Uploaded by User49497

CONTOH KASUS MANAJEMEN PERUBAHAN

advertisement
Anggota Kelompok :
1. Adhistamala
- 1121700084
2. Amalia Lutfa Tunida
- 1121700092
3. Naura Salsabila Rahma - 1121700097
Mata Kuliah
Dosen Pembimbing
Jurusan/Prodi/Kelas
: Manajemen Perubahan
: Dr. IGN. Anom Maruta, MM
: FISIP/Adm. Niaga/B
CONTOH KASUS MANAJEMEN PERUBAHAN PADA
PT. ASTRA INTERNASIONAL, TBK.
Grup Astra merupakan kelompok bisnis nasional yang memiliki sistem manajemen termaju di
Indonesia. Astra menyebut sistem manajemennya dengan nama Astra Management System (AMS).
Sistem manajemen ini menjadi roda penggerak organisasi Astra untuk mewujudkan visi, misi, tujuan,
moto, dan filosofi korporat Astra. Kehadiran AMS menjadi cermin PT. Astra Internasional Tbk
sebagai organisasi yang tanggap terhadap perubahan dan seringkali menjadi motor perubahan dalam
konteks bisnis nasional. Menurut Dean Anderson dkk (2001) cit Rochyadi (2008), faktor yang dapat
mendorong terjadinya perubahan adalah Lingkungan (environment), sukses menembus pasar (market
place requirements for success), kepentingan usaha (business imperative), kepentingan organisasi
(organizational imperatives), kepentingan budaya (cultural imperatives), perilaku pemimpin dan
karyawan (learder and employe behavior) dan kerangka pikir pemimpin dan personal atau karyawan
(leader and employee mindset).
Manajemen perubahan atau change management merupakan pendekatan terstruktur dalam
rangka membawa PT. Astra Internasional Tbk dari kondisi saat ini (current state) ke masa depan yang
diinginkan (desired future state) untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Dalam lingkungan PT. Astra
Internasional Tbk, perubahan tersebut meliputi perubahan didalam struktur organisasi, proses, tata
laksana, sumber daya manusia, pola pikir dan budaya kerja. Fokus utama dari dari manajemen
perubahan adalah sumber daya manusia yang pada akhirnya akan mengarah kepada pembelajaran
organisasi (Building Learning Organization).
Pembelajaran organisasi merupakan kegiatan organisasi ketika pemimpin dan karyawan secara
terus menerus meningkatkan kapasitas mereka untuk mencapai tujuan, saat pola pikir baru dipelihara,
aspirasi kolektif bebas, diutamakan dalam rangka perbaikan dan orang-orangnya memiliki keinginan
untuk belajar. Manajemen perubahan selalu dibutuhkan oleh PT.Astra Internasional Tbk untuk
menciptakan tata kelola organisasi dan bisnis yang lebih efektif, produktif, efisian, kreatif, dan
mempunyai kinerja. Melalui perubahan yang jelas dan terbuka, PT.Astra Internasional Tbk berpotensi
untuk memperkuat dirinya melalui kinerja dan komunikasi serta integrasi dalam kolaborasi yang
menyatukan semua fakta keunggulan di lingkungan PT.Astra Internasional Tbk secara profesional.
Manajemen perubahan PT.Astra Internasional Tbk harus memastikan bahwa setiap kegiatan
perubahan dilakukan secara terencana dan terukur, sehingga keberhasilan penerimaan setiap orang
terhadap perubahan yang diinginkan dapat diwujudkan secara sempurna. Astra terus melakukan
perubahan sejalan dengan prinsip kaizen (continous improvement), yaitu :
1.
Berfokus pada pelanggan; fokus utama adalah kualitas produk yang bermuara pada
kepuasan pelanggan.
2.
Mengadakan peningkatan secara terus menerus; Kualitas total merupakan sine qua non
untuk keberlangsungan.
3. Mengakui masalah secara terbuka; Membangun kultur yang tidak saling menyalahkan.
4. Mempromosikan keterbukaan; Ilmu pengetahuan adalah untuk saling dibagikan &
hubungan-hubungan komunikasi yang mendukungnya merupakan sumber efisiensi yang
lebih besar
5. Menciptakan tim kerja; pertama, pengaruh antar sesama teman dan kepemimpinan bisa
memelihara disiplin untuk memastikan bahwa tidak ada seorangpun dibiarkan
mengganggu keseimbangan didalam tim dan keharmonisan antar tim, kedua, setiap
orang diberi semangat untuk memanfaatkan pendidikan dan pelatihan guna memastikan
bahwa kontribusi pribadi menambah nilai pada hasil hasil tim.
6. Memanajemeni proyek melalui tim fungsional silang; menggunakan sumber daya antar
departemen bahkan dari luar perusahaan.
7. Memelihara proses hubungan yang benar;Mendesain dan memastikan proses hubungan
antar manusianya.
8. Mengembangkan disiplin pribadi; Melalui pendidikan, agama, dan norma norma sosial
untuk menjaga keutuhan
9. Memberikan informasi pada semua karyawan; Misi, nilai, produk, kinerja, manusia dan
rencana perusahaan dari tantangan perusahaan menjadi tantangan pribadi.
10. Memberikan wewenang kepada setiap karyawan; Melalui pelatihan dalam berbagai
keahlian, dorongan semangat, tanggung jawab pengambilan keputusan, akses pada
sumber-sumber data dan anggaran, timbal balik, rotasi pekerjaan dan penghargaan.
Selain menggunakan prinsip kaizen, PT.Astra Internasional Tbk menerapkan delapan langkah
perubahan teori Kotter (1997) yaitu incease urgency, build the guiding team, get the right vision,
communicating for buy in, empower action, create short term win, don’t let up, make change stick.
serta menggunakan peta perjalanan manajemen transisi untuk merealisasikannya (gambar 2), yaitu :
1.
2.
3.
4.
5.
Stagnation : keadaan dimana terjadi suasana “depresi” atau hiperaktif di dalam
organisasi
Preparation : keadaan dimana para pimpinan mulai mencoba merencanakan dan
mengkomunikasikan perubahan yang dimaksud.
Implementation : keadaan dimana berbagai inisiatif perubahan dilakukan oleh sejumlah
besar orang-orang di dalam organisasi pada berbagai level manajemen.
Determination : keadaan dimana terjadi konflik, pertengkaran, kegagalan dan
keberhasilan yang tidak signifikan.
Fruition : keadaan dimana manfaat dari perubahaan benar-benar dirasakan.
Pada tahapan preparation, PT Astra menerapkan Enterprise Risk Management (ERM). PT.
Astra Internasional Tbk. melepaskan sahamnya di banyak perusahaan manufaktur, khususnya di
bidang otomotif dan bisnis terkait. Astra kini berhadapan langsung dengan konsumen yang sangat
berbeda karakter dan perilakunya. Faktor tersebut mengharuskan Astra harus mendesain ulang fokus
dan strategi bisnis
Inti dari manajemen resiko enterprise adalah bahwa setiap entitas yang ada mempunyai nilai
untuk stakeholder. Semua entitas selalu menghadapi ketidakpastian dan yang menjadi tantangan
adalah bagaimana mengelola, mengidentifikasi seberapa besar kemungkinan ketidakpastian yang
mungkin diterima untuk meningkatkan nilai stakeholder. Ketidakpastian merepresentasikan dan
peluang dimana memiliki potensi untuk mengikis atau mengubah nilai. Manajemen resiko enterprise
membuat pengelolaan ketidakpastian menjadi lebih efektif terkait dengan resiko dan peluang dengan
tujuan untuk mempertinggi nilai. Manajemen resiko enterprise meliputi :
1.
2.
3.
4.
5.
Menyelaraskan resiko keinginan dan strategi : mempertimbangkan entitas resiko
keinginan dalam mengevaluasi alternatif yang strategis, mengeset objek-objek yang
terkait dan mengembangkan mekanisme untuk mengelola resiko terkait.
Mengubah keputusan respon adanya resiko : ERP menyediakan aturan untuk
mengidentifikasi dan memilih alternatif respon / pencegahan adanya resiko, mengurangi
resiko, membagi resiko dan menerima resiko.
Mengidentifikasi dan mengelola resiko perusahaan : setiap perusahaan menghadapi
resiko dengan kondisi berbeda sebagai bagian dari organisasi dan manajemen resiko
memfasilitasi respon yang efektif ke pengaruh-pengaruh terkait dan mengintegrasikan
respon ke berbagai resiko yang mungkin timbul.
Meraih peluang : dengan mempertimbangkan jangkauan event yang potensial, pihak
manajemen diposisikan untuk mengidentifikasi dan proaktif merealisasikan peluang.
Memperbaiki penyebaran kapital (development of capital) : mendapatkan informasi
resiko yang handal dan mengijinkan pihak manajemen untuk memprediksi semua
kebutuhan kapital yang efektif dan mengubah alokasi kapital.
Selanjutnya pada tahap implementation, PT. Astra Internasional Tbk. melakukan perubahan
organisasi dan menetapkan figur-figur yang tepat untuk mengisi posisi yang ada berdasarkan
kebutuhan organisasi serta kompetensi baru yang dibutuhkan. Setiap perubahan memberikan dampak
yang kuat terhadap individu karena awalnya, setiap perubahaan mendatangkan ketidakpastian.
Ketidakpastian ini hadir karena perubahaan merupakan sesuatu yang ambigu dan tidak dapat diketahui
dengan pasti hasilnya. Setiap individu memiliki persepsi masing-masing mengenai ketidakpastian. Hal
tersebut mempengaruhi efektifitas perubahaan karena faktor yang dapat menghambat perubahan
adalah ketakutan akan ketidakpastian. Oleh sebab itu diperlukan kesiapan untuk melakukan antipasi
terhadap ketidakpastian yang terjadi. Kesiapan ini tidak hanya diperlukan organisasi tetapi juga oleh
sumber daya manusianya, karena sikap dan reaksi manusia terhadap perubahaan turut mempengaruhi
efektivitas perubahaan itu sendiri, baik bagi individu itu sendiri maupun bagi organisasi.
Krisis ekonomi menyebabkan Astra harus melakukan penjadwalan pembayaran utang dengan
para kreditur. Pada periode 1998-1999, Astra terpaksa mem-PHK 20.000 karyawan tetap dan 5.000
pegawai kontrak sehingga jumlah karyawan Astra tinggal sekitar 100.000 orang. Meski sering
dikatakan lebih beruntung, karyawan yang masih tinggal (tidak diPHK) sebetulnya tidak lebih baik
ketimbang yang di PHK. Mereka justru menghadapi berbagai persoalan, baik di dalam maupun diluar
pekerjaan. Persoalan ini muncul terutama karena privatisasi umumnya diikuti dengan perubahan
kebijakan perusahaan seperti perubahan struktur organisasi, tujuan organisasi, teknologi dan sekaligus
perubahan lingkungan kerjanya. Perubahan-perubahan tersebut akan menyebabkan terjadinya
perubahan kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Sebagai contoh, jika perusahaan
menerapkan kebijakan downsizing – perusahaan tidak mengganti karyawan yang di PHK, artinya
karyawan yang bertahan harus mengerjakan pekerjaan-pekerjaan yang semula ditangani mereka yang
di PHK. Bagi karyawan yang masih bertahan memiliki beban kerja bertambah dan tentunya menuntut
mereka meluangkan lebih banyak waktu, dan mengeluarkan lebih banyak energi. Disamping itu,
tambahan pekerjaan tersebut juga secara tidak langsung mensinyalkan bahwa karyawan harus
menambah ketrampilan/pengetahuan baru atau yang biasa disebut re-skilling. PT.Astra Internasional
Tbk. memberikan kesempatan karyawannya untuk mengikuti training yang diselenggarakan oleh
AMDI (Astra Management Development Institute), lembaga khusus yang bertugas merekrut dan
mengembangkan kualitas personil PT.Astra Internasional Tbk.
Proses perubahan di Astra selalu diikuti dengan proses evaluasi secara berkala, di mana
manajemen mengikuti setiap perkembangan yang terjadi. Ini untuk menjaga jangan sampai terjadi
penyimpangan dalam melakukan perubahan. Proses perubahan tersebut digambarkan dalam bentuk
roda yang terus berputar naik ke anak tangga yang lebih tinggi. Roda tersebut mengandung fungsi
dasar manajemen PDCA (Plan, Do, Check, Action). Untuk memutar roda dilakukan melalui training
masif. Setiap roda yang naik ke tangga lebih tinggi diganjal dengan Standardization (S) agar tidak
melorot turun, sehingga PDCA berubah menjadi SCDA. Di setiap akhir tahun, manajemen Astra
mengadakan perayaan sebagai apresiasi terhadap tim yang dinilai terbaik dalam melakukan
improvement, baik teknik maupun non-teknik. Pemenang ke-1, antara lain, mendapat sepeda motor
atau hadiah uang Rp 20 juta. Award ini dimaksudkan agar seluruh perusahaan atau unit usaha Grup
Astra berlomba meraih yang terbaik dengan membangun winning team spirit. Setiap orang Astra
harus menghayati budaya dan semangat strive for excellence.
Dalam merubah suatu organisasi dari bentuknya yang lama kearah yang lebih baru, Morgan
(1996) cit Oetomo (1998) mensyaratkan bahwa organisasi ersebut perlu melakukan inovasi. Inovasi
sendiri diartikannya sebagai perubahan yang kreatif dengan tujuan memprakarsai masa depan yang
baru. Dengan lingkungan berkreasi yang kondusif dan menantang, wajar bila ide peningkatan dan
inovasi tumbuh subur di Astra. Menurut Stoner (1982), perubahan dapat dilakukan dengan mengubah
bidang-bidang inovasi, yaitu struktur, teknologi dan atau orang-orangnya. Sistem administrasi back
office seluruh cabang Astra diseragamkan dengan memakai teknologi SAP. Selama ini, sistem
administrasi setiap cabang berbeda-beda sehingga masing-masing cabang membutuhkan tenaga
akunting dan Administration Dept. Head sendiri-sendiri. Kompilasi data juga menjadi lambat. Dewasa
ini, proses administrasi pemesanan mobil, pembayaran, dan berbagai hal lainnya seragam serta online
sehingga pengumpulan dan penyatuan data di akhir bulan bisa dilaksanakan dengan cepat.
Hasil yang diperoleh dari perubahan tersebut adalah pada saat PT.Astra Internasional Tbk
berulang tahun yang ke-48, berhasil mencatat rekor laba bersih Rp 5,4 triliun pada 2004, naik 22,3%
dari 2003. Nilai hutang perusahaan pun menurun tajam, bahkan per 31 Maret 2005 hutang Astra
kepada 19 sindikasi bank asing telah dibayar luas sehingga hutang Astra menjadi nol. Total hutang
kepada sindikasi bank asing itu US7 juta, dan telah dibayar US1 juta pada Desember 2004 serta
dibayar lagi US juta pada Maret 2005. Selain itu, Astra masih memiliki dana tunai Rp 1 triliun untuk
membayar dividen. Tahapan akhir ini disebut fase fruition pada peta perjalanan manajemen transisi.
Dampak positif dan negatif dari adanya perubahan PT. Astra Internasional Tbk :
 Dampak Positif
1.
Mengalami peningkatan kinerja karyawan yang lebih baik.
2.
Memperlebar kapasitas tujuan perusahaan menjadi lebih luas.
3.
Mempunyai tata kelola organisasi dan bisnis yang lebih efektif, produktif, efisian,
kreatif, serta terukut melalui evaluasi kinerja karyawan.
4.
Memanfaatkan dengan maksimal SDM yang ada dalam perusahaan.
5.
Melunasi hutang-hutang dan membayar dividen yang sempat macet.
6.
Sistem administrasi back office seluruh cabang Astra diseragamkan dengan memakai
teknologi SAP.
7.
Meng-upgrade sistem PDCA (Plan, Do, Check, Action) ke SCDA (Strategi, Check, Do,
Action) dalam melakukan kegiatan lanjutan.
8.
Potensi mendapatkan karyawan baru dengan skill dan pengetahuan yang mampu
mengikuti perkembangan zaman.
9.
Kompilasi data sudah tidak lagi lambat.
10. Adanya pendekatan ke karyawan dengan reward yang diberikan.
 Dampak Negatif
1. Mendesain ulang strategi bisnis dalam perusahaan.
2. Adanya perputaran karyawan dengan mem-PHK beberapa karyawan yang dianggap
kurang berpotensi dalam memajukan kinerja maupun penghasilan perusahaan.
3. Kemungkinan melahirkan persaingan tidak sehat antar karyawan maupun antar cabang
perusahaan demi meraih reward yang yang akan diberikan.
4. Adanya resiko kegagalan dalam transformasi manajemen perubahan dalam perusahaan.
Download
Random flashcards
hardi

0 Cards oauth2_google_0810629b-edb6-401f-b28c-674c45d34d87

Rekening Agen Resmi De Nature Indonesia

9 Cards denaturerumahsehat

Rekening Agen Resmi De Nature Indonesia

9 Cards denaturerumahsehat

Nomor Rekening Asli Agen De Nature Indonesia

2 Cards denaturerumahsehat

Create flashcards