Uploaded by User38141

KEPEMIMPINAN STRATEJIK

advertisement
Becoming Strategic Leader
BAB 1
Chapter 1 menggali tentang sifat dasar dari kepeimpinan stratejik dan dasar penentuan
strategi dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan di bawah ini:
o
Apakah definisi dan focus dari kepemimpinan strategic?
o
Bagaimana kepempinan stratejik berbeda dengan kekepemimpinan.
o
Apa yang membuat kepemimpinan stratejik begitu sulit dan menantang?
o
Bagaimana penentuan strategi dan proses implementasinya berjalan dalam
organisasi untuk menciptakan sukses yang awet(bukan sesaat)?
o
Apa implikasinya bagi pemimpin dalam membuat dan mengimplementasikan
strategi?
DEFINISI DAN FOKUS KEPEMIMPINAN STRATEJIK
Individu dan tim menggunakan kepemimpinan stratejik ketika mereka berpikir, bertindak,
dan mempengaruhi dalam cara-cara yang meningkatkan keunggulan daya saing organisasi
secara terus menerus.
Fokus kepemimpinan stratejik adalah keunggulan kompetitif yang terus menerus,
atau sukses organisasi yang bertahan lama. Cara kerja kepemimpinan stratejik : untuk
menghela dan menggerakkan organisasi agar mampu berkembang pesat dalam jangka
panjang.
APA YANG MEMBUAT KEPEMIMPINAN STRATEJIK BERBEDA?
Kepemimpinan stratejik digunakan ketika keputusan dan tindakan pemimpin
mempunyai implikasi stratejik terhadap organisasi. Dapat pula digambarkan dengan cara
sebagai berikut:
o
Kepemimpinan stratejik luas dalam jangkauan
Keluasan jangkauan kepemimpinan stratejik berarti bahwa area dampaknya melebihi
cakupan fungsi pemimpin itu sendiri dan unit organisasi dan bahkan hingga diluar
organisasi.
o
Dampak dari kepemimpinan stratejik dirasakan dalam jangka waktu yang lama
Pemimpin stratejik harus menjaga tujuan jangka panjang dalam pikirannya sembari
bekerja untuk mencapai tujuan jangka pendek.
o
Kepemimpinan stratejik seringkali melibatkan perubahan organisasi yang signifikan.
Doc. MaPro V –PIO
2009
1
Becoming Strategic Leader
Langkah
ketiga
yang
membuat
kepemimpinan
stratejik
berbeda
dengan
kepemimpinan pada umumnya adalah bahwa hasilnya membawa perubahan yang
signifikan.
Kepemimpinan, bukan Kepemimpinan Stratejik
Untuk menggali lebih jauh mengenai arti dari kepemimpinan stratejik, mari kita lihat dua hal
penting dan kritis dari perilaku kepemimpinan yang tidak melibatkan implikasi stratejik.
Salah satu contoh adalah coaching laporan langsung. Coaching mungkin melibatkan
penugasan yang terstruktur, memotivasi dan mendukung pengembangan seseorang, dan
menantang seseorang untuk berpikir dengan cara yang lain. Sementara coaching laporan
langsung dapat memiliki pengaruh yang dalam pada individu dalam jangka panjang, namun
tidak memiliki implikasi stratejik. Bagaimanapun, mengembangkan prioritas dan system
organisasi untuk meyakinkan bahwa setiap orang menerima coaching yang efektif, memiliki
implikasi stratejik.
Contoh yang lain dari kepemimpinan yang tidak memiliki implikasi tratejik adalah
memimpin tim untuk menyelesaikan suatu tugas yang tidak bersifat stratejik. Sebuah tim
menyepakati untuk membuka gerai retail baru dalam perusahaan global yang telah memiliki
ribuan gerai serupa. Tim tersebut terdiri dari beberapa anggota yang memiliki tujuan kolektif
untuk membuka gerai baru dengan waktu dan cara yang efektif. Meski pekerjaan tersebut
pneting bagi kesuksesan implementasi strategi organisasi secara keseluruhan, tetapi hal
tersebut tidak bersifat stratejik. Jangkauan dan jangka waktu tidak terlalu luas, tidak juga
melibatkan perubahan organisasional yang signifikan. Bagaimanapun, bila anggota tim ini
bekerja dengan tim lain untuk mengevaluasi distribusi gerai-gerai diseluruh dunia, untuk
memahami trend di mata para konsumen, dan untuk membuat rencana bagi pembukaan
gerai baru dan penutupan gerai lain, maka pekerjaan itu akan memiliki implikasi stratejik
DIMANA KEPEMIMPINAN STRATEJIK TERSENDAT
Menciptakan keunggulan kompetitif yang terus menerus bagi organisasi bukan tugas
yang mudah. Membutuhkan orang yang cakap dan cerdas, tetapi itu saja belum cukup. Apa
yang membuat organisasi dan pemimpinnya tidak berhasil menjadi stratejik?
Terdapat tiga hambatan yang sering muncul :
Doc. MaPro V –PIO
2009
2
Becoming Strategic Leader
o
Kurang fokus: organisasi dan para pemimpin berupaya untuk menjadi apa saja
kepada semua orang, dan mereka gagal untuk membuat keputusan yang tegas yang
menetapkan fokus stratejik.
Kekurang fokusan menyebabkan orang-orang dalam organisasi merasa ditekan
waktu dan komitmen secara berlebihan.
o
Kehilangan taktik: Apa yang dilakukan orang-orang, departemen-departemen dan
area-area fungsional tidak selaras dengan strategi organisasi.
Rencana stratejik sendiri hanya sebuah rencana; strategi aktual organisasi berada
dalam keputusan dan pilihan angota-anggota organisasi yang membuat mereka
menjalan, atau gagal menjalankan, rencana tersebut. Taktik juga bisa menjadi tidak
sejalan karena orang-orang dalam organisasi tidak benar-benar memahami arti
strategi tersebut bagi mereka hari ke hari.
o
Jarak yang terbatas: pemimpin fokus pada sukses jangka pendek dengan
mengorbankan kelangsungan hidup jangka panjang.
Sukses jangka pendek bukan berati tidak penting, namun bila organisasi cenderung
lebih memperhatikan sukses jangka pendek terus menerus dibanding memikirkan
sukses jangka panjang, misalnya, menolak untuk menanam investasi untuk menjaga
sumber daya dan teknologi selalu mutakhir, maka organisasi akan menderita pada
akhirnya.
Tugas Pemimpin Stratejik.
Tantangan untuk menciptakan fokus, tantangan untuk menyelaraskan taktik dan strategi,
dan tantangan untuk menjaga pemikiran jangka panjang meskipun terdapat tekanan jangka
pendek, bukan sesuatu yang mengejutkan yang diberikan oleh lingkungan organisasi.
Peningkatan langkah perubahan dan perkembangan ketidakpastian dan ketidakjelasan
membentuk dunia itu. Sebagai hasil dari upaya organisasi untuk berkembang dalam
lingkungan ini, dunia kerja menjadi kian kompleks dan saling tergantung; struktur organisasi
yang komplek, sistem dan proses yang ada sekarang untuk berdamai dengan lingkungan.
Di tengah-tengah kompleksitas dan saling ketergantungan, organisasi juga harus ulet dan
fleksibel untuk terus berkembang.
Menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bukan hal yang mudah. Perlu
menjembatani gap yang muncul antara kompleksitas internal dengan saling keterkaitan
Doc. MaPro V –PIO
2009
3
Becoming Strategic Leader
antara di satu sisi dengan kebutuhan akan fleksibilitas dan keuletan di sisi lain.
Keseimbangan antara tekanan ini adalah tugas pemimpin stratejik.
MENCIPTAKAN KEBERLANGSUNGAN
”Menciptakan keunggulan kompetitif yang terus menerus”, mengandung makna pemimpin
stratejik bekerja menuju level masa depan dalam peningkatan vitalitas organisasi agar dapat
bertahan dalam jangka panjang. Oleh karena itu, mereka mengimplementasikan perubahan
secara jelas pada organisasi. Isu penting bagi pemimpin stratejik adalah bagaimana
membuat perubahan yang membangun. Perubahan tersebut membantu organisasi bertahan
ditengah-tengah lingkungan yang dinamis, bukan perubahan yang melemahkan energi dan
tidak merefleksikan pengembangan kemampuan dan nilai.
Memimpin sebuah organisasi pastilah lebih sulit daripada bermain selancar, namun
keduanya memerlukan pembelajaran. Kesuksesan untuk membuat perubahan yang
menetap (sustainable) yang secara progresif saling membangun, memerlukan mesin
pembelajaran yang menjalankan organisasi. Pembuatan strategi dan proses implementasi
strategi menyediakan dasar bagi mesin pembelajaran, dan kepemimpinan stratejik adalah
penggeraknya. ”Strategi sebagai Proses Pembelajaran” adalah sebuah kerangka yang
digunakan untuk melukiskan mesin ini. Hal itu menggambarkan pola pikir strategi yang
spesifik, cara berpikir tentang bagaimana membuat dan mengimplementasikan strategi.
Secara khusus, strategi yang sukses beroperasi dalam formula, implementasi, penaksiran
dan revisi yang terus menerus.
Proses Pembelajaran
Organisasi dan pimpinan-pimpinannya mempunyai teori-teori tertentu mengenai apa yang
membuat mereka sukses dalam industri mereka. Mereka menguji dan teori-teori ini melalui
tindkaan dan keputusan-keputusan yang mereka buat. Mereka memperhatikan indikatorindikator kunci untuk melihat bagaimana pencapaian mereka.Bila indikator-indikator sesuai
dengan harapan mereka, eksekutif menganggap organisasi berada pada jalurnya. Bila
indikator-indikator menampakkan hasil yang tidak diharapkan, pemimpin biasanya akan
membuat perubahan-perubahan. Dalam rangkaian pekerjaan tersebut, proses pembelajaran
berada.
Proses ini mempunyai lima elemen utama, seperti yang tersaji dalam Gambar 1.1.
Kelima elemen tersebut adalah :
Doc. MaPro V –PIO
2009
4
Becoming Strategic Leader
Gambar 1.1. Strategi sebagai Proses Pembelajaran : Gambaran Ikhtisar
o
Assessing where we are mengacu pada proses mengumpulkan informasi-informasi
yang relevan dan berarti bagi lingkungan kompetitif organisasi.
o
Understanding who we are and where we want to go mengacu pada dimensi
aspirasional strategi organisasi, termasuk visi, misi dan nilai-nilai organisasi.
o
Learning how to get there melibatkan pemahaman dan perumusan elemen penting
strategi.
o
Making the Journey melibatkan penerjemahan strategi kedalam aktifitas dengan
mengidentifikasi dan mengimplementasikan taktik-taktik.
o
Checking our progress adalah pengukuran terus menerus terhadap efektifitas.
Bagian ini kemudian mengarahkan untuk mengukur kembali level kinerja organisasi
yangbaru, memulai siklus belajar kembali.
Untuk memperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai siklus pembelajaran tersebut,
disajikan sebuah contoh kasus yang tersaji dalam Neofarma.
Doc. MaPro V –PIO
2009
5
Becoming Strategic Leader
Perjalanan Neoforma
Sepanjang hidupnya, Neoforma focus pada bagaimana teknologi dapat digunakan untuk
menunjang bisnis di bidang perawatan kesehatan. Seseorang yang memiliki keahlian di
bidang arsitektur dan fisika menemukan mendirikan perusahaan pada tahun 1996, dan
produk pertama mereka adalah CD yang digunakan untuk memberikan bimbingan dalam
membangun ruang dan fasilitas medis. Organisasi berkembang dan mengalami perubahan
selama beberapa tahun. Penjelasan di bawah ini menjabarkan secara lebih detil proses
evolusi yang dialami oleh Neoforma.
Fase Satu : Teknologi.
Neoforma berdiri di era dimana Internet mulai berkembang, sehingga tidak
mengejutkan bila perusahaan dengan cepat bergerak menuju produk-produk berbasis Web.
Dimulai dengan produk yang menggabungkan CD perencanaan dan petunjuk dengan
arahan kepada konsumen untuk membeli peralatan medis dan pelelangan peralatan medis
bekas.
Sejalan dengan perkembangan bisnisnya, para eksekutif Neoforma mulai
memahami pangsa pasar potensial bagi produk-produknya dan mengenali peran internet
untuk meningkatkan potensi pangsa pasar tersebut. Mereka melihat bahwa, Internet dapat
membantu baik pihak rumah sakit maupun pemasok barang menghemat jutaan dolar
dengan menjembatani kolaborasi yang efektif diantara mereka. Kemampuan Internet untuk
menghubungkan pihak rumah sakit dengan para pemasoknya dengan biaya yang rendah
adalah sebuah kunci dimata para eksekutif Neoforma untuk menuju sukses.
Namun sayangnya, teori bahwa teknologi akan menjadi kunci utama bertemu
dengan kenyataan yang keras. Cara yang ditempuh Neofarma dalam mendesain bisnisnya
tidak
cocok dengan cara pihak rumah sakit
mempunyai aturan sendiri untuk
dalam memperoleh pasokannya. Mereka
mendata kebutuhan dan melakukan pembelian dan
asumsi bahwa penghematan biaya akan mengenyampingkan kesulitan dalam perubahan
sistem tidak terbukti.
Seraya para eksekutif di Neoforma berupaya untuk memahami situasi yang mereka
hadapi, mereka fokus pada bagaimana rumah sakit terhubung dengan para pemasoknya
tanpa teknologi Internet. Secara khusus mereka mempelajari hingga ke organisasi yang
memfasilitasi hubungan antara rumah sakit dengan para pemasoknya untuk mencapai
tingkat keekonomian dalam biaya suplainya. Salah satu organisasi tersebut adalah Novation.
Doc. MaPro V –PIO
2009
6
Becoming Strategic Leader
Para eksekutif
di Neoforma belajar bahwa proses bisnis yang melekat pada sukses
Novation adalah sebagian besar paper base.
Fase Dua : Partnership
Sekitar tahun 2000, para eksekutif Neoforma melihat hubungan kerjasama yang potensial
dengan Novation. Teknologi Neoforma dapat dimodifikasi untuk menciptakan pangsa pasar
khusus yang cocok dengan sistem yang ada di rumah sakit – rumah sakit Novation. Dan
teknologi ini akan memfasilitasi hubungan bisnis yang telah dibangun oleh Novation.
Akhirnya pimpinan Novation setuju untuk bekerjasama dan dimulailah fase selanjutnya dari
perjalanan mereka.
Selama proses transisi, Neoforma fokus dan memahami bagaimana terjadi
perubahan yang sukses, dari ”menjual teknologi kepada rumah sakit” menjadi ”menjalin
kerjasama dengan organisasi kunci untuk mempeluas jangkauan dalam cara – cara yang
efisien”. Kepemimpinan segera mengarahkan seluruh perusahaan pada pelanggan kunci
mereka, yaitu Novation. Sebagai contoh, sebuah tim dibentuk untuk memahami permintaan
dan kesepakatan yang terbentuk antara Novation dan rumah sakit-rumah sakit.
Sukse segera dicapai oleh Neoforma melalui strategi ini. Pendapatan Neoforma
terus meningkat dari tahun tahun 2001 hingga 2002. Suskes tersebut memunculkan
pertanyaan: Apa selanjutnya? Bagaimana kita dapat terus berkembang? Dan di
pertengahan 2002, perusahaan telah mapan di dunia industri dan inilah waktunya untuk
mendapatkan kembali brand Neoforma.
Fase Tiga : Brand
Neofarma mulai fokus untuk menciptakan brand awareness pada rumah sakit-rumah sakit
diluar Novation. Pada dasarnya, seluruh produk Neoforma telah dikenal sebagai bagian dari
Novation.
Tantangan muncul ketika Neoforma mencoba menjual produk mereka pada sebuah
rumah sakit. Para eksekutif Neoforma paham gaya konservatif rumah sakit ketika
menghadapi penawaran dari kalangan non medis. Kebanyakan rumah sakit menanyakan
dua pertanyaan yang sama, yaitu : Apakah Anda dapat membuktikan kepada kami bahwa
hal itu berhasil? Dan dapatkah Anda menunjukkan kepada kami bagaimana rumah sakit
memperoleh keuntungan dari hal itu? Neoforma eksekutif
tentang
bagaimana
Doc. MaPro V –PIO
2009
pentingnya
pertanyan-pertanyaan
sampai pada pemahaman
tersebut
untuk
menciptakan
7
Becoming Strategic Leader
kredibilitas dengan rumah sakit-rumah sakit baru. Mereka belajar bahwa mereka perlu untuk
menunjukkan keberhasilan instalasi mereka sehingga mereka dapat menjawab pertanyanpertanyaan tersebut bagi pelanggan-pelanggan potensial mereka.
Menerjemahkan Strategi sebagai Proses Pembelajaran
Perjalanan Neoforma mirip dengan perjalanan yang dilalui oleh banyak organisasi. Terdapat
evolusi, mungkin terkadang revolusi, ketika organisasi mencoba pendekatan-pendekatan
yang berbeda., belajar dari upaya mereka, dan mengimplementasikan perubahan stratejik.
Perjalanan Neoforma telah menjadi sebuah prose pembelajaran seperti yang tergambar
dalam Gambar 1.1. Namun dalam aplikasinya dibutuhkan gambaran proses yang lebih
mendalam, seperti yang tersaji dalam Gambar 1.2.
Assessing Where We Are. Memimpin pembelajaran organisasi memerlukan perkiraan
mengenai dimana organisasi itu berada saat ini – yaitu, mengumpulkan dan memberi arti
informasi-informasi yang relevan mengenai organisasi dan lingkungannya.
Dalam kasus Neoforma, mereka melakukan penilaian wilayah perusahaan di dunia
industri, cara dimana rumah sakit bekerjasama untuk mencapai efisiensi dalam pengadaan,
serta perubahan sifat dasar industri mereka. Setiap pelajaran yang digambarkan dari
informasi-informasi dan analisis yang dilakukan membuat tim eksekutif Neoforma berpikir
secara berbeda mengenai perusahaan mereka.
Understanding Who We Are and Where We Want to Go. Bagian ini mengacu pada aspek
aspirasional pada pembuatan strategi, termasuk visi, misi dan nilai-nilai utama.
Penempatannya
pada Gambar 1.2. dimaksudkan untuk menyajikan gagasan bahwa
elemen strategi ini menciptakan sebuah lensa dimana kondisi internal dan eksternal
dipahami dan dieavaluasi; mereka tidak berasal kondisi internal maupun eksternal. Apakah
identitas organisasi? Dalam cara seperti apa identitas membentuk pandangan anggota
organisasi tentang apa yang mungkin dan tidak mungkin? Misalnya, apakah misi organisasi
menyarankan bahwa strategi tertentu seharunya tidak dipertimbangkan?
Identitas Neoforma telah disaring selama bertahun-tahun. Identitas itu terus berlanjut
untuk menyediakan pelayanan dan produk yang sama, namun cara mereka menyediakan
produk dan layan telah berubah. Perubahan itu berdampak terhadap cara berikir mereka
terhadap diri mereka sendiri.
Doc. MaPro V –PIO
2009
8
Becoming Strategic Leader
Gambar 1.2. Strategi sebagai Proses Pembelajaran : Detil
Doc. MaPro V –PIO
2009
9
Becoming Strategic Leader
Learning How to Get There. Elemen ini, digambarkan dalam Gambar 1.2., adalah
sangat penting bagi kerangka kerja proses pembelajaran. Hal itu termasuk focus pada
pengendali strategi kunci serta strategi bisnis dan kepemimpinan yang penting untuk
memuaskan pengendali tersebut. Mari gali lebih jauh konsep ini dan bagaimana
Neoforma mewujudkannya dalam tindakan.
Pengendali
stratejik adalah mereka yang relative sedikit menentukan
keunggulan kompetitive yang terus menerus bagi organisasi tertentu dalam
industri
tertentu
atau
lingkungan
kompetitif
(juga
disebut
factor-faktor
keberhasilan kompetitif, faktor i keberhasilan kunci, masalah-masalah nilai-nilai
kunci)
Kebanyakan organisasi tidak mempunyai lebih dari tiga atau lima pengendali
stratejik pada
satu waktu, dan hal ini selalu mewakili serangkaian factor
dimana
perusahaan-perusahaan yang berbeda bersaing. Organisasi membuat pilihan mengenai
pengendali stratejik mana yang ingin mereka investasi, untuk membedakan diri mereka
dalam industrinya.
Dalam Learning How to Get there, organisasi juga menggunakan dua tipe
strategi: strategi bisnis dan strategi kepemimpinan.
Strategi bisnis adalah pola pilihan-pilihan yang dibuat organisasi untuk
mencapai keunggulan competitive yang terus menerus.
Strategi melibatkan suatu pola dari pilihan-pilihan yang direfleksikan dalam
bagian-bagian yang berbeda dalam bisnis. Strategi harus terhubung dengan penggerak
kunci untuk memastikan keunggulan competitive yang terus menerus.
Strategi kepemimpinan menggambarkan kemampuan manusia dan organisasi
yang diperlukan untuk menjalankan strategi bisnis secara efektif.
Budaya seperti apa yang
seharusnya dibentuk oleh organisasi
untuk
menciptakan kesusksesan? Perspektif dan kemampuan seperti apa yang harus dimiliki
oleh pimpinan kelompok dan tim untuk menjadi sukses? Apa yang akan mereka lakukan
untuk mengembangkan ketrampilan dan perspektif tersebut? Banyak organisasi gagal
untuk memberikan perhatian pada isu-isu tersebut yang sangat penting bagi kesuksesan.
Making the Journey. Pada bagian ini melibatkan penerjemahan strategi dalam bentuk
tindakan dengan mengidentifikasi dan mengimplementasikan taktik-taktik. Dalam prose
perjalanannya, Neoforma memilih taktik konsisten dengan strategi-strateginya. Sebagai
contoh, selama fase teknologi, mereka beriventasi pada pengembangan produk dan
Doc. MaPro V –PIO
2009
10
Becoming Strategic Leader
membiarkan pemasaran dan pelayanan turun dalam daftar prioritas mereka. Neoforma
menginvestasikan
sumber
dayanya
untuk
belajar
mengenai
persyaratan
dan
kesepakatan yang terbentuk antara Novation dan rumah sakit mitra. Para enjinir dan
teknisi juga mengerahkan segenap upaya untuk blajar tetnang sistem pendukung pada
rumah sakit –rumah sakit Novation.
Checking Our Progress. Organisasi secara terus menerus menilai efektifitas mereka
dengan mengukur indikator-indikato kunci yang terkait dengan penggerak dan strategi
mereka. Penting juga bagi organisasi untuk
memelihara kemampuan masa depan
mereka. Apakah ada pengukuran yang memperkirakan sukses (atau tidak) dalam
proses membangun kemampuan masa depan tersebut?
Di Neoforma, pengukuran kinerja kunci dikembangkan oleh perusahaan. Secara
khusus pengembangan teknologi menjadi fokus pada awalnya, dan pengukuran yang
penting seputar pengmbangan produk. Seraya perusahaan bergeser untuk fokus pada
Novation, perhatian terhadap pengukuran yang terkait hubungan dengan Novation
(misalnya, jumlah rumah sakit Novation yang telah mengadopsi teknolgi). Akhirnya,
pada fase terakhir, sebuah pengukuran yang sangat penting adalah jumlah pengguna
yang berdaya.
Tabel 1.1. Proses Pembelajaran Neofarma : Fase Satu – Teknologi (1996 – 1999)
Doc. MaPro V –PIO
2009
11
Becoming Strategic Leader
Contoh mengenai pergerakan Neoforma melalui proses strategi diringkas dalam
Tabel 1.1, 1.2, dan 1.3. Tabel 1.1 meringkas elemen strategi sebagai proses
pembelajaran selama fase Teknologi Neoforma. Tabel 1.2 berisi ringkasan informasi
yang sama selama fase kerjasama (partnership). Sementara Tabel 1.3 menyediakan
ringkasan elemen proses pembelajaran selama fase brand.
Hal yang menarik, meskipun para eksekutif Neoforma menggambarkan diri
mereka melalui tiga fase penting, pengetahuan mengenai fase yang berbeda tidak
secara eksplisit ataupun disengaja pada waktu itu, dan proses transisi dari fase ke fase
tidaklah sempurna. Kesuksesan dalam mengendalikan proses tersebut – apakah hal itu
eksplisit atau tidak – membutuhkan kepemimpinan yang efektif, tipe kepemimpinan yang
kami sebut kepemimpinan stratejik.
Tabel 1.2. Proses Pembelajaran Neofarma : Fase Dua – Partnership (2000 - 2002)
Doc. MaPro V –PIO
2009
12
Becoming Strategic Leader
Tabel 1.3. Proses Pembelajaran Neofarma : Fase Tiga – Brand (2003 – Seterusnya)
IMPLIKASI BAGI PEMIMPIN STRATEJIK
Konsep pembuatan strategi dan proses implementasi sebagai sebuah pembelajaran
yang berkelanjutan bukan merupakan hal yang baru dalam literatur tentang strategi.
Henry Mintzberg telah berkontribusi secara signifikan dalam pemahaman kami
mengenai pembuatan strategi, dan secaa khusus pada gagasan yang termasuk dimensi
pembelajaran. Dia telah membantu memperjelas perbedaan antara deliberate strategi,
termasuk elemen strategi organisasi yang lebih formal dan disengaja (misalnya, apa
yang mungkin anda temukan dalam dokumen formal, atau pembicaraan secara eksplisit
sebagai strategi resmi) dan emergent strategy (Mitzberg, 1987, 1998; Mintzberg & Water,
1985). Banyak orang juga mengulas tentang bagaimana strategi secara praktis dapat
mengubah sedikit melebihi kesadaran individual ataupun organisasi yang terjadi sebagai
berikut: ”Strategi berkembang sepanjang waktu melalui pengulangan yang berturut-turut
pada keputusan dan tindakan. Hampir tak seorangpun mengenali implikasi stratejik
tentang apa yang terjadi sampai selang waktu kemudian” (Floyd & Wooldridge, 1996, p.
38).
Penulis menemukan bahwa strategi seringkali tidak dianggap sebagai proses
pembelajaran. Kenyataannya, ketika kami meminta para eksekutif untuk menjelaskan
Doc. MaPro V –PIO
2009
13
Becoming Strategic Leader
bagaimana strategi dibentuk dalam organisasi mereka, kami mendapatkan penjelasan
yang panjang mengenai pertemuan di luar kantor dengan agenda-agenda yang berisi
tahapan dan analisis yang detil.
Mengapa para eksekutif tidak secara eksplisit berbicara tentang strategi sebagai
sebuah proses pembelajaran? Salah satu alasannya mungkin belajar mengandung arti
ada sesuatu yang tidak diketahui sekarang – dan budaya di banyak organisasi
menekankan pada budaya tahu. Tidakkah mereka yang banyak tahu adalah mereka
yang dipromosikan? Eksekutif yang lain terbuka untuk belajar namun tidak punya waktu
untuk itu. Kenyataanya adalah organisasi harus belajar
dan mereka yang memiliki
kebiasaan belajar yang terbaik mempunyai keunggulan kometitif yang signifikan.
Sementara itu terdapat banyak implikasi dari cara memandang strategi sebagai
proses pembelajaran, namun secara khusus akan dijelaskan empat hal diantaranya,
yaitu:
o Strategi terbaik melibatkan penemuan lebih dari ketetapan hati.
o Kepemimpinan stratejik bukan diperuntukkan bagi mereka yang berada di
puncak.
o Tidak cukup hanya menjadi pemimpin stratejik seorang diri,
Anda harus
membantu perkembangan kepemimpinan stratejik pada diri orang lain juga.
o Pemimpin
stratejik
memadukan
ketrampilan
berpikir,
bertindak
dan
mempengaruhi untuk mengendalikan strategi sebagai proses pembelajaran
dalam organisasi mereka.
Discovery vs Determination
Beberapa penulis strategi (misalnya, Beer & Eisentat, 2000) berbicara mengenai proses
mendefinisikan strategi seolah-olah seseorang atau sekelompok orang dapat pergi ke
suatu ruangan, berbicara tentang bagaimana startegi mereka seharusnya, dan selama
itu jelas, tidak masalah. Istilah define mengandung arti bahwa kita dapat santai dan
menentukan strategi apa yang terbaik bagi kita.
Bagi kebanyakan organisasi, merumuskan strategi lebih merupakan proses
penemuan daripada proses menetapkan atau suatu proses memilih diantara
serangkaian kemungkinan yang terbatas.
Dalam buku Good to Great, Jim Collins (2001) menggambarkan proses ini
sebagai mulai memahami ”Konsep Landak”. Baik perusahaan yang baik maupun
perusahaan yang hebat keduanya mempunyai strategi. Perusahaan yang baik
Doc. MaPro V –PIO
2009
14
Becoming Strategic Leader
menyusun strateginya dari omong besar, sementara perusahaan yang hebat menyusun
strateginya dari pemahaman. Jim Collins menyimpulkan temuannya dalam pernyataan
sebagai berikut: ”Konsep Landak bukan merupakan suatu sasaran untuk menjadi yang
terbaik, suatu strategi untuk menjadi yang terbaik, keinginan untuk menjadi yang terbaik,
suatu rencana untuk menjadi yang terbaik, melainkan pemahaman mengani bidang apa
Anda dapat menjadi yang paling baik. Perbedaan ini sangat penting”.
Penemuan memerlukan disiplin. Disiplin sangat dibutuhkan dalam strategi dan
bisnis. Collins mencatat bahwa mulai memahami konsep Landak adalah proses
pengulangan yang memerlukan waktu rata-rata empat tahun. Omong besar, di sisi lain,
dapat terjadi secara instan. Mungkin itu sebabnya menjadi sangat menarik.
Broad Reach
Salah satu mitos dari kepemimpinan stratejik adalah bahwa strategi merupakan
pekerjaan CEO dan orang lain memainkan peranan yang kecil atau bahkan tidak ada
dalam prosesnya. Sejalan dengan mitos ini adalah keyakinan bahwa CEO dan para
pemimpin puncak akan pergi untuk beberapa hari dan kembali dengan strategi.
Sebenarnya CEO secara pokok bertanggung jawab pada keputusan mengenai jalur
yang akan ditempuh organisasi. Sebenarnya, CEO acapkali melibatkan beberapa tim
manajement senior dalam proses pengambilan keputusan itu. Tetapi tidak berarti bahwa
hanya orang-orang ini yang menjadi pimpinan stratejik dalam organisasi. Sebaliknya,
CEO mempercayakan masukan dan pengetahuan yang dalam mengenai organisasi
untuk menyusun strategi, menjalankan strategi dan membantu dalam memahami
seberapa
baik
jalannya
strategi
tersebut.
Bahayanya
dari
mitos
tersebut
–
kepemimpinan stratejik itu diperuntukkan bagi mereka yang berada di puncak –
sehingga mereka yang berada di bawah secara sadar maupun tidak sadar
mempercayainya, tidak akan melihat dirinya sebagai pimpinan stratejik, dan oleh
karenanya tidak akan berperilaku sebagai pimpinan stratejik.
Buku – buku kebanyakan yang menulis secara berlebihan tentang nama- nama
besar CEO yang sangat berhasil memimpin perusahaannya – baik di masa lalu maupun
sekarang – mengagungkan mitos ini. Sebut saja Henry Ford, Jack Welch, Lou Gerstner
dan Andrew Carnegie membawa dalam pemikiran bayangan mengenai orang-orang
yang sangat cerdas dan sangat baik dimana mereka dapat menangani sendiri arah
terbaik baik perusahaan, menyusun serangkaian proses untuk menuju kesana, dan
meyakinkan bahwa perusahaan tetap berda dalam jalurnya. Bagaimanapun juga, orangDoc. MaPro V –PIO
2009
15
Becoming Strategic Leader
orang ini sangat baik ketika memimpin perusahaannya secara tepat karena mereka
percaya dan mengandalkan orang lain.
Ketika kita berpikir tentang bagaimana organisasi berkembang selama beberapa
dekade lalu, salah satu perbedaan kunci adalah bahwa garis antara perbedaanperbedaan klasik menjadi kabur – dan semakin tidak disangsikan. Pemahaman yang
lebih baik mengenai kebutuhan dan perspektif berbagai fungsi membuat produk
memasuki pasar dengan lebih cepat dan memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih
efektif – dua hasil yang sangat penting bagi keunggulan kompetitif.
Trend
yang
kabur
ini
terjadi
dengan
pembuatan
strategi
dan
juga
pengimplementasian strategi. Sehingga garis antara perencana dan pelaksana menjadi
kabur. Persaingan yang menekan lingkungan saat ini membuat kita untuk sedapat
mungkin menyesuaikan dengan lingkungan, dan seringkali mereka yang berada di level
bawah dan tengah pada organisasi paling cocok untuk mengenal pelanggan, pesaing
dan trend industri.
Sehingga strategi tidak hanya pekerjaan CEO. Oleh karena itu, kepemimpinan
stratejik paling baik digunakan ketika informasi dari puncak dipadukan dengan informasi
dari
tingkat bawah, dan manajer menengah berada pada posisi yang unik untuk
melakukan hal ini. Tidak ada keraguan bahwa semakin banyak orang dalam organisasi
merasa perlu untuk menjadi lebih stratejik.
Fostering Strategic Leadership
Sama seperti pemikiran bahwa strategi hanyalah pekerjaan CEO, adalah sebuah
kekeliruan untuk meyakini bahwa untuk meningkatkan kemampuan kepemimpinan
stratejik diri Anda, Anda harus konsentrasi pada pengembangan ketrampilan stratejik
Anda sendiri. Menjadi Pemimpin stratejik yang kuat berarti Anda harus fokus pada orang
lain sebanyak pada diri Anda sendiri.
Proses menciptakan dan menjaga keberlangsungan keunggulan kompetitf dalam
organisasi sangat rumit bagi siapa saja untuk mengembangkan dan .... . Ada begitu
banyak informasi untuk dicerna, keputusan sangat rumit, dan keberhasilan tergantung
pada gabungan kemampuan melintasi perusahaan. Daftar ini dapat saja terus dan terus,
namun ada dua item yang cukup baik dimana pemimpin stratejik dapat fokus pada orang
lain:
o
Ciptakan suasana yang membantu perkembangan kepemimpinan stratejik pada
orang lain.
Doc. MaPro V –PIO
2009
16
Becoming Strategic Leader
o
Kembangkan kemampuan kepemimpinan stratejik pada mereka yang berada di
sekitar anda.
Banyak faktor yang mempengaruhi pelaksanaan poin pertama, tetapi satu contoh
yang umum untuk menggambarkan : Apa iklim di organisasi untuk berbagi informasi?
Apakah infromasi mengalir dengan bebas, sehingga orang – orang saling berbagi
pendapat yang paling jujur, membiarkan pendapat-pendapat tersebut dibentuk oleh data
dan perspektif orang lain? Beer dan Eisenstat (2000) telah melakukan penelitian pada
apa yang mereka sebut ”silent killers” bagi implementasi strategi dan proses belajar.
Sebagian dari ”silent killer” tersebut berhubungan untuk menjaga segala seuatunya
tetap tenang dalam organisasi – misalnya, gaya manajemen top-down dan komunikasi
satu arah yang menyedihkan.
MENGENDALIKAN STRATEGI SEBAGAI SEBUAH PROSES PEMBELAJARAN
Tiga chapter selanjutnya akan membahas tentang bagaimana pemimpin memadukan
ketrampilan berpikir , bertindak dan mempengaruhi untuk mengendalikan strategi
sebagai sebuah proses pembelajaran dalam organisasi mereka. Mereka menggunakan
ketrampilan ini melalui siklus pembelajaran untuk membawa pencerahan dan fokus pada
strategi, untuk membuat strategi itu dengan arah dan tujuan, dan untuk memunculkan
komitmen yang lain terhadap masa depan organisasi.
Meski pembahasan mengenai ketrampilan berpikir, bertindak dan mempengaruhi
disajikan sendiri-sendiri, namun penting untuk memperjelas bahwa ketrampilan berpikir,
bertindak dan mempengaruhi seharusnya tidak dipandang sebagai bagian yang terpisah
dan tersediri. Bukan masalah bahwa pemimpin stratejik pada mulanya berpikir untuk
untuk
menentukan apa yang harus dilakukan, kemudian bertindak untuk membuat
keputusan yang diperlukan dan memilih hal-hal yang terkait dengan pemikiran tersebut,
dan kemudian mempengaruhi orang lain untuk menjalankannya. Pada kenyataannya,
berpikir, bertindak dan mempengaruhi saling terkait. Oleh karena itu, pemimpin stratejik
akan mengambil tindakan yang kemudian memberitahukan pemikiran masa depannya
mengenai strategi. (Tentu saja, tipe pembelajaran seperti ini adalah dasar dari strategi
sebagai proses pembelajaran). Pemimpin stratejik juga mengundang orang lain dalam
proses pembuatan strategi – tidak hanya memfasilitasi keterlibatan mereka dalam
proses namun juga untuk menghasilkan strategi yang lebih baik. Ketika mempelajari tiga
chapter selanjutnya, harus selalu diingat bahwa berpikr, bertindak dan menpengaruhi
bekerja bersama-sama.
Doc. MaPro V –PIO
2009
17
Becoming Strategic Leader
BAB II
BERPIKIR STRATEGIS
Apa yang dilakukan oleh Bill Gates, pemilik Microsoft, dan Peter Jackson,
produser dan sutradara The Lord of The Rings, memiliki kesamaan? Tentunya satu
karakteristik yang sama dari mereka adalah kemampuan melihat. Sejak muda Bill Gates
mampu melihat apa yang akan terjadi pada computer dimasa yang akan datang, dan
pemikiran itu memberinya inspirasi untuk mendirikan sebuah perusahaan computer.
Ketika Peter Jackson membaca trilogy The Lord of The Rings pada usia 18 tahun, dia
tidak sabar untuk melihat buku itu di-film-kan. Namun, 20 tahun kemudian dia sendiri
yang membuat film itu.
Karakteristik lain yang dimiliki dua pemimpin kreatif ini adalah kemampuan untuk
memperhitungkan keadaan mereka saat ini dan memperkirakan apa yang ada dalam
pikiran seseorang—untuk mengamati lingkungan mereka. Mereka juga memiliki
kelebihan dalam hal mempertanyakan kebenaran dan dugaan yang belum terlihat.
Keduanya harus menangani kompleksitas yang yang akan dihadapi perusahaan pada
masa yang akan datang, dan keduanya dibekali dengan kemampuan untuk membuat
suasana santai dalam kelompok kerja mereka, dan berfikir sistematis untuk menjawab
pertanyaan tentang masalah-masalah yang ruwet.
Ketika kita bertanya kepada pengusaha untuk menyebutkan ciri-ciri pemimpin
yang sangat berfikir strategis, jawaban paling umum yang akan kita dapatkan adalah
“kemampuan melihat”. Jawaban umum yang lainnya adalah “rencana jangka panjang
yang baik”. Kedua jawaban itu termasuk ketrampilan berfikir, tetapi para pengusaha itu
mengatakan jenis ketrampilan berfikir yang agak berbeda.
Rencana jangka panjang menunjukkan jenis berfikir strategis yang umum
digunakan di perusahaan sejak dulu, meskipun rencana jangka panjang tersebut telah
menjadi sesuatu yang agak jarang dilakukan. Rencana jangka panjang itu memiliki
kecenderungan terhadap analisis, garis, kata (atau angka), kejelasan, dan tidak
memihak secara emosi. Rencana jangka panjang juga bagus untuk dikembangkan oleh
para pengusaha pada saat ini. Namun, kemampuan melihat memberikan bentuk berpikir
strategis yang berbeda dan kurang berkembang.
Pada bagian pertama bab ini, kita akan fokus pada sifat dasar dari jenis berfikir
strategis yang diabaikan ini. Selanjutnya kita akan memindahkan perhatian kita pada
bagaimana anda bisa mengembangkan berfikir strategis jenis ini. Kita akan menguji lima
Doc. MaPro V –PIO
2009
18
Becoming Strategic Leader
kemampuan berpikir strategis yang akan menambah kesiapan anda untuk menjadi
pemimpin yang strategis. Kemampuan ini melambangkan beberapa aspek yang lebih
kreatif dari perangkat kognitif pemimpin strategis.
Sifat Cerdik Berfikir Strategis
Berfikir strategis merupakan proses kognitif yang mutlak ada bagi pengumpulan,
penafsiran, pembangkitan, dan evaluasi terhadap informasi dan ide yang akan
menghasilkan perusahaan yang unggul, kuat, dan mampu bersaing. Berikut ini adalah
satu dari tiga proses untuk melaksanakan pemikiran strategis dalam perusahaan
(beserta tindakan dan pengaruh yang strategis), yang berarti bahwa berfikir strategis
meliputi pemikiran bersama dan juga pemikiran perorangan. Dengan kata lain, untuk
mengembangkan perusahaan yang kuat, unggul, dan mampu bersaing, perusahaan
tidak cukup hanya memiliki seorang pemikir yang strategis. Perusahaan juga
membutuhkan
orang-orang
yang
berpengaruh
terhadap
pengembangan
dan
pendalaman pikiran dan pandangan bersama. Hal itu disebabkan oleh kompleksitas dan
perubahan lingkungan persaingan akan meningkat seiring banyaknya pandangan untuk
bertahan dalam tantangan bisnis.
Sayangnya, perangkat kognitif yang dipercayai pemimpin strategis untuk
menyelesaikan masalah ini sudah tidak layak pakai. Semua kelompok perangkat sudah
kehilangan peralatannya, dan sangat tidak mungkin untuk membuat strategi proses
pemikiran dalam perusahaan tanpa peralatan tersebut.
Pikirkan masalah di atas dengan cara ini: Ada “sisi lembut” dan juga “sisi kasar”
untuk kepemimpinan dan pemikiran yang strategis. Secara umum, sisi kasar dari
pemikiran strategis meliputi jenis peralatan yang kuat secara analisis dan teknik yang
diajarkan di sekolah bisnis. Tetapi berfikir strategis juga memiliki sisi yang lebih lembut
yang juga merupakan bagian penting dari strategi pemahaman dan pengembangan, visi
dan nilai, budaya dan iklim. Kata “lebih lembut” bukan berarti lemah tetapi lebih pada
ketrampilan berfikir kualitatif yang dipengaruhi oleh pikiran keras, kuatnya kuantitatif.
Semua itu adalah sebagian dari apa yang dipikirkan oleh Carly Fiorina, CEO dari
Hewlett-Packard, ketika dia berceramah kepada kelas lulusan MIT tahun 2000, “Dalam
berbagai kesempatan yang ada kalian sering tidak dapat melihat dimana bakatmu dan
pada kenyataannya logika dan kepandaian saja tidak cukup untuk membawamu pada
pilihan yang tepat dan tidak akan membawamu pada jalan hidup yang tepat. Kamu
Doc. MaPro V –PIO
2009
19
Becoming Strategic Leader
harus menguasai tidak hanya pada kemampuan mendengarkan pikiranmu, tetapi kamu
juga harus mampu untuk mendengarkan hatimu dan tekadmu.”
Fiona berkata kepada para lulusan untuk menanamkannya pada kehidupan
mereka dan juga pada pekerjaan mereka, dan nasihatnya itu mencerminkan
kebijaksanaan dari jalinan yang tidak terlihat dan penambahan umur. Tetapi, ucapannya
itu juga mencerminkan keadaan bisnis saat ini. Perubahan rencana dan pelaksanaan
strategi menjadi semakin susah dari sebelumnya, cenderung meningkatnya kecepatan
perubahan, meningkatnya keragu-raguan akan masa depan, dan meningkatnya
kompleksitas tantangan yang dihadapi oleh perusahaan dalam sektor hukum dan nirlaba.
Sebenarnya setiap perusahaan saat ini sedang menghadapi tantangan yang sangat
kompleks yang tidak bisa diselesaikan dengan solusi, contoh pemikiran, sumber daya
alam, dan pendekatan yang ada saat ini. Saat ini pemimpin harus belajar untuk
menggunakan secara penuh kemampuan berfikir strategis yang dimilikinya untuk
menghadapi tantangan yang bermacam-macam yang dihadapi perusahaan mereka, dan
untuk menambah ketrampilan menganalisa dari berbagai segi pemahaman yang
meliputi pandangan berikut ini:
 Berfikir strategis membutuhkan sintesa dan analisa.
 Berfikir strategis merupakam pemikiran yang linear dan juga non-linear.
 Berfikir strategis melibatkan penglihatan dan perkataan.
 Berfikir strategis bisa tersirat maupun tersurat.
 Berfikir strategis melibatkan hati dan pikiran.
Sintesa dan Analisa
Analisa meliputi perincian sesuatu ke dalam prinsip menurut konteks. Analisa
merupakan ketrampilan yang sangat berguna, dan seseorang yang memiliki ketrampilan
itu bisa dikatakan ahli. Di sisi lain, sintesa adalah kombinasi dari prinsip yang berbeda
untuk mencapai keseluruhan yang lebih kompleks. Saat ini banyak manajer yang sangat
kurang biasa dan kurang mampu dalam bidang sintesa dibandingkan dengan bidang
analisa. Sedangkan untuk menciptakan strategi tergantung pada sintesa dan analisa.
Mungkin analogi berikut ini akan membantu. Sebuah konser bisa dipecah
menjadi bagian-bagian terpisah dan dimainkan tiap-tiap alat musik perorangan. Dan
tidak hanya itu, konser juga membutuhkan kombinasi agar penata musik bisa melakukan
latihan secara efektif terhadap bagian-bagian yang terpisah tadi. Tetapi itu semua belum
cukup. Konser sendiri—paling tidak agar bagus—tergantung pada ketrampilan penata
Doc. MaPro V –PIO
2009
20
Becoming Strategic Leader
musik untuk menggabungkan unsure-unsur yang terpisah menjadi kesatuan yang padu
dan menyenangkan. Dalam konser yang baik kesatuan lebih diperhatikan daripada
unsur-unsur yang membangunnya, dan analogi di atas merupakan contoh strategi.
Strategi mencerminkan pilihan antara apa yang akan dilakukan perusahaan dan
apa yang tidak akan dilakukan. Hanya pola pilihan tertentu, atau gabungan investasi
alternatif, yang akan bermanfaat bagi keseluruhan (strategi yang bisa berhasil).
Contohnya, pola pilihan sebuah perusahaan yang mungkin berupa investasi penanaman
modal untuk memperoleh strategi inovasi produksi akan sedikit berbeda dengan pola
pilihan yang akan menanamkan modal ke dalam bentuk pengurangan biaya produksi di
perusahaan. Di tempat lain, strategi sintesa muncul dalam bentuk strategi proses belajar
learning how to get there (bagaimana untuk mencapai sana).
Nonlinear dan Linear
Berfikir linear meliputi pencarian (dugaan) sebab-dan-akibat atau rangkaian
hubungan antara kejadian satu dengan yang lainnya, seperti dalam bentuk “A mengikuti
B.” Penjelasan tersebut logis dan merupakan pendekatan yang berguna untuk berbagai
masalah yang ada. Contohnya, memperkirakan daya jual masa yang akan datang
dengan cara mengatur kenaikan penjualan masa lalu akan lebih sering menyelesaikan
masalah secara agak lebih efektif—tapi tidak selalu. Bagaimana jika pesaing-mu
mengeluarkan produk baru yang akan membuat produk-mu menjadi tidak menarik lagi
dimata konsumen? Kejadian seperti itu menunjukkan ketidaksinambungan terhadap
pemikiran linear yang didasarkan pada rencana masa depan dan tindakan di masa lalu
tidaklah sesuai. Pemikiran linear tidak dapat menjawab tantangan di dunia nonlinear.
Sebuah contoh dramatis adalah perubahan pemahaman kita tentang ancaman
terorisme setelah tanggal 11 September. Sebelum hari itu, terorisme nampak sebagai
ancaman yang sangat tidak mungkin akan terjadi pada warga Amerika Serikat.
Terorisme hanya akan terjadi di daerah lain di dunia—di “daerah konflik.” Namun,
setelah itu ancaman terbesar bagi Amerika Serikat didengungkan oleh satu atau dua
musuh militer yang kuat dari Negara bagian. Lebih tepatnya, kita menyadari bahwa kita
menjadi mudah diserang akibat sebuah koordinasi kelompok yang kendur. Hal itu sangat
bisa diketahui oleh teroris yang mempunyai celah-celah kecil rahasia di seluruh dunia.
Dunia bisnis secara luas diartikan dengan kejutan dan ketidakpastian. Banyak
perusahaan telah terbiasa tumbuh dalam ide perubahan yang jelas dan berlangsung
terus menerus, dan sekarang tantangannya adalah belajar untuk menangani masalah
Doc. MaPro V –PIO
2009
21
Becoming Strategic Leader
yang tidak hanya berkaitan dengan perubahan yang terjadi secara berkala terjadi tapi
dengan perubahan yang mengganggu kelangsungan perusahaan: kejadian seperti
halnya penyerangan terorisme tanggal 11 September, menjangkitnya penyakit SARS,
dan kegagalan pembangunan jaringan kabel listrik di Timur laut. “Tidak lama setelah
langkah perubahan pasti aka nada gangguan dan gangguan perubahan tersebut
menuntut perhatian kita…Perubahan secara cepat paling tidak bisa diantisipasi, seperti
peningkatan dalam hal kecepatan dan kapasitas perhitungan, tapi beberapa goncangan
dan kejutan seperti kejadian 11 September bisa melabilkan seluruh perusahaan dan
perekonomian dalam hitungan jam atau hari” (McCann, 2004, hal. 46). Kesuksesan
dalam bidang tersebut membutuhkan pemikiran linear dan juga nonlinear.
Penglihatan dan Perkataan
Seperti yang telah disebutkan di atas, banyak orang menghubungkan kata
“kemampuan melihat” dengan strategi kepemimpinan. Jarang orang benar-benar
menyadari makna dasar dari kata tersebut: mempunyai kemampuan melihat adalah
tentang melihat sesuatu. Pengkhayal yang paling hebat adalah mereka yang mampu
melukiskan sebuah gambaran dari masa depan dengan lebih menarik. Peribahasa
mengatakan kekayaan dalam mengkhayal membantu mereka menyampaikan gambaran
itu.
Kekuatan gambaran penglihatan dalam dunia bisnis adalah bukti gambaran
keefektifan seperti kesendirian Maytag si tukang reparasi atau pekerja Verizon
mengembara melewati daerah terpencil dan bertanya, “Dapatkah kamu mengdengarku
sekarang?” Pemikiran penglihatan juga merupakan cara yang berguna untuk menyelidiki
ide strategis. Dua teman kita di CCL, Chuck Palus dan David Horth, mengembangkan
perangkat yang sederhana dan berpengaruh untuk mendapatkan ukuran penglihatan
dengan cara yang berharga dan membangun (lihat penjelasan pekerjaan mereka dalam
Palus dan Horth, 2002). Peralatan itu disebut Visual Explorer, seperangkat ratusan
gambar yang bermacam-macam dan tiruan hasil seni yang diseleksi menurut kekayaan
penglihatan mereka dan perkumpulan metafora potensial dengan bisnis yang bervariasi
dan tantangan perorangan.
Kita
kadang-kadang
menggunakan
Visual
Explorer
untuk
memfasilitasi
pembicaraan diantara para pengusaha tentang isu bisnis yang berbeda. Contohnya, kita
mulai dengan meminta tiap pengusaha untuk berfikir tentang tantangan strategis yang
menghadapi perusahaan mereka dan kemudian memilih gambar yang melukiskan cara
Doc. MaPro V –PIO
2009
22
Becoming Strategic Leader
tertentu dari sebuah aspek tantangan itu. Hampir semua pembicaraan itu manantang
kekayaan dan pemahaman bahasan-bahasan yang sering muncul dan merupakan ciri
khas percakapan basa-basi di hampir semua pertemuan bisnis. Contohnya, seorang
peserta yang bertanggungjawab terhadap perubahan fungsi IT di perusahaannya
memilih sebuah gambar bemper lalu lintas di jalanan yang sangat ramai. Diskusi
kelompok itu mengangkat isu seperti perbandingan yang tidak masuk akal di antara
penumpang di semua mobil, kebingungan tentang darimana mereka dan kemana
mereka akan pergi, kecurigaan apakah mereka menyukai perjalanan yang dilakukan—
semua berkaitan dengan isu bisnis yang dihadapi oleh pemimpin perusahaan ini.
Tersurat dan Tersirat
Kita semua tahu lebih dari kita mampu untuk merangkai kata-kata. Apakah
mereka menyebutnya intuisi, insting, atau “percaya pada tekad,” pemimpin yang efektif
telah belajar untuk mempercayai keputusan mereka bahkan ketika mereka tidak dapat
menampakkan pikiran mereka. Kemampuan ini menjadi penting karena pemimpin
berpindah ke dalam peran dan posisi yang strategis untuk bertanggungjawab di
perusahaan mereka.
CCL sudah mengumpulkan dan menganalisa data dari gaya berpikir ribuan
pengusaha yang mengikuti program kita, dan sangat menarik untuk menguji bagaimana
mereka berbeda pada pilihan untuk menanggapi informasi dengan cara tersirat atau
tersurat. Beberapa memilih untuk membuat keputusan dalam konteks masalah dengan
uraian yang jelas menggunakan informasi yang objektif, nyata, dan tidak ambigu.
Mereka lebih mempercayai sesuatu yang praktis dan pengalaman masa lalu. Yang lain
memilih untuk membuat keputusan dalam konteks masalah yang buruk dengan lebih
memusatkan pada contoh dan hubungan dalam data daripada contoh data yang khusus.
Mereka lebih percaya pada pemikiran dan imajinasi meraka sendiri.
Data yang kami peroleh menunjukkan sebuah angka yang lumayan besar
tentang pribadi-pribadi pimpinan di level atas yang memiliki sifat alamiah lebih suka
untuk mempercayai pandangan dan imajinasi mereka sendiri. Lebih dari setengah
manajer usia 40-65 memiliki pandangan tersebut, dan 60 persen manajer senior juga
melakukannya. Dengan perbandingan itu, lebih dari dua-per-tiga masyarakat umum
lebih memilih untuk percaya pada kepraktisan dan pengalaman masa lalu.
Doc. MaPro V –PIO
2009
23
Becoming Strategic Leader
Hati dan Pikiran
Ada sebuah cerita tentang dua tukang batu yang bekerja berdampingan, kedua
tukang batu itu memasang batu bata dengan adukan semen. Setelah ditanya apa yang
sedang mereka lakukan, salah satu menjawab, “saya sedang menata batu bata.” Yang
lain berkata, “Saya sedangan membangun sebuah katedral.” Tidakkah kamu berfikir
bahwa semua jawaban itu menunjukkan tingkatan yang berbeda terhadap sesuatu yang
dilibatkan oleh para tukang batu itu dalam pekerjaan mereka? Ketika sebuah pekerjaan
memilki makna mendalam terhadap diri kita, kita pasti akan melakukan pekerjaan itu
lebih dengan sepenuh hati dibandingkan ketika kita menganggap pekerjaan itu hanyalah
sebuah pekerjaan.
Tingkatan untuk orang mana yang mau bekerja adalah manfaat untuk banyak hal,
tetapi sebagian tergantung pada apakah organisasi itu memiliki aspirasi yang jelas dan
tegas. Aspirasi organisasi yang disajikan dengan jelas dan efektif yang menginspirasi
anggota-anggotanya untuk memiliki usaha dan kualitas yang lebih tinggi merupakan
tugas kunci dari kepemimpinan strategis.
Aspirasi organisasi meliputi pemahaman tentang siapa kita dan kemana kita
akan
menuju.
Kita
telah
menekankan
nilai
dari
mengembangkan
dan
mengkomunikasikan sebuah visi yang dapat dilihat orang, dan suatu alasan penting
bahwa merupakan hal yang penting bahwa sebuah visi yang jelas dapat menyentuh hati
dan pikiran orang-orang. Sebuah aspirasi organisasi dapat member arti pada pekerjaan
dan menyemangati orang-orang untuk melakukan lebih dari apa yang mereka pikir bisa
atau akan mereka lakukan.
Itulah mengapa pernyataan-pernyataan visi atau misi yang sifatnya hanya
kuantitatif sangat sering kali membuat orang tidak tertarik (contohnya, untuk menjadi
yang nomor satu di industri atau untuk meningkatkan penghasilan). Bayangkan bila kita
bekerja di sebuah perusahaan farmasi. Tujuannya mungkin adalah untuk mencapai
penjualan dua laki lipat – bukan tujuan yang buruk sebenarnya. Tetapi tujuan kuantitatif
semacam itu jarang memikat semua orang, bandingkan dengan contoh-contoh di Exhibit
2.1 – pernyataan-pertnyataan aspirasi yang menyentuh hati dan pikiran orang-orang.
Doc. MaPro V –PIO
2009
24
Becoming Strategic Leader
Exhibit 2.1. Contoh Aspirasi Organisasi
Argumentasi
Salah satu tantangan untuk mengembangkan pemikiran strategis kita adalah
adalah organisasi-organisasi yang sudah ada telah cenderung untuk tidak mendorong
dan memperkuat dua sisi komplementer pemikiran strategis dengan apapun seperti
persamaan. Jadi anda mungkin tidak mempunyai banyak kesempatan untuk melatih
atau mengamati macam-macam pemikiran strategis tertentu pada pekerjaan. Anda akan
mengetahui hal-hal itu hanya dengan melihat sepintas dua kelompok kata-kata di Exhibit
2.2 untuk mengetahui apakah rangkaian yang satu menangkap jenis pemikiran strategis
yang tipikal di organisasi anda lebih dari rangkaian yang satunya.
Exhibit 2.2. Kata-Kata Untuk Proses Berpikir
Doc. MaPro V –PIO
2009
25
Becoming Strategic Leader
Jika anda seperti manajer-manajer lain pada umumnya, kelompok yang di
sebelah kiri lebih menunjukkan karakter jenis pemikiran yang biasa digunakan orangorang di organisasi anda. Meskipun demikian, kedua jenis kemampuan berpikir itu harus
dimiliki para pemimpin yang strategis masa kini. Bagian lain pada bab ini adalah tentang
peningkatan kemampuan-kemampuan yang kurang berkembang ini. Sebelum anda
memulai seksi selanjutnya, kami menyarankan anda menilai ketrampilan kompetensi
berpikir strategis dengan survey singkat di Exhibit 2.3
Doc. MaPro V –PIO
2009
26
Becoming Strategic Leader
Exhibit 2.3. Evaluasi Keterampilan Berpikir Strategis Anda
Mengembangkan Pemikiran Strategis Anda
Mengembangkan Pemikiran Strategis Anda
Sampai sekarang kita telah memeriksa dua sisi berpikir strategis, dengan
perhatian tertentu pada ketidakbiasaannya, yaitu unsur-unsur cerdik. Sekarang kita balik
perhatian kita pada pengembangan kompetensi anda untuk membangun dan memakai
sisi tak biasa itu.
Doc. MaPro V –PIO
2009
27
Becoming Strategic Leader
Saat kita bekerja dengan para manajer dan eksekutif, biasanya kita meminta
mereka untuk menggambarkan tantangan-tantangan yang paling hebat mereka untuk
menjadi seorang pemimpim strategis yang lebih baik. Inilah beberapa contoh tanggapan
yang baik:

Mengembangkan sebuah visi yang dibutuhkan organisasi saya selama lima
tahun ke depan.

Mempunyai prespektif yang lebih luas tentang pandangan yang kompetitif.

Melangkah ke belakang dan melihat contoh-contoh yang ada.

Lebih senang untuk berfikir ke luar konteks (tidak hanya terpaku di satu konteks
saja)
Kita juga berkonsentrasi pada pekerjaan kita terhadap aspek strategi sebagai
proses belajar apa yang paling menantang dan paling bermanfaat untuk para manager
dan eksekutif untuk memahami dan berusaha menggunakannya. Berdasarkan
pengalaman ini, kami telah mengidentifikasi lima kompetensi berpikir strategis yang
secara utuh melekat pada tantangan kepemimpinan strategis yang lebih luas dan
biasanya paling sedikit dikembangkan:

Pengamatan

Penampakan kemampuan

Perancangan kembali

Penciptaan kebijakan yang lazim

Pemikiran tersistem
Secara
bersamaan,
kompetensi-kompetensi
berpikir
strategis
itu
juga
membutuhkan aspek-aspek berpikir strategis yang telah kita anggap masih kurang
berkembang pada kebanyakan manajer (Linkow, 1999). Mengamati dan berpikiran
tersistem keduanya memerlukan pemikiran nonlinear. Penampakan kemampuan
bertujuan untuk menyentuh hati dan pikiran orang-orang. Perancangan kembali sering
kali tergantung pada pemikiran tersirat, dan juga dapat memerlukan pemikiran visual.
Dan untuk membuat kebijakan yang lazim memerlukan perpaduan bukan analisis.
Sekarang kita akan melihat lebih dekat pada sifat masing-masing kompetensi berpikir
strategis dan juga pada bagaimana untuk mengembangkannya.
Pengamatan
Walaupun proses belajar yang strategis sebenarnya dapat dimulai dimana saja,
ini biasanya dimulai dengan menilai dimana posisi organisasi tersebut. Hal ini meliputi
Doc. MaPro V –PIO
2009
28
Becoming Strategic Leader
memeriksa situasi strategis saat ini pada organisasi itu, dan itu mencakup analisa
kesempatan dan ancaman di industri serta kekuatan dan kelemahan di dalam organisasi
itu. Hal ini biasanya disebut analisa SWOT; akronim dari strength (kekuatan), weakness
(kelemahan), opportunities (kesempatan), threats, (ancaman).
Penggambaran yang
lebih rinci tentang SWOT dapat dilihat di Exhhibit 2.
Exhibit 2.4. Analisis SWOT
Untuk mengetahui bagaimana bagaimana hal ini berfungsi, lakukan latihan seperti yang
dideskribsikan di Exhibit 2.5.
Doc. MaPro V –PIO
2009
29
Becoming Strategic Leader
Exhibit 2.5. SWOT Conversations
Pemeriksaan dan analisa organisasi ini kadang-kadang disebut environmental
scanning (pengamatan lingkungan). Ini tidak berbeda dengan apa yang dilakukan para
pelaut pada zaman kapal kayu – ada seorang laki-laki di pempat pengintai dengan
menggunakan teleskop untuk mengamati horizon untuk melihat daratan dan kapal lain,
kapal yang bisa saja teman bahkan lawan. Ini adalah kompetensi organisasi yang
penting untuk dikuasai, supaya organisasi itu tidak gagal dalam memahami dan
mengambil manfaat dari kesempatan strategis atau, di sisi lain, gagal dalam memahami
dan kegagalan itu menjadi ancaman strategis.
Untuk manajer individu, pengamatan sebagai kompetemsi berpikir strategis
meliputi menjaga pemikiran seseorang di luar pekerjaannya, timnya, divisinya, fungsinya,
perusahaannya, dan bahkan industrinya. Berbeda dengan analisa SWOT organisasi,
yang cenderung relative sistematik, pengamatan seseorang mungkin cukup nonlinear.
Intinya adalah untuk melihat keadaan sekitar, berjaga-jaga untuk informasi yang
bermanfaat dimanapun berada.
Para pemikir strategis yang baik mengamati lingkungannya untuk data, trend,
atau gagasan-gagasan yang dapat berpengaruh pada daya saing organisasinya di
masa depan.
Doc. MaPro V –PIO
2009
30
Becoming Strategic Leader
Untuk membuatnya berbeda, pengamatan mencakup membebaskan diri anda
dari gangguan yang mungkin telah anda ciptakan di pikiran anda dan melihat ke luar halhal yang membebani diri yang perhatiannya fokus pada informasi dalam bidang yang
terbatas.pemikir strategis yang baik sering mengamati sumber informasi yang
bermacam-macam, seperti jurnal-jurnal atau majalah-majalah di luar urusan dan
literature industry mereka. Mereka mencari-cari perspektif dari orang lain termasuk yang
berbeda pekerjaannya. Mereka dapat mengajak dengan cepat melalui informasi, tidak
penting dan mendalam tetapi dengan cara yang tidak biasa atau kalau tidak dengan
data yang menarik.
Pengamatan terutama bermanfaat pada kedua elemen strategi sebagai proses
belajar seperti yang ditekankan di figure 2.1. Seperti yang telah diamati, analisa SWOT
adalah suatu pendekatan yang biasa untuk menilai dimana posisi kita sekarang. Lebih
jauh lagi, strategi yang penting biasanya muncul berdasarkan penemuan-penemuan
atau adaptasi-adaptasi yang dibuat ketika melakukan sebuah proses, jadi pengamatan
juga penting di sana.
Visi
Suatu visi menghadirkan suatu pandangan dari organisasi ( atau departemen,
kelompok, ataupun unit). Didalam visi terdapat ungkapan formal, cita-cita organisasi,
seperti nilai-nilai inti organisasi atau statement pemimpin organisasi. Pada waktu yang
sama, bagaimanapun, banyak orang yang secara pribadi mempunyai visi namun tidak
dituangkan dalam organisasi. Sayangnya, banyak orang yang jarang berbagi visi pribadi
mereka. Pengetahuan yang berbeda-beda tersebut dapat menjadi informasi bahkan
pemberi semangat bagi organisasi mereka. Contohnya mengenai pekerjaan kita dengan
tim kepemimpinan Harlequin, suatu penerbit cerita fiksi untuk wanita khususnya roman
dan cabang perusahaan komunikasi Canadian Torstar. Selama jeda waktu sesi
perencanaan strategis yang kita tanyakan pada massing-masing eksekutif pada setiap
kelompok untuk menyusun visisnya tentang masa depan Harlequin’s. Perintahnya
sebagai berikut :
Tugasmu adalah menulis satu halaman artikel Koran yang
melukiskan cita-cita dan visimu untuk Harlequin. Artikel tersebut
memuat apa yang membuatmu bangga yang mampu kamu tulis tentang
Harlequin selama 3-4 tahun dari sekarang. Oleh karena itu, masingmasing orang perlu menulis visimu sendiri yang menyangkut Harlequin
Doc. MaPro V –PIO
2009
31
Becoming Strategic Leader
(yang kemungkinan diterbitkan seperti Toronto Star or The Wall Street
Journal pada tahun 2007), yang menguraikan tentang prestasi
Harlequin’s.
Dalam tulisan artikel tersebut menceritakan kesuksesan Harlequin
dan tidak melulu daftar fakta-fakta spesifik dan prestasi. Cerita seperti
itu dapat menimbulkan kebanggaan ketika kita membacanya, dan
memberikan semacam pengertian tentang seperti apa perusahaan
Harlequin. Seperti semua wartawan yang baik , tentu saja akan
mengutip berbagai material pendukung termasuk tanda kutip, hasil
bisnis, anekdots tentang budaya, moral organisasi, dan lain-lain.
Yang kita harapkan, kita dapat mempengaruhi kelompok ketika kelompok pada
awalnya mengabaikan peraturan tersebut dan hanya menguraikan secara singkat visivisi mereka terhadap organisasi dalam bentuk poin-poin. Mereka menyetujui pendekatan
yang kita gunakan, bagaimanapun mereka kagum dan senang pada kualitas masukan.
Terdapat sebuah kutipan artikel , diambil dari artikel yang berisi tentang Harlequin yang
diambil dari website Oprah Winfrey :
Ketika aku memasuki Kantor Harlequin di Toronto, aku dapat bertemu
muka dengan a floor-to-ceiling yang membaca World Domination
Women’s
Fiction. Dan aku berpikir aku mempunyai tujuan yang besar. Akan tetapi ketika
ak berjalan mengelilingi kantor , aku tidak merasakan dominasi satu pun, namun
hanyalah sebuah penghargaan. Penghargaan untuk semangat membaca, untuk
semua orang yang memberikan kehidupan dengan membaca, serta untuk bakat
dan ketrampilannya. Terus-menerus Harlequin mempertunjukkan penghargaan
tersebut, dan dilanjutkan untuk menjual lebih dari 200 juta copi. Pada suatu
kesempatan akan berbagi cerita tentang sebagaian dari hasil pertemuanku
dengan orang yang berusaha keras di dalam keberhasilan Harlequin.
Harlequin adalah perusahaan yang memperhatikan keluarga pembacanya,
karyawannya, agar mereka bisa tetap sukses. Dan menyangkut hal tersebut, hal
tersebut menyediakanku seluruh perjamunan fiksi, dimana aku akan bisa bercitacita. Aku tidak percaya dimana akan menemukan Harlequin dan aku tidak bisa
membayangkan
duniaku
tanpa
Harlequin.
Ambilah
sebentar
untuk
memperkenalkan diri anda kepada teman baru anda, anda akan mempunyainya
seumur hidup.
Doc. MaPro V –PIO
2009
32
Becoming Strategic Leader
Terkadang dikatakan bahwa visi itu harus datang dari puncak (pemimpin).
Barangkali, ada benarnya aktivitas seperti yang diuraikan diatas dapat memperkaya
proses pembentukan visi. Hal tersebut memberikan kesempatan yang lebih luas kepada
individu untuk berbagi cita-cita pribadi untuk organisasi. Hal tersebut dapat
menginformasikan secara kelseluruhan dalam organisasi tentang berbagai kemungkinan
dan dapat eksis secara bersamaan di dalam organisasi. Barangkali, sangat penting,
aktivitas seperti menghasilkan kumpulan inspirasi tentang masa depan organisasi,
bahkan dari berbagai versi individu tentang masa depan organisasi.
Sejak visi menjadi sangat lekat dihubungkan dengan cita-cita organisasi,
terutama didalam memahami siapa kita dan kemana kita ingin pergi.
Doc. MaPro V –PIO
2009
33
Becoming Strategic Leader
Figure 2.1. Strategy Sebagai Proses Belajar Dimana Kita Berada
Figure 2.2. Strategi Proses Belajar : Siapa Kita
Doc. MaPro V –PIO
2009
34
Becoming Strategic Leader
Exhibit 2.6. Saran Untuk Pengembangan : Keahlian Cerita Organisasi Anda Sendiri
Reframing (perancangan kembali)
Perancangan kembali melibatkan kemampuan untuk melihat berbagai hal
dengan cara yang berbeda, mencakup cara berpikir yang baru tentang suatu
kemampuan dasar dan tantangan strategis organisasi. Hal itu dilakukan dengan
bertanya atau mengulangi asumsi dan kepercayaan yang ada yang sering dibenarkan
oleh anggota organisasi.
Dimana berperan kritis dalam fase formative dari proses
pembelajaran strategic dengan cara memperkirakan
di mana kita sampai belajar
bagaimana cara kita ada di sana, (Gambar 2.3. dan 2.7).
Reframing the Nature of the Business at Yellow Freight
Satu contoh dari strategic pembentukan kembali yang melibatkan Yellow Freight,
sebuah perusahaan truk bermuatan besar. Pada tahun 1995, Yellow Freight mengalami
tahun yang buruk dalam sejarah perusahaan. CEO baru membantu perputaran
perusahaan dan sebagian kunci yang menyangkut asumsi pembelajaran tentang
konsumen merupakan suatu hal yang salah ( Salter, 2002).
Doc. MaPro V –PIO
2009
35
Becoming Strategic Leader
Sebelumnya, perusahaan yang terkenal dengan harga dan pengiriman paling
cepat
kepada
konsumen.
Ketika
mensurvei
konsumen
dalam
jumlah
besar,
bagaimanapun perusahaan belajar tentang kualitas dan keandalan seperti kebanyakan;
mulai penyerahan barang dari mobil bongkar muatan
dan pengiriman untuk tetap
dipercaya dan tiba dengan bagus sampai kepada konsumen tanpa cacat.
Masalah
muatan dalam Yelow Freight’s dalam jumlah besar yang oleh Will Roger dinamakan
“ knowing what ain’t so”, seorang CEO yang baru yang membuat Yellow Freight’s berfikir
kembali tentang dirinya : dulunya berfikir tentang perusahaan bisnis truk namun
sekarang perusahaan yang berbisnis pelayanan yang menggunakan truk.
Exhibit 2.7. Saran Untuk Pengembangan : Menggunakan Metaphora
Doc. MaPro V –PIO
2009
36
Becoming Strategic Leader
Figure 2.3. Strategi Proses Belajar : Bagaimana Untuk Mendapatkan Seperti Saat
Ini
Doc. MaPro V –PIO
2009
37
Becoming Strategic Leader
Perancangan kembali bisa merupakan suatu bagian penting dari pemecahan suatu
dilema organisatoris, tetapi juga dapat menjadi pengalaman
yang menggaggu atau
tidak membantu bagi mereka yang tidak merasa banyak dilemma.
Perusahaan Starbucks yang berdiri tahun 1971, sangat berbeda dari yang kita
ketahui hari ini. Perbedaan besar terjadi ketika managernya, Howard Schultz, membuat
bisnis Starbucks seperti yang seharusnya. Schultz bergabung dengan Starbucks pada
tahun 1982 untuk memimpin
operasional toko dan pemasarannya.
Dalam
perjalanannya ke Itali tahun1983, Schultz dibuat kagum oleh berjumlah-jumlah dan
variasi espresso di salah satu bar di sana-1500 m di kota Turin. Ia menyimpulkan bahwa
Toko Starbucks di Seattle telah merugi; Starbucks harusnya tidak hanya sekedar toko
tetapi sebuah pengalaman – sebuah tempat-tempat yang berkumpul.
Segalanya terlihat lebih jelas apabila melihat kebelakang, tentu saja, akan tetapi
pemilik Starbuck menentang visi Schultz tersebut, Starbucks adalah pedagang eceran,
mereka menegaskan, bahwa Starbucks bukanlah sebuah restoran atau bar. Strategic
perancangan kembali Starbuck akhirnya merupakan peluang untuk diperhatahankan,
ketika, meninggalkan Starbucks untuk mengejar gagasan yang sama dengan
perusahaan yang lain, Schultz berkesempatan untuk membeli keseluruhan operasional
Starbuck’s di Seattle termasuk nama Starbuck sendiri.
Exhibits 2.8. Saran Untuk Pengembangan : Strategi Reframing
Doc. MaPro V –PIO
2009
38
Becoming Strategic Leader
Reframing (perancangan kembali) adalah keputusan yang menguntungkan.
Penelitian tentang pengambilan keputusan menunjukkan bahwa bagaimana
keputusan apakah perancangan kembali adalah suatu perbedaan penting dalam
pembuatan keputusan. Bahkan semata-mata hanya sebagai label kondisi eksternal
sebagai peluang atau ancaman yang dapat merubah cara berfikir orang tentang hal
tersebut. Contohnya, persepsi terhadap kondisi eksternal ketika peluang yang ada
cenderung untuk memperluas partisipasi organisatoris dalam menanggapi dan
menimbulkann
keputusan yang secara relative dapat mewakili perubahan yang
diarahkan pada lingkungan eksternal. Ketika kondisi akan dirasakan sebagai ancaman,
bagaimanapun, respon organisatoris cenderung terjadi dalam suatu top down yang
menimbulkan tanggapan dalam skala besar, biasanya untuk menyertakan perubahan
internal lebih penting ( Floyd& Wooldridge, 1996).
Penelitian menunjukkan bahwa salah satu faktor yang paling mempengaruhi
keputusan adalah apakah mempertaruhkan antara potensi keuntungan atau potensi
kerugian. Daniel Kahneman dan Amos Tversky mengembangkan suatu paradigma
untuk
keputusan
penelitian
dimana
telah
menstimuli
banyak
studi
yang
dinamis.Berbagai macam permasalahan digunakan dalam penelitian ini. (Hammond,
Keeney, dan Riffa,1998).
Katakanlah sebagai contoh apabila kamu bertanggungjawab untuk suatu
instalasi sistem IT baru di dalam organisasimu pada 3 penempatan daerah operasi yang
terpisah. Sayangnya, kamu telah menemukan bahwa suatu virus computer menyebar
dalam sistem tersebut. Virus tersebut bersifat menentang terhadap semua tindakan
yang Anda tujukan, dan keseluruhan sistem akan hilang jika virus tidak dapat dikonter
selama 24 jam berikutnya. Nilai dari masing-masing lokasi sistem adalah 1 juta dolar.
Suatu perusahaan pendeteksi virus baru kemungkinan mampu menyelamatkan semua
peralatanmu, namun hasilnya tidaklah tentu. Perusahaan memberimu dua pilihan :
Pilihan 1. Perusahaan akan menyelamatkan peralatan dalam satu lokasi seharga 1 juta
dolar. Peralatan di lokasi lain akan hilang.
Pilihan 2. Sistem ini mempunyai sepertiga kesempatan untuk menyelamatkan semua
peralatan computer pada tiga lokasi, seharga 3 juta dolar. Namun berpeluang
sebanyak dua pertiga kesempatan mengalami kegagalan.
Dengan alternative ini, lebih dari 70 orang memilih pilihan pertama dengan
sedikit resiko. Tetapi akibatnya bagaimana jika aneka pilihan tadi berbeda-beda? Apa
yang akan kamu lakukan jika sebagai gantinya kamu akan memberi aneka pilihan ini?
Doc. MaPro V –PIO
2009
39
Becoming Strategic Leader
Pilihan 3. Sistem ini akan menghilangkan semua komputer pada dua lokasi, berharga 2
juta. Salah satu peralatan dari dua lokasi akan dapat diselamatkan.
Pilihan 4.
Sistem ini mempunyai dua pertiga kesempatan untuk hilang pada tiga lokasi,
berharga 3 juta dolar, hanya ada sepertiga kesempatan untuk keberhasilan
penyelamatan.
Yang berhadapan dengan pilihan tersebut, 80 % orang memilih pilihan nomor 4.
Hal itu sangat membengkitkan minat, terutama ketika kamu merealisassikannya- kamu
mungkin melakukan hal yang serupa- dimana dua pasangan alternative
telah
teridentifiikasi dan dibingkai dalam pola yang berbeda. Pola tanggapan yang berbeda
mencerminkan suatu kebencian yang kuat untuk mengambil resiko ketika suatu pilihan
yang berkaitan dengan keuntungan (penyelamatan computer) tetapi suatu kesediaan
untuk menanggung resiko ketika mengalami kerugian (computer rusak). Orang-orang
cenderung untuk menghindari resiko ketika mereka mencari keuntungan , tetapi mereka
memilih menghindari resiko dengan kerugian yang pasti. Temuan tersebut menyiratkan
bahwa kamu sehrusnya tidak secara otomatis menerima suatu isu pada saat awal
dirancang. Selidikilah jalan alternative
yang merancang masalah untuk melihat itu
membedakan dalam daya pikat relative atau keinginan yang jelas dari pilihan itu .
Nilai dari perancangan kembali
Nilai dalam perancangan kembali tergantung pada konteks dan situasinya.
Dalam menjadi seorang pemimpin strategic, kamu harus menyesuaikan kecenderungan
pribadimu untuk merancang kembali isu dengan kebutuhan situasi (apakah reframing
sedang benar-benar diperlukan?)
Tiap orang akan berbeda dalam kaitannya dengan pilihan mereka tentang
bagaimana cara mendekati perubahan. Bebereapa orang menyukai perubahan secara
wajar, hati-hati dan metodis, sedangkan yang lainnya menyukai perubahan yang lebih
luas dan cepat. Mereka yang menyukai perubahan secara wajar, hati-hati dan metodis
cenderung untuk menjadi aktif di dalam suatu kerangka/paradigma tertentu, sedangkan
mereka yang menyukai perubahan cepat dan meluas cenderung melihat berbagai hal
dengan cara yang berbeda
dan ingin merangkai kembali berbgai hal tersebut.
Kesadaran yang lebih besar mengenai pendekatan yang lebih disukai untuk memimpin
perubahan kearah pengertian yang mendalam tentang kapan dan bagaimana caranya
untuk melihat berbagai hal dengan cara yang berbeda adalah hal yang sangat
membantu. Dalam beberapa bentuk pekerjaan, sebagai contoh, secara konstan
Doc. MaPro V –PIO
2009
40
Becoming Strategic Leader
membangkitkan jalan baru dengan melihat berbagai hal mungkin sangat tidak
membantu. Kita mengingat seorang menager operasional pada suatu
reactor inti
berkata, “dalam pekerjaan kita ada suatu garis batas yang menyenangkan antara
halusinasi dan visi”.
Sebagai bagian dari program DSL, kita memberi umpan balik peserta tentang
pendekatan yang lebih mereka sukai untuk berubah. Kita selalu menyoroti bagaimana
para menager yang berbeda-beda bertukar-tukar mengenai pilihan mereka dan
menggarisbawahi bagaimana semua pilihan membuat kontribusi yang jelas berharga
kepada proses perubahan-tentang pilihan yang baik ataupun pilihan yang tidak baik.
Tanpa adanya pilihan alternative, pengertian yang mendalam tentang pilihan perubahan
memberi pemimpin suatu jalan pemahaman yang baru adalah sumber tegangan mereka
setelah mengalaminya dengan orang lain ketika berusaha untuk menyetujui atau
menerapakan perubahan. Mereka yang menyukai perubahan dengan cepat dan secara
luas menyarankan suatu perancangan kembali situasi secara dramatis, mungkin dengan
menciptakan tegangan dengan mereka yang mempunyai gaya perubahan yang
berbeda.Dan ketika mereka yang menyukai perubahan dengan lebih hati-hati dan
metodis, menentang perancangan kembali, dimana dapat menciptakan tegangan
dengan rekan pendamping mereka juga.
Penciptaan kebijakan yang lazim
Satu hal yang paling penting yang dilakukan para pemimpin, terutama pemimpin
strategik, untuk membantu orang dalam organisasi mereka agar bisa dipertimbangkan
oleh dunia sektiar, tantangan mereka hadapi bersama, dan bagaimana mereka akan
menghadapinya secara bersama-sama. Kelompok dan organisasi menghadapai
masalah dan tantangan yang terus meningkat dimana pengertian yang mudah untuk
memungkiri dan menentang solusi yang rutin. Ketika dihadapkan pada situasi yang
ambigu atau permasalahan yang tidak jelas, merupakan godaan dari para pemimpin
boleh jadi untuk menciptakan suatu kepastian dan struktur dari pandangan pribadi yang
mengesankan menyangkut situasi : dalam pengertian, untuk membuat semua orang
selain pemimipin mengadopsi pengertian tentang hal tersebut. Di dalam situasi yang
rancu, bagaimanapun, itu suatu alur yang berbahaya untuk diterapkan. Pada akhirnya
yang sering dilakukan adalah yang bersifat membangun untuk menciptakan kebijakan
yang lazim
pada situasi tersebut, bersungguh-sungguh untuk menciptakan suatu
Doc. MaPro V –PIO
2009
41
Becoming Strategic Leader
pemahaman bersama menyangkut situasi, bukan untuk mengasumsikan interpretasi
perseorangan.
Di dalam pekerjaan kami dengan para eksekutif, kami sering menggunakan
aktivitas diluar ruangan yang kami sebut orienteering- penemuan suatu rute ke seberang
pedalaman yang tidak familiar tanpa sutau jalan kecil (jalan
petunjuk), yang
memberikan banyak peluang untuk menciptakan pengertian bersama. Contohnya, yang
tidak terbiasa dengan mendaki ditemukan tanah lapang di Colorado Spring di kaki
gunung Rocky tidak selalu dibedakan
secara jelas dengan garis-garis dalam
peta
topografi (sebagai contoh ketika garis datar/rata itu menunjukkan adanya tanah lapang
yang curam). Dengan cara yang sama, mencapai konsensus seperti dimana mereka
adalah sebagai kelompok orienteering selalu melibatkan semua anggota untuk berbagi
bagaimana mereka menginterpretasikan perbedaan jenis dalam lingkungan fisik dan
kemudian menandainya
dimana mereka percaya bahwa mereka telah menaruhnya
dalam peta.
Kepemimpinan strategik memerlukan pemikiran akal sehat diantara kondisi yang
ambigu dan kompleks. Hak suatri ini menghadapi organisasi yang dinamis berperan
untuk suatu pengalaman umum yang tidak ada kejelasan tentang arah dan petunjuk,
dan kebingungan dan disor ganisasi. Kepemimpinan strategik melibatkan akal sehat
diantara kondisi-kondisi yang kacau. Itu memberi hubungan untuk cara yang lain seperi
perasaan kebingungan dan miskomunikasi dan isyarat di tempat kerja. Seperti
perancangan kembali, penciptaan kebijakan yang lazim terutama sekali bermanfaat
sepanjang langkah-langkah awal strategi sebagai proses pembelajaran. (gambar 2.4)
Doc. MaPro V –PIO
2009
42
Becoming Strategic Leader
Figure 2.4. Strategi Proses Belajar : Pembuatan Common Sense
Mengembangkan pemahaman bersama adalah penting sebab orang-orang
sering bersandar pada pengetahuan yang implisit dibanding pengetahuan yang eksplisit
ketika itu datang dalam mengkomunikasikan berbagai ide. Pengetahuan yang tidak
dilafalkan
dapat
menyebabkan
orang-orang
merasakan
ketidakjelasan
atau
dibingungkan tentang keputusan yang nyata antara prioritas, kebijakan, proses
perbedaan dalam kelompok, departemen atau divisi dalam organisasi mereka. Hali ini
Doc. MaPro V –PIO
2009
43
Becoming Strategic Leader
tempat kerja, mungkin lebih sedikit terjadi ketika orang-orang memiliki pemahaman
tentang strategi dan visi mereka.o
Di tempat kerja, orang-orang harus membuat kebijakan yang lazim secara
menyeluruh tentang berbagai hal :

Visi masa depan

Pemahan dalam menghadapi organisasi

Bimbingan dari atasan

Bagaiman kelompok akan menghubungkan antara individu dengan kelompok

Rintangan dalam pengelompokan atau kesuksesan kelompok dan cara untuk
mengatasinya
Penciptaan kebijakan yang lazim di rumah sakit
Suatu pelayanan kesehatan mandiri dengan fasilitas yang lengkap mempunyai
reputasi yang baik di masayarakatnya, tetapi telah berusaha untuk memposisikan
dirinya dengan baik diantara kompetitor baru, peraturan, teknologi, dan perubahan
karakter demografis oleh imigran dan lanjut usia. Manager senior rumah sakit
menghadirkan visi baru dalam menjadi rumahsakit yang berorientasi pada pelayanan
terhadap konsumen. Unsur-unsur teknis seperti halnya visi benchmarked, tetapi
implikasinya untuk perubahan sosial dan budaya organisasi yang konservatif nampak
menakutkan.
Kelompok senior berpikir tentang suatu strategi kepemimpinan untuk mendukung
visi barunya. Ingat akan suatu kebutuhan untuk memperluas keikutsertaan
dalam
prakarsa ini, mengundang sejumlah direktur dikumpulkan di suatu tempat pengasingan.
Sebagian dari mereka dibuat terkejut dengan sistem tersebut. Mereka telah berpikir
akan diberi pengarahan singkat oleh CEO atas suatu arah manajemen rumah sakit dan
kemudian diberi penjelasan tentang bagaimana perubahan tersebut diatur. Tetapi
tempat pengasingan walaupun sangat terkait dengan kepemimpinan dan petunjuk, lebih
difokuskan pada pengertian perancangnya dan berdialog untuk mencapainya.
Kelompok memulai dengan melihat hasil dari survey iklim internal dan mendengar
tentang tantangan kunci dalam menghadapi rumah sakit ketika dipandang oleh orang
yang berbeda dalam ruangan. Mereka membuat daftar- kelakuan yang menjengkelkan
ketika bekerja di rumah sakit dimana biasanya tidak ditanyakan di public. Mereka
bertanya “ mengapa kita datang bersama-sama? Apa yang kita lihat? Apa yang hilang?
Mengapa terjadi perubahan?
Doc. MaPro V –PIO
2009
44
Becoming Strategic Leader
Ketika pembicaraan mengarah pada topik yang sangat sulit, suatu perubahan
susunan ruang terbukti sangat membantu. Kelompok berpindah dari duduk di belakang
meja ke suatu lingkaran kursi. Bahasa tubuh menjadi lebih jelas terlihat. Bebrap anggota
kelompok meras mereka lebih terarah. Seseorang berkata, " Sekarang ia merasakan
lebih seperti suatu pertemuan hati dan pikiran dan lebih sedikit suatu percakapan bisnis
standard."
Kelompok kemudian menggunakan aktivitas
visual explorer. Masing-masing
orang menguji dosinan gambar dari koran dan internet, yang dibentangkan dalam
ruangan sehingga orang-orang dapat melihatnya. Intruksinya untuk masing-masing
adalah untuk mengambil satu atau dua gambar bagaimanapun juga yang ditunjukkan
oleh
data survey. Masing-masing orang pada gilirannya memperkenalkan suatu
gambaran dan apa yang mewakilinya.
Satu gambar seorang anak laki-laki yang berbaring terjaga diatas tempat tidur.
Orang yang memilih gambar ini menunjukkan kenyamanan dan kesembuhan dari sakit.
Tetapi orang lain dalam kelompok melihatnya sebagai ekspresi ketakutan dari anak lakilaki. Suatu gambar seorang petani berjalan dibelakang bajak juga mengangkat topik
ketakutan , orang berfikir dan berkata “ kita menjadi sangat tradisional. Hal itu
menakutkan untuk membajak tanah baru”.
Kelompok yang telah membongkar suatu tema yang mengganggu : ketakutan
bukanlah hal yang luar biassa di rumah sakit. Tetapi mengapa ketakutan?diman itu
datangnya?
Rumah sakit telah mengaturnya ke dalam standard yang tinggi. Para meneger
menengah terutama telah datang untuk melihat diri mereka sebagai pemilik utama dari
standard ini, lebih bertanggungjawab untuk sukses. Namun keluar dari kultur
managemen ini terdapat ketakutan yang kuat tentang kemungkinan adanya celaan dan
pembalasan atas kekeliruan. Undangan para CEO untuk menanggung resiko atas nama
kepemimpinan nampak berselisih dengan managemen yang ketat.
Seorang manager mengambarkan norma budaya dalam suatu cerita seorang
perawat, yang ditegur karena terlambat selama 5 menit untuk pertemuan konsultasi
dengan pasien dan keluarganya di dalam ruangan mereka.
Perawat telah dapat
manangkap antara tradisional hospital dari segalanya tentang waktu dan norma baru
yang fokus pada pelayanan konsumen. Perawat ketakutan akan melakukan kesalahan.
Sejumlah kepastian dari i sebuah cerita untuk menanyakan pada diri sendiri. Bagaimana
Doc. MaPro V –PIO
2009
45
Becoming Strategic Leader
cara kita menganani benturan yang tidak bisa diacuhkan antara kepemimpinan yang
fokus pada pelanggan dan disiplin management profesional yang ada di rumah sakit?
Seperti perasaan ketakutan sukar untuk diperbincangkan di dalam public. Tetapi
orang lai mendengar dan berusaha memahaminya.
Ceo seharusnya lebih khusus
membahas akan reaksinya dan melihatnya sebagai daerah yang unik dalam kultur
management hirarki apakah dirasa berpihak pada salah satu dan ancaman tentang
inovasi. Beberapa contoh bagaimana ketakutan tersebut dimainkan diluar diskusi kita;
yang pada awalnya dengan sangat hati-hati. Suatu tingkatan keterbukaan yang baru
dalam diskusi mulai dapat terwujud.
Suatu langkah penting untuk membuat pengertian bersama keseberang
organisasi adalah hasil sharing kelompok senior dari perbincangan dengan organisasi.
Sebagai ganti pernyataan, “ ini rencana kita” memilih mengundang meletakkan
organisasi ke dalam suatu proses yang serupa. Sebagia gambaran dari dialog, telah
disebarkan, termasuk uraian yang menyangkut isu yang telah ditimbulkan. Reaksi yang
sering terjadi adalah “ Hal itu adalah pekerjaan yang baik, dan aku inginmenjadi bagian
dari itu”.
Proses menggunakan dialog sebagai alat untuk membagikan suatu pengertian
bersama untuk meletakkan dasar tindakan yang diperlukan untuk menjadi rumah sakit
yang berorientasi pada pelayanan pelanggan. Karyawan rumah sakit mengatakan
bahwa mereka merasakan lebih pada halaman yang sama. Petunjuk yang menyangkut
perubahan rumah sakit mebuat mereka lebih mengerti Sekarang mereka lebih paham
dan dapat berhadapan dengan sebagian dari emosi yang ada sebelumnya pada diri
mereka yang menghalangi kemajuan. Suatu usaha telah memberi penghargaan
terdalam orang-orang berbagai hal positif yang terjadi di dalam organisasi. Inisiatif dari
pemimpin rumah sakit akan terus meningkat didasarkan pada nilai bersama
dibandingkan pada tekanan jangka pendek.
Rumah sakit sedang melanjutkan forum ini untuk pembuatan kebijakan dalam
menghadapi tantangan organisasi. Suatu putaran pembicaran yang akan dating akan
memuat lebih banyak orang., mencakup para meneger di tiap tngkatan pada rumah
sakit
tersebut.Putaran
berikutnya
akan
menjangkau
tingkatan
baru
tentang
pengintegrasian dan pembelajaran bersama.
Doc. MaPro V –PIO
2009
46
Becoming Strategic Leader
Exhibit 2.9. Saran Untuk pengembangan : Pembuatan Common Sense
Pemikiran tersistem
Pemikir strategis bisa melihat hubungan timbal balik antara variabel yang
berbeda dalam suatu situasi kompleks. Sebagai contoh mereka mungkin ingin tahu apa
yang akan terjadi ke penjualan suatu produk jika harga ke konsumen dikurangi. Atau
apa yang akan terjadi dalam penjualan jika pemasaran ditingkatkan? Jika variabel ini
dioperasikan
secara sederhana dalam suatu pertunjukan linier, kemudian pilihan
manapun yang akan meningkatkan penjualan. Tetapi jika mereka merepresentasikan
variabel dalam suatu yang kompleks dan sistem yang dinamis,
akan lebih sedikit dapat diramalkan.
kemudian hasilnya
Sebagai contoh, jika mutu produk menjadi
komponen penting yang menjadi daya pikat produk untuk konsumen, kemudian suatu
penurunan harga boleh jadi dirasa sebagai suatu indikator dari mutu produk yang buruk
dan sebagai konsekwensinya adalah penjualan lambat, apapun juga telah didasarkan
pada pemasaran.
Pemikiran tersistem dapat membantumu lebih memahami masalah yang rumit
seperti ini, merupakan alat yang sangat penting dari kotak peralatan pemikiran
sistematismu. Dasar suatu pemikiran dari berpikir tersistem mungkin pada awalnya
terlihat sedikit aneh sebab bertentangan dengan cara berfikir biasa tentang berbagai hal.
Jika kamu mencoba untuk mempraktekkan berfikir tersistem secara disiplin ,
Doc. MaPro V –PIO
2009
47
Becoming Strategic Leader
bagaimanapun, kamu mungkin memahami masalah yang kompleks dalam cara yang
baru dan sangat membantu. Secara umum, pemikiran tersistem terutama bermanfaat
untuk memperkirakan dimana kita berada, belajar bagaimana cara ada di sana, dan
melihat kemajuan kita, seperti pada gambar 2.5.
Dalam bagian ini kita tawarkan 5 cara untuk berfikir sitematis yang lebih baik
yang menekankan dalam program DSL. ( kerangka yang diperkenalkan disini diadaptasi
dari treatment yang sempurna dalam berfikir sistematis, Barry Richmond, 2002).

Lihatlah pola-pola yang baik dari waktu ke waktu

Lihatlah pada gambaran yang besar

Lihatlah interaksi kompleksnya

Sahkan pemahamanmu tentang “apa yang menyebabkannya”
Doc. MaPro V –PIO
2009
48
Becoming Strategic Leader
Figure 2.5. Strategi Proses Belajar : Pemikiran Strategis
Long term Pattern
Pendekatan orang pada umumnya terhadap setiap bidang kehidupan dapat
dikarakterkan dengan apa yang disebut static thinking (pemikiran static). Dengan Static
Thingking ,perhatian dan energi difokuskan pada setiap kemungkinan kirisis yang
mungkin terjadi (sebagai contoh pertambahan tingkat kecelakaan lalulintas, penurunan
profit , atau tingkat turn-over tinggi pada karyawan). Kesuksesan cenderung
Doc. MaPro V –PIO
2009
49
Becoming Strategic Leader
didefinisikan seberapa tingkat krisis tersebut dapat dipecahkan (sebagai contoh
menekan tingkat angka kecelakaan lalu lintas, kenaikan tingkat profit dan menekan
angka turn-over karyawan)
Pendekatan ini nampaknya cukup beralasan atau paling tidak familiar, tapi
terdapat dua problem yang terjadi, yakni pertama berkaitan dengan bagaimana jalannya
kondisi yang sekarang yang telah dicapai , kedua yang harus dilakukan dengan mencari
tahu cara terbaik untuk beralih dari kondisi yang sekarang ke kondisi yang diinginkan di
masa yang akan datang. Dengan Static Thingking sedikit perhatian cenderung harus
didefinisikan “bagaimana kita bisa disini” dan dengan perhatian yang sama juga harus
didefinisikan “bagaimana kita bisa mencapai dari sini ke sana”.
Secara kebalikannya Dynamic thinking menguji bagaimana variabel kunci yang
membawa system ke kondisi yang ada (yang bisa jadi hal tersebut tetap di pertahankan),
dan menggunakan pemahaman bagaimana pengetahuan masa lalu sebagai panduan
(guide) inisiatif masa depan. Penekanan terhadap pola-pola cara adalah hal yang
penting dikarenakan penekanan fokus yang tidak semestinya terhadap kondisi sekarang
cenderung diasosiasikan dengan asumsi sebuah jalan pintas dari masa lalu ke kondisi
sekarang dan kondisi sekarang
ke kondiis masa depan (sebagai contoh, tingkat
kecelakaan lalu lintas meningkat karena pinalti tilang terhadap pengemudi yang buruk
terlalu rendah, oleh karena itu menaikkan pinalti tilang akan segera menekan tingkat
kecelakaan lalu lintas). Secara kontras, bahwa dynamic thingking mengasumsikan pola
maju sering kali non linear dari pada linear. Hal ini tentu saja kasus untuk kebanyakan
organisasi. Sebagai contoh memecahkan tantangan organisasi yang sulit
seringkali
membutuhkan investasi yang memerlukan waktu mendapatkan hasil. Terdapat juga
short-term cost untuk beberapa jenis sebelum hasil yang diinginkan tercapai. Hal
tersebut tidaklah seperti garis lurus antara investasi ke hasil pencapaian. Terkadang
seringkali terjadi hal menjadi lebih buruk sebelum apada akhirnya bisa mendapatkan hal
yang labih baik.
Doc. MaPro V –PIO
2009
50
Becoming Strategic Leader
Exhibit 2.10. Suggestions For development : Charting Changes Over Time
The Big Picture
Catholic Healthcare Partners (CHP) adalah system pelayanan kesehatan
berdasarkan kepercayaan yang besar. Senior wakil presiden untuk sumber daya
manusia dan efektivitas organisasi adalah Jon Abeles, yang bertanggungjawab
diantaranya adalah eksekutif pengembang pada system yang kompleks. Jon sendiri
adalah pemikir big-picture, tetapi hal yang lebih penting, dia menginginkan pemimpin
melewati system big picture yang baik yang dimiliki pemikirnya sendiri.
Dalam
populasi
manajemen
atas
pada
eksekutif
CHP
yang
memiliki
tanggungjawab-tanggungjawab strategis pada level fasilitas ( dalam karyawan rumah
sakit secara individu sebanyak seribu orang), beberapa yang bertanggungjawab pada
level wilayah (untuk beberapa rumah sakit dan meliputi delapan ribu orang), dan
beberapa yang bertanggungjawab pada level system ( sepuluh wilayah meliputi empat
puluh ribu orang). Abeles mengatakan bahwa dia menginginkan pemimpin yang
memahami big picture dari hal-hal penting yang mengun tungkan mereka sendiri dalam
system seperti dari perspektif yang lebih tinggi, dan yang dapat menjadi pemimpin
strategis system menyeluruh pada level apapun mereka tetapkan.
Seperti pemikiran big picture memerlukan
pengamatan pada tiap level
bagaimana perbedaan bagian sebuah system operasi secara keseluruhan (dalam CHP
pada level fasilitas, wilayah, dan level perusahaan). Pemikiran big piucture pada tiap
level tidak mungkin digunakan analisis kuantitatif secara detil pada bagian ( fungsi,
department, divisi, silos, dan sebagainya) bahwa terdapat dimana-mana dalam
organisasi saat ini. Barry Richmond secara kuat meyakini : “ membagi pe mikiran yang
Doc. MaPro V –PIO
2009
51
Becoming Strategic Leader
lebih detil dan menambah sejumlah ketetapan menetapkan leverage dibutuhkan untuk
membagi dalam pemikiran kami, mengidentifikasi sebuah strategi leverage tinggi, atau
membangun daya tahan usaha perubahan organisasi.Sebagai pengganti, apa yang kita
butuhkan adalah berlawanan secara tepat : perpaduan, hasil seperangkat bersamasama untuk melihat koneksi baru”(2000,p.15). Exhibits 2.11 dan 2.12 akan membantu
anda memulai pemikiran big-picture.
Exhibit 2.11. Saran Untuk Pengembangan : Meningkatkan Cara Pandang Anda
Meningkatkan
kemampuan
perspektif
anda,
juga
dapat
meningkatkan
kemampuan anda secara cepat. Cara terbaik untuk dapat melakukan ini adalah dengan
mencari dimana batasan eksis dalam lingkungan organisasi anda. Batasan mungkin
dapat diambil dari asumsi orang mendapatkan masalah , pekerjaan, atau mengelilingi
secara terpisah tim yang berbeda,fungsi, atau departemen (“Dihubungkan pemimpin”,
bidang penelitian baru dan praktis mendorong dalam CCL, mengikuti ide banyak
tuntutan pemimpin dalam organisasi saat ini meliputi ketidakterhubungan bagian-bagian
yang berbeda). Tugas disini adalah mempraktekkan pengambilan perspektif yang cukup
tinggi bahwa batasan berkurang (dan mungkin jenis baru batasan yang akan muncul).
Kedua, mencari persamaan daripada perbedaan di dalam perusahaan, orang, masalah,
dan juga seterusnya dimana anda berada. Yakin atau tidak, mencari persamaan adalah
lebih sulit daripada kesan yang diperoleh, manusia sulit untuk menyatakan perbedaan
(sebagai contoh kontras dan garis batas). Tetapi memelihara kemampuan untuk
mengenal persamaan di tengah-tengah perbedaan yang nampak dari luar akan
membantu anda melihat keseluruhan untuk inti masalah. (Sumber : Richmond, 2000).
Exhibit 2.12. Suggestion For Development : The Elevator Speech
Doc. MaPro V –PIO
2009
52
Becoming Strategic Leader
Kompleks Interaksi
Memperhatikan pertanyaan yang mendukung : Apakah iklim organisasi yang
positif menuntun kinerja yang baik, atau apakah kinerja yang baik menuntun iklim
organisasi yang positif?
Apabila anda mengalami kesulitan memilih diantara alternative-alternatif, maka
anda berada dalam perusahaan yang baik. Nampaknya pendapat yang masuk akal
mendukung tiap point pandangan. Sebagai contoh, jika anda memiliki pemikiran iklimpenyebab-kinerja, kemudian anda sebaiknya menunjukkan karyawan yang bahagia
adalah karyawan yang produktif dan perasaan positif tentang organisasi dan sesama
karyawan memelihara efektivitas koordinasi dan dukungan antar department.
Sebaliknya, jika anda memiliki pemikiran kinerja penyebab iklim, kemudian anda
sebaiknya menunjukkan karyawan yang sukses adalah karyawan yang bahagia,dan
bahwa kuatnya validitas kinerja merupakan efektivitas kumpulan kerja dan daya tahan
perasaan menghormati dan kepercayaan sesama karyawan.
Meskipun iklim yang positif dan ketahanan kinerja cenderung berkorelasi positif,
mereka biasanya memiliki hubungan yang kompleks daripada pemikiran linier. Sebagai
contoh, jika anda meyakini bahwa kinerja membuat iklim , kemudian anda memulai
tindakan secara spesifik yang direncanakan untuk memotivasi kinerja, seperti
menambah insentif untuk kinerja yang luar biasa (sebagai contoh bonus). Dan anda
mungkin dikejutkan jika kinerja sesudah itu berkurang, yang dapat terjadi jika
memperkenalkan kompetitif hadiah yang menganggu efektivitas hubungan kerja
diantara karyawan.
Sebagai alternative, jika anda meyakini bahwa iklim mempengaruhi kinerja,
kemudian anda sebaiknya melibatkan karyawan dalam meeting untuk menemukan cara
perbaikan iklim organisasi. Dan anda mungkin terkejut jika anda kemudian
mengobservasi bahawa kinerja organisasi berkurang mengikuti meeting-meeting ini,
mungkin akibat jika energi karyawan telah dialihkan dari proses produksi. Pengertian
bahwa penampilan hubungan penyebab yang simple sering menutup interaksi yang
kompleks diantara variabel-variabel yang tidak dapat diprediksi dapat menandakan
untuk kemungkinan konsekuensi tindakan anda.
Kunci Penyebab Hubungan
Strategi adalah tentang trade-offs : memilih melakukan ini daripada yang itu,
memilih menjadi ini daripada itu, memilih mengembangkan satu kemampuan melebihi
Doc. MaPro V –PIO
2009
53
Becoming Strategic Leader
yang lain. Secara alamiah, strategi yang bagus tidak semua hal untuk semua orang.
Strategi yang bagus secara jelas difokuskan pada sedikit prioritas kunci.
Menetapkan apa kunci prioritas untuk organisasi anda pada bagian lingkungan
kompetitif tertentu anda, misalnya tantangan. Ironisnya, satu aspek membuat tuntutan
yang merupakan kemampuan kami untuk mengidentifikasi banyak factor perbedaan
bahwa semua yang terlihat relevan untuk kinerja organisasi.
Sebagai contoh, asumsi bahwa tugas anda adalah untuk mengidentifikasi factor
kesuksesan corporate dalam organisasi manufaktur. Anda sebaiknya mengidentifikasi
variasi factor : sumber biaya, efisiensi manufaktur, kualitas produk, pemasaran,
pengembangan produk, kapasitas manufaktur, harga produk, efektivitas kekuatan sales,
ketahanan merk, struktur dan budaya organisasi. Walaupun masing-masing anggota
dalam tim memberikan kontribusi peran dalam kesuksesan keseluruhan tetapi tidak
mungkin kontribusi mereka yang sama merupakan startegi yang baik. Strategi tantangan
untuk suatu organisasi untuk mengintegrasikan pemahaman aspirasi-aspirasi, kekuatankekuatan, dan kekurangan-kekuarangan dengan memahami lingkungan kompetitif untuk
menidentifikasi dua atau tiga kritikan poin yang membawa kesuksesan. Hal ini
merupakan kunci pengemudi stratagis.
Understanding What Causes What
Memahami apa penyebab apa merupakan hal yang penting bagi pemimpin
dalam organisasi untuk mengkonfirmasi teori bisnis mereka. Hanya sedikit orang yang
berasumsi organisasi mereka memiliki kinerja yang baik, paling banyak melihat sebagai
tanda-tanda atau hasil untuk mengindikasikan mereka memimpin organisasi dalam hak
pengaturan. Tetapi, bahaya yang tersembunyi dalam bagaimana pemimpin suatu waktu
meresmikan pencarian mereka untuk tanda-tanda, yang mengikuti cerita yang
disarankan.
Pada tahun 2004, periustiwa tragedy kecelakaan
di jalan raya Colorado
(associated Press, 2004). Tiga orang meninggal ketika empat puluh ton balok kayu
terjatuh di mobil mereka dari bangunan bawah jembatan layang. Apa yang membuat
kecelakaan terjadi lebih tragis bahwa pengemudi mobil telah melihat lebih awal posisi
balok kayu yang berbahaya pada jembatan laying dan telah melaporkan pada petugas
patroli. Para pengemudi mobil yang berpengalaman pada bangunan jembatan
mengindikasikan bahwa balok kayu “ hanya terlihat tidak benar”. Kru transportasi telah
dikirm untuk menyelidiki situasi, dan secara kebetulan menandai tempat di tengahDoc. MaPro V –PIO
2009
54
Becoming Strategic Leader
tengah jalan raya dimana terdapat masalah yang dilaporkan. Kru melaporkan kepada
yang berwenang bahwa masalah ini dapat diperbaiki di kemudian hari. Masdalah yang
ditemukan pengemudi mobil tidak mendapat perhatian secepatnya. Kru tidak melihat ke
depan, sehingga tidak pernah melihat balok kayu yang berbahaya seperti yang telah
dilaporkan pengemudi mobil.
Pemikiran semacam ini merupakan sumber umum kesalahan yang disebut bias
konfirmasi. Orang termasuk pemimpin memiliki tendensi untuk melihat informasi yang
akan dikonfirmasi pada apa yang mereka yakini (atau “tahu menjadi benar”) daripada
untuk melihat lebih sungguh-sungguh agar informasi dapat dipisahkan dari dugaan
sebelumnya mereka. Bahaya di dalam organisasi adalah jika orang melihat hanya
sebagai tanda mereka berada pada jalan yang benar (bahwa teori bisnis mereka adalah
valid), mereka dapat sering menemukannya. Tetapi jika mereka melakukan tidak juga
melihat tanda bahwa mereka salah, mereka akan ketinggalan informasi kritis.
Kesalahan pemikiran semacam ini telah dipelajari oleh P.C. Wason ( 1960),
psikolog
yang meminta mahasiswa untuk memperkirakan peraturan yang telah
digunakannya untuk mengembangkan susunan 3 nomor khusus : 2-4-6. Untuk
mengecek pemahaman mereka tentang peraturan, Wason menyuruh para mahasiswa
untuk membuat set tiga nomor sendiri. Wason kemudian mengatakan apapun yang
terjadi perangkat mereka disesuaikan dengan peraturannya. Mereka dapat test yang
sama dengan beberapa set angka yang berbeda seperti yang mereka harapkan, dan
ketika mereka merasa yakin mereka mengetahui peraturannya, mereka akan
mengumumkannya.
Dari waktu ke waktu mahasiswa mengumumkan jawaban mereka, mereka tidak
pernah ragu, walaupun mereka jarang benar. Mereka menghasilkan beberapa hipotesis
yang salah (sebagai contoh, hitungan dari angka dua), dan kemudian dicari informasi
yang didisesuaikan. Karena peraturan nyata Wason “tiga kenaikan angka”, susunan
angka ketiga angka mereka sendiri selalu dipatuhi walaupun mereka tidak memahami
perturan itu sendiri. Penelitian yang sama juga menyatakan bahwa orang ebih banyak
melihat bukti yang akan diuji kebenarannya dengan pemikiran mereka (diuji kebenaran
bukti yang ada dengan cara membandingkan dengan pemikiran mereka) daripada bukti
itu dibuktikan langsung kebenarannya.
Doc. MaPro V –PIO
2009
55
Becoming Strategic Leader
Bagaimana Pemikiran Strategis Berhubungan dengan Tindakan dan Pengaruh
Chapter ini memfokuskan pada pemikiran strategis, satu metode strategi
pengemudi belajar proses dalam organisasi. Dua chapter berikutnya focus pada dua
strategi lainnya, tindakan strategis dan pengaruh strategis.
Sebelum memulai Chapter tiga, bagaimanapun, kita harus mencatat lagi
sebagaimana yang terdapat pada chapter pertama bahwa pemikiran strategis bukan
proses yang terpisah dari tindakan strategis, atau juga tidak dari pengaruh strategis
lainnya. Sebagai contoh pemikiran strategis keterampilan membuat common sense.
Secara jelas meliputi pembuatan pemahaman secara bersama-sama, tidak hanya dalam
kepala anda sendiri. Esensi dari keterampilan adalah untuk membuat dalam kolaborasi
metode umum dan diberikan pemahaman diantara perbedaan individu dalam perspektif
yang berbeda, tidak untuk mengeluarkan keputusan.
Pembuatan common sense meliputi interaksi pemikiran strategis dan pengaruh
strategis sebagaimana interaksi individu yang berbeda. Larry Bossidi (Bossidy&Charan,
2002) membuat yang sama dengan menekankan pentingnya konstruksi dan pembagian
gambaran umum apa yang terjadi di dalam dan di luar organisasi. Dia mengatakan,
membutuhkan
sebuah “social software” yang diperdebatkan dan dinegosiasi
pengambi;an tempat, tetapi caranya lebih kolaboratif dan kreatif daripada persaingan.
Ketika hal ini terjadi melambangkan interaksi pemikiran, pengaruh, dan tindakan
strategis. Kita percaya bahwa pelaksanaan, disiplin pada inti buku Bossidy tentang
interaksi pemikiran, tindakan, dan pengaruh strategis.
Exhibit 2.13. Pengambilan teori Untuk Tes
Doc. MaPro V –PIO
2009
56
Becoming Strategic Leader
BAB III
TINDAKAN STRATEGIS
Berpikir strategis dan melakukan tindakanstrategis mempunyai hubungan yang erat satu
sama lain. Kedua hal tersebut juga memiliki hubungan dengan pengaruh strategis. Bagi
sebagian besar organisasi, menterjemahkan pemikiran strategis menjadiprioritas
tindakan adalah satu dari aspek yang paling menantang dalam kepemimpinan
strategik.Tindakan strategik merupakan hal penting dalam setiap aspek strategis
sebagai proses pembelajaran, namun hal ini merupakan bagian utama dari
pembelajaran untuk pencapaian tujuan, proses dan dan pengamatanprogress.(lihat
gambar 3.1)
Banyak faktor yang mempersulit proses menterjemahkan pemikiran stategis menjadi
tindakan. Seperti yang telah tertuang dalam bab pertama, faktor-faktor tersebut meliputi
kurang jelasnyanya fokus strategi, sulitnya menciptakan taktik yang tepat untuk
mendukung strategi dan kesulitan dalam mengintegrasikan tujuan jangka pendek dan
jangka panjang. Untuk mengubah proses berpikir menjadi tindakan, seorang pemimpin
strategik harus siap menghadapi ketidakpastian. Mereka perlu menentukan prioritas
secara jelas, bertindak dengan pemikiran jangka pendek dan jangka panjang dan
mengalokasi sumber daya yang cocok dengan pilihan strategis yang dipilih
perusahaan.Mereka harus menciptakan kondisi dimana orang lain dapat bekerja secara
efektif, termasuk cara mereka dan orang lain dapat belajar dari tindakan individu dan
kolektif.
PENGERTIAN DASAR TINDAKAN STRATEGIS
Adalah hal tersendiri untuk memiliki ide strategis yang kuat.Hal ini cukup berbeda
menciptakan tindakan yang didasari oleh ide tersebut.Di satu sisi, seperti yang
dikatakan oleh Leelacocca bahwa “jika saya harus merangkum definisi manager yang
baik dalam satu kata, maka saya akan mengatakan “decisiveness” (kemampuan untuk
mengambil keputusan secara cepat dan efektif). Anda dapat menggunakan komputer
paling canggih untuk mengumpulkan data atau angka-angka, namun pada akhirnya
anda harus mengatur waktu kerja dan segera bertindak (1984, p.50).Di sisi lain, Lacocca
menangkap penekanan antara berpikir dan bertindak: terlalu lamaberpikir bakan
Doc. MaPro V –PIO
2009
57
Becoming Strategic Leader
menunda seseorang untuk mengambil tindakan, sementara ketika tindakan yang terus
menerus akanmenghambat proses berpikir kritis.
Inilah yang kami maksudkan.Kebanyakan manager kemungkinan merasa mereka
menghabiskan sebagian besar waktu bekerja mereka untuk melakukan tindakan. Kami
tidak menyebut hal tersebut sebagai tindakan main-main, namun mereka secara
konstan melakukan hal-hal seperti: memuat keputusan, menjawab panggilan, terburuburu menghadiri satu rapat menuju rapat yang lain, menyelesaikan laporan-laporan
yang nyaris tidak terjadi, dan lain-lain. Jika anda mengalami hal yang serupa dengan
para menager dan eksekutif tempat kami bekerja, permintaan terhadap anda untuk
melakukan pekerjaan akan terkesan sangat tak terhentikan sehingga waktu untuk
berpikir menjadi hal yang sangat berharga.
Dalam kasus jika anda seperti para manager yang lain, pekerjaan seakan tak ada
hentinya, para manager dan kaum eksekutif, seringkali dengan peran dan karakteristik
mereka, adalah orang-orang yang sibuk. Namun fokus dalam bab ini bukan mengenai
bentuk-bentuk tindakan/pekerjaan: namun lebih sepesifik mengenai ide dalam tindakan
strategis: mengelola sumberdaya untuk membangun keuntungan kompetitif yang
mantab. Ini merupakan semacam keputusan tindakan yang konsisten dengan arah
stategis organisasi, dimana pemimpin dapat mengatur tingkat ambiguitas, kompleksitas
dan chaos/kebingungan yang merupakan aspek esensial dalam kehidupan organisasi.
Contoh yang sering terjadi: produk terbaru mana yang seharusnyadikembangkan?
Dimana seharusnya Anda meletakan penekanan marketing anda; pada pengembangan
pasar yang sudah ada atau membuat pasar yang baru?Proyek yang mana yang akan
mendatangkan keuntungan jangka panjang? Siapakah yang akanAndatugaskan untuk
memimpin tim inovasi perusahaan yang baru? Pihak mana yang seharusnya diambil
perusahaan untuk mengatasi perubahan lingkungan?Pertanyaan panjang seperti ini
yang mungkin seharunya mendapat perhatian, dimana pemikiran strategis merupakan
bagian di dalamnya. Namun ketika sumberdaya yang ada dikerahkan dengan komitmen
yang mantab, termasuk mengenai pendanaan, waktu, energi,reputasi personal dan
organisasional, makatindakan strategis benar2 dijalankan.
Apakah ini berarti setiap tindakan merupakan tindakan strategis? Tidak. Tidak semua
kepemimpinan bersifat strategis, tidak setiap tindakan bersifat strategik.Isu utamanya
adalah apakah logis untuk mengharapakan suatu tindakan mempunyai pengaruh pada
keuntungan kompetitif organisasi yang berkelanjutan.
Doc. MaPro V –PIO
2009
58
Becoming Strategic Leader
Menyeleksi manager baru divisi administrasi sebuah perusahaan atau memilih sebuah
vendor jasa katering tidak memiliki pengaruh strategis.Namun menyeleksi seseorang
untuk posisi pemimpin pembelajar yang baru mungkin merupakan salah satunya.
Sisa dari bab ini akan memeriksa enam kompetensi umum yang membentuk tindakan
strategis:
1. menentukan prioritas secara jelas
2. menciptakan kondisi kerja yang efektif
3. membuat strategi proses pembelajaran
4. bertindak secara mantap dalam memutuskan dalam kondisi yang tidak jelas
5. bertindak dengan pikiran jangka pendek dan jangka panjang
6. mempunyai keberanian dalam mengakui kesalahan
Sebelum kita menuju kompetensi tersebut, bagaimanapun mungkin akanmembantu
bilaAnda menyelesaikan asesmen diri mengenai kemampuan strategis. (lihat kotak 3.1)
MENENTUKAN PRIORITAS SECARA JELAS
Dalam bab 2 kami menjelaskan bahwa aspek tertentu dari pemikiran strategis
cenderung belum dikembangkan dan dioptimalkan secara relatif oleh para manager dan
eksekutif karena nilai potensial mereka miliki. Hal ini juga terjadi disini.Ketika sebagian
besar manager dan para eksekutif cukup mempunyai kemampuan untuk mengambil
keputusan secara rasional, aspek yang tidak rasional dari pengambilan keputusan
stategik membuat kondisi yang dihadapi cukup menantang. Anda dapat melihat contoh
umum dari hal ini, bagaimana para pasangan mungkin memiliki perspetif yang beda
mengenai prioritas dalam finansial keluarga. Seseorang mungkin merasa bahwa uang
seharusnya disimpan saat hari-hari sulit, sementara pihak yang lain percaya bahwa
uang tersebut seharunya dibelajakan untuk keperluan atau keinginan tertentu. Ketika
persaan dan nilai mempengaruhi keputusan, hal ini tidak secara spontan membuat
sebuah keputusan menjadi irasional, hanya keputusan tersebut menjadi tidak
rasional.Terdapat perbedaan yang besar pada kedua hal ini.
Menentukan prioritas merupakan satu dari hal-hal yang paling penting untuk dilakukan
pemimpin strategik.Menentukan prioritas memfasilitasi tindakan terkoordinasi antar
proyek.Hal ini juga dapat menjadi dasar pengambilan keputusan jangka panjang dan
jangka pendek.Tentusaja prioritas dapat berubah dan kadang-kadang kondisi yang
dihadapi perlu disikapi dengan pengecualian dari aturan umum. Walaupun demikian,
Doc. MaPro V –PIO
2009
59
Becoming Strategic Leader
pengambilan keputusan mengenai pengalokasian sumber daya lebih mudah ketika anda
mengetahui
tingkat kepentingan dari beberapa kemungkinan berbeda. Menentukan
prioritas khususnya penting selama proses pembelajaran mengenai bagaimana
mencapai tujuan seperti yang digambarkan pada 3.2
Hal ini membuat orang bingung ketika pemimpin mempublikasi kunci prioritas
organisasinya namun kemudian meletakkan lebih banyak sumber daya pada yang
lainnya.Sumber frustasi yang lain adalah ketika pemimpin mengirim sinyal yang tidak
jelas dengan mengatakan bahwa semua hal adalah penting.
Contoh umum yang lain dari prioritas yang tidak jelas muncul ketika pembiayaan harus
dipotong.
Apakah
kepemimpinan
organisasi
terimplementasi,
sebagai
contoh,
pemotongan pembiayaan 15 persen ditujukan untuk setiap area fungsional atau dibagi
dengan persentase yang berbeda sebagai cerminan prioritas dari organisasi.
Alternatif selanjutnya kurang umum namun lebih bersifat strategik. Hal ini membutuhkan
pemisahan cara-cara alternatif dalam mengalokasi sumber daya yang langka
yangberkontribusi terhadap vitalitas masa depan organisasi.Semua manager dan para
eksekutif berkompromi dengan tantangan permintaan dan penawaran: mereka
menghadapi permintaan sumber daya lebih banyak dari yang mereka punyai, misalnya
berupa uang, sumber daya manusia atau waktu. Sebagai contoh, organisasi butuh lebih
banyak berinvestasi dalam marketing, namun mereka juga membutuhkan staf
pemasaran.Hal-hal seperti ini membutuhkan investasi lebih besar dalam pengembangan
produk dan juga sistem IT. Dibutuhkan peningkatan kontrol kualitas dalam proses
manufaktur dan penciptaan kompensasi yang kompetitifuntuk menarik sumber daya
yang bertalenta untuk menjadi staf teknis. Penyesuaian dari kondisi-kondisi seperti ini
harus terus menerus dilakukan.
Menentukan prioritas yang jelas akan menjadi lebih mudah dan mempunyai pengaruh
yang kuat ketika orang-orang dalam organisasi saling berbagi pengetahuan mengenai 3
atau 4 faktor yang berkontribusi pada kesuksesan jangka panjang. Dalam bab 2 kami
memperkenalkan ide mengenai pengendara strategis: beberapa faktor relatif dimana
beberapa perusahaan mempertimbangkan bahwa yang terpenting adalah untuk
membangun dan memelihara keuntungan kompetif yang mantab. Sebagian besar
perusahaan tidak memiliki jumlah yang pengendara strategik yang cukup, dan hal ini
mereperesentasi sediki dari populasi yang lebih besar.Oleh sebab itu kunci pengambilan
keputusan dari segala macam organisasi adalah seleksi pengendara strategik dimana
hal ini akan membawa pengaruh kompetitif yang berbeda dari posisi lain dalam industri.
Doc. MaPro V –PIO
2009
60
Becoming Strategic Leader
Menentukan prioritas untuk mengalokasi sumber daya sangat membantu: aspek yang
mana dari bisnis yang anda miliki yang sesuai dengan alokasi sumber daya, jika
tujuannya adalah untuk memaksimalkan keuntungan kompetitif perusahaan? Daftar
kandidat investasi yang lebih besar sangat panjang dalam organisasi manapun, dan
seringkali melibatkan alternatif seperti di bawah ini:
1. perubahan dalam harga produk
2. perubahan dalam staf pelayanan konsumen
3. peningkatan usaha pengembangan produk
4. reduksi waktu pengembangan produk
5. perubahan kapasitas manufaktur
6. perubahan efisiensi manufaktur
7. peningkatan kualitas
8. perubahan dalam ukuran penjualan
9. perubahan dalam dorongan kompensasi penjualan
10. perubahan dalam marketing/ penjualan
Menemukan kejelasan mengenai prioritas atau pengendara stategis hanyalah
permulaan. Proses menentukan stategi spesifik berdasarkan prioritas tersebut masih
diperlukan. Dan masaih banyak prioritas yang perlu di tentukan untuk membimbing
dalam pengambilan keputusan, misalnya tentang budaya organisasi, struktur dan sistem
yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi secara efektif khususnya bila
merepresntasikan perubahan besar.
MENGHINDARI SINYAL-SINYAL YANG TUMPANG TINDIH
Beberapa pimpinan mengurangi efektivitas mereka dengan mengirim sinyal yang
bercampur.Hal ini dapat terjadi dalam cara yang berbeda. Anda mungkin telah
mengamati beberapa hal seperti:
-
seorang pemimpin , beberapa orang menterjemahkan hal ini sebagai perintah
sementara yang lain tidak
-
Pimpinan tidak melakukan apa yang dikatakannya sendiri. Tindakan dan
perkataannya inkonsisten, misalnya mengatakan pentingnya peduli pada
pengeluaran namun tidak melakukan hal yang sama pada pengeluaran pribadi
-
sebuah jarak yang signifikan terbuka diantara strategi pendukung dan strategi
yang sedang dilakukan
Doc. MaPro V –PIO
2009
61
Becoming Strategic Leader
-
seorang pimpinan menekankan prioritas kunci organisasi dan memasukkan halhal lain dalam tindakannya
Beberapa pemimpin tidak membedakan prioritas utama sama sekali, artinya dia
menganggap semua hal sebagai prioritas. Dalam beberapa kasus, orang lain akan
meninggalkan
rencananya
sendiri
untuk
mengetahui
apa
yang
penting
dan
menggarisbawahi tindakan yang hampir pasti terjadi.Kotak 3.2 memberikan saran
mengenai cara untuk mengenali apakah anda mengirimkan sinyal-sinyal seperti ini.
MEMASTIKAN PENYESUAIAN STRATEGI PADA XEROX
Selama 3 tahun terakhir, CCL telah bekerjasama dengan perusahaan XEROX dalam
mengembangkan apa yang kita percayai sebagai praktek terbaik dalam memastikan
garis strategi bagi para eksekutif dalam semua fungsi perusahaan dan garis kerja.
Keberhasilan inisiatif ini bergantung pada simbiosis dari pemikiran, tindakan dan
pengaruh strategis.
Pada tahun 2002 xerox mengadakan lima “workshop penentuan strategi bagi para
eksekulif) yang ditujukan untuk para eksekutif utama perusahaan dunia, mencatat
setidaknya 75 partisipan dalam setiap sesinya. Tujuan dari workshop ini adalah untuk
mencapai visi umum dan dukungan terhadap strategi baru perusahaan Xerox diantara
300 eksekutif utama. Target nya adalah :
-
memastika pemahaman konsisten mengenai strategi perusahaan, esensi bisnis
dan gambaran finansial perusahaan
-
menterjemahkan strategi baru menjadi implementasi kepemimpinan untuk
perusahaan
-
menyetujui apa yang berubah pada praktek organisasi yang dibutuhkan untuk
membuat strategi yang baru sukses
-
menyediakan forum komunikasi dua arah dan umpan balik mengenai strategi
dan implementasi bagi tim eksekutif dan eksekutif utama dunia
Sebagai tambahan, workshop tersebut ditujukan untuk menyiapkan para pimpinan untuk
mengatur strategi bagi para karyawannya. Setiap workshop mengikuti format yang sama.
Untuk setengah hari, para exekutif yang berasal dari semua fungsi dan garis bisnis
mendengarkan
presentasi
tentang
strategi
baru
dari
berbagai
anggotakomite
managemen Xerox. Sisanya mereka dibagi menjadi setengah bagian grup berjumlah
sekitar 15 orang.Setiap kelompok diberi seperangkat pertanyaan mengenai strategi dan
Doc. MaPro V –PIO
2009
62
Becoming Strategic Leader
didorong untuk mencapai konsensus tentang respon kritis mereka. Dibawah ini
merupakan contoh pertanyaannya:
-
apa yang membuat anda tertarik mengenai strategi tersebut?
-
apa yang menjadi perhatian anda tentang hal tersebut?
-
apa kendala implementasi yang perlu dipahami?
-
pertanyaan atau komentar apa yang anda miliki untuk para CEO atau para tim
utama?
Diskusi kelompok ini diikuti oleh anggota komite menagemen termasuk CEO Anne
Mulcahy, mengunjungi setiap kelompok, mendengar kesimpulan mereka dan menjawab
pertanyaan-pertanyaan. Format ini sangat popular karena para eksekulif diberi diberi
akses personal dan kesempatan untuk melakukan dialog terbuka dengan para pimpinan
utama perusahaan tentang strategi perusahaan dan implementasinya . Pertemuan ini
diikuti workshop 2 tahun kemudian (sedikit berbeda dalam hal keterlibatan 3000
eksekutif utama) dengan kesusksesan yang sama.
Jim Firestone, tim penyusun strategi CEO Xerox dan presiden kelompok operasi
perusahaan, mendeskripsikan prosesnya seperti di bawah ini:
Tujuan workshop adalah untuk menciptakan sesi peroaktif dimana komunitas pimpinan
perusahaan dapat terlibat, memberikan pertanyaan, mendorong dan mengangkat isu
yang menghambat kemampuan mereka terimplementasikan. Diskusi terbuka mengenai
implementasi strategi, isu, dan persyaratan untuk melakukan proses implementasi
memungkinankan para pimpinan untuk berkompromi dengan konflik dan ambiguitas dan
untuk membuat keputusan yang tepat terhadap tujuan bersama. Sesi yang kami
selenggarakan pada tahun 2002 memberi kami umpan balik pada area yang kami
butuhkan dalam bekerja dan memperikan para eksekutif kami apa yang mereka
butuhkan untuk mengimplementasikan strategi dalam perusahaan mereka. Ketika
mereka mengunjungi kembali proses tersebut 2 tahun kemudian, kami berbagi dengan
tim managemen mengenai perkembangan yang kami capai sebagai hasil dari sesi
sebelumnya.
Penyesuaian adalah langkah yang paling penting dalam perubahan strategi yang
sukses.Tidak ada yang lebih kuat dibandingkan menciptakan penyesuaian dan
komitmen dibandingkan dengan keterbukaan dan sikap responsif.Xerox sukses dalam
menyatukan
orang-orang
Doc. MaPro V –PIO
2009
yang
tepat
untuk
membantu
mempengaruhi
dan
63
Becoming Strategic Leader
mengimplementasi
strategi
yang
solit
yaitu
menghadirkan
hasil
bisnis
yang
mengesankan.
MENGELOLA PRIORITAS STRATIGIS DI STARBUCKS
Memfasilitasi tindakan terkoordinasi bagi perusahaan membutuhkan pengetahuan
mengenai inisiatif apa yang melambangkan prioritas strategi yang paling penting bagi
organisasi setiap waktu. Sayangnya, apa yang terlihat sebagai prioritas bagi seseorang
belum tentu terlihat sebagai prioritas bagi orang lain. Beberapa syarat jangka pendek
penting untuk diikuti namuntanpa kejelasan strategi akan sulit untuk menentukan apa
yang lebih penting dibandingkan yang lain. Starbuck merupakan contoh yang tepat
untuk menunjukkan bagaimana organisasi dapat mengidentifikasi prioritas tindakan
strategis.
Strabucks adalah satu dari merek ternama di amerika serikat dan makin meningkat
pamor nya di dunia. Perusahaan ini telah berkembang sejak pertama kali buka tahun
1971 di Seattle sebagai retailer kopi di amerika utara, dengan telah mempunyai lebih
dari 800 toko di dunia.
Menjadi organisasi yang dinamis dan maju mempunyai keuntungan yang jelas, namun
hal ini juga menunjukan tantangan yang lebih berat. Salah satunya adalah mempunyai
berbagai prioritas utama yang dapat menghindarkan perusahaan dari kemampuan
unjtuk mengatur hal-hal dengan baik dan fokus terhadap sumber daya dan energi pada
waktu dan saat yang tepat
Membantu starbuck menentukan prioritas-prioritas tersebut adalah tanggung jawab
Margareth Wheelers ketika dia menjadi manager dari penetapan prioritas dan menyusun
calender untuk operasi retail perusahaan di Amerika Utara.Wheeler
bekerja seperti
kontrol arus air untuk berbagai aktibitas bisnis. Ia berperan sebagai kunci untuk
menterjemahkan tujuan strategis organisasi menjadi tindakan prioritas. Setelah tujuan
ditentukan dan program utama diidentifikasi, tim nya akan menyediakan peta untuk
menterjemahkan strategi tingkat tinggi menjadi tindakan
Suatu elemen yang penting dari proses ini melibatkan pengukuran mengenai seberapa
banyak kapasitas organisasi yang dimiliki, berapa banyak proyek yang dapat diambil
dalam tahun tertentu dan yang dapat berjalam efektif dari perspektif took yang
beroperasi. Sebagai contoh sebanyak apa menu minuman yang dapat diperkenalkan
tahun ini, berapa banyak inisiatif pembelajaran yang dapat diperkebnalkan dan berjalan
baik?
Doc. MaPro V –PIO
2009
64
Becoming Strategic Leader
Kelompok kepeminpinan Wheeler bertemu sebulan 2 kali untuk mereview inisiatif pada
awal perkembangan mereka. Tim ini menyediakan jawaban final terhadap pertanyaan:
Akankah kita menutupinya? Membuat kompleks proses pengambilan keputusan
merupakan kesempatan tak terencana yang tidak bisa dihindari yang muncul dan
membutuhkan penyusunan prioritas kembali. Reaksi organisasi pada tim Wheeler
bersifat positif sebab proses pengambilan keputusannya memungkinkan orang-orang
yang terlibat di Starbuck untuk fokus pada tindakan yang akan membuat perbedaan di
setiap waktu.
MENCIPTAKAN KONDISI UNTUK EFEKTIVITAS KERJA KARYAWAN
Kondisi kompetitif saat ini meliputi ketidakpastian, kompleksitas, ambiguitas dan
perubahan yang meningkat.Itu lah sebabnya kemampuan untuk bergerak cepat menjadi
suatu kapabilitas organisasi yang luar biasa- karena diperlukan kemampuan tersebut
untuk dapat bertahan dalam lingkungan yang sedemikian rupa. It runs counter in many
ways to long standing notion about how organization need to operate to be successful.
Struktur otoritas kontrol- perintah hirarkikal dan formalisasi terperinci serta kebijakan dan
prosedur standar digunakan sebagai norma dalam organisasi. Kebanyakan organisasi
beroperasi secara efektif dengan struktur dan prosedur yang relatif stabil dan lingkungan
yang dapat di ramalkan, namun beberapa hanya beberapa organisasi saja yang
menemui kondisi tersebut.
Pemimpin strategis saat ini harus menciptakan kondisi yang efektif bagi orang lain
dengan kondisi kompetitif
yang
baru ini. Tantangan saat ini adalah untuk
menyeimbangkan struktur yang dibutuhkan dan kemungkinan prediksi mengenai
kebutuhakan pengambilan keputusan dan tindakan, untuk menyeimbangkan struk dan
kemungkinan prediksi bagi rencana strategik (atau rencana alternatif, cukup untuk
scenario perbedaan potensi di masa depan) dengan kebutuhan untuk lebih tegas dalam
memutuskan dan mengambil tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan strategis.
REWARD APPROPRIATE RISK TAKING
Satu dari kendala utama untuk mengambil tindakan tegas (decisive) dalam menghadapi
ketidakpastian adalah kecenderungan organisasi (atau sebagaian pimpinan senior)
untuk
membuat
hukuman
terhadap
kesalahan
lebih
menonjol
dibandingkan
hadiah/reward untuk prestasi.Hal ini merupakan factor kuat dalam contoh misalnya
perusahaan manufaktur yang besar. Waktu dan lagi lagi para eksekutifnya
Doc. MaPro V –PIO
2009
65
Becoming Strategic Leader
mendeskripsikan dinamika ini sebagai bagian dari budaya. Mereka semua setuju bahwa
lebih baik bagi karir manager dalam organisasi untuk menentukan target strategi yang
relatif rendah dibandingkan mengembangkannya menjadi target yang besar namun
gagal mencapainya. Manager mendapatkan reputasi buruk bila merka gagal dalam
mengcapai target ambisius dan mendapatkan reputasi baik jika mereka mencapai target
walau pun dalam tingkatan targt yang rendah yang aman bahkan jika level performa
saat ini lebih tinggi. Para eksekutif menyadari bagaimana budaya tersebut mendistorsi
pencapaian target dan bahkan ditekan oleh performa actual, namun mereka terlihat tak
berdaya untuk mengubah norma ini dalam perusahaan yang besar
Bahkan jika kamu tidak dapa mengubah budaya keseluruhan organisasi seperti para
eksekutif contohnya, anda dapat melakukan langkah untuk mengubah budaya dan
perilaku sebagian orang.Hal ini penting dilakukan dimana anda berada dan ketika anda
dapat melakukannya. Sebagai pemimpin yang strategis, anda dapat menciptakan ruang
yang aman untuk memunculkan inisiatif dan risk-taking oleh orang-orang yang melapor
pada Anda.
Peraga 3.3. Bimbingan dan Otonomi
Penting sekali untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara kebutuhan untuk
dibimbing dan kebutuhan untuk berotonomi. Pelatihan ini dibagi menjadi 2. Pada bagian
pertama, Anda akan mengidentifikasikan keseimbangan yang optimal antara yang
seharusnya terjadi di perusahaan Anda. Pada bagian kedua, Anda akan mempelajari
pendekatan untuk mengidentifikasi tindakan untuk berubah dengan cara yang
diinginkan.
BAGIAN 1 : MENENTUKAN KEADAAN SEKARANG
Bimbingan
Otonomi
____:____:____:____:____:____:____:____:____:____:____:____:____
Sedikit Kecerdasan
Doc. MaPro V –PIO
2009
Kecerdasan yang Lebih
66
Becoming Strategic Leader
Dalam kontinum Petunjuk Otonomi, A diletakkan di daerah yang menunjukkan bagian
dari hubungan di dalam kelompok Anda yang terbaru. Lalu letakkan O di daerah yang
menunjukkan bagian paling optimal dari yang kelompok Anda miliki. Daerah di antara A
dan O akan memberikan Anda ide-ide yang berat tentang seberapa banyak perubahan
yang menuju sesuatu yang lebih hebat atau dengan sedikit keahlian akan menjadikan
hasil yang optimal bagi kelompok Anda.
BAGIAN 2 : MENGIDENTIFIKASI PELUANG PERUBAHAN
Dalam bagian ini, Anda akan menggunakan proses Force Field Analysis. Force Field
Analysis ini merupakan cara untuk menggambarkan kekuatan yang berlawanan yang
mengatur bagian-bagian dari keadaan yang seimbang saat ini, dengan demikian
mengidentifikasi tindakan-tindakan potensial untuk memindahkan titik keseimbangan
yang ada saat ini ke petunjuk yang diinginkan. Ciri dari Force Field Analysis adalah
menggambarkan perubahan yang diinginkan seperti melangkah ke arah yang tepat.
Berikut salah satu contoh seperti apa Force Field Analysis. Agar ilustrasi bermanfaat,
kami akam mengasumsikan kasus ini ke dalam perubahan yang diinginkan untuk
keahlian yang lebih besar.
Usaha Penggerak
Lebih banyak keahlian
Membutuhkan respon yang lebih cepat
Usaha Pengendali
Lebih banyak keahlian
Proses pengambilan keputusan yang sulit
kepada konsumen
Waktu yang digunakan menunjukkan
persyaratan
CEO mendesak kami untuk menjadi
Doc. MaPro V –PIO
2009
67
Becoming Strategic Leader
pengusaha
Titik Keseimbangan Saat Ini
Petunjuk Perubahan yang Diinginkan
Menggunakan Force Field Analysis :
1. Nyatakan situasi sekarang dan situasi yang diinginkan
2. Ilustrasikan keseimbangan sekarang dalam istilah garis vertikal yang ditunjukkan oleh
konvergensi 2 set garis. Garis yang menunjuk ke kanan menunjukkan usaha yang
mendukung perubahan yang diinginkan dan garis yang menunjuk ke kiri
menunjukkan perubahan usaha yang mengendalikan perubahan yang diinginkan
3. Gunakan tukar pikiran untuk mengidentifikasi usaha yang mendukung dan
mengendalikan perubahan yang diinginkan
4. Evaluasikan setiap usaha baik dari segi imbas dari perubahan itu dan kesenangan
dari perubahan itu.
5. Mulailah
dari
yang
paling
mudah
dan
yang
usahanya
imbasnya
tinggi,
mengembangkan strategi untuk mengurangi usaha pengendali dan meningkatkan
usaha yang mendukung.
Tentunya, seperti manajer pada umumnya, Anda mungkin percaya bahwa Anda
memberikan reward yang tepat dan masuk akal. Tetapi reward tersebut penting untuk
menghindari hukuman atau hilangnya semangat. Hal ini awalnya seperti self-evident
yang memberikan penghargaan yang tepat terhadap makna masuk akal, secara definisi,
bukan menghilangkan maknanya, tetapi isu ini lebih rumit daripada itu. Hal itu karena
pentingnya perbedaan dalam cara pandang.
Untuk melihatnya dengan cara yang berbeda, Anda seharusnya menandai
sesuatu yang Anda katakan atau Anda lakukan untuk menspesifikasikan penghargaan
yang tepat. Lainnya, harusnya dilihat secara berbeda. Mereka sebaiknya melihat
berbagai
cara,
dari
perspektif
mereka.
Peraga 3.4. Mengukur Kapasitas Resiko
Beberapa pertanyaan yang dapat Anda gunakan untuk menyelidiki iklim secara luas dan
Doc. MaPro V –PIO
2009
68
Becoming Strategic Leader
konteks risk-taking di dalam kelompok atau tim Anda :
 Apakah kami dapat menganjurkan sebuah tingkatan risk-taking yang tepat untuk kami
agar kami menjadi sukses ?
 Sebutkan beberapa contoh resiko-resiko yang sudah kami hadapi di masa lalu ?
 Sebutkan beberapa contoh resiko-resiko yang hampir sama yang tidak kami hadapi ?
 Apakah ditemukan pola dari kedua contoh-contoh tersebut ?
 Apakah terdapat macam resiko yang membutuhkan persiapan untuk menghadapinya
?
 Apakah ada kriteria khusus dari resiko yang diambil tersebut dikatakan tepat ?
 Bagaimana kami mengatasi kesalahan ? Apakah respon untuk menggagalkan
tingkatan risk-taking yang sedang ?
 Berapa jumlah risk-taking yang dapat ditangani ? Apakah risk-taking tersebut akan
lebih baik kalau kami menghadapinya dengan lebih baik pada level yang baru ?
Baimana Anda menghadapinya ?
 Ketika kami mengetahui sebuah tindakan sukses, apakah kami menjadi tahu
tingkatan resiko yang diambil untuk mendapatkan kesuksesan tersebut ?
 Seberapa baik kami menggunakan contoh risk-taking dengan hasil positif dan negatif
seperti mempelajari peluang untuk dibagi sebagai pelajaran dan pengembangan ?
 Seberapa aman perasaan yang dirasakan karyawan jika mereka tidak akan dikenai
hukuman untuk mengambil apa yang tepat menjadi resiko yang beralasan, jika
akhirnya menuju ke arah sebaliknya ?
 Hambatan apa yang membebani diri kami yang merupakan rintangan untuk
mendapatkan risk-taking yang tepat ?
 Apa yang pimpinan lakukan untuk mengahadapi risk-taking yang tepat ?
Kunjungan Starbucks. Cerita Margaret Wheeler di Starbucks adalah salah satu contoh
yang paling baik tentang bagaimana pemikiran strategik dan perilaku strategik menjadi
bergandengan. Starbucks juga merupakan contoh yang baik tentang inisiatif strategik
datang dari level organisasi bagian tengah. Hal ini merupakan insight Wheeler dimana
tugasnya sudah ia berikan—mendapati kalender inisiatif yang tepat—sebelumnya di
beberapa cara merupakan tugas yang salah; ia mengenal tantangan sebagai prioritas
strategis. Seperti yang ia terangkan, “Kami berawal dari yang sangat kecil, misi yang
spesifik, dimana hal tersebut digunakan untuk mencocokkannya dengan kalender.
Doc. MaPro V –PIO
2009
69
Becoming Strategic Leader
Sekarang, 2 tahun terakhir kami hadir dengan pengambilan keputusan dan proses
membuat prioritas yang dihubungkan dengan perencanaan strategis. Tidak ada seorang
pun yang mengatakan untuk melakukannya. Kami tidak menguasai kebutuhan
organisasi, dan di sini terdapat banyak karyawan yang sangat suportif untuk
melakukannya dan karyawan yang ingin membuat sesuatu yang lebih baik, dan kami
mampu untuk melakukannya.”
Margaret Wheeler jelas-jelas pantas mendapatkan penghargaan atas inisiatif yang
ia ambil, demikian juga Starbucks—yang menciptakan iklim menganjurkan berbagai
macam inisiatif.
Membuat Strategi sebagai sebuah Proses Pembelajaran
Membuat strategi menjadi sebuah proses pembelajaran membutuhkan bagian-bagian
dari cara berpikir layaknya perilaku khusus di setiap bagian dari proses. Dasar
pembuatan strategi sebagai sebuah proses pembelajaran diatur dalam formulasi strategi
kepemimpinan, seperti diterangkan pada gambar 3.2. Hal ini merupakan ciri-ciri bekerja
dengan strategi kepemimpinan tim seperti strategi kepemimpinan individual.
Teori Tes Organisasional
Seperti yang sudah kita bicarakan, strategi organisasi bisnis dapat dijadikan teori
bagaimana caranya agar menjadi sukses. Di lain waktu, organisasi mengumpulkan data
yang relevan untuk menjadi sesuatu yang tidak berguna dalam teori tersebut dan dalam
validitas ekspektasi dan eksperimen (taktik keputusan bisnis, contohnya).
Jika kita melihat cara ini, strategi sebagai sebuah proses pembelajaran sama
seperti mengawalinya dengan pemikiran strategis. Pemikiran strategis menghasilkan
hipotesis yang kemudian diteskan ke dalam tindakan strategis. Tetapi, seperti yang
sudah kita lihat, hubungan kausal yang simpel tidak selalu muncul menjadi apa yang
diinginkan atau keseluruhan cerita. Dalam kasus ini, pembelajaran juga dapat terjadi jika
perilaku strategis mendahului pemikiran strategis. Faktanya, sumber pemikiran dan
tindakan yang iteratif membentuk identifikasi titik permulaan yang sedikit berubah-ubah.
Inti dari permasalahan ini adalah bagaimana untuk mengukur pemikiran strategis
dengan tindakan dan bagaimana bagaimana belajar dari tindakan yang sudah kita ambil.
Ketika taktik bisnis dilihat sebagai hipotesis dimana strategi bisnis diukur, taktik
mempunyai 2 manfaat yang berhubungan : pertama adalah eksekusi, dan kedua adalah
Doc. MaPro V –PIO
2009
70
Becoming Strategic Leader
pembelajaran. Kemungkinan, organisasi menekankan aturan dari taktik dalam layanan
pembelajaran karena manfaatnya dinilai masih kurang.
Satu-satunya alasan kenapa taktik bisnis itu bermanfaat adalah untuk melihat
strategi sebagai proses top-down dan bottom-up. Strategi perlu untuk diatur di level atas,
dan strategi perlu juga diberitahukan kepada keseluruhan organisasi. Jika hal itu tidak
dilakukan, justru strategi ini akan cacat. Seperti apa yang dikatakan Andrew Campbell
dan Marcus Alexander (1997), “Memisahkan strategi yang diformulasikan dari
implementasi secara umum bukanlah ide yang bagus. Kebanyakan insight
penting
untuk formulasi strategi yang terletak pada otak manager operasi.” Henry Mintzberg
(1987) menciptakan aturan strategi “ahli” untuk menggambarkan cara dinamis para
manajer di lapangan melakukan tindakan yang strategis dalam mengadaptasi peluang
dan ancaman baru seperti yang mereka bangun.
Campbell dan Alexander (1997) mengatakan bahwa, “Taktik tidak hanya sekedar
mengimplementasikan strategi hari ini, tetapi juga tentang penemuan strategi untuk hari
selanjutnya/” Pandangan mereka ini konsisten dengan pengertian strategi sebagai
proses pembelajaran. Keterangannya dapat Anda lihat di Gambar 3.1., dalam cara hasil
dari implementasi taktik memberikan umpan balik kesimpulan yang memberitahukan
performa saat ini sama baiknya dengan kapabilitas ke depannya. Agar umpan balik
kesimpulan bekerja lebih optimal, bagian dari tugas menentukan taktik ebaiknya
melibatkan tujuan dari bagaimana mereka dapat mengumpulkan data yang relevan
untuk menginformasikan strategi ke depannya.
Memimpin Percobaan Bisnis
Ini adalah contoh dari memberikan nilai dari penggunaan keputusan taktis untuk
mengembangkan pembelajaran potensial. Seorang eksekutif di perusahaan media
sudah diberikan tanggung jawab secara kualitatif signifikan jika secara finansial badan
hukum sedang diversifikasi. Bagian dari tantangan ini dalam pembuatan kasus untuk
diversifikasi didemonstrasikan pemahaman dari mengatur strategi pada bisnis yang
tidak familiar. Hal ini sangat bergantung pada kemampuan dan entrepenuer yang ia
punyai, dan selanjutnya mereka melihat ke depan untuk
mengimplementasikan
berbagai macam keputusan yang taktis. Seorang kolega, menasehatinya agar lebih
ilmiah dengan mengekang dorongan alaminya untuk mencoba apapun dalam pilihan
taktiknya. Kolega ini memberikan masukan agar para eksekutif tidak mendapatkan
keputusan yang jelas jika ia merubah setiap variabel dengan setiap tes yang berbeda.
Doc. MaPro V –PIO
2009
71
Becoming Strategic Leader
Masukan para kolega ini untuk memperdalam insight stratejik yang mendukung
dengan meneliti ke dalam praktik manajemen yang berhubungan dengan kesuksesan,
tidak melanjutkan inovasi (terobosan, perubahan inovasi daripada berbasis pada
perbaikan kenaikan gaji). Para peneliti telah menemukan, misalnya, adanya bentuk
konvensional dari penellitian pasar yang berguna dalam memberikan pedoman pada
perubahan kenaikan gaji, mereka mempunyai pengaruh yang sedikit pada berbagai
macam inovasi yang radikal. Nilai yang lebih besar adalah apa yang para peneliti sebut
sebagai sebuah proses probe-and-learn. Proses ini sama dengan berbagai seri pada
eksperimen pasar dan pendahuluan pada prototipe berbagai macam segmen pasar
(Lynn, Morone, & Paulson, 1996). Versi produk awalnya adakah memperkenalkan
(menyelidiki), dan insight didapat dari reaksi pasar dari penyelidikan (pembelajaran)
tersebut yang menuntun kelanjutan pengembangan produk. Contohnya, Motorola
memperkenalkan telepon seluler pertama yang tanpa menggunakan gagang di beberpa
kota pada tahun 1973, 10 tahun sebelum sistem komersial sepenuhnya berjalan.
Sementara prototipe awal digeneralisasikan dengan kurangnya minat, mereka mengikuti
Motorola dengan insight nilai pasar. Contohnya, mereka mempelajari versinya terlalu
besar dan kuat, lalu bentuk dan beratnya menjadi faktor kritikan untuk beberapa dekade.
Proses probe-and-learn menganjurkan cara untuk mengukur kelangsungan hidup
strategik
dari
ide
dan
peluang,
benar-benar
untuk
mengikutinya—untuk
memperkenalkan versi awal dari sebuah produk atau servis, belajar tentang pasar dan
teknologi, lalu memodifikasi dasar yang didapatkan dari pembelajaran tersebut.
Walaupum proses tersebut lebih banyak untuk rekomendasi, namun demikian sebaiknya
digunakan secara selektif. Hal itu mengurangi ketidakpastian stratejik—terutama pada
biaya. Tidak ada perusahaan yang dapat mengikuti pendekatan ini—ataupun
meneruskan proses ini sampai bertahun-tahun—dengan pecahan kecil dari peluang
potensial. Hal ini merupakan peluang yang paling cocok untuk inovasi yang tidak
berlanjut yang secara strategi sentral untuk memulai usaha.
Latihannya terdapat pada Peraga 3.5. yang mengajak Anda untuk menjalankan
eksperimen bisnis Anda sendiri.
Peraga 3.5. Menemukan Strategi Insiatif
Untuk mengidentifikasi inisiatif baru, Anda harus mengambil manfaat dari perubahan
kondisi kompetisi yang membantu untuk membentuk strategi visi dan wawasan
kepemimpinan senior milik Anda. Sekarang pikirkan tentang strategi ini sebagai sebuah
eksperimen bisnis. Apa pelajaran strategis yang berguna yang dapat Anda pelajari dari
Doc. MaPro V –PIO
2009
72
Becoming Strategic Leader
kesuksesan inisiatif ? Apakah itu kegagalan ? Data seperti apakah yang Anda butuhkan
yang relevan untuk memvalidasi eksperimen Anda ?
Belajar dari Pengalaman Anda
Salah satu cara yang digunakan untuk belajar dari pengalaman adalah dengan
mereview setelah tindakan (after-action review – AAR). AAR adalah metode yang
sistematis untuk mempelajari pengalaman Anda. Tentara Amerika mengembangkan
prosedur AAR ini, dan AAR ini sudah diadopsi dan diadaptasi oleh organisasi sipil.
Fokusnya adalah pada bertindak lebih baik lagi ke depannya dengan menangkap kunci
insight dengan cepat lalu menerjemahkannya kembali ke dalam tindakan. Hal ini tentang
menjadikan lebih banyak tindakan yang lebih berorientasi, bukan yang lebih analitis.
Dan ini bukan tentang mencocokkan kesalahan pada individu-individu atau tim. Hal ini
tidak akan bekerja dalam lingkungan yang menakutkan. AAR terdiri dari 6 tingkatan :
1. Apa yang Anda maksud ? Apakah tindakan yang dahulu berorientasi pada hasil atau
manfaat ? Apakah hal tersebut dapat diselesaikan dan bagaimana hal itu dapat
diselesaikan ?
2. Apa yang terjadi ? Apa hasilnya dan kejadian apa yang ikut mendukung hasilnya ?
Siapakah yang mengambil bagian yang kritis, apa yang dikritisi, dan apa hubungan
kritis yang lain atau koneksi yang nampak? (Caranya untuk mendapatkan informasi
ini dengan bertanya pada partisipan kunci atau stakeholders untuk menjelaskan
kejadiannya secara kronologis. Stakeholders juga ditanyai kejadian kunci apa yang
terjadi dan bagaimana probing untuk menggali informasinya).
3. Pelajaran apa yang Anda dapatkan ? Apa yang Anda tahu sekarang yang
sebelumnya belum pernah Anda ketahui ? Pelajaran apa yang didapat yang akan
membantu orang lain melakukan sesuatu yang lebih baik ke depannya ?
4. Tindakan apa yang sebaiknya Anda ambil ? Berdasarkan apa yang Anda pelajari,
apa yang sudah Anda lakukan ? Apa yang sudah Anda lakukan untuk menghasilkan
keuntungan dengan segera ? Apa yang sudah Anda lakukan untuk mempengaruhi
sistem, aturan, dan kebiasaan ? Apa yang sudah Anda lakukan dalam rentang waktu
panjang untuk mempengaruhi strategi, tujuan, dan nilai ?
5. Ambil tindakan. Keseluruhan ide dari AAR ini adalah melakukan sesuatu dengan apa
yang sudah dipelajari.
Doc. MaPro V –PIO
2009
73
Becoming Strategic Leader
6. Mensosialisasikan penemuan. Pastikan orang lain yang akan mengambil manfaat
dari pembelajaran ini adalah orang yang sadar akan manfaat itu.
Tindakan untuk Menghadapi Ketidakpastian
Kepemimpinan stratejik mengandung arti tindakan yang meyakinkan untuk menghadapi
ketidakpastian. Hal ini akan sulit bagi banyak alasan, termasuk :
 Mengubah kondisi menjadikannya sulit untuk mengukur rasio tindakan risk-reward
secara akurat.
 Kegagalan dari inisiatif merupakan resiko potensial yang dimiliki seseorang dalam
karier, departemen, dan organisasi.
 Budaya organisasi atau sistem penghargaan yang formal dan informal juga
mengecilkan risk-taking.
 Hal yang menarik untuk mengurangi ketidakpastian dengan menginvestasikannya
pada taruhan yang aman, meskipun pembayaran gajinya mungkin juga akan hampir
sama.
 Tindakan menentukan peluang biaya untuk mengikuti pilihan yang lain.
Tabel 3.1. Review Bisnis Triwulan (AAR) pada Alat Analog
Tahap 1
Tahap 2
Tahap 3
Tahap 4+5
Tahap 6
Maksud Objektif
Apa yang Terjadi? Mengapa?
Pelajaran yang
Tindakan
Penyebaran
Apa yang
Mengapa itu
Apa
Didapat
Siapa, Apa, dan
Siapa yang
terjadi?
Terjadi?
Implikasinya
Apa yang
Kapan?
Boleh
Dipelajari
Memulai korelasi
Tidak dimulai
Mengetahui?
Estimasi yang
Ekspektasi
Dapat menerima
Jack dan Sue
dan papan tes
tidak realistis
salah
anggota tim untuk
memperbarui
akhir
dari ketua tim
estimasi jadwal
jadwal untuk Tes
Ketua tim
Dev tgl 18/1. Jack
dan Sue
mengawali
korelasi papan tes
Doc. MaPro V –PIO
2009
74
Becoming Strategic Leader
akhir dengan SBR
Melengkapi
Melengkapi
John banyak
Stres. Banyak
Di jadwal harus
Review
papan XYZ
jadwal
bekerja
masalah yang
ada penambahan
keseluruhan
lembur
tidak
waktu untuk
kondisi untuk
direncanakan
menyelesaikan
mengakomodasi
muncul di luar
tugas-tugas
paket parameter
jadwal sejak
tersebut
Pembuat jadwal
kami bekerja
dengan
maksimal jam.
Tidak ada
penahanan.
Memperkenalkan
Kondisi tidak
Banyak
Sam akan
Memperkenalkan
Memperkenalkan
Sponsor, ketua
kondisi
diperkenalkan
bagian yang
terus
program akan
kondisi No.1 tgl
tim, manajer
dilakukan
melanjutkan
membahayakan
1/2
Sam
Sam T. karena
pembentukan
tanpa sumber
banyaknya
kondisi No.1
yang fokus
tugas
jika kondisi
tidak
diperkenalkan.
Sam tidak
akan fokus
pada No.1 jika
ia
mengalihkan
pada proyek
yang lain
Mengirim unit
Bungkus yang
Ahli perakitan
Bungkus
Performa mesin
Hasil dari desain
Tim kelompok
fungsional
pecah dicek
melaksanakan
didesain ulang
dites ulang untuk
ulang bungkus
lainnya
kepada
terlebih
tes sebelum
bungkus yang
yang dilakukan
pelanggan secara
dahulu
membungkus
baru
oleh ahli perakitan
keseluruhan
sebelum
paling lambat
pada bulan Juni
mesin
bulan Mei
mengolahnya
Doc. MaPro V –PIO
2009
75
Becoming Strategic Leader
Keputusan Stratejik Selalu Mengandung Ketidakpastian
Faktor-faktor meskipun sudah ada, pemimpin stratejik yang efektif di awal melakukan
tindakan yang tidak pasti. Bukan berarti mereka tidak dapat melakukan segala sesuatu
yang memungkinkan untuk mengurangi ketidakpastian. Tetapi hal ini berarti kepastian
yang sempurna tidak dapat dicapai dan tindakan tidak dapat menunggu kepastian. Yang
terpenting dari peluang untuk bertindak secara meyakinkan di awal ketidakpastian
terjadi saat belajar bagaimana untuk mendapatkannya dan membuat perjalanannya,
seperti yang dijelaskan pada Gambar 3.3.
Salah satu contoh keputusan di awal ketidakpastian terjadi pada keputusan
American General Dwight D. Eisenhower’s (pada tanggal 5 Juni 1944) dengan
mengirimkan pasukan militer amfibi untuk menyeberang Sungai Channel dan mulai
bergabung untuk membebaskan Eropa dari tentara Nazi Jerman. Ia membatalkan invasi
tersebut karena cuaca buruk. Ia membatalkannya tidak hanya dalam hitungan hari, tapi
hitungan minggu, bahkan bulan. Dalam mempertimbangkan pilihannya, Eisenhower
telah mengetahui bahwa kesuksesan invasi bukan sesuatu tetapi kepastian. Akhirnya,
setelah ia mendapatkan masukan dari setiap orang, ia mengumumkan keputusannya
untuk menyerbu dengan tepat “OK, ayo kita pergi” (Ambrose, 1991.).
Kepastian apa yang pemimpin berikan untuk mengambil tindakan stratejik ketika
hasilnya masih tidak pasti ? Marilyn O’Connell, vice presiden marketing di Verizon retail,
memberikan beberapa insight dalam keputusan eksekutif. Verizon telah menghadapi
keputusan stratejik mengenai penyebaran kabel serat optik. Di satu sisi persamaan
keputusan yang sudah dikenal adalah : harga untuk penyebaran kabel. Apa yang tidak
ditahui adalah kapabilitas penyebaran serat tersebut akan memungkinkan untuk 10 atau
20 tahun lagi. Keputusan stratejik ini menjadi persoalan dalam pengambilan keputusan.
Doc. MaPro V –PIO
2009
76
Becoming Strategic Leader
Gambar 3.2. Strategi Sebagai Sebuah Proses Pembelajaran: Mengatur Prioritas
Mengukur dimana kita
Memahami siapa kita
Dan kemana tujuan kita
Inudstri anda
 Pasar
 Pesaing
 Sifat Indusri
 Pengaruh Pemerintah
 Pengaruh Ekonomi dan
Sosial
Belajar bagaimana
kita sampai kesana
Strategi
Bisnis
Kunci
Penentu
Stategis
Perusahaan Anda
 Kapasitas
 Produk dan Pelayanan
 Posisi Pasar
 Pelanggan
 Sistem, Proses, dan
Struktur
 Kepemimpinan
 Budaya Organisasi
Strategi
Kepemimpinan
Membuat Perjalanan
Performa Saat Ini
Memeriksa Kemajuan Kita
Pelaksanaan Taktik
Kapabilitas
Depan
Doc. MaPro V –PIO
2009
Masa
77
Becoming Strategic Leader
Would Version dapat untuk memecahkan masalah dimasa depan dan mengembangkan
kemampuan yang dibutuhkan dimasa yang akan datang untuk membuat investasi yang
dapat dilakukan?O’Connell berkata itu mempersingkat hal tersebut: “ dapatkah aku
percaya kita akan mencerminkan hal itu suatu saat?” tetapi kamu tidak dapat menunggu
sampai besok untuk membuat keputusan. Dia berkata: “jika kamu selalu melihat apa
yang kamu tahu dan apa yang kamu dapat dimasa lalu kamu tidak akan pernah
melakukan apa-apa.”
Sejauh ini, kita menyerahkan ketidaktentuan keadilan secara umum. Mungkin itu
akan membantu untuk menjadi lebih khusus tentang bagaimana ketidak tentuan dapat
diterima ketika membuat keputusan strategic. Akhirnya, tentu saja, itulah pertanyaan
yang tidak dapat dijawab. Terlalu banyak variable lain untuk mengusulkan formula
sederhana, tetapi pada autobiographi, My American Journey, Colin Powell menjelaskan
pendekatannya untuk membuat keputusan: “kuncinya adalah tidak membuat keputusan
dengan cepat, tetapi membuat keputusan dengan waktu.” Aku mempunyai formula
waktu; P= 40 sampai 70, P berarti kemungkinan keberhasilan dan presentase indikasi
dari informasi yang diperoleh. Aku tidak bertindak jika aku hanya cukup mempunyai
informasi yang diberikan padaku kurang dari 40% perubahan yang menjadi benar. Dan
aku tidak menunggu sampai aku mempunyai cukup bukti 100% yakin untuk menjadi
benar, karena hal tersebut hamper selalu terlambat. Aku pergi dengan nyaman ketika
aku mempunyai informasi yang diperoleh dalam rentang dari 40 sampai 70 persen.”
(1995, pp. 380–381).latihan tersebut dijelaskan pada Exhibit 3.6 yang membantu kamu
secara jelas kencenderungan membuat keputusan sendiri.
Exhibit 3.6. Analyzing Your Strategic Decisions.
Reviu strategi khusus keputusan yang kamu buat dimasa lalu. Untuk masingmasing:

Menerangkan secara singkat keputusan

Mengulang sebaik yang kamu dapat perbedaan orang dari factor yang
memberatkan pada pengambilan keputusan. Coba batasi kemungkinan
subjektifitas pada satu waktu bahwa tindakanmu adalah yang benar ( itu, akan
Doc. MaPro V –PIO
2009
78
Becoming Strategic Leader
menghasilkan keberhasilan).

Mengulang proses yang kamu inginkan (contohnya, mengumpulkan data, diskusi
dengan yang lain, dan lain-lain) dengan demikian kamu akhirnya siap untuk
bertindak atau memutuskan.

Bagaimana frekuensi yang kamu lakukan atau keputusan dibawah 40 sampai 70
persen rekomendasi dari Colin Powell?
Sekarang liat strategi keputusan yang lainyang kamu hadapi sekarang. Untuk
masing- masing:

Apa kemungkinan subjektifmu sekarang yang dilakukan atau keputusan pada
kasus ini akan benar atau sukses?

Jika kamu diatas 40-70 persen, akankah kamu menunda keputusan keputusan
yang tidak berguna?
Mengukur Tingkat Ketidaktepatan
Beberapa organisasi melihat beberapa ketidakpastian kondisi persaingan
dengan yang lain. Pada artikel di Hardvard Business Review (Courtney, Kirkland,
& Viguerie, 1997) menjelaskan empat level ketidaktentuan, dan perbedaan strategi yang
cocok untuk masing-masing level yang berbeda.

Level 1 disebut masa depan “cukup—jelas” karena strategi itu cukup pasti untuk
manajer dalam mengembangkan ramalan tunggal bahwa itu cukup tepat untuk
pengembangan organisasi. Contohnya, perusahaan mengembangkan respon
strategi untuk gerakan pesaing pada industri yang secara relative matang pada
situasi ini.

Level 2 disebut “alternate future” karena masa depan dapat dijelaskan pada
jumlah yang sangat kecil dari scenario yang berlainan. Contohnya, perusahaan
melihat kemungkinan control regulasi dan legislative pada situasi ini.

Level 3 disebut “a range of future” karena banyak pengeluaran mungkin
berlangsung lama menetapkan variable kunci, seperti membedakan sedikit
penjelasan sekenario yang ditemukan pada level kedua. Perusahaan industri
myang kerap kali muncul pada situasi ini.
Doc. MaPro V –PIO
2009
79
Becoming Strategic Leader

Level 4 memunculkan kebenaran yang ambigu. Banyak factor yang berinteraksi
untuk menciptakan ketidak tentuan masa depan yang mungkin secara dekat
dapat diprediksi. Secara menguntungkan, situasi ini jarang dan relatif transitor,
seperti kondisi merawat untuk berpindah tempat dari satu level ke level lain lebih
dari sekali.
Kamu akan mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik levelyang terbaikdari
ketidaktentuan bentuk organisasimu.
Tindakan Jangka Pendek dan Jangka Panjang dalam Pikiran
Strategi tindakan memerlukan perawatan jangka—panjang sebaik jangka—
pendek. Pada bab satu kita menyerahkan hal itu sebagai perbedaan antara
kepemimpinan strategic dan kepemimpinan operasional, dan itu ditunjukkan pada figure
3.4. tindakan dengan jangka pendek dan jangka panjang dalam pikiran adalah bagian
penting dari belajar bagaimana untuk mendapatkan hal itu, membuat perjalanan, dan
mengecek peningkatan.
Data yang kita kumpulkan lebih dari 5000 anggota tim di organisasi
mengindikasikan bahwa itu menjadi tantangan untuk dikelola secara efektif. 20% dari
responden pada survey CCL mengukur keefektifan tim organisasi yang tidak setuju
dengan tuntutan yang seimbang melanggar antara persetujuan dengan kebutuhan
jangka—pendek
dan
jangka—panjang
(lihat
bab
5
pada
melihat
dekat
tim
kepemimpinan strategik). Sementara data menyinggung secara khusus untuk persepsi
keefektifan tim pada keseimbangan kebutuhan jangka—pendek dan jangka—panjang,
itu konsisten dengan apa yang kita dengar dari manajer umum tentang bagaimana
sulitnya menyeimbangkan tindakan. Jack Welch mengambil cara ini: “aku selalu
mempunyai ide gila yang dapat dilakukan atau yang lainnya. Tekanan pengeluaran pada
biaya dimasa depan dapat dikirim emapt kali, setahun, mungkin juga dua tahun, dan itu
tidak sulit dilakukan. Impian tentang masa depan dan tidak dikirimkan pada jangka
pendek adalah dari semua kasus. Tes pemimpin adalah menyaimbangkan keduanya”
(2003, p. 124).
Tantangan tidak hanya kedisiplinan yang ditanam pada masa depan dan masa
lalu. Tapi juga mempunyai strategi yang jelas untuk orang pada tempat pertama. Pada
survey kita juga bertanya tentang tingkat untuk reponden strategi organisas yang
berbeda, juga orang yang mempunyai pengetian yang jelas tentang apa yang akan
Doc. MaPro V –PIO
2009
80
Becoming Strategic Leader
mereka lakukan dan juga apa yang tidak boleh mereka lakukan. Seperempat responden
tidak setuju dengan pernyataan strategi mereka.
Tanpa kejelasan dan fokus strategi hal itu tidak mungkin untuk membuat
keputusan yang bijaksana. Latihan itu dijelaskan pada Exhibit 3.7 memintamu untuk
berpikir tentang apa itu akan diambil organisasimu agar berhasil dalam jangka panjang.
Dengan alami, investasi masa depan kemampuan kerap kali diartikan investasi
yang mungkin tidak segera menunjukkan hasil. Beberapa organisasi meluncurkan
inisiatif yang tidak pernah nampak penambahan kedudukannya atau peranan penting
untuk terakhir dan penuh arti dalam—perubahan bagian karena pemimpin mereka tidak
bertahan sampai akhir pada komitmen tujuan starategis. Mengenai pergerakan kualitas,
misalnya, penelitian menunjukkan bahwa investasi adalah signifikan dan lebih abadi
dalam waktu setahun, bukan bulan.
Mungkin sementara paling jelas contohnya tindakan secara meyakinkan adalah
pengambilan keputusan, itu juga dapat digambarkan dalam keajegan dan penentuan
dorongan dari kunci prioritas strategic. Welch’s bertindak optimis. Dia berbicara tentang
kebutuhan untuk fokus dan komitmen berinisiatif dari kepemimpinan mencoba untuk
merubah fundamental organisasi. “aku mengikuti pada (inisiatif itu),” dia mengatakan,
“dengan keinginan dan keranjingan kerap kali membelokan terhadap golongan fanatik”
(2003, p.298). Welch menjelaskan tentang sedikit yang prioritas paling penting untuk
keberhasilan GE’s, dan dia tentunya meninggalkan—dan membuat yakin setiap orang.
Strategi adalah tentang kejelasan pada focus; itu tentang mengetahui apa yang
tidak dilakukan sebaik apa yang dilakukan, dan memahami bahwa apa yang tidak terjadi
hanya sepenting apa yang terjadi. Itu memudahkan keputusan tentang apa yang tidak
memasuki tempat pertama , dan memudahkan keputusan tentang ketika mengeluarkan
sesuatu. Pada tingkat taktis, itu memudahkan keputusan tentang proyek atau program
apa yang diluncurkan dan proyek atau program apa yang dihentikan.
Exhibit 3.7. Envisioning Capability
Bayangkan organisasimu (departemen, divisi, atau apapun) satu atau dua tahun dari
sekarang. Kemampuan apa yang baru atau kuat yang secara signifikan meningkatkan
keefektifan organisasimu? Investasi apa (finansial, tehnikal, manusia) yang dapat kamu
buat sekarang untuk meningkatkan kemampuanmu dimasa yang akan datang?
Doc. MaPro V –PIO
2009
81
Becoming Strategic Leader
Pada waktu Welch’s sebagai CEO dari GE, dia nampak seperti draconian
anggota pemotong—tiga bulanan staf perusahanan meninggalkan daftar gaju selama
lima tahun pada waktu menerima posisi itu—memperoleh bayarannya dengan nama
panggilan “Neutron jack.” (bom neutron adalah salah satu yang membunuh orang tetapi
dia juga membenci birokrasi dan membuang GE pada waktu itu. Meskipun nama
panggilannya dan meskipun satukali dinamai Toughest Boss di Amerika, Welch
sekarang merasabahwa sebenarnya yang dilakukan terlalu sedikit terlambat. Dia
berkata, “sesuatu yang ironis yaitu aku tidak pergi cukup jauh atau bergerak cukup cepat.
Ketika MBAs di Harvard Business School pada pertengahan 1980 bertanya padaku apa
aku menyesali pada tahun pertama sebagai CEO, aku berkata ‘aku terlalu lama
bertindak’” (2003, p.132).
Akhirnya, itu penting untuk diingat bahwa tindakan jangka pendek dan jangka
panjang dalam pikiran meliputi tidak hanya menentukan apa investasi masa depan
yang dibutuhkan agar tercapai tetapi juga modal yang dibutuhkan untuk diawetkan.
Isabel Swift, vice presiden di Harlequin, berkomentar pada kesulitan paradoxical
merupakan kekuatan dari semua perusahaannya. “ satu dari tantangan kita,” dia berkata,
“meliputi kelangsungan dan pertumbuhan pada organisasi yang sebenarnya berhasil.
Bagian penting dari keberhasilan adalah karena pembaca yang familiar dengan merek,
juga satu dari tantangan strategic harlequin adalah memelihara janji dari merek
sementara tetap tumbuh dan berubah. “kekuatan dari merek adalah sangat ringkas,” dia
berkata, “dan kita tidak menginginkan untuk berjalan jauh dari itu.”
Ada banyak pendekatan untuk menjamin strategi penjajaran dengan organisasi,
dan merupakan pengukur atau metrik dengan pengukuran organisasi yaitu kinerja. Pada
gambar 3.1, fase dari strategi proses belajar yang kita sebut checking our progress.
Mengecek peningkatan adalah penting, tetapi seperti matriks juga menunjukkan lebih
dari sebelum—fakta score card kinerja. Dengan alami, kunci matriks juga langsung
usaha organisasi beberapa selesai dari pada yang lain.
Itulah mengapa hal tersebut sangat penting untuk mengukur kinerja saat ini dan
kemampuan yang akan datang, atau apa yang kita serahkan sebelumnya sebagai hasil
operasional dan hasil strategi. Itu membantu percaya bahwa semua unit mengumpulkan
pada direksi yang sama—dan itu adalah direksi yang tepat pada kemampuan organisasi
jangka panjang.
Memilih metriks yang tepat untuk mengukur kinerja saat ini dan kemampuan
yang akan datang satu dari hal yang sangat penting yang dapat kamu lakukan sebagai
Doc. MaPro V –PIO
2009
82
Becoming Strategic Leader
pemimpin strategic. Dimana sedikit untuk menyimpan sesuatu dalam pikiran sebisa
kamu. Pertama, dalam menyimpan ide bahwa strategi adalah tentang membuat pilihan,
itu penting untuk mempunyai relatifitas yang kecil dari kunci matriks. Itu karena kunci
matriksmu berdasar pada pengendali strategi, dimana itu tidak lagi lebih dari sibuk;
kamu mungkin mempunyai satu atau dua metriks untuk masing-masing pengendali.
Kedua, pengukuran tersebut seharusnya untuk tetap bersama-sama seperti integrasi
ekspresi secara logika dari strategi organisasi. Sering kali organisasi mengembangkan
matriks
hanya
menggambarkan
bermacam-macam
susunan
dari
pengukuran,
kesalahan mempercayai itu memenuhi syarat seperti balance scorecard (Kaplan&Norton,
1996). Ini sering kali menunjuk mereka untuk menggunakan terlalu banyak strategic
pengukuran. Masalahnya adalah banyak tindakan mengidentifikasi beberapa strategic
pengukuran biasanya mencerminkan kekurangan kejelasan tentang itu secara relatif
sedikit (pengpenggerak strategik) yaitu kritik untuk ketahanan keberhasilan organisasi.
Masalah yang lain terjadi ketika variasi pengukuran dipilih tanpa konsiderasi dari
hubungan logis untuk semua integrasi strategi. Jika scorecard hanya menggambarkan
penyusunan perbedaan orang –orang dari pengukuran independen dari hubungan logis
mereka untuk masing-masing dan seluruh strategi ( mereka sama saja seperti
pengukuran yang baik), lalu dampak keuntungan dalam organisasi akan menjadi
menarik pada direksi yang berbeda. Itu akan mengurangi usaha dan menipiskan dari
pada pengaruh keberhasilan.
Hal itu sangat membantu untuk pendekatan indentifikasi kunci matriks dengan
objektif dari pengambilan rantai penyebab pokok strategi bisnis dan kepemimpinan
untuk tes empiris. Oleh karena itu, sejak strategi itu akhirnya diharapkan membantu
mananggung pertahanan keuntungan kompetitif, itu penting untuk menjelaskan
bagaimana kamu melakukannya sekarang ( penjualan triwulan, contohnya), sebaik
bagaimana efektifitas dan kebijaksanaan yang kamu investasi pada kemampuan yang
akan datang banyak kritikan untuk keberhasilanmu (contohnya, investasi dalam
penelitian dan pengembangan, atau bukti bahwa kamu menarik dan berbakat). Satu
pendekatan untuk mengidentifikasi kritikan kemampuan yang akan datang tersebut
digambarkan pada Exhibit 3.8 pada akhir bab.
Have the Courage of Your Convictions
Doc. MaPro V –PIO
2009
83
Becoming Strategic Leader
Pada bab awal kita melihat keputusan Eisenhower’s untuk meluncurkan hari—H
penyerbuan
dikalangan
ketidaktentuan
adalah
keberhasilan.
Pengukuran
ketidaktentuan—dan Eisenhower’s karakter seperti pemimpin—adalah ketika seperti
kepala kapal dan pesawat Normandy, dia meminta maaf pada orang-orang di Allied,
bertanggung jawab pada dirinya sendiri untuk kegagalan penyerbuan. Secara beruntung,
surat tersebut tidak dibutuhkan lagi.
Bagaimanapun juga, umpan balik tentang kebijaksanaan dan pengeluaran
keputusan strategic adalah pengecualian daripada peraturan. Investasi kemampuan
yang akan datang secara melekat meliputi investasi pada ketidaktentuan, dan validitas
investasi tersebut mungkin tidak jelas untuk bebarap bulan atau tahun atau, pada
beberapa kasus, beberapa dekade. Mengambil kekuatan dan keberanian untuk
bertahan pada investasi dalam kemampuan yang akan datang ketika investasi yang lain
mungkin juga sama menariknya—dan untuk beberapa, mungkin, lebih menarik.
Ketika Darwin Smith menjadi CEO dari Kimberly-Clark, itu bisnis utama yang
memproduksi pelapis kertas. Itu aset yang sangat bagus, dibawah standar, pabrik kertas.
Smith menjadi menyakinkan, bagaimanapun juga, Kimberly-Clark’s bohong dalam
menjadi konsumen produk perusahaan, bukan produsen kertas. Berdasar pada
keyakinan,
dia
menjual
perusahaan
pabrik
kertas.
Pada
waktunya,
itu
mempertimbangkan kegilaan dan sembrono sebenarnya setiap orang disamping timnya
Smith’s. lebih dari setahun, bagaimanapun juga, pengertian dan keyakinan Smith’s
tersebut valid (Collins, 2001), dan Kimberly-Clark sekarang menjadi pemimpin di industri
tersebut.
Pada skala berbeda, kamu mungkin juga dapat melihat keputusan tentang
kemampuan yang sangat penting untuk diinvestasikan—tentang kemampuan kamu
yang akan datang akan melakukan apa dan bertahan sementara pengeluaran pokok
dari bekas investasi ketidaktentuan. Kepemimpinan strategic memerlukan tindakan
dalam melihat ketidaktentuan dan komitmen untuk meletakkan investasi melebihi
waktunya, kelahiran keyakinan pada investasi adalah membangun kemampuan yang
bagus dimasa yang akan datang.
How Strategic Acting Relates to Thinking and Influencing
Kompetensi ditutup pada bab ini menutup koneksi antara berpikir strategic dan bertindak
strategic. Contohnya, nilai dari prioritas kejelasan adalah sangat bagus ketika mereka
Doc. MaPro V –PIO
2009
84
Becoming Strategic Leader
diperoleh dari berpikir strategic yang bagus. Dua bab pertama kita menekankan
pentingnya dari identifikasi pengendali startegik, secara relatif sedikit poin banyak kritik
untuk mempertahankan keberhasilan organisasi. Mengidentifikasi ketergantungan
pengendali, diantara yang lain, pada system berpikir. Tetapi mengidentifikasi hal
tersebut tidak cukup. Itu hanya penting untuk menggunakan pengetahuan dari
pengendali strategic untuk mengatur prioritas untuk mengalokasikan sumber daya.
Berpikir strategic dan bertindak strategic dari tangan ke tangan.
Pada lapisan yang sama, kelayakan dari tindakan memutuskan pada
ketidaktentuan tergantung besarnya kulaitas berpikir strategic yang menunjang situasi
tersebut.hal tersebut akan memerlukan menatap lingkungan secara akurat agar
mengerti situasi strategic organisasi saat ini, termasuk kesempatan dan tanatangan
yang kamu hadapi di lingkungan eksternal. Hal itu juga memerlukan pembawaan yang
lain untuk proses pembuatan ilmu terapan pada sutuasi tersebut.dan tindakan
menentukan pada ketidaktentuan hanya sama seperti membangun sampai akhir jika itu
didasarkan apda pengertian yang mendalam dari variable yang kompleks meliputi—cara
berpikir.
Nilai dari cara berpikir juga diterapkan untuk bertindak dengan jangkan panjang
sebaik jangka pendek dalam pikiran. Menganggap hal itu suatu pengertian yang
mendalam yang secara relatif sedikit faktor kritis untuk mempertahankan keberhasilan
organisasi, tidak hanya untuk kinerja saat ini. Lagi, berpikir strategic dan bertindak
strategic dari tangan ke tangan.
Hal tersebut akan sama jelasnya bahwa tindakan strategic juga secara dekat
berhubungan dengan pengaruh strategik. Contohnya, menciptakan suatu kondisi untuk
efektifitas lainnya adalah semua tentang mempengaruhi yang lainnya. Jadi tindakan
membuat strategi proses belajar. Secara keseluruhan intinya adalah kompetensi untuk
mempengaruhi semua orang dalam organisasi untuk bertindak secara individu dan
secara kolektif caranya sama seperti membangun keuntungan yang kompetitif.
Itu cocok, untuk itu, agar mengikuti perhatian kita sekarang untuk lebih detail
melihat pada ketiga elemen kunci dari kepemimpinan strategic—pengaruh strategik.
Exhibit 3.8. Measuring Future Capability
Bagaimana kamu mengukur kemampuan yang dibutuhkan untuk keberhasilan dimasa
depan? Tidak mengejutkan, pertama dan langkah yang paling kritis adalah
mengidentifikasi mereka. Tetapi itu bukan merupakan hal mudah. Satu pendekatan yang
Doc. MaPro V –PIO
2009
85
Becoming Strategic Leader
meliputi percakapan terstruktur antara stakeholder untuk mengidentifikasi pengendali
strategik organisasimu.
Latihan itu bekerja dengan baik ketika antara 6 sampai 12 orang berpartisipasi,
masing-masing mempunyai perspektif yang dalam dan khusus pada operasi organisasi
dan situasi kompetitif. Itu biasanya menghabiskan setengah hari untuk melakukan
proses lima-langkah.
1. Menghabiskan beberapa menit untuk brainstorming secara individu hal khusus
yang kamu percayai adalah kritis untuk menjalankan keberhasilan kompetitif
jangka panjang organisasi. Mereka termasuk kemampuan saat ini, apakah efektif
(dan membutuhkan pemeliharaan) atau tidak efektif (dan membutuhkan
peningkatan) atau sekarang tidak dalam keadaan demikian (dan membutuhkan
pengembangan untuk keberhasilan demasa depan). Pengemudi strategic
mempunyai keahlian atau bakat, kemampuan kompetitif, atau kumpulan dari
kondisi perusahaan harus sukses. Mereka dapat berhubungan dengan teknologi,
pemasaran, manufaktur, distribusi, dan sumber daya organisasi.
2. Mengidentifikasi empat
atau lima dari
penilaianmu
paling kritis untuk
keberhasilan masa depan apapun mereka sekarang efektif. Menulis masingmasing dari salinan catatan.
3. Memasang catatan setiap orang ( masing-masing diatas emapt atau lima) pada
daerah yang luas (contohnya, pada papan tulis besar), dan sebagai tim memulai
menyortir catatan individu menjadi daya tarik kelompok. Contohnya, persetujuan
dengan pengembangan produk harus disortir menjadi satu kelompok. Proses ini
menuju antara delapan sampai duabelas kelompok nyata.
a. Menyortir catatan menjadi daya tarik kelompok lebih dari pada seni ilmu
pengetahuan. Itu penting untuk timmu membagi pengertian maksud dari
masing-masing kelompok, dan itu penting untuk masing-masing kelompok
menunjukkan kemungkinan sespesifik pengemudi. Contohnya, pembagian
kategori catatan seperti “kepemimpinan pada pengembangan produk”
biasanya lebih membantu dan kelompok lebih heterogen menyetujui daerah
umum dari “inovasi”, tingkatan kategori catatan seperti “menarik dan
menahan bakat atas” akan lebih membantu dari satu persetujuan dengan
“program orang yang kuat.”
b. Setiap orang sekarang menyortir prose’s yang kritis. Menentukan kategori
adalah satu contoh kemampuan berpikir strategic dari membuat ilmu terapan.
Doc. MaPro V –PIO
2009
86
Becoming Strategic Leader
Itu meliputi menciptakan berbagi pemahaman tentang masing-masing variasi
kelompok (dan apa mereka tidak melakukan), tidak secara dangkal menunjuk
bebrapa label untuk masing-masing kelompok yang harus mengintepretasi
secara berbeda masing-masing orang.
c. Menggerakan beberapa catatan dari satu tingkatan ke tingkatan yang lain,
menciptakan tingkatan baru, dan menamai ulang tingkatan semua alami
seperti diskusi pendapat dan tim menyaring pemahaman.
d. Kerap kali itu akan menjadi sedikit catatan tidak pernah meluruskan baik
dengan kelompok lain. Menjaga itu tetap “hidup”, dan tidak mengasumsikan
mereka kurang penting hanya karena isu yang mengidentifikasi hanya pada
satu atau dua catatan. Kadang-kadang hanya satu orang yang diidentifikasi
akhirnya membuktikan untuk menjadi kunci pengemudi strategic.
e. Satu dari banyak kesalahan selama prose’s ini adalah kebingungan
pengemudi strategik dengan keinginan pengeluaran. Pengemudi strategic
adalah baik seperti sesuatu yang dapat kamu tanam; tidak pada
pengeluaran. Contohnya, peningkatan berbagi pasar mungkin diperlukan,
tetapi yang akan kamu lakukan untuk mencapai itu?
4. Ketika kamu setuju pada akhir kumpulan pengemudi yang berpotensi, langkah
selanjutnya adalah diskusi dan mengukur yang relatif penting satu dengan yang
lainnya.
a. Itu membantu jika diskusi adalah kerangka pada cara yang tepat secara adil.
Menjawab pertanyaan untuk masing-masing dari alternatif pasangan: jika
kamu akan menanam hanya satu dari dua, apakah satu lebih kritis untuk
mengukur keuntungan kompetitif untuk organisasi? (jangan ragu tentang
biaya antara alternatifnya)
b. Masing-masing orang akan membuat kekuatan—pilihan suara untuk satu
alternatif atau yang lainnya pada setiap kemungkinan pasangan. Hampir
setiap pasang dari alternatif, aka nada beberapa orang yang melihat alternatif
lebih penting dan beberapa ada yang melihat alternatif lain lebih penting.
c. Ketika setiap orang siap untuk memilih, menghitung dan mencatat jumlah
suara masing-masing alternatif diterima. Itu akan menjadi mudah jika kamu
menyiapkan matriks dengan masing-masing memunculkan alternatif pada
baris dan kolom matriks. Akhirnya masing-masing kotak, diambil jumlah
suara yang diterima dengan aitem pada kolom ketika dipasangkan dengan
Doc. MaPro V –PIO
2009
87
Becoming Strategic Leader
masing-masing aitem yang berbeda pada setiap kolom (lihat, misalnya,
Appendix A).
5. Suara tersebuta akan tepat diatas untuk golongan—diurutkan daftar dari
pengemudi strategic. Tetapi itu belum tentu menjadi basis untuk mengukur
kemampuan yang dibutuhkan untuk keberhasilan yang akan datang. Akhirnya
kamu akan focus pada dua atau tiga pengemudi menunjukkan susunan
kombinasi tertinggi yang relatif penting dan terendah efektifitas sekarang. Itu
akan menjadi pengemudi untuk kamu mengembangkan metriks untuk mengukur
kemampuan yang akan datang. Disini suatu cara mengidentifikasi pengemudi
tersebut:
a. Sebagai
tim
keseluruhan,
golongan
kebawah—diurutkan
dari
kunci
pengemudi strategic. Rata-rata setiap pengemudi pada skala 1—sampai—5,
mengindikasikan penilaianmu dari keefektifan organisasimu sekarang dalam
menggunakan itu untuk mengandalikan keuntungan kompetitif (1= kosong
atau tidak efektif; 5= sangat efektif).
b. Ketika kamu melangkapi rating keefektifan, mengidentifikasi daua atau tiga
pengemudi itu sangat penting untuk keberhasilan strategikmu dan organisasi
tersebut
paling
sedikit
efektifitasnya
(atau
tidak
semua)
mengimplementasikan.
c. Pengemudi akan membutuhkan pembangunan investasi sebelum kontribusi
potensi mereka untuk keberhasilan jangka—panjang terealisasi. Dengan
pengertian, mereka tidak menyukai pertunjukkan yang menarik pada jangka
pendek. Selama periode ini investasi pengemudi, oleh karena itu,
menggunakan matriks yang menggambarkan peningkatan kemampuanmu.
Doc. MaPro V –PIO
2009
88
Becoming Strategic Leader
BAB IV
STRATEGIC INFLUENCE
Pengaruh strategis (strategic influence) adalah bagaimana para pemimpin
menyebabkan komitmen untuk belajar dan kearah organisasi strategic. Ini adalah mutlak
penting dalam kompetisi organisasi-organisasi pada saat ini. Tetapi kompleks,
lingkungan kacau di mana organisasi-organisasi beroperasi membuat para pemimpin
sulit untuk membuat suatu rencana, dan menerapkan langkah selanjtnya. Organisasi
dan orang-orang ada di dalamnya harus menyesuaikan dan belajar untuk berhasil.
Memimpin mereka dengan strategic influence adalah suatu penyelidikan yang tidak
pernah berakhir.
Seperti umumnya penyelidikan, hal ini penuh dengan tantangan. Para pemimpin
strategis sering kali mengetahui alur itu untuk mengejar (melalui pemikiran mereka yang
strategis) dan bisa dapat tegas dan yakin untuk menjalani alur tersebut meskipun
ketidak-pastian (melalui keberanian dari tindakan yang strategis), tetapi mencoba di
dalam usaha itu dapat yang lebih sulit.
Ketika ditanya, “Apa yang menjadi tantangan Anda secara pribadi untuk menjadi
pemimpin strategis yang lebih baik?” sekitar 17 persen dari para eksekutif yang
menghadiri CCL Mengembangkan program Strategic Leader secara rinci mendiskusikan
tantangan untuk memperoleh dukungan dan komitmen untuk gagasan mereka.
Beberapa eksekutif menjelaskan betapa sulit untuk mempengaruhi orang lain yang
diluar otoritasnya.
Ada juga yang mengatakan bahwa mengalami kesulitan
mempengaruhi kelompok yang besar. Tantangan yang lain adalah mempengaruhi ke
segala arah: bawahan, rekan kerja, ke para bos, dan ke luar organisasi. Untuk
menghadapi tantangan-tantangan yang berbeda ini, para pemimpin harus menyadari
suatu hal: para pemimpin strategis tidak bisa mencapai semua kesuksesan dengan
sendirinya; sukses memerlukan banyak usaha.
Bagi
orang
yang
mau
menjadi
seorang
pemimpin
yang
strategis,
mengembangkan dan menggunakan pengaruh strategis meliputi pembinaan hubungan
ke dalam dan ke luar organisasi, melibatkan orang lain ke dalam proses, membangun
Doc. MaPro V –PIO
2009
89
Becoming Strategic Leader
dan mendukung momentum, dan bertujuan sebagai alat untuk budaya dan sistem
organisasi. Itu menuntut bahwa para pemimpin memperjelas tentang apa mendorong
mereka, mampu melihat dan memahami perspektif-perspektif orang lain, dan terbuka
bagi pengaruh. orang lain.
Karena pekerjaan ini melibatkan antara individu dan kelompok dan berbeda
secara fungsional, maka ketrampilan mempengaruhi menjadi lebih yang penting lagi. Di
dalam kelompok-kelompok fungsional yang berbeda, orang-orang mungkin tidak
sepakat dalam banyak hal di berbagai hal, terutama sekali jika mereka mempunyai
tujuan yang berbeda. Menjadi seorang pemimpin yang strategis memerlukan perhatian
terhadap pandangan politik dalam hal fungsi dan kekuasaan. Ini memaksa anda untuk
menciptakan diri sendiri pemahaman — antara anda dengan orang lain, dan di antara
orang lain. Untuk menjawab tantangan, anda harus menggunakan kemampuan bahasa
untuk membantu orang-orang menginterpretasikan informasi yang dapat menolong
mencapai sukses jangka panjang dari organisasi. Anda harus mengembangkan suatu
pesan yang konsisten dan mensosialisasikannya dalam cara-cara yang mengakui
adanya value orang lain. Anda harus merayakan keberhasilan yang besar dan kecil
untuk membangun dan mendukung momentum. Anda memerlukan langkah lebih lanjut
untuk menggerakkan organisasi dalam learning cycle.
STRATEGIC INFLUENCE
Tidak semua kepemimpinan mempunyai implikasi strategis, tidak semua
pengaruh adalah strategis secara alami. Sebagai contoh, suatu tim di suatu perusahaan
desain rancang-bangun yang bekerja bersama suatu klien, memperhatikan kebutuhan
dan menciptakan suatu desain untuk klien itu. Tujuan tim itu untuk memberikan layanan
yang bermutu tinggi. Saling mempengaruhi antara para anggota tim terjadi; sebagai
contoh, seseorang boleh mencoba untuk membujuk orang lain untuk menyesuaikan
jadwal sesuai permintaan klien. Ini bisa saja perubahan yang penting untuk suksesnya
pekerjaan, dan selagi ini penting bagi perusahaan, kita tidak bisa mengatakan bahwa ini
arti penting yang strategis bagi perusahaan. Tetapi bila yang terjadi sama pada semua
individu di dalam tim dalam mempertimbangkan suatu perubahan di dalam model bisnis
mereka. Sebagai contoh, umpamakan organisasi ini mempertimbangkan diri sendiri di
dalam bisnis tentang penjualan suatu produk (missal: design), dan sekarang itu sedang
mulai memikirkan untuk menyediakan suatu layanan kepada klien (misal: proses desain).
Doc. MaPro V –PIO
2009
90
Becoming Strategic Leader
Sifat dan mutu pengaruh mereka yang salingtimbal balik dalam situasi ini jelas memiliki
implikasi strategis bagi mereka, dengan demikian kita dapat menganggap ini sebagai
strategic influence. Perlu dicatat bahwa, pengaruh dapat dikatakan strategic ketika itu
dilakukan untuk meningkatkan sukses jangka panjang pada organisasi.
Dapat
dikatakan strategic influence ketika itu dilaksanakan untuk membuat strategi dan mengimplemantasikan usaha-usaha yang dilukiskan di dalam kerangka dari strategi
sebagai suatu proses pelajaran, yang ditunjukkan di dalam Gambar 41.
Strategic influence sering kali melibatkan bagian lain dari organisasi dan bahkan
mereka yang di luar organisasi. Sebagai contoh, pemimpin yang strategis boleh
menggunakan pengaruh untuk meningkatkan berbagai jenis hasil:

Mendapatkan rasa hormat yang sama dari orang-orang mengenai arah strategis
yang jangka panjang.

Menimbulkan pembelian dari orang-orang untuk suatu strategic venture sehingga
ada komitmen yang sungguh-sungguh, bukan semata-mata terlaksna (atau lebih
buruk, aktif atau perlawanan secara pasif).

Secara signifikan menggeser sumber daya yang sudah ada atau yang
terinvestasi.
Doc. MaPro V –PIO
2009
91
Becoming Strategic Leader

Berbagi insight dan observasi kepada eksekutif yang lebih senior yang relevan
kepada strategi itu, implementasi efektif, atau kapasitasnya cocok dengan
pergerakan para pesaing.
Influence and the Strategy Process
Satu cara dalam memikirkan pengaruh strategis untuk mempertimbangkan
bagaimana pengaruh berhubungan dengan proses pelajaran menunjukkan di dalam
Gambar 41. Ketika eksekutif bekerja sama untuk menilai di mana mereka, pengaruh
memainkan suatu peran yang kritis. Seperti Floyd dan Wooldridge ( 1996, p.69)
mencatat, “Jenis pemahaman strategi bahwa mengembangkan organisasi dengan
signifikan dipengaruhi oleh bagaimana para manajer mempengaruhi persepsi masingmasing anggota dalam situasi yang strategis,” pengaruh sangat efektif di sini jelas
mempunyai keterlibatan untuk organisasi. Mempertimbangkan, sebagai contoh, tugas
untuk melakukan suatu analisa SWOT. Kepada kelompok yang melakukan analisa
bersikap terbuka satu sama lain dan merasa bebas untuk memperhatikan kekuatankekuatan dan kelemahan-kelemahan dengan jujur, SWOT tersebut mungkin produktif
atau mungkin tidak. Tidak baik bila pemimpin memiliki pemikiran yang kritis namun tidak
dapat mempengaruhi anggota untuk melihat inti pandangannya.
Pengaruh adalah juga inti untuk mengerti siapa diri kita dan ke mana kita ingin
pergi, tujuannya adalah untuk mengidentifikasi dan mempertahankan tujuan dari
organisasi. Mempengaruhi suatu perubahan di dalam misi, visi, atau nilai-nilai dari
organisasi itu adalah sungguh sulit, ketika mengidentifikasi identitas atau inti dari
organisasi. Di Dalam Bab Tiga kita mendiskusikan keputusan Darwin Smith, CEO dari
Kimberly-Clark, pada perubahan dari suatu bisnis kertas sampai suatu bisnis yang
berbasis consumer product (Collins, 2001). Keputusan ini mengharuskan penjualan dari
beberapa pabrik kertas yang adalah satu bagian integral dari sejarah dan identitas
Kimberly-Clark. Dalam hal ini, ia sedang mengubah core perusahaan — apa yang akan
orang pikirkan tentang Kimberly-Clarc. Smith menghadapi suatu tugas leadership
strategic yang sangat besar.
Di dalam proses strategi, organisasi-organisasi harus pula terlibat dalam
pelajaran bagaimana mengeksplorasi para pelaku strategis, dan dengan mengatur
bisnis
dan
strategi
kepemimpinan
untuk
memuaskan
para
pelakunya.
Kita
mendiskusikan di dalam bab-bab yang terdahulu pentingnya fokus dan pelajaran
kolaboratif di dalam usaha-usaha ini. Fokus menunjukkan bahwa beberapa usaha bisa
Doc. MaPro V –PIO
2009
92
Becoming Strategic Leader
dilihat sebagai lebih penting bagi kesuksesan organisasi dibanding usaha-usaha yang
lain.
Pengaruh dalam prosesnya meliputi meyakinkan orang-orang memahami
strategi dan bagaimana pekerjaan mereka berkait dengan dirinya. Itu juga melibatkan
orang-orang ketika masalah-masalah potensial muncul, apakah itu masalah di luar
organisasi (sebagai contoh, suatu gerakan oleh suatu pesaing) atau internal organisasi
(sebagai contoh, pengurangan pegawai). Selama tahap ini dari proses strategi,
pemimpin yang strategis pada umumnya menekankan usaha-usaha untuk membangun
dan mendukung momentum.
The Multiple Directions of Strategic Influence
Sebagai pemimpin yang strategis pengaruh strategis harus dilatih ke segala
arah: terhadap para eksekutip lebih senior, terhadap teman sebaya di dalam organisasi,
ke bawahan, dan bahkan ke luar organisasi seperti para pelanggan, analyst, para
penyalur, dan yang lain. Sebenarnya, ketrampilan mempengaruhi di dalam semua arah
ini adalah mutlak, seperti masing-masing stakeholders adalah penting untuk suksesnya
strategis dari organisasi.
Mempengaruhi atasan adalah suatu seni penting. Subordinate-level para
eksekutip dan para manajer mempunyai informasi dan perspektif-perspektif yang
bersifat penting untuk didengar atasannya, terutama sekali karena level bawah di dalam
organisasi itu sering lebih dekat kepada pelanggan.
Mempengaruhi teman sebaya juga bagus. Para pemimpin strategis sering sadar
akan kompetisi yang dapat terjadi antara teman sebaya: kompetisi untuk sumber daya di
dalam organisasi, untuk memperoleh perhatian, untuk kekuasaan, untuk pujian, dan
untuk promosi. Maka influence mencoba untuk dapat mengatasi keragu-raguan dan
ketidak-percayaan.
Di lihat sekilas, pengaruh strategis kepada bawahan sepertinya yang paling
mudah. Namun itu tidaklah benar bila yang kamu butuhkan terhadap bawahan adalah
laporan terhadap apa yang kamu inginkan. Dari segi pandangan itu, anda tidak dapat
berpikir bahwa pengaruh ke bawah sebagai sesuatu yang strategis. Jika influence nya
timbal balik, maka metoda mempengaruhi kepada bawahan mestinya tidak undercut
seperti hubungan komunikasi yang dua arah ditingkatkan. Dengan cara yang sama,
membantu orang-orang memahami strategi untuk melihat bagaimana pekerjaan mereka
Doc. MaPro V –PIO
2009
93
Becoming Strategic Leader
cocok dengan strategi tersebut dan sukses yang jangka panjang dari organisasi itu
adalah penting.
Akhirnya, seorang pemimpin yang strategis yang bekerja untuk memastikan
ketahanan organisasi di dalam lingkungan itu tidak bisa mengabaikan pentingnya
pengaruh lingkungan itu. Lingkungan termasuk setiap stakeholders yang memiliki
dampak terhadap organisasi: pelanggan-pelanggan, para penyalur, para mitra strategis,
masyarakat, pemerintah-pemerintah dan regulating bodies, analis-analis, bahkan
pesaing-pesaing. Para eksekutip akan mempertimbangkan hubungan organisasi mereka
dengan dunia eksternal ketika lebih reaktif,
seperti bahwa pekerjaan mereka lebih
reaktif terhadap apa yang sedang terjadi di lingkungan.
Pengaruh strategis jelas memainkan suatu peran yang penting di dalam setiap
unsur strategi sebagai suatu proses pembelajaran. Kita sekarang manaruh perhatian
kepada
kemampuan-kemampuan
yang
penting
dalam
pengaruh
strategis.
(Kemampuan-kemampuan pengaruh ini berlaku kepada setiap unsur strategi sebagai
suatu proses pembelajaran, jadi kita jangan menyoroti hubungan-hubungan antara
kemampuan-kemampuan yang spesifik dan unsur-unsur spesifik seperti di dua bab yang
terdahulu). Dalam beberapa hal, kemampuan-kemampuan ini boleh jadi dipertunjukkan
dengan cara yang berbeda pada direction of influence yang berbeda. Jadi kita akan
menggunakan bermacam contoh dan saran untuk mengembangkan sesuatu yang
berhubungan dengan pengaruh di dalam arah yang berbeda. Sebelum kita mulai,
cobalah menilai kemampuan strategic influence mu sendiri di Exhibit 4.1. Kita juga
merekomendasikan anda minta rekan kerja mu untuk memberi umpan balik dari aitem
ini, karena pengaruh yang efektif sering sangat baik diberikan oleh yang lain.
Developing Your Strategic Influence Capability
Orang-orang sering kali berpikir tentang mempengaruhi dalam kaitan dengan
persuasi: anda mempunyai satu gagasan untuk menciptakan, dan ini melibatkan
beberapa interaksi atau rangkaian interaksi dengan orang-orang untuk membujuk
mereka melihat sebagaimana yang kamu lihat. Pemikiran mu sering berfokus pada
orang lain:

Apakah yang sedang mereka pikirkan?

Akanah mereka setuju dengan gagasan-gagasan ku?

Apakah ketidak-sukaanku akan mereka tingkatkan?

Apa yang mereka harapkan untuk dipenuhi?
Doc. MaPro V –PIO
2009
94
Becoming Strategic Leader

Apakah pemikiranku adalah sesuatu yang baru bagi mereka?

Apakah mereka berharap untuk didengar?
Influence berbeda dengan persuasi. Influence tidak sering kali terjadi dalam satu
interaksi. Lebih dari itu, influence dibangun antara dua atau lebih orang-orang, dari
waktu ke waktu, pada suatu platform kredibilitas dan hubungan yang solid. Pondasi
platform ini memungkinkan bagi influence antar orang dan kelompok, seperti yang
ditunjukkan di dalam Gambar 4.2.
Para pemimpin strategis harus menyadari bahwa influence tidak berhenti ketika
mereka mendapat persetujuan ya. Lingkup dan luas dari perubahan yang strategis
memerlukan perhatian untuk membangun dan mendukung momentum untuk proses.
Seperti yang ditunjukkan di dalam Gambar 4.2, momentum ini membawa prakarsa yang
inisiatif strategis ke depan.
Marilah kita mulai eksplorasi kita bagaimana caranya mempengaruhi secara
strategis dengan menguji/pondasi yang harus dibangun.
Start to Influence Others by Looking at Yourself
Mencapai keberhasilan di dalam proses pengaruh yang strategis memerlukan
kepercayaan orang-orang kepada anda. Dengan membiarkan diri mereka untuk
dipengaruhi, mereka sedang mengubah kepercayaan-kepercayaan mereka, sikap-sikap,
dan perilaku-perilaku dalam cara-cara yang anda meminta. Mereka mempercayai
kemampuan, motivasi, style anda; dan mereka juga mempercayai bahwa anda akan
Doc. MaPro V –PIO
2009
95
Becoming Strategic Leader
membawa mereka dan organisasi itu ke arah yang lebih baik dibanding saat ini.
Mengembangkan dan pemeliharaan tingkat kepercayaan adalah penting
untuk
membangun suatu pondasi yang kuat bagi influence. Anda perlu untuk mengetahui
motivasi-motivasi anda sendiri dan apa yang penting bagi anda, dan menguji kredibilitas
yang anda rasa.
Be Clear about Your Own Passion. Kadang-kadang kita melalui hidup dan pekerjaan
untuk berusaha menyelesaikan tugas-tugas tetapi tidak terlalu penting untuk
memikirkannya, mengetahui, dan merasakan apa arti penting tugas-tugas tersebut.
Perasaan penting dan komitmen adalah hasrat (passion) atau keyakinan. Ini
memugkinkan kita untuk gigih dalam menghadapi kesulitan, dan ketika orang lain
melihat itikad ini, itu dapat dengan cepat tersebar. Di dalam bagian ini, kita menekankan
pentingnya menjadi excited dan passionate pada pekerjaan yang dikerjakan (lihat
Exhibit 4.2). Kemudian, kita berbicara tentang menumbuhkan excitement pada orang
lain.
Di Dalam Bab Satu, kita mendiskusikan beberapa peran tentang para pelaku
strategis yang berperan dalam mensukseskan organisasi. Yang paling penting, bahwa
kejelasan fokus terhadap usaha dari orang di dalam organisasi, sehingga usaha
tersebut dapat efektif. Dalam hal yang sama, kejelasan mengenai passion menimbulkan
fokus dan intensitas sama untuk menjadi pemimpin yang strategis. Kejelasan membantu
anda untuk mengetahui tantangan yang dihadapi. Itu juga memberi anda dasar untuk
mendapat semangat pada pekerjaan yang anda sedang lakukan, dan ketekunan untuk
membagikan
kegembiraan
itu
kepada
organisasi.
Di
Dalam
Bab
Tiga,
kita
mendiskusikan Jack Welch’s Passionn, yang “sering kali membelok pada lunatic fringe”
(Welch, 2003, p.298). ini sulit untuk mencapai “lunatic fringe” jika anda tidak
bersungguh-sungguh pada pekerjaan.
Examine and Build Your Credibility Base. "Seorang pemimpin peleton tidak
memperoleh peleton nya dengan berdiri dan bersorak-sorai dan sambil berkata, 'Aku
lebih pandai. Aku lebih besar. Aku yang lebih kuat. Aku adalah pemimpin.' Ia
memperoleh dukungan anak buagnya karena mereka ingin melakukan itu untuk dia dan
mereka percaya akan dia" (Item 182, 1960, p.684). Kata-kata dari ini Dwight D.D.
Eisenhower berkata tentang pentingnya kredibilitas di dalam proses influence. Ketika
Eisenhower memerintah pasukan Allied di Eropa selama Perang Dunia II, peristiwa
Doc. MaPro V –PIO
2009
96
Becoming Strategic Leader
terhebatnya di British Side, Panglima Tertinggi Bernard Montgomery, berkata tentang
Eisenhower, "Ia begitu kuat dalam kualitas kemanusiaannya. Ia memiliki kemampuan
menarik hati orang terhadap dia. Ia hanyalah harus senyum kepada anda, dan anda
mempercayai dia seketika" (Montgomery, 1958, p.484).
Mempengaruhi yang lain secara strategis hampir yang mustahil jika anda tidak
mempunyai kredibilitas. Kredibilitas melibatkan dua dimensi yang umum: keahlian dan
karakter. Oleh keahlian, berarti kita memiliki kemampuan seperti pada pengetahuan
dalam hal organisasi dan industri, dan yang dua terutama penting ketika berpikir tentang
kepemimpinan
strategis.
Membangun
organisatoris
dan
pengetahuan
industri
memerlukan penglihatan di luar batasan-batasan pekerjaan nya yang spesifik dan
tanggung-jawab dan mengambil satu perspektif yang luas. Tanpa kesediaan dan
kemampuan untuk melakukannya, kesempatan seseorang untuk mempengaruhi orang
lain tidak akan berhasil
Komponen yang kedua dari kredibilitas adlah membangun kepercayaan (trust) di
dalam karakter Anda dan integritas. Studi-studi agama dan filsafat, literatur, etika bisnis
dan pemerintah, dan psikologi (Zauderer, 1992) sudah mengenali banyak perilaku
mengarah pada suatu integritas pemimpin, termasuk ini semua:

Memberikan perhatian yang kolektif dengan baik.

Truthfulnss

Berkomitmen dengan sungguh-sungguh

Fairness

Menerima tanggung jawab

Menghormati orang lain

Merayakan kesuksesan orang lain

Mengembangkan orang lain

Melawan ketidak-adilan

Memaafkan orang lain

Membentang diri sendiri untuk yang lain
Ini juga perlu dipertimbangkan perilaku-perilaku yang spesifik yang dapat
meningkatkan integritas dan kredibilitas dalam pandangan orang lain. Yang fokus dari
daftar pertanyaan adalah tentang kepercayaan (trust) di exhibit 4.3 (yang diadaptasi dari
Zauderer, 1992).
Doc. MaPro V –PIO
2009
97
Becoming Strategic Leader
Meski membangun kredibilitas adalah penting untuk setiap pemimpin yang
sedang berusaha untuk melatih influence, terutama sekali penting untuk seorang
pemimpin yang sedang mencoba untuk mempengaruhi orang-orang di dalam posisiposisi tingkat yang lebih tinggi. Di dalam diskusi-diskusi kami dengan para eksekutif
yang senior, mereka sudah mengatakan kepada kami bahwa yang sangat penting untuk
diketahui sebagai seseorang yang berkomitmen dan menerima tanggung jawab tidak
hanya dalam sukses tapi juga kegagalan. Ini juga penting ke “katakan apa adanya,”
bukan untuk menguburkan berita yang tidak baik.
Membangun Sebuah Dasar dengan Orang Lain
Dasar mempengaruhi mulai dengan pengujian terhadap dirimu sendiri. Yang
penting untuk dasar tersebut adalah berunding dan mempunyai tujuan yang berfokus
pada orang lain, seperti terlihat pada Figure 4.2. Oleh karena itu, kamu butuh strategi
pada pengaruhmu dengan mengambil waktu untuk memikirkan tentang ini dan
menempatkan dirimu untuk berpengaruh di masa depan, sekalipun kamu mungkin
belum mengetahui apa akibat dari mencoba untuk mempengaruhi.
Untuk memahami apa yang dimaksud dengan berunding dan bertujuan,
sangatlah berguna untuk memikirkan kembali tentang menjadi peselancar di tengahtengah gelombang laut. Kamu melihat gelombang untuk belajar mengenai bagaimana
mereka memecahkan, apakah angin menuju pantai (tidak baik untuk berselancar) atau
menjauh dari pantai, dan berapa besar kekuatannya. Kamu memeriksa arus-arus keras
apa saja yang harus dihindari dan peselancar lainnya – dimana mereka berada,
gelombang apa yang mereka lihat, siapa yang memiliki prioritas untuk mendapatkan
gelombang. Kamu menilai lebar gelombang dan variasi manuver yang mungkin
diberikan faktor-faktor ini. Kemudian kamu siap untuk menangkap gelombang, mungkin
memulainya dengan gelombang kecil untuk pemanasan.
Untuk pemimpin yang strategis, berunding dan bertujuan berarti kamu perlu
melangkah ke belakang dan bercermin pada hubunganmu dengan orang lain dan kamu
perlu mengamati dan menilai pandangan dari hubungan di sekitar organisasi. Kemudian
kamu menggunakan dan mempelajari informasi yang ada ketika kamu melangkah ke
dalam bentuk hubungan ini dan meningkatkan hubungan tersebut. Dua area khusus
yang akan kita fokuskan dalam hal pengaruh strategis adalah apa yang sering kita sebut
hubungan ‘tidak alami’ dan pandangan politik.
Doc. MaPro V –PIO
2009
98
Becoming Strategic Leader
Penyebab Hubungan Tidak Alami
Seperti
telah
didiskusikan
sebelumnya,
kredibilitas
memang
penting
untuk
mempengaruhi. Satu cara dimana pemimpin dapat merusak kredibilitasnya sendiri
adalah dengan mencoba mempengaruhi tanpa lebih dulu membangun hubungan
seperlunya.
Kita sering mengatakan bahwa pemimpin strategis terjadi dalam ruang putih pada grafik
organisasi, tidak peduli apa struktur organisasi, pemimpin strategis memerlukan
campuran dari usaha melewati bermacam-macam bagian. Oleh karena itu, hubungan
yang melintasi batas organisasi – internal dan eksternal – adalah penting sekali.
Pemimpin strategik menciptakan kesempatan pada perserikatan yang tidak dapat
membentuk secara alami karena struktur organisasi atau pekerjaan itu sendiri melawan
mereka. Pemimpin strategik mendekati orang, bukan karena mereka butuh bantuan
pada tugas khusus, tetapi karena mereka mencari untuk kemungkinan hubungan yang
melintasi dan melebihi organisasi.
Membangun aliansi secara tidak alami bukanlah pekerjaan mudah. Seringkali tertutup
oleh budaya organisasi, struktur, penilaian dan sistem reward. Misalnya, salah satu
budaya “Kamu dilarang berada di tempatku—aku tidak akan berada di tempatmu”
membatasi kerja sama cross-unit. Tentara Amerika memberikan satu contoh kuat.
Pikirkan sulitnya bekerja pada proyek bersama di Pentagon. Walaupun orang diberi
pelayanan (misalnya Tentara Angkatan Darat atau Angkatan Laut atau Angkatan Udara
atau Pelaut) secara kuat mengenalkan pada pelayanannya dan melihat isu melalui
lensa pelayanan tersebut, sifat dasar yang kompleks dari operasi militer sekarang
memerlukan perspektif yang lebih luas. Secara khusus daerah perbatasan sulit dilintasi
dan bahkan nama jelek bagi orang di Pentagon yang mengembangkan perspektif kerja
sama : purple suiters. Nama menandakan orang yang tidak dengan keras taat pada
kumpulan pikiran dari pelayanan mereka masing-masing. Kebanyakan organisasi selain
militer memberikan tantangan budaya serupa bagi pemimpin untuk mencari rentang
daerah perbatasan.
Meskipun budaya tidak menentang terhadap kolaborasi lintas unit, struktur organisasi
dapat melakukan pekerjaan melintasi batasan yang sulit. Meskipun struktur diharapkan
menfasilitasi pekerjaan (misalnya, orang mengerjakan laporan pekerjaan yang serupa
pada area yang sama), struktur dapat juga menciptakan perbedaan yang dapat memiliki
Doc. MaPro V –PIO
2009
99
Becoming Strategic Leader
konsekuensi yang tidak diharapkan. Tugas dari pemimpin strategik adalah untuk
membuat perbedaan dan batasan menjadi dapat ditembus.
Akhirnya, penilaian dan sistem reward di organisasi seringkali menghilangkan satu
bagian organisasi terhadap bagian lainnya. Kompetisi internal yang terjadi memberikan
fokus dan memotivasi bagi beberapa orang, tetapi hal ini sedikit menyebabkan
kolaborasi. Sebagai tambahan, sistem seperti ini dapat menghalangi orang untuk tetap
fokus pada kesuksesan besar perusahaan sebagai keseluruhan.
Jadi apa yang harus dilakukan pemimpin strategik? Manajer yang ada di dunia dimana
budaya perusahaan, penilaian dan sistem reward adalah tidak sempurna. Struktur
memiliki keuntungan positif (seperti mengkoordinasi pekerjaan) yang sulit dikeluarkan.
Sebelumnya telah dibahas bahwa kebutuhan membangun kepercayaan menggunakan
pengaruh pada orang lain di organisasi. Memecahkan halangan dan menciptakan
hubungan yang tidak alami adalah area lain dimana membangun kepercayaan antara
individu dan kelompok adalah penting.
Salah satu cara untuk membangun kepercayaan adalah menjadi lebih terbuka terhadap
informasi dan data daripada secara alami cenderung akan terjadi. Orang relatif sering
tidak ingin menjadi terbuka dan jujur dengan orang lain, meskipun mereka ingin orang
lain menjadi terbuka dan jujur dengan mereka. Mereka lebih menyukai jika orang lain
“meletakkan kartu mereka” lebih dulu dan kemudian mereka memilih untuk berbagi lebih
dari satu kali apa yang telah mereka dengar dari orang lain.
Sifat mudah terluka berada pada hati karena dilema. Kebanyakan dari kita memiliki
pengalaman tentang mengeluarkan kebenaran pikiran,opini dan perasaan pada orang
lain untuk mendengar tidak hanya menjadi mudah terbakar oleh kata-kata kita sendiri.
Pengalaman mengajarkan kita untuk bungkam dan melindungi diri sendiri. Penelitian
CCL dan pengalaman kita dengan pemimpin memperlihatkan bahwa jika kamu
mengambil risiko untuk terbuka dengan orang lain akan menimbulkan iklim dimana
orang lain merasa bebas untuk membagi pikiran dan perasaan mereka juga. Dan ini
akan berlangsung lama menuju munculnya kepercayaan.
Berhati-hati pada Pandangan Politik
Sebuah buku dalam kepemimpinan strategik lalai jika tidak membahas salah satu
kenyataan pasti dari kehidupan organisasi yaitu politik. Politik sering dilihat sebagai
kejahatan penting dalam organisasi. Professor Stanford, Jeffrey Pfeffer telah
mempelajari kekuasaan dan politik dalam organisasi, dan dia mendefinisikan tingkah
Doc. MaPro V –PIO
2009
100
Becoming Strategic Leader
laku politik sebagai kegiatan memperoleh, mengembangkan dan menggunakan
kekuasaan
dan sumber
lain
untuk
mendapatkan
hasil
istimewa
ketika
ada
ketidakpastian atau pertentangan dalam pilihan (Pfeffer, 1981, p. 70). Karena politik
adalah usaha dalam pelayanan untuk mendapatkan hasil yang istimewa, latihan tingkah
laku politik dapat dilihat sebagai melayani diri sendiri. Akan tetapi penting untuk disadari
bahwa hasil istimewa dapat juga menjadi baik – mereka tidak membahayakan
organisasi. Ini hanya keputusan berbeda tentang nilai dari hasil organisasi, dan oleh
karena itu mereka yang memiliki opini berbeda dapat menginterpretasi tingkah laku
sebagai melayani diri sendiri.
Jika tujuan strategik selalu jelas, jika informasi yang diperlukan bagi strategi yang baik
selalu tersedia, jika semua kelompok dalam organisasi memegang nilai yang sama, jika
proses pengambilan keputusan dan pertanggungjawaban selalu jelas, maka akan sedikit
konflik tentang petunjuk strategik dan bagaimana mendapatkannya. Bagaimanapun juga,
kondisi ini secara sederhana tidak ada, terutama dalam organisasi yang berusaha keras
sampai pada pembuatan strategi dan proses penerapan strategi. Oleh karena strategi
menampilkan petunjuk bagi pengambilan keputusan, tindakan dan rencana bagi sumber
daya yang dinobatkan, mereka dihubungkan dengan kekuasaan di dalam organisasi.
Oleh karena itu, perubahan dalam strategi sama dengan perubahan dalam kekuasaan,
kemudian konflik disebabkan oleh perubahan tersebut. Sifat dasar kepemimpinan
strategik meliputi membawa perubahan diantara bermacam-macam dan sering tidak
cocok dengan opini, sehingga banyak ketidakpastian dan pandangan politik adalah
elemen yang sangat nyata dari kehidupan pemimpin strategik. Karenanya, politik adalah
salah satu mekanisme penting dimana orang dan kelompok di dalam organisasi dapat
meraih persetujuan pada keputusan-keputusan penting.
Namun disinilah masalahnya. Karena politik adalah bagian alami dari kehidupan
pemimpin strategik dan tingkah laku politik dapat dilihat sebagai melayani diri sendiri,
politik
organisasi
membatasi
kredibillitas
pemimpin
dan
kemampuan
untuk
mempengaruhi. Permainan kata-kata ini mengarah pada pertanyaan dasar bagi
pemimpin strategik : bagaimana mereka dapat mempengaruhi orang lain secara efektif,
memberikan politik organisasi secara nyata, waktu mempertahankan kredibilitas
mereka?
Beberapa orang bangga dengan tidak terlibat dalam politik. Mereka merasa kuat bahwa
dengan logika dan teknik atau bisnis bermanfaat bagi ide mereka yang memang milik
mereka sendiri. Hal ini dapat menjadi asumsi yang tidak dibuat-buat – hanya tanyakan
Doc. MaPro V –PIO
2009
101
Becoming Strategic Leader
seseorang yang memiliki ide hebat bagi organisasi, telah melakukan setiap
kemungkinan untuk mempengaruhi orang lain, dan masih belum dapat meyakinkan
organisasi untuk menyetujui ide.
Pandangan politik ketika kamu mencoba mempengaruhi atasan sering menantang dan
tidak diketahui daerahnya. Satu elemen menganggap saatnya kamu berusaha
mempengaruhi. Flyod dan Wooldridge (1996) memberikan beberapa petunjuk yang
relevan.
Pandangan politik juga merupakan faktor penting ketika mempengaruhi orang di luar
organisasi.
Oleh karena ketidakpastian dan keterbatasan sumber
daya
juga
menegaskan pemisah antara organisasi dan lingkungannya, politik memiliki peran dalam
interaksi kesatuan ini. Perbedaan strategi ada untuk mengatur politik eksternal, dan
kebanyakan serupa untuk mengatur politik internal. Misalnya, seseorang dapat
membangun jenis peta politik yang sama yang telah didiskusikan sebelumnya, tetapi
dalam kasus ini pemain pada peta akan menjadi bermacam-macam pemegang saham
internal dan eksternal terhadap organisasi. Dalam pendekatan ini, pertimbangkan
pengaruh pokok apa yang tersedia bagi organisasi. Siapa yang bisa mempengaruhi?
Jika pasangan tertentu berada pada pihak kamu, bagaimana bisa memberi keuntungan
organisasi? Berlatih memerintah secara kooperatif dalam industri yang bertahan adalah
contoh yang baik sekali tentang mengatur politik eksternal dengan cara ini. Dalam
latihan ini, pesaing bekerja bersama untuk meyakinkan pemerintah bahwa mereka
adalah penyedia berbagai produk dan pelayanan.
Mempengaruhi Orang Lain dengan Melibatkan Mereka dalam Proses
Melibatkan orang lain dalam proses berpikir strategis dan membuat pengertian bersama
membolehkan pada pandangan yang bermacam-macam dan penting untuk ditampilkan
sehingga seluruh strategi adalah lebih baik jika dikembangkan dalam isolasi.
Melibatkan orang lain memiliki keuntungan lain yaitu membantu membangkitkan
komitmen untuk produk akhir ketika orang lain berkata dalam pengembangannya.
Konsep melibatkan orang lain dalam proses untuk tujuan menimbulkan komitmen
mungkin sudah lazim untukmu. Kita menduga, meskipun kebanyakan manajer berpikir
melibatkan orang lain sebagai cara untuk menggunakan pengaruh, mereka berpikir
mempengaruhi laporan sebenarnya. Mengingat bagaimana melibatkan kawan, atasan,
meskipun mereka diluar organisasi dapat membantu pada strategi usaha untuk
mempengaruhi.
Doc. MaPro V –PIO
2009
102
Becoming Strategic Leader
Mempertimbangkan kasus Andrew Cole, wakil presiden dari sumber daya manusia bagi
American Power Conversion (APC), dengan 1.3 milyar dollar organisasi membuat
perlengkapan kontrol kekuasaan. Cole belajar bahwa CEO memperhatikan keterbatasan
kekuatan
pengadilan
dalam
perusahaan.
APC
tidak
dalam
posisi
untuk
mengembangkan melalui pendapatan karena tidak memiliki pemimpin untuk mengambil
alih pendapatan tersebut. Meskipun sejarah panjang dari keberhasilan dalam istilah
strategi dan penerapan, para eksekutif APC telah membayar sedikit perhatian untuk
perkembangan kepemimpinan. Cole ditugaskan dengan perkembangan inisiatif
eksekutif.
Pada tahap awal dari inisiati ini, Cole menyadari kerumitannya. Salah satu perhatian
terbesar adalah bahwa dia tidak ingin dilihat sebagai penggerak inisiatif. Dia khawatir
bahwa ada risiko jika hal ini terlihat sebagai proyeknya. Langkah pertama dengan
meminta CEO mengundang beberapa eksekutif (kawan sebaya Cole) untuk bergabung
dalam
program
pilot
untuk
mencoba
beberapa
pengalaman
perkembangan
kepemimpinan. Rencananya kelompok menilai program dan pengalaman, dan
menentukan apa yang mereka perlu lakukan untuk menyokong usaha ini secara internal
jika mereka memilih melanjutkan jalan ini. Sebagai tambahan untuk mendapat masukan
dalam proses, Cole ingin mengajak para eksekutif dalam kegiatan perkembangan
kepemimpinan sehingga mereka merasa lebih bertanggung jawab pada kegiatan
tersebut. Meskipun dia memiliki beberapa ide tentang bentuk perkembangan
kepemimpinan dalam APC, dia meletakkan ide tersebut dengan suara lirih untuk
membawa kawan sebaya dan atasannya ke dalam proses perkembangan.
Cole mengetahui bahwa melibatkan orang lain dalam proses akan membantu
meningkatkan komitmen karena :
-
Hal ini membantu orang memahami konteks, kedalaman dan lebar isu yang berbelitbelit, dan variasi solusi. Hal ini membantu menciptakan pengertian umum dari
keseluruhan gambar.
-
Hal ini membantu mengembangkan konsensus (persetujuan umum) sekitar petunjuk
yang dipilih sehingga kelompok akan menarik bersama-sama untuk membuat hal ini
terjadi.
-
Hal ini mengirim pesan bahwa masukan dan pandangan orang lain adalah bernilai –
dengan ini mereka menambahkan sesuatu pada organisasi melebihi membuat
pekerjaan terselesaikan.
Doc. MaPro V –PIO
2009
103
Becoming Strategic Leader
Menciptakan Pengertian Umum
Ketika orang berpartisipasi dalam proses, mereka dengan segera memiliki akses untuk
lebih banyak informasi dan mengembangkan perspektif yang lebih luas daripada jika
mereka hanya mendengar produk akhir dalam sebuah presentasi. Mereka mendengar
perbedaan solusi yang memungkinkan; mereka mendengar kedalaman berpikir yang
dilakukan orang lain, pertanyaan-pertanyaan yang ditanyakan dan dijawab, dan tingkat
komitmen yang dimiliki orang lain untuk mencapai tujuan organisasi. Mereka
memperoleh pengertian lengkap tentang situasi, kemungkinan jalan yang diambil, dan
mengapa jalan tertentu dipilih. Pengertian lengkap ini sangat penting ketika terdapat
pada strategi dan petunjuk, karena para eksekutif mengandalkannya untuk menuntun
kegiatan hari-ke-hari dan mereka menggunakannya untuk menilai dan melakukan
percakapan dengan orang lain.
Pada kasus ini, Cole terlibat dalam percakapan dengan kita tentang hubungan antara
perkembangan kepemimpinan APC bekerja dan inisiatif lain dalam organisasi. Dia
belum membahas hubungan ini dengan CEO. Ketika CEO menghadiri Kepemimpinan
CCL pada program Peak, dia mulai melihat hubungan dengan dirinya sendiri. Setelah itu,
dia memanggil Cole dengan segera dan mereka mulai mendiskusikannya. Dia telah
sampai pada pengertian lebih dalam dari strategi kepemimpinan dengan berpartisipasi
dalam pekerjaannya sendiri, berlawanan dengan yang didengarnya tentang apa yang
dibicarakan Cole. Dan dia menjadi lebih komit pada luas pekerjaan ketika dia mengerti
sepenuhnya.
Seseorang bahkan dapat berharap mendapat keuntungan dengan melibatkannya diluar
organisasi dalam pengembangan strategi dan penerapannya untuk menimbulkan
komitmen mereka terhadap ide kamu. Misalnya, para eksekutif sering kali menggunakan
taktik mengharapkan ide dari papan anggota sebelum benar-benar menunjukkan ide-ide
pada papan rapat. Hal ini membolehkan para eksekutif mengukur dimana papan
anggota berdiri pada isu. Selain itu, hal ini memberikan kesempatan kepada papan
anggota untuk memberikan input pada ide sebelum ide ini diselesaikan.
Menciptakan Juara
Keuntungan lain dari melibatkan orang lain dalam proses adalah bahwa orang mulai
berbagi kesamaan perspektif, keyakinan dan antusiasme pada proses. Antusiasme ini
membuat mereka memberi semangat pada orang lain dan membantu dalam proses
mempengaruhi dengan memperjuangkan seluruh ide organisasi.
Doc. MaPro V –PIO
2009
104
Becoming Strategic Leader
Nyatanya, salah satu sasaran Andrew Cole, diluar sederhana melibatkan orang lain
pada pilot untuk mendapatkan ide dan komitmen mereka, juga untuk menciptakan juara
dari proses. Dia tahu bahwa akhirnya para eksekutif ini dapat membantu mempengaruhi
orang lain, jika mereka sendiri komit pada sasaran. Faktanya, dia tahu usaha awalnya
pada melibatkan orang lain dan menciptakan juara berhasil ketika dia melihat para
eksekutif
termasuk
orang-orang
mereka
sendiri
pada
usaha
pengembangan
kepemimpinan.
Menunjukkan Bahwa Orang Lain Bernilai
Kebanyakan orang senang untuk mengetahui apakah mereka berguna bagi organisasi
diluar menyelesaikan tugas penting harian. Mereka merasa senang memiliki pikiran dan
opini didengarkan dan dilakukan. Perasaan ini dinilai mempunyai kepentingan strategis
melebihi perhatian budaya. Ketika orang mengetahui bahwa mereka dibutuhkan,
mereka lebih suka
mendorong pada partisipasi dalam proses
pembuatan strategi dan penerapan strategi dimana bergerak di luar apa yang dapat
diantisipasi. Mereka akan menjaga mata dan membuka telinga untuk informasi relevan
yang strategis dan berusaha memastikan bahwa informasi dipertimbangkan. Mereka
akan bekerja lebih keras untuk menyelesaikan masalah terkait pada isu-isu strategis.
Mereka akan percaya keputusan orang lain yang menilai mereka dan oleh karena itu
akan menjadi lebih mematuhi petunjuk yang ditentukan oleh pemimpin mereka. Mereka
akan berusaha untuk menerapkan strategi dan petunjuk organisasi.
Salah satu halangan terbesar untuk melibatkan orang lain adalah mereka datang
dengan suatu perbedaan dari apa yang kamu harapkan; mereka mempunyai ide dan
rencana yang berbeda dengan kamu. Jadi melibatkan orang lain dapat berisiko. Kamu
harus melepaskan caramu melakukan sesuatu untuk memasukkan ide dari orang lain.
Bahaya dari tidak melepaskan ide kamu untuk menyenangkan orang lain adalah bahwa
orang lain dapat merasa dimanipulasi. Jika kamu bertanya ide mereka tetapi tidak
menerimanya, hal ini adalah cara untuk menunjukkan bahwa mereka tidak bernilai.
Menyeimbangkan risiko ini dapat menjadi sulit, khususnya pada pemikir dan orang
pandai yang secara umum baik dalam memecahkan masalah (deskripsi dari
kebanyakan para eksekutif). Pada Bab Satu kita membahas pentingnya melihat strategi
sebagai proses belajar dan hal ini termasuk penemuan daripada penentuan. Strategi
merupakan konsep yang penting untuk diingat ketika melibatkan orang lain, dan
kebanyakan eksekutif menemukan bahwa hal ini membantu mereka mendekati situasi
Doc. MaPro V –PIO
2009
105
Becoming Strategic Leader
dimana mereka perlu melibatkan orang lain dan menunjukkan nilai orang lain dalam
proses. Lebih baik dari pada menentukan sebuah solusi atau pertanyaan, mereka
menemukan jalan untuk membiarkan solusi muncul melalui pekerjaan. Faktanya,
menyusun proyek seperti penelitian mungkin dapat membantu.
Mempengaruhi Orang Lain dengan Menghubungkan pada Tingkat Emosional
Petunjuk strategis, pelurusan dan penerapan memerlukan ketekunan dan usaha dalam
jumlah besar, banyak persyaratan komitmen dari hati. Pada awal bab ini, kita
diskusikann pentingnya menggunakan hati untuk menjelaskan keinginanmu. Akan tetapi,
kamu juga butuh menggunakan hati orang lain. Elemen yang telah dibahas (misalnya
menunjukkan nilai orang lain dengan melibatkan mereka dalam proses) akan membantu
dalam menggunakan hati manusia. Pada bagian ini, kita menjelajah cara lain untuk
menghasilkan komitmen:
-
Mengambil waktu dan berusaha mempelajari apa yang penting bagi orang lain.
-
Menghubungkan aspirasi organisasi
-
Menggunakan kekuatan dari cerita, hiasan, dan gambar untuk menjelaskan
bahasamu.
Belajar Apa yang Penting Bagi Orang Lain
Logika kamu untuk mengambil arahan khusus pada organisasi dapat dimengerti untuk
kamu, sejak itu berdasarkan pada penilaianmu sendiri tentang apa yang penting.
Menyadari bahwa penilaianmu akan berbeda dari orang lain dan mereka memulainya
dari dasar perbedaan akan membuat logikamu menjadi tidak valid.
Contohnya, ketika menerima target-target menguntungkan yang agresif, kekuatan salah
satu dari banyak faktor akan memaksamu secara personal, orang-orang dalam
organisasimu mungkin lebih perhatian pada perubahan yang diharuskan oleh tujuan dan
bagaimana perubahan akan mempengaruhi mereka secara personal. Misalnya,
bagaimana perubahan dapat mempengaruhi penyebaran sumber daya dalam organisasi.
Mungkin satu area atau lebih akan menemukan bahwa anggaran belanja mereka
terpotong, kemungkinan dalam cara yang secara serius mengancam pencapaian tujuan
mereka.
Jika kamu mengalami kesulitan untuk meletakkan kakimu pada sepatu orang lain, kamu
mungkin tidak mengetahui pemegang saham kamu dengan cukup baik. Kamu butuh
menghabiskan waktu bersama mereka dengan mempelajari kebutuhan mereka,
perspektif, dan keinginan bagi organisasi.
Doc. MaPro V –PIO
2009
106
Becoming Strategic Leader
Sekali kamu menaruh dirimu dalam sepatu pemegang sahammu, kamu akan berada
dalam posisi yang lebih baik untuk berhubungan dengan mereka.
CHAPTER 5
STRATEGIC LEADERSHIP TEAMS
Walaupun kolaborasi dapat membuat dan mengimplementasikan strategi yang
terjadi pada banyak sekali
keadaan dan bermacam-macam forum, salah satu
permintaan yang menjadi perhatian adalah strategic leadership teams (SLT). Dalam
perkerjaan dengan eksekutif dan organisasi, kita menemukan suatu tim dalam bekerja
merupakan implikasi stratejik bagi oganisasi. Tim secara resmi dibentuk untuk
mengembangkan organisasi atau untuk membuat rencana strategik yang diterapkan
dalam SLT, tetapi selain itu tim juga harus memenuhi persyaratan. Sama halnya, kita
tidak hanya menilai tim puncak dalam organisasi. Tim Puncak adalah SLT secara nyata
(mereka tidak selalu berfungsi sebagai itu), tetapi mereka tidak hanya salah satunya.
Pengertian dan peran dari Strategic Leadership Teams
Strategic Leadership Team adalah tim yang pekerjaannya mempunyai implikasi
stratejik pada unit bisnis khusus, lini produk, wilayah pelayanan, divisi, atau perusahaan.
Hanya sebagai pimpinan stratejik adalah berbeda dengan kepemimpinan umum dan
pengaruh stratejik adalah berbeda dengan pengaruh umum, SLT berbeda dari tim lain
dalam suatu organisasi dengan pekerjaan yang dilakukannya. Apabila bekerja dalam
suatu tim dan dapat melayaninya dengan sukses dalam jangka waktu panjang pada
suatu organisasi, tim itu adalah Strategic Leadership Team.
Ini dapat digunakan untuk mempertimbangkan beberapa contoh dari SLT. Salah
satu contoh adalah tim yang bertugas mengembangkan generasi selanjutnya dari
produk dalam organiasi dan yang mempunyai inovasi sebagai pengemudi yang stratejik.
Pekerjaan dari SLT dapat juga sebagai penghubung untuk semua strategi dan direksi
dalam organisasi satu sama lainnya. Mempertimbangkan, sebagai contoh, orang
tertinggi dalam wilayah fungsional dalam suatu organisasi yang perannya untuk
memastikan bahwa fungsi dukungan dari strategi suatu organisasi. Beberapa contoh
untuk tim yang termasuk kategori ini adalah DSL eksekutif program yang diberikan
termasuk pendistribusian pengoperasian tim, tim sales management, dan karyawan
Doc. MaPro V –PIO
2009
107
Becoming Strategic Leader
senior keuangan. Contoh akhir adalah tim yang dibentuk untuk mendesain proses baru
untuk organisasi, seperti memperbaiki tim secara berkesinambungan.
SLT merupakan kritik dalam proses kepemimpinan stratejik karena tim mewakili
pertemuan dari organisasi dalam perusahaan. Hal ini berarti, karyawan secara bersama
dan memberikan banyak perspektif, perbedaan data dan informasi, dan perbedaan
pengalaman. Dalam suatu tim yang efektif informasi yang sifatnya luas ini adalah
penggabungan beberapa jalan yang tidak dapat terjadi dengan individu. Dengan
pengertian, tim mempunyai potensi untuk mengisi area putih dari peta perusahaan
dimana kepemimpinan stratejik terjadi.
SLTs Exist throughout the organization
Poling informal dari pembaca dari koran CCL’s elektronik mengatakan pada
mereka untuk mengatakan mengenai SLT yang mereka lakukan (Beatty, 2003). Namun,
lebih dari setengah responden menunjukkan bahwa mereka dibawah tingkatan senior
manager,
97% dari responden mengindikasikan bahwa mereka menyediakan
setidaknya satu SLT dalam 5 tahun terakhir. Sebagai responden mendeskripsikan tipe
pekerja pada SLT yang dilakukan, mereka menemukan bahwa mereka sibuk dalam
pekerjaan aktual di organisasi: memperbaiki proses, inisiatif lintas fungsi, dan
menyampaikan pemimpin sebagai tingkatan fungsional untuk memberi sedikit nama.
Berdasarkan keterangan informal ini, kita percaya bahwa kepemimpinan stratejik tentu
saja terjadi pada tingkatan dibawah management senior.
Eksekutif
di
program
pengembangan kepemimpinan stratejik
di CCL’s
mendukung perspektif bahwa SLT akan ada di keseluruhan organisasi. Sebelumnya
untuk menghadirkan DSL, mereka melengkapi instrumen yang disebut Strategic Team
Review and Action Tool (STRAT). Partisipan disuruh untuk mengidentifikasikan SLT
yang diberikan, baik sebagai pimpinan atau karyawan. Mereka kemudian menjawab 12
pertanyaan umum yang dihubungkan untuk fungsi tim dan pemimpin,
sebaiknya
sebagai interaksi karyawan dengan yang lainnya. Contoh aitem termasuk “ amggota dari
Strategic Leadership Team percaya dan hormat satu sama lainnya” dan “Strategic
Leadership Team mengerti ancaman dan kesempatan pada lingkungan eksternal”.
Sementara itu, tipe dari partisipan DSL adalah tingkatan wakil presiden atau diatasnya,
kami melakukannya pada level direktur dan adakalanya senior manager. Meskipun, ada
jarak antar partisipan di program ini, mereka semuanya mampu mengidentifikasikan dan
meneliti salah satu dari SLT mereka.
Doc. MaPro V –PIO
2009
108
Becoming Strategic Leader
Kadang-kadang SLT tidak hanya berfungsi sederhana karena anggota tidak
hanya berfikir mengenai dirinya sebagai kelanjutan keuntungan substansi kompetitif dari
organisasi. Hal ini akan terjadi apabila anggota mendapatkan pegangan dalam suatu
hari untuk aktifitas sehari-hari dan tekanan dan mengeluarkan perspektif mereka dalam
semua nilai, mereka menyediakan untuk organisasi sebagai latar belakangnya. Hal ini
membantu tim untuk mengulang langkah dan mengubah fokus, untuk mendapat
gambaran besar perspektif dan membawakan hal tersebut kepada bagiannya kembali.
Exhibit 5.1 akan membantu dalam melakukan usaha ini.
Tabel 5.1 Saran Untuk Pengembangan :
Peran Strategic Leadership Team
Mempertimbangkan pekerjaan yang akan dilakukan dan kelompok yang akan
dilayani. Daftar SLT yang akan dimpimpin. Untuk tuap-tiap SLT:
1. Apa itu misi
2. Apa nilai yang diberikan kelompok kepada organisasi?
3. Bagaimana kelompok membantu organisasi meningkatkan keuntungan kompetitif
dalam suatu industry?
4. Bagaimana mengetahui kapan kelompok dikatakan berhasil? Bagaimana
mengukur kesuksesan?
5. Bagaimana cara membuat anggota menjadi kelompok yang mandiri?
6. Menjelaskan dua atau tiga hal yang paling penting dalam suatu kelompok yang
member dampak pada unit organisasi lainnya.
Mempertimbangkan perkataan anggota SLT lainnya untuk menjawab pertanyaan
dan untuk menyediakan waktu diskusi respon dari orang lain, jadi kamu mempunyai
perasaan berbagi pada peraturan SLT di organisasi.
Top managemen sebagai Strategic Leadership team
Walaupun SLT secara nyata ada pada keseluruhan organisasi, banyak orang
berfikir mengenai tim top management sebagai strategic leadership team. Banyak yang
menulis mengenai tim top managemen di organisasi. Mereka memperdebatkan
mengenai apakah atau tidak hanya kelompok ini yang dapat menjadi suatu tim
(Katzenbach, 1997), apakah pemimpin di tingkat teratas dipikul oleh CEO, apakah
pekerjaan CEO adalah benar memberikan kepada individu dan tim teratas, dan yang
mana tim teratas berbeda dengan tim lain dalam suatu organisasi. Secara jelas, tim top
management adalah yang sungguh-sungguh tertarik pada penelitian dan berpartisipasi.
Kamu mungkin dapat mengobservasi tim puncak dalam organisasi dan mengatakan
beberapa pertanyaan yang sama mengenai penelitian yang dimiliki, sebagai contoh,
anggota yang sesungguhnya dari suatu tim atau hanya individu yang bersama-sama
Doc. MaPro V –PIO
2009
109
Becoming Strategic Leader
untuk berbagi informasi. Hal ini tidak diragukan bahwa bekerja dalam suatu tim sebagai
yang tertinggi dalam suatu organisasi adalah tidak mudah untuk dilakukan. Katzenbach
(1997) menawarkan alasan yang dapat dilakukan bagaimana hal ini adalah benar:

Tujuan dasar untuk tim adalah sesuatu yang paling sulit untuk ditemukan.

Tujuan penampilan nyata (selesai, spesifik, dapat diukur, dapat diulang) adalah sulit
untuk dibicarakan.

Keterampilan beragam yang sebenarnya sering tidak muncul; sebagai gantinya
anggota memilih berdasarkan posisi formal mereka.

Waktu untuk komitmen adalah terlalu tinggi pada beberapa eksekutif yang sibuk.

Tim
yang
sebenarnya
mempercayakan
kepada
keadaan
yang
dapat
dipertanggungjawabkan bersama; eksekutif, bagaimanapun, akan menjadi baik
dengan bertanggung jawab sebagai individu.

Tidak ada tim yang pas pada kekuatan struktur; yakni adalah, eksekutif digunakan
untk hirarkhi yang memberikan kejelasan
mengenai kepemimpinan
dan
mengambilan keputusan.

Tidak ada tim yang cepat dan efisien; tipe-tipe eksekutif memiliki sedikit kesabaran
untuk pekerjaannya dalam memberi energi dan meluruskan tim.
Walaupun hal tersebut sulit setidaknya beberapa pekerjaan dari CEO dan top
management membutuhkan tim. Berdasarkan fakta (Katzenbach, 1998) berpendapat
bahwa CEO terbaik tahu bagaimana membedakan antara kerja yang mebutuhkan tim
kerja dari kelompok top management dan kerja yang tidak membutuhkan hal tersebut.
Para CEO juga dapat menjadi pemimpin dalam kelompok yang berbeda berdasarkan
pada situasinya.
Pertanyaan yang muncul apakah kepemimpinan strategik dapat bertanggung
jawab kepada kelompok top management yang membutuhkan untuk fungsi sebagai
suatu tim. Dan jawabannya adalah iya, kelompok top management akan melakukan
pendekatan kerja sebagai SLT karena keahlian membuat strategi untuk perusahaan dan
memimpin organisasi membutuhkan proses belajar tentang
anggota yang berbeda
sebagai yang tertinggi dalam organisasi dan tidak bisa diisolasi. Exhibit 5.2 memberikan
beberapa petunjuk mengenai bagaimana menjadi sukses dalam membuat level puncak
SLT.
Tabel 5.2 Saran Untuk Pengembangan :
Menciptakan SLT sebagai puncak
Membuat iklim dimana kelompok top management berfungsi sebagai SLT sangat sulit. Mengikuti
Doc. MaPro V –PIO
2009
110
Becoming Strategic Leader
saran (Katzenbach, 1997) akan dapat membantu:
 Memastikan bahwa membuat strategi kerja adalah menemukan dan melihat sebagai produk
kerja kolektif. Berarti menekankan bahwa anggota kelompok harus mempunyai kemampuan
yang berbeda, perpektif, dan pengalaman untuk membuat strategi, bukan suatu hal yang
tidak mungkin anggota dapat bekerja sendiri
 Perubahan peran kepemimpinan. Hal ini merupakan bagian yang sulit di kelompok top
management, sebagai orang melihat CEO sebagai pemimpin. Bagaimanapun, dalam
kelompok yang nyata, kepemimpinan dilihat sebagai proses bukan posisi. Hal ini berarti,
perubahan dari satu orang ke orang lain mempercayai siapa yang mempunyai pengalaman
dan pengetahuan sangat relevan untuk menangani isu-isu yang terjadi.
 Membangun pertanggung jawaban bersama. Eksekutif digunakan untuk menjadikan dirinya
bertanggung jawab secara individu. Tugas tim kerja yang sebenarnya untuk kepemimpinan
strategic, eksekutif akan membutuhkan untuk pendekatan ini dalam suatu perbedaan. “ kita
memegang satu tanggung jawab lainnya sebagai lawan dari pimpinan memegang tanggung
jawab kita (1997, p. 89).
Kapan SLT gagal
Apakah kamu mempunyai bagian dari tim yang termasuk kemampuan individu
dengan sumber daya dan komitmen tetapi berdasarkan performansi yang sedikitnya
diinginkan?. Dalam beberapa cara, kapan kita dapat melakukan bersama, anggota
menemukan rintangan untuk keefektifannya berdasarkan keterampilan dan keahlian
individu. Sebagai contoh, mungkin tim secara sadar maupun tidak sadar mengadopsi
norma yang tidak merupakan tantangan bagi opini pemimpin. Seringkali dalam situasi
ini, keputusan yang buruk dihasilkan karena informasi yang relevan dan perspektif tidak
dikumpulkan. Hal ini merupakan salah satu dari banyak cara yang mana keahlian tim
akan berkurang dari pada jumlah keahlian individu sebagai anggota.
Walaupun kami tidak mempertimbangkan tim atletik dalam SLT, mereka
memberikan beberapa contoh dari keseluruhan yang dilakukan atau sekurangnya
daripada jumlah dari bagiannya. Medali emas dimenangkan oleh tim hokey US dalam
olimpiade 1980. Ini memberikan kemenangan yang menginspirasi karena ini adalah
grup dari individu yang tidak memberikan kemenangan, memberikan kemampuan dan
kecakapan, ini merupakan kombinasi dari kemampuan individu dan kecakapan untuk
membentuk tim lebih dari yang diharapkan siapapun. Sekarang kembali ke tahun 1998.
Berdasarkan beberapa pengukuran, tim United States datar daripada tim keberuntungan
pada tahun 1980. Hal ini disebabkan karena kebijakan pemerintah mengenai
keanggotaan tim berubah dan daftar nama diisi oleh semua bintang yang berasal dari
National Hockey League. Sayang sekali, walaupun pada tahun 1998 tidak maju ke
perempat final. “Tim impian” ini disusun oleh atlet individu yang hebat
hanya tidak
cukup baik sebagai tim.
Doc. MaPro V –PIO
2009
111
Becoming Strategic Leader
Strategic Leadership Team juga disusun oleh individu “all stars”, sebagaimana
senior eksekutif yang sukses dan orang dengan keahlian yang pengalaman teknis.
Berdasarkan poling informal, hanya 40% dari responden yang menyebutkan timnya
efektif atau sangat efektif dalam rapat (Beatty,2003). Hal ini berarti 60% dari tim merasa
tidak efektif. Tidak seperti tim dalam olahraga, ketidakefektifan dari SLT digaungkan
seluruhnya oleh organisasi dan dapat memberikan dampak terakhir melebihi kehidupan
dari suatu tim. Dalam situasi yang serius, ketidakefektifan SLT dapat dilihat mengancam
eksistensi suatu organisasi, memberi dampak pada pekerjaan dan kehidupan karyawan.
Minimal, ketika berkomunikasi keseluruhan organisasi, konsekuensinya seperti untuk
menjadi baik dari pada ketika individu memiliki masalah. SLT mempengaruhi banyak
karyawan dan banyak sumber daya dan daerah terdalam, luas dan lebih lanjut untuk
masa depan organisasi. Dampaknya adalah terasa lebih luas daripada dampak pada
individu. Oleh karena itu, bagaimana kepentingan dari SLT tidak berhubungan secara
paralel dengan rekaman tahun 1998 pada tim olimpiade Hockey US, pemain individu
yang hebat, tetapi tidak untuk penampilan secara tim.
Point kasus
Ini adalah contoh. Salah satu CEO tempat kami bekerja bercerita tetang tim yang
gagal dalam suatu organisasi. Organisasi hanya mempunyai survei opini karyawan dan
isu umum yang diidentifikasikan untuk eksplorasi lebih lanjut. Tim lintas fungsi dibentuk
untuk mengumpulkan dan menganalisa informasi dan untuk membuat rekomendasi
kepada pimpinan senior berkenaan dengan aksi yang mungkin dilakukan. Salah satu
yang ditampilan dari tim lintas fungsi berbeda dengan SLT dan kesuksesannya sangat
penting untuk pimpinan senior perusahaan. pemimpina senior mencoba untuk
mendemostrasikan
ini sangat penting dalam beberapa cara. Banyak yang nampak,
pernedaan kemenangan eksekutif senior dalam salah satu proyeknya. Peran ini
termasuk seleksi anggota tim, penjadwalan, dan memfasilitasi rapat tim, memberikan
informasi, sumber dari tim dan pembina bagi tim.
Salah satu tugas tim untuk memeriksa keuntungan untuk diberikan kepada
karyawan, semenjak ini adalah masalah area dalam survei pendapat. Tim diisi oleh
dengan karyawan tingkat menengah, ini tidak termasuk anggota staf junior dan
managemen senior (dengan pengharapan dari kemenangan eksekutif). Ini memberikan
pengharapan bahwa tim dapat memberikan rekomendasi minat dari dasar yang lebih
luas dari karyawan. Tapi ini bukan merupakan apa yang terjadi.
Doc. MaPro V –PIO
2009
112
Becoming Strategic Leader
Pertama, tidak seorangpun dalam SLT mengerti ini merupakan rekomendasi
daripada pengambilan keputusan. Dalam suatu kondisi, semenjak tim tidak dapat
mengakses informasi finansial, ini tidak dapat dievaluasi dampak finansial terhadap
organisasi. Akhirnya,
anggota tim menekankan kemauan personal dan sempit dan
membutuhkan deliberasi daripada melihat isu dari perspektif dari populasi individu yang
luas.
Tim dibangun dari 8 rekomendasi, namun hanya 2 yang diimplementasikan.
Apa setelah itu, managemen senior sudah siap mengidentifikasikan 2 ade. Dalam katakata pada CEO, 6 rekomendasi lainnya yaitu “ salah satu yang bukan main mahal atau
hanya total ketidak konsistenan dengan sesuatu yang responsibel dengan yan dilakukan
oleh perusahaan”. CEO berkomentar bahwa populasi karyawan sangat cemerlang, 95%
dari mereka lulusan universitas, beberapa adalah doktor. Tapi isunya tidak hanya
berkaitan dengan inteligensi dari individu dalam suatu tim. Lebihnya, tim gagal untuk
berfikir, berperilaku, pengaruh secara strategik.
Pola Pikir, Tindakan dan Proses Mempengaruhi Yang Stratejik dalam SLTs
Banyak individu yang melatih kepemimpinan stratejik. Tidak hanya CEO atau
anggota dari tim manajemen. Kepemimpinan stratejik tidak hanya merupakan bentuk
lain tingkat eksekutif puncak dalam sebuah organisasi. Pada kenyataannya,
kepemimpinan stratejik bukan hanya sosok individu yang berpikir, bertindak dan
mempengaruhi orang lain secara stratejik. Kepemimpinan stratejik dalam tim juga
penting. Hal ini mungkin terdengar bahwa tim berpikir atau tim bertindak. Tetapi dalam
cara yang penting, tim juga melakukannya dan tim juga melatih cara mempengaruhi
yang stratejik.
Supaya dapat lebih memahami bagaimana tim melakukan proses berpikir,
bertindak dan mempengaruhi, pikirkanlah tentang sebuah proses yang biasa terjadi di
organisasi yaitu manejemen kinerja. Manajer individual dapat mengikuti berbagai
pelatihan untuk mempelajari ketrampilan manajemen seperti goal setting dan
monitoring, coaching dan merekognisi orang lain. Berdasarkan pelatihan dan
pengalaman, manajer individual ini mungkin saja menjadi sosok manajer yang sangat
ahli untuk orang-orang yang dipimpinnya.
Pada saat yang sama, proses manajemen kinerja dapat dilakukan dalam tim
pula. Sebagai contoh, dalam sebuah departemen, manajer individual bertemu sebagai
sebuah tim untuk meninjau ulang kinerja bawahannya secara kolektif. Skenario seperti
Doc. MaPro V –PIO
2009
113
Becoming Strategic Leader
ini tidak mengherankan : berdasarkan diskusi yang dilakukan, para manajer
mendapatkan pemahaman yang baru tentang bawahan mereka. Dalam semua
kelompok, banyak karyawan tidak memperbaharui pengetahuan pada teknologi baru
dan manajer datang dalam pertemuan meyakini bahwa karyawannya hanya butuh
usaha lebih banyak untuk melakukannya. Selama pertemuan, manajer membicarakan
tentang kekurangan persediaan sumber daya sehingga mereka kurang memiliki uang
dan karaywan untuk pelatihan. Selain itu sistem imbalan dalam organisasi menetapkan
batas pada semua pengeluaran. Para manajer memahami secara mendalam
sebagaimana mereka saling mendengarkan ketika yang lain berbicara. Mereka
mendapatkan pemahaman yang berbeda tentang situasi yang terjadi karena mereka
menangkap isu kinerja dengan cara yang kolektif. Mereka bahkan memilih untuk
mengambil tindakan secara kolektif untuk menyelesaikan tantangan yang pada
umumnya mereka alami. Dengan kata lain, tim itu sendiri terlibat dalam manajemen
kinerja.
Pikirkan tentang tim kepemimpinan stratejik Anda, dengan cara apakah tim
berpikir, bertindak dan mempengaruhi ? Sebagai panduan untuk menjawab pertanyaan
tersebut mari kita lihat lebih dekat pada tiap proses di bawah ini.
Pola Pikir Stratejik SLT
Ketika mengevaluasi cakupan dimana tim dapat berpikir secara efektif, beberapa
pertanyaan berbeda dapat dipertimbangkan, meliputi berikut ini :
Apakah tim memiliki akses ke informasi relevan secara stratejik yang dibutuhkan
untuk membuat keputusan ?
Apakah komposisi tim dapat memastikan bahwa perspektif kunci stratejik dan
kehalian sudah ada ?
Apakah tim menerapkan kompetensi “ membentuk common sense” keluar dari
informasi yang tersedia ?
Pertama, setiap tim harus memiliki akses ke informasi yang dibutuhkan untuk
membuat pilihan yang kompeten. Data tersebut harus valid dan berguna dalam proses.
SLTs secara khusus harus memeriksa bahwa mereka bersandar pada pengukuran data
yang konsisten dengan penggerak konsisten dan tidak menyederhanakan data yang
biasa digunakan untuk keputusan sejenis. SLTs juga harus memastikan bahwa mereka
memiliki informasi tentan lingkungan eksternal dan industri sebagaimana informasi dari
Doc. MaPro V –PIO
2009
114
Becoming Strategic Leader
lingkungan internal dari organisasi. Apakah pengukuran dan sistem informasi disusun
untuk memberi akses pada tim pada informasi seperti ini ? Apakah SLT memiliki norma
yang memotivasi untuk melihat secara cermat pada informasi seperti ini secara
keseluruhan ? Apakah tim biasa menggunakan informasi tersebut bila informasi itu
tersedia ?
Contoh yang klasik dari sebuah tim yang membatasi informasi yangdatang
adalah tim manajemen puncak yang tidak memiliki sensor luar di dalam organisasi untuk
benar-benar mengetahui apa yang terjadi, apa yang diyakini karyawan sebagai hal yang
penting ? Proses manakah yang efektif dan proses mana yang tidak efektif? Tim ini
melihat secara berlebihan bagian dari data yang vital dalam meng-asses kesehatan
sebuah organisasi?
Kedua, sebuah SLT harus mempertimbangkan ketika memeriksa kemampuan
berpikir apakah komposisi tim memastikan bahwa perspektif kunci stratejik sudah ada.
Memiliki komposisi tim yang tepat memungkinkan berbagai perspektif muncul dan saling
ketergantungan dapat diidentifikasi. Bila perspektif yang penting tidak muncul,
pembicaraan berikutnya
tidak bisa sekuat yang dibutuhkan. CEO yang sudah kita
diskusikan sebelumnya secara spesifik memposisikan komposisi tim sebagai isu
penyebab kegagalan tim. Tim terdiri dari orang-orang profesional pada level senior
tetapi mereka tidak pada peran manajer dan maka dari itu mereka tidak memiliki
pengalaman yang dibutuhkan untuk memahami isu dari perspektif enterprise-wide.
Seperti yang dikatakan oleh CEO, “ Kamimembuat asumsi tentang tingkatan
kemampuan karyawan untuk berpikir lebih stratejik dari cara berpikir yang mungki
pernah dilatihkan pada mereka”. Setelah memberikan penjelasan tentang perlunya cara
berpikir enterprise-wide, dia berharap organisasi menugaskan manajer dan direktur ke
dalam tim.
Anda dapat berpikir tentang komposisi tim dengan cara yang tegas (siapa yang
secara spesifik ditugaskan untuk tim ini? TapiAnda juga dapat berpikir dengan lebih
kreatif. Sebagai contoh, apakah tim mempekerjakan atau mengasses karyawan
sementara, karyawan yang dibawa dalam perusahaan untuk periode singkat karena
keahlian mereka atau sudut pandang yang dibutuhkan ? Dalam memeriksa cakupam
dimana tim memiliki semua informasi yang dibutuhkan dan perspektif yag tersedia untuk
itu, sangatlah penting untuk mempertimbangkan bagaimana batasan itu butuh
sefleksibel mungkin.
Doc. MaPro V –PIO
2009
115
Becoming Strategic Leader
Pada bab 2, kita mendiskusikan pentingnya membuat common sense dalam
cara berpikir stratejik yaitu mengembangkan pemahaman yang dibagikan dari situasi
atau konsep yang terintegrasi yang dapat menjelaskan ambiguitas. Karena common
sense melibatkan kerja yang kolaboratif, SLT adalah posisi untuk memeriksa
kompetensi ini denga lebih detil.
Kemampuan seorang SLT untuk melibatkan common sense merupakan fungsi
dari berbgai hal, termasuk dinamika otoritas dalam tim. Ironisnya, seorang pemimpin
yang uat dapat memiliki dampak yang merugikan dalam kualitas berpikir dari tim. Kami
baru-baru ini bekerja dengan seorang CEO dan bawahannya langsung, semuanya
bekerja dalam organisasi global. CEO-nya merupakan seorang yang enerjik, cerdas,
dan bersemangat terhadap pekerjaannya. Dia sangat dihormati oleh timnya.
Bagaimanapun, energinya dan antusiasmenya merugikan karena orang lain segan
untuk menantangnya. Anggota SLT bisa saja segan untuk menantang pemimpinnya
untuk alasan lainnya misalnya karena pernah dihukum karena melakukan hal tersebut di
masa sebelumnya.
Kemampuan seorang STL untuk membuat common sense juga bergntung pada
noma dan ketrampilan tim dalam membuat pembicaraan yang terbuka dan apa adanya.
Kebanyakan dai Anda memiliki pengalaman seperti ini : Selama rapat tim ada jeda
dalam pembicaraan. Anda melihat sekeliling dan Anda melihat bahwa karyawan tidak
bahagia, tidak ada yang berbicara. Tim membatasi pemikiran kolektif mereka dengan
gagal berdiskusi tentang hal yang tidak dapat didiskusikan. Ada banyak alasan yang
potensial
dibalik
skenario.
Sebagai
contoh,
pemimpin
mungkin
saja
tidak
membangkitkan pembicaraan yang terbuka dengan bereaksi negatif ketika sebuah topik
yang kuat mulai menarik. Satu pendekatan yang dapat dilakukan SLT yaitu mengadopsi
norma yang membangkitkan pembicaraan yang terbuka dan apa adanya. Pada saat
yang sama, anggota tim membutuhkan tingkat kepercayaan yang membuat mereka
merasa didukung ketika mereka mengambil resiko untuk apa adanya. Tabel 5.3
menyediakan sebuah latihan dalammeng-asses proses berpikir SLT.
Tabel 5.3 Saran Untuk Pengembangan :
Pola Pikir Stratejik Tim Anda
Pikirkan tentang tantangan stratejik atau keputusan SLT Anda yang baru-baru ini dihadapi.
Pertimbangkan tantangan yang mungkin dan keputusan yang cakupannya sangat luas yaitu
mereka memiliki potensi untuk memiliki baik far-reaching (contohnya keseluruhan organisasi)
serta dampak jangka penjang. Evaluasi [cakupan dimana tim secara efektif mempraktekan pola
pikir stratejik saat menghadapi tantangan ini. Pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan di bawah
ini dalam evaluasi Anda :
Doc. MaPro V –PIO
2009
116
Becoming Strategic Leader
 Data apa yang Anda pertimbangkan? Apakah data itu tersedia untuk tim atau apakah Anda
membutuhkan waktu untuk mengumpulkannya?
 Untuk tujuan apa Anda menyeimbangkan kenyamanan karena ketersediaan data dengan
kebtuhan akan validitas dan data relevan yang stratejik?
 Apakan Anda mempertimbangkan data internal (tentang organisasi) dan eksternal (tentang
industri, pelanggan, pesaing dsb) dalam proses pengambilan keputusan? Apakah salah satu
perspektif diberi bobot lebih berat dari yang lain? Mengapa dan mengapa tidak?
 Lihat kembali pada keputusan, apakah ada informasi yang Anda harap sudah tersedia namun
tidak begitu kenyataannya?Apa yang membuat Anda tidak mendapat informasi tersebut?
 Siapa yang berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan? Apakah semua pespektif
penting muncul? Bila tidak, apakah para anggota dapat mengakses orang lain yang
membawa perspektif tersebut?
 Apakah semua perspektif penting diperdengarkan dalam berbagai pembicaraan atau
beberapa suara sangat kuat atau terlalu lemah? Mengapa?
 Untuk tujuan apa proses pengambilan keputusan dapat membangkitkan diskusi yang terbuka
dan apa adanya?
Sekarang pertimbangkan sebuah tantangan stratejik atau keputusan yang baru saja tim
Anda hadapi. Apakah ada dari beberapa pertanyaan di atas membutuhkan perhatian dalam
rangkan meningkatkan efektifitas SLT Anda untuk mengatasi tantangan saat ini?
Tindakan Stratejik SLT
Ketika mempertimbangkan cakupan dimana tim akan bertindak secara stratejik,
pertimbangkanlah pertanyaan di bawah ini :
 Untuk cakupan apakah tim memiliki pemahaman yang jelas dari aksi yang diijinkan?
 Untuk cakupan apa tim membuat keputusan berdasarkan waktu?
 Untuk cakupan apa tim menyeimbangkan prioritas jangkapendek dan jangka panjang
secara efektif?
 Untuk cakupan apa adanya iklim untuk belajar dalam tim?
 Untuk cakupan apa tim menimbulkan aksi stratejik terhadap yang lainnya?
Mari kita lihat cakupan dimana tim memiliki pemahaman yang jelas untuk ruang
gerak tindakan. Anda akan terkejut untuk mempelajari begitu banyak kebingungan yang
akan muncul tentang hal itu bahkan pada manajemen puncak. Sebagai contoh, kami
sedang bekerja dengan tim ekskutif dari sebuah perusahaan dan satu area dari tim
merasa bahwa peningkatan yang dibutuhkan adalah perencanaan stratejik. Di antara
eksekutif dalam tim ini, bagaimanapun terjadi perbedaan persepsi mengenai apa isu
yang spesifik? Beberapa anggota merasa bahwa arahan stratejik sudah jelas tetapi
mereka memiliki sedikit akuntabilitas yang dibangun untuk memastikan kemajuan sesuai
arahan tersebut. Anggota yang lainnya merasa mereka tidak memiliki arahan stratejik
yang jelas tetapi hanya sedang melakukan perencanaan tahunan. Seiring dengan
Doc. MaPro V –PIO
2009
117
Becoming Strategic Leader
diskusi berkembang,perbedaan yang sangat filosofis muncul sehubungan dengan peran
tim eksekutif dalam menyusun strategi :Haruskah mereka semua terlibat di dalamnya,
ataukah seharusnya diberikan pada kelompok yang lebih kecil eksekutif senior? Tim
eksekutif tidak dapat membuat kemajuan dalam meningkatkan proses penyusunan
rencana stratejik perusahaan sampai mereka memiliki pemahaman yang sama dari
peran mereka dalam proses. Jenis kebingungan ini dalam kepemimpinan stratejik lazim
terjadi.
Apakah Anda pernah menjadi bagian dalam tim dimana setelah beberapakali
rapat (atau ketika sesuatu menjadi penting), anggota salang berpandangan dan
bertanya, “ Mengapa kita di sini? Apa tugas kita? Apakah kita memiliki kendalai terhadap
isu ini?” Situasi ini muncul ketika sebuah tim tidak diberdayakan, ketika tim tidak
memahami dengan jelas apa ruang gerak untuk aksi ini. Hal ini merupakan elemen
penting dalam kemampuan tim untuk bertindak secara stratejik. SLT perlu mengetahui
batasan mereka, apa yang bisa mereka lakukan dan apa yang tidak bisa mereka
lakukan dalam rangka bertindak secara stratejik. Jika mereka tidak memiliki pemahaman
ini, mereka akan kesulitan dalam menciptakan kejelasan strategi pada orang lain di
organisasi.
Bahkan ketika batasan sudah jelas, SLT juga harus membuat keputusan
berdasarkan waktu. Apakah tim ini yang menghabiskan kebanyakan dari waktu mereka
untuk membicarakan isu namun tidak pernah merencanakan sebuah kursus
untukmenghadapi isu ini? Dengan berbagai cara, area dari berfungsinya tim ini adalah
dampak wajar dari tim terhadap kemampuan individu dalam menghadapi ketidakpastian
dalam proses pengambilan keputusan. Beberapa tim menganalisis dan menganalisis
sebelum sampai pada keputusan. Hal ini merupakan penekanan yang berlebihan pada
proses berpikir, jika Anda melakukannya, hal itu dapat berakibat buruk pada jangka
panjang.
Area lainnya yang berkaitan dengan tindakan stratejik meliputi kemampuan tim
untukmeneimbangkan dan mengintegrasikan tindakan jangka pendek dengan tindakan
jangka panjang. Kemampuan ini (atau kekurangan kemampuan itu) menjadi hal yang
paling banyak muncul ketika sesuatu yang tidak diharapkan terjadi dalam organisasi,
contohnya hasil
3 bulanan lebih rendah dari yang diharapkan. Apakah tim segera
memotong investasi yang akan menghasilkan pada jangka panjang seperti investasi
dalam kualitas atau pengembangan kepemimpinan?
Doc. MaPro V –PIO
2009
118
Becoming Strategic Leader
Pada bab ini, pada tindakan stratejik, kita mendiskusikan pentingnya orientasi
belajar untuk pemimpin stratejik individual. Hal ini juga berlaku untuk tim. Untuk tim yang
akan bertindak stratejik, mereka harus membuat iklim belajar dalam timnya. Iklim ini
dapat dipengaruhi oleh beberapa norma tentang bagaimana kesalahan diatasi misalnya.
Apakah anggota memeriksa kesalahan dengan cara yang tidak mengadili sebagai
proses belajar, ataukah merekan mereka membagi secara adil atau menghindari rasa
bersalah? Apakah membawakan kompetensi individual menjadi norma yang dominan
dimana terdapat semangat dari sebuah up-manship? Apakah beresiko untuk
mengatakan, “Saya tidak tahu?”
SLTS juga harus mempertimbangkan cakupan dimana mereka membangkitkan
atau tidak membangkitkan tindakan stratejik terhadap yang lain. Sebagai contoh,
dampak apa yang dialami tim dengan iklim inovasi dalam organisasi? Apakah ada
norma dalam tim yang menghargai kesalahan orang lain diatasi oleh anggota organisasi
lainnya? Sebagai contoh, jika tim bereaksi cepat mengejek kegagalan bagian lain dari
bisnis organisasi, mereka akan mengirimkan pesan kepada anggota organisasi bahwa
kegagalan merupakan hal yang terlalu beresiko. Pertimbangkan juga bagaimana cara
tim sebagai satu kesatuan memfasilitasi koordinasi tindakan dalam organisasi. Sejalan
dengan aspek ini, kinerja tim merupakan kebutuhan untuk semua orang untuk menjadi
persetujuan sesuai dengan bagaimana aksi seharusnya dilakukan. Tabel 5.4
memberikan latihan untuk mengeksplorasi poin-poin itu :
Tabel 5.4 Saran Untuk Pengembangan
Tindakan Stratejik Tim Anda
Pikirkan lagi tentang tantangan stratejik atau keputusan kepemimpinan stratejik yang Anda
hadapi yang anda tinjau kembali dengan pola pikir stratejik. Untuk latihan ini, evaluasilah
cakupan dimana tim mempraktekkan tindakan stratejik secara efektif sebagamana menghadapi
tantangan ini. Pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan di bawah ini :
 Apakah tim Anda memahami apa tugas tim Anda sebenarnya? Apakah anggota tim menyetujui
apa saja yang ada di bawah kendali tim dan apa saja yang tidak? Jika tidak, apa dampak dari
ketidaksetujuan tersebut?
 Dengan cara apa tim menyeimbangkan kebutuhan mereka akan data dan informasi dengan
kebutuhan untuk membuat keputusan? Jika hal itu dipelajari lewat informasi yang lebih
lengkap, apakah tim mencapai titik dimana informasi tambahan tidak membantu dalam
pengambilan keputusan? Apa yang yang menghambat tim dalam membuat keputusan?
 Dengan cara apakah tim menyeimbangkan kebutuhan untuk berhasil dalam jangka pendek
dengan dampak jangka panjang dari tantangan stratejik? Jika kebutuhan ini tidak seimbang,
mengapa hal itu terjadi?
 Bagaimana kesalahan diatasi dalam tim? Apakah tim cepat dalam menemukan letak kesalahan
dan siapa yang bertanggungjawab? Apakah ada kecenderungan untuk meletakkan kesalahan
atau kecenderungan untuk belajar dari kesalahan dan memecahkan masalah?
Doc. MaPro V –PIO
2009
119
Becoming Strategic Leader
Sekarang pertimbangkan tantangan stratejik atau keputusan yang sekarang tim Anda hadapi.
Apakah ada dari pertanyaan di atas membutuhkan perhatian dalam rangka membuat SLT Anda
lebih efektif dalam mengatasi tantangan?
Proses Mempengaruhi Stratejik SLT
Seorang SLT yang efektif harus menimbulkan komitmen pada strategi, tujuan,
dan sasaran di antara anggotanya sebaik menimbulkannya pada angggota organisasi
yang lain. Tim butuh mengeluarkan satu suara kepada anggota organisasi lain. Tugas
ini tidak mudah. Empat kompetensi tim penting dalam kepemimpinan stratejik berlaku
dalam proses ini :
● Pengaruh yang efektif diantara anggota tim
● Pondasi dari hubungan dengan sosok kunci tim lainnya dalam organisasi
● Pengaruh yang konsisten terhadap anggota organisasi lainnya
● Keterbukaan terhadap pengaruh dari anggota lainnya
SLT seharusnya pertama kali memeriksa proses mempengaruhi dalam tim.
Siapa anggota yang paling berpengaruh dalam tim dan mengapa? Apakah perbedaan
kekuasaan sangat besar contohnya hanya sedikit pandangan yang akan diikuti karena
pendapatan mereka? Apakah anggota tim saling mempercayai? Jika tidak, maka
pengaruh yang saling menguntungkan dan kolaborasi yang efektif menjadisangat sulit
terwujud.
Tanpa pondasi kepercayaan yang saling menguntungkan, usaha untuk
membentuk proses berpikir satu sama lain akan memiliki dampak yang terbatas. Tim
kemudian akan menjadi tidak menyukai untuk membuat common sense secara efektif
atau untuk secara kolektif merangkul keputusan startejik yang tegas dengan tingkat
komitmen yang penting dalam mendapatkan mereka melalui organisasi. Hal itu karena
anggota tim SLT seringkali datang dari bagian yang berbeda dari organisasi, mereka
memiliki hubungan interpersonal secara bersama yang relatif kecil dan juga seringkali
menghindari munculnya persaingan minat dan prioritas departemen.
Kepercayaan dan hubungan yang kuat juga harus hadir di antara tim dan sosok
kunci dalam tim lainnya di organisasi. Sangatlah penting untukmengidentifikasi misalnya
bagaimana cara yang berlaku dimana seorang SLT saling bergantung dengan SLT lain.
Apakah tim ini memahami tujuan dan peran masing-masing? Apakah mereka
memahami ketidakleluasaan yang ada? Apakah mereka memahami poin potensial dari
Doc. MaPro V –PIO
2009
120
Becoming Strategic Leader
ketumpangtindihan tanggung jawab atau otoritas mereka? Apakah mereka mengetahui
keberhasilan organisasi bergantung pada kolaborasi tim yang efektif?
Area ketiga yang harus dipertimbangkan yaitu cakupan dimana tim mengirim
sinyal yang konsisten melalui organisasi. Seberapa sering Anda meyakini bahwa satu
hal yang diputuskan dalam rapat hanya dengan mendengar setelah anggota tim
membicarakannya dengan caranya yang berbeda? Hal ini tidak membutuhkan aksi yang
hati-hati; orang mungkin saja tidak sesuai tujuan memikirkan keputusan dengan cara
yang efekif bagi mereka (walaupun hal itu terjadi). Seringkali partiipan memiliki
ketidaktahuan tapi memiliki perbedaan yang sangat berarti dalam memahami bahwa
sebuah pesan menyebar dalam organisasi, membingungkan orang lain tentang arahan
stratejik dan prioritas yang berlaku. Di sini pula isu seringkali lebih penting untuk SLT
dibanding untuk tim lain. Hal ini karena seluruh anggota organisasi akan memahami dan
menginterpretasi komunikasi dari perspektif kelompok utama mereka (misalnya
manufaktur, pemasaran, atau penjualan).
Situasi seperti ini sangat umum dalamsimulasi yangdigunakan dalam program
DSL. Katakan saja contohnya ada tiga eksekutif dari staf kantor pusat setuju untuk
mengeluarkan keputusan bahwa Hawley-Garcia ( perusahaan fiktif dalam simulasi) akan
menjadi perusahaan global. Terkadang mereka mengumumkan hal ini di depan seluruh
kelompok staf perusahaan Hawley-Garcia. Terdengar sederhana bukan? Ketika
eksekutif
kantor
pusat
kemudian
mengunjungi
pertemuan
regional
terpisah,
bagaimanapun eksekutif regional sering menanyakan untuk mengklarifikasi. Hal ini
sangat menarik untuk diperhatikan, sekali anda berada di bawah sound bite dari
deskripsi
keputusan,
(contohnya menjadi perusahaan global), betapa radikal interpretasi berbeda dari sebuah
keputusan dapat muncul dari orang-orang yang dalam tim kantor pusat yang sama,
orang yang sekiranya memiliki keputusan yang lazim. Sebagai contoh, menjadi sebuah
perusahaan global dapat berarti apapun dari “ Menjadi lebih waspada tentang apa yang
terjadi di region lain namun hal itu tidak terlalu berdampak pada keputusan Anda” untuk
“ Anda harus membicarakan dengan region yang lain
dan membuat keputusan in
menjadi lazim, karena kita tidak mau menduplikasi usaha melalui organisasi”.
Akhirnya, hal ini menjadi sama penting untuk seorang SLT untuk terbuka
terhadap pengaruh dari yang lainnya sebagaimana hal itu sendiri berpengaruh. Kami
pernah mendiskusikan bagaimana pentingnya hal itu bagi seorang pemimpin untuk
terbuka pada pengaruh, dan hal ini penting untuk tingkatan tim pula. Hal ini dapat
Doc. MaPro V –PIO
2009
121
Becoming Strategic Leader
membantu meningkatkan kualitas berpikir, keputusan dan “buy in” dalam sebuah SLT,
dan ini dapat diterapkan juga pada reaksi individu dan tim di luar SLT. Jadi anggota
harus memberikan perhatian khusus terhadap norma dalam SLT mereka untuk
menghargai keterbukaan terhadap informasi dan perspektif dari luar. Tabel 5.5
menyediakan latihan untuk mengeksplorasi cabang-cabang dari pengaruh stratejik pada
tingkatan tim.
Tabel 5.5 Saran Untuk Pengembangan :
Pengaruh Stratejik Tim Anda
Pikirkan kembali tentang tantangan stratejik yang Anda hadapi yang anda tinjau kembali dengan
pola pikir stratejik. Kali ini, evaluasilah cakupan dimana tim mempraktekkan pengaruh stratejik
secara efektif sebagamana menghadapi tantangan ini. Pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan di
bawah ini :
 Bagaimana pengaruh digunakan dalam tim? Apakah semua anggota merasa mereka memiliki
peluang untuk memberikan pengaruh? Jika tidak, mengapa? Apakah semua anggota tim
berkomitmen pada hasil keputusan tau hanya berjalan apa adanya?
 Dalam menghasilkan tantangan stratejik ini, apakah tim membutuhkan kolaborasi dari
kelompok lain dan tim dari keseluruhan organisasi?Jika begitu, bagaimana hubungan tim
Anda dengan tim lain? Apakah kolaborasi mudah dilakukan? Jika ada jarak dalam hubungan,
mengapa itu terjadi?
 Bagaimana anggota tim menghadirkan keputusan atau hasilnya kepada anggota organisasi
lain? Apakah terdapat pesan yang konsisten? Apakah beberapa bagian dari organisasi
mendengar satu pesan dan bagian lain organisasi mendengar pesan yang berbeda? Jika
begitu, mengapa?
 Seiring data dan informasi datang dari yang lain dan mendapat perhatian tim, seterbuka
apakah anggota terhadap informasi dan pengaruh? Apakah tim berusaha untuk melibatkan
anggota lain dalam proses, baik untukmeningkatkan insight baru dan untuk memunculkan
komitmen dari anggota lain dalam hasil akhir?
Sekarang pikirkan tentang tantangan stratejik datau keputusan yang tim Anda hadapi
sekarang. Apakah ada dari pertanyaan di atas butuh perhatian untuk membuat SLT Anda lebih
efektif dalam mengatasi tantangan itu?
Tim pimpinan stratejik dan proses belajar
Di chapter satu, telah diperkenalkan bahwa strategi adalah proses belajar dan
proses tersebut dapat digambarkan di gambar 5.1. Melalui proses pengujian hipotesis,
pemimpin stratejik mendapat kejelasan mengenai factor-faktor yang terpenting dalam
kesuksesan bisnis mereka-para pengemudi- yang menjadikan bisnis dan pimpinan
stretjik melampaui harapan para pengemudi tersebut.
Pemimpin stratejik yang efektif menggunakan pemikiran, pelaksanaan dan
pengaruh untuk membuat strategi menjadi sebuah proses belajar di organisasi mereka.
SLT (strategic Leader Team) yang efektif melakukan hal yang sama untuk menciptakan
iklim dan proses yang dibutuhkan untuk menjadikan strategi sebagai proses belajar di
Doc. MaPro V –PIO
2009
122
Becoming Strategic Leader
organisasi. Mari periksa elemen elemen dari proses belajar secara detail untuk melihat
bagaimana mereka mengaplikasikannya untuk SLT.
Tergantung dari tingkatan mereka di organisasi, SLT mungkin menggunakan
cara yang berbeda dalam menentukan “where we are”. Namun yang pasti, tim
manajemen atas harus membiasakan pada apa yang terjadi di dalam industri dan juga
lingkungan eksternal dan untuk apa yang terjadi didalam organisasi. PErtemuan tim
mungkin terdiri dari reviu mengenai data-data di industri, survey internal dan indicator
prestasi kerja, dll. Pada level yang lebih rendah di organisasi, SLT butuh untuk waspada
pada faktor kompetitive yang kritis mempengaruhi pekerjaan mereka secara spesifik.
Sebagai tambahan, seringkali SLT ini menjadi orang yang pertamakali tahu mengenai
apa yang terjadi di dalam dan juga diluar organisasi. Oleh karena itu, setidaknya mereka
memiliki peran untuk bermain dalam mengkomunikasikan wawasan mereka itu kepada
atasan.
“Memahami siapa kita dan kemana kita akan pergi” juga mengartikan hal yang
berbeda untuk SLT tergantung pada level mereka di organisasi. Pasti sangat penting
bagi tim manapun untuk memahami aspirasi organisasi secara keseluruhan dan
merangkul mereka. Sebagai tambahan, SLT harus bekerja untuk meyakinkan bahwa
misi tim mereka mampu mendukung aspirasi organisasi. Ketika SLT menyertakan
anggota yang berbeda yang berasal dari seluruh organisasi, memiliki perasaan yang
sama akan masa depan akan menjadi lebih sulit untuk dicapai.
Seiring dengan SLT menambah kejelasan mengenai peran mereka dan tugas
kunci mereka, mereka harus menentukan fokus area dan prioritas(strategic drivers) dan
kemudian menentukan mulai saat itu akan jalan yang paling baik untuk digunakan para
pengemudi dan memenuhi tujuan strategik.
Ini adalah tahap “ belajar bagaimana
menuju kesana” dari proses belajar. SLT dari segala level juga menentukan strategy
untuk yang akan datang, baik mereka menyebutnya strategi ataupun bukan. Semenjak
strategi seringkali diartikan sebagai pola dari pilihan yang dilakukan oleh organisasi
untuk mencapai keuntungan kompetitif, dan pola ini dapat dilihat untuk menentukan
strategi dari SLT. Namun dengan cara yang sama, SLT juga menentapkan sifat
pimpinan untuk organisasi, dan ini lah yang kita maksud dalam pembicaraan diskusi kita
SLT akan “melakukan perjalan” melalui rencana operasional yang telah mereka
siapkan sebelumnya. Ini mungkin langkah yang paling dikenal dalam cycle bagi banyak
SLT, karena ini merefleksikan tugas harian dan project yang dilakukan oleh para
anggota. Menempatkan pekerjaan ini ke dalam konteks proses belajar akan membantu
Doc. MaPro V –PIO
2009
123
Becoming Strategic Leader
menyakinkan tim bahwa proyek dan tugas ini akan direfleksikan ke dalam strategi tim
dan organisasi.
Tim juga cukup mengenal dengan elemen –elemen proses yang diasosiasikan
dengan langkah “mengecek kemajuannya”. Bagaimana mengecek kemajuan? Apakah
kita dapat memenuhi deadline kita? Apakah kita dapat memenuhi target kita per kuarter
ini? Bagaimanakah kepuasan pelanggan kita saat ini? Elemen yang paling penting untuk
SLT, bagaimanapun juga adalah untuk memastikan bahwa itu memiliki pengukuran
yang kuat yang mampu secara akurat menggambarkan elemen yang paling penting
dalam kesuksesan tim. Namun untuk membuat pengukuran mengenai elemen yang
mampu menggambarkan tersebut memiliki beberapa tingkatan keakuratan.
Akhirnya, tim harus menaksir dimana mereka secara stratejik. Apa yang telah
berubah di lingkungan kompetitif yang mempengaruhi organisasi secara luas? Apa yang
telah berubah di organisasi secara luas yang mempengaruhi SLT?
Sepanjang diskusi ini, bukanlah maksud kita untuk menyatakan bahwa SLT
selalu berjalan melalui cycle belajar ini secara terpisah, namun lebih kepada anggota
mengakses pihak lain dan tim baik dalam maupun di luar organisasi untuk membawa
perspektif dan data yang berbeda dan untuk bergerak sesuai arah yang telah ditetapkan
oleh SLT. Singkatnya, SLT adalah sebuah tim dengan beberapa tanggung jawab untuk
membantu memimpin organisasi melewati cycle. Proses belajar secara sederhana
memberikan kerangka berpikir yang sangat membantu dalam tugas-tugas pimpinan
berbeda yang dimiliki oleh tim.
Bagaimana pimpinan Strategis Harlequin membuat Strategi menjadi sebuah
proses belajar?
Ini mungkin membantu untuk melihat bagaimana sebuah SLT secara khusus
melakukan pendekatan strategi sebagai sebuah proses belajar. Melanjutkan diskusi
sebelumnya mengenai Harlequin, kita menggunakan tim pimpinan sebagai contoh kita.
Menaksir dimana kita berada
Pada tahun 2001, Harlequin berada pada posisi yang kuat dan membuat iri
banyak pihak. Mereka adalah penerbit fiksi romantis yang paling unggul di dunia dan
mengontrol sebagian besar pasar di Amerika Utara. Mereka telah menikmati
perkembangan keuntungan selama 20 tahun. Namun tim pimpinan tidak puas dengan
keadaan tetap seperti ini. Bagaimanapun juga, mayoritas pasar fiksi romantis wanita
menunjukkan hanya porsi kecil dari keseluruhan pasar fiksi dari wanita. Sementara
Doc. MaPro V –PIO
2009
124
Becoming Strategic Leader
hanya mampu mengharapkan pertumbuhan penjualan secara sedang dari pasar saat ini,
kesempatan untuk berkembang di pasar luas sangatlah signifikan.
Memahami siapa kita dan kemana kita akan melangkah
Dalam waktu yang singkat setelah mengambil alih posisi CEO Harlequin, Donna
Hayes mengembalikan fokus perusahaan kepada keahlian dan identitas utamanyaperusahaan penerbit buku (yang menjadi beraneka ragam dengan berbagai cara). Dia
juga menantang anggota tim pimpinan untuk membuat target yang sangat tinggi di area
bisnis mereka. Akhirnya, Hayes menantang identitas dari tim itu sendiri. Secara spesifik
ia melakukan perubahan menjadi tim pimpinan Harlequin (sebelumnya komite
manajemen Harlequin). Lebih dari sekedar perubahan nama, label baru tersebut
memberikan simbol bagaimana keseluruhan tim (bukan hanya CEO) bertanggung jawab
dalam memimpin Harlequin.
Mempelajari Bagaimana Cara Untuk Sampai di Tujuan
Secara singkat setelah mengambil alih, Hayes mengadakan dua hari pertemuan
untuk tim pimpinan Harlequin. Sebagai bagian dari pertemuan tersebut, tim
mengidentifikasikan pelaksana kunci dalam industri penerbitan dan metrics untuk
mengevaluasi kemajuan dan sukses. Pekerjaan mereka menggambarkan apa yang
dimaksud dengan berpikir secara sistem dan membuat pengertian secara umum.
Hayes dan Tim pemimpin Harlequin juga mengambil langkah untuk memastikan
bahwa strategi utama mereka adalah memahami melalui organisasi. Dalam pertemuan
antara semua karyawan, Hayes, tim pimpinan Harlequin dan HR wakil presiden
melakukan klarifikasi mengenai strategi Harlequin untuk semua orang di organisasi.
Kesempatan untuk pengembangan pimpinan secara formal diberikan untuk pertama
kalinya pada tingakatan dibawah eksekutif.
Melakukan perjalanan
Untuk beberapa tahun kedepan, masing masing dari bisnis Harlequin fokus pada
masing-masing
pelaksana
stratejik.
Setiap
bulan
pertemuan
kelompok
bisnis
dilaksanakan untuk menandakan hal-hal yang sedang dilaksanakan dan kemajuan yang
ada dengan memperhatikan kepada para pelaksana. Perhatian difokuskan pada
perluasan dimana taktik bisnis berlangsung secara konsisten dengan strategi dan para
pelaksana kunci.
Melihat kemajuan
Doc. MaPro V –PIO
2009
125
Becoming Strategic Leader
Sebagian besar seluruh pengukuran yang dilakukan oleh Harlequin meraih
kesuksesan. Ini memberikan hasil yang lebih tinggi dibandingkan dengan tahun lalu. Ini
menempatkan 4 buku di Harian New York Times best seller pada saat yang bersamaan.
Faktor kunci dari kesuksesan ini adalah meningkatkan berpikir stratejik, bertindak, dan
mempengaruhi tim pimpinan Harlequin itu sendiri. Sebagai contoh, anggota tim lebih
terbuka terhadap ide-ide baru, prioritas stratejik lebih jelas didalam tim dan diseluruh
perusahaan, dan tingkatan energi yang lebih tinggi dari kegiatan mereka. Setelah satu
tahun tim akhirnya mencapai peningkatan dalam hal efektifitas tim.
Satu tahun setelah mundurnya Hayes sebagai CEO, tim kembali bertemu untuk
mengevaluasi kemajuan yang ada. Dalam catatan, tahun ini telah menjadi tahun yang
sukses dari segala langkah. Tapi tahun ini juga merupakan tahun pemikiran lanjutan di
industri dan salah satunya adalah Harlequin. Akan berlangsung di tahun ini sebenarnya,
visi baru harlequin akan ditetapkan : mendominasi pasar dunia mengenai fiksi wanita.
Dalam konteks analisis kompetitif tahun sebelumnya, hal yang mendasari penetapan visi
terbaru itu telah jelas. Pelebaran pasar fiksi wanita telah menawarkan kesempatan untuk
berkembang, sebaliknya tidak bersedia.
Visi tersebut mewakili tujuan yang ingin dicapai, tapi itu juga mewakili identitas
dari perusahaan. Sebagai dampak dari visi baru yang hendak dicapai, Harlequiin
mengalami perubahan dari yang tadinya ikan besar di kolam kecil kini ia menjadi ikan
besar di kolam yang besar. Untuk memperoleh kesuksesan, tim pimpinan Harlequin
mengetahui kalau mereka harus melakukan strategy proses belajar dan meneruskan
berpikir, bertindak dan mempengaruhi orang lain secara stratejik.
Mengembangkan Team kepemimpinan strategic sendiri
Untuk menutup bab ini, kami ingin mengalihkan perhatianmu kepada beberapa
alat yang dapat digunakan untuk mengembangkan SLT. Alat2 ini berasal dari instrumen
STRAT yang telah diulas sebelumnya di chapter inin dan diperlihatkan di appendix B.
Strat membolehkan anggota SLT untuk memberi rating pada team di beberapa aspek
yang berbeda dari keseluruhan efektifitas strategik tim. Tujuan dari STRAT adalah untuk
mewakili percakapan yang terjadi dalam tim mengenai efektifitas tim.
Appendix C memperlihatkan persebaran STRAT item menjadi kerangka berpikir
strateji sebagai sebuah proses belajar. Kami merasa pemetaan ini berguna karena
memperlihatkan beberapa organisasi dengan 27 aitem STRAT yang berbeda. Sebagai
tambahan, pemetaan ini dapat membuat kita membedakan persamaan diantara item2
dalam setiap elemen dari proses yang dapat berguna untuk SLT. Appendix D
Doc. MaPro V –PIO
2009
126
Becoming Strategic Leader
memperlihatkan tips spesifik dalam menggunakan STRAT untuk tim anda. Akhirnya di
appendix E memperlihatkan perbandingan data untuk aitem2 STRAT.
BAB 6
MEMBUAT STRATEGI PROSES PEMBELAJARAN DALAM ORGANISASI
Sampai dengan saat ini fokus kebutuhan organisasi adalah dari segi skill,
perspektif pemimpin individual dan kepemimpinan tim untuk membuat strategi pemimpin
yang efektif. Dalam chapter ini akan dibahas konteks organisasi secara lebih luas
dimana pelatihan (individual dan tim) dalam strategi kepemimpinan serta para pemimpin
dapat mengembangkan permainan yang disesuaikan dengan kondisi seperti bagaimana
seharusnya ia bekerja dalam organisasinya.
Kondisi organisasi yang dapat mendukung strategi “Proses Pembelajaran”
Perilaku yang baik tidak akan muncul dalam kondisi lingkungan organisasi yang
penuh dengan tekanan. Baik secara individu maupun tim, selalu mengembangkan
leadership-nya dalam kondisi organisasi yang mendukung perkembangan pemimpin
yang strategik dalam melakukan apa yang seharusnya dan sebaiknya ia lakukan.
Secara luas kondisi organisasi apakah memberikan fasilitas atau menolak strategi
proses pembelajaran dalam organisasi yang akan berpengaruh pada kultur, struktur,
dan sistem organisasi.
Dalam bagian ini kita akan melihat perubahan alami yang menyeluruh dari
kondisi dasar dari kepemimpinan strategik dan dua organisasi yang berbeda dalam
kesiapan mereka untuk menerapkan strategi proses pembelajaran. Dan pada akhirnya,
kita akan melihat kondisi yang lebih spesifik dari kultur, struktur, dan sistem yang
mendukung strategi dalam proses pembelajaran sebuah organisasi.
Kondisi dasar: Kultur, struktur, & sistem
Kultur organisasi meliputi nilai-nilai yang dianut organisasi yang diwariskan dari
anggota organisasi terdahulu, asumsi-asumsi dasar, ingatan yang kolektif tentang
organisasi. Kultur menggambarkan “bagaimana sesuatu dapat berputar disini”
bagaimana menyampaikan identitas sebagai orang dalam organisasi dan memberikan
guidlines tidak tertulis (bahkan tidak terucapkan) untuk bagaimana mengerjakan
sesuatunya dengan baik. Sebagai contoh dalam organisasi militer, yang memiliki kultur
Doc. MaPro V –PIO
2009
127
Becoming Strategic Leader
berbeda dari kebanyakan tempat pendidikan (umumnya), dan kultur tersebut merupakan
investasi yang kokoh, berbeda dengan kultur yag berkembang berdasarkan penelitian
dan pengembangan atau di perusahaan ‘freight-hauling’.
Struktur organisasi merupakan tipikal yang menggambarkan tabel dan struktur
hubungan otoritas secara formal dan pola komunikasi dalam organisasi. Sebagaian
besar orang menggunakan struktur sebagai cara untuk membenarkan dan menyalahkan
sesuatu hal yang sebenarnya merupakan kenyataan dan menjadikan sebagai alat untuk
tidak melakukan apapun.
Bagaimana kamu dapat berpikir bahwa itu benar, jika kasus ini terjadi di
organisasimu? Satu contoh yang menarik, misalnya kita bekerja dengan top tim dalam
perusahaan high-tech 1,3 juta dollar yang memiliki riwayat sering menghindari publikasi
dalam peta organisasi. Alasan besar untuk mempercayai hal tersebut adalah dengan
pertemuan beberapa senior executive yang ada dengan situasi keterbatasn untuk
berkreasi dan mengajukan inisiatif. Saat perusahaan tumbuh menjadi perusahaan yang
lebih besar lagi, orang-orang yang ada di dalam dan diluar organisasi akan
menghubungi untk meminta klarifikasi mengenai peran dan tanggungjawab perusahaan.
Sebagai contoh, ‘bagaimana kamu mengetahui, siapa yang membuat organisasi
menjadi seperti itu?’, ‘siapa yang memimpin?’ kehilangan dan kebingungan struktur dan
kreativitas, adanya ketidakjelasan, dan konflik. Ya, senioritas tim masih mempengaruhi
bagaimana jawaban pada hal-hal mendasar tersebut: apakah kita akan sukses, karena
kita menghindari struktur organisasi yang memiliki kebebasan berkreasi.
Sama seperti struktur, sistem dalam organisasi juga mempengaruhi proses
strategi. Empat macam sistem umum yang mempengaruhi organisasi secara
menyeluruh adalah: sistem reward (baik formal maupun informal yang dikaitkan dengan
siapa dan apa yang menyebabkan seseorang manerima reward), sistem kontrol
(meliputi kebijakan, prosedur, dan autoritas pembuat keputusan, alokasi sumber
penghasilan, serta komitmen organisasi yang lainnya), sistem komunikasi (alur dan
proses berkaitan dengan tujuan dan rencana, informasi mengenai pengambangan
personal dan organisasi, serta progres untuk memelihara objektivitas strategik dan
komunikasi),
dan
sistem
pembelajaran
(Bagaimana
desain
pengembangan,
menjalankan, mengevaluasi, dan mendistribusikan pengembangan individu dan
organisasi).
Case 1: Kepala Departemen Universitas yang memiliki harapan menjadi strategik
Doc. MaPro V –PIO
2009
128
Becoming Strategic Leader
Kelompok kecil yang diundang oleh Dekan sekolah ‘Liberal Arts’ di sebuah
univerisitas menginginkan untuk memfasilitasi proses rencana strategik di sekolah
tersebut. Hal tersebut sudah bicarakan terlebih dahulu dalam 2 pertemuan sebelumnya
oleh pemimpin fakultas ‘kunci’ (sebagai contoh, kepala departemen, staf pengajar senior,
serta perwakilan kepala staf) yang berlangsung selama satu bulan (terbagi dalam dua
pertemuan). Pertemuan pertama melakukan review akan kebutuhan asesmen yang
sebaiknya dilakukan untuk sekolah tersebut (didasari pada interview dan survey yang
dilakukan melalui telfon atau email rencana strategi apa yang mengalami kemunduran),
Hal ini agar partisipan menbagikan visi individualnya dari apa yang dilihatnya sebagai
suatu hal yang ideal yang dimiliki oleh sebuah institusi pendidikan dimasa depan, dan
untuk mengembangkan membuat statement visi sekolah yang nantinya akan
diimplementasikan secara keseluruhan. Sesi pertemuan kedua, direncanakan dalam
event yang berlasung selama 3 hari, untuk membuat perbaikan visi yang ada, dan dari
hal itu digunakan untuk melakukan identifikasi secara lebih objektive dan spesifik,
menentukan langkah-langkah yang akan diambil, dan mempertanggungjawabkan
bagaimana cara mencapai visi tersebut.
Asesmen yang dibutuhkan tersebut dibawa keluar dan ditanyakan pada
pengguna jasa pendidikan apa menurut mereka hal mendasar yang menjadi kelebihan,
kelemahan, kesempatan, dan hambatan yang dinilai ada di sekolah ini. Hal yang juga
ditanyakan adalah catatan secara pribadi, menurut mereka apa rencana strategi yang
sebaiknya dilakukan. Jawaban akan keinginan mereka tersebut direfleksikan dan dipilih
tujuan strategik yang lebih baik dan perubahan strategik yang paling baik untuk sekolah
tersebut, beberapa juga direfleksikan untuk wawasan pengembangan strategik yang
lebih baik. Berikut ini dapat dilihat beberapa komentar yang representative:
“Saya ingin setiap orang merasakan hal yang sama dalam sebuah tim dan kita dapat
mengidentifikasikan beberapa langkah yang realistik ke depannya.”
“Saya berharap kita dapat hadir bersama untuk membuat komunitas ini menjadi lebih
kuat lagi.”
“Saya berharap kita akan dapat melewati kepurukan ini dan memiliki kedisiplinan.”
“Menjadi lebih berat dan berat lagi untuk menemukan staf pengajar yang akan menjadi
model kepemimpinan, Saya berharap kita dapat melakukan sesuatu yang akan kembali
kelingkarannya.”
Doc. MaPro V –PIO
2009
129
Becoming Strategic Leader
Asesmen yang telah kita peroleh dari data partisipan yang berisi harapan mereka
pada organisasi, yang berasal dari pengalaman pribadi mereka dengan kebijakan yang
ada di fakultas dan segala tindakan yang belum dilaksanakan. Hal positif lainnya adalah
rasa hormat yang mereka tunjukkan pada dekan yang telah memberikan dukungan
pada proses ini dan dari kemajuan yang terlihat dari program-program yang
ditindaklanjuti.
Bagaimanapun juga, penyambutan yang dilakukan sangat berbeda dari apa
yang kita harapkan. Sejauh ini, berdasarkan fakta yang diperoleh, bahwa sesi kedua
tidak pernah diperoleh. Hal itu sungguh nyata pada hari pertama keadaan tidak tersusun
dengan baik untuk sebuah hubungan relationship untuk bekerja. Disamping itu, tidak
ada kejelasan kelanjutan dapa pekerjaan.
Kami sangat kebingungan, frustasi, dan marah. Dimana kami tetap menerima
pembagian yang dilakukan secara adil atas pertanggungjawaban dari kerugian
organisasi, kami tetap mendukung dengan melihat adanya hubungan yang kurang
sesuai antara harapan (yang diperoleh dari asesmen yang dilakukan) dan permusuhan
yang dipelihara diantara kami yang juga berlangsung saat pertemuan itu terjadi.
Dalam tindaklanjutnya, banyak dukungan dalam menghadapi situasi sulit ini.
Diantara mereka, yang memelihara permusuhan dalan internal bisnis atau metode bisnis
itu sendiri. Ide yang diadaptasi dalam bisnis seperti proses perencanaan stratgei di
sekolah. Apalagi hal yang paling penting, kita dapat melengkapi kesalahan dalam
menilai pengaruh kebijakan fakultas serta bagaimana hasil akhir dari pertemuan yang
dilakukan ini. Beberapa pemimpin dari fakultas yang memiliki kekuatan tidak dapat
menggabungkan kebutuhan asesmen berdasarkan kebutuhan peran dalam berkreasi
pada iklim yang penuh permusuhan. Agenda-agenda yang sering tertutupi, dan
pertemuan menjadi menjadi tidak dapat terlaksana karena tidak ada orang yang hadir
pada hari itu untuk memberikan partisipasinya dalam proses perubahan institusi yang
signifikan.
Pada akhirnya, kami telah menyadari bahwa tidak hanya tidak adanya sharing
visi dari fakultas tapi juga tidak adanya pemahaman misi dari fakultas yang seharusnya
mereka jalankan. Intisari dari sebuah fakultas adalah “holding company” pada
departemen akademik yang independent. Dimana hal lainnya dipercaya bahwa hal
tersebut harus lebih baik daripada jumlah dari bagian-bagian yang bersinergi antara
departemen-departemen maupun dengan lingkungan di luar universitas.
Doc. MaPro V –PIO
2009
130
Becoming Strategic Leader
Pengalaman ini mengingatkan kita sekali lagi dalam melihat kondisi internal
organisasi antara memfasilitasi atau menolak usaha pemimpin individual untuk berpikir
strategik, melakukan tindakan yang strategik, dan mempengaruhi orang lain untuk
bertindak strategik. Dalam sekolah ini, sebagai contoh aspek dominan dalam kulturnya
yang menolak adanya perubahan dan pemberian evaluasi bagi yang lebih tinggi untuk
departemen akademik dibandingkan dengan departemen lainnya. Dan hal yang
bertentangan, dimana kebanyakan mundurnya partisipan disebabkan kebingungan
mereka pada tantangan dari fakultas lain untuk posisi sebagai pemimpin. Kondisi yang
juga tidak disukai adalah bahwasannya pelatihan kepemimpinan akademik itu tidak
atraktif dan membuat tugas mereka menjadi semakin sulit.
Case 2: Catholic Healthcare Partners (CHP)
Kami siap memperkenalkan Catholic Healthcare Partners salah satu rumah sakit
non-profit terbesar di Amerika. Tantangan terbesar dari organisasi ini adalah
menyeimbangkan antara misi departemen yang berdasar kepercayaan dalam
penyembuhan dengan tantangan yang dinamis dan pengembangan bisnis yang peduli
kesehatan pada abad ini.
Aspirasi CHP, Awalnya dimula dari keluarga katholik, CHP bergerak dari
fokusnya pada leadership. Hal ini mengingatkan komitmen yang berdasar pada nilai-nilai
kepercayaan untuk menyembuhkan dan perspektif yang didalamnya termasuk misi
untuk menyediakan layanan kesehatan bagi keluarga miskin dan tidak mampu.
Hal tersebut bukanlah tantangan kecil untuk menciptakan sistem pelayanan
kesehatan sebagai bagian dari penyedia jasa pelayanan klinis dan tetap memiliki kondisi
financial yang sehat; Hal ini merupakan tantangan yang lebih besar dimana misi
tersebut harus dijalankan padahal layanan kesehatan yang diberikan diperuntukkan bagi
masyarakat miskin dan tidak mampu. Jon Abeles, Senior Vice Presiden CHP
mengatakan bahwa “Hal yang diperlukan lebih dari itu, namun juga nilai-nilai yang
berkembang dalam organisasi kita dalam konteks segala sesuatu yang kita lakukan”.
Bagian yang juga penting dalam strategi leadership CHP, yaitu membuat nilainilai yang ada dipahami dan dilaksanakan dengan baik oleh sistem yang ada. Abeles
berkata “Dengan tidak adanya Sisters present dalam posisi kunci administrasi,
pemegang jabatan itu adalah tim leadership untuk dapat mengartikulasikan siapa
organisasi ini dan apa yang kita lakukan untuk organisasi layanan kesehatan yang
sesuai dengan misi dan menghidupkan nilai-nilai yang dianut oleh organisasi setiap
Doc. MaPro V –PIO
2009
131
Becoming Strategic Leader
harinya. Pemimpin di CHP membutuhkan keinginan besar untuk membangun
departemen yang ada dan melanjutkan aosiasi kami dan proyek ini kedalam komunitas
yang lebih besar.
Akhirnya, CHP dikembangkan dalam kultur proses sistem pemimpin yang baru.
Meskipun pemimpin bukanlah seorang katholik dan tidak pernah bekerja di departemen
layanan kesehatan sebelumnya. Jauh dari itu, mereka membutuhkan pemahaman dan
mewujudkan nilai yang ada, serta mampu mengajari mereka hal-hal lainnya.
Pengembangan leadership di CHP. Elemen yang signifikan dalam strategi CHP
adalah melalui pendekatan pengembangan leadership. Pengembangan leadership
sering melibatkan setiap orang di CHP, mulai dari CEO sampai bawahan. Sebagai
contoh, setiap anggota tim executive managemen CHP bekerja dengan pelatih secara
individu. Selebihnya, tim bekerja dengan pelatih untuk perubahan selanjutnya. Hal ini
dirasa lebih efektif.
Visi CHP adalah pengembangan leadership untuk generasi berikutnya dari
pemimpin yang datang untuk mengetahui akademi leadership mereka. Objektivitas dari
akademi ini meliputi mengidentifikasi kelompok executive yang memiliki potensi besar
untuk memduduki jabatan diatasnya dan membantu mereka mengembangkan skill di
wilayah kepemimpinan, membangun kader untuk pemimpin generasi berikutnya agar
peduli pada misi dan nilai organisasi dan mengilhami perasaan “system-ness” di lintas
executive dalam organisasi yang berbeda bagian.
Komponen kunci dalam rencana bagi akademi kepemimpinan untuk meluruskan
prioritas strategi organisasi dengan faktor kritik mengenai leadership yang mereka
butuhkan saat ini. Hal pertama yang dikembangkan dalam proses pengembangan
leadership adalah mengidentifikasi kritikan pada kualitas pemimpin CHP dengan
perubahan dimasa depan yang diinginkan. Pemimpin senior bertemu dalam beberapa
hari untuk memperdebatkan kualitas tersebut, selanjutnya melakukan indentifikasi lagi
yang mengerucut menjadi 5 kritikan yang paling penting: keinginan yang besar untuk
mewujudkan misi dan nilai organisasi, kepemimpinan, kemampuan dalam menangani
proses mental yang kompleks, bias dari tindakan yang dilakukan, dan kemampuan
untuk mengembangkan hal lainnya yang lebih luas.
Proses pengembangan leadership mengambil bentuk yang lebih luas pada
beberapa tahun ke depan: banyaknya kelas yang berfokus pada sesi asesmen dan
pengembangan baik kapasitas kepemimpinan individu maupun organisasi, perputaran
tindakan-pembelajaran pada hal yang lebih kompleks, permasalahan strategi level bisnis,
Doc. MaPro V –PIO
2009
132
Becoming Strategic Leader
coaching individual maupun tim, dan proses evaluasi yang dilakukan untuk melihat
progras para peserta yang mempengaruhi organisasi di masa yang akan datang dan
perannya dalam mendukung organisasi mengembangkan dan mentransfer proses
pembelajaran dan aksi.
Dari awal, akademi leadership ini dibuat menyenangkan penuh dengan support
dan keterlibatan dari tim management executive CHP. Support yang diberikan dalam
bentuk:
 Indentifikasi, screening, dan merekomendasikan individu yang memiliki potensi
tinggi untuk mengikuti program.
 Memberi hak ketidakhadiran pada partisipan dari pekerjaan harian mereka demi
tercapainya tujuan komitmen akademi.
 Mengajukan bisnis yang potensial untuk dilaksanakan dan dipelajari melalui
sebuah proyek.
 Mensponsori, memfasilitasi, dan merespon untuk melakukan pekerjaan secara
tim.
CHP menuai banyak keuntungan dari akademi leadership-nya, termasuk
efektivitas yang meningkat dari para alumni akademi sebagai pemimpin individu,
koneksi dan komitmen mereka untuk misi dan nilai-nilai organisasi meningkat,
meningkatkan hubungan lintas fungsi antara alumni akademi yang satu dengan yang
lainnya. Outcome lainnya melebihi keuntungan di atas adalah partisipasi individu,
termasuk action-learning project yang membuat organisasi menjadi semakin jelas pada
hubungan antara fasilitas layanan kesehatan lainnya, menurunnya tingkat turnover
perawat, dan meningkatkan fokus pada keanekaragaman di tempat kerja.
Bagaimana kultur, struktur, dan sistem mempengaruhi kepemimpinan strategik
Kultur di sekolah dan di organisasi layanan kesehatan terlihat sangat kontras
berbeda kondisinya. Sebagai contoh di sekolah, kekuatannya adalah “how things are
around here” menjadi jelas ketika kita mencoba bekerja dengan rencana yang strategik.
Pandangan yang dominan dalam kasus ini adalah “Sekolah tersebut eksis jadi, individu
dalam departemen dan profesor dapat mengerjakan pekerjaan mereka” dibandingkan
“Profesor dan departemen bekerja dengan objektif di pelayanan sekolah dan
universitas”. Kultur ini menolak adanya perubahan sistematik untuk berpikir dengan
kreatif dan berinovasi.
Doc. MaPro V –PIO
2009
133
Becoming Strategic Leader
Hal yang sangat berbeda, para executive di CHP menyampaikan perasaan
mereka mengenai komitmen pada misi organisasi sebagai tolak ukut untuk
meningkatkan kualitas layanan dan hasil bisnis yang lebih besar. Lebih dari itu,
executive CHP menunjukkan kenyataan pada bawahan untuk meningkatkan organisasi.
Perbedaan yang terlihat sangat jelas pada dua organisasi tersebut – setidaknya
orang luar yang melakukan intervensi (kami bukan visitor yang ‘netral’). Di dalam
sebuah organisasi bagai sebuah lingkaran yangh hanya berputar pada hal yang sama,
sedangkan dengan orang dari luar organisasi kami merasa bahwa ada seorang
penolong yang datang untuk menyelesaikan permasalahan yang ada di dalam
organisasi.
Kami melihat ada tokoh yang terlihat kontras dalam struktur mereka dengan
sistem yang baik. Di sekolah tersebut, kurang terdapat pemikiran strategik yang
bersinergi antara departemen yang satu departemen yang lainnya, dimana masingmasing departemen tersebut hanya berfokus pada kegiatan administrasi sebagai
penyedia sumber daya dan bekerja sebagai fungsi-fungsi yang independen.Sistem yang
berkembang di sekolah tersebut akan sangat berdampak pada struktur departemen
mereka.
Sebagai contoh kita melihat sistem masa jabatan yang berlaku. Masa jabatan
yang diberikan sebagai bagian dalam status di dunia akademik, sebagian besar dinilai
dari produktivitas independen (personal) pada pengetahuan akan pekerjaan tertentu.
Sistem reward dan penghargaan yang diterapkan mendorong individu untuk mencapai
prestasinya secara individu (sebagai contoh, melakukan penelitian yang bagus, mencari
dana hibah, mengajar dengan baik). Sedangkan di CHP adalah hal yang berbeda,
incentive yang deberikan akan menjadi semakain tinggi apabila terjadi kerjasama yang
baik dalamn tim klinis, lintas fungsi departemen, lintas rumah sakit, dan sebagainya.
Apabila kita bandingkan karakteristik organisasi antara kondisi yang ada di
sekolah dan di CHP, tidak hanya terdapat dua perbedaan misi dan jenis pekerjaan tapi
juga perbedaan kondisi dukungan terhadap strategi kepemimpinan yang diterapkan. Di
CHP yang dikombinasi antar unit-unit yang ada sehingga berdampak pada kultur, sistem,
dan struktur dalam membuat strategi proses pembelajaran. Hal yang sangat berbeda
sekali yang kita jumpai dalam kasus sekolah ditinjau dari kultur, sistem, dan struktur
yang membatasi proses pembelajaran dalam organisasi.
Contoh di atas hanya dua organisasi, yang terlihat sangat berbeda satu dan
lainnya. Dibandingkan dengan kasus yang lebih spesifik lagi, mari kita lebih peduli pada
Doc. MaPro V –PIO
2009
134
Becoming Strategic Leader
aspek –aspek umum tersebut antara lain aspek; kultur, struktur, dan sistem yang dapat
mendukung kepemimpinan strategik.
Apa kultur, struktur, dan sistem yang terbaik?
Ini hanya sedikit pertanyaan saja. Tidak ada kultur, struktur, atau sistem yang
benar-benar menjadi yang terbaik. Beberapa organisasi lebih cocok menggunakan
kultur tertentu yang sesuai dengan kondisi dan tujuan organisasi dibandingkan dengan
organisasi lainnya yang menggunakan kultur tersebut, keputusan mengenai struktur dan
sistem yang digunakan sangat mempertimbangkan aspek keuntungan dan kerugiannya.
Tidak ada kultur, struktur, atau sistem, yang paling bagus yang dapat digunakan oleh
organisasi yang tujuannya berbeda-beda.
Tapi disini kita tidak membicarakan mengenai mana yang paling baik. Kami lebih
tertarik pada tantangan yang lebih spesifik dalam berkreasi dalam mengoptimalkan
kondisi organisasi untuk menjalankan kepemimpinan yang strategik.Apa saja aspek
kultur, struktur, dan sistem yang dapat mendukung perencanaan proses pembelajaran?
Apa yang harus dilakukan untuk menciptakan kondisi yang ramah? Mari kita lihat contoh
yang lebih spesifik; kultur, struktur, dan sistem yang seperti apa yang dapat mendukung
sebuah strategi organisasi menjadi sebuah proses pembelajaran bagi organisasi
tersebut.
Kultur Organisasi. Bagian ini akan membahas dua perbedaan bentuk kultur, yang satu
membantu para partisipan untuk tetap fokus dan mengaplikasikan pengetahuan
mengenai kepemimpinan strategik, dan yang satunya lagi tidak demikian. Hal tersebut
mewakili dua perbedaan kondisi lingkungan kerja. Seperti yang sudah kamu lihat,
pikirkan mengenai kondisi seperti apa yang cocok untuk kultur organisasi-mu.
Gambaran kultur yang mendukung kepemimpinan strategik
Dan strategi dalam proses pembelajaran:

Orang berhati-hari manjaga hubungan dengan orang lain – khususnya orangorang di bagian lain – diinformasikannya pengembangan dan inisiatif baru pada
wilayah tanggungjawab mereka.

Kelayakan dan keinginan pada kesempatan baru disesuaikan dengan visi, misi,
dan strategi organisasi.
Doc. MaPro V –PIO
2009
135
Becoming Strategic Leader

Orang-orang membicarakan hal-hal yang positif sebagai contoh tugas-tugas dari
pimpinan ‘siapa orang yang dapat ditanya untuk menyelesaikan permasalahan
yang ada.

Orang-orang membicarakan mengenai inisitaifnya yang ditunjuukan pada
manajer yang melihat kesempatan, menemukan sumber daya un tuk menguji
hal tersebut, dan mendemonstrasikan pada pasar yang ada.

Secara umum orang-orang telah memahami hal yang paling mempengaruhi
kesuksesan organisasi (seorang yang mempunya ide-ide baru yang sedikit
jumlahnya dalam organisasi).

Ide – ide baru biasanya muncul dari departemen – departemen yang berbeda,
jarang datang dari satu departemen saja.

Orang-orang mengetahui visi, misi, nilai, dan strategi organisasi dan dapat
mengaplikasikannya baik pada situasi tertentu maupun pada situasi yang
darurat sekalipun.

Terdapat tanda mata dari organisasi bagi tim lintas fungsi yang menunjukkan
prestasinya.

Frekuensimu
dalam
mendengar
kata-kata
“coba
lagi”,
“lebih
cepat”,
“kolaborasikan”, “Visi”, “potong tepinya”, dan “inisitaif” seberapa sering.

Orang merayakan sebuah kesalahan karena organisasi mempelajari beberapa
hal darinya.

Dalam komite kelompok pekerjaan dan tim formal tertentu, otoritas bagian
antara anggota untuk mencocokkan sesuai dengan situasi permintaan.

Pembicaraan mengenai strategi yang dijalankan antara atasan-bawahan
maupun dari bawahan-jajaran direksi.

Kotak dan garis struktur organisasi sebagai sebuah hal yang fleksibel, dan
bukannya kaku.

Pembelajaran mengenai aspek diluar perusahaan menjadi satu kelompok
fungsional yang mendukung.

Manager memiliki hubungan network relasi organisasi yang baik dan memiliki
grup tersediri.

Orang-orang siap untuk mencari dan menawarkan bantuan pada oranglain baik
di dalam maupun di luar kelompok fungsi/ unit kerjanya.
Doc. MaPro V –PIO
2009
136
Becoming Strategic Leader

Terdapat energi dan ketertarikan pada pekerjaan dalam organisiasi; jika ada
permasalahan, orang-orang merasa mereka dapat menyelesaikannya.

Terdapat budaya sharing pada setiap orang berkaitan dengan peran mereka
pada kepemimpinan dalam organisasi.

Terdapat tekanan dalam pembelajaran, dan dukungan yang merupakan bagian
dari pembelajaran yang kadang-kadang melibatkan adanya kesalahan (berbuat
salah).
Ilustrasi tanda sebuah kultur yang menghambat kepemimpinan strategik dan strategy
proses pembelajaran

Keinginan atau kelayakan pada kesempatan baru yang diperoleh berdasarkan
asesmen harus disesuaikan lagi dengan kebijakan yang ada dan prosedur yang
berlaku.

Executive senior memuji berdasarkan posisi karyawan dalam organisasi.

Orang-orang berbicara mengenai “itu adalah hal yang bagus dan ayo kita
lakukan” namun tidak pernah dilakukan karena terhambat dengan otoritas dan
kewenangan yang prosedural.

Seseorang yang membuat kesalahan dalam strategi promosi dikeluarkan
walaupun sebelumnya ia membuat ide-ide baru.

Berita-berita penting yang ada di organisasi hanya diperuntukkan bagi orangorang penting saja.

Kamu banyak mendengar kata-kata “ikuti prosedur”, dokumentasikan dengan
hati-hati”, “lebih efisien lagi”.

Masukan yang paling sering didengar dari seorang manajer adalah ‘atur cost
pengeluaran dengan baik’.

Interaksi antar unit bagian sangat jarang dilakukan.

Hal paling praktis yang dilakukan adalah lakukan targetmu sesuai dengan yang
kamu ketahui, kamu harus lebih ambisius lagi untuk mencapai target, jika tidak
maka kamu akan gugur.

Seringkali hal yang sama tidak dilakukan.

Rangkaian komentar diikuti dengan teliti.

Orang yang efektif dalam melakukan promosi akan dipromosikan.
Doc. MaPro V –PIO
2009
137
Becoming Strategic Leader

Struktur organisasi yang menjadi perhatian short term dan fungsional organisasi
sangatlah sempit

Orang meletakkan sebagian besar usaha mereka untuk membuat kelompok
mereka terlihat sebagai kelompok yang baik.

Komunikasi mengenai strategi organisasi tidak dipelihara oleh semua anggota
organisasi, namun hanya dari atasan ke bawahan saja.

Kompetisi yang diadakan antara anggota dibuat sangat signifikan dan
dikolaborasikan dengan sangat sulit, dangkal, dan jarang.

Hal itu sering dirasa jika keseluruhan kelompok dalam organisasi memiliki
lingkaran yang hanya berputar disitu-situ saja.

Beberapa orang melihat bahwa mereka memiliki rasa ‘bagaimana melakukan
pekerjaan dengan baik untuk hasil yang lebih besar”.

...................Bagiannya Nia ................

Rasa kehilangan kekuatan yang muncul pada organisasi, bila hal tersebut mulai
menjadi sebuah masalah, orang-orang akan mencari bos mereka untuk
menyelesaikannya.

Kepemimpinan dilihat sebagai hak istimewa pilihan individu dalam menentukan
posisi senior pertanggungjawaban.

Hal-hal tersebut menekankan pada kompetensi individu dalam menghadapi
situasi dimana pada umumnya orang-orang menghindari situasi yang membuat
mereka terlihat sebagai yang membuat sesuatu (keputusan/kebijakan) yang
salah.
Struktur dan Sistem-sistem Organisasi. Bagian ini menggambarkan aspek-aspek
dari struktur dan sistem-sistem organisasi yang mungkin digunakan untuk
mengembangkan strategi sebagai sebuah proses pembelajaran. Pada kasus ini,
bagaimanapun juga, kita hanya membicarakan sisi positif dari persamaan.

Manajer pada semua tingkatan harus berkomunikasi (mereka tidak hanya
berpedoman pada keterangan singkat atau dokumen-dokumen) tentang visi,
misi, dan strategi organisasi, dan dampak dari ide-ide mereka bagi setiap kinerja
kelompok.
Doc. MaPro V –PIO
2009
138
Becoming Strategic Leader

Manajer senior mengadakan rapat-rapat umum dengan orang-orang dari level
yang berbeda serta lintas unit yang berbeda untuk mendiskusikan isu-isu terbaru
dalam memahami dan menerapkan strategi bisnis.

Keutamaan organisasi ada pada orang-orang kreatif yang bekerja dalam satuan
tugas untuk mengidentifikasi peluang bisnis baru.

The organization scrutinizes merupakan proses untuk mengidentifikasi dan
mengatasi rintangan dalam mewujudkan kreativitas, dan mengenali keragaman
dari penyebab potensial dan solusi.

Sistem-sistem dan pertanggugjawaban digunakan untuk mengamati lingkungan
luas untuk tetap mengikuti tren di bidang yang lain dan untuk menyebarkan hasil
dari organisasi

Sistem-sistem diadakan untuk mengukur dan memberi reward pada kelompok
dan performa dalam satu unit, tidak hanya perfora individual.

Tim ad hoc menerima sumber daya yang cukup untuk dapat mencapai sukses.

Pelatihan diberikan bagi karyawan untuk membangun kerjasama tim dan
kolaborasi keahlian (misalnya, pertemuan-pertemuan, menyelesaikan konflik).

Sistem penghargaan dan promosi memberikan dukungan yang signifikan bagi
efektivitas dalam kolaborasi satu sama lain.

Metrik kunci pada scorecard organisasi mencangkup indikator-indikator seperti
pengembangan kapabilitas masa depan.

Sistem imbalan berupa
sebuah unit yang berkontribusi pada sisi luar
perusahaan yang sama baiknya dengan pengukuran yang lebih spesifik dari unit
performansi.

Pengembangan kepemimpinan secara sistematis didukung oleh beraneka jenis
pengalaman, mencangkup traning, coaching, mentoring, proyek action-learning,
dan tugas-tugas pengembangan (developmental assignments).

Pembawaan manajemen dan proses suksesi perencanaan terintegrasi dengan
pengalaman pengembangan kepemimpinan dan terkait dengan strategi bisnis.
Apa maknanya bagi kita?
Kita dapat menyampaikan ide-ide seputar budaya, struktur dan system organisasi
melalui dua cara. Pertama dilakukan dengan memahami kondisi di organisasi kita
Doc. MaPro V –PIO
2009
139
Becoming Strategic Leader
masing-masing dan mengadaptasi perilaku kita pada kondisi tersebut. Cara yang
lain, yaitu mencari apa yang dapat kita lakukan untuk membantu perubahan budaya,
struktur, dan system di organisasi kita, untuk memperoleh strategi pendukung yang
lebih baik sebagai sebuah proses pembelajaran.
Apa yang dapat kita lakukan sekarang?
Tantangan pertama yang kita hadapi yaitu memahami familiaritas dan tingkat
kepercayaan diri terhadap lingkungan organisasi kita saat ini. Selama melakukan
pemikiran strategis, tindakan, dan keahlian mempengaruhi, pastikan dan akui dalam
pikiran kita bahwa keadaan di sekitar organisasi kita akan membentuk rintangan
sebagai latihan kepemimpinan strategis kita. Sebagai contoh, atasan kita dan pihak
luar organisasi mungkin akan mendesak kemampuan kita untuk bertindak tegas
dalam situasi ketidakpastian. Pada situasi yang sama, kesempatasn kita untuk
bereksperimen semakin terbatas. Secara umum, budaya, struktur, dan system yang
sebelumnya terasa optimal untuk
membuat strategi sebagai sebuah proses
pembelajaran, tapi akan lebih baik bila kita dapat melakukan dan mengembangkan
kepemimpinan stratejik dalam bekerja.
Akan tetapi, ketika organisasi kita saat ini berada pada situasi yang optimal untuk
melakukan dan mengembangkan keahlian kepemimpinan stratejik, pilihlah beberapa
perilaku atau keahlian yang utama untuk dilakukan pertama kali. Jangan
memaksakan diri dengan mencoba terlalu banyak perubahan untuk tujuan yang
terlalu banyak pula.
Bagaimana saya dapat membantu organisasi saya untuk berubah?
Banyak manajer menjadi kurang bersemangat ketika dihadapkan pada pertanyaan
seberapa besar dampak dari apa yang telah mereka lakukan pada organisasi
mereka. Eksekutif senior sekalipun mengakui keterbatasan lingkup tanggung jawab
dan dampak potensial relatifnya, sebagai contoh, posisi CEO. Pada sisi lain, semua
pemimpin di sebuah organisasi memiliki potensi untuk berpengaruh secara
intensional, inisiatif spesifik pada pengaruh mereka terhadap lingkungan. Untuk
melakukan hal tersebut, mereka dapat menerapkan tahap-tahap dalam membuat
strategi sebagai sebuah system pembelajaran.
Kita juga dapat membantu perkembangan perubahan dengan mengemukakan
pertanyaan-pertanyaan mengenai kepemimpinan yang lain di organisasi kita:
Doc. MaPro V –PIO
2009
140
Becoming Strategic Leader
Sudahkan anda mempertimbangkan ini? Dapatkah anda membantu saya dalam
memahami strategi anda dengan lebih baik? Apakah dua atau tiga hal terpenting
dalam proses pencapaian strategi yang sukses?
Berikut ini merupakan sejumlah pertanyaan yang dapat digunakan untuk menilai
efektifitas organisasi kita saat ini dan peluang untuk membuat strategi sebagai
sebuah proses pembelajaran:

Assesing where we are. Seberapa banyak dan menimbulkan insight-kah
penilaian mengenai lingkuangan kompetitif anda? Apakah anda dan orang lain
tau siapa pesaing utama anda? Apa kompetensi baru yang anda butuhkan
dalam waktu dekat? Seberapa efektif proses anda dalam memahami lingkungan,
dan apakah informasi mengenai situasi stratejik anda diketahui dan disebarkan
oleh orang-orang yang anda ketahui? Apakah penilaian pada lingkungan
persaingan anda berdasarkan hasil pemahaman umum dengan orang lain?

Understanding who we are and where we want to go? Apa saja proses yang
dilakukan organisasi anda untuk membuat strategi? Apakah anda dan orangorang lain telah memiliki kejelasan mengenai aspirasi anda sebagai bagian dari
organisasi? Apa yang anda tunjukkan—dan apa yang tidak anda lakukan? Apa
tujuang besar yang menjadi arah pencapaian anda? Ini merupakan salah satu
pendekatan, apakah melakukan pendekatan melalui perasaan sama baiknya
dengan pendekatan melalui logika? Apa visi anda? Dapatkah anda memberikan
gambaran pada orang lain mengenai kondisi ideal yang anda harapkan di masa
depan?

Learning how get there? Apa saja proses yang dilakukan organisasi anda dalam
mencapai strategi? Siapa saja yang terlibat? Apakah proses tersebut hanya
secara top-down, apakah juga dilakukan secara bottom-up? Apakah proses
formulasi strategi anda menggambarkan sebuah proses untuk hasil yang
progresif, terhadap pemahaman dasar dan perbaikan? Apakah anda memiliki
kejelasan mengenai strategi kunci anda terhadap organisasi—berupa beberapa
faktor yang akan digunakan untuk mencapai tujuan sukses jangka panjang?

Making the journey? Seberapa baik taktik anda terintegrasi dengan strategi?
Apakah hubungan antara keduanya telah jelas? Apa saja proses-proses yang
anda lakukan untuk membuat keputusan strategis dan melakukan strategi
tersebut?
Apakah ketepatan perhatian pada jangka panjang sama baiknya
dengan pada jangka pendek?
Doc. MaPro V –PIO
2009
141
Becoming Strategic Leader

Checking our progress. Apakah organisasi anda telah menggunakan sejenis
balanced scorecard unuk menilai performansi organisasi? Apa metrik anda untuk
performansi saat ini?
Bagaimana anda menilai kemajuan anda dalam
mengembangkan kemampuan di masa depan? Seperti apakah kesuksesan atau
keunggulan kompetitif yang diharapkan? Apa bentuknya? Apakah itu sudah
membuat dan mengimplementasikan strategi di organisasi anda sebagai sebuah
lingkaran yang berkesinambungan? Apakah sesuai dengan strategic insight dan
jalur eksekusi yang baik? Ketika melihat organisasi anda, apakah telah mampu
berada pada lingkungan kompetitif dan dapatkah melakukan perubahan?
Sudahkah melakukan perubahan?
Aturan Strategi Kepemimpinan dalam Membuat Strategi Sebagai Sebuah Proses
Pembelajaran
Ketika orang-orang berbicara tentang strategi organisasi mereka, mereka umumnya
mengacu pada pola kebijakan bisnis perusahaan mereka yang diharapkan daapt
meningkatkan keunggulan kompetitif. Bagaimanapun juga, terkadang organisasi lupa
memberikan perhatian kepada strategi kepemimpinan mereka—yang dibutuhkan oleh
organisasi dan kapabilitas manusia di dalamnya untuk mencapai strategi bisnis yang
efektif.
Strategi
kepemimpinan
merepresentasikan
strategi
organisasi
yang
berupa
kepemimpinan, mencangkup filosofi, nilai, dan pendekatan umum untuk kepemimpinan
dan pengembangan kepemimpinan. Strategi kepemimpinan meliputi berbagai hal
mengenai nilai-nilai dan budaya organisasiyang sama baiknya dengan aturan sistem
yang memfasilitasi kepemimpinan dan pengembangan kepemimpinan di organisasi. Itu
juga mencangkup strategi organisasi untuk mengembangkan efektifitas pemimpin
secara individual kelompok-kelompok kepemimpinan stratejik, dimana dilakukan dengan
training, coaching, mentoring, action learning, developmental assignment, multirater
feedback, dan team building.
Ironisnya, relatif sedikit organisasi yang mengusasi metode pengembangan perilaku
individu dan kelompok yang sangat dibutuhkan organisasi untuk dapat mencapai sukses.
Tetapi manajer secara individual dapat mengindentifikasi dan mendukung perilakuperilaku tersebut bagi mereka sendiri
Doc. MaPro V –PIO
2009
142
Becoming Strategic Leader
Mengembangkan Strategi Kepemimpinan di Organisasi Anda
Sejalan dengan sejumlah ide untuk mengembangkan strategi kepemimpinan di
organisasi anda, mereka lebih merepresentasikan aktifitas umum dibanding pelatihan
khusus, dan anda dapat mengadaptasikanny sesuai dengan kebutuhan bagian
lingkungan organisasi anda.
Ide ini merupakan suatu hal yang baik. Efektifitasnya bergantung pada dukungan aktif
dari tim senior anda. Sekalipun anda bukanlah bagian dari tim kepemimpinan stratejik di
perusahaan anda, membantu organisasi untuk berubah dapat menjadi sebuah
kesempatan bagi anda untuk menerapkan aturan kemenangan dalam perubahan
stratejik. Minimal anda dapat menggunakan pedoman tersebut sebagai kerangka dalam
pembahasan yang anda inisiatifkan dengan orang lain di organisasi anda—mungkin saja
anda adalah atasan atau seorang yang menjabat posisi di bidang SDM. Sejumlah
pembahasan dapat memberikan kontribusi yang signifikan untuk pengembangan
kepemimpinan stratejik anda dan dapat berdampak baik juga bagi mereka.
Klarifikasikan aspirasi dan strategi bisnis organisasi anda saat ini:

Apakah organisasi anda meniliki visi yang memicu? Apakah memiliki misi yang
jelas? Apakah didukung dengan nilai-nilai yang diterima dan dimiliki anggota
organisasi?

Apakah tim senior dan pemimpin lain di organisasi anda memiliki kejelasan
mengenai pencapaian strategi kunci organisasi?

Menilai pemahaman mengenai strategi bisnis organisasi anda saat ini
mencangkup para pekerjanya.

Mengidentifikasi
pengembangan-pengembangan
untuk
proses
strategi
pengembangan, penyebaran, dan perbaikan yang mampu menyebarkan
pemahaman dan komitmen.
Mengidentifikasi
kebutuhan
organisasi
dan
kapabilitas
manusia
untuk
mengimplementasikan strategi bisnis secara efektif:

Organisasi anda tidak dapat begitu saja memiliki aktualitas berupa strategi
kepemimpinan. Tetapi sebagian besar organisasi memilikinya secara implicit dan
tidak terlihat jelas. Anda dapat melakukan sejumlah penelitian dan penyelidikan
untuk mengetahui elemen-elemen yang lain.
Doc. MaPro V –PIO
2009
143
Becoming Strategic Leader

Klarifikasi perubahan yang dibutuhkan lingkungan kompetitif anda yang
dinyatakan sebagai kapabilitas baru organisasi.

Identifikasikan untuk apa implikasi kepemimpinan dibutuhkan sebagai penentu
langkah yang berbeda di organisasi sebagai hasil dari tantangan kompetitif yang
baru dan kapabilitas yang baru.

Kapabilitas apa yang dibutuhkan untuk mendukung prospek keberlanjutan
perubahan organisasi serta kebutuhan individual, tim, dan pembelajaran
organisasi?
Menilai kebutuhan kapabilitas saat ini untuk dapat mengimplementasikan strategi secara
efektif:

Nilai budaya organisasi anda dan identifikasi perubahan-perubahan yang
dibutuhkan untuk menghadapi tantangan kompetitif yang baru.

Indentifikasi
aspek-aspek
dari
struktur
dan
system
yang
mencangkup
kemampuan individu dan kelompok untuk mengimplementasikan strategi secara
efektif.
Minimalisasikan
hambatan
dan
terapkan
perubahan
lain
untuk
mendukung menguatkan perilaku stratejik pada individu dan kelompok.

Tinjau kembali mekanisme dimana individu dan kelompok menerapkan
perspektif strategis dalam taktik dan tuntutan darihari ke hari.

Apakah
sistem
yang
ada
cukup
dapat
digunakan
untuk
menarik,
mengembangkan, dan menjangkau kebutuhan untuk sukses?
Membuat pengembangan kepemimpinan sebagai komponen kunci dalam strategi
kepemimpinan organisasi anda:

Identifikasi kompetensi kepemimpinan sebagai hal penting dalam mencapai
kesuksesan organisasi dan strategi bisnis.

Membuat sebuah strategi pengembangan kepemimpinan yang meliputi: training,
coaching, mentoring, action learning, dan job assignment yang intensif untuk
pengembangan
kepemimpinan
nilai.
untuk
Perlu
membuat
kebutuhan
dan
pengalaman
tujuan
individu.
pengembangan
Pengalaman
pengembangan memiliki dampak yang besar ketika berkoneksi langsung dan
berkelanjutan dengan kinerja aktual dan ketika umpan balik mengenai
perkembangan pencapaian tujuan menjadi bagian dari pengalaman tersebut
Doc. MaPro V –PIO
2009
144
Becoming Strategic Leader

Membuat umpan balik untuk pengembangan, mencangkup metode umpan balik
360o (umpan balik terhadap kepemimpinan yang diberikan oleh atasan, kolega,
laporan kinerja, diri sendiri, dan dapat pula oleh stakeholder utama).

Berikan peluang untuk pengembangan efektivitas kelompok kepemimpinan
stratejik sebaik peluang untuk pengembangan kepemimpinan individual.
Raih dukungan kepemimpinan utama:

Klarifikasikan penyampaian tim utama anda daalm melihat kepemimpinan
sebagai strategi keunggulan kompetitif bagi organisasi.

Dapatkan anggota dati tim senior sebagai unggulan publik dalam kepemimpinan
dan pengembangan kepemimpinan.

Buat dan lakukan sebuah rencana komunikasi untuk membuat keterkaitan antara
strategi kepemimpinan dan strategi bisnis yang lebih baik dalam memahami
organisasi.
Sebuah Gagasan Akhir
Bab ini terfokus pada apa yang dapat anda lakukan untuk membantu membuat strategi
proses pembelajaran organisasi. Ini membahas peran anda dalam mengembangkan
kondisi organisasi anda dimana individu dan kelompok dapat lebih efektif menerapkan
strategi dalam berpikir, berbuat, dan memberikan pengaruh.
Mungkin hal ini terlihat terlalu tinggi dan formal. Mungkin anda berpikir, “ Semua
kedengarannya baik, tetapi anda membuat saya pusing karena ada orang lain yang
benar-benar memiliki otoritas disana, seseorang dengan kekuatan yang lebih
memungkinkannya untuk melakukan sesuatu. Saya hanya seorang manajer di sebuah
organisasi yang besar, dan saya tidak punya control terhadap budaya, struktur, dan
system di organisasi saya.”
Reaksi seperti ini sangat wajar dan pantas. Keputusan terhadap kebijakan utama
organisasi umumnya dilakukan oleh tim utama, atau oleh CEO. Tapi bukan berarti yang
lain tidak memiliki kesempatan untuk memberikan wacana perubahan atau pengaruh
melebihi para pemimpin senior.
Anda dapat melakukannya dengan berbagai cara. Pertama dengan menyampaikan isuisu sedehana pada atasan anda. Anda dapat menanyakan aspek-aspek kontraproduktif
yang potensial dari dimensi-dimensi budaya dan sistem-sistem saat ini (ketika menjadi
cukup mudah dipahami dalam menyatakan alasan positif dari kondisi yang ada). Banyak
Doc. MaPro V –PIO
2009
145
Becoming Strategic Leader
eksekutif senior tidak melakukan langkah sistematis terhadap hubungan antara strategi
bisnis dengan strategi kepemimpinan, dan anda dapat memainkan peran pendukung
dalam menyadarkan mereka terhadap pentingnya budaya dan sistem-sistem yang
menghasilkan tujuan jangka panjang. Semangat dari pembahasan ini tidak akan terjadi
bila masih ada sesuatu yang salah dengan kondisi saat ini. Sepertinya, itu menjadi
semangat dalam mengeksplorasi dimana sejumlah perbedaan kondisi organisasi
menjadi fondasi untuk mencapai level yang lebih tinggi dalam keunggulan kompetitif.
Hal lain yang dapat dilakukan yaitu menerapkan perilaku atau proses baru di dalam
wilayah tanggung jawab, dan kemudian membagikan hasilnya dan menerapkan kinerja
terbaik dalam lingkup yang lebih luas pada organisasi anda.
Walaupun dampak pada organisasi secara luas terlihat “di atas angka yang dibayarkan
pada anda”, hasil tersebut merupakan salah satu kontribusi terbaik anda sebagai
pemimpin stratejik. Bab ini mengutamakan pembahasan variabel-variabel level
organisasi, tetapi tanggung jawab untuk berubah tak dapat dielakkan oleh para
pemimpin secara individual dan oleh anggota dalam kelompok kepemimpinan stratejik.
Pada bab 7 kita akan membahas gambaran spesifik mengenai tahap-tahap untuk
menjadi pemimpin stratejik yang semakin efektif.
Doc. MaPro V –PIO
2009
146
Becoming Strategic Leader
BAB 7
MENJADI SEORANG PEMIMPIN STRATEGIK
Bab sebelumnya berfokus pada kondisi-kondisi yang membantu menjadikan strategi
sebagai sebuah proses belajar dalam organisasi anda. Semakin adanya kondisi tersebut,
maka akan semakin banyak sumber daya yang anda butuhkan untuk mendukung
perkembangan anda sendiri sebagai seorang pemimpin strategic. Tetapi karena tujuan
utama buku ini adalah untuk membantu anda, kami akan menyimpulkan dengan kembali
pada fokus yang lebih personal. Bab ini menawarkan beberapa saran akhir tentang
bagaimana cara terbaik untuk bertahan dalam arus perkembangan kepemimpinan.
Kiasan kami tentang berselancar sangat tepat digunakan disini karena bentuk
perkembangan kepemimpinan strategic yang paling berpengaruh meliputi pemilihan
pengalaman yang kaya dalam kesempatan belajar (memilih arus yang tepat) dan
mempelajari semua hal yang anda bisa dapatkan darinya (mengendarai arus tersebut
sejauh mungkin).
Mengembangkan Kepemimpinan Strategik Anda
Adalah Sebuah Proses Belajar
Sebagai sebuah kerangka untuk pembahasan ini kita kembali pada versi sederhana dari
model familiar mengenai strategi sebagai sebuah proses belajar (gambar 7.1). Elemenelemennya juga berlaku untuk perkembangan individual dan dapat diterapkan pada
proses untuk menjadi seorang pemimpin strategik.
Doc. MaPro V –PIO
2009
147
Becoming Strategic Leader
Menilai Posisi Anda Saat Ini
Di Bab Dua kita membahas mengenai analisis SWOT, sebuah cara umum yang
digunakan untuk menilai situasi strategic sebuah organisasi. Anda dapat menerapkan
konsep yang serupa untuk menilai kebutuhan pengembangan kepemimpinan anda
sendiri. Anda mungkin pernah melakukan hal seperti ini sebelumnya, tanpa terfikir
dalam konsep tersebut. Sebuah “SWOT pribadi” mencakup evaluasi keadaan mengenai
kelebihan dan kelemahan anda sebagai seorang pemimpin serta peluang dan ancaman
yang menghadang keefektifan anda di masa depan. (pikirkan mengenai keefektifan
masa depan anda baik dalam peran yang sekarang maupun dalam peran dengan
konteks berbeda yang melibatkan tantangan-tantangan baru).
Mengidentifikasi dan Mengumpulkan Data yang Relevan. Untuk melakukan analisis
SWOT pribadi, dimulai dengan mengidentifikasi semua sumber data yang anda miliki
berkaitan dengan keefektifan anda di masa sekarang dan masa depan sebagai seorang
pemimpin strategik. Data yang mungkin anda kumpulkan mencakup penilaian kinerja,
umpan balik perkembangan di tempat kerja, asesmen berdasakan instrument mengenai
gaya dan preferensi kepemimpinan, tantangan dan kesempatan kepemimpinan saat ini
dalam lingkungan kerja anda dan bagaimana hal tersebut akan berubah seiring waktu
(dengan demikian merubah kepentingan relatif dari kompetensi-kompetensi yang
Doc. MaPro V –PIO
2009
148
Becoming Strategic Leader
berbeda pada keefektifan masa depan anda sebagai seorang pemimpin strategic), dan
berbagai self-assessment dalam buku ini.
Bagan 7.1 mencantumkan hal-hal dalam self-assessments untuk pemikiran,
tindakan, dan pengaruh strategic yang sebelumnya telah ditampilkan dalam bagan
2.3,3.1, dan 4.1. Hal ini dapat membantu anda untuk meninjau semua kompetensi yang
anda nilai lebih tinggi dan lebih rendah dalam masing-masing ranah pemikiran, tindakan,
dan pengaruh (atau pada ranah lain yang memerlukan perbaikan banyak ataupun
sedikit). Hal itu juga akan memudahkan anda untuk mengamati ranah-ranah tersebut
untuk mencari tahu hubungan timbal balik yang samar antara mereka. Sebagai contoh,
kami telah menyadari bahwa merupakan hal yang penting untuk menjadi tegas dalam
menghadapi ketidakpastian. Seringkali, bagaimanapun, merupakan hal yang penting
untuk membuat penalaran rasional sebelum bertindak—apalagi ketika situasinya ambigu.
Akan sangat tidak membantu jika pengaruh dari tindakan tegas tadi malah menurunkan
sejumlah besar input yang dibutuhkan dari orang lain untuk pemikira strategic yang
efektif. Oleh karena itu, saat melengkapi materi dalam bagan 7.1 akan berkaitan dengan
kompleksitan dunia nyata dimana hal tersebut terjadi.
Bagan 7.1. Penilaian Menyeluruh mengenai Pemikiran, Tindakan, dan Keahlian
Mempengaruhi yang Anda Miliki
Untuk masing-masing perilaku tersebut, gunakanlah skala berikut ini untuk menilai
kebutuhan anda yang perlu ditingkatkan di area tersebut. “Perlu Ditingkatkan”
menunjukkan kesenjangan relatif antara kompetensi anda saat ini dengan sebaik apa
anda seharusnya.
1
2
3
4
5
Sangat
Cukup
Tidak
Membutuhkan
Membutuhkan
Membutuhkan
Peningkatan
Peningkatan
Peningkatan
Pemikiran Strategik
Mengamati lingkungan untuk tuntutan dan tren yang dapat mempengaruhi daya saing
organisasi
1
2
3
4
5
Memastikan bahwa semua informasi yang dibutuhkan diketahui
1
Doc. MaPro V –PIO
2009
2
3
4
5
149
Becoming Strategic Leader
Melihat hal-hal dalam cara yang baru dan berbeda
1
2
3
4
5
Mengidentifikasi fakta atau trend yang sangat penting ditengah-tengah banyaknya data
yang harus diketahui.
1
2
3
4
5
Mengetahui bias anda sendiri dan tidak membiarkan hal tersebut berperan penting
dalam pemikiran anda
1
2
3
4
5
Tindakan Strategik
Bersikap tegas dalam kondisi ketidakpastian
1
2
3
4
5
Mengatur tekanan antara kesuksesan dalam tugas sehari-hari dan kesukesan jangka
panjang
1
2
3
4
5
3
4
5
Menerapkan taktik sejalan dengan strategi
1
2
Membuat keputusan yang konsisten secara strategik satu sama lain
1
2
3
4
5
Membantu tindakan orang lain dengan memberikan mereka keseimbangan yang
membantu antara pengarahan dan otonomi
1
2
3
4
5
Pemikiran Strategik
Mengetahui dampak anda terhadap orang lain dan bagaimana hal tersebut
mempengaruhi kulaitas kerja kolektif.
1
2
3
4
5
Membangun sebuah jaringan hubungan dengan orang lain yang bukan bagian dari
struktur kerja rutin anda
1
2
3
4
5
2
3
4
5
Menilai secara akurat keadaan politik
1
Mengarahkan situasi politik tanpa membatasi kredibilitas anda
1
Doc. MaPro V –PIO
2009
2
3
4
5
150
Becoming Strategic Leader
Mengembangkan sebuah visi yang mampu mendorong
1
2
3
4
5
Memilah data ke dalam karegori-kategori SWOT. Setelah mengumpulkan data,
kelompokkanlah data tersebut ke dalam masing-masing kategori SWOT:
 Kekuatan. Dalam aspek kepemimpinan strategik apa yang anda rasa anda mampu?
Misalnya, apakah anda relatif paling mampu dalam hal pemikiran strategic? Tindakan
strategic? Pengaruh strategic? Keahlian spesifik mana di masing-masing aspek yang
merupakan kekuatan terbesar anda?
 Kelemahan. Dalam aspek kepemimpinan strategic manakah yang anda rasa anda
kurang efektif?
 Peluang. Apa situasi potensial atau situasi saat ini di tempat kerja—jika anda mampu
memanfaatkannya—yang dapat membantu anda untuk meningkatkan keefektifan
anda sebagai seorang pemimpin strategik? Misalnya, apakah ada penugasan komite
yang berkaitan dengan isu-isu strategic, kesempatan pendidikan, penugasan
pengembangan jabatan, atau mentor yang tersedia bagi anda?
 Ancaman. Apa situasi potensial atau situasi saat ini di tempat kerja—jika anda tidak
mampu menanganinya—yang menghadirkan bahaya bagi kesuksesan jangka
panjang anda sebagai seorang pemimpin strategim di organisasi ini? Misalnya,
apakah persyaratan organisasional yang baru untuk bekerja secara lintas fungsi akan
menghadirkan
sebuah
tantangan
personal?
Apakah
perminataan
untuk
menggunakan umpan balik dari teman sekerja atau laporan langsung dalam proses
penilaian kinerja dapat menjadi hambatan?
Akhirnya, jangan lupa untuk juga menilai kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman yang dihadapi tim kepempimpinan strategik anda. Gunakan format SWOT
yang ditampilkan di atas untuk membantu anda melakukannya.
Mengetahui siapa diri anda dan kemana tujuan anda
Apakah aspirasi pribadimu sebagai seorang pemimpin? Pemimpin seperti apa yang
ingin anda tiru? Akan sangat membantu jika pertanyaan-pertanyaan umum tersebut
dijabarkan ke dalam empat area yang berkaitan:
Nilai. Nilai apakah yang paling inti dan paling penting bagimu dalam memandang
suatu pekerjaan? Nilai apakah yang anda harapkan diketahui untuk dipraktekkan
(bukan hanya diajarkan)?
Doc. MaPro V –PIO
2009
151
Becoming Strategic Leader
Warisan
kepemimpinan.
Apa
yang
ingin
anda
jadikan
sebagai
warisan
kepemimpinan anda bagi orang lain? Apa yang anda harapkan orang lain katakana
mengenai kepemimpinanmu setelah anda meninggalkan posisimu saat ini atau
organisasi tersebut? Apa pengaruh jangka panjang yang ingin anda miliki—tidak
hanya di dalam organisasi tetapi juga pada orang-orang disekitarmu?
Aspirasi karir. Peran seperti apakah yang ingin kamu miliki dalam lima atau sepuluh
tahun lagi? Gambarkanlah elemen penting yang menurut anda akan menjadi
perluang yang ideal untuk adanya kepemimpinan strategik.
Aspirasi untuk TKS anda. Apa aspirasi anda bagi tim kepemimpinan strategic anda?
Bagaimana anda ingin orang lain menggambarkan cara tim anda dalam memberikan
kepemimpinan strategik bagi organisasi? Apa visi anda untuk bentuk pengaruh
strategik yang dimiliki oleh anggota kelompok anda?
Belajar bagaimana cara menuju kesana
Pengembangan kepemimpinan adalah sebuah proses, suatu hal yang bergantung pada
kemampuan dan kemauan anda untuk belajar dari pengalaman anda. Meskipun hal itu
terdengar mudah, proyek penelitian jangka panjang dari CCL mengenai pengalaman
menunjukkan bahwa tidak semua eksekutif mampu belajar sama baiknya dari
pengalaman mereka, meskipun mereka memiliki pengalaman yang serupa satu sama
lain (misalnya, Leslie & Van Velsor, 1996; McCall, Lombardo, & Morrison, 1988).
Pengalaman dan Sikap Seperti Apa yang Paling Baik dalam Mengembangkan Keahlian
Kepemimpinan? Nampak jelas dari penelitian bahwa beberapa pengalaman secara
pengembangan lebih kaya dan lebih berpengaruh dari pada yang lain. Hal itu mungkin
sesuai dengan pengalaman anda sendiri. Ketika manajer dan eksekutif ditanya
mengenai dua atau tiga peristiwa dalam karir mereka yang paling berkontribusi dalam
menjadikan mereka seorang pemimpin seperti saat ini, jawaban mereka cenderung
berkisar pada beberapa kategori seperti tugas-tugas yang menantang dan pembelajaran
dari orang lain. Apa yang juga dibutuhkan adalah sebuah keinginan untuk melakukan
sesuatu yang berlawanan dengan watak kebiasaan seseorang ketika dihadapkan
dengan sebuah tantangan baru.
Bagan 7.2 menggambarkan apa yang kita sebut dengan respon “melawan watak”.
Bagan tersebut membantu menjelaskan situasi mengapa orang seringkali menolak
untuk bertindak dalam cara yang paling mungkin dalam meningkatkan pembelajaran
Doc. MaPro V –PIO
2009
152
Becoming Strategic Leader
mereka. Belajar secara harfiah harusnya berupa melakukan sesuatu yang berbeda
dengan apa yang anda telah lakukan. Ironisnya, hal tersebut benar terjadi saat suatu
tantangan mengharuskan adanya perilaku baru dimana banyak manajer dan eksekutif
tidak terlalu ingin untuk bereksperimen dengan perilaku baru. Hal itu disebabkan karena
melawan watak hampir selalu melibatkan adanya kerugian jangka pendek dalam hal
keefektifan, meskipun hal itu menawarkan peluang peningkatan di jangka panjang.
Keluar dari kebiasaan anda membutuhkan sebuah kesediaan untuk berbuat
kesalahan dan mempertunjukkan kurangnya kemampuan dalam sebuah perilaku baru
daripada yang mungkin anda tunjukkan dalam sebuah perilaku yang sudah terasah.
Tapi harus diingat bahwa perilaku yang sudah terasah—salah satu dari kekuatan
anda—justru menghalangi proses belajar dan peningkatan keefektivan di jangka
panjang. Resiko dalam melawan watak kebiasaan terbayar dalam potensinya,
sebagaimana digambarkan dalam ringkasan penelitian mengenai pelajaran pengalaman
oleh CCL:
Apa yang nampaknya menggambarkan eksekutif yang sukses yang kami teliti
bukanlah berkat bakat genetik mereka atau bahkan kumpulan pengalaman hidup
mereka yang mengagumkan. Melainkan, sebagai sebuah kelompok, mereka nampak
siap untuk meraih atau menciptakan kesempatan untuk berkembang, cukup
bijaksana untuk tidak percaya bahwa tidak ada lagi hal yang bisa dipelajari, dan
cukup berani untuk melihat ke dalam diri mereka sendiri dan bergelut dengan
kekurangan mereka. Mereka tidak hanya mampu melakukan hal-hal tersebut, mereka
juga nampak mampu melakukannya dalam kondisi yang terburuk sekalipun:
menangani krisis saat memastikan tugas diselesaikan menuntut perhatian penuh dan
seluruh energi mereka; saat orang lain, bos dan bawahan misalnya, menunggu
mereka untuk membuktikan diri; ketika bencana personal terjadi; ketika musibah
terjadi dimana mereka tidak punya kuasa atasnya; ketika tidak ada seorangpun yang
tahu apa yang sedang terjadi, dan tidak mengetahui apa yang harus dilakukan
mengenai hal tersebut; ketika mereka dikecewakan atau dibuat bingung atau
diperalat.
Sehingga jika memang benar ada sebuah alat untuk eksekutif maka hal itu adalah
kegigihan yang luar biasa dalam menyerap sesuatu yang berguna dari pengalaman
mereka dan dalam mencari pengalaman yang kaya dengan kesempatan berkembang
(McCall, Lombardo, & Morrison, 1988, hal. 122).
Mengidentifikasi Pendorong Strategik yang Berkaitan dengan Pengembangan Milik
Anda Sendiri. Di seluruh buku ini kami menekankan mengenai pentingnya pemahaman
atas pendorong strategic kunci dari kesuksesan organisasi anda. Dalam analoginya,
merupakan hal yang membantu apabila mampu memahami pendorong kunci dari
keefektivan kepemimpinan strategik anda sendiri. Dengan menggunakan informasi dari
analisis dan aspirasi SWOT pribadi anda, cobalah untuk mengidentifikasi tiga atau
Doc. MaPro V –PIO
2009
153
Becoming Strategic Leader
empat hal yang paling penting bagi kesuksesan anda sebagai seorang pemimpin
strategik.
Pendorong yang berkaitan dengan pengembangan sangat berkaitan dengan sasaran
pengembangan individual atau tim, tetapi biasanya ada lebih banyak sasaran daripada
pendorong karena banyak sasaran dapat diperoleh dari satu pendorong. Ini adalah
contoh dari masing-masing hal tersebut, dengan pendorong ditulis dalam italic:
Melibatkan orang lain dalam diskusi strategik dengan cara yang mampu
meningkatkan perspektif dan insight mereka serta menciptakan makna dan
kepemilikan bersama dari hasil yang diperoleh. Satu sasaran yang berdasar dari
pendorong ini dapat berupa mengembangkan keahlian dalam memfasilitasi
pertemuan yang berkaitan dengan permasalahan yang ambigu dan tidak dirumuskan
dengan baik. Sasaran yang lain dapat berupa mengembangkan dan menguatkan
norma kelompok yang menekankan kerjasama dengan membangun bersama ide-ide
orang lain daripada berusaha muncul dengan ide terbaik seorang diri.
Mengembangkan kecekatan untuk merespon dengan cara yang lebih cepat dan
strategik dalam menghadapi situasi yang berubah dengan cepat. Satu sasaran yang
didasarkan dari pendorong ini dapat berupa mengembangkan kompetensi dalam
menciptakan skenario alternatif mungkin terjadi di masa depan. Sasaran yang lain
dapat berupa mendelegasikan aspek kepemimpinan strategik pada kelompokkelompok yang disituasikan dekat dengan lingkungan yang berubah (misalnya,
kantor lapangan).
Mengembangkan sebuah iklim, komitmen, dan seperangkat norma tim yang
memfasilitasi pembelajaran strategik progresif, baik secara kolektif maupun individual.
Satu sasaran yang didasarkan pada pendorong ini dapat ditujukan bagi kelompok
kepemimpinan strategik anda untuk melaksanakan sebuah proses debriefing setelah
melewati fase penting dari tugasnya (misalnya, Apa yang dapat kita pelajari dari
pengalaman ini yang dapat membantu kita menjadi lebih efektif di masa depan?).
sasaran yang lain dapat berupa menyebarluaskan dan mendukung sasaran
pengembangan kepemimpinan individual diantara anggota kelompok.
Melakukan perjalanan
Melakukan
perjalanan
adalah
mengenai
taktik
yang
dibutuhkan
untuk
mengimplementasikan sebuah strategi secara efektif. Dalam kasus ini hal itu berkaitan
dengan tindakan tertentu yang dibutuhkan untuk mencapai aspirasi anda.
Doc. MaPro V –PIO
2009
154
Becoming Strategic Leader
Menciptakan sebuah rencana pengembangan. Inilah kesempatan untuk menciptakan
rencana pengembangan anda. Kebanyakan organisasi memiliki format spesifik mereka
sendiri untuk hal tersebut, jadi kita hanya akan menyoroti beberapa dari elemen kunci
disini. Rencana pengembangan harus mencakup aspirasi jangka panjang anda; sasaran
pengembangan yang akan datang; tindakan-tindakan spesifik yang akan anda ambil
untuk mencapai sasaran anda, khususnya dalam hal pemilihan pengalaman
pengembangan; sumber daya dan dukungan yang anda butuhkan dalam perjalanan
pengembangan tersebut; sebuah jadwal waktu untuk meraih sasaran anda; dan alat
ukur kesuksesan yang sesuai yang dengan hal tersebut anda bisa mengetahui bahwa
anda telah meraih apa yang anda harapkan.
Memilih Pengalaman untuk Meningkatkan Pendorong Pengembangan Anda.
Dalam banyak hal elemen yang paling penting dalam rencana pengembangan anda
adalah pengalaman yang anda harapkan mampu menjadi tempat pembelajaran anda.
Pengalaman-pengalaman tersebut adalah sumber pembelajaran, dan kesemuanya
dapat berbeda dalam berbagai hal; dalam hal seberapa banyak tantangan yang mereka
tampilkan, dalam kaitan dengan tingkat keahlian dan pengalaman anda saat ini, dalam
ranah pembelajaran yang terkait (misalnya, kognitif atau interpersonal), dan dalam
konsekuensi yang berkaitan dengan sukses atau gagalnya dalam aktivitas. Di bawah ini
adalah beberapa dari jenis-jenis pengalaman yang dapat anda pertimbangkan sebagai
bagian dari rencana anda untuk mengembangkan kepemimpinan strategik anda”
Kesempatan untuk lebih memahami lingkungan kompetitif—mengikuti tren pasar,
riset pasar, dan sebagainya
Proyek-proyek untuk meninjau aspek-aspek aspirasi perusahaan (nilai, budaya,
iklim)
Pengembangan,
implementasi,
dan
interpretasi
dari
pengukuran
strategik
perusahaan anda (misalnya, mengembangkan sebuah balanced scorecard baru)
Perencanaan strategik—menerjemahkan strategi dan sasaran ke dalam rencana
dan taktik operasional, perencanaan scenario
Penugasan tugas yang menjangkau batasan perusahaan yang telah dibuat khusus
(lintas fungsi, lintas regional, dan sebagainya)
Mengobservasi dan mendampingi tim-tim kepemimpinan strategik penting
Usaha komunikasi yang mencakup seluruh perusahaan untuk mempromosikan
pemahaman dan kesepakatan bersama seputar strategi
Doc. MaPro V –PIO
2009
155
Becoming Strategic Leader
Mengupayakan sebuah tim action-learning yang ditugaskan untuk membuat sebuah
solusi baru atas sebuah masalah yang amat pelik
Menuliskan sebuah artikel untuk suatu publikasi perusahaan mengenai beberapa
aspek strategi, arah, dan atribut perusahaan lainnya.
Menjalankan sebuah gugus tugas (task force) untuk mengidentifikasi kemapuan
organisasional penting bagi kesuksesan di masa berikutnya.
Kesempatan untuk mendampingi atau mengobservasi tim-tim kepemimpinan
strategik yang sangat senior.
Menciptakan Pendukung bagi Diri Anda. Kami telah mengamati bagaimana rasa
beresikonya jika kita mencoba melawan watak (kebiasaan), khususnya ketika taruhan
atas kesuksesan dan kegagalannya sangat tinggi. Meminta pada orang yang sukses
untuk melakukan sebuah perilaku baru dan beresiko gagal adalah permintaan yang
sangat besar. Itulah mengapa beberapa dari sumber daya yang paling penting untuk
dimasukkan dalam rencana pengembangan anda adalah cara-cara untuk mendukung
diri anda sepanjang masa pembelajaran. dukungan tersebut dapat berupa sumber daya
teknis (materi tertulis mengenai tim-tim virtual yang terdepan, misalnya) maupun
dukungan sosioemosional (mungkin seorang pelatih atau orang kepercayaan yang
dengannya anda dapat meminta petunjuk, pendapat, atau terlibat dalam pembicaraan
yang membangun).
Waspada terhadap Munculnya Kesempatan Pengembangan. Menciptakan sebuah
rencana pengembangan adalah sebuah ide bagus, namun jangan sampai keberadaan
rencana tersebut mengalihkan perhatian anda dari cara-cara dimana kesempatan tak
terduga dapat menghadirkan jalan yang lebih baik untuk meningkatkan dorongan
pengembangan anda.
Mengecek Kemajuan Anda
Rencana pengembangan anda akan mengidentifikasi tonggak-tonggak penting dari
perjalanan anda. Sebagaimana yang terjadi dalam kasus dengan pendorong bisnis
strategik, bagaimanapun, hal tersebut dapat berubah seiring berjalannya waktu. Jangan
biarkan rencana pengembangan atau sasaran anda berhenti sampai disitu saja. Nilailah
secara teratur apakah pendorong-pendorong yang telah anda identifikasi tetap menjadi
pendorong yang paling penting bagi perkembangan jangka panjang anda.
Siklus pengembangan anda berlangsung terus menerus dalam cara yang serupa
sementara pengembangan anda yang makin pesat membuka kesempatan untuk adanya
Doc. MaPro V –PIO
2009
156
Becoming Strategic Leader
kepemimpinan yang membutuhkan keahlian yang berbeda dan pengembangan yang
lebih lanjut. Pemikiran ini akan semakin jelas bagi anda dengan melihat kembali ke
tahun-tahun yang telah dilewati dalam karir dan pengembangan anda. Misalnya, apa
pelajaran kepemimpinan terbesar yang anda pelajari dalam tugas anda yang paling
pertama? Apakah anda memperoleh pelajaran yang berbeda dalam posisi berikutnya,
menghadapi situasi yang berbeda dan mungkin bekerja dengan orang yang berbeda?
Dengan menoleh ke belakang, anda dapat melihat pengembangan anda yang sedang
berlangsung dalam hal lingkaran yang berulang dari kepemimpinan strategik sebagai
sebuah proses belajar. Setiap lingkaran mewakili sebuah siklus belajar terus menerus
yang terjadi di semua pekerjaan yang berbeda yang telah anda lakukan atau di semua
tahap yang berbeda di karir anda.
Kata Penutup
Alasan utama kami dalam menulis buku ini adalah untuk memberi manajer dan
eksekutif sebuah sudut pandang yang lebih personal mengenai apa makna menjadi
strategik sebagai seorang pemimpin, dan juga saran-saran tentang bagaimana menjadi
seorang pemimpin strategik. Tapi buku ini tidak membuat cara menjadi seorang
pemimpin strategik jadi lebih mudah. Anda tidak dapat mengembangkannya dengan
cara sekedar membaca buku, menekan tombol, atau filling a square.
Kepemimpinan strategik itu mirip dengan berselancar. Keduanya membutuhkan
kemampuan untuk menjaga keseimbangan sementara anda mempelajari suatu arus
terbaik yang harus diikuti ditengah-tengah kondisi yang berbeda. Tantangan anda
sekarang adalah untuk mulai maju dalam arus untuk kepemimpinan strategik yang lebih
efektif dengan mengembangkan pemikiran, tindakan dan keahlian mempengaruhi dari
anda dan tim anda. Hal ini juga merupakan peran utama anda dalam memastikan
kesuksesan terus menerus dari organiasi anda.
Doc. MaPro V –PIO
2009
157
Download
Random flashcards
hardi

0 Cards oauth2_google_0810629b-edb6-401f-b28c-674c45d34d87

Rekening Agen Resmi De Nature Indonesia

9 Cards denaturerumahsehat

sport and healty

2 Cards Nova Aulia Rahman

Secuplik Kuliner Sepanjang Danau Babakan

2 Cards oauth2_google_2e219703-8a29-4353-9cf2-b8dae956302e

Create flashcards