi dan sebagainya. Bagaimanapun juga, manajer hendaknya memahami peranan baik perencanaan jangka panjang maupun jangka pendek dalam rangka perencanaan keseluruhan. Kebutuhan akan perencanaan ada disemua tingkatan dan pada kenyataannya meningkat di mana tingkatan tersebut mempunyai dampak potensial terbesar terhadap sukses organisasi atau tingkatan manajemen atas. Manajer puncak biasanya mencurahkan sebagian besar waktu Dasar Ilmu Manajemen perencanaan mereka untuk rencana-rencana jangka panjang dan strategistrategi organisasi. Manajer pada tingkatan bawah merencanakan terutama bagi kelompok kerjanya dan untuk jangka pendek. Perencanaan adalah suatu proses yang tidak berakhir bila rencana tersebut telah ditetapkan; rencana harus diimplementasikan. Setiap saat selama proses implementasi dan pengawasan, rencana-rencana mungkin memerlukan modifikasi agar tetap berguna. "Perencanaan kembali" kadang-kadang dapat menjadi faktor kunci pencapaian sukses akhir. Oleh karena itu perencanaan harus mempertimbangkan kebutuhan fleksibilitas, agar mampu menyesuaikan diri dengan situasi dan kondisi baru secepat mungkin. Salah satu aspek penting perencanaan adalah pembuatan keputusan (decision making), proses pengembanga dan penyeleksian sekumpulan kegiatan untuk memecahkan suatu masalah tertentu. Keputusan-keputusan harus dibuat pada berbagai tahap dalam proses perencanaan. C. Alasan-Alasan Perlunya Perencanaan Perencana tidak akan dapat mengendalikan waktu yang akan datang, tetapi mereka seharusnya berusaha untuk mengidentifikasikan dan menghindarkan kegiatan-kegiatan sekarang yang dapat diperkirakan akan mempengaruhi waktu yang akan datang. Salah satu maksud utama perencanaan adalah melihat bahwa program-program dan penemuanpenemuan sekarang dapat dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan-tujuan di waktu yang akan datang yaitu meningkatkan pembuatan keputusan yang lebih baik. Perencanaan organisasi harus aktif, dinamis, berkesinambungan dan kreatif, agar manajemen tidak hanya akan bereaksi terhadap lingkungannya, tetapi lebih menjadi peserta aktif dalam dunia usaha. Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan. Perencanaan dilakukan untuk mencapai 1) "Protective benefits" yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan, dan 2) "positive benefits" dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM D. Hubungan Perencanaan dengan Fungsi-Fungsi Manajemen Lainnya . Dalam banyak hal, perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dan "meresap" seluruh fungsi-fungsi manajemen lainnya. Fungsi perencanaan dan fungsi-fungsi serta kegiatan-kegiatan manajerial lainnya adalah saling berhubungan, saling tergantung, dan berinteraksi. 1. Pengorganisasian dan penyusunan personalia Pengorganisasian adalah proses pengaturan kerja bersama sumber daya-sumber daya keuangan, phisik dan manusia dalam organisasi. Perencanaan menunjukkan cara dan perkiraan bagaimana menggu nakan sumber daya-sumber daya tersebut untuk mencapai efektifitas paling tinggi. Sebagai contoh, penyusunan personalia organisasi tidak akan dapat tersusun secara efektif tanpa perencanaan personalia. 2. Pengarahan Fungsi pengarahan selalu berkaitan erat dengan perencanaan. Perencanaan menentukan kombinasi yang paling baik dari factor-faktor, kekuatan-kekuatan, sumber daya-sumber daya dan hubung-hubungan yang diperlukan untuk mengarahkan dan memotivasi karyawan. Fungsi pengarahan meliputi penerapan unsur-unsur tersebut menjadi pengaruh. 3. Pengawasan Perencanaan dan pengawasan saling berhubungan sangat erat, sehingga sering disebut sebagai "kembar siam" dalam manajemen.17 Pengawasan adalah penting sebagai produk perencanaan efektif. Bagi manajer hal ini menunjukkan apakah rencana yang telah disusun realistik atau tidak, bila rencana tidak realistik atau praktek manajemen buruk akan menyebabkan rencana tidak dikerjakan seperti yang diharapkan. Oleh karena itu, pengawasan bertindak sebagai kriteria penilaian pelaksanaan kerja terhadap rencana. Pengawasan juga menjadi bagian dari rencana baru: 17 Donald C. Mosley dan Paul H. Pietri, Management : The Art of Working With and Through People, (California: Dickenson Publishing Emcino, 1975) h. 27 Dasar Ilmu Manajemen Rencana baru rencana baru (sintesa) Pengawasan rencana (sintesa) pengawasan pengawasan Gambar 6. Pengawasan Tujuan setiap rencana adalah untuk membantu sumber dayasumber daya dalam kontribusinya secara positif terhadap pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Rencana-rencana harus dibuat untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi sebelum para manajer dapat menentukan hubungan-hubungan organisasi, kualifikasi personalia yang dibutuhkan, bagaimana bawahan diarahkan, dan cara pengawasan yang diterapkan. E. Tahap Rencana Formal Empat Tahap Dasar Perencanaan. Semua kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahap berikut ini.18 Tahap 1: Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. Perencanaan dimulai dengan keputusan-keputusan tentang keinginan atau kebutuhan organisasi atau kelompok kerja. Tanpa rumusan tujuan yang jelas, organisasi akan menggunakan sumber daya -sumber dayanya secara tidak efektif. Tahap 2: Merumuskan keadaan saat ini. Pemahaman akan posisi perusahaan sekarang dari tujuan yang hendak dicapai atau sumber dayasumber daya yang tersedia untuk pencapaian tujuan, adalah sangat penting, karena tujuan dan rencana menyangkut waktu yang akan datang. Hanya setelah keadaan perusahaan saat ini dianalisa, rencana 18 Hani Handoko, Manajemen Edisi 2, h. 79 Dr. Hj. Siti Asiah T, MM dapat dirumuskan untuk menggambarkan rencana kegiatan lebih lanjut. Tahap kedua ini memerlukan informasi terutama keuangan dan data statistic yang didapatkan melalui komunikasi dalam organisasi. Tahap 3: Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan. Segala kekuatan dan kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu diidentifikasikan untuk mengukur kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan. Oleh karena itu perlu diketahui faktor-faktor lingkungan intern dan ekstern yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya, atau yang mungkin menimbulkan masalah. Walaupun sulit dilakukan, antisipasi keadaan, masalah, dan kesempatan serta ancaman yang mungkin terjadi di waktu mendatang adalah bagian esensi dari proses perencanaan. Tahap 4: Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan. Tahap terakhir dalam proses peren meliputi pengembangan berbagai alternatif kegiatan untuk pencapaian tujuan, penilaian alternative-alternatif tersebut dan pemilihan alternatif terbaik (paling memuaskan) di antara berbagai alternatif yang ada. Timbulnya sistem perencanaan mempunyai hubungan dengan tingkat kemapanan operasional perusahaan sehingga fungsi perencanaan akan berkembang melalui tahapan-tahapan kodisi perusahaan. Tahap-tahap kegiatan kegiatan perusahaan yang disesuaikan dengan fungsi perencanaan formal sebagai berikut: 1. Tahap tidak mempunyai rencana Saat perusahaan pertama kali berdiri pihak manajemen terfokus pencarian dana, pelanggan, bahan baku sehingga manajer tidak dapat menyusun rencana untuk aktivitas perusahaan masa yang akan datang. 2. Tahap membuat rencana Perusahaan yang telah mengadakan kegiatan usaha, perlu membuat sistem perencanaan antara lain sistem keuangan (total penjualan, biaya opersional dll) 3. Tahap perencanaan tahunan Penyususnan rencana tahunan dapat dilakukan pendekatan sebagai berikut : Dasar Ilmu Manajemen a. Perencanaan dari atas kebawa (Top-down planning) Manajemen tingkta atas membuat sasaran dan rencana untuk semua manajemen tingkat lebih bawah, semua proses kerja dan aktivitas yang berjalan dalam perusahaan ditetapkan pihak manajemen atas sedangkan bawahan bertindak sebagai pelaksana. b. Perencanaan dari bawah ke atas ( Bottom up planning) Setiap unit kerja dalam perusahan menetapkan sendiri sasaran dan rencana yang didasarkan pada tujuan perusahaan. c. Perencanaan yang sasarannya ditetapkan oleh manajemen atas sedangkan pencapaian sasaran disusun oleh manajemen tingkat yang lebih rendah (Goalsdow-plans up planning). 4. Aturan, merupakan tindakan spesifik dan bagian dari prosedur 5. Program, merupakan kombinasi antara kebijaksanaan, prosedur dan aturan, serta pemberian tugas yang diikuti dengan suatu anggaran. Program terbagi atas dua, yakni : a. Program umum yang merupakan keseluruhan tindakan yang akan dilakukan b. Program khusus yang mencakup kegiatan masing-masing bagian perusahaan. 6. Startegi merupakan tindakan yang dijabarkan dari rencana yang dibuat sebagai akibat berbagai macam program yang lebih luas guna mencapai tujuan. Pembuatan strategi harus memperhatikan ketepatan waktu, ketepatan tindakan dan sebagainya. F. Manfaat dan Kelemahan Perencanaan Manfaat Perencanaan. Perencanaan mempunyai banyak manfaat. Sebagai contoh, perencanaan 1) membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan; 2) membantu dalam kristalisasi persesuaian pada masalah-masalah utama; 3) memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas; 4) membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat; 5) Dr. Hj. Siti Asiah T, MM memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi; 6) memudahkan dalam melakukan koordinasi di antara berbagai bagian organisasi; 7) membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami; 8) meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti; dan 9) menghemat waktu, usaha dan dana. 19 Manfaat dengan adanya perencanaan dalam perusahaan sebagai pedoman mencapai sasaran sebagai berikut: 1. Mengurangi ketidak pastian pada waktu yang akan datang 2. Memberi arah dan perhatian pada tujuan perusahaan 3. Membantu memperkirakan peluang pada masa mendatang 4. Penggunaan dana lebih efisien dan efektif 5. Merupakan sarana pengawasan Selain hal tersebut, perencanaan memberi manfaat lain bagi perusahaan, yaitu 1. Mendorong pola pikir yang sistematis dari pihak manajemen 2. Penuntun koordinasi atas kegiatan perusahaan dengan lebih baik 3. Penuntun untuk mengadakan pengembangan bagi tolok ukur pengawasan 4. Memungkinkan perusahaan memperjelas sasaran dan kebijaksanaannya 5. Memberikan kesiapan yang lebih baik utuk menghadapi perubahan 6. Memberikan pengertian yang lebih baik pada eksekutif mengenai tanggung jawab yang diembannya Selain manfaat yang dapat dihasilkan dari adanya perncanaan, terdapat kelemahan-kelemahan perencanaan, yaitu : 1. Pekerjaan yang terdapat dalam rencana mungkin berlebihan pada hasil yang nyata yang diperoleh 2. Perencanaan sering menunda kegiatan yang penting karena tidak sesuai dengan rencana yang ditetapkan 3. Perencana mungkin akan membatasi pihak manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi 19 Hani Handoko, Manajemen Edisi 2, h. 81. Dasar Ilmu Manajemen 4. Dalam situasi tertentu penyelesaian sendiri mungkin lebih baik hasilnya. G. Langkah-Langkah Pembuatan Rencana Berdasarkan aktivitas dalam perbuatan perencanaan, maka langkah-langkah pembuatan perencanaan adalah sebagai berikut: 1. Memperjelas permasalahan Permasalahan harus digambarkan secara jelas dan singkat, formulasi permasalahan yang baik merupakan setengah dari pekerjaan yang dapat diselesaikan. 2. Mencari informasi Usaha untuk memperoleh informasi tentang aktivitas yang direncanakan mempunyai dampak terhadap aktivitas lainnya, baik bersifat intern maupun ekstern perusahaan. 3. Analisis dan klasifikasi informasi Tiap bagian informasi yang diperoleh diperiksa dan diteliti secara terpisah maupun kaitannya dengan informasi secara keseluruhan. Informasi ini diperuntukkan menghadapi permasalahan sejenis yang telah diklasifikasikan. 4. Menentukkan dasar perencanaan dan batasannya Dapat dilakukan berdasarkan data yang mempunyai hubungan permasalahan dan pendapat-pendapat yang dianggap penting untuk menetapkan rencana. 5. Menentukan berbagai alternatif rencana. Kecermatan dan ketelitian serta kreativitas sangat diperlukan untuk memperoleh beberapa rencana yang mungkin dijalankan. 6. Memilih rencana yang diusulkan Pemilihan alternatif rencana, didasarkan pada pertimbangan ketetapan aktivitas yang akan dipilih dan alokasi biaya. 7. Membuat urutan aktivitas perencanaan yang diusulkan Perincian mengenai tindakan yang direncanakan untuk dilakukan, siapa yang melakukan dan bila dilakukan dengan urutan perincian aktivitas yang tepat untuk mencapai tujuan. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM 8. Pengendalian perencanaan Evektivitas rencana dapat diukur melalui hasil karya yang dicapai, sehingga aktivitas tersebut dapat mengaktifkan fungsi pengendalian. Faktor Pendukung: Peralatan Kapasitas Tenaga kerja Sumber keuangan Market share Strategi penjualan Saingan Lingkungan Rencana Pengendalian Rencana Tercapai Gambar 7 : Pertimbangan dalam Membuat Rencana Oleh karena perencanaan merupakan spesifikasi dari tujuan organisasi yang ingin dicapai serta cara-cara yang akan ditempuh untuk mencapai tujuan tersebut, maka perencanaan harus mengandung unsurunsur yang dapat menjawab kepada ke enam pertanyaan, yaitu : WHAT, WHY, WHERE, WHEN, WHO and HOW. Kalau digambarkan akan terbentuk seperti berikut: Dasar Ilmu Manajemen WHAT Tindakan apa yang dikerjakan WHY Mengapa tindakan itu harus dikerjakan? WHERE Di mana tindakan itu harus dikerjakan? WHEN Kapan rencana tindakan itu harus dikerjakan? TUJUAN ORGANISASI WHO Siapa yang akan mengerjakan tindakan itu? HOW Bagaimana cara melaksanakan tindakan itu ? Gambar 8 : Unsur-unsur Pertanyaan Perencanaan Dari jawaban gambar di atas, sesuatu rencana harus memuat halhal berikut: 1. Penjelasan dan rician kegiatan yang dibutuhkan, sumber daya apa yang harus diperlukan dalam melaksanakan kegiatan tersebut agar apa yang menjadi tujuan dapat dihasilkan. 2. Penjelasan mengapa rencana itu harus dikerjakan dan mengapa tujuan yang tertentu harus dicapai. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM 3. Penjelasan tentang tempat/lokasi secara fisik di mana rencana tindakan harus dikerjakan sehingga dengan demikian tersedia fasilitas sumber daya yang dibutuhkan. 4. Penjelasan tentang kapan dimulainya tindakan dan kapan selesainya tindakan itu disetiap unit organisasinya dengan penggunaan standar waktu yang telah ditetapkan dalam unitnya. 5. Penjelasan tentang para petugas yang akan mengerjakan pekerjaannya baik mengenai kualitas dan kuantitas, yang dikaitkan dengan standar mutu. Petugas pelaksanaan tindakan tentunya harus sesuai dengan dengan klasifikasinya seperti keahlian, pengalaman, pendidikan dan sebagainya. 6. Penjelasan secara rinci tentang teknik-teknik mengerjakan tindakan yang ditetapkan, sehingga tindakan yang dimaksud akan dapat dijalankan dengan benar. H. Jenis-Jenis Perencanaan 1. Perencanaan global (Global Plan) Merupakan penentuan tujuan perusahaan secara menyeluruh dan jangkan panjang. Tujuan ini merupakan misi perusahaan. Pengembangan rencana ini harus memperhatikan situasi dan kondisi serta perkembangan perusahaan kedepan. Analisis penyusunan rencana dapat dipergunakan suatu metode yang dinamakan SWOT Analisys, yaitu : a. Strengt (Kekuatan), kekuatan apa yang dimiliki perusahaan, misalnya sumber keuangan yang baik, sistem pemasaran yang baik, tenaga kerja yang dapat diandalkan, kualitas produk yang baik dan sebagainya. b. Weaknesses (kelemahan), perlu langkah antisipatif dan preventif agar kelemahan ini tidak menjadi penghalang guna mencapai rencana global, misalnya: kurang kontrol pada penyediaan bahan baku, kurang sumber daya manusia untuk mengadakan pengembangan produk di masa datang. c. Opportunity (kesempatan), pemanfaatan peluang yang terbuka berhubungan dengan potensi yang dimiliki perusahaan misalnya Dasar Ilmu Manajemen memanfaatkan sumber keuangan yang baik untuk bekerjasama dengan lembaga riset guna mengembangkan produk dan lainlain. d. Threat (ancaman) ancaman perlu diketahui secara baik sehingga dapat diambil langkah-langkah preventif sebelum ancaman menjadi kenyataan. Ancaman yang paling potensil adalah berasal dari luar sehingga dibutuhkan pengamatan yang cermat. 2. Perencanaan Operasional (Operational Plan) Perencanaan ini merupakan penjabaran perencanaan strategis, adapun bentuk rencana ini adalah anggaran dan prinsip-prinsip operasional, yaitu : a. Contentrated, penerapan asas pengendalian yang dilaksanakan manajer, agar terlaksana unity of command dan unity of direction dalam setiap aspek. b. Integrated, penerapan aspek koordinasi dalam setiap pekerjaan agar tercapai keterpaduan kerja guna menjamin tujuan yang efektif. c. Continue, kesinambungna program kerja sehingga dapat digunakan untuk perbaikan-perbaikan program kerja selanjutnya sehingga terjadi peningkatan efisiensi. d. Multi instansional Approach, agar integritas dapat berjalan dengan baik perlu didukung sistem yang baik antar bagian yang ada. Perencanaan ini meliputi perencanaan terhadap kegiatan operasional yang bersifat jangka pendek.bentuk rencana operasional sebagai berikut: a. Rencana sekali pakai (single plan), rencana ini sangat terperincih b. Rencana tetap (Standing plan), merupakan pendekatan standar untuk penanganan situasi-situasi tertentu yang telah dapat diperkirakan lebih dahulu dan terjadi secara berulang. Bentuk rencana ini adalah: Dr. Hj. Siti Asiah T, MM a. Kebijaksanaan (policy), merupakan pedoman untuk mengambil keputusan b. Prosedur standar (Standard procedure), merupakan pelaksanaan kebijaksanaan yang labih terperincih sifatnya. c. Peraturan (Rules), merupakan aktivitas yang boleh dilakukan dan tidak boleh dilakukan pada situasi tertentu. 3. Perencanaan Strategis (Strategic plan) Perencanaan strategi adalah proses manajemen guna mengembangkan dan mempertahankan kesesuaian strategis di antara tujuan serta kemampuan perusahaan dengan kesempatan yang selalu berubah. Perencanaan ini mengendalikan pengembangan misi perusahaan yang jelas, tujuan dan sasaran pendudukung dan strategi fungsional yang terkoordinasi. Perencanaan strategi secara normal terdiri dari 4 bagian, yaitu: 1. Aspek strategi lingkungan Lingkungan luar akan memberikan pengaruh berbagai faktor seperti pengaruh persaingan, teknologis dan sosiologis. 2. Pemeriksaan sumber daya Kekuatan dan kelemahan perusahaan mempunyai arti dengan lingkungan luar. Keunggulan perusahaan merupakan hal penting bagi pembuatan perencanaan strategis. 3. Alternatif strategis Yaitu besarnya perusahaan, hasil perolehan dari operasi dan mengurangi atau menambah kegiatan tertentu. 4. Pilihan strategis Merupakan pilihan yang paling sulit, karena pilihan yang dilakukan tidak semua menghadapi hal yang rasional, tetapi dipengaruhi emosi, penilaian dan pengaruh lain. Keunggulan perencanaan strategis, antara lain: a. Memberikan pedoman yang konsisten untuk kegiatan operasional b. Manajemen memberikan tujuan yang didefinisikan secara jelas dan cara mencapai rencana tersebut. Dasar Ilmu Manajemen c. Membantu manajer memandang peluang yang mengandung resiko, peluang yang aman dan memilih peluang-peluang yang ada. d. Ketersedian informasi yang dibutuhkan guna membuat keputusan yang tepat. e. Mengurangi kemungkinan adanya kesalahan, karena telah dilakukan penelitian secara seksama pada sasaran, tujuan dan strategi untuk mencapainya. Kelemahan perencanaan strategis, antara lain : a. Adanya birokrasi perencanaan yang tidak berkaitan dengan produksi perusahaan. b. Dibutuhkan waktu yang lama untuk melihat hasilnya. c. Membatasi perusahaan pada pilihan paling rasional yang tanpa resiko. Perencanaan strategi juga merupakan proses penentuan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Adapun ciri-ciri perencanaan strategis, yaitu: a. Wawasan waktu (Time horizon), menggambarkan dan dampaknya yang meliputi jangka waktu yang panjang. b. Danpak (impact), hasil dari strategi tertentu tidak langsung terlihat untuk jangka waktu lama tetapi memberikan dampak pada hasil akhir suatu tujuan. c. Pemusatan upaya (Concentration of effort), strategi yang efektif akan mengharuskan pemusatan kegiatan, upaya atau perhatian terhadap sasaran yang lebih sempit d. Pola keputusan (Pettern of decision), pola keputusan harus tetap konsisten dan saling mendukung antara keputusan yang satu dengan yang lainnya. e. Peresapan (Pervasiveness) strategi yang mencakup suatu kawasan kegiatan yang luas mulai dari proses Dr. Hj. Siti Asiah T, MM alokasi sumber daya hingga dengan kegiatan operasi harian. Dalam merancang strategi, ada tiga cara yang dapat ditempuh, yaitu : a. Cara interpreneur Pembuatan strategi didominasi oleh pencarian peluang secara aktif, dimana pilihan diarahkan bukan oleh peraturan yang ditetapkan melainkan oleh rencana pribadi pimpinan untuk melakukan terobosan dengan mengambil strategi lompatan besar jauh kedepan. b. Cara adaptif Pengambilan strategi secara lebih berhati-hati dengan langkah-langkah yang kecil. c. Cara perencanaan (planning model) Cara ini memberikan pedoman dan petunjuk arah yang tidak dimiliki kedua cara di atas. Perencanaan tingkat manajemen atas akan mengikuti prosedur yang sistematis untuk menganalisis lingkungan dan perusahaan, sehingga dapat mengembangkan rencana untuk bergerak ke masa depan. I. Manajemen Berdasarkan Sasaran Seluruh pekerjaan dalam perusahaan harus diarahkan pada sasaran yang ingin dicapai. Manajemen berdasarkan sasaran merupakan suatu proses penentuan (pengambilan keputusan) sasaran yang melibatkan seluruh tingkatan manajemen dalam perusahaan. Partisipasi seluruh tingkatan manajemen ini adalah menentukan sasaran pada unit kerja yang dipimpinnya. Syarat yang harus dipenuhi ialah sasaran tersebut harus ditentukan berdasarkan sumbangan mereka pada perusahaan. Operasional manajemen berdasarkan sasaran ini lebih ditekankan keterlibatan bawahan untuk menentukan sasaran yang ingin dituju perusahaan. Dasar Ilmu Manajemen Kebaikan manajemen berdasarkan sasaran, antara lain: 1. Sasaran lebih realistis 2. Motivasi kerja meningkat dalam mencapai sasaran 3. Keterkaitan bawahan terhadap perusahaan meningkat. 4. Keterampilan pimpinan akan meningkat dalam membuat rencana dan mengadakan bimbingan terhadap bawahan untuk dapat mencapai sasaran. Kelemahan manajemen berdasarkan sasaran, antara lain: 1. Pemusatan pencapaian hasil unit kerja dapat mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan. 2. Penghargaan terhadap manajemen puncak mengalami degradasi. 3. Kurang pelatihan yang terlihat dalam menentukan sasaran, sehingga sasaran yang dibuat berdasarkan kondisi unit kerjanya saja. Dari uaraian singkat di atas dapat digambarkan sebagai berikut: KETERLIBATAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN Tingkat Manajemen I Tingkat Manajemen II Sasaran Tingkat Manajemen III Gambar 9: Proses Pengambilan Keputusan Gambar di atas menunjukkan bahwa tingkatan-tingkatan manajemen merupakan satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan, ia memiliki sasaran masing-masing karena itu perlu dilibatkan dan diarahkan agar sasaran organisasi dapat tercapai. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM BAB III PENGORGANISASIAN A. PENDAHULUAN engorganisasian merupakan proses menciptakan hubunganhubungan antara fungsi-fungsi, pesonalia dan factor fisik, agar supaya kegiatan-kegiatan yang harus dilaksanakan dan diarahkan pada pencapaian tujuan bersama. Proses pengorganisasian menghasilkan organisasi formal, yaitu lembaga atau kelompok fungsional yang menjadi wadah kegiatan anggota organisasi. Dilain pihak mungkin timbul organisasi tidak formal yaitu menjadi wadah hubungan antara anggota tertentu organisasi formal. Semuanya perlu diperhatikan oleh manajer organisasi apabila dia berminat untuk memanfaatkannya bagi tercapainya tujuan-tujuan. Pengorgaisasian (organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber dayasumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan yang melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalah departementalisasi dan pembagian kerja. Departementalisasi merupakan pengelompokkan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi agar kegiatankegiatan yang sejenis dan saling berhubungan dapat dikerjakan bersama. Hal ini tercermin pada struktur formal suatu organisasi, dan tampak atau ditunjukkan oleh suatu bagan organisasi. Pembagian kerja adalah perincian tugas pekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas. Kedua aspek ini merupakan dasar proses pengorganisasian suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efisien dan efektif. P Dasar Ilmu Manajemen B. PENGERTIAN BUDAYA Pemahaman tentang kultur organisasi tidak lepas dari konsep dasar tentang budaya, yang merupakan salah satu terminologi dalam antropologi. Dalam perspektif antropologi, konsep budaya telah mengalami pergeseran makna. Kebudayaan, awalnya, meliputi segala manifestasi dari kehidupan manusia yang berbudi luhur dan bersifat rohani, seperti agama, kesenian, filsafat, ilmu pengetahuan, tata negara, dan sebagainya. Akan tetapi, pendapat tersebut berubah. Kini, kebudayaan diartikan sebagai manifestasi kehidupan setiap orang dan setiap kelompok. Kebudayaan dipandang sebagai suatu yang lebih dinamis, bukan sesuatu yang kaku dan statis. Kebudayaan merupakan cermin cara berpikir dan cara bekerja manusia. Oleh karena itu, kebudayaan adalah bentuk yang sesungguhnya dari perilaku makhluk Tuhan. Bukan hanya manusia yang berbudaya, binatang pun berbudaya. Bahkan, ada manusia berkebudayaan seperti binatang, dan sebaliknya binatang yang dilatih berbudaya seperti manusia. Menurut Vijay Santhe, budaya adalah “The set of important assumption”. Secara umum, namun operasional, Edgar Schein dalam tulisannya tentang Organizational Culture & Leadership mendefinisikan budaya sebagai “A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enoungh to be correct way you perceive, think, and feel in relation to those problems” 20. Dari Vijay Sasthe dan Edgar Schein, pengertian kebudayaan, yaitu shared basic assumptions atau menganggap pasti terhadap sesuatu. Taliziduhu Ndraha mengemukakan bahwa asumsi dasar tentang dunia dan bagaimana dunia berjalan. Duverger mengemukakan bahwa belief (keyakinan) merupakan state of mind (lukisan pikiran) yang terlepas dari ekspresi materil yang diperoleh suatu komunitas. 21 20 Ahmad Sudrajat, Pengertian Budaya Organisasi, dalam Edgar H. Schein, “Organizational Culture & Leadership”. MIT Sloan Manajement Review (http://www.tnellen.com/ted/tc/schein.html. 21 Ibid. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM Value (nilai) merupakan suatu ukuran normatif yang memengaruhi manusia untuk melaksanakan tindakan yang dihayatinya. Menurut Vijay Sathe, nilai merupakan “Basic assumption about what ideals are desirable or worth striving for.” 22 Nilai berfungsi sebagai (1) standar perilaku; (2) landasan atau asas penyelesaian konflik dan pengambilan keputusan; (3) motivasi untuk bertindak; (4) dasar beradaptasi; dan (5) citra kepribadian dan harga diri, Rokeach mengatakan bahwa nilai adalah “A volue system is learned organization rules to help one choose between alternatives, solve conflic, and make decision.” 23 suatu sistem nilai dipelajari oleh organisasi untuk membantu mencari solusi terbaik di antara berbagai alternatif yang ada guna memecahkan konflik dan membuat keputusan. Dalam budaya organisasi terdapat sharing atau berbagai nilai dan keyakinan yang sama dengan seluruh anggota organisasi. Misalnya, berbagai nilai dan keyakinan yang sama melalui pakaian seragam. Namun, menerima dan memakai seragam saja tidak cukup. Pakaian seragam haruslah membawa rasa bangga, menjadi alat kontrol, dan membentuk citra organisasi. Dengan demikian, nilai pakaian seragam tertanam menjadi basic. Menurut Sathe, share basic assumption meliputi (1) shared things; (2) shared saying; (3) shared doing; dan (4) shared feelings. Pada bagian lain, Edgar Shcein menyebutkan bahwa basic assumption dihasilkan melalui (1) evolve as solution to problem is repeated over and over again; (2) hypothesis becomes reality; dan (3) to learn somethingnew requires resurrection, reexamination, frame breaking.24 Kebudayaan sangat erat hubungannya dengan masyarakat. Melville J. Herskovits dan Branislaw Malinowski mengemukakan bahwa segala sesuatu yang terdapat dalam masyarakat ditentukan oleh kebudayaan yang dimiliki oleh masyarakat itu sendiri. Istilah utuk pendapat itu adalah cultural-determinims. Herskovits memandang 22 Ibid. Ibid. 24 Ibid, Lihat dalam Taliziduhu Ndraha, Budaya Organisasi, PT Rineka Cipta, Jakarta, 1997 23 Dasar Ilmu Manajemen kebudayaan sebagai sesuatu yang turun-temurun dari satu generasi ke generasi yang lain, dan disebut sebagai superorganic. Menurut Andreas Eppink, kebudayaan mengandung keseluruhan struktur sosial, religius, dan lain-lain, tambahan lagi segala pernyataan intelektual dan artistik yang menjadi ciri khas suatu masyarakat. 25 Menurut Edward B. Tylor, kebudayaan merupakan keseluruhan yang kompleks, yang di dalamnya terkandung pengetahuan, kepercayaan, kesenian, moral, hukum, adat-istiadat, dan kemampuan-kemampuan lain yang didapat seseorang sebagai anggota masyarakat. Adapun menurut Selo Soetmardjan dan Soelaiman Soemardi, kebudayaan adalah sarana hasil karya, rasa, dan cipta masyarakat. 26 Dalam kehidupan sehari-hari, kebudayaan bersifat abstrak yang perwujudannya dapat berupa benda-benda yang diciptakan oleh manusia sebagai mahluk yang berbudaya, berupa perilaku dan benda-benda yang bersifat nyata, misalnya pola-pola perilaku, bahasa, peralatan hidup, organisasi sosial, religi, seni, dan lain-lain, yang kesemuanya ditunjukkan untuk membantu manusia dalam melangsungkan kehidupan bermasyarakat. 27 Dengan pengertian-pengertian di atas, makna kebudayaan berpijak dari dua kata kunci, yaitu budi dan daya yang kontennya adalah budi artinya akal dan hati sebagai perwujudan dari daya adalah karya, cipta, dan karsa manusia. Jadi, kebudayaan itu berpikir dan merasakan segala bentuk kehidupan manusia yang diwujudkan ke dalam sebuah karya yang nyata. Karya dapat berbentuk perilaku, karya seni, nilai, falsafah hidup, ideologi, agama, dan sebagainya. Kebudayaan berada pada berbagai level sosial dan status kemanusiaan yang beragam. Status pendidikan akan menampakkan kebudayaan yang berbeda apabila dilihat dari cara berpikir manusia dalam mengekspresikan setiap kebutuhan hidupnya. Pendidikan yang semakin tinggi dengan pengalaman yang mendalam tentang berbagai 25 Riwon Alfrey, Kulturalisasi Visi dalam Organisasi, loc.cit. Ibid. 27 Ibid 26 Dr. Hj. Siti Asiah T, MM kehidupan akan membentuk kebudayaan yang lebih maju dibandingkan dengan orang yang pendidikannya rendah dan pengalaman yang dangkal. Dalam ajaran agama Islam terdapat pernyataan Allah tentang semakin tingginya derajat manusia disebabkan oleh kebudayaannya, yaitu oleh keimanan dan keilmuannya. Keimanan adalah keyakinan terhadap Allah dan masa depan ukhrawi, sedangkan ilmu adalah alat untuk memperkuat keimanan. Jadi, wajar apabila derajat manusia akan terangkat oleh iman dan ilmu. Dalam organisasi terdapat kultur organisasi atau budaya organisasi, Edgar Schein mengemukakan bahwa budaya organisasi dapat dibagi ke dalam dua dimensi: 28 1. Dimensi external environments; yang di dalamnya terdapat lima hal esensial yaitu: (a) mission and strategy; (b) goals; (c) means to achieve goals; (d) measurement; dan (e) correction. 2. Dimensi internal integration yang di dalamnya terdapat enam aspek utama, yaitu : (a) common language; (b) group boundaries for inclusion and exclusion; (c) distributing power and status; (d) developing norms of intimacy, friendship, and love; (e) reward and punishment; dan (f) explaining and explainable: ideology and religion. Edgar Schein pun mengetengahkan sepuluh karakteristik budaya organisasi, mencakup: (1) observe behavior : language, customs, traditions; (2) group norms: standards and values; (3) espoused value : publised, publicy announced values; (4) formal philosophy: mission; (5) rules of the game: rules to all in organization; (6) climate: climate of group in interaction; (7) embedded skills; (8) habits of thinking, acting, paradigms: shared knowledge for sosialization; (9) shared meanings of the group; dan (10) metaphors or symbols. Fred Luthan menjelaskan enam karakteristik penting dari budaya organisasi, yaitu: (1) observed behavioral regularities, yaitu keberaturan cara bertindak dari para anggota yang tampak teramati. Ketika anggota 28 Akhmad Sudrajat, Lihat Edgar H. Schein. “Organisational Culture & Leadership”. MIT Sloan Management Review. (http://www.thellen.com/ted/tc/schein.html). Dasar Ilmu Manajemen organisasi berinteraksi dengan anggota lainnya, mereka mungkin akan menggunakan bahasa umum, istilah, atau ritual tertentu; (2) norms, yaitu sebagai standar perilaku yang ada, termasuk di dalamnya tentang pedoman sejauh mana suatu pekerjaan harus dilakukan; (3) dominant value, yaitu adanya nilai-nilai inti yang dianut bersama oleh seluruh seluruh anggota organisasi, misalnya tentang kualitas produk yang tinggi, absensi yang rendah atau efisiean yang tinggi; (4) philosophy, yaitu adanya kebijakan-kebijakan yang berkenaan dengan keyakinan organisasi dalam memperlakukan pelanggan dan karyawan; (5) rules, yaitu adanya pedoman yang ketat, dikaitkan dengan kemajuan organisasi; (6) organization climate; merupakan perasaan keseluruhan (an overall “feeling”) yang tergambarkan dan disampaikan melalui kondisi tata ruang, cara berinteraksi para anggota organisasi, dan cara anggota organisasi memperlakukan dirinya dan pelanggan atau orang lain 29. Dari ketiga pendapat di atas, kita melihat adanya perbedaan pandangan tentang karakteristik budaya organisasi, terutama dilihat dari segi jumlah karakteristik budaya organisasi. Kendatipun demikian, ketiga pendapat tersebut tidak menunjukkan perbedaan yang prinsipil. Realitas masyarakat merupakan kenyataan dinamis dari bebagai cara pandang dan variasi perilaku individu, meskipun realitas itu seolaholah dikotomis dengan kenyataan lainya, bahwa manusia adalah creator kehidupan sosial yang potensial dalam melakukan tindakan sesuai dengan hasratnya masing-masing. Sebagaimana ketika konsep masyarakat dan budaya berlaku, secara langsung atau tidak, potensi indivisual akan terjebak dalam sistem kehidupan yang normatif yang dapat menghentingkan proses dinamis dari berbagai potensi individual yang dimaksud 30. Perilaku manusia yang terbentuk oleh norma-norma masyarakat tidak berarti bahwa potensi dirinya secara kultural dinafikkan begitu saja, tetapi potensi kultural individual itu diadaptasikan dan diintergrasikan 29 30 Ibid, lihat Fred Luthan, Organizational Behavior, Mc. Graw-Hill, Inc., 1995 Beni Ahmad Saebani, Sosiologi Hukum, (Bandung: Pustaka Setia, 2007), h. 36 Dr. Hj. Siti Asiah T, MM secara sosiologis sehingga menjadi sistem sosial yang muatan simboliknya diterima dan menjadi citra khas masyarakat tertentu. Dengan demikian, pembentukkan masyarakat secara serta merata merupakan pengolaan karakteristik budaya yang memiliki daya ikat dan daya atur tersendiri. Dinamika sosial demikian bagaikan bola billiard yang satu totokan bola pertama memantulkan jumlah bola yang lebih banyak sehingga memenuhi lubang bola sebagai tujuan utama. Bukan totokan bola pertama yang paling penting dan menentukkan kemenangan, tetapi seberapa banyak pantulan bola memasuki lubang sebagai tujuan inti permainan. Teori billiard ball adalah pandangan yang menegaskan bahwa perilaku interaktif dapat menentukan terbentuknya norma sosial yang lebih luas. Compton dan Galaway dengan mengutarakan pendapat Lippitt dan Westley dalam Sosial Works and Processes, menyebutkan bahwa dinamika perilaku masyarakat yang membentuk kebudayaan khas saling memantulkan karena kebutuhan yang sama akan tujuan yang hendak dicapai yang dikokohkan oleh hubungan fungsional dan pilihan sosial yang teruji serta generalisasi kepentingan yang lebih transpormatif dan stabil untuk dijadikan norma-norma kehidupan dalam masyarakat 31. Berdasarkan pada pemahaman di atas, secara logika, perilaku yang berbeda dengan kesepakatan sosialnormatifkemungkinan dapat menimbulkan konflik dan berkhir dengan penolakan atas sistem sosial yang telah lebih dulu ada. Budaya baru lebih logis apabila dinyatakan sebagai bentuk penyimpangan atas kemapanan kultural yang telah akut. Meskupun perilaku baru dapat memberikan implikasi positif dan menguntungkan, karena budaya sosial yang berlaku telah dirasakan manfaatnya, proses penerimaan terhadap budaya baru atau asing memerlukan waktu yang lama dan panjang, dilengkapi berbagai strategi yang dapat lebih meyakinkan harap masyarakat yang bersangkutan. Sistem sosial yang diyakini kebenarannya semakin menguat jika ikatan yang ada dimasyarakat dilengkapi oleh nilai-nilai religius atau keyakinan atas ajaran agama yang diinternalisasikan secara sistematis, kontemplatif, 31 Ibid, h. 41. Dasar Ilmu Manajemen dan radikal dengan dilengkapi konsekuensi tertentu berupa pahala atau sanksi, baik secara sosial maupun sanksi metafisika. 32 Kaidah sosial normatif memiliki pengaruh yang besar dalam menyatukan persepsi kehidupan masyarakat tentang semua harapan hidup, sebagai salah satu arah kehidupan sosial yang proses pemolaannya lebih sistematis-internalistik. Dalam pemolaan perilaku sosial normatif memasuki hati nurani manusia, sehingga akal pikiran utama mencari makna hidup belum sempurna apabila subtansi norma yang berlaku tidak dijadikan rujukan terpenting secara epistimologi maupun aksiologis. Kesamaan pandangan tentang nilai dalam bermasyarakat disosialisasikan melalui wadah yang dibangun dengan cita rasa yang sama sehingga terbentuklah institusi yang dengan proses terus-menerus dan dengan sistem kepemimpinan yang dilegitimasi oleh doktrin-doktrin sosial, perilaku sosial normatif itu menjadi kolektivistik dengan homogenitas perilaku yang diminan. Semua potensi dan dinamika kultural individual sebagai fitrah manusia serta variasi kepentingan personal diluluhkan oleh kepentingan institusional tersebut, yang kemudian sukar dibedakan antara perilaku individual atau perilaku sosial. Sebagaimana terdapat dalam cara hidup dan mempertahankan harga diri manusia sebagai warga masyarakat yang mengandung berbagai perbedaan normatif dan cita-cita sosialnya, sehingga sumber perilaku sosial tidak dapat ditafsirkan secara apa adanya karena citra perilaku sosial yang muncul merupakan karakteristik dari idealitas sosial. Biasanya, tindakan itu tidak didukung oleh argumentasi rasional, melainkan atas dasar kebiasaan dan kesepakatan. Tindakan yang memiliki kekuatan struktur dapa diwariskan kepada generasi berikutnya yang secara realitas tidak memerlukan alasan-alasan rasional karena tindakan itu melembaga dan menebarkan daya ikat kultural yang kuat. Tolok ukur tindakan itu adalah komitmen dan loyalitas sosial dan masyarakat partisipan yang solid kepada institusi tersebut. Tindakan yang telah terbentuk dan diintegrasikan akan diyakini sebagai perilaku sosial tradisional normatif yang menjadi tujuan 32 Ibid. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM masyarakat dalam masyarakat. Itulah sebabnya, irasionalitas dalam kehidupan sosial normatif adalah perilaku yang paling rasional dan sebagai jawaban jauhnya jarak antara masyarakat dan realitasnya yang menjadi tujuan utama atau representasi cita-cita sosial yang merujuk pada keyakinan yang bersifat agamis, mitos, dan sejenisnya. Setiap masyarakat selalu menghadapi persoalan bagaimana meneruskan peranan sosial yang telah dibangun dan diwariskan kepada generasi berikutnya. Proses ini disebut sosialiasi. Dalam sosialisasi, setiap makna dari proses sosial perlu ditafsirkan sedemikian rupa sehingga dapat diterima oleh individu. Dalam kerangka ini pula, diperlukan legitimasi kognitif, yaitu legitimasi yang menjelaskan realitas sosial normatif yang bertujuan memeberikan pedoman tentang tata cara seseorang berperilaku yang berlaku atau diterima secara institusional. Dalam hal ini, Fred Luthan menyebutnya dengan share culture. 33 Secara historis, norma sosial dapat bersumber dari ajaran agama, legenda, dan mitos-mitos merupakan salah satu bentuk legitimasi yang paling efektif. Agama merupakan semesta simbolik yang memberi makna pada kehidupan manusia dan dan memberikan penjelasan yang paling sempurna dan komprehensif tentang seluruh realitas. Realitas fisikal dan metafisikal, realitas rasional dan suprarasional, realitas imanental dan transendental. Agama merupakan naungan sakral yang melindungi manusia dari keputusaan, kekacauan dan situasi tanpa makna. Agama adalah tumpuan dan harapan sosial yang dapat dijadikan problem solving terhadap berbagai situasi yang disebabkan oleh manusia itu sendiri. Beban berat bagi agama adalah beban berat bagi penganutnya, institusinya, dan semua agamawan karena pemecahan masalah dilakukan bukan oleh agama, melainkan oleh berbagai metode dan pendekatan yang dianut oleh masing-masing penganut agama dengan latar belakang pemahaman yang berbeda-beda. Sementara mitos-mitis (yang menjadi objek kajian antropologi) setelah diyakini sebagai sumber nilai dalam kehidupan masyarakat dapat naik kedudukannya dalam kehidupan sosial, sehingga tidak dapat dibebankan antara perilaku yang bersumber dari 33 Ibid. Dasar Ilmu Manajemen agama dengan mitos. Hal itu disebabkan rutinitas pelaksanaan ajaran yang diyakini telah membentuk tradisi sosial yang bersifat normatif. Selanjutnya di dalam budaya organisasi, nilai-nilai yang bersifat normatif dapat dijadikan sandaran interaksi dan perilaku yang menjadi doktrin pemersatu tujuan anggota dalam berorganisasi. Kebudayaan berorganisasi mengandung nilai dan kerangka pikir yang dapat bersumber dari agama, adat, filsafat dan mitos-mitos. Oleh sebab itu perilaku yang muncul dapat berbeda-beda sebagai realitas dari keinginan anggota organisasi dalam mencapai tujuannya. Di dalam suasana perubahan sosial dan transformasi masyrakat yang sedang terjadi seperti dihadapi Indonesia, perlu diperhatikan tempat dan peranan serta fungsi tradisi yang telah menjadi sosial normatif dan tentang hubungan antara berbagai rujukan sosila normatif dengan gejala sosial dalam proses yang berlangsung terus-menerus sebab, perubahan sosial atau transformasi yang mengindikasikan adanya moderenisasi akan disertai individualisasi sehingga dapat memecahkan kerukunan masyarakat. Pada solidaritas sosial, kohesi dan kerukunan sosial yang berakar dari kaidah sosial normatif, sistem nialai yang berlaku mewujudkan spiritualitas dan moralitas luhur dalam masyarakat, yang dipandang dapat melakukan filter terhadap perkembangan budaya dan moderenisasi. Moralitas tersebut sangat diperlukan dalam menghadapi tantangan perubahan zaman sebagai gejala sosial. Dalam kaitannya dengan pandangan tersebut, tatanan sosial yang diorganisasikan merupakan alat untuk menyatukan kehendak masyarakat, yang hasilnya adalah keseragaman tindakan organisasi. Norma sosial yang akarnya bersumber dari ajaran-ajaran tentang kebenaran tertinggi (summun bonum) dan mutlak tentang eksistensi manusia dan petunjuk-petunjuk keselamatan hidup di dunia dan di akhirat, yaitu manusai yang bertakwa kepada Tuhannya, beradab, dan manusiawi, yang berbeda dari cara-cara hidup binatang atau makhluk lain. Perbedaan itulah yang mewujudkan impian dan keyakinan manusia dalam berorganisasi. Organisasi adalah bagian lain dari harapan manusia setelah secara materil, kebutuhannya terpenuhi. Dalam organisasi, semua Dr. Hj. Siti Asiah T, MM perilaku tidak hanya sebatas materi karena materi hanyalah alat untuk menuju dunia mikrokosmos yang imaterialistik. Organisasi memiliki kemampuan membentuk harapan metafisikal anggotanya. Pandangan di atas memberikan keyakinan absolut dalam berorganisasi, terlebih lagi, bagi organisasi yang bernafaskan keagamaan tertentu. Sistem keyakinan dapat mejadi bagian dan ini dari sistem nilai yang ada dalam kebudayaan masyarakat, bahkan menjadi pendorong, penggerak, serta pengontrol bagi tindakan para anggota organisasi untuk tetap berjalan sesuai dengan nilai-nilai kebudyaan dan norma yang diorganisasikan. Ketika pengaruh norma organisasi semakin kuat terhadap sistem nilai dari kebudayaan anggota dari yang bersangkutan, dari sistem nilai kebudayaan itu terwujud simbol-simbol sakral yang maknanya bersumber pada berbagai doktrin organisasi sebagai kerangka acuan dan sumber pijakan berperilaku simbolik. Dalam keadaan demikian, secara langsung atau tidak langsung, etos yang dijadikan pedoman dari eksistensi dan aktivitas berbagai pranata yang terdapat dalam masyarakat dipengaruhi, digerakkan, dan diarahkan oleh sistem nilai yang sumbernya adalah doktrin organisasi yang dianutnya, dan terwujud dalam aktivitas sosial sebagai tindakan simbolik yang disakralkan 34. Gejala sosial yang terjadi merupakan faktor penentuan lahirnya kebudayaan. Manusia sebagai pelaku sosial dan budaya tidak dinilai secara normatif, melainkan dipotret dan dibaca secara sistematis-objektif, sehingga hubungan dalam berbagai gejala sosial yang muncul akan dengan mudah ditemukan indikator-indikatirnya, yang secara fenomenologis, salah satu pihak menentukan, memengaruhi, atau berdampak pada pihak lain. Hal ini karena secara realitas, gejala sosial dapat dikatakan sebagai penyebab munculnya realitas itu sendiri, sedangkan dalam prespektif sosiologis tidak ada gejala sosial tanpa kehadiran realitasnya. Pentingnya budaya organisasi adalah karena realitas yang sangat penting, tanpak menggalinya secara mendalam, kehidupan sosial dengan berbagai nuansanya tidak akan menjadi 34 Ibid, h. 41-42 Dasar Ilmu Manajemen kenyataan ilmiah dalam kehidupan manusia dalam berorganisasi, baik sebagai individu maupun sosial 35. Kehidupan bermasyarakat setiap harinya menghadapi realitas absolut yang berkaitan dengan strata sosial, status sosial, harga diri, kasta-kasta, dan kelas-kelas sosial lainnya yang merupakan indikator bahwa garis nasib dan takdir manusia berbeda-beda. Perbedaan adalah potensi yang dapat membangkitkan semangat membangun kualitas hidup, sekaligus dapat memancing konflik sosial. Oleh karena itu, pada dasarnya, manusia ingin kehidupannya penuh dengan kedamaian dan ketentraman. Akan tetapi, hukum alam berkata lain. Si kaya dan miskin, pejabat dan rakyat, kaum borjuis dan proletar adalah dua kutub yang bersebrangan. Untuk menyatukan dalam kemitraan dan menyadarkan kehidupan sosial damai, aman, dan tentram dibutuhkan norma sosial yang mengandung nilai baik dan buruk berikut sangsi bagi pelanggarnya, sehingga memudahkan masyarakat menentukkan pilihan tepat yang membawa maslahatbagi umat manusia. Kebutuhan pada norma sosial yang pasti adalah untuk mewujudkan hubungan antarindividu dalam masyarakat. Hukum yang lahir dari gejala sosial dapat dijadikan barometer tegaknya cita-cita kehidupan masyarakat yang penuh dengan semangat kemitraan. Itulah sebabnya lahirnya organisasi dan kebudayaan dalam berorganisasi 36. Talcot Parsons melihat bahwa masyarakat modern semakin ditandai oleh proses diferensiasi institusional. Institusi-insttusi yang dahulu memainkan peran majemuk, dalam arti tertentu yang monopolistik, dengan terpaksa menerima peranan khusus dan terbatas. Diferensiasi berarti suatu proses dalam konteks peranan, status, dan pranata sosial semacam organisasi politik, pendidikan, profesi, serta sistem hukum, dengan diferensiasi dari etos sekuler dan unsur tatanan sosial. Sementara itu, perilaku rasional spesifik religius berkembang secara terpisah. Hal demikian yang menjadi penyebab luluhnya sistem sosial yang berpegang pada norma-norma tradisional. Gejala sosial pada 35 36 Ibid, h. 8. Ibid, h. 9. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM masyarakat modern berbasis pada kesadaran tentang nilai-nilai kemanusiaan dan keadilan yang berdiri di atas prinsip demokratisasi 37. Kehidupan masyarakat di mana pun adanya secara sosiologis akan menjalani proses interaksi struktur, yaitu sebagai interaksi yang dipaksa dibimbinh, didorong, dan diyakinkan oleh sistem yang berlaku di lingkungan sosialnya yang merupakan lingkungan strukturarnya. Pola interaksi model ini merupakan karakteristik fakta sosial yang secara subtansi memaksa individu melepaskan diri secara adaptif dengan kehendak fakta sosial struktural yang ada secara eksternal dalam dirinya. Jika proses sosialisasi fakta sosial struktural ini berhasil, individu menikmatinya sebagai kehendak sendiri 38. C. PEMBENTUKKAN BUDAYA ORGANISASI Taliziduhu Ndraha menginventarisasikan sumber-sumber pembentuk budaya organisasi, diantaranya 39: 1. Pendiri organisasi 2. Pemilik organisasi 3. Sumber daya tenaga asing 4. Eksternal organisasi 5. Orang yang berkepentingan dengan organisasi (stake holder) dan 6. Masyarakat Secara antropologis, keadaan lingkungan sosio-kultural dalam masyarakat yang berorganisasierat hubungannya dengan proses pembentukkan kebudayaan. Adapun kebudayaan itu memiliki banyak batasan. Hal ini karena kebudayaan adalah seperangkat peraturan atau norma yang dimiliki bersama oleh para anggota masyarakat, yang kalau dilaksanakan loleh para anggotanya, pemeliharaan perilaku yang dipandang layak, pantas dan dapat diterima. Realitas kehidupan manusia diintuisikan melalui sistem sosial tertentu melalui proses interaksi di antara para pelaku organisasi. Dengan 37 Paule Jhonson, loc.cit., h. 222 Beni Ahmad Saebani, op.cit., h. 50 39 Taliziduhu Ndraha, Budaya Organisasi, PT Rineka Cipta, Jakarta, 1997, h. 38 11. Dasar Ilmu Manajemen pemahaman ini, perilaku organisasi akan terbentuk secara secara integral. Terbentuknya sosio-kultural ditentukan oleh: (a) adanya budaya yang dibagi bersama; (b) budaya yang dilembagakan menjadi norma-norma sosial; (c) budaya yang dibatinkan oleh individu-individu menjadi motivasi-motivasi. Kondisi ini dimungkinkan karena sebuah sistem sosial akan didukung oleh empat subsistem, yaitu kebudayaan (culture), sosial (sosial), kepribadian (personality), dan organisme (bahavior organism). Keempat subsistem bertanggung jawab terhadap kesatuan sistem bertindak, yautu pertahanan pola tingka laku. Integritas, pencapaian tujuan, dan proses adaptasi sepenuhnya terdapat dalam proses pembentukkan budaya organisasi. Dengan demikian, setiap perilaku yang bersifat personal dapat diadaptasikan atau beradaptasi dengan personel lainnya. Jika dalam perilaku terdapat tujuan yang sama, terbentuklah proses integrasi satu sama lainnya. Proses integrasi inilah yang dapat membentuk normanorma sosial tertentu yang kemudian menjelma menjadi budaya dengan sistem nilai yang laten, sebagaimana terdapat dalam organisasi. Pola kebudayaan dalam organisasi saling berhubungan secara timbal balik dan merupakan sebuah sistem yang hidup. Ilustrasi dari semua jalinan tersebut adalah bahwa organisasi adalah sistem sosial. Sementara itu, sistem sosial adalah sumber integrasi. Sistem kepribadian memenuhi kebutuhan pencapai tujuan. Sistem budaya mempertahankan pola-pola yang ada dalam sistem. Sistem tingkah laku memenuhi kebutuhan yang bersifat penyesuaian. Keempat hal itu mampu mempertemukan empat sistem yang saling bergantung satu sama lainnya, yaitu kebudayaan sosial, kepribadian, dan organisme perilaku. Keempatnya mampu memperlakukan sistem itu sebagai sebuah sistem yang memenuhi prasyarat fungsional sistem bertindak. Bentuk sistem bertindak adalah perilaku yang memiliki empat tekanan yang berbeda dan terorganisasi secara simbolis, yaitu: (1) pencarian pemuasan psikis; (2) pengertian dalam menguraikan pengertian simbolis; (3) kebutuhan untuk beradaptasi dengan lingkungan organis-fisik; dan (4) kebutuhan berhubungan manusai. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM Proses penyatupaduan norma sosial dalam organisasi merupakan hukum tertua dalam tata cara berorganisasi, yang sekaligus sebagai proses terciptanya budaya organisasi. Perilaku tradisional organisasi yang sangat kuat dan membentuk karakteristik sosial yang kolektif dan homogen adalah norma-norma yang terdapat dalam organisasi. Oleh karena itu, organisasi bukan sekedar wadah untuk berkumpulnya manusia, tetapi yang lebih subtansi lagi, organisasi merupakan gejala budaya yang kemudian menjadi norma sosial terbaku dalam masyarakat. Kepercayaan dan keterikatan batin kepada organisasi akan memudahkan anggotanya untuk mentradisikan norma dalam bentuknya yang konkret, sehingga terbentuknya sosial normatif lebih efektif. Tradisi sosial yang bersifat normatif dan menjadi hukum sosial dalam berorganisasi, merupakan gejala sosial sehingga tidak dapat terleps dari proses konfigurasi unsur-unsur kehidupan manusia dengan pandangan hidupnya, yaitu adanya proses adaptation yang dalam subsistem behavior organism akan menciptakan keyakinan dan perasaan yang bersifat konstan sehingga mampu menciptakan kebersamaan dalam prinsip-prinsip sosial dan budaya. Seluruh organisasi memiliki fungsi peraihan tujuan utama, yang dalam subsistem personality merupakan kekuatan motivasional terhadap individu untuk membuat keputusan tentang ikatan batin terhadap polapola sistem yang disepakatinya. Hal ini pun menyangkut tujuan, sasaran, dan cita-cita dalam kehidupan berorganisasi. Norma berproses sebagai bagian dari fungsi integrasi dalam subsistem organisasi yang dapat merupakan prasyarat berhubungan dengan interaksi antaraanggota masyarakat, seperti status, peranan, kepangkatan sosial yang disertai dengan keluasan dan sanksi-sankni sosial, beserta fasilitas yang terdapat dalam organisasi. Prinsip-prinsip dasar dalam bertindak pada awalnya bersifat universal dan mengendalikan semua tipe perilaku manusia, tanpa memandang konteks sosial budaya tertentu. Hal yang mendasar dari perilaku individu memiliki subjektivitas dan orientasi yang berbeda. Perbedaan itu dapat diintegrasikan oleh adanya norma-norma tertentu. Norma yang ada dapat membawa orientasi motivasional dan orientasi Dasar Ilmu Manajemen nilai menjadi satu karena adanya interaksi struktural dengan tujuan jangka panjang yang sama. Moralitas dalam berorganisasi misalnya, merupakan sistem nilai yang menentukan tujuan yang sama dalam setiap kepentingan dan orientasi individu dalam berperilaku. Oleh sebab itu, baik dimensi motivasional maupun dimensi nilai sebagai unsur orientasi diri manusia, dapat melebur menjadi satu bentuk perilaku sosial. Orientasi individu yang dimaksudkan adalah dua macam orientasi dengan berbagai dimensinya, yaitu: 1. Orientasi motivasional yang berdimensi kognitif, kateknit, dan evaluatif; 2. Orientasi nilai dengan dimensi kognitif, apresiatif, dan dimensi sosial. Dimensi kognitif dalam orientasi motivasional pada dasarnya menunjuk pengetahuan orang yang bertindak mengenai situasinya, khususnya jika dihubungkan dengan kebutuhan dan tujuan-tujuan pribadi. Dimensi ini mencerminkan kemampuan dasar manusia untuk membedakan antara rangsangan-rangsangan yang berbeda dan membuat generalisasi dari satu rangsangan-rangsangan yang berbeda dan membuat generalisasi dari satu rangsangan ke rangsangan lainnya. Dimensi katektik dalam orientasi motivasional menunjuk pada reaksi apresiatif atau emosional dari orang yang bertindak terhadap situasi atau berbagai aspek di dalamnya. Ini juga mencerminkan kebutuhan dan tujuan individu umumnya, orang memiliki suatu reaksi emosional positif terhadap elemen-elemen dalam lingkungan itu yang memberikan kepuasan atau dapat digunakan sebagai alat dalam mencapai tujuan; dan reaksi yang negatif terhadap spek-aspek dalam lingkungan itu mengecewakan. Dimensi evaluatif menunjuk pada dasar pilihan seseorang antara orientasi kognitif atau katektik secara alternatif. Orang selalu memiliki banyak kebutuhan dan tujuan, dan untuk kebanyakan atau kalau bukan semua situasi, ada kemungkinan banyak interprestasi kognitif dan reaksi Dr. Hj. Siti Asiah T, MM katektik. Kriteria yang digunakan individu untuk memilih dari alternatifalternatif ini merupakan dimensi evaluatif 40. Ketiga dimensi yang terdapat dalam orientasi nilai tanpaknya sama dengan ketga dimensi dalam orientasi motivasional. Meskipun perbedaannya akan tetap ada dan bertahan, keduanya saling bergantung dan dimensi-dimensi itu dapat berdiri sendiri. Perbedaan yang prinsipil adalah bahwa komponen-komponen dalam orientasi nilai menunjuk pada standar normatif umum, bukan kepada keputusan-keputusan dengan orientasi tertentu. Dengan demikian, dimensi kognitif dalam orientasi nilai menunjuk pada standar-standar yang digunakan dalam menerima atau menolak berbagai interprestasi kognitif mengenai situasi. Kaum ilmuwan, misalnya, tidak akan menerima penjelasan yang bersifat magis mengenai genajala alam. Sama halnya, dimensi aprsiatif yang menunjuk pada standar yang mencakup pengungkapan perasaan atau keterlibatan aktif, dimensi moral dalam orientasi nilai menunjuk pada standar-standar abstrak yang digunakan untuk menilai tipe-tipe tindakan alternatif menurut implikasinya terhadap sistem itu secara keseluruhan, baik individu maupun sosial pada akar tindakan bersangkutan. Orientasi nilai keseluruhan memengaruhi dimensi evaluatif dalam orientasi motivasional 41. Ketiga dimensi orientasi nilai tersebut mencerminkan pola-pola sosial normatif yang diserapi setiap individu. Dimensi-dimensi itu dapat juga digunakan untuk mengklasifikasikan aspek-aspek sistem budaya yang berbeda. Dimensi kognitif berhubungan dengan sistem keperayaan budaya, dimensi apresiatif berhubungan dengan sistem budaya yang berhubungan dengan simbolisme ekspretif, dan dimensi moral berhubungan dengan sistem budaya dalam orientasi nilai. Intinya, konsep-konsep ini memberikan semacam analisis paralel mengenai polapola budaya dan orientasi subjektif individu. Perbedaan dalam setiap orientasi individu akan bertahan karena terdapat prioritas-prioritas tertentu, seperti orientasi motivasional dalam 40 41 Paul Jhonson, Teori Sosiologi, loc.cit., h. 115 Ibid. Dasar Ilmu Manajemen konteks dimensi kognitif diprioritaskan pada tipe tindakan yang merupakan manifestasi intelektual; kegiatan ekspretif akan muncul kalau karakteristik yang diprioritaskan ; dan kalau dimensi evaluasi yang diprioritaskan, hasilnya berupa tindakan moral. Sepertihalnya dengan berbagai dimensi orientasi tindakan individu dapat diklasifikasikan secara sistematis, begitupula halnya dengan berbagai dimensi situasi. Perbedaan yang paling fundamental adalah antara benda-benda nasional dan bendabenda sosial yang sosial. Benda-benda nasional diklasifikasikan kedalam benda-benda fisik dan benda-benda budaya. Adapun benda-benda sosial adalah makhluk hidup yang dinamis, baik individu-individu maupun kolektivitas-kolektivitas individual dalam berintegrasi dan berinteraksi. Tekanan dalam analisis parsons adalah orientasi pada orang lain yang terlibat dalam interaksi. Interaksi sosial adalah wujud kolektivitas dari interaksi individual yang diwarnai oleh orientasi motivasional dan orientasi nilai dengan segala dimensinya. Aksi sosial adalah perilaku yang saling berinteraksi. Dengan demikian, interaksi menjadi sangat penting dalam membentuk kebudayaan kolektif. Apa tindakan yang diwujudkan individu; bagaimana berintegrasi dengan tindakan individu lain; mengapa dapat berinterksi dan interelasi; apa hasil dari interaksi tersebut? Hasil dari interaksi dapat berbuah kebudayaan yang di dalamnya terdapat normanorma sosial yang baru. Sementara di sisi lain, norma yang ada dapat membentuk perilaku sosial yang diakui dan diyakini sesuai dengan maksud dan tujan yang hendak dicapai. Tujuan yang dimaksud adalah perpaduan antara orientasi motivasional dan orientasi nilai 42. Pada dasarnya, pola interaksi berpangkal pada motivasi individu masing-masing, yang dapat dianalisis secara struktural fungsional. 43 42 Beni Ahmad Saebani, Sosiologi Hukum, loc.cit., h. 95. Teori struktural fungsional dicetuskan oleh Talcot parsons yang menyodorkan empat persyaratan fungsional yang harus dipenuhi oleh sistem sosial. Empat persyaratan iti adalah sebagai berikut: (1) Adaptation (A) menunjuk pada keharusan bagi sistem-sistem sosial untuk menghadapi lingkunganny. Ada dua dimensi yang terjadi dalam proses adaptasi ini pertama, harus ada “Suatu penyesuaian dari sistem itu terhadap ‘tuntutan kenyataan’ yang keras dan tidak dapat diubah” (inflexible) yang datang dari lingkungan atau dalam bahasa Parsons, 43 Dr. Hj. Siti Asiah T, MM dikemukakan oleh Jhonson sebagai “Kondisi tindakan” yang tidak dapat diubah; kedua, ada proses “Transformasi aktif dari situasi itu”. Meliputi penggunaan segisegi situasi yang dapat dimanipulasi sebagai alat untuk mencapai tujuan; (2) Goal Attainment (G), merupakan persyaratan fungsional yang menegaskan bahwa tindakan itu diarahkan pada tujuan-tujuannya. Tujuan yang dimaksud bukan tujuan pribadi, melainkan tujuan bersama para anggota dalam suatu sistem sosial. Fungsi ini menyatakan bahwa pencapaian tujuan merupakan jenis kulminasi tindakan yang secara instrinsik memuaskan, dengan mengikuti kegiatan-kegiatan penyesuaian persiapan. Menurut skema alat-tujuan (means-end schema), pencapaian maksud ini adalah tujuannya, sedangkan kegiatan penyesuaian yang sudah terjadi sebelumnya merupakan alat untuk merealisasikan tujuan ini. Pada tingkat individu dan sistem sosial ada berbagai tujuan yang diinginkan. Dengan demikian, persyaratan fungsional untuk mencapai tujuan, meliputi pengambilan keputusan yang berhubungan dengan prioritas dari sekian banyak tujuan; (3) Intergration (I) merupakan persyaratan yang berhubungan dengan interelasi antara para anggota dan sistem sosial itu. Supaya sistem sosial itu berfungsi secara efektif sebagai satu satuan, harus ada paling kurang suatu tingkatan solidaritas di antara individu yang termasuk di dalamnya. Masalah integritas menunjuk pada kebutuhan untuk menjamin bahwa ikatan emosional yang cukup yang menghasilkan solidaritasn dan kerelaan untuk bekerja sama dikembangkan serta dipertahankan. Ikatan-ikatan emosional ini tidak boleh bergantung pada keuntungan yang diterima atau sumbangan yang diberikan untuk tercapainya tujuan individu atau kolektif. Kalau tidak, solidaritas sosial dan kesediaan untuk kerja sama akan jauh lebih goya sifatnya karena hanya didasarkan pada kepentingan diri pribadi semata-mata; dan (4) Latent Pattern Maintenance, konsep latensi (latency) menunjukkan berhentinya interaksi. Para anggota dalam sistem sosial mengalami keletihan dan kejenuhan serta tunduk pada sistem sosial lainnya yang secara langsung terlibat. Karena itu, semua sistem sosial harus berjaga-jaga bilamana sewaktu-waktu sistem yang ada kacau – balau dan para anggotanya tidak lagi bertindak atau berinteraksi sebagai anggota sistem (outside of system). Komitmen para anggota harus dibina dengan berbagai pertemuan yang interaktif, melalui berbagai ritual seremonial atau melalui berbagai dorongan motivasional yang mempertahankan pola budaya dalam sistem yang sudah laten. (Ibid, h. 98) Setiap tindakan individu dianalisis dengan paradigma struktural fungsional, bahwa tindakan individu diadaptasikan dengan individu lainnya sehingga terjadilah interaksi dan interaksi yang saling memahami situasi dan kondisinya. Tindakan yang telah menjadi kesatuan diarahkan pada tujuan yang hendak dicapai oleh para anggota institusi sehingga semua pelaku tindakan menyamakan persepsinya dengan tujuan yang ada. Kesatuan tindakan tersebut adalah proses integrasi dalam upaya menyatukan persepsi dan tujuan bersama. Apabilah tindakan itu telah terintegrasikan, terbentukkalah sistem sosial yang dilindungi oleh kesepakatan akan sistem nilai tertentu. Sistem nilai ini memiliki pengaruh yang sangat signifikan dalam sistem sosial. Di samping mewujudkan kebudayaan sosial yang khas, pengejawantahan sistem sosial itu adalah proses menormatifkan perilaku yang telah Dasar Ilmu Manajemen analisis ini menekankan pengamatan kepada individu sebagai pelaku atau aktor tindakan. Selebihnya lagi, teori ini mencermati secara mendalam terhadap tindakan individu yang berhubungan dengan individu lainnya, yang pada asalnya setiap individu memiliki kepentingan yang berbeda. Karena adanya perbedaan orientasi tersebutlah, hubungan sosial itu menjadi dinamis dan saling berkolaborasi secara aktif. Akan tetapi, unjung dari interaksi dengan menekankan pada tujuan kolektif, dinamikanya akan semakin berkurang, bahkan hilang karena semua pihak yang terlibat dalam interaksi saling menyesuaikan diri dan menyeimbangkan kepuasan masing-masing. Kebutuhan individu terpuaskan oleh adanya interaksi timbal balik dan fungsional yang berlangsung lama. Interaksi yang berjalan lama akan menguatkan pertahanan budaya kolektifnya sehingga kemungkinan besar menjelma menjadi kultur khas, masyarakat khas, perilaku khas, dan terinstitusikan jika perilaku yang bersangkutan telah mendarah daging (Internalistik). Talcot Parson menambahkan bahwa sistem sosial terbentuk dari individu-individu yang dalam interaksinya menjamin kebutuhan dasar yang seimbang. Setiap tindakan sosial adalah tindakan kumpulan individu yang oleh person disebut dengan tindakan kolektif. Melalui tindakan kolektivitas ini, ia menunjuk pada suatu organisasi sosial yang khusus. Ia berpendapat bahwa suatu kolektivitas merupakan seperangkat posisi tertentu yang setiap orang dengan posisinya masingmasing itu saling berinteraksi menurut perannya masing-masing; suatu institusi akan disebut sebagai suatu kompleks keutuhan peran yang melembaga, yang secara struktur sangat penting dalam melembagakan tindakan-tindakan individu. Kompleksitas tindakan itu disistematiskan oleh institusi sersangkutan. 44 Institusi yang dimaksudkan adalah seperangkat tipe peran dan pola-pola normatif yang berhubungan dengan fungsi-fungsi tindakan, sebagaimana ekonomi adalah institusi, dan perusahaan dangang adalah integral. Proses inilah yang disebut dengan latency semua tindakan individu yang ada dalam sistem sosial. (Ibid). 44 Ibid. h. 97 Dr. Hj. Siti Asiah T, MM organisasi. Akan tetapi, organisasi itu sendiri merupakan bagian dari institusi. Dengan demikian, tindakan, perilaku, atau aksi yang berkaitan dengan anasir-anasir tertentu, seperti ekonomi, kebudayaan, agama, politik, dan sejenisnya, adalah institusi. Tindakan yang terinstitusikan merupakan perilaku kolektif, yang dikaitkan dengan struktur sosial khusu, yang di dalamnya setiap individu memiliki peran masing-masing secara timbal balik dan fungsional. Suatu kolektivitas adalah suatu sistem peran-peran yang secara kongkrit bersifat tindakan terbatas. Misalnya, suatu organisasi masyarakat dapat merupakan kolektivitas karena peran dan tindakannya terkolektifkan, terlibatkan dalam peran mereka merupakan intitusi atau merupakan pola-pola yang melembaga dalam mencapai tujuan tertentu. Demikian pula, perilaku sosial, perilaku beragama, dan perilaku politik dengan fungsi dan peranannya adalah suatu institusi yang terlembagakan oleh konsepnya sendiri-sendiri. Organisasi pun adalah intitusi dan perilaku kolektivitasnya sebagai perilaku organisasi yang terlembagakan, yang secara integral merupakan kultur organisasi. Kultur organisasi disosialisasikan melalui perilaku yang melembaga sebagai sistem sosial yang berproses melalui strategi fungsional itu sendiri. Struktur sosial yang berproses melalui strategi fungsional itu sendiri. Struktur sosial dan tindakan manusia mencerminkan orientasi nilai dasar dan keharusan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan organisasinya . tindakan yang dimaksudkan menuju pada pelembagaan atau terlembagakan oleh berbagai persyaratan dalam suatu norma tidakan. Kehidupan anggota akan terus berlangsung jika persyaratan normatif dari tindakan dengan orientasi motivasional dan orientasi nilainya secara pasti dipola secara struktural dan dilembagakan. Terlembaganya tindakan sosial adalah karena tingkat integritasnya ditopang sedemikian rupa oleh oleh struktur institusional dalam suatu berorganisasi. 45 45 Paul Johnson, op.cit., h. 125, lihat pula dalam Beni Ahmad Saebani, Ibid, h. 98. Dasar Ilmu Manajemen Dengan analisis di atas, dalam sistem kebudayaan terbentuk suatu tantanan nilai, norma, kaidah sosial yang bekerja secara stress dan stran (tekanan dan ketegangan) terhadap setiap anggota organisasi untuk mendukung sistem budaya dan usaha pragmatis suatu organisasi. Kebudayaan berorganisasi merupakan kebudayaan yang membentuk homogenitas perilaku. Sejalan dengan paparan tersebut, dapat dikatan pula bahwa orientasi motivasional dan orientasi nilai-nilai yang menggerakkan manusia untuk berinteraksi dengan sesama manusia maupun dengan lingkungan sekitarnya melahirkan berbagai pola kebiasaan yang terstruktur maupun yang belum terstruktur. Pola ini semakin membesar sehingga pada puncaknya lahirlah sebuah kebudayaan. Oleh Karena itu, unsur motivasi dan nilai merupakan dorongan stimulus manusia untuk berbuat dan merencanakan pola kehidupan sebagaiman yang dinginkannya. Hal ini akan tercipta dengan dukungan jalinan peranan terstruktur yang menjelaskan hak dan kewajiban, kekuasaan dan wewnang. Ketika semua orang yang terlibat merasa sebagai bagian daripadanya, satu sama lain saling memperoleh pengakuan sehingga menimbulkan rasa pemikiran bersama dan terjadilah satu kesatuan yang kompak dan terpadu (cohesive) sebagai kelompok sosial. Pola struktur organisasi dalam merupakan karya cipta manusia sendiri. Dalam Bahasa lain, organisasi masyarakat sebagai sistem sosial diciptakan oleh manusia. Oleh Karena itu, masyarakat bukan organisme yang dihasikan oleh proses-proses biologis, juga bukan mekanisme yang terdiri dari bagian-bagian individual yang masing-masing berdiri sendiri, tetapi masyarakat organisasi adalah usaha manusia untuk mengadakan dan memelihara relasi timbal-balik yang menatap dan kemauan manusia yang mendasari masyarakat. Hal tersebut terjadi saat individu dengan segala sumber yang dimilikinya akan disalurkan pada lingkungan sekitar di tempat ia berada, serta manusia memanfaatkan manusia lain untuk bersama-sama menciptakan kelompok yang bersifat langgeng, yang dinamakan dengan dua tipe karakter, yaitu Gemeinschaft dan Gesselschaft. Dalam tipe gemeinschaft terdapat unsur wesenwillen, yaitu Dr. Hj. Siti Asiah T, MM masyarakat yang berpola paguyuban, memiliki sifat dasar kebersamaan, dan kerja sama tidak diadakan untuk mencapai tujuan yang eksternal, melainkan dihayati dalam dirinya, dan setiap orang merasa dekat satu sama lain dan memperoleh kepuasan karenanya. Adapun dalam gesselschaft terdapat unsur kurwillen, yaitu masyarakat pola petembayan atau berbentuk organisasi, dengan sifat-sifat mendasarnya berupa kebersamaan yang membentuk lahiriah, seperti persetujuan, peraturan, dan undang-undang, serta segala sesuatu hubungan yang berdasarkan logika (cognitive). Perilaku normatif dalam organisasi dapat dikatan sebagai perilaku komunitas yang bersifat patembayan Karena diorganisasikan oleh peraturan, keputusan, dan sistem manajerial yang berlaku secara institusional. Akan tetapi, meskipun perilaku normatif itu bersifat patembayan, apabila berkaitan dengan organisasi, akan ada pula pola perilaku paguyuban. Hal ini Karena ikatan emosional dalam organisasi tidak hanya ditentukan oleh sistem sosialnya, melainkan bisa saja dibentuk oleh pola partisipatif dari dorongan ideologis organisasinya. Perilaku organisasi sebagai gejala sosial dapat dipandang sebagai karakteristik kultural yang diinstitusionalisasikan melalui enam karakter budaya, sebagaimana disebutkan Fred Luthan, yaitu sebagai berikut. 46 1. Proses saling belajar dalam budaya melalui interaksi dalam masyarakat yang terorganisasi atau masyarakat yang kompleks. 2. Proses saling berbagi budaya (share culture) di antara anggota organisasi. 3. Proses saling mewariskan budaya dari generasi ke generasi berikutnya. 4. Proses simbolisasi perilaku yang dipandang representative bagi integrase sosial-kultural organisasi. 5. Proses partenalisasi sebagai pembentukan dan pengintegrasian perilaku sosial organisasi. 46 Fred Luthan, loc.cit., h. 26. Dasar Ilmu Manajemen 6. Proses adaptasi dari semua perilaku anggota, yang memperkuat heterogenitas perilaku, sebaliknya memperlemah pluralism dan dinamika tindakan sosial dalam organisasi. Proses pembentukan norma sosial melalui perilaku dan budaya organisasi berjalan melalui enam tahapan tersebut, kemudian menjadi karakter sosial normatif yang integrative, baik pada pola perilakunya maupun pada berbagai aspek yang mendukung pemolaan perilaku social yang bersangkutan. Sumber perilaku social lebih besar didominasi oleh loyalitas terhadap norma-norma yang disepakati oleh seluruh pelaku organisasi. Proses budaya dapat terjadi dengan beberapa cara, yaitu sebagai berikut. 1. Adanya hubungan antar perilaku atau yang disebut dengan komunikasi budaya. Interaksi dapat terjadi akibat adanya kepentingan dan kebutuhan yang saling berhubungan satu sama lainnya. Misalnya, yang terjadi pada transaksi jual beli. Satu pihak membutuhkan uang, dan pihak lain membutuhkan uang. Akhirnya, yang satu bertindak sebagai penjual dan lainnya sebagai pembeli. Terjadilah kontak budaya atau komunikasi antar kebutuhan dari dua bela pihak. Dalam lembaga Pendidikan seperti pendidik dan anak didik. Pendidikan membutuhkan konvensasi tertentu dari anak didiknya, sedangkan anak didik membutuhkan ilmu pengetahuan dari para pendidik. 2. Konflik kepentingan atau benturan antarbudaya. Pertikaian atau perselisihan dapat disebabkan oleh kepentingan yang berbeda. Apabila salah satu pihak memaksakan kehendaknya agar kepentingannya lebih diperhatikan yang lain, akan lahir kecemburuan sosial, yang akibatnya muncul pertikaian. Jeka kedua bela pihak merasa bahwa pertikaian akan merugikan, biasanya dilakukan kompromisasi antarkepentingan. Melalui perdamaian dan musyawarah mufakat, keduanya dapat bersatu, sehingga dari perbedaan kepentingan yang diintegrasikan akan Dr. Hj. Siti Asiah T, MM tercipta potensi budaya yang lebih kuat karena keduanya dapat tersalurkan dengan baik. 3. Penggalian nilai-nilai intrinsik dalam pluralisme kebudayaa. Setiap potensi yang tedapat dalam diri manusia, sebagai individu maupun sebagai masyarakat memiliki nilai-nilai yang sangat berharga untuk membentuk symbol-simbol kebudyaan, sehingga suatu organisai mempunyai karakteristik tersendiri yang membedakan dengan organisasi lainnya. Misalnya lambanglambang yang digunakan oleh organisasi selalu berbeda-beda Karena tujuan dari visi dan misinya berbeda. Warna bendera organisasi pun berbeda-beda karena warna menjadi symbol ideologis yang dianut suatu organisasi. Misalnya, bendera warna hijau, lebih dominan dicitrakan oleh organisasi keislaman, warna merah lebih dominan dicitrakan oleh ormas politik yang mengedepankan nilai-nilai nasionalisme. Dari tiga macam proses kebudayaan itu, berlangsung pula proses sosialisasi nilai-nilai yang dianut, yang dilakukan secara terus-menerus, terutama ditunjukan kepada anggota organisasi yang masih baru. Itulah sebabnya, budaya organisasi berproses melalui proses saling berbagi dan saling mewariskan kebudayaan. Proses tersebut dapat dikatakan sebagai bagian dari kaderisasi dan regenerasi kepemimpinan dalam organisasi. Setiap hasil dari proses kebudayaan dalam berorganisasi dapat dikembangkan untuk dijadikan kerangkan perumusan visi organisasi dengan menerapkan konsep manajemen strategis di lembaga Pendidikan. Setiap penerapan visi yang berbasis pada kultur organisasi membutuhkan sosialisasi yang intensif agar seluruh anggota organisasi memahami subtansi visi kultural organisasinya. Perumusan visi mengandung filosofis yang paling mendalam dengan mempertimbangkan kebudayaan masyarakat dalam internal dan eksternal organisasi. Dalam prespektif manajemen pendidikan, visi lembaga Pendidikan yang bertitik tolak dari kultur organisasi menempati kedudukan yang sangat urgent sebab berhubungan dengan keberlanjutan (sustainability) lembaga pendidikan. Visi lembaga akan menunjukkan arah organisasi dan tujuan yang hendak dicapai melalui kultur organisasi. Dasar Ilmu Manajemen Kultur organisasi akan menentukan kerangka visitasi oraganisasi karena kultur organisasi merupakan potret perilaku anggota organisasi. Dalam merumuskan visi kultural organisasi perlu dipertimbangkan norma-norma yang berlaku dalam organisasi. Pandangan pelaku organisasi sebagai filosofi hidup dan masa depan organisasi merupakan bagian paling fundamental dalam upaya mewujudkan pola budaya organisai. Kultur organisasi akan menentukan kerangka visitasi oraganisasi karena kultur organisasi merupakan potret perilaku anggota organisasi. Dalam merumuskan visi kultural organisasi perlu dipertimbangkan norma-norma yang berlaku dalam organisasi. Pandangan pelaku organisasi sebagai filosof hidup dan masa depan organisasi merupakan bagian paling fundamental dalam upaya mewujudkan pola budaya organisasi. Gambaran masa depan lembaga pendidikan dapat terlihat pada visinya, terutama konsep-konsep mengartikulasikan subtansi-subtansi budaya organisasi melalui tindakan konkret para pengelola organisasi. Daya cipta, karsa, dan karya seluruh anggota organisasi mencerminkan eksistensi organisasi yang berpeluang besar dalam menumbuhkembangkan organisasinya. Melalui pembentukan kebudayaan yang komprehensif, suatu organisasi dapat dikategorikan sebagai bagian dari kebudayaan itu sendiri karena lembaga tercipta oleh kreativitas intelektual manusia sebagai bagian utama organisasi. D. SUMBER-SUMBER KULTUR Perbedaan kultur organisasi biasanya dipengaruhi oleh tujuh karakteristik organisasi berikut. 47 1. Innovation and risk taking, anggota organisasi berani melakukan inovasi dan mengambil risiko. 2. Attention to detail, anggota organisasi lebih teliti dalam melakukan aktivitas dan menghindari berbagai bentuk pelanggaran yang akan merugikan lembaga. 47 Firmanfajar.wordpress.com/2007/10/16/kultur-organisasi. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM 3. Outcomes orientation, organisasi berinteraksi pada hasil yang dicapai. 4. People orientation¸lembaga akan memikirkan efek terhadap karyawannya ketika akan mengambil keputusan. 5. Team orientation, organisasi yang mengutamakan kerja sama tim (missal tim sepak bola) akan membangun kultur yang mendukung kerja sama tim. Besar kemungkinan mereka akan sering melakukan acara team building. 6. Aggressiveness. Organisasi mendorong anggotanya untuk bersikap agresif dan berjiwa kompetitif dari pada bersantai-santai ria. 7. Stability. Organisasi yang menjunjung stabilitas cenderung bersikap sangat konservatif dan tidak akan mendorong karyawannya untuk sering melakukan ide-ide baru. Karyawan hanya dituntut untuk mengikuti pattern yang sudah terbentuk. Kultur organisasi memiliki kegunaan sebagai berikut: 48 1. Pembeda dari organisasi lain; 2. Identitas anggota sebuah organisasi; 3. Komitmen anggota di atas kepentingan bersama; 4. Perekat social dengan menyediakan standar yang anggota harus lakukan dan katakan; 5. Mekanisme control yang membentuk perilaku. Proses pembentukan kultur organisasi akan terus berjalan hingga akhirnya mengakar ke dalam bentuk perilaku anggota atau yang disebut dengan internalisasi kultur organisasi. Kultur yang sudah mengakar akan sulit untuk diubah. Terkadang, kultur organisasi harus diganti jika ingin mengikuti perkembangan zaman supaya tetap mampu berkompetisi. Kultur akan mengakibatkan anggota organisasi memiliki kecenderungan yang sama dalam bertingkah laku dan berkata. Ketika ada orang lain yang tidak berlaku seperti kebanyakan anggota, orang tersebut akan terisolasi. Keterisolasiannya akan menekan orang tersebut sehingga dia tidak akan mampu mengeluarkan kemampuannya yang baik. Ada kalanya organisasi akan terkena akuisisi ataupun dimerger dengan organisasi lain, 48 Ibid. Dasar Ilmu Manajemen seperti layaknya perusahaan. Jika kultur di dalam dua organisasi tersebut berbeda, sehingga akan terjadi benturan yang memungkinkan gejolak. 49 Gejolak sosial adalah salah satu faktor penyebab lahirnya kultur baru yang lebih antisipatif terhadap perkembangan zaman. Kultur organisasi yang telah teruji setelah mengalami benturan dengan kultur organisasi lain akan lebih kuat memberikan nilai-nilai doktrinasi kepada anggota-anggotanya. Akibatnya, tidak sedikit anggota yang terjebak dalam perilaku kultural organisasi yang fanatik dan terlampau mendewakan organisasinya sendiri. Howard Schwartz dan Stanley Davis dalam bukunya Matching Corparate Culture and Business Strategy yang dikutip oleh Bambang Tri Cahyono mengemukakan empat alternatif pendekatan terhadap manajemen budaya organisasi, yaitu: (1) melupakan kultur; (2) mengendalikan kultur di sekitarnya; (3) mengupayakan untuk mengubah unsur-unsur kultur agar cocok dengan strategi; dan (4) mengubah strategi. Selanjutnya, bambang Tri Cahyono dengan mengutip pemikiran Alan Kennedy dalam bukunya Corporate Culture mengemukakan bahwa terdapat lima alasan untuk membenarkan perubahan budaya secara besarbesaran, yaitu: (1) jika organisasi memiliki nilai-nilai yang kuat, namun tidak cocok dengan lingkungan yang berubah; (2) jika organisasi sangat bersaiang dan bergerak dengan kecepatan kilat; (3) jika organisasi kelas menengah kondisinya lebih buruk lagi; (4) jika organisasi mulai memasuki peringkat yang sangat besar; dan (5) jika organisasi kecil tetapi berkembang pesat. 50 Budaya organisasi berhubungan dengan persepsi anggota terhadap karakteristik kultur organisasinya. Budaya organisasi menyatakan suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-angota organisasi itu. Itulah sebabnya, budaya sebagai suatu sistem dari makna bersama (shared), yang mampu mengintegrasikan kebudayaan individu yang beraneka ragam demi tujuan bersama. 49 Ibid. Akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/01/27/budaya-organisasi-di-sekolah. Lihat pula dalam ww.psb-psma.org/content/blog/budaya-organisasi-di-sekolah 50 Dr. Hj. Siti Asiah T, MM Pada proses terjadinya benturan budaya, terlihat adanya budaya yang kuat dan budaya yang lemah. Budaya kuat diartikan sebagai budaya yang dominan yang memengaruhi sebagian besar perilaku anggota dan menggeser budaya yang lemah atau budaya yang lemah beradaptasi dan berintegrasi dengan budaya yang kuat. Kekuatan budaya organisasi sangat ditentukan oleh hal-hal berikut. 1. Bertambahnya jumlah anggota organisasi; 2. Keyakinan anggota terhadap nilai-nilai yang dianut oleh organisasi; 3. Keteladanan pemimpin organisasi; 4. Penghargaan yang maksimal terhadap prestasi kerja anggota; 5. Pendelegasian yang proposional dan profesional; 6. Pengembangan kesejahteraan anggota; 7. Adaptabilitas yang mengakar dari anggota terhadap tata kerja dan sistem nilai yang dianut dalam berorganisasi. Suatu budaya organisasi yang kuat mampu meningkatkan konsistensi perilaku. Budaya yang kuat dapat bertindak sebagai pengganti untuk formalisasi. Formalisasi tinggi dalam suatu organisasi menciptakan kemampuan untuk diraman (predictability), keterlibatan, dan konstitensi. Budaya yang kuat mencapai tujuan akhir yang sama tanpa perlu dokumentasi tertulis. Oleh karena itu, formalisasi dan budaya sebagai dua jalan yang berlainan ke tujuan yang saman. Semakin kurang manajemen itu memerhatikan pengembangan aturan dan pengaturan formal untuk memandu perilaku anggota. Panduan tersebut akan diintegrasikan dalam diri para karyawan ketika mereka menerima budaya organisasi. 51 Budaya melakukan sejumlah fungsi di dalam sebuah organisasi. Pertama, budaya mempunyai peran menetapkan tapal batas; artinya budaya menciptakan pembedaan yang jelas antar satu organisasi dan yang lain. Kedua, budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggotaanggota organisasi. Ketiga, budaya mempermudah timbulnya komitmen pada suatu yang lebih luas dari pada kepentingan diri individual 51 Ike Kusdiyah Rachmawati, loc.cit., h. 77. Dasar Ilmu Manajemen seseorang. Keempat, budaya itu meningkatkan kemantapan sistem sosial. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat dalam bertindak. Budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan. 52 Integrasi semua tindakan yang ditunjukkan ke arah yang sama secara serempak lebih cepat membentuk perilaku kolektif, dan integritas pada setiap perilaku tindakan lebih sempurna. Dalam hal ini, harapan akan peran pasangan dalam suatu hubungan interaksi, serta komitmen nilai umum yang dianut bersama oleh individu dan pasangan interaksinya akan memudahkan perilaku terintegrasikan. Kesempurnaan integrasi perilaku akan ditentukan pula tingkat kesesuaian antarperilaku dan orientasinya. Bagaimana suatu tindakan melahirkan kesesuaian? Kultur organisalah yang kemudian membentuk perilaku institusional yang merupakan perilaku khas berorganisasi, sebagai pembeda dengan kultur dan perilaku organisasi lainnya. Internalisasi perilaku organisasi adalah proses mendarahdagingnya orientasi nilai budaya dan harapan dari semua tindakan kolektif yang menyatu dengan sistem kepribadian. Jadi, tindakan kolektif yang awalnya kumpulan tindakan personal dengan nilai-nilai personalitasnya masing-masing, jika tindakan kolektif mendarah daging, semua sistem nilai dan sistem budaya yang ada menjadi sangat personal. Sistem sosial menjadi menjadi sistem personal. Personalitas ini menyangkut harga diri, kerelaan mempertahankan kepentingan kolektif dan cenderung menolak tindakan di luar norma yang berlaku. Internalisasi nilai-nilai akan melembagakan perilaku karena integritasnya sempurna dengan motivasi yang murni dikolektifkan dalam struktur sosial yang ada, sehingga semua motivasi dan orientasi dipertahankan dan difungsikan sesuai dengan harapan. Itulah sebabnya, internalisasi menciptakan institusionalisasi. Internalisasi menunjuk pada sistem kepribadian; institusionalisasi menunjuk pada sistem sosial. Kalau 52 Ike Kusdyah Rachmawati, loc.cit., 79. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM komitmen nilai yang diinternalisasi individu secara konsisten menghasilkan tindakan memnuhi harapan orang lain dan mereka memberikan tanggapan menyetujuinya, nilai-nilai seperti itu serta tindakan tindakan yang diakibatkannya akan melembaga. Hal ini sangat mungkin terjado kalau orang lain memiliki komitmen nilai umum yang sama. Dengan demikian, konformitas terhadap suatu standar orientasi nilai memenuhi sistem nilai dalam organisasi dan membentuk kultur yang melembaga. Hukum dan norma sosial adalah suatu perilaku yang telah melembaga jika dari aspek orientasi nilai dan standar personalitasnya telah ada penyesuaian. Oleh karena itu, perilaku yang dimaksudkan tidak mungkin terbentuk jika diantara orientasi nilai dan orientasi motivasional tidak sesuai. Dalam bahasa lain, telah ada penyesuaian antara sistem kepribadian dan sistem sosial; kesesuaian antara internalisasi dan institusionalitas suatu tindakan. Dalam pandangan lain, ada keteraturan pada setiap elemen, saling berkait, menyatu, dan ada dalam keseimbangan. Jika terdapat struktur sosial yang tidak sesuai, artinya tidak komitmen akan hilang dengan sendirinya. Hilang struktur sosial yang demikian disebabkan oleh deviasinya sistem itu sendiri, jika dipaksakan yang lahir adalah konflik sosial. Selain kebutuhan terhadap kesesuaian antara sistem kepribadian dengan sistem sosial, dan sistem budaya, terdapat persyaratan fungsional tambahan yang dapat ditunjuk dalam sistem-sistem yang berbeda, yaitu kebutuhan individu yang disesuaikan pada sistem sosial dan sistem budaya adalah pengorbanan sistem kepribadian yang ada sejak awal. Keseimbangan antar pengorbanan kebutuhan individu tersebut akan terpenuhi dengan sendirinya jika sistem personalitas dalam wujud akhir sebuah institusi dari perilaku. Dengan kata lain, individu bisa saja tidak mengorbankan kepentingan dan orientasinya, melainkan menukarnya dengan orientasi yang lebih baik menurut pandangan kompleksitasnya. Terdapat harapan yang lebih terbuka dari pada harus mempertahankan kebutuahan yang bertolak belakang dengan harapan sistem nilai, sistem budaya, dan sistem sosial yang ada. Dalam perilaku yang demikian, menurut pandangan Bryan Turner, perilaku model itu sebagai tindakan Dasar Ilmu Manajemen paling rasional dan terarah pada suatu sasaran. Perilaku institusional selanjutkan akan melahirkan teori kemunculan norma (emergent norm) yang menyatakan bahwa dalam situasi yang memungkinkan timbulnya perilaku kolektif, terintegrasinya orientasi nilai dan sistem sosial, melahirkan norma tertentu yang ikut mengendalikan perilaku secara lebih komprehensif. 53 Kebutuhan terhadap sistem nilai dalam organisasi menentukan berlaku-tidaknya perilaku dalam kehidupan organisasi. Apabila anggota tidak peduli dan kurang perhatian terhadap sistem nilai yang ada dengan berbagai sebab tertentu, keberadaan organisasinya pun akan sia-sia. Hal ini karena sistem nilai yang tidak dipedulikan, apalagi tidak dibutuhkan, tidak akan membentuk suatu adaptasi, apalagi menjadi norma organisasi, artinya hambatan serius dalam membentuk kultur organisasi. Saling peduli atau adaptabilitas sosial dalam merespons sistem nilai ke dalam bentuk kolektivitas perilaku yang diorganisasikan melalui proses penyesuaian fungsi-fungsi struktur dan sistem budaya dalam pola interaksi tertentu, merupakan indikator utama terbentuknya sosial normatif. Fungsi-fungsi struktural dengan semua sistem yang ada diarahkan dan bisa saja dipimpin oleh berbagai nilai dan motivasinya. Ada berbagai faktor determinan yang berpengaruh terhadap proses terbentuknya norma sosial dan hukum sosial, yaitu: (1) adanya kesesuaian kultural, yaitu antara anggota kelompok dan lembaga yang ada sangat kondusif; (2) adanya harapan pasti setelah individu tertentu mengalami ketenangan bertindak; (3) adanya persamaan persepsi dalam melakukan pemecahan berbagai masalah, baik dari segi kognitif maupun avektifitasnya; (4) ada mobilitas tindakan, sebagaimana adanya pemimpin yang melalui, menyerahkan, dan mengarahkan; dan (5) ada yang melakukan kontrol sosial secara struktural maupun kultural karena perilaku institusional didominsi oleh homogenitas perilaku. 54 53 Bryan Turner, Orientalism, Postmodernism and Globalism, Routledge, London, 1994, h. 2. 54 Beni Ahmad Saebani, op.cit., h. 99. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM Norma organisasi sebagai tolok ukur perilaku anggota yang melembaga, yang secara langsung atau tida, dilembagakan oleh sistem sosial dan sistem nilai yang kuat. Fred Luthan berpendapat bahwa secara kongkret dan lebih empirik, perilaku nstitusional dapat dilihat dalam perilaku organisasi dengan tetap menjadikan kesesuaian antara sistem nilai dan sistem sosial dan budaya sebagai term of reference. Bahwa terdapat kompleksitas perilaku yang secara langsung atau tidak saling berinteraksi dalam lingkungan organisasi, antara lingkungan eksternal dan perilaku organisasi yang internal, yang secara partisipatif saling melakukan kontrol terhadap bentuk perilaku interaktif; kontrol perilaku diidealisasikan pula oleh fungsi kognitif yang merepresentasikan realitas arahan dan menunjukkan berbagai konsekuensi dari perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, terbentuklah normanorma kolektif yang menetapkan bentuk sistem budaya yang seharusnya. Itulah eksistensi dari kultur organisasi yang diproduk oleh kebutuhan para anggotanya. 55 Karakter budaya organisasi dan norma yang berlaku adalah sistem yang terdapat dalam perilaku yang merujuk pada tatanan nilai yang dibangun melalui interaksi yang kontinu dan diorientasikan kepada kesesuaian antara sistem nilai dan sistem budaya organisasi, serta diintegrasikan hingga sistem nilai dan sistem budaya organisasi melebur menjadi sistem kepribadian, yakni sistem yang berhubungan secara langsung dengan harga diri organisasi. Demi keteraturan dan integrasi terdapat mekanisme kerja sama dalam merespons berbagai perilaku yang diarahkan pada orientasi nilai yang sama dan dibutuhkan. Mekanisme yang dijalankan bertujuan mempertahankan keharmonisan hubungan atau interaksi. Dalam hal ini, sistem budaya yang ada dilengkapi oleh fasilitas, penghargaan, otoritas, dan kekuasaan yang diintegrasikan dalam tipe tindakan ke suatu sistem budaya. Didalamnya terdapat juga kebutuhan untuk menegakkan untuk mempertahankan tingkat konsistensi minimal dan kesesuaian simbolis. Dalam konteks tersebut, fasilitas yang diterapkan dalam perilaku 55 Fred Luthan, Organizational Behavior, loc.cit., h. 12. Dasar Ilmu Manajemen normatif dan sistem budaya merupakan dasar dalam pencapaian tujuan dengan ukuran paling standar karena ukuran paling mendalam dari upaya mencapai tujuan adalah meleburnya sistem sosial dan budaya menjadi sistem kepribadian. 56 Norma organisasi dapat dipahami sebagai perilaku yang terstruktur, sebagaimana perilaku itu menjadi simbol dari keyakinan terhadap ajaran sakral atau sebaliknya institusi yang bersangkutan merupakan ciri dari perilaku sosial kelompoknya. Struktur-struktur yang ada dalam organisasi adalah yang berkaitan dengan genetik manusia, seprti struktur kekerabatan; yang berhubungan dengan status sosial, ekonomi, dan prestasi tertentu yang disebut dengan struktur prestasi instrumental dan stratifikasi. Pentingnya nilai-nilai yang dianut bersama sering ditekankan. Masalah membatasi nilai dan komitmen yang kuat terhadap nilai-nilai itu sangat erat kaitannya dengan organisasi. Secara tradisional, organisasi memberikan kerangka arti simbolis yang bersifat umum yang karenanya sistem nilai yang diterapkan dalam kehidupan berorganisasi memper oleh makna mendalam bagi para anggotanya. Ada lima sumber kultur yang amat penting, yaitu: 1. Sumber nilai yang diyakini kebenarannya; 2. Kebutuhan yang sama dari anggota terhadap keadilan dan tanggung jawab kebersamaan; 3. Sosialisasi yang diadaptasikan dengan kebudayaan lokal setempat; 4. Struktur kepemimpinan dan kekuasaan yang otoriter atau karisma yang teradaptasikan secara turun-temurun; 5. Persepsi yang sama tentang kemaslahatan yang diperoleh secara sosial. Sumber nilai yang dirujuk berasal dari keyakinan manusia terhadap ajaran-ajaran agama dan falsafah kehidupan. Oleh karena itu, kebudayaan secara langsung dibentuk oleh nilai-nilai sakral yang berasal 56 Charlesn P. Loomis, Social System: Essay on Their Persisntence and Change, Van Nastrand Company, inc., New York, 1960, h. 123. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM dari ajaran agama. Demikian pula, dengan kultur organisasi. Pembentukkan kulturnya sangat bergantung pada asas dan nilai-nilai yang dianut oleh para pelaku organisasi. Dalam organisasi partai politik, asas-asasnya ada yang bersumber pada ajaran agama, filsafat kehidupan, dan tradisi lokal. Oleh karena itu, partai politik sebagai organisasi masyarakat memiliki cara pandang dan cara kerja yang berbeda, seperti partai Islam dan partai nasionalitas, tanpa harus diuraikan secara panjang lebar bahwa kedua partai tersebut memiliki sistem nilai dan budaya organisasi yang berbeda. Sumber kultur lainnya adalah kepemimpinan dan peran pemimpin organisasi yang menerapkan pola-pola kepemimpinan yang berbeda-beda. Organisasi masyarakat yang tradisional, seperti ormas keagamaan cenderung mengabadikan seorang pemimpin secara turuntemurun karena ada pandangan bahwa keberlanjutan organisasi tradisional, seperti pesantren salafin, tidak terlalu memerlukan penggantian pemimpin secara periodik. Yang paling utama adalah membangun keberkahan dari kepemimpinan orang-orang yang saleh. Sumber kultur lainnya dapat berupa kebiasaan atau adat masyarakat yang telah lama dijadikan norma sosial. Adat yang diyakini dapat mengelola kehidupan masyarakat dengan baik menjadi tolok ukur tentang baik dan buruknya tindakan sosial. Oleh karena itu, kebiasaan dapat berfungsi sebagai hukum yang bersifat mengendalikan, engatur, dan memaksa. Demikian pula dalam pembentukan kultur organisasi, adat memiliki peran penting dalam menyamakan persepsi dan tindakan anggota organisasi. E. TEORI-TEORI ORGANISASI Untuk memahami makna pengorganisasian maka terlebih dahulu kita harus mengetahui perkembangan teori teori organisasi. Mulai dari teori organisasi klasik, teori organisasi neo klasik sampai kepada teori organisasi modern. 1. Teori Organisasi Klasik Terjadinya revolusi industri tahun 1790-1900 kondisi industri dan perdagangan maju, aplikasi teknologi dan ilmu pengetahuan Dasar Ilmu Manajemen berkembang, terjadi produksi massal, komsumsi massal dan pasar massal. urbanisasi meninggkat, kapasitas produksi meningkat, tetapi timbul komflik masyarakat proletar lawan yang kaya, kota lawan desa, ketidak merataan merajalela. Kejadian itu menyebabkan timbulnya Pemerintahan yang kuat untuk menangani ini yang bekerja dengan efesien dan efektif. Sejak itu tokoh seperti Weber mengusulkan untuk menerapkan teori birokrasinya, Fayol dengan konsep fungsionalismenya dan Urwich dengan konsep tekniknya. Sifat organisai yang dikemukakan oleh Weber yang terkenal denga teori birokrasinya adalah (1) pembagian tenaga kerja atau spesialisasi; (2) sentralisasi kekuasaan agar koordinasi terjamin; (3) program yang rasional dimana personil sesuai dengan tugasnya; (4) aturan yang sifatnya impersonal, (5) perlu adanya catatan tertulis demi kontinuitas, uniformitas dan untuk maksud- maksud tranksaksi. Teori fungsionalisme yang dikemukakan Fayol adalah perlunya pimpinan merencana, mengorganisir, memberi perintah, mengkoordinir dan mengawasi kegiatan administrasi. Perlu pula adanya pembagian kerja, wewenang, tenggung jawab, disiplin,kesatuan perintah, kesatuan arah, spesialisasi dan koordinasi. Lagi pula diperlukan pemilihan, pendidikan dan penempatan yang baik bagi para karyawan. Teori Teknik yang dikemukakan oleh urwick adalah organisasi harus bertujuan. Disamping itu perlu spesialisasi, koordinasi dan alokasi tugas. Dasar organisasi itu universal. 2. Teori organisasi Neo Klasik Teori ini mengusulkan perubahan-perubahan dalam hal, yaitu: a. Pembagian kerja menimbulkan situasi di mana pedoman kerja tidak ada dan disiplin menjadi berkurang; orang menjadi bingung, takut bertanya dan merasa dirinya diabaikan timbul gejala depersonalisai dan dysfunction sehingga orang tidak koopratif, padahal kerja menjadikan orang makin lebih tergantung pada orang lain dan memerlukan koordinasi yang lebih besar, dan dengan spesialisasi orang terpecah-pecah merasa Dr. Hj. Siti Asiah T, MM cemburu pada orang lain. Oleh karena itu teori neo klasik mengemukakan perlunya: 1) Partisipasi orang dalam proses pengambilan keputusan, 2) Memperluas kerja (job enlargement) sehingga orang menjadi tidak terlalu spesialisasi tetapi generalis mengetahui segalanya 3) Manajemen didasarkan pada proses bottom-up memberi kesempatan para junior memegang tampuk manajemen, dan lain-lain. b. Proses skalar dan fungsional menimbulkan problematika dalam delegasi wewenang dan tanggung jawab. Asumsinya kapasitas sama dengan wewenang, bila kapasitas lebih besar daripada wewenang dilakukan promosi atau transfer, bila kapasitas lebih kecil daripada wewenang dilakukan demosi atau pemecatan. c. Tentang struktur organiasi neo klasik menyatakan bahwa hal itu merupakan penyebab friksi terutama antara orang-orang operasional (lini) dan orang-orang staf. Menurut Dalton friksi karena : 1) Perbedaan tugas orang lini dan staf orang teknis; generalis dan staf specialis; 2) Perbedaan umur dan pendidikan lini tua berpengalaman, staff muda berpendidikan; 3) Perbedaan sikap, staf harus membuktikan eksistensi mereka 4) Orang lini selalu curiga bahwa staf ingin memperluas kekuasaan; 5) Orang staf merasa selalu di bawah perintah orang lini. d. Rentang pengawasan. Menurut Neo Klasik ratio atasan-bawahan tidak selalu 1 : 8; tergantung pada kemampuan manajemen, sistem komunikasi, pengawasan formal, serta luas sentralisasi. Neo Klasik mengusulkan supervisi bebas demokratis. Klasik memilih supervise ketat. 3. Teori Organisasi Modern Teori Klasik membicarakan konsep koordinasi, skalar dan vertikal. Teori Neo Klasik mengubah teori Klasik, jadi sebenarnya bukan Dasar Ilmu Manajemen teori Dengan berkembangnya teknologi dan majunya kegiatan perlu konsep SISTEM. Timbulnya perhatian pada operasi atau proses organisasi. Disini dikemukakan pentingnya perencanaan, pengorgaisasian, pengawasan, komunikasi dan integrasi demi suksesnya operasi tujuan-tujuan. Seperti diketahui teori organisasi klasik menggunakan pendekatan struktural dan sistem dibuat tertutup. Teori modern cenderung ke sistem terbuka, analitis, konseptualistis, didasarkan pada data empiris, dan sifat sintesa integratif. Sistem terbuka itu pada hakekatnya merupakan transformasi terdiri dari aliran informasi, bahan dan enerji. Sistem terdiri dari subsistem tujuan, manajerial, teknis, psychososial dan struktural. Pendekatan teori organisasi modern adalah konsep sistem yang mengacu pada sebuah ide atau pengertian sederhana, yang belakangan ini diterapkan secara luas pada organisasi-organisasi. Pendekatan sistem merupakan kebalikan dari apa yang sering kali digunakan dalam wujud pendekatan pemecahan masalah berupa "mereduksi problem yang dihadapi hingga bagian sekecil mungkin”. Pendekatan sistem menyadari bahwa hal-hal yang dihadapi oleh manusia entah berupa organisasi-organisasi, pabrik-pabrik, jalan-jalan raya, atau apapun juga terdiri dari sejumlah komponen, yang masingmasing memiliki sifat-sifat dan kemampuan khas, dan menunjukkan antar hubungan erat satu sama lain. Output menyeluruh konsep sistem yang bersangkutan merupakan hal yang paling penting bagi seorang ahli desain dan perencana sistem. Berarti bahwa ia memutuskan perhatiannya pada gambaran besar (sistem secara menyeluruh), dan bukan pada bagian-bagian dari sistem yang ada. 57 Sebuah sistem merupakan sebuah kelompok kolektif, yang terdiri dari bagian yang saling berkaitan dan interdependen. Menurut Von Bertalanfey, bahwa mesin-mesin dan teknologi merupakan bagian dari 57 Winardi, Sejarah Perkembangan Pemikiran Dalam Bidang Manajemen, (Bandung: Mandar Maju, 2002), h. 73 Dr. Hj. Siti Asiah T, MM system-sistem kita, tetapi sistem-sistem dirumuskan oleh hubunganhubungan antar manusia. 58 Pendekatan sistem merupakan sebuah kerangka referensi bagi para manajer yang harus mengambil keputusan-keputusan di dalam suatu lingkungan yang terus menerus mengalami perubahan. Keputusan-keputusan harus diambil berdasarkan pertimbangan bahwa perlu diperhatikan organisasi secara keseluruhan dan bagaimana organisasi- oraganisasi lain. PARA PELANGGAN PEMERINTAH EKSEKUTIF KEBIJAKAN DEWAN PARA PESAING DASARDASAR TENAGA PEMASA -RAN PRODUKSI PEMELIHA -RAAN MASYARAKAT PERSONIL PEMROSE SAN DATA PARA REKANAN Gambar 10. Pandangan teori system secara umum 58 Winardi, Sejarah Perkembangan Pemikiran Dalam Bidang Manajemen, h. 191 Dasar Ilmu Manajemen Para manajer bukan saja mempengaruhi system-sistem mereka sendiri, tetapi mereka juga saling mempengaruhi manajer lain dan system-sistem mereka. Hal yang juga sama pentingnya bagi sistem-sistem yang ada di dalam sebuah perusahaan adalah system-sistem eksternal, yang dapat mempengaruhi keputusan-keputusan organisasi yang bersangkutan. Mereka mencakup organisasi-organisasi lain, sistem-sistem sosial masyarakat, kelompok-kelompok kepentingan khusu, dan badan-badan pemerintah. F. DEPARTEMENTALISASI Departementalisasi atau departementasi adalah suatu proses pengelompokkan kegiatan-kegiatan kerja yang hampir sama antara yang satu dengan yang lainnya. Departementasi juga merupakan struktur formal dalam suatu organisasi dan biasanya berbetuk peta organisasi. Struktur formal ini, adalah kesatuan dari berbagai departementasi, bagian, posisi pejabat dan hubungan satu dengan yang lainnya. Peta organisasi biasanya menggambarkan lima aspek struktur organisasi, yaitu: 1. Pembagian tugas, 2. Para pempinan dan bawahannya. 3. Jenis pekerjaan yang diberikannya, 4. Pengelompokkan bagian pekerjaan: 5. Tingkatan manajemen. Struktur formal bagian-bagian suatu organisasi atau departemendepartemennya dapat berdasarkan 1. Departementalisasi fungsional Departementalisasi ini dikelompokkan berdasarkan kegiatan-kegiatan yang sejenis dalam membentuk satuan organisasi. Individu-individu yang memiliki fungsi yang sama dikelompokkan bersama, seperti akuntasi, programmer computer dan semua personalia penjualan, dan lainlain. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM Contohnya bagan organisasi fungsional: PRESIDEN DIREKTUR A B C D Gambar 11. Bagan Organisasi Fungsional Ket: A = Manajer Produksi B = Manajer Pemasaran C = Manajer Keuangan D = Manajer Personalia Kebaikan dengan strutur ini : a. Pengawasan muda dan sederhana b. Spesialisasi berkembang c. Kekuasaan, tanggung jawab dan pelaporan Keburukan dengan struktur ini : a. Pengambilan keputusan lamban, karena segala sesuatunya diputuskan oleh pusat. b. Koordinasi sulit karena bawahan merasa punya atasan tersendiri c. Dibutuhkan orang-orang yang terampil dan mampu dalam bidang tertentu padahal langka. 2. Departementalisasi divisional Pada umumnya bahwa bilamana departementalisasi suatu perusahaan menjadi terlalu kompleks dan tidak praktis bagi struktur organisasi fungsional, maka manajer biasanya membentuk devisi-devisi Dasar Ilmu Manajemen semi otonomi, di mana setiap devisi merancang, memproduksi dan memamasarkan produknya sendiri. Pembagian devisi ini atas dasar produk, wilayah, langganan dan proses atau peralatan. Contoh bagan departementalisasi divisional atas dasar produk, yaitu: PRESIDEN DIREKTUR MANAJEMEN PRODUK A MANAJEMEN PRODUK B MANAJEMEN PRODUK C Gambar 12. Bagan departementalisasi Divisional atas Dasar Produk Contoh bagan depertamentalisasi divional atas dasar wilayah, yaitu: PRESIDEN DIREKTUR MANAJER PEMESARAN MANAJER DEVISI MANADO MANAJER KEUANGAN MANAJER PRODUKSI MANAJER DEVISI GORONTALO MANAJER PERSONALIA MANAJER DEVISI MAKASSAR Gambar 13. Bagan Departementalisasi Divisional atas Dasar Wilayah Dr. Hj. Siti Asiah T, MM Contoh bagan departementalisasi divisional atas dasar langganan, yaitu: PRESIDEN DIREKTUR WAKIL DIREKTUR PRODUK-PRODUK INDUSTRI WAKIL DIREKTUR PRODUK-PRODUK KONSUMEN WAKIL DIREKTUR PRODUK-PRODUK MILITER Gambar 14. Bagan departementalisasi divional atas dan dasar langganan Kebaikan struktur divisional : 1. Koordinasi mudah diciptakan karena kegiatan dan kecakapan yang diperlukan untuk membuat produk, disatukan; 2. Keputusan dapat diambil dengan cepat karena dilakukan devisi sendiri; 3. Ukuran keberhasilan mudah diterapkan per devisi; 4. Pusat tidak bekerja keras. Kekurangan struktur devisional : 1. Devisi mungkin menitik beratkan diri sendiri; 2. Mahal karena banyaknya devisi; 3. Adanya duplikasi kecakapan. Dasar Ilmu Manajemen BAB IV PENYUSUNAN PERSONALIA P enyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan, penempatan, pemberian latihan, dibahas anggota-anggota organisasi. Dalam bab ini akan dibahas bagaimana organisasi menentukan kebutuhan sumber daya manusia sekarang dan di waktu yang akan datang, bagaimana manajer menarik dan menyeleksi orang-orang dengan kemampuan potensial paling baik untuk setiap posisi, bagaimana manajer memberikan latihan agar mereka melaksanakan pekerjaan dengan efektif. dan akhirnya ma cam program pengembangan yang paling baik bagi organisasi. Kegiatan-kegiatan penyusunan personalia sangat erat hubungannya dengan tugas-tugas kepemimpinan, motivasi, dan komunikasi, sehingga pembahasannya sering ditempatkan sebagai bagian dari fungsi pengarahan. Tetapi fungsi ini berhubungan erat den fungsi pengorganisasian, di mana pengorganisasian mempersiapkan “Keandaraan”-nya dan penyusunan personalia mengisi "pengemudi"-nya yang sesuai dengan posisi kerja yang ada. Hal ini tidak perlu menjadi perdebatan, karena semua fungsi manajemen saling kaitmengkait mempengaruhi satu dengan yang lain. Akhirnya, fungsi penyususnan personalia harus dilaksanakan oleh semua manajer, baik mereka mengelola perusahaan besar ataupun menjadi pemilik perusahaan kecil. A. PROSES PENYUSUNAN PERSONALIA Proses penyusunan personalia (staffing process) dapat dipandang sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orangorang yang tepat dalam posisi-posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Fungsi ini dilaksanakan dalam dua tipe lingkungan yang berbeda. Pertama, lingkungan eksternal yang meliputi seluruh faktor di luar organisasi yang secara langsung atau tidak langsung mempe ngaruhinya. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM Dan kedua, lingkungan internal, yang terdiri dari unsur unsur di dalam organisasi. Langkah-langkah proses ini mencakup: 1. Perencanaan sumber daya manusia, yang dirancang untuk menjamin keajegan dan kebutuhan personali organisasi. 2. Penarikan, yang berhubungan dengan pengadaan calon-calon personalia segaris dengan rencana sumber daya manusia 3. Seleksi, mencakup penilaian dan pemilihan di antara calon-calon personalia. 4. Pengenalan dan orientasi, yang dirancang untuk membantu individu-individu yang terpilih menyesuaikan diri dengan lancar dalam organisasi. 5. Latihan dan pengembangan, program ini bertujuan meningkatkan kemampuan perseorangan dan kelompok untuk mendorong efektivitas organisasi. 6. Penilaian Pelaksanaan kerja, dilakukan dengan membandingkan antara pelaksanaan kerja perseorangan dan standar standar atau tujuan-tujuan yang dikembangkan bagi posisi tersebut. 7. Pemberian balas jasa dan penghargaan, yang disediakan bagi karyawan sebagai kompensasi pelaksanaan kerja dan sebagai motivasi bagi pelaksanaan diwaktu yang akan datang. 8. Perencanaan dan pengembangan karier, yang mencakup transfer (promosi, demosi atau lateral), penugasan kembali, pemecatan, pemberhentian atau pensiun. B. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA Suatu organisasi tidak dapat menunggu untuk mendapat orangorang yang cakap seperti organisasi butuhkan untuk mengisi posisi tertentu. Organisasi harus berusaha untuk merencanakan ke butuhan di masa yang akan datang dan memutuskan di mana akan menemukan orang-orang yang tepat untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan itu. Ini memerlukan perencanaan personalia yang mencakup semua kegiatan yang dibutuhkan untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan secara tepat dalam pencapaian tujuan organisasi. Ada tiga bagian perencanaan personalia: (1) penentuan jabatan-jabatan yang harus diisi, kemampuan Dasar Ilmu Manajemen yang dibutuhkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut, dan berapa jumlah karyawan yang di butuhkan; (2) pemahaman pasar tenaga kerja di mana karyawan potensial ada; dan (3) pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan. Perencana an sumber daya manusia Penarikan per-sonalia yang dibutuhkan Pengenalan dan orientasi seleksi Pemeliharaan kesehatan dan keamanan Perenca naan dan pengem bangan karir Pemberia n balas jasa dan penghargaan Penilaian pelaksanaan kerja Latihan pengembangan karyawan Gambar 15. Fungsi penyusunan personalia 1. Penentuan kebutuhan jabatan Penyusunan personalia organisasi dimulai dengan penentuan tujuan-tujuan dan rencana-rencana organisasi. Kemudian organisasi menentukan spesifikasi jabatan (job specifications), jenis-jenis jabatan yang dilaksanakan dan ketrampilan-ketrampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakannya. Ketiga, organisasi mengestimasi jumlah karyawan total yang dibutuhkan selama periode tertentu di masa mendatang. Keempat, organisasi mempertimbangkan "persediaan" karyawan yang telah tersedia untuk melaksanakan berbagai pekerjaan. Ini diikuti estimasi jumlah orang yang harus ditarik dan kapan mereka akan Dr. Hj. Siti Asiah T, MM dibutuhkan. Akhirnya, berbagai jenis program kegiatan bagi pemenuhan kebutuhan-kebutuhan harus ditetapkan. Penentuan spesifikasi jabatan. Melalui penggunaan suatu proses yang disebut analisa jabatan (Job analysis), perusahaan menentukan ketrampilan- ketrampilan, tanggung jawab, pengetahuan, wewenang, lingkungan dan antar hubungan yang terlibat dalam setiap jabatan. Hasil analisa jabatan ini berupa deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Deskripsi jabatan adalah pernyataan-pernyataan tertulis yang meliputi tugas-tugas, wewenang, tanggung jawab dan hubunganhubungan lini (baik ke atas maupun ke bawah). Sedangkan spesifikasi jabatan merupakan pernyataan-pernyataan tertulis yang menunjukkan kualitas minimum karyawan yang dapat diterima agar mampu menjalankan suatu jabatan dengan baik. Spesifikasi jabatan berisi identifikasi jabatan, kondisi-kondisi pekerjaan suatu jabatan, dan kualifikasi-kualifikasi personalia (atau persyaratan-persyaratan kerja) yang diperlukan bagi seseorang untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan sukses. Bagi pekerjaan-pekerjaan rutin dan tingkatanan manajemen rendah, sebaiknya juga dinyatakan standar maksimum yang dapat diterima untuk mencegah seseorang menjadi "overqualified" dan muncul ketidakpuasan. Penentuan tujuan dan rencana. Langkah berikutnya adalah memutus kan kemana organisasi akan berjalan. Apa rencana pelaksanaan? Apa produk-produk baru yang akan diperkenalkan? Jawaban-jawabannya akan mempengaruhi jumlah dan jenis karyawan yang akan ditarik. Penentuan kebutuhan personalia keseluruhan. Kemudian, harus dipu- tuskan. Jumlah keseluruhan karyawan yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan, dan berbagai ketrampilan serta kemampuan yang disyaratkan. Oleh sebab itu, kebutuhan personalia perusahaan keseluruhan harus diperkirakan dalam hal spesialisasi pekeriaan, ketrampilan jabatan, karakteristik personalia dan jumlah karyawan yang dibutuhkan. Penentuan jumlah personalia sekarang. Setelah jumlah karyawan di masa mendatang diketahui, manajemen harus melihat Dasar Ilmu Manajemen jumlah orang yang telah tersedia dan dapat melaksanakan pekerjaanpekerjaan tersebut. Pemahaman akan "Persediaan" personalia yang memenuhi persyaratan, memungkinkan manajemen untuk menyelelaraskannya dengan jumlah personalia keseluruhan yang dibutuhkan. "Persediaan" ini memberikan pandangan menyeluruh tentang kekuatan kerja sekarang. Penentuan kebutuhan personalia bersih. Perbedaan (selisih) antara kebutuhan karyawan keseluruhan dan "persediaan" sekarang adalah kebutuhan bersih akan personalia yang harus dipenuhi melalui penarikan. Walaupun kebutuhan bersih adalah telah menyangkut jumlah karyawan yang dibutuhkan, faktor-faktor lain seperti pengalaman, umur, jenis kelamin, perkiraan jumlah pensiun, terminasi, dan transfer harus dipertimbangkan. Penetapan program kegiatan. Manajemen dapat mulai berbagai jenis program kegiatan untuk menarik dan memilih (melakukan seleksi) para karyawan setelah diketahui jumlah kebutuhan bersih akan karyawan baru. Suatu program kegiatan mencakup semua fungsi-fungsi personalia yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan personalia dan tujuan perusahaan, termasuk penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan pemberian balas jasa personalia. 2. Pengembangan Sumber-sumber Penawaran Personalia Pada umumnya, semakin besar dan banyak sumber-sumber penawaran, semakin besar kemungkinan bagi perusahaan untuk menemukan personalia dengan kualitas yang dibutuhkan. Sebagian besar manajer-manajer efektif yang menyadari hal ini, mengembangkan dan memelihara berbagai sumber penawaran yang berbeda. Sebagai contoh, jalinan kerjasama antara perusahaan dengan universitas-universitas dalam penarikan tenaga keja. Pada kenyataannya, ada dua kelompok sumber dari mana karyawan dapat ditarik untuk mengisi suatu jabatan tertentu dari dalam organisasi dan dari luar (lihat gambar 16.). Manajer lebih menyukai untuk menggunakan sumber intemal karena hal ini akan Dr. Hj. Siti Asiah T, MM Eksternal Lamaranlamaran pribadi Organisasi buruh/karyawan Promosi Kantor penempatan tenaga kerja Sekolah-sekolah Manajer personalia Transfer Penataran Perusahaanperusahaan pesaing Migrasi dan immigrasi Gambar 16. berbagai sumber penawaran personalia dapat memotivasi personalia sekarang. Tetapi, bagaimanapun juga perusahaan memerlukan penemuan orang yang tepat untuk memenuhi suatu kebutuhan jabatan dari sumber eksternal. Banyak organisasi menggunakan kombinasi dari kedua sumber yang ada, sebagai contoh, adanya kemajuan teknologi misal, komputer manajemen dapat menarik operator dari dalam perusahaan yang diberi latihan terlebih dahulu, dan programmer dari luar perusahaan Dasar Ilmu Manajemen Ada tiga sumber internal, yaitu melalui 1) penataran (upgrading), di mana para karyawan yang memegang posisi sekarang dididik, dilatih, atau dikembangkan untuk melaksanakan pekerjaan lebih baik sesuai permintaan keadaan tertentu; 2) pemindahan (transferring) karyawan dari posisi yang kurang disenangi dalam organisasi ke posisi lain yang lebih memuaskan kebutuhannya; dan 3) pengangkatan (promoting) karyawan dari tingkat jabatan lebih rendah ke tingkat jabatan yang lebih tinggi. Sumber-sumber ektemal karyawan yang digunakan tergantung pada jabatan yang akan diisi, jenis tenaga kerja yang dinginkan dan kondisi ekonomi. sumber-sumber eksternal antara lain dari lamaranlamaran pribadi, organisasi karyawan, kantor-kantor penempatan tenaga kerja, sekolah-sekolah, para pesaing, serta migrasi dan immigrasi. Banyak perusahaan yang juga menggunakan karyawan lepas (part-time). Metoda ini terutama berguna untuk pekerjaan klerial, penjaga keamanan dan pemeliharaan, di mana karyawan dengan spesialisasi tertentu dapat ditarik bilamana diperlukan. C. PENARIKAN DAN SELEKSI KARYAWAN Setelah ditentukan kebutuhan personalia organisasi baik mutu jenis maupun jumlahnya, maka langkah selanjutnya adalah penarikan dan perolehan karyawan-karyawan tersebut dari sumber dalam perusahaan sendiri atau dari sumber luar perusahaan. Kemudian organi sasi melakukan seleksi terhadap para calon karyawan yang tersedia dari hasil penarikan. 1. Penarikan Personalia Penarikan (recruitment) berkenaan dengan pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial yang akan diseleksi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi. Penarikan menyangkut usaha untuk memperoleh karyawan dalam jumlah yang tepat dengan ke mampuankemampuan yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan-jabatan yang tersedia. Metoda-metoda yang digunakan untuk menarik personalia bervariasi dengan perbedaan karyawan, dalam industri yang berbeda Dr. Hj. Siti Asiah T, MM dan dalam lokasi yang berbeda. Banyak manajer menunggu secara pasif para pelamar yang datang kepadanya. Banyak manajer lainnya mem pergunakan pendekatan lebih agresif dalam pencarian karyawan potensial. Metoda-metoda penarikan yang biasa digunakan meliputi pengiklanan, leasing (penggunaan tenaga honorer), rekomendasi dari karyawan yang sedang bekerja (employee referrals), penarikan lewat lembaga-lembaga pendidikan, kantor penempatan tenaga kerja, serikat buruh dan penggunaan komputer. 2. Seleksi Personalia Seleksi adalah pemilihan seseorang tertentu dari sekelompok karyawan-karyawan potensial untuk melaksanakan suatu jabatan tertentu. Dalam teori, seleksi tampak sederhana. Seperti telah dibahas sebelumnya, manajemen memutuskan pekerjaan apa yang terlibat dan kemampuan-kemampuan individu yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan secara efektif. Kemudian manajer melihat prestasi para pelamar di waktu yang lalu dan memilih seseorang yang memiliki kemampuan, pengalaman dan kepribadian yang paling memenuhi persyaratan suatu jabatan. Tetapi sebenamya seleksi tidak sesederhana itu dalam praktek. Seleksi lebih rumit dari apa yang dibayangkan. Prestasi masa lalu masih merupakan penunjuk paling baik bagi prestasi di masa mendatang. Apa yang telah dilakukan seseorang di waktu yang lalu, seperti ditunjukkan oleh laporan-laporan sekolah, pengalaman kerja dan kegiatan-kegiatan di luar kurikulum, adalah prediktor paling baik tentang apa yang kemungkinan akan dilakukan di waktu yang akan datang. Pemilihan kayawan yang tepat untuk jabatan yang "tepat" akan sangat membantu kemajuan organisasi. Prosedur Seleksi. Berbagai prosedur seleksi untuk membandingkan pelamar dengan spesifikasi jabatan tersedia. Langkahlangkah dalam prosedur seleksi yang biasa digunakan adalah a. Wawancara pendahuluan b. Pengumpulan data-data pribadi (biografis). c. Pengujian (testing). d. Wawancara yang lebih mendalam. Dasar Ilmu Manajemen e. f. g. h. Pemeriksaan referensi-referensi prestasi. Pemeriksaan kesehatan. Keputusan pribadi. orientasi jabatan. 59 Ada beberapa yang cenderung mempengaruhi prestasi faktor dalam Beberapa faktor lain mungkin juga berpengaruh dalam kondisikondisi tertentu, tetapi adalah tidak mungkin untuk mnyatakan secara tepat semua faktor yang dicari dalam diri karyawan potensial. Beberapa faktor tersebut adalah: a. Latar belakang pribadi, mencakup pendidikan dan pengalaman kerja, untuk menunjukkan apa yang telah dilakukan seseorang di waktu yang lalu. b. Bakat dan minat (aptitude and interest), untuk memeriksakan minat dan kapasitas/kemampuan seseorang. c. Kemampuan-kemampuan analitis dan manipulatif, untuk mempelajari kemampuan pemikiran dan penganalisaan d. Keterampilan dan kemampuan teknik, untuk menilai kemampuan dalam pelaksanaan aspek-aspek teknik, pekerjaan. e. Kesehatan, tenaga dan stamina, untuk melihat kemampuan phisik seseorang dalam pelaksanaan pekerjaan. 3. Orientasi Karyawan Baru Setelah diseleksi, karyawan ditempatkan pada suatu pekerjaan dan diperkenalkan dengan organisasi melalui berbagai bentuk orientasi. Tahap orientasi (kadang-kadang dikenal sebagai tahap induksi) merupakan kegiatan pengenalan dan penyesuaian karyawan baru dengan organisasi. Proses ini merupakan proses yang penting karena suatu pekerjaan baru adalah sulit dan penyebab frutasi bagi karyawan baru. 60 Karyawan baru tersebut mungkin memenuhi syarat bagi suatu pekerjaan/jabatan, tetapi situasi beru adalah berbeda dan asing, serta 59 Lihat, Misal : Edwin B. Flippo, Principles of Personel Management, edisi keempat, McGraw-Hill Kogakusha, Tokyo, atau Heidjrachman & Suad Husna, Manajemen Personalia, (Yogyakarta: BPFE, 1982) 60 O.C. Brenner dan J. Tomkiewicz, Job Orientation of Males and Famales: Are Sex Differences Declining? Personal Psychology no. 32, Winter 1979, h. 741-750. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM proses orientasi yang jelek dapat memadamkan antusiasme dan usaha mulai dari permulaan. Sekitar separo perpustakaan tenaga kerja terjadi selama periode pembayaran pertama. Proses orientasi perlu dilakukan dengan hati-hati dan bijaksana. Proses ini dapat merupakan pengenalan sederhana dengan para karyawan lama, tetapi juga dapat merupakan proses panjang, yang meliputi pemberian informasi mengenai kebijaksanaan-kebijaksanaan personalia (kondisi kerja, upah, dan jaminan sosial), prosedur-prosedur kerja, gambaran umum sejarah dan sifat perusahaan, dan manfaatmanfaat yang diperoleh karyawan baru. Berhasilnya karyawan baru bergabung dengan suatu lingkungan kerja banyak tergantung pada pelaksanaan tugas para pemyelia. Oleh sebab itu sering dipakai ukuran kepuasan para penyelia dan karyawan-karyawan lama terhadap masuknya karyawan baru tersebut, disamping kepuasan karyawan baru, untuk menilai keberhasilan proses orientasi, bila seleksi tidak berbuat kesalahan biasanya proses orientasi juga tidak akan mengalami kesulitan. D. LATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN (SDM) Karyawan-karyawan baru biasanya telah mempunyai pendidikan dan latihan dasar yang dibutuhkan. Mereka adalah produk dari suatu system pendidikan dan pengalaman yang telah memberikan kepada mereka suatu tingkat kemampuan dan kecakapan tertentu. Para manajer harus mulai dengan tingkat kemampuan dan kecakapan karyawan sekarang dan atas dasar hal tersebut membuat karyawan menjadi lebih produktif. Tujuan latihan dan pengembangan karyawan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan. Peningkatan efektivitas kerja dapat dilakukan dengan latihan (training) dan/atau pengembangan (development). Latihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaanpenguasaan keterampilan dan teknik-teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin. Pengembangan mempunyai ruang lingkup Dasar Ilmu Manajemen lebih luas dalam pengembangan dan peningkatan kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian. Pada umumnya, masyarakat yang bertanggung jawab atas penyediaan karyawan-karyawan potensial dengan pendidikan umum. Kemudian, organisasi bertanggung jawab atas penyediaan latihan lanjutan untuk pekerjaan-pekerjaan atau posisi-posisi khusus. Pengembangan dapat terjadi secara formal ataupun informal Pengembangan karywan SDM adalah penting bagi individu maupun organisasi, dan bahkan bagi negara. Dengan pertumbuhan dan perkembangan organisasi, missal karena kesempatan lingkungan, orangorang di dalamnya juga harus dikembangkan dan ditingkatkan. Dalam kenyataannya, organisasi masih selalu harus membayar biaya pengembangan para karyawan, walaupun organisasi tidak mempunyai program latihan formal. Disamping pengeluaran untuk pengembangan, organisasi haru membayar “Harga” karena pemborosan, pekerjaan yang buruk, absensi, keluhan, dan perputaran karyawan. Pengembangan SDM merupakan bagian dari Manajemen SDM. Pengembangan SDM ialah proses peningkatan kualitas dan kuantitas SDM. Peningkatan kualitas SDM dapat dilakukan melalui pengamalan agama, peningkatan kesejahteraan, peningkatan pendidikan, peningkatan pelatihan, peningkatan kesehatan, peningkatan kesempatan kerja, pengendalian kependudukan, peningkatan lingkungan hidup, dan perencanaan karier. Perencanaan karir dimulai sejak dari perencanaan SDM, rekruitmen, seleksi, dan penempatan, klasifikasi tugas dan evaluasi, standar kerja dan system ganjaran, sampai dengan pensiun. 61 Pengembangan SDM atau karyawan meliputi desain kurikulum dan perencanaan karir/pengembangan. Desain kurikulum diklat dan perencanaan karir/pengembangan didapat dari informasi analisis tugas. Desain kurikulum diklat untuk mengembangkan SDM harus didesain secara professional sesuai kebutuhan individu dan organisasi. 61 Husaini Usman, Manajemen “Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan” Edisi 4, (Jakarta: Bumi Aksara, 2014), h. 249-250 Dr. Hj. Siti Asiah T, MM Pengembangan dibutuhkan untuk menyesuaikan diri dengan kemajuan teknologi. Sebagai contoh, para angkutan sekarang memerlukan pemahaman kempuan dan programasi komputer. Pengembangan juga dapat meningkatkan kemampuan kepuasan kerja karyawan. Bila karyawan lebih terlatih, terdidik dan lebih ahli, mereka mempunyai perasaan bergabung dan percaya diri lebih besar. Mereka juga menjadi lebih bernilai di hadapan dan masyarakat. Orang seharusnya tidak berhenti belajar setelah menamatkan sekolah, karena belajar adalah suatu proses seumur hidup, oleh sebab itu program latihan dan pengembangan karyawan harus kontinyu dan dinamis. Ada banyak metode yang dapat digunakan bagi pengembangan karyawan. Tetapi pada umumnya, karyawan dikembangkan dengan metode “On the job” dan “Off the job” Metode-metode “On the Job” yang digunakan adalah: 1. Coaching, di mana atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada bawahan dalam pelaksanaan pekerjaan rutin mereka. 2. Planned progression atau pemindahan karywan dalam saluransaluran yang ditentukan melalui tingkatan-tingkatan melalui organisasi yang berbeda. 3. Rotasi jabatan atau pemindahan karyawan melalui jabatanjabatan yang bermacam-macam dan berbeda-beda. 4. Penugasan sementara, di mana bawahan ditempatkan pada posisi manajemen tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan, dan 5. System-sistem penilaian presentasi formal Banyak perusahaan-perusahaan besar telah memperoleh sukses dengan program-program pengembangan manajemen “On the jon” Metode-metode “Off the job”. Pengembangan metode “Off the job” dilakukan dengan cara : 1. Program-program pengembangan eksekutif di universitasuniversitas atau lembaga-lembaga pendidikan lainnya, di mana para manajer berpartisipasi dalam program-program yang Dasar Ilmu Manajemen dibuka untuk umum melalui penggunaan analisa kasus, simulasi dan metode-metode pengajaran lainnya. 2. Latihan laboratorium, di mana seseorang belajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap orang lain, lingkungan, dan sebagainya. dan 3. Pengembangan organisasi, yang menekankan perubahan, pertumbuhan, dan pengembangan keseluruhan organisasi. E. PEMEBRIAN KOMPENSASI KEPADA KARYAWAN Kompensasi adalah pemberian kepada karyawan dengan pembayaran finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilakukan dan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan datang. Bagi manajemen, masalah kompensasi karyawan mungkin merupakan masalah personalia yang membingungkan dan paling sulit. Walaupun pengupahan harus mempunyai dasar yang logic dan dapat dipertahankan, hal ini mencakup banyak faktor-faktor emosional dari sudut pandang karyawan. Kompensasi adalah sangat penting bagi karyawan sebagai individu karena upah merupakan suatu ukuran nilai atau karya mereka di antara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Tingkat pendapatan absolut karyawan akan menentukan skala kehidupannya, dan pendapatan relatif mereka menunjukkan status, martabat dan harganya. Kompensasi penting juga bagi organisasi, karena jumlah pembayaran kepada karyawan dalam bentuk pengupahan dan balas jasa lainnya sering merupakan komponen-komponen biaya yang paling besar dan penting. Di samping itu, kompensasi mempunyai dampak penting terhadap perekonomian. Sumber pendapatan nasional sebagian datang dari kompensasi. Pendapatan karyawan adalah bagian terbesar dari gaya belinya yang digunakan untuk membeli barang-barang dan jasa-jasa hasil produksi perusahaan-perusahaan. Di dalam pemberian kompensasi manajemen perlu memperhatikan prinsip keadilan. Para karyawan biasanya menilai keadilan pembayaran mereka melalui pembandingan besarnya Dr. Hj. Siti Asiah T, MM kompensasi dengan karyawan-karyawan lain. Mereka merasa mendapatkan yang mereka terima adil atau tidak tergantung pada pembagian mereka melihat nilai relatifnya disbanding dengan yang lain. Sebagian besar ketidak puasan karyawan diakibatkan adanya perbedaan dalam pembayaran di antara jabatan dan individu. Pada umumnya karyawan akan menerima perbedaan-perbedaan pengupahan yang berdasarkan perbedaan tanggung jawab, kemampuan, pengetahuan, produktivitas, “On-Job” kegiatan-kegiatan manajerial. Sedangkan perbedaan-perbedaan pembayaran yang berdasarkan ras, kelompok etnis, dan jenis kelamin, dilarang oleh hokum dan kebijakan umum. 1. Penentuan Kompensasi Kebijakan-kebiajakan dan praktek-praktek manajemen ditentukan oleh interaksi dari tiga faktor, yaitu: a. Kesediaan membayar, adalah bukan merupakan pernyataan yang berlebihan untuk menyatakan bahwa para manajer sebenarnya ingin membayar upah secara adil. Oleh sebab itu para manajer juga merasa bahwa para karyawan seharusnya melakukan pekerjaan sesuai upah yang mereka terima. Manajer perlu medorong para karyawan untuk meningkatan keluaran mereka agar upah dan gaji yang lebih tinggi dapat dibayarkan. b. Kemampuan membayar. Tanpa memperhatikan semua faktor lainnya, dalam jangka panjang realisasi pemberian kompensasi akan tergantung pada kemampuan membayar dari perusahaan. Seperti ditunjukkan sebelumnya, kemampuan membayar perusahaan tergantung pada pendapatan dan laba yang diraih, di amana hal ini tergantung pada produktivitas karyawan. Penurunan produktivitas karyawan dan inflansi akan mempengaruhi pendapatan nayata karyawan. c. Persyaratan-persyaratan pembayaran. Dalam jangka pendek, pengupahan dan penggajian sangat tegantung pada tekanantekanan eksternal dari pemerintah, organisasi karyawan (serikat buruh) kondisi pemerintah dan penawaran tenaga kerja (collective bargaining) dan para pesaing. Sebagai contoh, Dasar Ilmu Manajemen peraturan pemerintah tentang upah minimum merupakan batas bawah tingkat upah yang akan dibayarkan. 2. Bentuk-bentuk Pembayaran Banyak karyawan dibayar (dalam kas) pada setiap akhir hari kerja berdasarkan jumlah jam kerja. Di lain pihak, banyak juga yang dibayar berdasarkan jam kerja yang diterima pada akhir minggu. Bentuk pembayaran ini disebut upah harian. Para karyawan lain dibayar dengan bentuk gaji tetap setiap minggu, bulan dan tahun. Di samping itu, banyak upah insentif (seperti bonus dan komisi) banyak dipakai pada karyawan bagian produksi dan penjualan. Banyak perusahaan juga mempunyai rencana pembagian laba (profit sharing plan), di mana karyawan menerima sejumlah prosentase tertentu dari laba perusahaan sebagai pendapatan ksternal. 3. Pemeliharaan Kesahatan dan Keamanan Bidang manajemen yang semakin penting adalah pemeliharaan kesehatan dan keamanan karyawan. Perusahaan memperhatikan hal ini untuk memberikan kepada karyawan, kondisi kerja lebih sehat dan lebih aman serta menjadi lebih bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan tersebut, terutama bagi perusahaan-perushaan yang mengalami tingkat kecelakaan yang tinggi. Program ini dapat dilakukan antara lain dengan penyediaan dokter dan klinik kesehatan perusahaan, pengaturan tempat kerja yang sehat dan aman, pelaksanaan kegiatan-kegiatan pemecahan, ataupun penyediaan alat-alat pengamanan. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM BAB V KOORDINASI A. PENDAHULUAN anusia adalah makhluk sosial dan organisasional. Ia tidak dapat hidup sendiri tanpa berkoordinasi dengan manusia lainnya. Koordinasi adalah salah Satu fungsi manajemen menurut Fayol dan Gullick & Urwick. Fungsi manajemen menurut Fayol adalah Planning, Commanding, Coordinating, and Controlling, (PCCC). Fungsi manajemen menurut Gullick & Urwick adalah Planning, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, and Budgetting dengan akronim POSDCoRB. Sharma menegaskan bahwa yang dikordinasikan adalah Planning, Budgeting, Organizing, Staffing, Controlling, and Problem Solving (PBOSCPS). Organisasi menurut Gullick mengandung koordinasi, dengan definisinya, "Organisasi adalah alat saling hubungan satuan-satuan keja yang memberikan mereka kepada orang-orang yang ditempatkan dalam struktur wewenang sehingga pekerjaan dapat dikoordinasikan oleh perintah para atasan kepada para bawahan, yang menjangkau dari puncak sampai ke bawah dari seluruh organisasi".62 Sependapat dengan Gullick, Scott mendefinisikan organisasi formal adalah suatu sistem mengenai kegiatan kegiatan yang dikoordinasikan dari sekelompok orang yang bekerja sama ke arah satu tujuan bersama di bawah wewenang dan kepemimpinan. 63 Dari definisi definisi di atas jelaslah bahwa koordinasi selalu diperlukan dalam setiap organisasi kecil dan besar, baik organisasi yang M 62 L. Gullick, “Papers no The Science of Administration”, in Organization and Management Theory and Practise (Washington :The America University Press, 1957). 63 W.G. Scott, Motivation Relation in Organization and Management Theory and Practice, (Washington: The America University Press, 1962). Dasar Ilmu Manajemen sederhana maupun yang kompleks. Dalam mencapai tujuan organisasi selalu ada saja hal-hal yang saling berkaitan dan perlu dikoordinasikan. Semenjak organisasi dibentuk, orang-orang yang ada di dalam organisasi melakukan kegiatan sesuai dengan pembagian tugasnya masing-masing untuk mencapai tujuan organisasi. Usaha mereka untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif memerlukan koordinasi. Dengan adanya koordinasi ini, diharapkan tidak terjadi pekerjaan yang tumpang-tindih. Tanpa koordinasi sulit diharapkan tujuan organisasi tercapai secara efektif dan efisien. Fungsi koordinasi dalam organisasi dapat diibaratkan seperti orkes simfoni yang menghasilkan suatu melodi yang merdu. Masing-masing anggota orkes memainkan alat musiknya sesuai dengan fungsinya. Dalam berkoordinasi tentu terjadi negosiasi-negosiasi untuk mendapatkan kesepakatan. Salah satu tugas manajer adalah mengoordinasikan pekerjaan individu, kelompok, dan organisasi melalui fungsi-fungsi manajemen lainnya. Koordinasi dalam kenyataannya mudah diucapkan, tetapi sulit dilakukan. B. TUJUAN DAN MANFAAT KOORDINASI Tujuan dan manfaat koordinasi sebagai berikut. 1. Untuk mewujudkan KISS (Koordinasi, Integrasi, sinkronisasi, dan simplifikasi) agar tujuan organisasi tercapai secara efektif dan efisien. 2. Untuk memecahkan konflik kepentingan berbagai pihak yang terkait. 3. Agar manajer pendidikan mampu mengintegrasikan dan mensinkronkan pelaksanaan tugas-tugasnya dengan stakeholders pendidikan yang saling bergantungan, semakin besar ketergantungan dari unit-unit, semakin besar pula kebutuhan akan pengoordinasian. 4. Agar manajer pendidikan mampu mengoordinasikan pembangunan sektor pendidikan dengan pengembangan sektor-sektor lainnya. 5. Agar manajer pendidikan mampu mengintegrasikan kegiatan fungsional dinas pendidikan dan tujuan-tujuan dari unit organisasi Dr. Hj. Siti Asiah T, MM 6. 7. 8. 9. 10. 11. yang terpisah pisah untuk mencapai tujuan bersama dengan sumber daya yang terbatas secara efektif dan efisien. Adanya pembagian kerja di mana semakin besar pembagian kerja,semakin diperlukan pengoordinasian/penyerasian sehingga tidak terjadi duplikasi atau tumpang-tindih pekerjaan yang menyebabkan pemborosan. Untuk mengembangkan dan memelihara hubungan yang baik dan harmonis di antara kegiatan-kegiatan, baik fisik maupun nonfisik dengan stakeholders. Untuk memperlancar pelaksanaan tugas dalam rangka mencapai tujuan pendidikan dengan sumber daya pendidikan yang terbatas. Mencegah terjadinya konflik internal dan eksternal sekolah yang kontra produktif. Mencegah terjadinya kekosongan ruang dan waktu. Mencegah terjadinya persaingan yang tidak sehat C. PENGERTIAN Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuantujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. 64 Koordinasi adalah usaha untuk mengharmonisasikan atau menserasikan seluruh kegiatan sehingga dapat mencapai tujuan yang diharapkan. Keharmonisan dan keserasian ini haruslah selalu diciptakan baik terhadap tugas-tugas yang bersifat teknis, komersial, finansial, personalia, maupun administrasi. Dengan terciptanya koordinasi kerja tersebut maka benda-benda antar bagian akan menjadi seimbang, dan dengan adanya keseimbangan beban maka keadaan atau suasana organisasi sebagai keseluruhan akan menjadi selaras. Keselarasan tersebut akan membawa akibat terjadinya kewajiban di dalam melaksanakan tugas serta mencapai tujuannya. Oleh karena itulah maka koordinasi ini juga merupakan usaha untuk menciptakan keadaan yang 64 T. Hani Handoko, Manajemen E 2, BPFE, 2003, Yagyakarta, h. 195. Dasar Ilmu Manajemen sering disebut sebagai “Tiga S” yaitu singkatan dari Serasi, Selaras, dan Seimbang. Tiga S ini dalam pelaksanaan koordinasi kerja untuk lapisan bawah sering dilengkapi dengan dua S lagi sehingga menjadi “Lima S” yaitu Seragam dan Serempak. 65 Pengkoordinasian merupakan usaha mensikronkan dan menyatukan skala kegiatan dalam organisasi agar tercapai tujuan organisasi. 66 Jadi ketiga pengertian koordinasi yang dikemukakan di atas pada dasarnya bahwa koordinasi adalah proses pengintegrasian atau mensinkronkan kegiatan-kegiatan dan tujuan-tujuan pada unit-unit suatu organisasi yang berbeda menjadi terpadu sehingga akan tercapai keserasian, keselarasan dan keseimbangan. Dengan demikian, tercipta suatu bentuk kerja setiap bagian-bagian yang terkoordinasi dengan baik antara yang satu dengan yang lainnya dalam mencapai tujuan akhir perusahaan atau organisasi yang lebih efisien. D. MENGAPA KOORDINASI DIBUTUHKAN? Dalam implementasi kegiatan suatu organisasi memiliki berbedaan-berbedaan kebutuhan, perbedaan kebutuhan itu memerlukan koordinasi yang baik. Namun kebutuhannya tergantung dari sifat dan kebutuhan komunikasi dalm pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan dari bermacam-macam satuan pelaksanaannya. Koordinasi sangat dibutuhkan bagi organisasi-organisasi yang mempunyai tujuan tinggi. James D. Thomson dalam bukunya “Organisation in Actiona” mengemukakan tiga macam saling ketergantungan antara satuan-satuan organisasi, yiatu: 1. Saling ketergantungan yang menyatu (poode interdependence), bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang 65 Indriyo Gitosudarmo, Prinsip Dasar Manajemen, E 3, BPFE, 2001, Yogyakarta, h. 145 66 Sukanto Reksohadiprodjo, Dasar-dasar Manajemen, E 5, BPFE, 2000, Yogyakarta, h. 57. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir. 2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependece), di mana suatu satuan organisasi harus melaksanakan pekerjaan terlebih dahulu sebelum satuan yang lain bekerja. 3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependece), merupakan hubungan yang memberi dan menerima antara satuan organisasi. Untuk memperjelas tiga macam ketergantungan di atas, maka dapat digambarkan dalam bentuk bagan, yaitu: Pooled Interdependence Devisi produk A Devisi produk B Sequential Interdependence Depart emen pembe lian Depart emen produ ksi Reciprocal Interdependence Bagian pembe lian Bagian Operasi Gambar 17. Tiga macam ketergantungan dalam satuan organisasi E. MEKANISME KOORDINASI Mekanisme-mekanisme dasar untuk pencapaian koordinasi adalah komponen-kompenen vitas manajemen yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut.67: 1. Hirarki manajerial : Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal, hungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang 67 T. Hani Handoko, Manajemen, E 2, BPFE, Yogyakarta, 2003, h. 199-200. Dasar Ilmu Manajemen jelas dan dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat. 2. Aturan dan prosedur: Aturan-aturan dan prosesdur-prosedur adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dengan pengawasan yang rutin. 3. Rencana dan penetapan tujuan: Pengembangan rencana dan tujuan dapat digunakan untuk pengkoordinasian melalui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaran yang sama. Ini diperlukan bilamana aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatankegiatan satuan-satuan organisasi. F. PELAKSANAAN KOORDINASI Dalam melaksanakan koordinasi dalam suatu organisasi harus memperhatikan hal-hal berikut 1. Penyederhanaan Organisasi Yaitu membuat suatu rumusan organisasi yang ada menjadi lebih sederhana dan mudah dipahami oleh setiap satuan-satuan organisasi. 2. Terbitkan Buku Pedoman Yaitu menerbitkan buku-buku pedoman pelaksanaan rumusan organisasi yang merupakan acuan pekasnaan tugas bagi setiap satuan-satuan organisasi. 3. Tingkatan Pelatihan Karyawan Dengan pelatihan ini diharapkan akan dapat meningkatakan kualitas bagi karyawan sehingga mereka lebih mampu beradaptasi tentang lingkungannya termasuk pelaksanaan tugas-tugas dan koordinasinya. 4. Buat Strategi dan Kebijakan Yaitu organisasi harus membuat suatu master plan/rancangan acuan tentang kebijakan beserta cara pelaksanaan mengenai koordinasi setiap satuan-satuan organisasi. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM 5. Gunakan Komunikasi yang Efektif Dengan komunikasi ini diharapkan adanya komunikasi yang komunikatif di antara anggota organisasi dengan para manajer di setiap unit organisasi. 6. Adanya Koordinator/supervisi Pengangkatan koordinator atau supervisi dimaksudkan untuk lebih membangkitkan lagi (menggugah) suasana koordinasi yang lebih baik. Karena itu, seorang koordinator atau supervisi harus mampu memberikan aspirasi yang dibutuhkan individu di lingkungannya. Dan seorang manajer harus mampu menempatkan koordinator atau supervisi yang betul-betul dapat diterima oleh setiap individu termasuk manajer itu sendiri sebagai pengelola organisasi. 7. Lakukan Pertemuan Resmi dan Tidak Resmi Guna diadakannya pertemuan ini adalah untuk memberikan kejelasan pelaksanaan tugas bagi karyawan. Pertemuan resmi diadakan berdasarkan keputusan manajerial, pertemuan tidak resmi sifatnya informal yang dilakukan oleh anggota organisasi. Kedua pertemuan ini, dimaksudkan untuk mendukung efektivitas koordinas setiap satuan-satuan organisasi. Dasar Ilmu Manajemen BAB VI PENGAMBILAN KEPUTUSAN A. PENDAHULUAN ualitas suatu keputusan yang diambil manajer merupakan ukuran dari evektivitas kerja yang mereka lakukan dalam perusahaan. Suatu keputusan akan memberikan banyak kemungkinan dan konsekuensi yang mungkin terjadi sehingga diperlukan analisis dengan menguraikan segi-segi tentang masalah. Keputusan yang tidak tepat akan berakibat fatal terhadap perencanaan, karena itu masalah yang dihadapi perlu didefinisikan, didefinisikan dan dianalisa dengan seksama agar keputusan yang diambil tidak salah (tepat pada sasaran). Pengambilan keputusan (decision making) dapat didefinisi-kan yaitu serangkaian kegiatan untuk memilih alternatif yang terbaik guna mencapai hasil yang diinginkan. Pengambilan keputusan yang tepat dapat memberikan hasil yang tepat pula. Pembuatan keputusan adalah bagian kunci kegiatan manajer. Kegiatan ini memainkan peranan penting, terutama bila manajer melaksanakan fungsi perencanaan. Perencanaan-perencanaan menyangkut keputusan-keputusan sangat penting dan jangka panjang yang dapat dibuat manajer. Dalam proses perencanaan, manajer memutuskan tujuan-tujuan organisasi yang akan dicapai, sumber dayasumber daya yang akan digunakan, dan siapa yang akan melaksanakan setiap tugas yang dibutuhkan. Seluruh proses perencanaan itu melibatkan manajer dalam serangkaian situasi pembuatan keputusan. Kualitas keputusan-keputusan manajer akan menentukan efektivitas rencana yang disusun. Pembuatan keputusan (decision making) menggambarkan proses melalui mana serangkaian kegiatan dipilih sebagai penyelesaian suatu K Dr. Hj. Siti Asiah T, MM masalah tertentu. George P. Huber membedakan pembuatan keputusan dari pembuatan pilihan (chocice making) dan dari pemecahan masalah (problem solving). 68 B. JENIS-JENIS KEPUTUSAN Keputusan pimpinan merupakan keputusan yang berasal dari pemilihan alternatif yang terbaik melalui proses evaluasi. Para ahli menggolongkan jenis-jenis keputusan yang berbeda-beda ke dalam dua kelompok yaitu : 1. Keputusan yang terprogram (Programmad decision) Merupakan keputusan yang sering terjadi dan dibuat menurut kebiasaan yang sesuai dengan aturan dan prosedur dalam perusahaan. Keputusan ini berulang-ulang, sehingga dapat ditentukan batasan-batasan dalam pengambilan keputusan. 2. Keputusan yang tidak terprogram (Non Programmed decision) Merupakan keputusan yang bersifat khusus sehingga tidak ada prosedur dan aturan yang pasti untuk mengatasi masalah yang rumit dan penting bagi perusahaan. Keputusan yang tidak diprogram harus dapat diidentifikasikan secara cepat karena keputusan ini akan memerlukan biaya yang besar. Masing-masing tingkatan manajemen akan mempunyai peran dalam pengambilan keputusan. Manajemen tingkat atas lebih banyak mengembangkan intuisi dan kreativitas untuk melihat kesempatan yang terbuka bagi perusahaan sehingga keputusan yang diambil adalah keputusan yang tidak terprogram. Manajemen tingkat menengah lebih banyak memusatkan perhatian pada keputusan yang sudah diprogram. C. METODE KEPUTUSAN Pengamatan proses pengambilan keputusan dalam kelompok diarahkan pad acara atau metode dalam pengambilan keputusan. Suatu 68 George P. Huber, Managerial Decision Making, (Glenoew, III: Scoott Foresman, 1980, dalam Hani Handoko, Manajemen Edisi 2, h. 130. Dasar Ilmu Manajemen metode belum tentu lebih baik dibandingkan metode lainnya. Setiap metode mempunyai kegunaannya sendiri-sendiri tergantung pada kelompoknya, waktu yang tersedia, dan fasilitas yang ada. Berikut disajikan enam metode pengambilan keputusan. 69 1. Keputusan kurang tanggapan Metode ini banyak digunakan dan sekaligus merupakan metode yang biasanya kurang diperhatikan. Seseorang mengemukakan suatu saran dan sebelum didiskusikan, orang lain mengusulkan gagasan lain. Prosesnya berulang dengan sendirinya sehingga kelompok mendapatkan beberapa gagasan. Semua gagasan telah menjadi dalam suatu konferensi ada saran yang tidak pernah dipertimbangkan untuk didiskusikan. 2. Keputusan dengan otoritas Suatu metode dengan efisien jika pimpinan siding atau rapat mendengarkan secara saksama gagasan anggotanya. Gagasan yang disampaikan didiskusikan, pimpinan mendengarkan dengan baik. Setelah pimpinan mendapatkan informasi yang cukup, ia kemudian memutuskan dengan menggunakan otoritasnya. Apabila gagasan anggota yang merasa kecewa sehingga pada rapat berikutnya dapat mengurangi partisipasi anggotanya dalam memberikan masukan. 3. Keputusan minoritas Keputusan minoritas terjadi jika satu dua anggota kelompok dapat mengatasi anggota kelompok lainnya. Penyebabnya karena yang minoritas tersebut memiliki kekuasaan. 4. Keputusan mayoritas Keputuan mayoritas merupakan metode pengambilan keputusan yang paling banyak dikenal orang di negara yang menerapkan sistem demokrasi. Keputusan diadakan dengan cara pemungutan suara. Suara terbanyak adalah pemenangnya. Kelemahan metode ini adalah pemungutan suara cenderung mengarah ke pembentukan koalisi sehingga ada minoritas yang dikalahkan. Walaupun suara minoritas kadang-kadang lebih baik dari pada mayoritas. 69 Husaini Usman, Manajemen “Teori, praktik dan Riset Pendidikan” Edisi 4, h. 455 Dr. Hj. Siti Asiah T, MM 5. Keputusan konsensus Keputusan konsensus merupakan metode yang banyak menyita waktu karena memberikan kesempatan kepada semua anggota kelompok untuk berkonsensus. Keputusan tidak selalu bulat karena memungkinkan ada sebagian kecil anggota kelompok yang tidak setuju. 6. Keputusan bulat Metode ini yang paling ideal, tetapi sulit direalisasikan. Keputusan ini terjadi apabila semua anggota kelompok telah menyetujui keputusan yang akan diambil. D. PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN Keputusan merupakan suatu cara untuk mencapai tujuan, tetapi keputusan bukan tujuan karena dengan keputusan tersebut akan diupayakan suatu keadaan yang diinginkan. Setiap keputusan merupakan hasil suatu proses terhadap suatu persoalan yang dipengaruhi faktorfaktor tertentu. Tahap-tahap pengambilan keputusan digambarkan sebagai berikut: Menetapkan Tujuan dan Alat Penentuan Perumusan Masalah Pengembangan Alternatif Reevaluasi Evaluasi Alternatif Memilih Alternatif Pelaksanaan Keputusan Pengendalian dan Evaluasi Gambar 18. Tahap dalam Pengambilan Keputusan. Dasar Ilmu Manajemen Proses pengambilan keputusan di atas hanya merupakan suatu pendekatan agar pengambilan keputusan yang dilakukan rasional dan sistematis. Proses pengambilan keputusan diuraikan sebagai berikut: 1. Menetapkan tujuan dan alat ukur hasil Perusahaan harus mempunyai tujuan yang diukur berdasarkan standar yang ditetapkan. Pencapaian tujuan-tujuan ini akan menjadi tolok ukur tentang efektivitas operasional perusahaan. 2. Penentuan dan perumusan masalah Keputusan berkaitan erat dengan adanya masalah yang timbul, sehingga pengukuran sasaran merupakan hal yang mendasar bagi terbitnya sebuah keputusan. 3. Mengembangkan alternatif permasalahan Setiap alternatif harus dipertimbangkan konsekuensi yang mungkin terjadi, dibutuhkan informasi dari dalam dan luar perusahaan untuk menentukkan pemilihan alternatif yang akan dijalankan. 4. Evaluasi alternatif Perbandingan dan evaluasi secara dalam, perlu dilakukan terhadap alternatif-ternatif yang ada, sehingga dapat dipilih satu alternatif yang terbaik yaitu memilih alternatif yang tingkat resikonya paling kecil untuk menjadi keputusan. Ada tiga hal yang mungkin menjadi hubungan antara alternatif dengan hasil yang akan diperoleh: a. Kepastian (certainly), pengambilan keputusan perlu mengetahui apa yang mungkin terjadi dari setiap alternatif, sehingga akan memilih alternatif yang terbaik. b. Ketidak pastian (uncertainly), ketidakpastian akan menyebabkan timbulnya pertimbangan secara matang dan teliti dari setiap alternatif, pilihan alternatif adalah yang paling kecil memberikan kerugian. c. Risiko (Risk), mengambilan pilihan satu alternatif dengan pertimbangan resiko paling kecil. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM 5. Memilih alternatif Alternatif yang dipilih harus mengeleminir faktor-faktor yang merugikan. Pilihan ini merupakan pekerjaan yang rumit dan mengandung resiko, sehingga perlu pertimbangan pada sumber daya perusahaan. 6. Pelaksanaan keputusan Penggalangan sumber daya yang dimiliki adalah hal yang mutlak diperlukan agar pelaksanaan keputusan pada mencapai sasaran. Dalam pelaksanaan keputusan manajer harus memuat sistem pengendalian, ukuran hasil yang tetap dari setap unit kerja sehingga keputusan dapat seirama dengan gerak pelaksanaannya. 7. Pengendalian dan Evaluasi Metode pengendalian yang baik akan terlihat batas tanggung jawab, jalur tanggung jawab unit kerja yang ada. Evaluasi dilakukan untuk mengetahui hasil yang diperoleh unit kerja sesuai dengan keputusan yang diambil. Bila hasil yang diperoleh tidak sesuai dengan keputusan perlu diadakan peninjauan ulang dan menemukan masalahnya. E. TIPE KEPUTUSAN MANAJERIAL Chung dan Megginson dalam Bukunya Husaini Usman memberikan tipologi keputusan manajerial yang didasarkan atas dua dimensi yang berhubungan dengan masalah, yaitu: 70 1. Kompleksitas masalah, dan 2. Dampak ketidak pastian. 70 Husaini Usman, Manajemen “Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan” Edisi 4, (Jakarta: Bumi Aksara, 2014), h. 455 Dasar Ilmu Manajemen Gambar berikut menunjukkan empat tipe keputusan manajerial. Tinggi Tidak Pasti Kompleksitas masalah Rendah Keputusan Judgemental Contoh: Marketing, investasi, dan masalah personel Keputusan Adaptif Keputusan Terprogram Contoh: Masalah Rutin, dan kegiatan terjadwal Keputusan Analisis Contoh: Produksi Kompleks, dan masalah keteknikan. Contoh: Penelitian, pengembangan, dan perencanaan jangka panjang organisassi. Dampak Pasti Gambar 19. Tipe keputusan manajerial F. KETERLIBATAN BAWAHAN DALAM PEMBUATAN KEPUTUSAN Para manajer akan sulit untuk membuat keputusan-keputusan tanpa melibatkan para bawahan. Ketertlibatan ini dapat formal, seperti penggunaan kelompok dalam pebuatan keputusan. Atau informal, seperti permintaan akan gagasan-gagasan. Bantuan para bawahan dapat terjadi pada setiap tahap proses pembuatan keputusan. 1. Pembuatan Keputusan kelompok Banyak manajer merasa bahwa keputusan-keputusan yang dibuat kelompok, seperti panitia, lebih efektif karena mereka memaksimalkan pengetahuan yang lain. Para manajer lainnyasangat keras menghindari keterlibatan kelompok, karena mereka merasa bahwa hal itu lambat, tidak praktis dan sering menghasilkan keputusan-keputusan yang kurang berbobot. Table 2, menunjukkan berbagai kebaikan dan kelemahan pembuatan keputusan kelompok. Karakteristik-karakteristik situasi keputusan dan gaya pembuatan keputusan manajemen akan mempengaruhi dan menentukan apakah sebaiknya pembuatan keputusan kelompok digunakan atau tidak. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM Tabel 2. Berbagai kebaikan dan kelemahan pembuatan keputusan kelompok 71 Kebaikan Kelemahan 1. Dalam pengebangan tujuan, kelompok memberikan jumlah pengetahuan yang lebih besar. 2. Dalam pengembangan alternative, usaha-usaha individual para anggota kelompok dapat memungkinkan pencarian lebih luas dalam berbagai bidang fungsional organisasi. 3. Dalam penilaian alternatif, kelompok mempunyai kerangka pandangan yang lebih lebar. 4. Dalam pemilihan alternatif, kelompok lebih dapat menerima risiko disbanding pembuatan keputusan individual. 5. Karena berpartisipasi dalam proses pembuatan keputusan, para anggota kelompok secara individual lebih termotivasi untuk melaksanakan keputusan. 6. Kreativitas yang lebih besar dihasilkan dari interaksi antar individu dengan berbagai pandangan yang berbeda-beda. 1. 2. 3. 4. 5. Implementasi suatu keputusan, apakah dibuat oleh kelompok atau tidak, harus diselesaikan oleh para manajer secara individual. Karena kelompok tidak diberikan tanggung jawab, keputusan-keputusan kelompok dapat menghasilkan situasi di mana tidak seorang pun merasa bertanggung jawab dan saling melempar tanggung jawab. Berdasarkan pertimbangan nilai dari waktu sebagai salah satu sumber daya organisasi, keputusan kelompok sangat memakan biaya. Pembuatan keputusan kelompok adalah tidak efisien bila keputusan harus dibuat dengan cepat. Keputusan kelompok, dalam berbagai kasus dapat merupakan hasil kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok. Bila atasa terlibat, atau bila salah satu anggota mempunyai kepribadian dominan, keputusan yang dibuat kelompok dalam kenyataan bukan keputusan kelompok. 2. Karakteristik-karakteristik Perihal keterlibatan para bawahan dalam pembuatan keputusan telah dipelajari beberapa teoritis dan konsultan. Dua peneliti, Vroom dan 71 J.L. Gibson, J.M. Invancevich, dan J.H. Donnelly, Jr., Organizations, : Behavior, Struktur, Prosesses, Edisi Ketiga, (Dallasm Business Blications, 1979), h. 117 Dasar Ilmu Manajemen Yetto telah mengembangkan suatu pendekatan pohon keputusan. (decision tree approach) untuk mengidentifikasikan gaya keputusan “optimum” tertentu yang sesuai dengan situasi tertentu. Karakteristikkarakteristik. Pokok suatu situasi keputusan yang dikemukakan Vroom dan Yetton adalah sebagai berikut: a. Apakah persyaratan kualitas di mana suatu penyelesaian lebih rasional dibanding yang lain.? b. Apakah manajer mempunyai informasi cukup untuk membuat keputusan berkualitas tinggi? c. Apakah situasi keputusan terstruktur? d. Apakah penerimaan keputusan oleh para bawahan manajer merupakan faktor kritis implementasi efektif keputusan? e. Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan akan dsiterima para bawahan bila manajer membuat keputusan sendiri? f. Apakah para bawahan manajer menyebarkan tujuan organisasi untuk mencapai bila masalah dipecahkan? g. Apakah penyelesaian yang disukai akan menyebabkan konflik di antara para bawahan? 72 Dengan kata lain, variable-variabel kunci di atas akan menentukan apakah sebagainya manajer melibatkan para bawahan dalam proses pembuatan keputusan sendiri tanpa masukan-masukan mereka. 3. Berbagai gaya pembuatan keputusan manajem Unsur kedua dalam pohon keputusan Vroom-Yetto adalah “Gaya” pembuatan keputusan manajemen. Berbagai gaya adalah mungkin, tetapi lima gaya (A-E) berikut ini adalah yang peling umum: a. Manajer membuat keputusan sendiri, dengan menggunakan informasi yang tersedia pada waktu tertentu. b. Manajer mendapatkan informasi yang diperlukan dari para bawahan dan kemudian menentukan keputusan yang sesuai. Peranan yang dimainkan oleh orang lain adalah lebih dalam hal 72 Victor H. Vroom dan Philip W. Yetto, Leadership and Decision Making, (Pittsburgh: university of Pittsburgh Press, 1973) Dr. Hj. Siti Asiah T, MM penyediaan informasi yang diperlukan kepada manajer dibanding perumusan atau penilaian alternatif. c. Manajer membicarakan masalah dengan para bawahan secara individual dan mendapatkan gagasan-gagasan dan saran-saran tanpa mengikut sertakan para bawahan sebagai suatu kelompok. Kemudian manajer membuat keputusan yang dapat atau tidak mencerminkan masukan-masukan atau perasaan para bawahan. d. Menajer membicarakan situasi keputusan dengan para bawahan sebagai suatu kelompok dan mengumpulkan gagasan-gagasan dan sarana-sarana mereka dalam satu pertemuan kelompok. Keputusan yang dihasilkan dapat atau tidak mencerminkan masukan atau perasaan para bawahan. e. Manajer membicarakan situasi keputusan dengan para bawahan sebagai suatu kelompok dan kelompok menyusun dan menilai alternatif-alternatif. Manajer tidak bermakasud untuk mempengaruhi para bawahan dan berkeinginan untuk menerima serta mengimplementasikan setiap keputusan hasil consensus. Bila kedua unsur tersebut dikombinasikan, maka dapat ditentukan penggunaan gaya pembuatan keputusan yang sesuai dengan strategi keputusan tertentu. G. METODA METODA KUANTITATIF DALAM PEMBUATAN KEPUTUSAN Operasi berbagai organisasi telah menjadi semakin kompleks dan mahal. Karena itu menjadi semakin sulit penting bagi para manajer untuk membuat rencana-rencana dan keputusan-keputusan yang efektif. Manajer tidak dapat hanya menggantungkan pada intuisinya saja dalam perencanaan dan pembuatan keputusan, tetapi mereka memerlukan bantuan berbagai teknik dan peralatan kuantitatif. Berbagai teknik dan peralatan kuantitatif dalam pembuatan keputusan telah dikembangkan lebih dari 40 tahun yang lalu, dan dikenal sebagai teknik-teknik "management science'' dan operations research Pada umumnya, kedua istilah tersebut digunakan berganganti dengan Dasar Ilmu Manajemen pengertian sama pembahasan selanjutnya akan di gunakan istilah riset operasi (operations research). Pendekatan-pendekatan riset operasi muncul pertama kali dalam Perang Dunia ke II. Pada dasarnya, riset operasi mencakup pengumpulan bersama tim-tim para ahli seperti ahli matematika, fisika, dan statistik untuk membantu kekuatan angkatan perang membuat berbagai keputusan pengoperasian strategik. Mereka memadukan berbagai pengetahuan untuk mengembangkan "model-model" kuantitatif, yang menunjukkan perilaku variable-variabel dalam setiap situasi. Setelah model-model dirancang, dapat dimanipulasi untuk mencerminkan berbagai perubahan dalam variabel-variabel, dan kemudian dapat ditentukan manipulasi mana yang memproduksi hasil-hasil maksimum. Sesudah Perang Dunia ke II berakhir, di mana riset operasi sangat sukses, banyak ahli riset operasi kembali ke posisi-posisi mereka dalam universitas, bisnis, organisasi pemerintah serta penerapan berbagai tehnik riset operasi pada bermacam-macam masalah bisnis. Riset operasi bermaksud untuk menggambarkan, memahami, dan memperkirakan atau meramal perilaku berbagai system yang kompleks dari kehidupan manusia dan peralatan. Tujuan riset operasi adalah untuk menyediakan informasi yang akurat sebagai dasar pembuatan keputusan. Dalam hal ini, teknik-teknik ilmiah dan matematik digunakan untuk membangun model-model yang meramal perubahan-perubahan dalam lingkungan, memperkirakan hasil bermacam-macam kegiatan, dan mengevaluasi hasil-hasil tersebut. Penggunaan teknik-teknik riset operasi dalam industry, pemerintahan dan sektor sosial terus berkembang, sejalan dengan perkembangan teknik-tekniknya yang beberapa di antaranya menjadi semakin kompleks. Karena itu, pemilihan dan penerapan salah satu teknik bukanlah pekerjaan yang mudah. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM BAB VII KOMUNIKASI A. PENGERTIAN DAN UNSUR KOMUNIKASI alam kehidupan sehari-hari seluruh aktivitas yang dilakukan tentu membutuhkan alat penghubung yakni komunikasi. Jadi komunikasi adalah proses pengiriman informasi dari satu orang kepada orang lain atau pemindahan informasi dari pengirim ke penerima yang dapat dimengerti oleh kedua pihak. Komunikasi akan efektif bila memenuhi unsur-unsur sebagai berikut: 1. Komunikator, seorang komunikator berpikir sebelum informasi tersebut disampaikan. 2. Encoding the message (perumusan pesan), suatu yang akan disampaikan komunikator kepada komunikan (orang yang menerima pesan). Pesan ini dapat berupa ide, gagasan atau konsep yang diformulasi dengan baik, jelas, mudah dipahami sehingga menjadi satu informasi penting untuk disampaikan kepada komunikan. Pesan bisa dalam bentuk verbal (tidak tertulis) maupun nonverbal (tertulis). Pengiriman pesan harus memilih sarana yang tepat untuk digunakan menyampaikan pesan tersebut. 3. Sarana (media/alat atau peralatan), media yang dapat dipergunakan dapat berupa lisan ataupun tulisan maupun dengan media elektronik, media cetak dan sebagainya. 4. Decoding the message (penangkap pesan), pesan yang diterima tersebut harus dipikirkan apa isinya. 5. Komunikan/penerima (Receiver) pesan, apakah pesan itu dalam bentuk verbal atau non verbal. Seorang komunikan melakukan proses penangkapan dan kemudian menapsirkan serta menguraikan berita atau pesan yang diterimanya sesuai dengan persepsi yang dimilikinya. D Dasar Ilmu Manajemen 6. Umpan balik (feed back), merupakan tanggapan komunikan terhadap pesan atau berita yang diterima dari komunikator. Dengan adanya feed back maka komunikator bisa memastikan apakah pesan itu diterima oleh penerima informasi atau belum diterima oleh komunikan. B. PROSES KOMUNIKASI Komunikasi adalah merupakan suatu proses penyampaian ide, konsep, gagasan, atau informasi dari si pengirim kepada si penerima informasi. Sipengirim informasi sering disebut sebagai komunikator, sedangkan yang menerima informasi disebut sebagai komunikan. Secara sederhana dapat digambarkan bahwa komunikasi adalah proses pertukaran informasi antara manusia dengan manusia atau antar bagian-bagian dengan bagian-bagian lainnya dalam organisasi. Komunikasi dikatakan berhasil apabila informasi telah dipindahkan secara tepat dan akurat dari pengirim kepada penerima yang dituju. Gambar berikut ini memperhatikan proses terjadinya komunikasi. KOMUNIKATOR (Sumber Informasi) Ide, gagasan, konsep (Informasi Perumus an pesan (encodin g the message ) PROSES (Pesan) Media sasaran KOMUNIKAN (Penerima Informasi) Penangkapan pesan (Decoding the message) Ide, gagasan konsep (Informasi) Feed Back Zona Pengirim Zona Penerima Gambar 20. Proses Komunikasi yang Efektif Gambar di atas menunjukkan proses komunikasi antara pengirim atau komunikator dengan penerima atau komunikan. Pengirim maupun penerima dapat berupa manusia maupun mesin atau alat. Komunikasi terjadi antar manusia, karena pada umumnya komunikasi terjadi dalam Dr. Hj. Siti Asiah T, MM organisasi dan relevan dengan proses manajemen adalah komunikasi antar manusia. Proses komunikasi terbagi dalam dua zona yaitu: 1. Zona pengiriman meliputi informasi (yang lahir adanya ide, gagasan atau konsep) dan perumusan pesan (econding the message); 2. Penerima yang meliputi penangkap pesan (decoding the message), penerima informasi. Proses ini dimulai apabila komunikator memiliki satu informasi (ide, gagasan dan konsep) yang ingin disampaikan kepada orang lain atau komunikan untuk diketahuinya. Informasi itu kemudian di kodekan (encode) dalam bentuk pesan. Proses pengkodean (encode) atau perumusan pesan tersebut adalah penjabatan ide, gagasan, konsep dalam bentuk kata-kata atau kalimat yang jelas dan mudah dipahami oleh komunikan. Proses perumusan pesan tersebut proses encoding atau pengkodean atau penyusunan kode-kode dari pesan yang ingin disampaikan. Setelah perumusan akan dikirim melalui media komunikasi (manusia atau mesin/alat) dan akhirnya diteriman oleh komunikan dalam bentuk pengkodean juga. Proses pengkodean yang dilakukan oleh komunikan disebut proses decoding. Dalam proses decoding dari pesan yang ditangkap masih dapat mengalami ganguan-ganguan baik dalam bentuk verbal maupun non verbal. Semua ganguan yang dialami pada proses pengiriman pesan disebut “noise”. C. FUNGSI KOMUNIKASI Dalam perusahaan komunikasi mempunyai fungsi sebagai berikut: 1. Komunikasi merupakan proses yang memungkinkan pelaksanaan dari fungsi-fungsi manajemen seperti membuat rencana kerja dan anggaran, pengorganisasian, koordinasi, kepemimpinan dan pengendalian. Dasar Ilmu Manajemen 2. Waktu yang digunakan untuk komunikasi dalam operasional perusahaan sangat besar, sehingga perlu dibina komunikasi yang baik dalam operasionalnya. D. HAMBATAN KOMUNIKASI Hambatan-hambatan dalam komunikasi terjadi sebagai akibat: 1. Pesan yang disampaikan kurang baik 2. Perbedaan tingkatan dalam organisasi dan lingkungan sosial 3. Perbedaan persepsi 4. Kurangnya perhatian 5. Faktor hello effect, terjadi jika pembicara adalah orang yang disenangi dan dihormati maka dapat langsung dipercayai walaupun belum tentu pesan yang disampaikan benar dan sebaliknya. 6. Kurang pengetahuan 7. Keadaan emosi (marah, ketakutan dll) E. MENGURANGI HAMBATAN KOMUNIKASI Cara mengurangi hambatan dalam berkomunikasi antara lain: 1. Menggunakan feedback (respo), pembicara harus melihat reaksi pendengar dengan baik. 2. Menggunakan komunikasi tatap muka dan perlihatkan rasa empati 3. Bunakan bahasa yang sederhana dan mudah dimengerti 4. Menghilangkan kebisingan atau kegaduhan yang ada 5. Kalau pesan itu dalam bentuk kode-kode atau simbol-simbol, maka sebaiknya sesederhanakan mungkin. Hal ini untuk mengatasi komunikasi verbal dan non verbal yang tidak konsisten. F. JENIS KOMUNIKASI VERBAL DALAM PERUSAHAAN Komunikasi verbal dapat diklasifikasikan menjadi beberapa jenis tergantung dari sudut pandangnya. Ada 9 sudut pandang yang dapat digunakan mengklasifikasikan komunikasi verbal, yaitu: 1. Menurut lawan berkomunikasi, komunikasi verbal terbagi atas: Dr. Hj. Siti Asiah T, MM 2. 3. 4. 5. a. Komunikasi pribadi, komunikasi satu lawan satu b. Komunikasi umum, komunikasi satu lawan banyak orang c. Komunikasi yang berlangsung banyak lawan banyak Menurut jumlah yang berkomunikasi, komunikasi verbal terbagi atas: a. Komunikasi perorangan, komunikasi yang berlangsung secara perorangan b. Komunikasi kelompok, komunikasi yang berlangsung dalam kelompok atau organisasi Menurut maksud komunikasi, komunikasi verbal terbagi atas : a. Untuk memberi perintah b. Komunikasi dalam bentuk nasehat c. Komunikasi dalam memberi saran d. Komunikasi dalam bentuk pidato e. Komunikasi dalam bentuk ceramah f. Komunikasi dalam bentuk rapat kerja g. Komunikasi dalam bentuk perundingan Menurut cara penyampaian komunikasi, komunikasi verbal terbagi atas: a. Komunikasi secara lisan, dapat terjadi secara langsung atau lewat alat komunikasi. b. Komunikasi tertulis, dibedakan dalam: 1) Bentuk gambar atau foto 2) Bentuk surat (surat pemberitahuan) 3) Blanko (blanko isian perusahaan) 4) Naskah (dalam bentuk perencanaan) Komunikasi menurut perilaku, komunikasi verbal terbagi atas: a. Komunikasi formal, komunikasi yang terjadi antara anggota organisasi yang telah diatur secara tegas dan telah ditentukan dalam struktur organisasi b. Komunikasi informal, komunikasi yang terjadi dalam organisasi, tetapi tidak direncanakan terjadinya atau ditentukan oleh struktur organisasi yang ada. Dasar Ilmu Manajemen c. Komunikasi non formal, komunikasi yang terjadi antara bersifat resmi atau tidak resmi, juga terjadi dalam pelaksanaan pekerjaan resmi organisasi yang disertai dengan hubungan pribadi dalam pelaksanaan tugas tersebut. 6. Menurut ruang lingkup terjadinya, komunikasi verbal terbagi atas : a. Komunikasi internal, komunikasi yang berlangsung dalam organisasi perusahaan b. Komunikasi eksternal, komunikasi yang berlangsung antara pihak perusahaan dengan masyarakat 7. Menurut arus informasi yang terjadi, komunikasi verbal terbagi atas: a. Komunikasi ke atas (Upward Communication), dari bawah ke pimpinan b. Komunikasi ke bawah (down Communication), berlangsung dari manajer puncak ke menejer menengah sampai manajer dan akhirnya sampai karyawan operasion. c. Komunikasi horizontal, komunikasi sesama karyawan setingkat d. Komunikasi diagonal, komunikasi yang berlangsung antara karyawan dengan tingkat yang berbeda, pada tugas dan fungsi yang berbeda. e. Komunikasi satu dan dua arah 1) Komunikasi satu arah berlangsung dari satu pihak, pihak penerima tidak diberi kesempatan bereaksi. 2) Komunikasi dua arah, komuniksi yang berlangsung secara timbal balik, artinya bahwa komunikan memberikan tanggapan balik terhadap informasi yang diberikan oleh komunikator sehingga terjadi proses komunikasi dua arah. Dengan adanya informasi balik, maka komunikator dapat memonitor keberhasilan ataupun gangguan yang telah terjadi dalam proses komunikasi tersebut. 8. Menurut jaringan terjadinya komunikasi, komunikasi verbal terbagi atas: Dr. Hj. Siti Asiah T, MM a. Jaringan rantai (chain), komunikasi melalui saluran komando atau hirarki organisasi atau komunikasi garis, seperti dari A sampai terus ke D atau dari Y sampai turun ke X. Y A D X Gambar 21. Komunikasi Jaringan Rantai Pola komunikasi rantai ini biasa digunakan untuk memberikan perintah dalam satu departemen atau bagian dalam suatu organisasi. b. Jaringan semua jalur (all channel), saluran komunikasi melalui saluran yang berbentuk lingkaran atau semua jalur. Pola seperti ini semua anggota organisasi mempunyai kebebasan untuk berbicara dengan anggota lain. Pola komunikasi ini sangat efektif dalam memecahkan masalah, kelemahannya membutuhkan waktu yang panjang untuk mengambil sebuah keputusan. Gambar 22. Komunikasi jaringan semua jalur Dasar Ilmu Manajemen c. Jaringan komunikasi bintang atau bola (wheel), saluran komunikasi ini sangat pendek karena semua komunikasi ini hanya melalui satu sentral saja. Gambar 23. Komunikasi jaringan bintang atau bola Pola seperti ini terdapat satu orang yang mempunyai hak untuk berkomunikasi dengan semuan anggota, tetapi sesama anggota tidak dapat berkomunikasi satu sama lain. 9. Menurut hubungan, melibatkan jumlah hubungan yang dilakukan seseorang kepada pihak lain, atau jumlah hubungan yang dilakukan seorang atasan dengan bawahannya, bedakan: a. Hubungan tunggal secara langsung, hubungan langsung seorang atasan dengan bawahannya. b. Hubungan kelompok secara langsung, hubungan dengan atasan dengan setiap kemungkinan kombinasi banyaknya bawahan yang ada (atasan pemberi pengarahan). G. MENGAPA KOMUNIKASI DIBUTUHKAN Sebagian orang berpendapat bahwa komunikasi adalah darah kehidupan organisasi. Nilai terjadi miskomunikasi maka memungkinkan akan terjadinya kehancuran organisasi. Oleh karena itu, disadari bahwa komunikasi yang efektif dan komunikatif adalah sarana yang sangat dibutuhkan dalam organisasi karena: Dr. Hj. Siti Asiah T, MM 1. Sebagai alat bagi para manajer dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen 2. Sebagai kegiatan para manejer yang dilakukan setiap harinya bahkan kegiatan yang terbanyak digunakan manajer adalah untuk komunikasi, seperti komunikasi sistem tatap muka, telepon bawahannya, rekan kerjanya yang setingkat, pelanggan, dan sebagainya. Mintzberg mengemukakan konsep tentang peran komunikasi dalam tiga jenis peran manajerial 73: 1. Berperan antar pribadinya, manajer bertindak sebagai simbol dan memimpin serta sebagai koordinator unit organisasinya. Dia akan berinteraksi dengan bawahan, pelanggan, pemasok dan rekan setingkatnya dan bahkan kalau perlu dengan atasannya. 2. Berperan informasionalnya, manajer akan selalu mencari informasi dari rekan setingkat, bawahan, pemasok dalam organisasi, serta kontak pribadi lainnya mengenai segala upaya yang dapat mempengaruhi pekerjaan dan tanggung jawabnya. 3. Berperan keputusannya, menangani ganguan dalam unit organisasinya dan menangani pengalokasian sumber daya kepada bagian-bagian yang membutuhkannya. Keputusan mungkin diambil sendiri atau melibatkan karyawan/bawahan. 73 Indriyo Gitosudarmo, Prinsip Dasar Manajemen, E 3, BPFE, Yogyakarta, 2001, h. 203-204. Dasar Ilmu Manajemen BAB VIII MOTIVASI KERJA A. PENGERTIAN DAN TUJUAN MOTIVASI otivasi yang baik adalah penyediaan iklim kerja yang mengijinkan individu bereaksi dalam suatu cara akan dapat memuaskan kebutuhannya sendiri. Setiap karyawan mempunyai suatu respon motivasi yang dapat dikembangkan oleh manajer untuk dapat menciptakan produktifitas yang tinggi, menghilangkan seluruh rintangan untuk menciptakan produktifitas yang baik dan mendorong semangat kerja yang baik. Beberapa tindakan manajer dalam memberikan motivasi pada karyawan, antara lain: 1. Memupuk kepercayaan diri dan pada orang lain. 2. Memberikan contoh yang baik 3. Menempatkan karyawan pada kerja yang tepat 4. Timbulkan kesempatan berpartisipasi 5. Memberikan informasi tentang pekerjaan atau perusahaan 6. Berikan imbalan dan inisiatif yang sesuai 7. Hargai hasil yang dicapai karyawan 8. Ciptakan rasa bersatu 9. Berikan jaminan untuk tetap memperoleh pekerjaan 10. Memanfaat rasa takut secara bijaksana 11. Memberikan perhatian kepada karyawan Bagaimana motivasi bekerja dalam diri karyawan dapat dilihat pada gambar 19. M Dr. Hj. Siti Asiah T, MM Kebutuhan Belum Terpenuhi Semangat Kerja - Penggerak Pendorong Pencipta Penguat pembangkit Imbalan Kebutuhan Terpenuhi Motivasi Pimpinan Gambar 24. Proses Bekerja Motivasi B. TEORI MOTIVASI Motivasi mempunyai peranan penting bagi setiap unsur pimpinan sebab pimpinan dapat dikatan berhasil apabila dapat menggerakan orang lain dan dapat menciptakan motivasi yang tepat bagi karyawan tetapi merupakan suatu hal yang dirasakan sulit pemegang pimpinan sebab untuk mengamati dan mengukur motivasi setiap karyawan belum ada kriteria baku karena motivasi setiap karyawan berbeda satu dengan yang lain. Setiap pimpinan sangat perlu memahami arti motivasi, teori motivasi, penerapan motivasi dan faktor mempengaruhi motivasi serta kelompok karyawan yang perlu diberi motivasi. Beberapa teri motivasi yang dapat dikemukakan antara lain: 1. Teori X dan teori Y dari Mc Gregor Setiap manajer perlu melihat kebutuhan apa yang akan dicari karyawan, misalnya karyawan merisaukan tentang gaji dan keaman maka manajer perlu mengutamakan kebutuhan primer (teori x), jika mengutamakan kebutuhan sekunder (kasihsayang) maka manejer perlu mengadakan hubungan yang baik (teori Y). Penerapan teori ini, manajer harus mampu membedakan karyawan dengan kebutuhan masing-masing yang berbeda. 2. Teori kepuasan (Context Theory) a. Teori hirarki kebutuhan Maslow (Maslows Need Hierarchy). Dasar Ilmu Manajemen Hirarki kebutuhan manusia tersusun lima bagian, kebutuhan ini tersusun seperti anak tangga yang makin naik. Puncak kesuksesan dan kepuasan 5 Kebutuhan realisasi diri 4 Kebutuhan penghargaan 3 Kebutuhan kasih sayang 2 Kebutuhan rasa aman 1 Kebutuhan fisiologi Kebutuhan Sekunder Kebutuhan Primer Gambar 25. Hirarki Kebutuhan Maslow 1) Kebutuhan fisiologi merupakan kebutuhan manusia paling utama seperi makan, minum, pakaian, dan tempat tinggal. Kebutuhan fisiologi merupakan pembangkit, penguat, pendorong motivasi seseorang untuk melakukan kerja keras untuk dapat memenuhi kebutuhan ini 2) kebutuhan rasa aman, bahwa membutuhkan rasa aman terhadap ancaman dan ketakutan kehilangan pekerjaan dan penghasilannya sehingga dibutuhkan peraturan yang melindungi karyawan terhadap ancaman dan ketakutan tersebut. 3) Kebutuhan rasa sayang, dalam fase ini bawahan sangat menginginkan diterima menjadi anggota kelompok informasi. Sehingga dibutuhkan suasanya kerja yang memudahkan hubungan dan kerjasama antar bawahan. 4) Kebutuhan penghargaan, kebutuhan ini sangat kuat terlihat pada bawahan yang bersedia melaksanakan tugas yang berat, sukar dan penuh resiko. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM 5) Kebutuhan realisasi diri, merupakan kebutuhan yang paling tertinggi, bawahan telah merasa telah melaksanakan pekerjaan dengan mencurahkan seluruh kemampuan yang dimiliki, keterampilan dan potensi yang ada pada dirinya. b. Teori dua faktor dari Herzberg (Herzberg Two Factor Theory). Dua faktor yang dimaksud adalah faktor yang dapat membuat orang merasa tidak puas dan faktor yang membuat orang merasa puas, atau faktor yang membuat orang merasa sehat dan faktor yang memotivasi orang, atau faktor ekstrinsik dan instrinsik. Faktor ekstrinsik merupakan keadaan pekerjaan yang dapat menyebabkan rasa tidak puas diantara karyawan bila faktor ini tidak ada, antara lain: 1) Upah yang diterima 2) Kebijaksanaan dan administrasi perusahaan 3) Hubungan pribadi dengan atasan 4) Hubungan pribadi dengan rekan kerja 5) Hubungan pribadi dengan bawahan 6) Pengawasan teknis yang dihadapi 7) Keamanan kerja 8) Kehidupan pribadi 9) Kondisi kerja 10) Status Faktor instrinsik yang dapat menciptakan kepuasan kerja, apabila kondisi yang ada dalam pekerjaan dapat menggerakkan tingkat motivasi yang kuat dan dapat menciptakan hasil prestasi pekerjaan yang baik. Bila kondisi ini tidak ada, tidak akan dapat menimbulkan rasa ketidakpuasan atau motivator, yang meliputi: 1) Prestasi(achievement) 2) Pengakuan (recognation) 3) Tanggung jawab (responsibility) 4) Kemajuan (advancement) Dasar Ilmu Manajemen 5) Pekerjaan itu sendiri (the work is self) 6) Kemungkinan berkembang (the possibility of growth) c. Teori kebutuhan dari Mc. Clelland (Mc Clelland Leamed Needs Theory) Teori ini mengatakan, apabila kebutuhan seseorang terasa sangat mendesak, maka kebutuhan ini akan menjadi motivator bagi karyawan untuk berusaha keras agar dapat memenuhi kebutuhan tersebut, yakni: 1) Kebutuhan akan prestasi (need for achievement) 2) Kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation) 3) Kebutuhan akan kekuasaan (need for power) 3. Teori proses (Process Theory) Teori menekankan pada usaha untuk memberikan jawaban atas pertanyaan, bagaimana menguatkan (ebergize), mengarahkan (direct), memelihara (maintain) dan menghentikan (stop) perilaku individu. Teori ini mencakup: a. Teori keadilan (Equity Theory) Teori motivasi ini didasarkan asumsi bahwa karyawan termotivasi oleh keingnan agar diperlakukan secara adil dalam pekerjaannya. Dalam teori ini dipergunakan 4 istilah yaitu: 1) Orang (person), individu yang diperlakukan secara tidak adil dan tidak adil 2) Perbandingan dengan orang lain (comparation at other), setiap kelompok atau individu digunakan sebagai perbandingan mengenai ratio dari input dan output. 3) Masukan (input), karakteristik individu yang di bawa orang ini pada pekerjaan yang dapat dicari (keterampilan dan pengalaman belajar) atau alami (umur, jenis kelamin, suku) 4) Perolehan (Outcames), apa yang diterima seseorang (person) dari pekerjaannya (penghargaan, upah dan tunjangan). Dr. Hj. Siti Asiah T, MM b. Teori pengharapan (Expectancy Theory) Menurut teori ini keinginan karyawan untuk menghasilkan pendapatan yang lebih besar atau keadaan tertentu, sangat bergantung pada tujuan khusus yang ingin dicapainya, persepsinya pada tindakan-tindakan guna mencapai tujuan tersebut. Dasar Ilmu Manajemen BAB IX KEPEMIMPINAN DALAM OPERASIONAL MANAJEMEN A. DEFINISI PEMIMPIN epemimpinan yang kita kenal dalam bahasa Indonesia, merupakan terjemahan dari “Leadership” bahasa Inggris. Belum diteliti sejak kapan dimulai pemakaian kata pemimpin dan kepemimpinan dalam khazanah bahasa Indonesia. Dalam bahasa Inggris sendiri penggunaan kata “Leader” dan “Leadership” belum terlalu tua. Kata “Leader” baru muncul pada awal tahun 1300, sedangkan kata “Leadership” baru digunakan sekitar tahun 1800. Rasanya paling tepat apabila kita mulai dengan pertanyaan: Apakah definisi kepemimpinan itu? Untuk mencari definisi kepemimpinan tersebut, kita mulai dari pemikiran Stogdill yang menginventarisasi tidak kurang 73 orang ahli yang masing-masing memberikan definisi yang berbeda tentang kepemimpinan. Ia menggolongkan definisi-definisi itu kedalam 11 golongan, yakni: 1. Kepemimpinan sebagai titik pusat dari proses yang terjadi dalam kelompok. 2. Kepemimpinan sebagai kepribadian dan akibatnya 3. Kepemimpinan sebagai seni membentuk kepatuhan. 4. Kepemimpinan sebagai penggunaan pengaruh 5. Kepemimpinan sebagai perbuatan atau perilaku 6. Kepemimpinan sebagai suatu bentuk mengajak (persuasi) 7. Kepemimpinan sebagai suatu hubungan kekuasaan. 8. Kepemimpinan sebagai alat untuk mencapai tujuan. 9. Kepemimpinan sebagai suatu efek saling hubungan. 10. Kepemimpinan sebagai suatu perbedaan peran 11. Kepemimpinan sebagai penggerak awal tata hubungan kerja. K Dr. Hj. Siti Asiah T, MM Pembahasan selanjutnya adalah tinjauan kepemimpinan yang berdasarkan kekuasaan yaitu merupakan sifat-sifat yang berhubungan dengan orang dan posisi yang didudukinya, dan menjadi dasar kekuatan bagi pemimpin untuk dapat mempengaruhi orang lain. Dalam manajemen, kekuasaan merupakan kemampuan seseorang mendapatkan, menggunakan serta menggerakkan sumber daya yang tersedia guna dapat mencapai tujuan perusahaan. Wewenang merupakan penggunaan kekuasaan yang berhubungan dengan kedudukan suatu jabatan organisasi, jadi wewenang merupakan kekuasaan formal yang diberikan kepada seseorang dari posisi yang dipegangnya. Pengendalian sumber kekuasaan merupakan faktor penting untuk memahami sumber kekuasaan menggunakannya dalam operasional perusahaan. Kepemimpinan merupakan upaya untuk mempengaruhi orang lain lewat komunikasi agar dapat mencapai satu atau beberapa tujuan. Pengertian ini mengandung arti bahwa seluruh hubungan antara individu dan penggunaan pengaruh untuk mencapai tujuan. Peran yang sangat menonjol dari seorang pemimpin bila diamati dalam organisasi adalah pemimpin akan memiliki sifat-sifat tertentu yang menonjol dibandingkan orang disekitarnya. Untuk menjadi pemimpin yang baik harus memiliki sifat-sifat antara lain: 1. Mempunyai kemampuan yang lebih dari orang lain 2. Mempunyai rasa tanggung jawab yang besar 3. Mau bekerja dengan keras dan ulet 4. Pandai bergaul 5. Memberi contoh pada bawahan 6. Memiliki rasa integritas. B. PERANAN KEPEMIMPINAN Kepemimpinan memegang peran yang sangat penting dalam manajemen. Oleh karena itu dikatakan bahwa kepemimpianan adalah Dasar Ilmu Manajemen inti dari pada manajemen. (Leadership is the key to management/ administration). 74 Brown menyatakan bahwa kepemimpinan hanyalah mempunya arti apabila kita menempatkan (mengkhususkan) artian itu untuk maksud dan dalam situasi apakah yang dapat diharapkan dari kepemimpinannya itu. Artinya adalah suatu situasi dan dalam suatu masyarakat apakah yang dapat diharapkan dari pemimpin itu. Jadi baik langsung maupun tidak langsung pemimpin itu dipilih dari kelompok masyarakat itu sendiri, apakah kelompok masyarakat itu negara, apakah kelompok masyarakat itu niaga/industry, apakah kelompok masyarakat itu partai politik. Apakah kelompok masyarakat itu pegawai negeri/militer. C. PENGERTIAN KEPEMIMPINAN, PEMIMPIN, DAN PIMPINAN Kepemimpinan (leadership) dan pemimpin (leader) merupakan objek dan subjek yang banyak dipelajari, dianalisis, dan direfleksikan orang sejak dahulu sampai sekarang. Istilah kepemimpinan berasal dari kata leader yang menurut The orford English Dictionary dalam Husaini Usman yaitu baru digunakan pada awal tahun 1300 sedangkan kata leadership belum muncul sampai pertengahan abad ke-17 baik dalam tulisan politik maupun pengendalian parlemen di Inggris. Kata lead (memimpin) berasal dari kata Anglo Saxon yang umumnya dipakai dalam bahasa Eropa Utara yang artinya jalan atau jalur perjalanan kapal laut Kepemimpinan menyangkut tentang cara atau proses mengarahkan orang lain agar mau berbuat seperti yang pemimpin inginkan. Menurut Gardner dalam Husaini Usman, pemimpin-pemimpin adalah orangorang menjadi yang contoh, memengaruhi perilaku pengikutnya secara nyata melalui sejumlah perasaan perasaan signifikan pengikutnya. Menjadi contoh berbeda dengan memberi contoh. Menurut Bush dalam Husaini Usman "Pemimpin-pemimpin adalah orang-orang yang 74 Dimock, M. E, Public Administration, dalam Soewarno Pengantar Studi Ilmu Administrasi dan Manajemen, (Jakarta: Toko Gunung Agung) h. 61. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM menentukan tujuan-tujuan, memberi motivasi-motivasi, dan melakukan tindakan-tindakan pada bawahannya. Pemimpin adalah orang yang. Pemimpin adalah orang yang memimpin. Orang terpilih sebagai pemimpin. Ia terpilih sebagai pemimpin karena memiliki keunggulan kompetitif dan/atau keunggulan komparatif di dalam kelompoknya. Pemimpin yang diangkat dengan surat keputusan dari pihak yang berwenang disebut pemimpin formal. Pemimpin yang tidak diangkat dengan surat keputusan atau diangkat oleh kelompok nonformal disebut pemimpin nonformal. Pemimpin nonformal dapat terjadi jika seseorang "mengangkat dirinya sebagai pemimpin" di saat suatu kelompok dalam keadaan genting atau darurat. Kepemimpinan merupakan topik yang menarik untuk dibicarakan didiskusikan ditulis, dan diteliti sehingga pada tahun 1993 sudah terdapat 221 definisi kepemimpinan yang ditulis dalam 587 publikasi (Bass & Bass, 20ll Pada tahun 2005, Amazon.com telah mendaftar 18.299 buku kepemimpinan Google Schoolar mendaftar 16.800 buku kepemimpinan dan 386.000 kutipan kepemimpinan Bass & Bass, dalam Husaini Usman yaitu Meskipun sudah banyak definisi kepemimpinan, tidak satupun yang memuaskan. Kepemimpinan didefinisikan orang sesuai sudut pandang masing-masing yang dipengaruhi latar belakang pendidikan, sosial, budaya, dan kepentingan orang yang mendefinisikannya. Berikut ini disajikan delapan definisi kepemimpinan menurut ahlinya. 75 Definisi kepemimpinan pada tahun 1920-an adalah kemampuan memengaruhi yang dimiliki pemimpin untuk mengarahkan bawahan menjadi taat, hormat, setia, dan mudah bekerja sama Gill, dan Stogdill dalam Husaini Usman mendefinisikan kepemimpinan sebagai: 1. Titik fokus proses kelompok, 2. Kepribadian dan pengaruhnya, 3. Seni agar bujukan dipenuhi 4. Latiha memengaruhi. 5. Tindakan atau perilaku. 75 Husaini Usman, Manajemen, “Teori, Praktik dan Riset Pendidikan), h. 307 Dasar Ilmu Manajemen 6. 7. 8. 9. 10. 11. Bentuk membujuk, Kekuata hubungan Instrumen mencapai tujuan, Suatu pengaruh interaksi, Suatu perbedaan peran, dan Inisiasi struktur. Menurut Bush dalam Husaini Usman yaitu Kepemimpinan adalah tindakan-tindakan memengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan akhir yang diharapkan. Kepemimpinan menurut Sharma dalam Husaini Usman adalah: 76 1. Tindakan-tindakan memengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan akhir yang diharapkan: 2. Memengaruhi masyarakat, bawa insti dan siswa; 3. Mimbingan mewujudkan yang abstrak seperti visi dan sebagainya; dan 4. Membujuk bawahan untuk menyampaikan minatnya. Bush, et al. dalam Husaini Usman mendefinisikan kepemimpinan adalah tindakan-tindakan memengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan akhir yang diharapkan Yukl menyimpulkan definisi kepemimpinan menurut Hemphill Kahn (1978), Burns (978), Smirch Morgan (1982), Raugh & Behling (1984), Richard & Engle 1986), Jacobs & Jaques (1990, Schein (1992), Drath & Paulus (1994), dan House et al. (999) dalam Husaini Usman adalah cerminan asumsi yang berkenaan dengan proses memengaruhi orang lain melalui bimbingan, struktur, dan memfasilitasi berbagai kegiatan dan hubungan dalam suatu kelompok atau organisasi. Yukl mendefinisikan kepemimpinan adalah proses memengaruhi orang lain untuk memahami dan menyetujui kebutuhan yang harus dipenuhi dan cara melakukannya. Serta proses memfasilitasi individu dan kelompok berusaha mencapai tujuan bersama. Northouse mendefinisikan kepemimpinan adalah: 1. suatu sifat, 76 Husaini Usman, Manajemen, “Teori, Praktik dan Riset Pendidikan), h. 308 Dr. Hj. Siti Asiah T, MM 2. 3. 4. 5. sebuah kemampuan (ability), sebuah keterampilan (skill suatu perilaku, dan suatu hubungan Bass & Bass mendefinisikan kepemimpinan adalah interaksi dua atau orang lebih dalam suatu kelompok terstruktur atau struktur ulang terhadap situasi persepsi dan harapan anggota Dua orang itu merupakan pemimpin dengan bawahannya. Keduanya atau lebih menyamakan persepsi dan harapan agar memiliki pola pikir, pola sikap, dan pola tindak yang sama dalam memenuhi harapan bersama.77 Definisi kepemimpinan menurut Bass & Bass tersebut memiliki kesamaan dengan definisi kepemimpinan menurut Stogdill butir (7) dan Northouse butir (5). Akan tetapi, bertentangan dengan definisi kepemimpinan Stogdill butir (11) karena inisiasi struktur lebih fokus pada mengutamakan penyelesaian tugas sedangkan interaksi untuk mengetahui persepsi dan harapan lebih fokus pada hubungan manusiawi. Kelebihan definisi Bass & Bass tersebut yaitu pentingnya fokus pada manusia, relatif singkat sehingga mudah diingat, dan mutakhir. Kelemahannya yaitu Bush, Sharma, Bush, et al., Yukl yaitu tidak ada kata-kata kepemimpinan adalah proses memengaruhi orang lain atau bawahan. Dari beberapa definisi kepemimpinan yang diungkapkan para ahli di atas penulis memilih pendapat Bush, et al. karena 1. relatif mutakhir. 2. singkat sehingga mudah diingat, 3. komprehensif (ada proses memengaruhi, ada orang lain atau bawahan, ada tujuan akhir yang akan dicapai) Terdapat 3000 lebih penelitian dan definisi kepemimpinan yang telah diciptakan manusia Definisi kepemimpinan menurut Stogdill dalam Husaini Usman ialah: 78 1. fokus dari proses kelompok, 77 Bass, B.M. & R. Bass, Handbook of Leadership: Theory, Research, and Manajerial Application, Fourth Edition(New York: Free Press, 2011). 25 78 Husaini Usman, Manajemen, “Teori, Praktik dan Riset Pendidikan), h. 30910 Dasar Ilmu Manajemen 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. penerimaan kepribadian seseorang, Seni memengaruhi perilaku alat untuk memengaruhi perilaku, suatu tindakan perilaku, bentuk dari ajakan (persuasi). bentuk dari relasi yang kuat, alat untuk mencapai tujuan, akibat dari interaksi. peranan yang diferensial.dan Menurut Yukl beberapa definisi yang dianggap cukup mewakili selama seperempat abad sebagai berikut. 1. Kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai bersama (shared goal). 2. Kepemimpinan adalah pengaruh antarpribadi yang dijalankan dalam suatu situasi tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi ke arah pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu. 3. Kepemimpinan adalah pembentukan awal serta pemeliharaan struktur dalam harapan dan interaksi. 4. Kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit, pada dan berada di atas kepatuhan mekanis terhadap pengarahan-pengarahan rutin organisasi 5. Kepemimpinan adalah proses memengaruhi aktivitas-aktivitas sebuah kelompok yang diorganisasi ke arah pencapaian tujuan. 6. Kepemimpinan adalah sebuah proses memberikan arti (pengarahan yang berarti) terhadap usaha kolektif, dan yang mengakibatkan kesediaan untuk melakukan usaha yang diinginkan untuk mencapai sasaran. 7. Para pemimpin adalah mereka yang secara konsisten memberikan kontribusi yang efektif terhadap orde sosial, serta yang diharapkan dan dipersepsikan melakukannya. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM Terry & Rue dalam Husaini Usman menyatakan bahwa kepemimpinan adalah hubungan yang ada dalam diri seorang pemimpin, memengaruhi orang lain untuk bekerja sama secara sadar dalam hubungan tugas yang diinginkan. Kepemimpinan menurut Hughes, et al. dalam Husaini Usman berkenaan dengan keberanian mengambil risiko dengan perhitungan yang matang, dinamika, kreativitas, inovasi, perubahan, dan visi. Selanjutnya, ditambahkan oleh Hughes, "Leadership is everyone's business." (Kepemimpinan adalah urusan semua orang) karena setiap orang pada hakikatnya adalah pemimpin yang kelak diminta pertanggungjawabannya terhadap kepemimpinannya. Kepemimpinan menurut Yaverbaum & Sherman, "Leadership is act of gaining cooperation from people in order to accomplish something kepemimpinan adalah tindakan mendapatkan kerja sama dari orang untuk mencapai sesuatu). Jadi, jika tindakan Anda dapat membuat orang lain bekerja sama untuk mencapai tujuan maka Anda dapat disebut sebagai pemimpin. 79 Definisi yang dinyatakan Yaverbaum & Sherman tersebut menyamakan definisi kepemimpinan dengan definisi organisasi karena definisi organisasi mengandung: 1. ada orang: 2. ada kerja sama; 3. ada tujuan yang ingin dicapai: 4. ada cara mencapainya, yaitu efektif dan efisien. Kelemahan pendapat Yaverbaum & Sherman adalah tidak adanya cara mencapai sesuatu, yaitu efektif dan efisien. Kepemimpinan menurut Bush "I mean influencing others actions in achieving desirable ends." (Yang saya maksudkan dengan kepemimpinan ialah memengaruhi tindakan orang lain untuk mencapai tujuan akhir yang diharapkan). Definisi ini mengandung: 1. memengaruhi. 79 Yaverbaum, E & E. Sherman, Everything Leader Ship Book, Esond Edition. Avon, (Massachusetts: Adams Media, 2008), Dasar Ilmu Manajemen 2. tindakan orang lain, dan 3. tujuan akhir. Pemimpin menurut Bush people who shape the goals, motivations, and actions et al. (2009) mendefinisikan kepemimpinan sebagai use influences to motivate individuals to accomplish menggunakan pengaruh untuk memotivasi individu-individu yang sama). Semua definisi kepemimpinan di atas memiliki Perbedaan definisi hanyalah terletak pada penulisan redaksionalnya berbagai pendapat kepemimpinan di atas, dapat disimpulkan dimaksud dengan kepemimpinan adalah proses memengaruhi untuk mencapai tujuan bersama. Kata kunci atau faktor utama dalam banyak definisi proses memengaruhi Yukl. 2010. Kebanyakan mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan melibatkan sosial dimana pengaruh diberikan oleh satu orang atau orang lain (atau kelompok lain) untuk menyusun dalam kelompok atau organisasi. Pemimpin adalah orang-orang yang menentukan tujuan, motivasi dan tindakan kepada orang lain. Pemimpin adalah orang yang memimpin Pemimpin dapat bersifat resmi (formal) dan tidak resmi (nonformal Pemimpin resmi diangkat atas dasar surat keputusan resmi dari orang yang mengangkatnya. Pemimpin resmi biasanya mendapat gaji. Sebaliknya pemimpin tidak resmi adalah pemimpin yang diangkat tanpa surat keputusan dan biasanya tanpa digaji. Seseorang dapat diangkat sebagai pemimpin karena mempunyai kelebihan dari anggota lainnya. Kelebihan itu ada yang berasal dari dalam dirinya dan ada pula yang berasal dari luar dirinya. Kelebihan dari dalam dirinya karena ia memiliki bakat sebagai pemimpin, dan memiliki sifat-sifat pemimpin yang efektif. Sifat-sifat pemimpin yang efektif akan dibahas pada subbab selanjutnya. Kelebihan dari luar diri karena ia dikenal dan hubungan baik dengan orang yang sedang berkuasa, punya banyak teman baik, dari keturunan orang kaya, dan dari turunan bangsawan atau penguasa Pimpinan adalah jabatan atau posisi seseorang di dalam sebuah organisasi. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM Berdasarkan berbagai pendapat tentang kepemimpinan, dapat disimpulkan bahwa masing-masing definisi berbeda menurut sudut pandang penulisnya. Meskipun demikian, ada kesamaan dalam mendefinisikan kepemimpinan, yakni mengandung makna memengaruhi orang lain untuk berbuat seperti yang pemimpin kehendaki. Jadi, yang dimaksud dengan kepemimpinan ialah ilmu dan seni memengaruhi orang atau kelompok untuk bertindak seperti yang diharapkan untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Disebut ilmu karena ada teorinya, yaitu teori kepemimpinan. Disebut seni karena sama-sama mendapat ilmunya, tetapi dalam penerapannya berbeda-beda tergantung kemampuan memimpin, komitmen pengikut, dan situasinya. Dari kesimpulan di atas, dapat diketahui bahwa kata kunci kepemimpinan adalah memengaruhi. Unsurunsur definisi kepemimpinan di atas mengandung: 1. ada orang dan/atau kelompok yang dipengaruhi, 2. ada tindakan yang diharapkan, 3. ada tujuan yang ingin dicapai, dan 4. ada cara mencapainya yaitu efektif dan efisien. D. MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN Terkadang kita bertanya-tanya bahwa apakah manajemen dan kepemimpinan memiliki hubungan? Pertanyaan ini akan mengantar kita untuk membahas keterkaitan antara manajemen dan kepemimpinan. Seperti kita ketahui bahwa fungsi-fungsi manajemen merupakan dasar dari fungsi kepemimpinan, kalau kita buat suatu ilustrasi tentang bagaimana keterkaitan manajemen dan kepemimpinan, penulis mencoba mengambil suatu pendekatan bahwa andaikan PT. XYZ merencanakan untuk membuat suatu perubahan yang kokoh, dan indah dipandang, maka langkah yang harus diambil adalah menyediakan sumber daya yang dibutuhkan untuk membangunnya, ketersediaan sumberdaya tersebut, tidak ada jaminan akan menghasilkan perumahan yang kokoh, dan indah kalau tanpa disertai manajemen yang baik. Keberadaan manajemen disini adalah merupakan proses untuk mencapai tujuan. Sementara fungsi kepemimpinan sangat diperlukan untuk menggerakkan Dasar Ilmu Manajemen fungsi-fungsi manajemen. Ilustrasi singkat ini mencerminkan bahwa bila satu rencana yang disusun dengan baik, diarahkan dengan baik, diorganisir dengan baik, dikoordinasikan dengan baik dan digerakkan melalui fungsi-fungsi kepemimpinan, maka hasilnya juga memberikan kepuasan, baik kepuasan sebagai produsen maupun kepuasan sebagai konsumen. Manajer dalam melaksanakan fungsi kepemimpinan ini berusaha untuk mempengaruhi tingkah laku dan penampilan dari anggota-anggota organisasinya. Oleh karena itu manajer harus mampu membimbing para anggota organisasinya untuk bergerak bersama sesuai dengan pembagian tugas yang telah ditetapkan bagi masing-masing anggota. Dalam menjalankan fungsi-fungsi kepemimpinan kepemimpinan ini, diperlukan keterampilan atau pengetahuan tentang komunikasi serta faktor-faktor yang mendorong seseorang untuk bekerja. Dalam praktek kita bisa melihat contoh-contoh gaya kepemimpinan seseorang untuk menggerakkan para anggota organisasinya agar melaksanakan kegiatannya. Setiap orang memiliki gaya yang berbeda-beda. Berbicara tentang kepemimpinan, maka variabel yang terkait di dalamnya adalah : pertama, kepemimpinan dengan orang lain atau bawahannya; kedua, kepemimpinan dengan kekuasaannya beserta distribusi kekuasaannya; dan ketiga, kepemimpinan dengan pengaruhnya untuk memotivasi. Oleh karena, pencapaian tujuan organisasi akan sangat ditentukan oleh kemampuan atau efektivitas pemimpin di dalam menggerakkan dan mendorong anggota organisasi untuk melaksanakan pekerjaannya. Maka fungsi-fungsi kepemimpinan merupakan faktor vital bagi keberhasilan bagi suatu organisasi. E. JENIS-JENIS DALAM ORGANISASI 1. Pemimpin bergaya diktator Pemimpin ini memegang kekuasaan secara mutlak, tidak terbatas dan menggunakan kekuasaan dengan sekehendak hatinya. Cara pemimpin yang bersifat negatif akan selalu manakuti-nakuti bawahannya dengan ancaman berupa penurunan pangket, gaji dan memecat Dr. Hj. Siti Asiah T, MM anggotanya, tetapi akan diragukan kualitas dan kuantitas hasil kerja bawahannya akan dapat dipertahankan. Pemimpin bersifat diktator sering menciptakan susana kerja yang tidak menyenangkan, terciptanya kegelisahan, adanya ketidaktentraman, ketidakpuasan dan akhirnya akan menimbulkan terjadinya pemogokan, juga dapat menyebabkan karyawan banyak keluar dari perusahaan. Karena merasa tidak dihargai sebagai manusia dan tidak dapat berkembang dengan baik. 2. Pemimpin bersifat otoriter Pimpinan ini ingin berkuasa sendiri dan tidak mau melimpahkan wewenang terhadap bawahan, bawahan harus patuh, taat dan menuruti seluruh perintahnya. Pengawasan dilakukan secara ketat dan pemberian informasi kepada bawahan tidak ada sehingga bawahan akan selalu tergantung padanya. Kondisi kerja yang timbul pada jenis pimpinan ini adalah ketidak nyamanan yang menjuru pada kekacauan. 3. Pemimpin bersifat demokratis Pemimpin yang bersifat demokratis selalu minta bantuan dan saran dari bawahannya, selalu mengajak mereka secara bersama guna memecahkan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan mereka dan tujuan yang ingin dicapai. Umumnya jenis pemimpin ini dapat berhasil dalam memimpin kelompok secara efektif, karena kelompok ini akan tetap bekerja secara baik meskipun tidak ada pengawasan dari pimpinan. Pemimpin demokratis akan sukarela mendelegasikan wewenang pada bawahannya dan selalu menciptakan suasana kerja yang baik, memupuk semangat kerja dan saling hormat menghormati. 4. Pemimpin bersifat birokrasi Pemimpin bersifat birokrasi selalu berpegang teguh pada peraturan, kebijakan dan prosedur kerja yang berlaku pada perusahaan. Pemimpin ini memandang peraturan yang ada dasar wewenang dan kepastian mengambil tindakan terhadap bawahan. Kadang bila pemimpin tidak berada ditempat bawahan akan merasa bebas, bawahan akan masi bekerja sebagaimana mestinya bila pemimpin ini bisa menanamkan rasa tanggung jawab dalam pelaksanaan kerja sehari-hari. Bisa juga karyawan Dasar Ilmu Manajemen hanya bekerja asal-asalan saja karena selama ini mereka merasa diawasi secara ketat, sehingga ketidakadaan pemimpin ini mereka merasa bebas. 5. Pemimpin bersifat paternalistik Pemimpin ini bersifat banyak terdapat masyarakat bersifat tradisional. Popularitas dalam lingkungan masyarakat yang seperti ini disebabkan masih digunakannya hubungan pribadi yang kuat antara anggota dengan anggota lainnya. Pandangan seorang pemimpin ini mampu berperan sebagai bapak yang bersifat melindungi bawahan, sehingga bawahan akan takut bertindak atau berbuat salah. Dalam kondisi ini bawahan tidak dapat dijadikan sebagai sumber informasi, saran, sehingga bawahan tidak dimotivasi untuk berfikir kreatif. Dipandang dari tindakan pimpinan ini biasanya mengutamakan kebersamaan. 6. Pemimpin yang bersifat bebas Pemimpin jenis ini sebenarnya tidak dapat dikatakan pimpinan. Hanya karena diangkat atasan sehingga dalam pelaksanaan tugasnya pimpinan ini tidak berwibawa sama sekali. Pimpinan bebas ini mungkin saja bersifat simbol saja, yang mempunyai sedikit kekuasaan. Pimpinan ini tidak ditaati dan dihormati bawahannya. 7. Pemimpin bersifat karismatik Karakteristik pimpinan yang khas yaitu daya tariknya yang sangat memikat sehingga dapat memimpin bawahannya dengan daya tarik tersebut. Pemimpin yang karismatik adalah seorang yang dikagumi pengikutnya (bawahan) walaupun bawahan tidak dapat menjelaskan bagaimana orang (pimpinan) tersebut dikagumi. F. TEORI KEPEMIMPINAN Teori tentang kepemimpinan dapat dibedakan berdasarkan model kepemimpinan, yaitu: 1. Kepemimpinan berdasarkan alur tujuan Kepemimpinan gaya ini dirumuskan oleh Martin G. Evans dan Robert J. House. Model ini merupakan upaya untuk membantu memahami dan meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam situasi yang berbeda. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM Model harapan untuk mendapatkan imbalan (keterkaitan akan imbalan) adalah pendekatan untuk memotivasi bawahan. Pimpinan sebagai sumber inspirasi untuk mendapatkan imbalan bagi karyawan, karena pimpinan dapat meramalkan bagaimana jenis imbalan dan gaya kepemimpinan yang berbeda dapat mempengaruhi motivasi, prestasi dan kepuasan bawahan. Manajer mempunyai cara guna mempengaruhi bawahan, yaitu kemampuan manajer membedakan imbalan serta menjelaskan secara rinci apa yang dapat dilakukan bawahan agar memperoleh imbalan tersebut. Kepemimpinan berdasarkan alur tujuan ini akan efektif tergantung pada 3 faktor lingkungan yang disukai bawahan, yaitu: 1. Sistem wewenang formal organisasi, menjelaskan kepada bawahan tindakan yang akan mendatangkan hasil atau imbalan dan celaan atau hukuman. 2. Sifat khusu tugas bawahan, akan mempengaruhi gaya kepemimpinan dengan berbagai cara. Misalnya jika kesalahan yang sama pada pekerjaan sama, bawahan tidak termotivasi bila pemimpin terlalu mengarahkan. 3. Kelompok kerja karyawan, akan mempengaruhi gaya kepemimpinan dengan berbagai cara. Secara ringkas teori kepemimpinan alur tujuan dapat dilihat berikut ini : Manajer Menjelaskan Untuk Mencapai Tujuan/Imbalan Gambar 26. Kepemimpinan Alur Tujuan Dasar Ilmu Manajemen 2. Kepemimpinan berdasarkan situasi Hubungan antara manajer dengan bawahan melalui 4 tahap. Gaya kepemimpinan yang dibawakan manajer harus disesuaikan dengan perkembangan setiap tahap kematangan bawahan, seperti yang diperhatikan dalam gambar 27 berikut: Gaya Pemimpin yang Perilaku Hubungan Tinggi Hubungan Tinggi dan Tugas Rendah Hubungan Tinggi dan Tugas Rendah III II I I IV Hubungan Tinggi dan Tugas Rendah Renda Matang Hubungan Tinggi dan Tugas Rendah Tinggi Perilaku Tugas Kematangan Karyawan Tidak Matang Gambar 27. Gaya kepemimpinan Berdasarkan Situasi Fase I Bahwa pada tahap ini baru memasuki perusahaan, gaya kepemimpinan manajer yang paling efektif adalah orientasi pada tugas. Bawahan harus terus menerus diarahkan untuk dapat melakukan pekerjaan dengan baik, tetapi hubungan karyawan dan atasan yang bersifat partisipatif tidak tepat. Fase II Bawahan mulai menguasai tugasnya dengan baik, prosedur dan peraturan perusahaan. Kepercayaan dan dukungan manajer pada karyawan semakin besar. Gaya kepemimpinan cocok adalah berorientasi pada karyawan. Fase III Kemampuan, motivasi dan prestasi bawahan semakin meningkat. Bawahan secara aktif mulai mencari tanggung jawab yang semakin besar. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM Manajer harus mendukung dan memberi perhatian pada bawahan dengan memberikan bawahan tanggung jawab yang lebih besar. Fase IV Bawahan sudah mampu mengarahkan diri pada prestasi yang lebih baik. Dukungan dan dorongan manajer dikurangi, gaya kepemimpinan yang baik adalah bersifat dinamis dan luwas sesuai kematangan bawahan. 3. Teori kepemimpinan Kontingensi Model Fiedlers (fiedlers Contingency Model) Menurut model ini ada dua hal yang dujadikan sasaran, yaitu mengidentifikasi faktor-faktor yang penting dalam situasi tertentu, dan memperkirakan gaya atau perilaku kepemimpinan yang efektif dalam situasi tersebut. Menurut model ini ada 3 unsur situasi kerja yang membantu dalam menentukan gaya kepemimpinan mana yang paling efektif yaitu: a. Hubungan pimpinan dengan bawahan (leader memberrelation), bila hubungan berjalan baik, maka manajer tidak perlu menggunakan wewenang formal untuk menggerakkan bawahan untuk bekerja. b. Struktur tugas (Task Structure), bila tugas terstruktur bawahan dapat mengerjakannya dengan baik, manajer harus mempunyai wewenang yang besar, tetapi bila tidak maka hal ini akan mengurangi wewenang manajer dan bawahan akan tidak menyetujui perintah atasan tersebut. c. Kewibawaan posisi pimpinan (leaders posisition power), struktur organisasi makin ke atas posisi, kekuasaan dan wewenang yang dimiliki seseorang makin besar sehingga mempermudah pelaksanaan tugasnya. Gaya kepemimpinan dapat disederhanakan sebagai berikut: Dasar Ilmu Manajemen Tabel 3. Kombinasi gaya kepemimpinan Kond isi Hubungan PimpinanBawahan Struktur Tugas Kewibawaan posisi-Pimpinan Gaya kepemimpinan yang efektif I Baik Terstruktur Kuat Orientasi tugas dan hasil II Baik Tidak terstruktur Lemah Orientasi tugas dan hasil III Baik Tidak terstruktur Kuat Orientasi tugas dan hasil IV Baik Terstruktur Lemah Orientasi tugas dan hasil V VI VII VIII Tidak baik Terstruktur Tidak baik Tidak terstruktur Tidak baik Tidak terstruktur Tidak baik Terstruktur Kuat Orientasi tugas, hubungan dan bawahan Lemah Orientasi tugas, hubungan dan bawahan Kuat Orientasi tugas, hubungan dan bawahan Lemah Orientasi tugas, hubungan dan bawahan 4. Kepemimpinan Berdasarkan Kisi Manajerial (Manajerial grid) Konsep kepemimpinan ini diasumsikan bahwa pikiran sebagian besar pimpinan bercabang yaitu satu sisi ke orang dan satu sisi ke Dr. Hj. Siti Asiah T, MM produksi. Pimpinan harus menyatukan perhatian ini untuk mencapai hasil kerja bawahan secara maksimum. Gambar 22. Memberikan memberikan beberapa kombinasi yang terdapat pada kisi menajerial, yang merupakan gaya pimpinan untuk mencapai tujuan. 9 Perhatian Terhadap Produksi 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gambar 28. Gaya kepemimpinan Kisi Manajerial Gaya kepemimpinan 1:1 adalah gaya kepemimpinan yang menggambarkan perhatian minim sekali terhadap produksi maupun terhadap orang/karyawan. Gaya kepemimpinan 1:9 adalah gaya kepemimpinan yang menggambarkan perhatian mini sekali terhadap produksi maupun orang/karyawan seimbang. Gaya kepemimpinan 5:5 adalah gaya kepemimpinan yang menggambarkan perhatian terhadap produksi maupun orang/karyawan seimbang. Dasar Ilmu Manajemen Gaya kepemimpinan 9:1 adalah gaya kepemimpinan yang menggambarkan perhatian yang besar terhadap produksi dan perhatian yang minim terhadap orang/karyawan. Gaya kepemimpinan 9:9 adalah gaya kepemimpinan yang menggambarkan perhatian maksimal terhadap produksi dan orang/karyawan. 5. Teori X dan Teori Y dari Mc. Gregor Dalam teori ini ada 2 pendapat tentang kepemimpinan, yang disebutkan berikut ini: a. Teori X, seorang atasan akan mengembangkan suatu kepemimpinan untuk menghadapi bawahan, karena 1) Tidak senang bekerja 2) Bawahan sedapat mungkin dipaksa untuk melakukan pekerjaan. 3) Umumnya bawahan akan bersikap pasif, sehingga bawahan perlu diperintah untuk melakukan sesuatu. Bawahan perlu diperintah untuk melakukan sesuatu. Dengan kondisi seperti ini, pimpinan harus menggerakkan bawahan dengan ancaman. Pimpinan yang menjalankan teori X tidak akan efektif dalam memimpin bawaha. b. Teori Y, teori ini memandang bawahan sebagai: 1) Umumnya bawahan akan senang bekerja seperti halnya bawahan sedang bermain dan beristirahat. 2) Ancaman, hukum dan pengawasan secara ketat bukan satusatunya metode memerintah bawahan bekerja. 3) Bersemangat atau tidaknya bawahan mencapai tujuannya sangat tergantung pada besar kecilnya imbalan yang akan diperoleh. 4) Bawahan umumnya sangat senang memikul tanggung jawab 5) Bawahan pada umumnya mempunyai daya cipta sehingga perlu dihargai 6) Bawahan masih bisa ditingkatkan kemampuannya. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM BAB X PEMBERIAN WEWENANG DAN DELEGASI A. DASAR WEWENANG FORMAL andangan tentang asal wewenang formal yang dimiliki dalam organisasi, yaitu pandangan klasik dan pandangan penerima, yaitu pandangan klasik dan pandangan penerima. Pandangan klasik menganggap wewenang berasal dari tingkat tertinggi pada masyarakat dan berlandaskan hukum kemudian diteruskan dari tingkat ke tingkat. Pandangan ini bersifat normatif. Pandangan penerimaan menganggap hakiki wewenang terletak pada penerima pengaruh bukan pada pemberi pengaruh. Hal ini disebabkan tidak semua hukum atau perintah yang sah akan dipatuhi dalam setiap situasi. P B. DASAR KEKUASAAN Kekuasaan tidak hanya diperoleh seseorang semata-mata pada tingkatan dalam hirarki organisasi. Ada 5 dasar/sumber kekuasaan yang terjadi pada setiap jenjang organisasi, yaitu: 1. Kekuasaan imbalan (Reward power) Didasarkan pada individu yang memiliki kemampuan guna melaksanakan perintah atau memenuhi permintaan lainnya pada bawahan. 2. Kekuasaan paksaan (coercive power) Didasarkan pada kemampuan pemberi pengaruh untuk memberikan hukuman pada penerima pengaruh bila tidak memenuhi permintaan tersebut. Kekuasaan paksaan biasa digunakan mempertahankan standar minimun prestasi karyawan dan kepatuhan karyawan. 3. Kekuasaan yang sah (Legitimate power) Dasar Ilmu Manajemen Penerima pengaruh mengakui kalau pemberi pengaruh mempunyai hak yang sah untuk memberikan pengaruh dalam batasan tertentu. 4. Kekuasaan ahli (Expert power) Berdasarkan kepercayaan bahwa pemberi pengaruh mempunyai pengetahuan (keahlian) yang relevan dan keahlian ini tidak dimiliki si penerima pengaruh. 5. Kekuasaan referensi (Referent power) Dapat dimiliki oleh seseorang atau kelompok didasarkan pada keinginan penerima pengaruh C. KEKUASAAN DALAM ORGANISASI Pimpinan yang menggunakan kekuasaan berdasarkan pengendalian diri akan efektif dari pada pimpinan yang menggunakan kekuasaan untuk memuaskan kebutuhan guna menguasai orang lain, atau pimpinan yang lupa menggunakan kekuasaan agar disenangi bawahan. Pimpinan yang baik menggunakan kekuasaan berdasarkan pengendalian diri atas nama orang lain. Hal ini akan mendorong semangat kelompok, menunjang kemajuan bawahan dan memberi imbalan untuk prestasi bawahan dan ini akan meningkatkan semangat kerja. D. KEKUASAAN PADA JENJANG BAWAH HIRARKI ORGANISASI Kekuasaan bukan hanya dimiliki oleh pimpinan, anggota organisasi tingkat lebih rendah sering kali mempunyai kekuasaan informasi yang besar. Kekuasaan ini berdasarkan pada informasi atau pengetahuan pada organisasi, keahlian yang dimiliki dan sumber daya yang digunakan. Pimpinan ini dapat diberikan batasan karena mereka berbeda dalam organisasi yang secara langsung bertanggung jawab untuk tercapainya tujuan yang telah direncanakan. Kedudukan staf tidak mempunyai kekuasaan formal memberi perintah untuk semua kegiatan Dr. Hj. Siti Asiah T, MM tetapi hanya memberi saran dan nasehat, melalui cara ini dapat menggunakan kekuasaan keahliannya. Kekuasaan fungsional merupakan hak mengendalikan aktivitas bagian lain dalam hubungan dengan tanggung jawab staf khusus. Kebutuhan akan kekuasaan fungsional memang nyata. Hal ini timbul adanya kebutuhan untuk memiliki tingkat keseragaman dan penerapan tanpa hambatan keahliannya melakukan berbagai aktivitas organisasi, karena itu kekuasaan fungsional merupakan hal biasa dalam organisasi. E. PENDELEGASIAN Pendelegasian kekuasaan atasan kepada bawahan ditunjukan untuk efisiensi fungsi organisasi. Pendelegasian pada bawahan tidak akan mengurangi sedikitpun tanggung jawab manajer kepada atasan yang lebih tinggi. Delegasi mempunyai beberapa manfaat penting antara lain: 1. Semakin banyak tugas manajer yang dapat didelegasikan, semakin besar peluang baginya menerima tanggung jawab yang lebih besar dari pimpinan yang berada di atasnya. 2. Memungkinkan keputusan yang lebih baik. 3. Delegasi yang efektif dapat mempercepat pengambilan keputusan. 4. Delegasi menyebabkan bawahan menerima tanggung jawab dan mempertimbangkan sendiri sehingga dapat mempertinggi keyakinan bawahan dalam mengambil inisiatif. Syarat mutlak bagi delegasi yang efektif adalah kesediaan manajer untuk memberikan kebebasan sesungguhnya pada bawahan merampungkan tugas yang didelegasikan. Komunikasi antara manajer dan bawahan dapat meningkatkan pengertian bersama dan menjadikan delegasi menjadi efektif. Langkah-langkah yang ditempuh dalam delegasi kekuasaan yaitu: 1. Tentukan tugas yang harus didelegasikan 2. Tentukan penerima delegasi berdasarkan kesanggupan dan waktu untuk melakukan 3. Delegasikan pekerjaan, informasi tentang pekerjaan yang didelegasikan harus diberikan secara lengkap. Dasar Ilmu Manajemen F. DESENTRALISASI Pemberian kekuasaan oleh manajer pada seseorang erat kaitannya dengan desentralisasi dan sentralisasi mengacu kepada sejauh mana kekuasaan dilimpahkan pada tingkatan manajemen bahwa atau tetap berada pada manajemen tingkat atas. Manfaat desentralisasi mempunyai kesamaan dengan manfaat delegasi yaitu beban manajemen tingkat atas akan semakin kecil karena kekuasaan tersebut sudah didelegasikan kepada manajemen di bawahnya, manfaat tersebut adalah: 1. Adanya penyempurnaan pengeambilan keputusan. 2. Adanya pelatihan dalam pengambilan keputusan. 3. Adanya peningkatan motivasi dan inisiatif bawahan. 4. Adanya keluasan dan kecepatan yang lebih besar dalam pengambilan keputusan pada lingkungan yang cepat berubah. Desentralisasi untuk setiap organisasi akan berbeda-beda berdasarkan kondisi dan waktu. Untuk menentukan seberapa besar kebutuhan desentralisasi bagi organisasi banyak dipengaruhi faktorfaktor sebagai berikut : 1. Pengaruh lingkungan usaha di luar organisasi 2. Ukuran dan tingkat perkembangan organisasi 3. Karakteristik organisasi Faktor dua pertama akan membantu menentukan derajat desentralisasi yang logis faktor ini akan menunjukkan apa yang seharusnya dilakukan oleh manajer tingkat atas. Faktor terakhir dapat menunjukkan apa yang mungkin yang bisa dilakukan manajer dalam mengaktifikan operasional organisasi. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM BAB XI PENGAWASAN DALAM ORGANISASI A. PENGERTIAN PENGAWASAN da banyak sebutan bagi fungsi pengawasan (controlling), antar lain evaluating, appraising, atau correcting. Sebuah kontroling lebih banyak digunakan karena lebih mengandung konotasi yang mencakup penetapan standar, pengukuran kegiatan dan pengambilan tindakan korektif. Pengawasan pada hakekatnya merupakan usaha memberikan petunjuk pada para pelaksana agar mereka selalu bertindak sesuai dengan rencana. Diharapkan agar para pelaksana membatasi tindakantindakannya mencapai tujuan sedemikian rupa sehingga tidak begitu menyimpang dari yang diperbolehkan. Pengawasan dapat didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tujuan-tujuan organisasi dan manajemen tercapai. Pengertian ini menunjukkan adanya hubungan yang sangat erat antara perencanaan dan pengawasan. Dalam kenyataannya bahwa langkah pertama proses pengawasan adalah perencanaan, penetapan tujuan, standar atau sasaran pelaksanaan suatu kegiatan. Pengawasan membantu penilaian apakah perencanaan, pengorganisasian, penyusunan personalia dan pengarahan telah dilaksanakan secara efektif. Definisi pengawasan manajemen yang dilakukan oleh Robert J. Mockler adalah suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan-tujuan perencanaan, merancang sistem informasi umpan balik, membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya, menentukan dan mengukur penyimpangan-penyimpangan, serta mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumber daya perusahaan A Dasar Ilmu Manajemen dipergunakan dengan cara paling efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan-tujuan perusahaan 80. Pengawasan merupakan sebuah proses yang berkesinambungan. Para manajer secara kontinyu mengumpulkan informasi, melaksanakan perbandingan-perbandingan, dan kemudian mereka mencari cara-cara baru untuk memperbaiki produksi melalui modifikasi keorganisasian. B. PENTINGNYA PENGAWASAN Ada beberapa faktor yang mebuat pengawasan semakin diperlukan oleh setiap organisasi, yaitu: 1. Perubahan lingkungan organisasi Melalui fungsi pengawasan manajer dapat mendeteksi perubahanperubahan yang terjadi pada lingkungan organisasi yang berakibat berpengaruhnya pada barang dan jasa organisasi, sehingga dengan perubahan itu manajer tertantang untuk memanfaatkannya. 2. Peningkatan kompleksitas organisasi Semakin besar organisasi semakin memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hati-hati. Berbagai jenis produk harus diawasi untuk menjamin bahwa kualitas dan protabilitas tetap terjaga, penjualan eceran pada para penyalur perlu dianalisa dan dicatat secara tepat macam-macam pasar organisasi, luar dan dalam negeri, perlu selalu dimonitor. 3. Kesalahan-kesalahan Tidak bisa dipungkiri bahwa kebanyakan anggota organisasi sering kali berbuat kesalahan-kesalahan. Dengan sistem pengawasan memungkinkan manajer mendeteksi kesalahan-kesalahan yang terjadi sebelum menjadi kritis. 4. Kebutuhan manajer untuk mendelegasikan wewenang Satu-satunya cara untuk mengetahui, apakah wewenang yang didelegasikan kepada bawahan dilaksanakan sebagaimana mestinya atau tidak adalah implementasi sistem pengawasan. Karena tanpa 80 T. Hani Handoko, Manajemen, E 2, BPFE, Yogyakarta, 2003, h. 360-361 Dr. Hj. Siti Asiah T, MM sistem tersebut, manajer sangat sulit untuk memeriksa pelaksanaan tugas bawahan. C. PROSES PENGAWASAN Proses pengawasan pada organisasi dapat dilakukan melalui beberapa tahap, yaitu: 1. Penetapan standar Bentuk standar yang umum adalah: a. Standar-standar fisik (kuantitas barang atau jasa, jumlah langganan atau kualitas produk) b. Standar-standar moneter (biaya tenaga kerja, biaya penjualan, laba kotor, pendapatan penjualan, dan sejenisnya) c. Standar-standar waktu (kecepatan produksi atau batas waktu suatu pekerjaan harus diselesaikan) 2. Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan biasanya dilakukan dalam bentuk pertanyaan, misalnya : berapa kali (How often) pelaksanaan harus diukur (setiap jam, harian, mingguan, atau bulanan)? Dalam bentuk apa (what form) pengukuran akan dilakukan (laporan tertulis, inspeksivi visual, melalui telephone)? Siapa (who) yang akan terlebat (manajer, staf departemen)? 3. Pengukuran pelaksanaan kegiatan nyata Proses pengukuran dilakukan secara berulang-ulang dan terusmenerus. Cara melakukan pengukuran, yaitu : a. Pengamatan (observasi); b. Laporan-laporan, baik lisan dan tertulis; c. Metode-metode otomatis; d. Inspeksi, pengujian (test), atau dengan pengambilan sampel. 4. Membandingkan pelaksanaan kegiatan dengan standar yang ditetapkan dan menganalisa penyimpangan-penyimpangannya. Pada tahap ini biasa disebut tahap kritis dari proses pengawasan karena merupakan tahap perbandingan antara kegiatan nyata dengan standar kegiatan yang telah ditetapkan. Kalau terjadi penyimpangan, perlu dianalisis mengapa standar tidak dapat dicapai. Dasar Ilmu Manajemen 5. Pengambilan tindakan koreksi bila perlu Tahap ini tidak mutlak untuk dilakukan, tergantung dari hasil analisis. Kalau hasil analisis mengungkap suatu penyimpangan, maka tindakan koreksi harus dilakukan dalam bentuk, standar mungkin diubah, pelaksanaan diperbaiki, atau keduanya dilakukan bersamaan. Untuk memperjelas tahapan-tahapan proses pengawasan dapat dilihat alur prosesnya, sebagai berikut: TAHAP 1 TAHAP 2 TAHAP 3 TAHAP 4 TAHAP 5 Ket: = Tindakan koreksi Gambar 29. Alur Proses Pengawasan D. MACAM-MACAM PENGAWASAN Pengawasan dapat dipusatkan, dapat pula didesentralisir tergantung pada karyawannya, apabila karyawannya ahli, maka dapat didesentralisir dan sebaliknya kalau karyawannya tidak ahli sebaiknya dilakukan secara terpusat. Pengawasan dapat dikelompokkan ke dalam: a. Pengawasan produksi, yaitu hasil produksi sesuai dengan permintaan/pemuasan langganan dalam jumlah, harga, waktu dan pelayanan. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM b. Pengawasan persediaan, yaitu menjamin tersedianya bahan dalam jumlah, harga, waktu yang tepat sehingga proses produksi tidak terganggu. c. Pengawasan kualitas, yaitu menjamin agar kualitas hasil produksi, bahan dan bahan proses memenuhi ukuran-ukuran standar yang telah ditentukan. d. Pengawasan ongkos atau biaya, yaitu menjamin agar produksi/operasi dijalankan dengan ongkos minimun sesuai dengan standar. E. KARAKTERISTIK-KARAKTERISTIK PENGAWASAN YANG EFEKTIF Karakteristik-karakteristik pengawasan yang efektif dapat lebih diperinci sebagai berikut: 1. Akurat. Informasi tentang kegiatan harus akurat, informasi yang tidak akurat justru menambah masalah dalam organisasi tepat waktu. Informasi harus dikumpulkan, disampaikan dan dievaluasi secepatnya bila kegiatan perbaikan harus dilakukan segera. 2. Objektif dan menyeluruh. Informasi mudah dipahami dan bersifat obyektif serta lengkap. 3. Terpusat pada titik-titik pengawasan strategik. Memusatkan perhatian pada bagian-bagian yang sering terjadi penyimpangan. 4. Realistis secara ekonomis. Biayanya harus lebih rendah atau paling tidak sama dengan kegunaan yang diperoleh dari sistem tertentu. 5. Realistis secara organisasional. Harus cocok atau harmonis dengan kenyataan-kenyataan organisasi . 6. Terorganisasi dengan aliran kerja organisasi. Informasi pengawasan harus terorganisasi dengan aliran kerja organisasi. 7. Fleksibel. Harus memiliki fleksibilitas dalam memberikan tanggapan atau reaksi terhadap ancaman ataupun kesempatan dari lingkungan. Dasar Ilmu Manajemen 8. Bersifat sebagai petunjuk dan operasional. Harus menunjukkan, baik deteksi atau deviasi dari standar, tindakan koreksi apa yang seharusnya diambil. 9. Diterima oleh para anggota organisasi. Harus mampu mengarahkan pelaksanaan kerja para anggota organisasi dengan mendorong perasaan otonomi, tanggung jawab dan berprestasi. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM BAB XII KEBIJAKSANAAN DAN TAKTIK MANAJER SDM A. PENDAHULUAN stilah sumber daya manusia semakin populer menggantikan istilah personalia, pegawai walaupun masih digunakan dalam banyak organisasi untuk memahami definisi-definisi yang menangani berbagai kegiatan. Demikian pula istilah manajemen sumber daya manusia, ada yang menggunakan istilah manajemen personalia, manajemen pegawai, manajemen sumber daya insani dan lain-lain. Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu gerak pengakuan terhadap pentingnya unsur-unsur manusia sebagai sumber daya yang potensial yang perlu dikembangkan sedemikian rupa sehingga mampu memberikan kontribusi yang maksimal bagi organisasi dan bagi pengembangan dirinya. Oleh karena sumber daya yang terpenting bagi organisasi adalah sumber daya manusia, maka sangat perlu mendapat perhatian dan tidak boleh diabaikan, mengapa? Dialah yang menggerakkan segala potensi sumber daya organisasi, tanpak sumber daya manusia niscaya tujuan yang ingin dicapai organisasi dapat berhasil. Perencanaan sumber daya manusia yang dilakukan oleh manajemen adalah untuk menentukan gerak organisasi dari suatu kondisi ke kondisi yang diinginkan. Dengan demikian perencanaan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia sangat erat kaitannya dengan perencanaan peningkatan kinerja secara keseluruhan terhadap individu karyawan dalam melakukan aktivitas suatu kegiatan/pekerjaan. Dengan perencanaan sumber daya manusia yang efektif yang terdiri dari perencanaan kepegawaian, perencanaan program, dilakukan analisis kebutuhan sumber daya manusia dalam kondisi yang selalu berubah. Dalam upaya untuk mencapai tingkat kinerja yang diinginkan I Dasar Ilmu Manajemen diperkirakan peningkatan/pengembangan kemampuan dari sumber daya manusia. Namun dalam bahasan topik ini tidak seluas seperti yang digambarkan di atas. Bahasanya berkistar bagaimana manajer melaksanakan fungsi penyusunan personalia (staffing) secara efektif akan menentukan sukses atau gagalnya mereka sebagai manajer. Istilah personalia yang digunakan dalam pembahasan materi ini adalah sumber daya manusia (SDM). Jadi SDM dan personalia suatu istilah tidak bisa dibedakan, dalam arti istilah yang disamakan, karena pada dasarnya bahwa istilah yang trend digunakan oleh perusahaan atau organisasi modern ini adalah bukan lagi istilah manajer personalia, tetapi manajer SDM. B. PENYUSUNAN SDM ORGANISASI Proses penyusunan SDM dapat dipandang sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus. Dalam penyususnan ini ada dua faktor yang harus diperhatikan, yaitu faktor internal organisasi dan faktor ekternal organisasi. Faktor internal meliputi unsur-unsur yang ada dalam organisasi, sedang faktor eksternal meliputi semua faktor-faktor di luar organisasi secara langsung atau tidak langsung memengaruhi organisasi. Penyusunan ini bertujuan untuk menjaga pemenuhan SDM organisasi dengan dengan pegawai-pegawai yang tepat dalam jabatanjabatan yang tepat dan pada waktu yang tepat. C. LANGKAH-LANGKAH PENYUSUNAN SDM Pada masa yang lalu maupun sekarang masalah personalia atau SDM merupakan yang paling sulit dipercaya. Hal-hal yang menyangkut manusia (human) tentu meminta perhatian istimewa. Mengapa tidak? Karena manusia memiliki kemampuan yang berbeda-beda dan memiliki karakteristik yang berbeda pula. Dengan perbedaan itu, seorang Manajer SDM harus memahaminya dan mencurahkan pikirannya dalam menata sumber daya manusia organisasi, disamping itu harus melihat kebutuhankebutuhan SDM organisasi sekarang dan di masa akan datang. Berikut ini Dr. Hj. Siti Asiah T, MM disajikan langkah-langkah yang umum digunakan seorang manajer dalam menyusun SDM organisasi, yaitu : 1. Perencanaan SDM (Human Resources Planing) langkah dari proses perencanaan sumber daya manusia: a. Menentukan input dari tujuan-tujuan organisasi pada unit-unit khusus. b. Merumuskan skill dan keahlian khusus yang dibutuhkan mencapai tujuan karena itu perlu ada analisis permintaan SDM. c. Penambahan ketentuan permintaan sumber daya manusia dalam masa kini. d. Mengembangkan rencana dan menemukan antisipasi SDM 2. Analisis dan rancangan bangun pekerjaan Pada langkah ini, dibutuhkan informasi SDM yang lengkap dan dapat dipercaya dalam rangka untuk mendapatkan analisis dan rancangan bangun pekerjaan yang tepat. Mengetahui secara mendalam tentang berbagai pekerjaan yang diselenggarakan oleh setiap orang dalam organisasi, mengetahui secara pasti semua jenis pekerjaan yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan. Sehingga demikian analisis dan rancangan bangun pekerjaan dapat dengan mudah dilakukan. Dalam proses rancangan bangun pekerjaan dapat dibagi ke dalam tiga fase, yaitu : a. Spesifikasi tugas-tugas individu, tugas-tugas apa yang harus dilkukan. b. Spesifikasi metode pelaksanaan setiap tugas khususnya, bagaimana setiap tugas dilaksanakan. c. Kombinasi dari tugas-tugas individu dalam pekerjaan spesifik yang direncanakan. Dalam hal ini bagaimana perbedaanperbedaan tugas dikelompokkan dalam suatu bentuk pekerjaan. Pada fase 1 dan 3 menentukan benteng dari pekerjaan, sedangkan fase 2 menunjukkan secara pasti bagaimana pekerjaan tersebut dikerjakan. Umumnya pedoman yang dilakukan oleh para desainer pekerjaan organisasi adalah 5W dan 1H yaitu: Who, menanyakan tentang bagaimana mental dan sifat-sifat dari para pekerja? What, menanyakan Dasar Ilmu Manajemen apa tugas-tugas yang akan dikerjakan? Where, menanyakan tentang di mana lokasi organisasi dan lokasi daerah kerja? When, menanyakan tentang waktu yang tepat dalam aliran pekerjaan ? Why, menanyakan tentang rasionalitas organisasi untuk pekerjaan tujuan dan motivasi para pekerja? Sedang pertanyaan How, menanyakan tentantang metode atau cara yang digunakan dalam bekerja? Jika pertanyaan di atas dapat dijawab dengan benar dan tepat, maka tujuan akhir dari struktur pekerjaan yang kita rancang dapat tercapai dengan tepat. Dalam kaitan dengan analisis dan rancangan bangun pekerjaan perlu diperhatikan pula keterkaitan antar job analysis, job description dan job spesification serta ruang lingkup masing-masing. Berikut ini disajikan dalam bentuk gambar bagaimana hubungan ketiga job tersebut, yaitu: Job Analysis Penentuan informasi yang tepat dalam hubungannya dengan sifat suatu pekerja JOB DESCRIPTION JOB SPECIFICATION Deskripsi tentang pekerjaan dan keperluan-keperluan: Kwalifikasi dalam jabatan: a. Nama pekerjaan dan lokasinya b. Hubungannya dengan organisai c. Hubungan antara pekerjaan d. Mesin-mesin, alat-alat dan material yang dibutuhkan. e. Kodisi pekerjaan a. b. c. d. e. f. g. h. Pendidikan Pengalaman Latihan Kemampuan mental Skill Tanggung jawab Pertimbangan Pengambilan keputusan Gambar 30. Keterkaitan job analysis, job description dan job spesification Dr. Hj. Siti Asiah T, MM 3. Rekrutmen Rekrutmen meliputi pencarian dan pemikatan calon-calon yang berkwalified untuk suatu jabatan. Rekrutmen pegawai berkaitan erat dengan perencanaan SDM, analisis pekerjaan, rekrutmen dan proses seleksi. Perencanaan SDM berkaitan menentukan sejulah tertentu pekerjaan yang akan diisi. Rekrutmen meliputi sejumlah orang-orang tertentu dengan mutu tertentu untuk mengisi lowongan pekerjaan. Proses seleksi pada dasarnya adalah pemilihan orang-orang yang paling tepat pada suatu pekerjaan tertentu. Untuk melihat hubungan antara analisis pekerjaan, perencanaan, rekrutmen dan seleksi dapat dilihat pada gambar berikut: Analisis Pekerjaan Perencanaan Sifat dan Kebutuhan akan Pekerjaan Jumlah Pekerjaan yang akan diisi Rekrutmen Para Pelamar Seleksi Sumber daya Bagaimana Rekrutmen Rangsangan Gambar 31. Hubungan Analisis Pekerjaan Planning, Rekrutmen dan Seleksi Metode-metode yang digunakan untuk menarik SDM bervariasi dengan perbedaan karyawan, dalam organisasi yang berbeda dan dalam lokasi yang berbeda. Banyak manajer menunggun secara fasif para pelamar yang datang kepadanya. Banyak manajer lainnya Dasar Ilmu Manajemen 4. mempergunakan pendekatan lebih agresif dalam pencarian karyawan potensial. Metode-metode penarikan yang bisa digunakan meliputi : pengiklanan, leasing (penggunaan tenaga honorer) rekomendasi dari karyawan yang sedang bekerja, penarikan lewat lembaga-lembaga pendidikan, kantor penempatan tenaga kerja, serikat buruh dan penggunaan komputer. Seleksi Seleksi adalah pemilihan seseorang tertentu dari kelompok karyawan-karyawan potensial untuk melaksanakan suatu jabatan tertentu. Proses seleksi dimulai setelah kegiatan rekrutmen selesai. Proses seleksi terdiri dari berbagai langkah spesifik yang diambil untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima dan pelamar mana yang akan ditolak. Proses seleksi dimulai dari penerimaan lamaran dan berakhir dengan keputusan terhadap lamaran tersebut. Langkah-langkah yang biasanya ditempuh dalam proses seleksi adalah: a. Penerimaan surat lamaran; b. Penyelenggaraan ujian; c. Wawancara seleksi; d. Pengecekan latar belakang pelamar dan surat-surat referensinya; e. Wawancara oleh manajer yang akan menjadi atasan langsungnya; f. Pengenalan pekerjaan; g. Keputusan atas lamaran. Disamping itu, dalam menentukan jenis dan langkah-langkah dalam proses seleksi, empat macam tantangan perlu diperhatikan dan dihadapi oleh seorang manajer dalam proses seleksi, yaitu: a. Penawaran tenaga kerja; Semakin banyak jumlah pelamar untuk diseleksi, semakin baik bagi organisasi karena dengan demikian semakin besar jaminan bahwa pelamar yang terseleksi dan diterima menjadi pegawai benar-benar merupakan tenaga kerja yang paling memenuhi Dr. Hj. Siti Asiah T, MM b. c. d. 5. berbagai persyaratan yang telah ditentukan bagi pekerjaan yang akan dilakukan. Tantangan etika; Hal ini perlu diperhatikan karena tidak mustahil perekrut diperhadapkan kepada bebagai macam godaan seperti menerima hadiah, disogok, mengontrol nilai seleksi, dan lain-lain sebaginya. Oleh karena itu, perekrut harus memiliki komitmen dan memegang teguh norma-norma etika yang antara lain disiplin yang tinggi, kejujuran yang tidak tergoyakan, integritas karakter serta obyektifitas yang di dasarkan pada kriteria yang rasional. Tantang organisasional; Tantangan ini bersifat internal organisasi, misalnya besar atau kecilnya anggaran yang dialokasikan untuk penerimaan pegawai, pengisian lowongan yang ada atau pergantian karyawan lama yang karena alasan tertentu, strategi organisasi mengenai arahan perjalanan organsasi di masa yang akan datang. Kesamaan kesempatan memperoleh pekerjaan. Di berbagai negara atau masyarakat, masih saja terdapat praktekpraktek pemanfataan SDM yang sifatnya diskriminatif. Adakalanya praktek yang diskriminatif itu di dasarkan atas warna kulit, atau daerah asal atau latar belakang sosial. Ironisnya, bahwa kadang-kadang diskriminasi tersebut memperoleh keabsahan dalam peraturan perundang-undangan. Padahal di dalam peraturan perundang-undangan itu jelas dilarang namun di lakukan juga oleh pimpinan organisasi tertentu. Pengenalan dan orientasi Tahap orientasi merupakan kegiatan pengenalan dan penyesuaian karyawan baru dengan organisasi. Proses ini merupakan proses yang penting karena suatu pekerjaan baru adalah sulit dan penyebab prustasi bagi karyawan baru. Karena itu, harus dirancang sedemikian rupa bentuk program pengenalan Dasar Ilmu Manajemen dan orientasinya sehingga dengan demikian para individu yang terpilih dapat menyesuaikan diri dengan lancar dalam organisasi. 6. Penerapan Banyak orang yang berpandangan bahwa penempatan merupakan akhir dari proses seleksi. Menurut pandangan ini, jika seluruh proses seleksi telah ditempuh dan lamaran seseorang diterima, akhirnya seseorang memperoleh status sebagai pegawai dan ditempatkan pada posisi tertentu untuk melaksanakan tugas. Pandang demikian tidak salah sepanjang selama mennyangkut pegawai baru. Hanya saja teori manajemen sumber daya manusia mutakhir menekanan menekankan bahwa penempatan tidak hanya berlaku bagi para pegai baru, akan tetapi berlaku pula bagi para pegawai lama yang mengalami alih tugas dan mutasi. Berarti konsep penempatan mencakup promosi, transfer dan bahkan demosi sekalipun. 7. Latihan dan pengembangan Pelatihan adalah suatu yang kita harapkan dapat diintegrasi ke dalam pola pikir setiap manajer. Pelatihan adalah suatu proses di mana orang-orang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, proses ini terikat dengan berbagai tujuan organisasi, pelatihan dapat dipandang secara sempit maupun luas, secara terbatas, pelatihan menyediakan para karyawan dengan pengetahuan spesifik dan dapat diketahui serta keterampilan yang digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini. Terkadang ada batasan di tarik antara pelatihan dengan pengembangan, dengan pengembangan yang bersifat lebih luas dalam mencakup serta memfokuskan pada individu untuk mencapai kemampuan baru yang berguna baik bagi pekerjaannya saat ini maupun di masa mendatang. Pengembangan dapat dilihat sebagai pertumbuhan kemampuan yang terjadi jauh melampaui apa-apa yang dituntut dalam pekerjaan; hal ini mewakili usaha-usaha untuk meningkatkan kemampuan karyawan untuk mengenai berbagai jenis penugasan. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM Pengembangan menguntungkan baik bagi organisasi maupun individu. Para karyawan dan para manajer dengan pengalaman dan kemampuan yang layak akan meningkatkan kemampuan organisasi untuk berkompetensi dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang kompetitif. Dalam proses pengembangan. Karier individual juga mendapatkan fokus dan peningkatan. Berikut disajikan dalam bentuk gambar pengembangan versus pelatihan: Pengembangan Pelatihan Fokus Jangka waktu: Pengukuran efektivitas: Mempelajari tingkah laku dan tindakan yang spesifik; menampilkan teknikteknik dan prosesprose Memahami konsep dan konteks informasi, membentuk penilaian; mengembangkan kapasitas di dalam penugasan. Periode lebih pendek Periode lebih panjang Penilaian kerja, analisis biaya/keuntungan, tes kelulusan, dan sertifikasi Orang-orang yang memenuhi kualifikasi selalu tersedia setiap dibutuhkan; promosi dari dalam dimungkinkan, keuntungan kompetitif berdasarkan SDM Gambar 32. Pelatihan Versus Pengembangan 8. Penilaian prestasi kerja Penilaian terhadap prestasi kerja karyawan merupakan bagian dari proses staffing. Proses ini seperti telah disinggung dalam uraian di atas bahwa mulai dari proses rekrutmen, orientasi, Dasar Ilmu Manajemen penempatan, pelatihan dan pengembangan awal dan proses penilaian prestasi kerja. Penilaian prestasi kerja dilakukan dengan membandingkan antara pelaksanaan kerja perseorangan dan kelompok untuk mendorong efektivitas organisasi. Mungkin sekali masi banyak organisasi atau perusahaan atau perusahaan yang mengabaikan fungsi penilaian prestasi kerja (performance appraisal). Penilaian prestasi kerja adalah salah satu bagian penting dari proses manajemen. Sangat mungkin pula sistem penilaian yang diterapkan tidak sesuai dengan kultur organisasi yang berkembang sehingga tidak mendorong motivasi kerja. Karena itu, dalam membuat penilaian prestasi kerja harus disesuaikan dengan budaya kerja organisasi agar efektvitas kerja organisasi dapat tercapai dan individu atau kelompok dapat lebih termotivasi pula dalam bekerja. 9. Kebijakan kompensasi Kompensasi merupakan pengeluaran dan biaya bagi organisasi atau perusahaan. Organisasi atau perusahaan mengharapkan agar kompensasi yang dibayarkan memperoleh imbalan prestasi kerja yang lebih besar dari karyawan. Jadi, nilai prestasi karyawan harus lebih besar dari kompensasi yang dibayar perusahaan, supaya perusahaan mendapat laba dan kontinuitas perusahaan terjamin. Konpensasi dapat dibedakan menjadi dua bagian yaitu kompensasi langsung (direct compensation) dan kompensasi tidak langsung (indirect compensation). Kompensasi langsung (direct compensation) meliputi gaji pokok (gaji dan upah), gaji variabel (bonus, upah insentif, dan kepemilikan saham), sedang kompensasi tidak langsung (direct kompensation) biasanya terdiri dari tunjangan karyawan yang dalam bentuk asuransi kesehatan, libur pengganti, dana pensiun, dan kompensasi pekerja. Berikut ini adalah gambar komponen program kompensasi, yaitu: Dr. Hj. Siti Asiah T, MM KOMPENSASI Kompensasi Langsung Kompensasi Tidak Langsung 1. Gaji pokok - Upah - Gaji 2. Gaji variabel - Bonus - Insentif 1. Tunjangan - Asuransi - Libur pengganti - Dana pensiun - Kompensasi pekerja Gambar 33. Komponen Program Kompensasi 10. Perencanaan Karier Karier adalah suatu posisi yang terkait dengan pekerjaan yang diikuti seseorang sepanjang hidupnya. Orang-orang yang mengejar karier untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan individual secara mendalam. Karier secara tradisional dibangun melalui tangga yang bersifat linier sehingga kriteria kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang dimiliki oleh seorang karyawan untuk menduduki jenjang jabatan yang lebih tinggi. Pengertian karier tersebut mengantar kita untuk memahami bagaimana perencanaan karier yang semestinya harus dibangun oleh organisasi. Perencanaan karier dapat menjadi membingungkan, karena terdapat dua sudut pandang yang berbeda. Perencanaan karier dapat bersifat terpusat pada organisasi, pada individu atau keduanya. Perencanaan karier yang terpusan pada organisasi memfokuskan pada pekerjaan-pekrjaan dan pada pembangunan jalur karier yang menyediakan tempat bagi kemajuan logis orang-orang diantara berbagai pekerjaan yang ada dalam organisasi. Jalur-jalur ini adalah yang dapat diikuti oleh individu untuk mengembangkan unit-unit organisasi tertentu. Perencanaan karier yang terpusat pada individu memfokuskan pada karier individual dari pada kebutuhan organisasi. Ini dilakukan oleh karyawan itu sendiri, dan keterampilan individual Dasar Ilmu Manajemen menjadi vokus dari analisis ini, analisis seperti ini mungkin mempertimbangkan situasi baik internal maupun eksternal organisasi yang dapat mengembangkan karier seseorang. Gambar berikut menunjukkan dua sudut pandang yang berbeda yaitu antara sudut pandang organisasi dan sudut pandang individual. KARIR SESEORANG Gambar 34. Perspektif Perencanaan Organisasi Dengan melihat gambar di atas, maka dapat disimpulkan bahwa ketika organisasi ingin membangun karier seseorang, aspek yang harus diperhatikan kepentingan organisasi dan kepentingan individual. Kedua kepentingan tersebut harus memiliki sinergitas yang harus dipadukan. Perusahaan harus memiliki kejelasan tentang cara-cara dalam berkarier karena ini, menyangkut pengembangan karyawan perusahaan harus menempatkan jalur-jalur karier seseorang, menilainya seobjektif mungkin dan seadil-adilnya. Dengan demikian karyawan dapat memotivasi untuk berkarier, pengembangan diri serta terpacu untuk berprestasi. Dr. Hj. Siti Asiah T, MM DAFTAR PUSTAKA Ahmad Sudrajat, Pengertian Budaya Organisasi, dalam Edgar H. Schein, “Organizational Culture & Leadership”. MIT Sloan Manajement Review (http://www.tnellen.com/ted/tc/schein.html.) Akhmad Sudrajat, Lihat Edgar H. Schein. “Organisational Culture & Leadership”. MIT Sloan Management Review. (http://www.thellen.com/ted/tc/schein.html). Akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/01/27/budaya-organisasi-disekolah. Lihat pula dalam ww.psbpsma.org/content/blog/budaya-organisasi-di-sekolah Bass, B.M. & R. Bass, Handbook of Leadership: Theory, Research, and Manajerial Application, Fourth Edition(New York: Free Press, 2011). Beni Ahmad Saebani, “Sosiologi Hukum”, (Bandung: Pustaka Setia, 2007). Bryan Turner, Orientalism, Postmodernism and Globalism, (London: Routledge, 1994). Charlesn P. Loomis, Social System: Essay on Their Persisntence and Change, (New York: Van Nastrand Company, inc, 1960). Didin Hafiduddin -Hendri Tanjung, Manajemen Syariah Dalam Praktek, (Jakarta: Gema Insani Pers, 2003). Doyle Paul Jonhson, “Teori Sosiologi Klasik dan Modern”, Ahli Bahasa Robert M.Z. Lawang, Jilid I, (Jakarta: Gramedia, 1986). Donald C. Mosley dan Paul H. Pietri, Management : The Art of Working With and Through People, (California: Dickenson Publishing Emcino, 1975). Dimock, M. E, Public Administration, dalam Soewarno Pengantar Studi Ilmu Administrasi dan Manajemen, (Jakarta: Toko Gunung Agung). Edwin B. Flippo, “Principles of Personnel Manajement”, (Tokyo: McGraw-Hill Kogakusha, 1976). Dasar Ilmu Manajemen Fred Luthans. “Organizational Behavior”, (America: Mc.Graw-Hill, 1992). Husaini Usman, Manajemen “Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan” Edisi 4, (Jakarta: Bumi Aksara, 2014). Indriyo Gitosudarmo, Prinsip Dasar Manajemen, E 3 (Yogyakarta: BPFE, 2001). Ike Kusdyah Rahmawati, “Manajemen Konsep-Konsep Dasar dan Pengantar Teori,” (Malang: UMM Press, 2003). J.L. Gibson, J.M. Invancevich, dan J.H. Donnelly, Jr., Organizations, : Behavior, Struktur, Prosesses, Edisi Ketiga, (Dallasm Business Blications, 1979). L. Gullick, “Papers no The Science of Administration”, in Organization and Management Theory and Practise (Washington :The America University Press, 1957). O.C. Brenner dan J. Tomkiewicz, Job Orientation of Males and Famales: Are Sex Differences Declining? Personal Psychology no. 32, Winter 1979, h. 741-750. Sukanto Reksohadiprodjo, Dasar-dasar Manajemen, E 5 (Yogyakarta: BPFE, 2000). Taliziduhu Ndraha, “Budaya Organisasi”, (Jakarta: Rineka Cipta, 1997). T.Hani Handoko, Manajemen Edisi 2, (Yogyakarta: BPFE, 1986). Victor H. Vroom dan Philip W. Yetto, Leadership and Decision Making, (Pittsburgh: university of Pittsburgh Press, 1973) W.G. Scott, Motivation Relation in Organization and Management Theory and Practice, (Washington: The America University Press, 1962). Winardi, Sejarah Perkembangan Pemikiran Dalam Bidang Manajemen, (Bandung: Mandar Maju, 2002). Yaverbaum, E & E. Sherman, Everything Leader Ship Book, Esond Edition. Avon, (Massachusetts: Adams Media, 2008). Dr. Hj. Siti Asiah T, MM
