Becoming Strategic Leader BAB 1 Chapter 1 menggali tentang sifat dasar dari kepeimpinan stratejik dan dasar penentuan strategi dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan di bawah ini: o Apakah definisi dan focus dari kepemimpinan strategic? o Bagaimana kepempinan stratejik berbeda dengan kekepemimpinan. o Apa yang membuat kepemimpinan stratejik begitu sulit dan menantang? o Bagaimana penentuan strategi dan proses implementasinya berjalan dalam organisasi untuk menciptakan sukses yang awet(bukan sesaat)? o Apa implikasinya bagi pemimpin dalam membuat dan mengimplementasikan strategi? DEFINISI DAN FOKUS KEPEMIMPINAN STRATEJIK Individu dan tim menggunakan kepemimpinan stratejik ketika mereka berpikir, bertindak, dan mempengaruhi dalam cara-cara yang meningkatkan keunggulan daya saing organisasi secara terus menerus. Fokus kepemimpinan stratejik adalah keunggulan kompetitif yang terus menerus, atau sukses organisasi yang bertahan lama. Cara kerja kepemimpinan stratejik : untuk menghela dan menggerakkan organisasi agar mampu berkembang pesat dalam jangka panjang. APA YANG MEMBUAT KEPEMIMPINAN STRATEJIK BERBEDA? Kepemimpinan stratejik digunakan ketika keputusan dan tindakan pemimpin mempunyai implikasi stratejik terhadap organisasi. Dapat pula digambarkan dengan cara sebagai berikut: o Kepemimpinan stratejik luas dalam jangkauan Keluasan jangkauan kepemimpinan stratejik berarti bahwa area dampaknya melebihi cakupan fungsi pemimpin itu sendiri dan unit organisasi dan bahkan hingga diluar organisasi. o Dampak dari kepemimpinan stratejik dirasakan dalam jangka waktu yang lama Pemimpin stratejik harus menjaga tujuan jangka panjang dalam pikirannya sembari bekerja untuk mencapai tujuan jangka pendek. o Kepemimpinan stratejik seringkali melibatkan perubahan organisasi yang signifikan. Doc. MaPro V –PIO 2009 1 Becoming Strategic Leader Langkah ketiga yang membuat kepemimpinan stratejik berbeda dengan kepemimpinan pada umumnya adalah bahwa hasilnya membawa perubahan yang signifikan. Kepemimpinan, bukan Kepemimpinan Stratejik Untuk menggali lebih jauh mengenai arti dari kepemimpinan stratejik, mari kita lihat dua hal penting dan kritis dari perilaku kepemimpinan yang tidak melibatkan implikasi stratejik. Salah satu contoh adalah coaching laporan langsung. Coaching mungkin melibatkan penugasan yang terstruktur, memotivasi dan mendukung pengembangan seseorang, dan menantang seseorang untuk berpikir dengan cara yang lain. Sementara coaching laporan langsung dapat memiliki pengaruh yang dalam pada individu dalam jangka panjang, namun tidak memiliki implikasi stratejik. Bagaimanapun, mengembangkan prioritas dan system organisasi untuk meyakinkan bahwa setiap orang menerima coaching yang efektif, memiliki implikasi stratejik. Contoh yang lain dari kepemimpinan yang tidak memiliki implikasi tratejik adalah memimpin tim untuk menyelesaikan suatu tugas yang tidak bersifat stratejik. Sebuah tim menyepakati untuk membuka gerai retail baru dalam perusahaan global yang telah memiliki ribuan gerai serupa. Tim tersebut terdiri dari beberapa anggota yang memiliki tujuan kolektif untuk membuka gerai baru dengan waktu dan cara yang efektif. Meski pekerjaan tersebut pneting bagi kesuksesan implementasi strategi organisasi secara keseluruhan, tetapi hal tersebut tidak bersifat stratejik. Jangkauan dan jangka waktu tidak terlalu luas, tidak juga melibatkan perubahan organisasional yang signifikan. Bagaimanapun, bila anggota tim ini bekerja dengan tim lain untuk mengevaluasi distribusi gerai-gerai diseluruh dunia, untuk memahami trend di mata para konsumen, dan untuk membuat rencana bagi pembukaan gerai baru dan penutupan gerai lain, maka pekerjaan itu akan memiliki implikasi stratejik DIMANA KEPEMIMPINAN STRATEJIK TERSENDAT Menciptakan keunggulan kompetitif yang terus menerus bagi organisasi bukan tugas yang mudah. Membutuhkan orang yang cakap dan cerdas, tetapi itu saja belum cukup. Apa yang membuat organisasi dan pemimpinnya tidak berhasil menjadi stratejik? Terdapat tiga hambatan yang sering muncul : Doc. MaPro V –PIO 2009 2 Becoming Strategic Leader o Kurang fokus: organisasi dan para pemimpin berupaya untuk menjadi apa saja kepada semua orang, dan mereka gagal untuk membuat keputusan yang tegas yang menetapkan fokus stratejik. Kekurang fokusan menyebabkan orang-orang dalam organisasi merasa ditekan waktu dan komitmen secara berlebihan. o Kehilangan taktik: Apa yang dilakukan orang-orang, departemen-departemen dan area-area fungsional tidak selaras dengan strategi organisasi. Rencana stratejik sendiri hanya sebuah rencana; strategi aktual organisasi berada dalam keputusan dan pilihan angota-anggota organisasi yang membuat mereka menjalan, atau gagal menjalankan, rencana tersebut. Taktik juga bisa menjadi tidak sejalan karena orang-orang dalam organisasi tidak benar-benar memahami arti strategi tersebut bagi mereka hari ke hari. o Jarak yang terbatas: pemimpin fokus pada sukses jangka pendek dengan mengorbankan kelangsungan hidup jangka panjang. Sukses jangka pendek bukan berati tidak penting, namun bila organisasi cenderung lebih memperhatikan sukses jangka pendek terus menerus dibanding memikirkan sukses jangka panjang, misalnya, menolak untuk menanam investasi untuk menjaga sumber daya dan teknologi selalu mutakhir, maka organisasi akan menderita pada akhirnya. Tugas Pemimpin Stratejik. Tantangan untuk menciptakan fokus, tantangan untuk menyelaraskan taktik dan strategi, dan tantangan untuk menjaga pemikiran jangka panjang meskipun terdapat tekanan jangka pendek, bukan sesuatu yang mengejutkan yang diberikan oleh lingkungan organisasi. Peningkatan langkah perubahan dan perkembangan ketidakpastian dan ketidakjelasan membentuk dunia itu. Sebagai hasil dari upaya organisasi untuk berkembang dalam lingkungan ini, dunia kerja menjadi kian kompleks dan saling tergantung; struktur organisasi yang komplek, sistem dan proses yang ada sekarang untuk berdamai dengan lingkungan. Di tengah-tengah kompleksitas dan saling ketergantungan, organisasi juga harus ulet dan fleksibel untuk terus berkembang. Menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bukan hal yang mudah. Perlu menjembatani gap yang muncul antara kompleksitas internal dengan saling keterkaitan Doc. MaPro V –PIO 2009 3 Becoming Strategic Leader antara di satu sisi dengan kebutuhan akan fleksibilitas dan keuletan di sisi lain. Keseimbangan antara tekanan ini adalah tugas pemimpin stratejik. MENCIPTAKAN KEBERLANGSUNGAN ”Menciptakan keunggulan kompetitif yang terus menerus”, mengandung makna pemimpin stratejik bekerja menuju level masa depan dalam peningkatan vitalitas organisasi agar dapat bertahan dalam jangka panjang. Oleh karena itu, mereka mengimplementasikan perubahan secara jelas pada organisasi. Isu penting bagi pemimpin stratejik adalah bagaimana membuat perubahan yang membangun. Perubahan tersebut membantu organisasi bertahan ditengah-tengah lingkungan yang dinamis, bukan perubahan yang melemahkan energi dan tidak merefleksikan pengembangan kemampuan dan nilai. Memimpin sebuah organisasi pastilah lebih sulit daripada bermain selancar, namun keduanya memerlukan pembelajaran. Kesuksesan untuk membuat perubahan yang menetap (sustainable) yang secara progresif saling membangun, memerlukan mesin pembelajaran yang menjalankan organisasi. Pembuatan strategi dan proses implementasi strategi menyediakan dasar bagi mesin pembelajaran, dan kepemimpinan stratejik adalah penggeraknya. ”Strategi sebagai Proses Pembelajaran” adalah sebuah kerangka yang digunakan untuk melukiskan mesin ini. Hal itu menggambarkan pola pikir strategi yang spesifik, cara berpikir tentang bagaimana membuat dan mengimplementasikan strategi. Secara khusus, strategi yang sukses beroperasi dalam formula, implementasi, penaksiran dan revisi yang terus menerus. Proses Pembelajaran Organisasi dan pimpinan-pimpinannya mempunyai teori-teori tertentu mengenai apa yang membuat mereka sukses dalam industri mereka. Mereka menguji dan teori-teori ini melalui tindkaan dan keputusan-keputusan yang mereka buat. Mereka memperhatikan indikatorindikator kunci untuk melihat bagaimana pencapaian mereka.Bila indikator-indikator sesuai dengan harapan mereka, eksekutif menganggap organisasi berada pada jalurnya. Bila indikator-indikator menampakkan hasil yang tidak diharapkan, pemimpin biasanya akan membuat perubahan-perubahan. Dalam rangkaian pekerjaan tersebut, proses pembelajaran berada. Proses ini mempunyai lima elemen utama, seperti yang tersaji dalam Gambar 1.1. Kelima elemen tersebut adalah : Doc. MaPro V –PIO 2009 4 Becoming Strategic Leader Gambar 1.1. Strategi sebagai Proses Pembelajaran : Gambaran Ikhtisar o Assessing where we are mengacu pada proses mengumpulkan informasi-informasi yang relevan dan berarti bagi lingkungan kompetitif organisasi. o Understanding who we are and where we want to go mengacu pada dimensi aspirasional strategi organisasi, termasuk visi, misi dan nilai-nilai organisasi. o Learning how to get there melibatkan pemahaman dan perumusan elemen penting strategi. o Making the Journey melibatkan penerjemahan strategi kedalam aktifitas dengan mengidentifikasi dan mengimplementasikan taktik-taktik. o Checking our progress adalah pengukuran terus menerus terhadap efektifitas. Bagian ini kemudian mengarahkan untuk mengukur kembali level kinerja organisasi yangbaru, memulai siklus belajar kembali. Untuk memperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai siklus pembelajaran tersebut, disajikan sebuah contoh kasus yang tersaji dalam Neofarma. Doc. MaPro V –PIO 2009 5 Becoming Strategic Leader Perjalanan Neoforma Sepanjang hidupnya, Neoforma focus pada bagaimana teknologi dapat digunakan untuk menunjang bisnis di bidang perawatan kesehatan. Seseorang yang memiliki keahlian di bidang arsitektur dan fisika menemukan mendirikan perusahaan pada tahun 1996, dan produk pertama mereka adalah CD yang digunakan untuk memberikan bimbingan dalam membangun ruang dan fasilitas medis. Organisasi berkembang dan mengalami perubahan selama beberapa tahun. Penjelasan di bawah ini menjabarkan secara lebih detil proses evolusi yang dialami oleh Neoforma. Fase Satu : Teknologi. Neoforma berdiri di era dimana Internet mulai berkembang, sehingga tidak mengejutkan bila perusahaan dengan cepat bergerak menuju produk-produk berbasis Web. Dimulai dengan produk yang menggabungkan CD perencanaan dan petunjuk dengan arahan kepada konsumen untuk membeli peralatan medis dan pelelangan peralatan medis bekas. Sejalan dengan perkembangan bisnisnya, para eksekutif Neoforma mulai memahami pangsa pasar potensial bagi produk-produknya dan mengenali peran internet untuk meningkatkan potensi pangsa pasar tersebut. Mereka melihat bahwa, Internet dapat membantu baik pihak rumah sakit maupun pemasok barang menghemat jutaan dolar dengan menjembatani kolaborasi yang efektif diantara mereka. Kemampuan Internet untuk menghubungkan pihak rumah sakit dengan para pemasoknya dengan biaya yang rendah adalah sebuah kunci dimata para eksekutif Neoforma untuk menuju sukses. Namun sayangnya, teori bahwa teknologi akan menjadi kunci utama bertemu dengan kenyataan yang keras. Cara yang ditempuh Neofarma dalam mendesain bisnisnya tidak cocok dengan cara pihak rumah sakit mempunyai aturan sendiri untuk dalam memperoleh pasokannya. Mereka mendata kebutuhan dan melakukan pembelian dan asumsi bahwa penghematan biaya akan mengenyampingkan kesulitan dalam perubahan sistem tidak terbukti. Seraya para eksekutif di Neoforma berupaya untuk memahami situasi yang mereka hadapi, mereka fokus pada bagaimana rumah sakit terhubung dengan para pemasoknya tanpa teknologi Internet. Secara khusus mereka mempelajari hingga ke organisasi yang memfasilitasi hubungan antara rumah sakit dengan para pemasoknya untuk mencapai tingkat keekonomian dalam biaya suplainya. Salah satu organisasi tersebut adalah Novation. Doc. MaPro V –PIO 2009 6 Becoming Strategic Leader Para eksekutif di Neoforma belajar bahwa proses bisnis yang melekat pada sukses Novation adalah sebagian besar paper base. Fase Dua : Partnership Sekitar tahun 2000, para eksekutif Neoforma melihat hubungan kerjasama yang potensial dengan Novation. Teknologi Neoforma dapat dimodifikasi untuk menciptakan pangsa pasar khusus yang cocok dengan sistem yang ada di rumah sakit – rumah sakit Novation. Dan teknologi ini akan memfasilitasi hubungan bisnis yang telah dibangun oleh Novation. Akhirnya pimpinan Novation setuju untuk bekerjasama dan dimulailah fase selanjutnya dari perjalanan mereka. Selama proses transisi, Neoforma fokus dan memahami bagaimana terjadi perubahan yang sukses, dari ”menjual teknologi kepada rumah sakit” menjadi ”menjalin kerjasama dengan organisasi kunci untuk mempeluas jangkauan dalam cara – cara yang efisien”. Kepemimpinan segera mengarahkan seluruh perusahaan pada pelanggan kunci mereka, yaitu Novation. Sebagai contoh, sebuah tim dibentuk untuk memahami permintaan dan kesepakatan yang terbentuk antara Novation dan rumah sakit-rumah sakit. Sukse segera dicapai oleh Neoforma melalui strategi ini. Pendapatan Neoforma terus meningkat dari tahun tahun 2001 hingga 2002. Suskes tersebut memunculkan pertanyaan: Apa selanjutnya? Bagaimana kita dapat terus berkembang? Dan di pertengahan 2002, perusahaan telah mapan di dunia industri dan inilah waktunya untuk mendapatkan kembali brand Neoforma. Fase Tiga : Brand Neofarma mulai fokus untuk menciptakan brand awareness pada rumah sakit-rumah sakit diluar Novation. Pada dasarnya, seluruh produk Neoforma telah dikenal sebagai bagian dari Novation. Tantangan muncul ketika Neoforma mencoba menjual produk mereka pada sebuah rumah sakit. Para eksekutif Neoforma paham gaya konservatif rumah sakit ketika menghadapi penawaran dari kalangan non medis. Kebanyakan rumah sakit menanyakan dua pertanyaan yang sama, yaitu : Apakah Anda dapat membuktikan kepada kami bahwa hal itu berhasil? Dan dapatkah Anda menunjukkan kepada kami bagaimana rumah sakit memperoleh keuntungan dari hal itu? Neoforma eksekutif tentang bagaimana Doc. MaPro V –PIO 2009 pentingnya pertanyan-pertanyaan sampai pada pemahaman tersebut untuk menciptakan 7 Becoming Strategic Leader kredibilitas dengan rumah sakit-rumah sakit baru. Mereka belajar bahwa mereka perlu untuk menunjukkan keberhasilan instalasi mereka sehingga mereka dapat menjawab pertanyanpertanyaan tersebut bagi pelanggan-pelanggan potensial mereka. Menerjemahkan Strategi sebagai Proses Pembelajaran Perjalanan Neoforma mirip dengan perjalanan yang dilalui oleh banyak organisasi. Terdapat evolusi, mungkin terkadang revolusi, ketika organisasi mencoba pendekatan-pendekatan yang berbeda., belajar dari upaya mereka, dan mengimplementasikan perubahan stratejik. Perjalanan Neoforma telah menjadi sebuah prose pembelajaran seperti yang tergambar dalam Gambar 1.1. Namun dalam aplikasinya dibutuhkan gambaran proses yang lebih mendalam, seperti yang tersaji dalam Gambar 1.2. Assessing Where We Are. Memimpin pembelajaran organisasi memerlukan perkiraan mengenai dimana organisasi itu berada saat ini – yaitu, mengumpulkan dan memberi arti informasi-informasi yang relevan mengenai organisasi dan lingkungannya. Dalam kasus Neoforma, mereka melakukan penilaian wilayah perusahaan di dunia industri, cara dimana rumah sakit bekerjasama untuk mencapai efisiensi dalam pengadaan, serta perubahan sifat dasar industri mereka. Setiap pelajaran yang digambarkan dari informasi-informasi dan analisis yang dilakukan membuat tim eksekutif Neoforma berpikir secara berbeda mengenai perusahaan mereka. Understanding Who We Are and Where We Want to Go. Bagian ini mengacu pada aspek aspirasional pada pembuatan strategi, termasuk visi, misi dan nilai-nilai utama. Penempatannya pada Gambar 1.2. dimaksudkan untuk menyajikan gagasan bahwa elemen strategi ini menciptakan sebuah lensa dimana kondisi internal dan eksternal dipahami dan dieavaluasi; mereka tidak berasal kondisi internal maupun eksternal. Apakah identitas organisasi? Dalam cara seperti apa identitas membentuk pandangan anggota organisasi tentang apa yang mungkin dan tidak mungkin? Misalnya, apakah misi organisasi menyarankan bahwa strategi tertentu seharunya tidak dipertimbangkan? Identitas Neoforma telah disaring selama bertahun-tahun. Identitas itu terus berlanjut untuk menyediakan pelayanan dan produk yang sama, namun cara mereka menyediakan produk dan layan telah berubah. Perubahan itu berdampak terhadap cara berikir mereka terhadap diri mereka sendiri. Doc. MaPro V –PIO 2009 8 Becoming Strategic Leader Gambar 1.2. Strategi sebagai Proses Pembelajaran : Detil Doc. MaPro V –PIO 2009 9 Becoming Strategic Leader Learning How to Get There. Elemen ini, digambarkan dalam Gambar 1.2., adalah sangat penting bagi kerangka kerja proses pembelajaran. Hal itu termasuk focus pada pengendali strategi kunci serta strategi bisnis dan kepemimpinan yang penting untuk memuaskan pengendali tersebut. Mari gali lebih jauh konsep ini dan bagaimana Neoforma mewujudkannya dalam tindakan. Pengendali stratejik adalah mereka yang relative sedikit menentukan keunggulan kompetitive yang terus menerus bagi organisasi tertentu dalam industri tertentu atau lingkungan kompetitif (juga disebut factor-faktor keberhasilan kompetitif, faktor i keberhasilan kunci, masalah-masalah nilai-nilai kunci) Kebanyakan organisasi tidak mempunyai lebih dari tiga atau lima pengendali stratejik pada satu waktu, dan hal ini selalu mewakili serangkaian factor dimana perusahaan-perusahaan yang berbeda bersaing. Organisasi membuat pilihan mengenai pengendali stratejik mana yang ingin mereka investasi, untuk membedakan diri mereka dalam industrinya. Dalam Learning How to Get there, organisasi juga menggunakan dua tipe strategi: strategi bisnis dan strategi kepemimpinan. Strategi bisnis adalah pola pilihan-pilihan yang dibuat organisasi untuk mencapai keunggulan competitive yang terus menerus. Strategi melibatkan suatu pola dari pilihan-pilihan yang direfleksikan dalam bagian-bagian yang berbeda dalam bisnis. Strategi harus terhubung dengan penggerak kunci untuk memastikan keunggulan competitive yang terus menerus. Strategi kepemimpinan menggambarkan kemampuan manusia dan organisasi yang diperlukan untuk menjalankan strategi bisnis secara efektif. Budaya seperti apa yang seharusnya dibentuk oleh organisasi untuk menciptakan kesusksesan? Perspektif dan kemampuan seperti apa yang harus dimiliki oleh pimpinan kelompok dan tim untuk menjadi sukses? Apa yang akan mereka lakukan untuk mengembangkan ketrampilan dan perspektif tersebut? Banyak organisasi gagal untuk memberikan perhatian pada isu-isu tersebut yang sangat penting bagi kesuksesan. Making the Journey. Pada bagian ini melibatkan penerjemahan strategi dalam bentuk tindakan dengan mengidentifikasi dan mengimplementasikan taktik-taktik. Dalam prose perjalanannya, Neoforma memilih taktik konsisten dengan strategi-strateginya. Sebagai contoh, selama fase teknologi, mereka beriventasi pada pengembangan produk dan Doc. MaPro V –PIO 2009 10 Becoming Strategic Leader membiarkan pemasaran dan pelayanan turun dalam daftar prioritas mereka. Neoforma menginvestasikan sumber dayanya untuk belajar mengenai persyaratan dan kesepakatan yang terbentuk antara Novation dan rumah sakit mitra. Para enjinir dan teknisi juga mengerahkan segenap upaya untuk blajar tetnang sistem pendukung pada rumah sakit –rumah sakit Novation. Checking Our Progress. Organisasi secara terus menerus menilai efektifitas mereka dengan mengukur indikator-indikato kunci yang terkait dengan penggerak dan strategi mereka. Penting juga bagi organisasi untuk memelihara kemampuan masa depan mereka. Apakah ada pengukuran yang memperkirakan sukses (atau tidak) dalam proses membangun kemampuan masa depan tersebut? Di Neoforma, pengukuran kinerja kunci dikembangkan oleh perusahaan. Secara khusus pengembangan teknologi menjadi fokus pada awalnya, dan pengukuran yang penting seputar pengmbangan produk. Seraya perusahaan bergeser untuk fokus pada Novation, perhatian terhadap pengukuran yang terkait hubungan dengan Novation (misalnya, jumlah rumah sakit Novation yang telah mengadopsi teknolgi). Akhirnya, pada fase terakhir, sebuah pengukuran yang sangat penting adalah jumlah pengguna yang berdaya. Tabel 1.1. Proses Pembelajaran Neofarma : Fase Satu – Teknologi (1996 – 1999) Doc. MaPro V –PIO 2009 11 Becoming Strategic Leader Contoh mengenai pergerakan Neoforma melalui proses strategi diringkas dalam Tabel 1.1, 1.2, dan 1.3. Tabel 1.1 meringkas elemen strategi sebagai proses pembelajaran selama fase Teknologi Neoforma. Tabel 1.2 berisi ringkasan informasi yang sama selama fase kerjasama (partnership). Sementara Tabel 1.3 menyediakan ringkasan elemen proses pembelajaran selama fase brand. Hal yang menarik, meskipun para eksekutif Neoforma menggambarkan diri mereka melalui tiga fase penting, pengetahuan mengenai fase yang berbeda tidak secara eksplisit ataupun disengaja pada waktu itu, dan proses transisi dari fase ke fase tidaklah sempurna. Kesuksesan dalam mengendalikan proses tersebut – apakah hal itu eksplisit atau tidak – membutuhkan kepemimpinan yang efektif, tipe kepemimpinan yang kami sebut kepemimpinan stratejik. Tabel 1.2. Proses Pembelajaran Neofarma : Fase Dua – Partnership (2000 - 2002) Doc. MaPro V –PIO 2009 12 Becoming Strategic Leader Tabel 1.3. Proses Pembelajaran Neofarma : Fase Tiga – Brand (2003 – Seterusnya) IMPLIKASI BAGI PEMIMPIN STRATEJIK Konsep pembuatan strategi dan proses implementasi sebagai sebuah pembelajaran yang berkelanjutan bukan merupakan hal yang baru dalam literatur tentang strategi. Henry Mintzberg telah berkontribusi secara signifikan dalam pemahaman kami mengenai pembuatan strategi, dan secaa khusus pada gagasan yang termasuk dimensi pembelajaran. Dia telah membantu memperjelas perbedaan antara deliberate strategi, termasuk elemen strategi organisasi yang lebih formal dan disengaja (misalnya, apa yang mungkin anda temukan dalam dokumen formal, atau pembicaraan secara eksplisit sebagai strategi resmi) dan emergent strategy (Mitzberg, 1987, 1998; Mintzberg & Water, 1985). Banyak orang juga mengulas tentang bagaimana strategi secara praktis dapat mengubah sedikit melebihi kesadaran individual ataupun organisasi yang terjadi sebagai berikut: ”Strategi berkembang sepanjang waktu melalui pengulangan yang berturut-turut pada keputusan dan tindakan. Hampir tak seorangpun mengenali implikasi stratejik tentang apa yang terjadi sampai selang waktu kemudian” (Floyd & Wooldridge, 1996, p. 38). Penulis menemukan bahwa strategi seringkali tidak dianggap sebagai proses pembelajaran. Kenyataannya, ketika kami meminta para eksekutif untuk menjelaskan Doc. MaPro V –PIO 2009 13 Becoming Strategic Leader bagaimana strategi dibentuk dalam organisasi mereka, kami mendapatkan penjelasan yang panjang mengenai pertemuan di luar kantor dengan agenda-agenda yang berisi tahapan dan analisis yang detil. Mengapa para eksekutif tidak secara eksplisit berbicara tentang strategi sebagai sebuah proses pembelajaran? Salah satu alasannya mungkin belajar mengandung arti ada sesuatu yang tidak diketahui sekarang – dan budaya di banyak organisasi menekankan pada budaya tahu. Tidakkah mereka yang banyak tahu adalah mereka yang dipromosikan? Eksekutif yang lain terbuka untuk belajar namun tidak punya waktu untuk itu. Kenyataanya adalah organisasi harus belajar dan mereka yang memiliki kebiasaan belajar yang terbaik mempunyai keunggulan kometitif yang signifikan. Sementara itu terdapat banyak implikasi dari cara memandang strategi sebagai proses pembelajaran, namun secara khusus akan dijelaskan empat hal diantaranya, yaitu: o Strategi terbaik melibatkan penemuan lebih dari ketetapan hati. o Kepemimpinan stratejik bukan diperuntukkan bagi mereka yang berada di puncak. o Tidak cukup hanya menjadi pemimpin stratejik seorang diri, Anda harus membantu perkembangan kepemimpinan stratejik pada diri orang lain juga. o Pemimpin stratejik memadukan ketrampilan berpikir, bertindak dan mempengaruhi untuk mengendalikan strategi sebagai proses pembelajaran dalam organisasi mereka. Discovery vs Determination Beberapa penulis strategi (misalnya, Beer & Eisentat, 2000) berbicara mengenai proses mendefinisikan strategi seolah-olah seseorang atau sekelompok orang dapat pergi ke suatu ruangan, berbicara tentang bagaimana startegi mereka seharusnya, dan selama itu jelas, tidak masalah. Istilah define mengandung arti bahwa kita dapat santai dan menentukan strategi apa yang terbaik bagi kita. Bagi kebanyakan organisasi, merumuskan strategi lebih merupakan proses penemuan daripada proses menetapkan atau suatu proses memilih diantara serangkaian kemungkinan yang terbatas. Dalam buku Good to Great, Jim Collins (2001) menggambarkan proses ini sebagai mulai memahami ”Konsep Landak”. Baik perusahaan yang baik maupun perusahaan yang hebat keduanya mempunyai strategi. Perusahaan yang baik Doc. MaPro V –PIO 2009 14 Becoming Strategic Leader menyusun strateginya dari omong besar, sementara perusahaan yang hebat menyusun strateginya dari pemahaman. Jim Collins menyimpulkan temuannya dalam pernyataan sebagai berikut: ”Konsep Landak bukan merupakan suatu sasaran untuk menjadi yang terbaik, suatu strategi untuk menjadi yang terbaik, keinginan untuk menjadi yang terbaik, suatu rencana untuk menjadi yang terbaik, melainkan pemahaman mengani bidang apa Anda dapat menjadi yang paling baik. Perbedaan ini sangat penting”. Penemuan memerlukan disiplin. Disiplin sangat dibutuhkan dalam strategi dan bisnis. Collins mencatat bahwa mulai memahami konsep Landak adalah proses pengulangan yang memerlukan waktu rata-rata empat tahun. Omong besar, di sisi lain, dapat terjadi secara instan. Mungkin itu sebabnya menjadi sangat menarik. Broad Reach Salah satu mitos dari kepemimpinan stratejik adalah bahwa strategi merupakan pekerjaan CEO dan orang lain memainkan peranan yang kecil atau bahkan tidak ada dalam prosesnya. Sejalan dengan mitos ini adalah keyakinan bahwa CEO dan para pemimpin puncak akan pergi untuk beberapa hari dan kembali dengan strategi. Sebenarnya CEO secara pokok bertanggung jawab pada keputusan mengenai jalur yang akan ditempuh organisasi. Sebenarnya, CEO acapkali melibatkan beberapa tim manajement senior dalam proses pengambilan keputusan itu. Tetapi tidak berarti bahwa hanya orang-orang ini yang menjadi pimpinan stratejik dalam organisasi. Sebaliknya, CEO mempercayakan masukan dan pengetahuan yang dalam mengenai organisasi untuk menyusun strategi, menjalankan strategi dan membantu dalam memahami seberapa baik jalannya strategi tersebut. Bahayanya dari mitos tersebut – kepemimpinan stratejik itu diperuntukkan bagi mereka yang berada di puncak – sehingga mereka yang berada di bawah secara sadar maupun tidak sadar mempercayainya, tidak akan melihat dirinya sebagai pimpinan stratejik, dan oleh karenanya tidak akan berperilaku sebagai pimpinan stratejik. Buku – buku kebanyakan yang menulis secara berlebihan tentang nama- nama besar CEO yang sangat berhasil memimpin perusahaannya – baik di masa lalu maupun sekarang – mengagungkan mitos ini. Sebut saja Henry Ford, Jack Welch, Lou Gerstner dan Andrew Carnegie membawa dalam pemikiran bayangan mengenai orang-orang yang sangat cerdas dan sangat baik dimana mereka dapat menangani sendiri arah terbaik baik perusahaan, menyusun serangkaian proses untuk menuju kesana, dan meyakinkan bahwa perusahaan tetap berda dalam jalurnya. Bagaimanapun juga, orangDoc. MaPro V –PIO 2009 15 Becoming Strategic Leader orang ini sangat baik ketika memimpin perusahaannya secara tepat karena mereka percaya dan mengandalkan orang lain. Ketika kita berpikir tentang bagaimana organisasi berkembang selama beberapa dekade lalu, salah satu perbedaan kunci adalah bahwa garis antara perbedaanperbedaan klasik menjadi kabur – dan semakin tidak disangsikan. Pemahaman yang lebih baik mengenai kebutuhan dan perspektif berbagai fungsi membuat produk memasuki pasar dengan lebih cepat dan memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih efektif – dua hasil yang sangat penting bagi keunggulan kompetitif. Trend yang kabur ini terjadi dengan pembuatan strategi dan juga pengimplementasian strategi. Sehingga garis antara perencana dan pelaksana menjadi kabur. Persaingan yang menekan lingkungan saat ini membuat kita untuk sedapat mungkin menyesuaikan dengan lingkungan, dan seringkali mereka yang berada di level bawah dan tengah pada organisasi paling cocok untuk mengenal pelanggan, pesaing dan trend industri. Sehingga strategi tidak hanya pekerjaan CEO. Oleh karena itu, kepemimpinan stratejik paling baik digunakan ketika informasi dari puncak dipadukan dengan informasi dari tingkat bawah, dan manajer menengah berada pada posisi yang unik untuk melakukan hal ini. Tidak ada keraguan bahwa semakin banyak orang dalam organisasi merasa perlu untuk menjadi lebih stratejik. Fostering Strategic Leadership Sama seperti pemikiran bahwa strategi hanyalah pekerjaan CEO, adalah sebuah kekeliruan untuk meyakini bahwa untuk meningkatkan kemampuan kepemimpinan stratejik diri Anda, Anda harus konsentrasi pada pengembangan ketrampilan stratejik Anda sendiri. Menjadi Pemimpin stratejik yang kuat berarti Anda harus fokus pada orang lain sebanyak pada diri Anda sendiri. Proses menciptakan dan menjaga keberlangsungan keunggulan kompetitf dalam organisasi sangat rumit bagi siapa saja untuk mengembangkan dan .... . Ada begitu banyak informasi untuk dicerna, keputusan sangat rumit, dan keberhasilan tergantung pada gabungan kemampuan melintasi perusahaan. Daftar ini dapat saja terus dan terus, namun ada dua item yang cukup baik dimana pemimpin stratejik dapat fokus pada orang lain: o Ciptakan suasana yang membantu perkembangan kepemimpinan stratejik pada orang lain. Doc. MaPro V –PIO 2009 16 Becoming Strategic Leader o Kembangkan kemampuan kepemimpinan stratejik pada mereka yang berada di sekitar anda. Banyak faktor yang mempengaruhi pelaksanaan poin pertama, tetapi satu contoh yang umum untuk menggambarkan : Apa iklim di organisasi untuk berbagi informasi? Apakah infromasi mengalir dengan bebas, sehingga orang – orang saling berbagi pendapat yang paling jujur, membiarkan pendapat-pendapat tersebut dibentuk oleh data dan perspektif orang lain? Beer dan Eisenstat (2000) telah melakukan penelitian pada apa yang mereka sebut ”silent killers” bagi implementasi strategi dan proses belajar. Sebagian dari ”silent killer” tersebut berhubungan untuk menjaga segala seuatunya tetap tenang dalam organisasi – misalnya, gaya manajemen top-down dan komunikasi satu arah yang menyedihkan. MENGENDALIKAN STRATEGI SEBAGAI SEBUAH PROSES PEMBELAJARAN Tiga chapter selanjutnya akan membahas tentang bagaimana pemimpin memadukan ketrampilan berpikir , bertindak dan mempengaruhi untuk mengendalikan strategi sebagai sebuah proses pembelajaran dalam organisasi mereka. Mereka menggunakan ketrampilan ini melalui siklus pembelajaran untuk membawa pencerahan dan fokus pada strategi, untuk membuat strategi itu dengan arah dan tujuan, dan untuk memunculkan komitmen yang lain terhadap masa depan organisasi. Meski pembahasan mengenai ketrampilan berpikir, bertindak dan mempengaruhi disajikan sendiri-sendiri, namun penting untuk memperjelas bahwa ketrampilan berpikir, bertindak dan mempengaruhi seharusnya tidak dipandang sebagai bagian yang terpisah dan tersediri. Bukan masalah bahwa pemimpin stratejik pada mulanya berpikir untuk untuk menentukan apa yang harus dilakukan, kemudian bertindak untuk membuat keputusan yang diperlukan dan memilih hal-hal yang terkait dengan pemikiran tersebut, dan kemudian mempengaruhi orang lain untuk menjalankannya. Pada kenyataannya, berpikir, bertindak dan mempengaruhi saling terkait. Oleh karena itu, pemimpin stratejik akan mengambil tindakan yang kemudian memberitahukan pemikiran masa depannya mengenai strategi. (Tentu saja, tipe pembelajaran seperti ini adalah dasar dari strategi sebagai proses pembelajaran). Pemimpin stratejik juga mengundang orang lain dalam proses pembuatan strategi – tidak hanya memfasilitasi keterlibatan mereka dalam proses namun juga untuk menghasilkan strategi yang lebih baik. Ketika mempelajari tiga chapter selanjutnya, harus selalu diingat bahwa berpikr, bertindak dan menpengaruhi bekerja bersama-sama. Doc. MaPro V –PIO 2009 17 Becoming Strategic Leader BAB II BERPIKIR STRATEGIS Apa yang dilakukan oleh Bill Gates, pemilik Microsoft, dan Peter Jackson, produser dan sutradara The Lord of The Rings, memiliki kesamaan? Tentunya satu karakteristik yang sama dari mereka adalah kemampuan melihat. Sejak muda Bill Gates mampu melihat apa yang akan terjadi pada computer dimasa yang akan datang, dan pemikiran itu memberinya inspirasi untuk mendirikan sebuah perusahaan computer. Ketika Peter Jackson membaca trilogy The Lord of The Rings pada usia 18 tahun, dia tidak sabar untuk melihat buku itu di-film-kan. Namun, 20 tahun kemudian dia sendiri yang membuat film itu. Karakteristik lain yang dimiliki dua pemimpin kreatif ini adalah kemampuan untuk memperhitungkan keadaan mereka saat ini dan memperkirakan apa yang ada dalam pikiran seseorang—untuk mengamati lingkungan mereka. Mereka juga memiliki kelebihan dalam hal mempertanyakan kebenaran dan dugaan yang belum terlihat. Keduanya harus menangani kompleksitas yang yang akan dihadapi perusahaan pada masa yang akan datang, dan keduanya dibekali dengan kemampuan untuk membuat suasana santai dalam kelompok kerja mereka, dan berfikir sistematis untuk menjawab pertanyaan tentang masalah-masalah yang ruwet. Ketika kita bertanya kepada pengusaha untuk menyebutkan ciri-ciri pemimpin yang sangat berfikir strategis, jawaban paling umum yang akan kita dapatkan adalah “kemampuan melihat”. Jawaban umum yang lainnya adalah “rencana jangka panjang yang baik”. Kedua jawaban itu termasuk ketrampilan berfikir, tetapi para pengusaha itu mengatakan jenis ketrampilan berfikir yang agak berbeda. Rencana jangka panjang menunjukkan jenis berfikir strategis yang umum digunakan di perusahaan sejak dulu, meskipun rencana jangka panjang tersebut telah menjadi sesuatu yang agak jarang dilakukan. Rencana jangka panjang itu memiliki kecenderungan terhadap analisis, garis, kata (atau angka), kejelasan, dan tidak memihak secara emosi. Rencana jangka panjang juga bagus untuk dikembangkan oleh para pengusaha pada saat ini. Namun, kemampuan melihat memberikan bentuk berpikir strategis yang berbeda dan kurang berkembang. Pada bagian pertama bab ini, kita akan fokus pada sifat dasar dari jenis berfikir strategis yang diabaikan ini. Selanjutnya kita akan memindahkan perhatian kita pada bagaimana anda bisa mengembangkan berfikir strategis jenis ini. Kita akan menguji lima Doc. MaPro V –PIO 2009 18 Becoming Strategic Leader kemampuan berpikir strategis yang akan menambah kesiapan anda untuk menjadi pemimpin yang strategis. Kemampuan ini melambangkan beberapa aspek yang lebih kreatif dari perangkat kognitif pemimpin strategis. Sifat Cerdik Berfikir Strategis Berfikir strategis merupakan proses kognitif yang mutlak ada bagi pengumpulan, penafsiran, pembangkitan, dan evaluasi terhadap informasi dan ide yang akan menghasilkan perusahaan yang unggul, kuat, dan mampu bersaing. Berikut ini adalah satu dari tiga proses untuk melaksanakan pemikiran strategis dalam perusahaan (beserta tindakan dan pengaruh yang strategis), yang berarti bahwa berfikir strategis meliputi pemikiran bersama dan juga pemikiran perorangan. Dengan kata lain, untuk mengembangkan perusahaan yang kuat, unggul, dan mampu bersaing, perusahaan tidak cukup hanya memiliki seorang pemikir yang strategis. Perusahaan juga membutuhkan orang-orang yang berpengaruh terhadap pengembangan dan pendalaman pikiran dan pandangan bersama. Hal itu disebabkan oleh kompleksitas dan perubahan lingkungan persaingan akan meningkat seiring banyaknya pandangan untuk bertahan dalam tantangan bisnis. Sayangnya, perangkat kognitif yang dipercayai pemimpin strategis untuk menyelesaikan masalah ini sudah tidak layak pakai. Semua kelompok perangkat sudah kehilangan peralatannya, dan sangat tidak mungkin untuk membuat strategi proses pemikiran dalam perusahaan tanpa peralatan tersebut. Pikirkan masalah di atas dengan cara ini: Ada “sisi lembut” dan juga “sisi kasar” untuk kepemimpinan dan pemikiran yang strategis. Secara umum, sisi kasar dari pemikiran strategis meliputi jenis peralatan yang kuat secara analisis dan teknik yang diajarkan di sekolah bisnis. Tetapi berfikir strategis juga memiliki sisi yang lebih lembut yang juga merupakan bagian penting dari strategi pemahaman dan pengembangan, visi dan nilai, budaya dan iklim. Kata “lebih lembut” bukan berarti lemah tetapi lebih pada ketrampilan berfikir kualitatif yang dipengaruhi oleh pikiran keras, kuatnya kuantitatif. Semua itu adalah sebagian dari apa yang dipikirkan oleh Carly Fiorina, CEO dari Hewlett-Packard, ketika dia berceramah kepada kelas lulusan MIT tahun 2000, “Dalam berbagai kesempatan yang ada kalian sering tidak dapat melihat dimana bakatmu dan pada kenyataannya logika dan kepandaian saja tidak cukup untuk membawamu pada pilihan yang tepat dan tidak akan membawamu pada jalan hidup yang tepat. Kamu Doc. MaPro V –PIO 2009 19 Becoming Strategic Leader harus menguasai tidak hanya pada kemampuan mendengarkan pikiranmu, tetapi kamu juga harus mampu untuk mendengarkan hatimu dan tekadmu.” Fiona berkata kepada para lulusan untuk menanamkannya pada kehidupan mereka dan juga pada pekerjaan mereka, dan nasihatnya itu mencerminkan kebijaksanaan dari jalinan yang tidak terlihat dan penambahan umur. Tetapi, ucapannya itu juga mencerminkan keadaan bisnis saat ini. Perubahan rencana dan pelaksanaan strategi menjadi semakin susah dari sebelumnya, cenderung meningkatnya kecepatan perubahan, meningkatnya keragu-raguan akan masa depan, dan meningkatnya kompleksitas tantangan yang dihadapi oleh perusahaan dalam sektor hukum dan nirlaba. Sebenarnya setiap perusahaan saat ini sedang menghadapi tantangan yang sangat kompleks yang tidak bisa diselesaikan dengan solusi, contoh pemikiran, sumber daya alam, dan pendekatan yang ada saat ini. Saat ini pemimpin harus belajar untuk menggunakan secara penuh kemampuan berfikir strategis yang dimilikinya untuk menghadapi tantangan yang bermacam-macam yang dihadapi perusahaan mereka, dan untuk menambah ketrampilan menganalisa dari berbagai segi pemahaman yang meliputi pandangan berikut ini: Berfikir strategis membutuhkan sintesa dan analisa. Berfikir strategis merupakam pemikiran yang linear dan juga non-linear. Berfikir strategis melibatkan penglihatan dan perkataan. Berfikir strategis bisa tersirat maupun tersurat. Berfikir strategis melibatkan hati dan pikiran. Sintesa dan Analisa Analisa meliputi perincian sesuatu ke dalam prinsip menurut konteks. Analisa merupakan ketrampilan yang sangat berguna, dan seseorang yang memiliki ketrampilan itu bisa dikatakan ahli. Di sisi lain, sintesa adalah kombinasi dari prinsip yang berbeda untuk mencapai keseluruhan yang lebih kompleks. Saat ini banyak manajer yang sangat kurang biasa dan kurang mampu dalam bidang sintesa dibandingkan dengan bidang analisa. Sedangkan untuk menciptakan strategi tergantung pada sintesa dan analisa. Mungkin analogi berikut ini akan membantu. Sebuah konser bisa dipecah menjadi bagian-bagian terpisah dan dimainkan tiap-tiap alat musik perorangan. Dan tidak hanya itu, konser juga membutuhkan kombinasi agar penata musik bisa melakukan latihan secara efektif terhadap bagian-bagian yang terpisah tadi. Tetapi itu semua belum cukup. Konser sendiri—paling tidak agar bagus—tergantung pada ketrampilan penata Doc. MaPro V –PIO 2009 20 Becoming Strategic Leader musik untuk menggabungkan unsure-unsur yang terpisah menjadi kesatuan yang padu dan menyenangkan. Dalam konser yang baik kesatuan lebih diperhatikan daripada unsur-unsur yang membangunnya, dan analogi di atas merupakan contoh strategi. Strategi mencerminkan pilihan antara apa yang akan dilakukan perusahaan dan apa yang tidak akan dilakukan. Hanya pola pilihan tertentu, atau gabungan investasi alternatif, yang akan bermanfaat bagi keseluruhan (strategi yang bisa berhasil). Contohnya, pola pilihan sebuah perusahaan yang mungkin berupa investasi penanaman modal untuk memperoleh strategi inovasi produksi akan sedikit berbeda dengan pola pilihan yang akan menanamkan modal ke dalam bentuk pengurangan biaya produksi di perusahaan. Di tempat lain, strategi sintesa muncul dalam bentuk strategi proses belajar learning how to get there (bagaimana untuk mencapai sana). Nonlinear dan Linear Berfikir linear meliputi pencarian (dugaan) sebab-dan-akibat atau rangkaian hubungan antara kejadian satu dengan yang lainnya, seperti dalam bentuk “A mengikuti B.” Penjelasan tersebut logis dan merupakan pendekatan yang berguna untuk berbagai masalah yang ada. Contohnya, memperkirakan daya jual masa yang akan datang dengan cara mengatur kenaikan penjualan masa lalu akan lebih sering menyelesaikan masalah secara agak lebih efektif—tapi tidak selalu. Bagaimana jika pesaing-mu mengeluarkan produk baru yang akan membuat produk-mu menjadi tidak menarik lagi dimata konsumen? Kejadian seperti itu menunjukkan ketidaksinambungan terhadap pemikiran linear yang didasarkan pada rencana masa depan dan tindakan di masa lalu tidaklah sesuai. Pemikiran linear tidak dapat menjawab tantangan di dunia nonlinear. Sebuah contoh dramatis adalah perubahan pemahaman kita tentang ancaman terorisme setelah tanggal 11 September. Sebelum hari itu, terorisme nampak sebagai ancaman yang sangat tidak mungkin akan terjadi pada warga Amerika Serikat. Terorisme hanya akan terjadi di daerah lain di dunia—di “daerah konflik.” Namun, setelah itu ancaman terbesar bagi Amerika Serikat didengungkan oleh satu atau dua musuh militer yang kuat dari Negara bagian. Lebih tepatnya, kita menyadari bahwa kita menjadi mudah diserang akibat sebuah koordinasi kelompok yang kendur. Hal itu sangat bisa diketahui oleh teroris yang mempunyai celah-celah kecil rahasia di seluruh dunia. Dunia bisnis secara luas diartikan dengan kejutan dan ketidakpastian. Banyak perusahaan telah terbiasa tumbuh dalam ide perubahan yang jelas dan berlangsung terus menerus, dan sekarang tantangannya adalah belajar untuk menangani masalah Doc. MaPro V –PIO 2009 21 Becoming Strategic Leader yang tidak hanya berkaitan dengan perubahan yang terjadi secara berkala terjadi tapi dengan perubahan yang mengganggu kelangsungan perusahaan: kejadian seperti halnya penyerangan terorisme tanggal 11 September, menjangkitnya penyakit SARS, dan kegagalan pembangunan jaringan kabel listrik di Timur laut. “Tidak lama setelah langkah perubahan pasti aka nada gangguan dan gangguan perubahan tersebut menuntut perhatian kita…Perubahan secara cepat paling tidak bisa diantisipasi, seperti peningkatan dalam hal kecepatan dan kapasitas perhitungan, tapi beberapa goncangan dan kejutan seperti kejadian 11 September bisa melabilkan seluruh perusahaan dan perekonomian dalam hitungan jam atau hari” (McCann, 2004, hal. 46). Kesuksesan dalam bidang tersebut membutuhkan pemikiran linear dan juga nonlinear. Penglihatan dan Perkataan Seperti yang telah disebutkan di atas, banyak orang menghubungkan kata “kemampuan melihat” dengan strategi kepemimpinan. Jarang orang benar-benar menyadari makna dasar dari kata tersebut: mempunyai kemampuan melihat adalah tentang melihat sesuatu. Pengkhayal yang paling hebat adalah mereka yang mampu melukiskan sebuah gambaran dari masa depan dengan lebih menarik. Peribahasa mengatakan kekayaan dalam mengkhayal membantu mereka menyampaikan gambaran itu. Kekuatan gambaran penglihatan dalam dunia bisnis adalah bukti gambaran keefektifan seperti kesendirian Maytag si tukang reparasi atau pekerja Verizon mengembara melewati daerah terpencil dan bertanya, “Dapatkah kamu mengdengarku sekarang?” Pemikiran penglihatan juga merupakan cara yang berguna untuk menyelidiki ide strategis. Dua teman kita di CCL, Chuck Palus dan David Horth, mengembangkan perangkat yang sederhana dan berpengaruh untuk mendapatkan ukuran penglihatan dengan cara yang berharga dan membangun (lihat penjelasan pekerjaan mereka dalam Palus dan Horth, 2002). Peralatan itu disebut Visual Explorer, seperangkat ratusan gambar yang bermacam-macam dan tiruan hasil seni yang diseleksi menurut kekayaan penglihatan mereka dan perkumpulan metafora potensial dengan bisnis yang bervariasi dan tantangan perorangan. Kita kadang-kadang menggunakan Visual Explorer untuk memfasilitasi pembicaraan diantara para pengusaha tentang isu bisnis yang berbeda. Contohnya, kita mulai dengan meminta tiap pengusaha untuk berfikir tentang tantangan strategis yang menghadapi perusahaan mereka dan kemudian memilih gambar yang melukiskan cara Doc. MaPro V –PIO 2009 22 Becoming Strategic Leader tertentu dari sebuah aspek tantangan itu. Hampir semua pembicaraan itu manantang kekayaan dan pemahaman bahasan-bahasan yang sering muncul dan merupakan ciri khas percakapan basa-basi di hampir semua pertemuan bisnis. Contohnya, seorang peserta yang bertanggungjawab terhadap perubahan fungsi IT di perusahaannya memilih sebuah gambar bemper lalu lintas di jalanan yang sangat ramai. Diskusi kelompok itu mengangkat isu seperti perbandingan yang tidak masuk akal di antara penumpang di semua mobil, kebingungan tentang darimana mereka dan kemana mereka akan pergi, kecurigaan apakah mereka menyukai perjalanan yang dilakukan— semua berkaitan dengan isu bisnis yang dihadapi oleh pemimpin perusahaan ini. Tersurat dan Tersirat Kita semua tahu lebih dari kita mampu untuk merangkai kata-kata. Apakah mereka menyebutnya intuisi, insting, atau “percaya pada tekad,” pemimpin yang efektif telah belajar untuk mempercayai keputusan mereka bahkan ketika mereka tidak dapat menampakkan pikiran mereka. Kemampuan ini menjadi penting karena pemimpin berpindah ke dalam peran dan posisi yang strategis untuk bertanggungjawab di perusahaan mereka. CCL sudah mengumpulkan dan menganalisa data dari gaya berpikir ribuan pengusaha yang mengikuti program kita, dan sangat menarik untuk menguji bagaimana mereka berbeda pada pilihan untuk menanggapi informasi dengan cara tersirat atau tersurat. Beberapa memilih untuk membuat keputusan dalam konteks masalah dengan uraian yang jelas menggunakan informasi yang objektif, nyata, dan tidak ambigu. Mereka lebih mempercayai sesuatu yang praktis dan pengalaman masa lalu. Yang lain memilih untuk membuat keputusan dalam konteks masalah yang buruk dengan lebih memusatkan pada contoh dan hubungan dalam data daripada contoh data yang khusus. Mereka lebih percaya pada pemikiran dan imajinasi meraka sendiri. Data yang kami peroleh menunjukkan sebuah angka yang lumayan besar tentang pribadi-pribadi pimpinan di level atas yang memiliki sifat alamiah lebih suka untuk mempercayai pandangan dan imajinasi mereka sendiri. Lebih dari setengah manajer usia 40-65 memiliki pandangan tersebut, dan 60 persen manajer senior juga melakukannya. Dengan perbandingan itu, lebih dari dua-per-tiga masyarakat umum lebih memilih untuk percaya pada kepraktisan dan pengalaman masa lalu. Doc. MaPro V –PIO 2009 23 Becoming Strategic Leader Hati dan Pikiran Ada sebuah cerita tentang dua tukang batu yang bekerja berdampingan, kedua tukang batu itu memasang batu bata dengan adukan semen. Setelah ditanya apa yang sedang mereka lakukan, salah satu menjawab, “saya sedang menata batu bata.” Yang lain berkata, “Saya sedangan membangun sebuah katedral.” Tidakkah kamu berfikir bahwa semua jawaban itu menunjukkan tingkatan yang berbeda terhadap sesuatu yang dilibatkan oleh para tukang batu itu dalam pekerjaan mereka? Ketika sebuah pekerjaan memilki makna mendalam terhadap diri kita, kita pasti akan melakukan pekerjaan itu lebih dengan sepenuh hati dibandingkan ketika kita menganggap pekerjaan itu hanyalah sebuah pekerjaan. Tingkatan untuk orang mana yang mau bekerja adalah manfaat untuk banyak hal, tetapi sebagian tergantung pada apakah organisasi itu memiliki aspirasi yang jelas dan tegas. Aspirasi organisasi yang disajikan dengan jelas dan efektif yang menginspirasi anggota-anggotanya untuk memiliki usaha dan kualitas yang lebih tinggi merupakan tugas kunci dari kepemimpinan strategis. Aspirasi organisasi meliputi pemahaman tentang siapa kita dan kemana kita akan menuju. Kita telah menekankan nilai dari mengembangkan dan mengkomunikasikan sebuah visi yang dapat dilihat orang, dan suatu alasan penting bahwa merupakan hal yang penting bahwa sebuah visi yang jelas dapat menyentuh hati dan pikiran orang-orang. Sebuah aspirasi organisasi dapat member arti pada pekerjaan dan menyemangati orang-orang untuk melakukan lebih dari apa yang mereka pikir bisa atau akan mereka lakukan. Itulah mengapa pernyataan-pernyataan visi atau misi yang sifatnya hanya kuantitatif sangat sering kali membuat orang tidak tertarik (contohnya, untuk menjadi yang nomor satu di industri atau untuk meningkatkan penghasilan). Bayangkan bila kita bekerja di sebuah perusahaan farmasi. Tujuannya mungkin adalah untuk mencapai penjualan dua laki lipat – bukan tujuan yang buruk sebenarnya. Tetapi tujuan kuantitatif semacam itu jarang memikat semua orang, bandingkan dengan contoh-contoh di Exhibit 2.1 – pernyataan-pertnyataan aspirasi yang menyentuh hati dan pikiran orang-orang. Doc. MaPro V –PIO 2009 24 Becoming Strategic Leader Exhibit 2.1. Contoh Aspirasi Organisasi Argumentasi Salah satu tantangan untuk mengembangkan pemikiran strategis kita adalah adalah organisasi-organisasi yang sudah ada telah cenderung untuk tidak mendorong dan memperkuat dua sisi komplementer pemikiran strategis dengan apapun seperti persamaan. Jadi anda mungkin tidak mempunyai banyak kesempatan untuk melatih atau mengamati macam-macam pemikiran strategis tertentu pada pekerjaan. Anda akan mengetahui hal-hal itu hanya dengan melihat sepintas dua kelompok kata-kata di Exhibit 2.2 untuk mengetahui apakah rangkaian yang satu menangkap jenis pemikiran strategis yang tipikal di organisasi anda lebih dari rangkaian yang satunya. Exhibit 2.2. Kata-Kata Untuk Proses Berpikir Doc. MaPro V –PIO 2009 25 Becoming Strategic Leader Jika anda seperti manajer-manajer lain pada umumnya, kelompok yang di sebelah kiri lebih menunjukkan karakter jenis pemikiran yang biasa digunakan orangorang di organisasi anda. Meskipun demikian, kedua jenis kemampuan berpikir itu harus dimiliki para pemimpin yang strategis masa kini. Bagian lain pada bab ini adalah tentang peningkatan kemampuan-kemampuan yang kurang berkembang ini. Sebelum anda memulai seksi selanjutnya, kami menyarankan anda menilai ketrampilan kompetensi berpikir strategis dengan survey singkat di Exhibit 2.3 Doc. MaPro V –PIO 2009 26 Becoming Strategic Leader Exhibit 2.3. Evaluasi Keterampilan Berpikir Strategis Anda Mengembangkan Pemikiran Strategis Anda Mengembangkan Pemikiran Strategis Anda Sampai sekarang kita telah memeriksa dua sisi berpikir strategis, dengan perhatian tertentu pada ketidakbiasaannya, yaitu unsur-unsur cerdik. Sekarang kita balik perhatian kita pada pengembangan kompetensi anda untuk membangun dan memakai sisi tak biasa itu. Doc. MaPro V –PIO 2009 27 Becoming Strategic Leader Saat kita bekerja dengan para manajer dan eksekutif, biasanya kita meminta mereka untuk menggambarkan tantangan-tantangan yang paling hebat mereka untuk menjadi seorang pemimpim strategis yang lebih baik. Inilah beberapa contoh tanggapan yang baik: Mengembangkan sebuah visi yang dibutuhkan organisasi saya selama lima tahun ke depan. Mempunyai prespektif yang lebih luas tentang pandangan yang kompetitif. Melangkah ke belakang dan melihat contoh-contoh yang ada. Lebih senang untuk berfikir ke luar konteks (tidak hanya terpaku di satu konteks saja) Kita juga berkonsentrasi pada pekerjaan kita terhadap aspek strategi sebagai proses belajar apa yang paling menantang dan paling bermanfaat untuk para manager dan eksekutif untuk memahami dan berusaha menggunakannya. Berdasarkan pengalaman ini, kami telah mengidentifikasi lima kompetensi berpikir strategis yang secara utuh melekat pada tantangan kepemimpinan strategis yang lebih luas dan biasanya paling sedikit dikembangkan: Pengamatan Penampakan kemampuan Perancangan kembali Penciptaan kebijakan yang lazim Pemikiran tersistem Secara bersamaan, kompetensi-kompetensi berpikir strategis itu juga membutuhkan aspek-aspek berpikir strategis yang telah kita anggap masih kurang berkembang pada kebanyakan manajer (Linkow, 1999). Mengamati dan berpikiran tersistem keduanya memerlukan pemikiran nonlinear. Penampakan kemampuan bertujuan untuk menyentuh hati dan pikiran orang-orang. Perancangan kembali sering kali tergantung pada pemikiran tersirat, dan juga dapat memerlukan pemikiran visual. Dan untuk membuat kebijakan yang lazim memerlukan perpaduan bukan analisis. Sekarang kita akan melihat lebih dekat pada sifat masing-masing kompetensi berpikir strategis dan juga pada bagaimana untuk mengembangkannya. Pengamatan Walaupun proses belajar yang strategis sebenarnya dapat dimulai dimana saja, ini biasanya dimulai dengan menilai dimana posisi organisasi tersebut. Hal ini meliputi Doc. MaPro V –PIO 2009 28 Becoming Strategic Leader memeriksa situasi strategis saat ini pada organisasi itu, dan itu mencakup analisa kesempatan dan ancaman di industri serta kekuatan dan kelemahan di dalam organisasi itu. Hal ini biasanya disebut analisa SWOT; akronim dari strength (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunities (kesempatan), threats, (ancaman). Penggambaran yang lebih rinci tentang SWOT dapat dilihat di Exhhibit 2. Exhibit 2.4. Analisis SWOT Untuk mengetahui bagaimana bagaimana hal ini berfungsi, lakukan latihan seperti yang dideskribsikan di Exhibit 2.5. Doc. MaPro V –PIO 2009 29 Becoming Strategic Leader Exhibit 2.5. SWOT Conversations Pemeriksaan dan analisa organisasi ini kadang-kadang disebut environmental scanning (pengamatan lingkungan). Ini tidak berbeda dengan apa yang dilakukan para pelaut pada zaman kapal kayu – ada seorang laki-laki di pempat pengintai dengan menggunakan teleskop untuk mengamati horizon untuk melihat daratan dan kapal lain, kapal yang bisa saja teman bahkan lawan. Ini adalah kompetensi organisasi yang penting untuk dikuasai, supaya organisasi itu tidak gagal dalam memahami dan mengambil manfaat dari kesempatan strategis atau, di sisi lain, gagal dalam memahami dan kegagalan itu menjadi ancaman strategis. Untuk manajer individu, pengamatan sebagai kompetemsi berpikir strategis meliputi menjaga pemikiran seseorang di luar pekerjaannya, timnya, divisinya, fungsinya, perusahaannya, dan bahkan industrinya. Berbeda dengan analisa SWOT organisasi, yang cenderung relative sistematik, pengamatan seseorang mungkin cukup nonlinear. Intinya adalah untuk melihat keadaan sekitar, berjaga-jaga untuk informasi yang bermanfaat dimanapun berada. Para pemikir strategis yang baik mengamati lingkungannya untuk data, trend, atau gagasan-gagasan yang dapat berpengaruh pada daya saing organisasinya di masa depan. Doc. MaPro V –PIO 2009 30 Becoming Strategic Leader Untuk membuatnya berbeda, pengamatan mencakup membebaskan diri anda dari gangguan yang mungkin telah anda ciptakan di pikiran anda dan melihat ke luar halhal yang membebani diri yang perhatiannya fokus pada informasi dalam bidang yang terbatas.pemikir strategis yang baik sering mengamati sumber informasi yang bermacam-macam, seperti jurnal-jurnal atau majalah-majalah di luar urusan dan literature industry mereka. Mereka mencari-cari perspektif dari orang lain termasuk yang berbeda pekerjaannya. Mereka dapat mengajak dengan cepat melalui informasi, tidak penting dan mendalam tetapi dengan cara yang tidak biasa atau kalau tidak dengan data yang menarik. Pengamatan terutama bermanfaat pada kedua elemen strategi sebagai proses belajar seperti yang ditekankan di figure 2.1. Seperti yang telah diamati, analisa SWOT adalah suatu pendekatan yang biasa untuk menilai dimana posisi kita sekarang. Lebih jauh lagi, strategi yang penting biasanya muncul berdasarkan penemuan-penemuan atau adaptasi-adaptasi yang dibuat ketika melakukan sebuah proses, jadi pengamatan juga penting di sana. Visi Suatu visi menghadirkan suatu pandangan dari organisasi ( atau departemen, kelompok, ataupun unit). Didalam visi terdapat ungkapan formal, cita-cita organisasi, seperti nilai-nilai inti organisasi atau statement pemimpin organisasi. Pada waktu yang sama, bagaimanapun, banyak orang yang secara pribadi mempunyai visi namun tidak dituangkan dalam organisasi. Sayangnya, banyak orang yang jarang berbagi visi pribadi mereka. Pengetahuan yang berbeda-beda tersebut dapat menjadi informasi bahkan pemberi semangat bagi organisasi mereka. Contohnya mengenai pekerjaan kita dengan tim kepemimpinan Harlequin, suatu penerbit cerita fiksi untuk wanita khususnya roman dan cabang perusahaan komunikasi Canadian Torstar. Selama jeda waktu sesi perencanaan strategis yang kita tanyakan pada massing-masing eksekutif pada setiap kelompok untuk menyusun visisnya tentang masa depan Harlequin’s. Perintahnya sebagai berikut : Tugasmu adalah menulis satu halaman artikel Koran yang melukiskan cita-cita dan visimu untuk Harlequin. Artikel tersebut memuat apa yang membuatmu bangga yang mampu kamu tulis tentang Harlequin selama 3-4 tahun dari sekarang. Oleh karena itu, masingmasing orang perlu menulis visimu sendiri yang menyangkut Harlequin Doc. MaPro V –PIO 2009 31 Becoming Strategic Leader (yang kemungkinan diterbitkan seperti Toronto Star or The Wall Street Journal pada tahun 2007), yang menguraikan tentang prestasi Harlequin’s. Dalam tulisan artikel tersebut menceritakan kesuksesan Harlequin dan tidak melulu daftar fakta-fakta spesifik dan prestasi. Cerita seperti itu dapat menimbulkan kebanggaan ketika kita membacanya, dan memberikan semacam pengertian tentang seperti apa perusahaan Harlequin. Seperti semua wartawan yang baik , tentu saja akan mengutip berbagai material pendukung termasuk tanda kutip, hasil bisnis, anekdots tentang budaya, moral organisasi, dan lain-lain. Yang kita harapkan, kita dapat mempengaruhi kelompok ketika kelompok pada awalnya mengabaikan peraturan tersebut dan hanya menguraikan secara singkat visivisi mereka terhadap organisasi dalam bentuk poin-poin. Mereka menyetujui pendekatan yang kita gunakan, bagaimanapun mereka kagum dan senang pada kualitas masukan. Terdapat sebuah kutipan artikel , diambil dari artikel yang berisi tentang Harlequin yang diambil dari website Oprah Winfrey : Ketika aku memasuki Kantor Harlequin di Toronto, aku dapat bertemu muka dengan a floor-to-ceiling yang membaca World Domination Women’s Fiction. Dan aku berpikir aku mempunyai tujuan yang besar. Akan tetapi ketika ak berjalan mengelilingi kantor , aku tidak merasakan dominasi satu pun, namun hanyalah sebuah penghargaan. Penghargaan untuk semangat membaca, untuk semua orang yang memberikan kehidupan dengan membaca, serta untuk bakat dan ketrampilannya. Terus-menerus Harlequin mempertunjukkan penghargaan tersebut, dan dilanjutkan untuk menjual lebih dari 200 juta copi. Pada suatu kesempatan akan berbagi cerita tentang sebagaian dari hasil pertemuanku dengan orang yang berusaha keras di dalam keberhasilan Harlequin. Harlequin adalah perusahaan yang memperhatikan keluarga pembacanya, karyawannya, agar mereka bisa tetap sukses. Dan menyangkut hal tersebut, hal tersebut menyediakanku seluruh perjamunan fiksi, dimana aku akan bisa bercitacita. Aku tidak percaya dimana akan menemukan Harlequin dan aku tidak bisa membayangkan duniaku tanpa Harlequin. Ambilah sebentar untuk memperkenalkan diri anda kepada teman baru anda, anda akan mempunyainya seumur hidup. Doc. MaPro V –PIO 2009 32 Becoming Strategic Leader Terkadang dikatakan bahwa visi itu harus datang dari puncak (pemimpin). Barangkali, ada benarnya aktivitas seperti yang diuraikan diatas dapat memperkaya proses pembentukan visi. Hal tersebut memberikan kesempatan yang lebih luas kepada individu untuk berbagi cita-cita pribadi untuk organisasi. Hal tersebut dapat menginformasikan secara kelseluruhan dalam organisasi tentang berbagai kemungkinan dan dapat eksis secara bersamaan di dalam organisasi. Barangkali, sangat penting, aktivitas seperti menghasilkan kumpulan inspirasi tentang masa depan organisasi, bahkan dari berbagai versi individu tentang masa depan organisasi. Sejak visi menjadi sangat lekat dihubungkan dengan cita-cita organisasi, terutama didalam memahami siapa kita dan kemana kita ingin pergi. Doc. MaPro V –PIO 2009 33 Becoming Strategic Leader Figure 2.1. Strategy Sebagai Proses Belajar Dimana Kita Berada Figure 2.2. Strategi Proses Belajar : Siapa Kita Doc. MaPro V –PIO 2009 34 Becoming Strategic Leader Exhibit 2.6. Saran Untuk Pengembangan : Keahlian Cerita Organisasi Anda Sendiri Reframing (perancangan kembali) Perancangan kembali melibatkan kemampuan untuk melihat berbagai hal dengan cara yang berbeda, mencakup cara berpikir yang baru tentang suatu kemampuan dasar dan tantangan strategis organisasi. Hal itu dilakukan dengan bertanya atau mengulangi asumsi dan kepercayaan yang ada yang sering dibenarkan oleh anggota organisasi. Dimana berperan kritis dalam fase formative dari proses pembelajaran strategic dengan cara memperkirakan di mana kita sampai belajar bagaimana cara kita ada di sana, (Gambar 2.3. dan 2.7). Reframing the Nature of the Business at Yellow Freight Satu contoh dari strategic pembentukan kembali yang melibatkan Yellow Freight, sebuah perusahaan truk bermuatan besar. Pada tahun 1995, Yellow Freight mengalami tahun yang buruk dalam sejarah perusahaan. CEO baru membantu perputaran perusahaan dan sebagian kunci yang menyangkut asumsi pembelajaran tentang konsumen merupakan suatu hal yang salah ( Salter, 2002). Doc. MaPro V –PIO 2009 35 Becoming Strategic Leader Sebelumnya, perusahaan yang terkenal dengan harga dan pengiriman paling cepat kepada konsumen. Ketika mensurvei konsumen dalam jumlah besar, bagaimanapun perusahaan belajar tentang kualitas dan keandalan seperti kebanyakan; mulai penyerahan barang dari mobil bongkar muatan dan pengiriman untuk tetap dipercaya dan tiba dengan bagus sampai kepada konsumen tanpa cacat. Masalah muatan dalam Yelow Freight’s dalam jumlah besar yang oleh Will Roger dinamakan “ knowing what ain’t so”, seorang CEO yang baru yang membuat Yellow Freight’s berfikir kembali tentang dirinya : dulunya berfikir tentang perusahaan bisnis truk namun sekarang perusahaan yang berbisnis pelayanan yang menggunakan truk. Exhibit 2.7. Saran Untuk Pengembangan : Menggunakan Metaphora Doc. MaPro V –PIO 2009 36 Becoming Strategic Leader Figure 2.3. Strategi Proses Belajar : Bagaimana Untuk Mendapatkan Seperti Saat Ini Doc. MaPro V –PIO 2009 37 Becoming Strategic Leader Perancangan kembali bisa merupakan suatu bagian penting dari pemecahan suatu dilema organisatoris, tetapi juga dapat menjadi pengalaman yang menggaggu atau tidak membantu bagi mereka yang tidak merasa banyak dilemma. Perusahaan Starbucks yang berdiri tahun 1971, sangat berbeda dari yang kita ketahui hari ini. Perbedaan besar terjadi ketika managernya, Howard Schultz, membuat bisnis Starbucks seperti yang seharusnya. Schultz bergabung dengan Starbucks pada tahun 1982 untuk memimpin operasional toko dan pemasarannya. Dalam perjalanannya ke Itali tahun1983, Schultz dibuat kagum oleh berjumlah-jumlah dan variasi espresso di salah satu bar di sana-1500 m di kota Turin. Ia menyimpulkan bahwa Toko Starbucks di Seattle telah merugi; Starbucks harusnya tidak hanya sekedar toko tetapi sebuah pengalaman – sebuah tempat-tempat yang berkumpul. Segalanya terlihat lebih jelas apabila melihat kebelakang, tentu saja, akan tetapi pemilik Starbuck menentang visi Schultz tersebut, Starbucks adalah pedagang eceran, mereka menegaskan, bahwa Starbucks bukanlah sebuah restoran atau bar. Strategic perancangan kembali Starbuck akhirnya merupakan peluang untuk diperhatahankan, ketika, meninggalkan Starbucks untuk mengejar gagasan yang sama dengan perusahaan yang lain, Schultz berkesempatan untuk membeli keseluruhan operasional Starbuck’s di Seattle termasuk nama Starbuck sendiri. Exhibits 2.8. Saran Untuk Pengembangan : Strategi Reframing Doc. MaPro V –PIO 2009 38 Becoming Strategic Leader Reframing (perancangan kembali) adalah keputusan yang menguntungkan. Penelitian tentang pengambilan keputusan menunjukkan bahwa bagaimana keputusan apakah perancangan kembali adalah suatu perbedaan penting dalam pembuatan keputusan. Bahkan semata-mata hanya sebagai label kondisi eksternal sebagai peluang atau ancaman yang dapat merubah cara berfikir orang tentang hal tersebut. Contohnya, persepsi terhadap kondisi eksternal ketika peluang yang ada cenderung untuk memperluas partisipasi organisatoris dalam menanggapi dan menimbulkann keputusan yang secara relative dapat mewakili perubahan yang diarahkan pada lingkungan eksternal. Ketika kondisi akan dirasakan sebagai ancaman, bagaimanapun, respon organisatoris cenderung terjadi dalam suatu top down yang menimbulkan tanggapan dalam skala besar, biasanya untuk menyertakan perubahan internal lebih penting ( Floyd& Wooldridge, 1996). Penelitian menunjukkan bahwa salah satu faktor yang paling mempengaruhi keputusan adalah apakah mempertaruhkan antara potensi keuntungan atau potensi kerugian. Daniel Kahneman dan Amos Tversky mengembangkan suatu paradigma untuk keputusan penelitian dimana telah menstimuli banyak studi yang dinamis.Berbagai macam permasalahan digunakan dalam penelitian ini. (Hammond, Keeney, dan Riffa,1998). Katakanlah sebagai contoh apabila kamu bertanggungjawab untuk suatu instalasi sistem IT baru di dalam organisasimu pada 3 penempatan daerah operasi yang terpisah. Sayangnya, kamu telah menemukan bahwa suatu virus computer menyebar dalam sistem tersebut. Virus tersebut bersifat menentang terhadap semua tindakan yang Anda tujukan, dan keseluruhan sistem akan hilang jika virus tidak dapat dikonter selama 24 jam berikutnya. Nilai dari masing-masing lokasi sistem adalah 1 juta dolar. Suatu perusahaan pendeteksi virus baru kemungkinan mampu menyelamatkan semua peralatanmu, namun hasilnya tidaklah tentu. Perusahaan memberimu dua pilihan : Pilihan 1. Perusahaan akan menyelamatkan peralatan dalam satu lokasi seharga 1 juta dolar. Peralatan di lokasi lain akan hilang. Pilihan 2. Sistem ini mempunyai sepertiga kesempatan untuk menyelamatkan semua peralatan computer pada tiga lokasi, seharga 3 juta dolar. Namun berpeluang sebanyak dua pertiga kesempatan mengalami kegagalan. Dengan alternative ini, lebih dari 70 orang memilih pilihan pertama dengan sedikit resiko. Tetapi akibatnya bagaimana jika aneka pilihan tadi berbeda-beda? Apa yang akan kamu lakukan jika sebagai gantinya kamu akan memberi aneka pilihan ini? Doc. MaPro V –PIO 2009 39 Becoming Strategic Leader Pilihan 3. Sistem ini akan menghilangkan semua komputer pada dua lokasi, berharga 2 juta. Salah satu peralatan dari dua lokasi akan dapat diselamatkan. Pilihan 4. Sistem ini mempunyai dua pertiga kesempatan untuk hilang pada tiga lokasi, berharga 3 juta dolar, hanya ada sepertiga kesempatan untuk keberhasilan penyelamatan. Yang berhadapan dengan pilihan tersebut, 80 % orang memilih pilihan nomor 4. Hal itu sangat membengkitkan minat, terutama ketika kamu merealisassikannya- kamu mungkin melakukan hal yang serupa- dimana dua pasangan alternative telah teridentifiikasi dan dibingkai dalam pola yang berbeda. Pola tanggapan yang berbeda mencerminkan suatu kebencian yang kuat untuk mengambil resiko ketika suatu pilihan yang berkaitan dengan keuntungan (penyelamatan computer) tetapi suatu kesediaan untuk menanggung resiko ketika mengalami kerugian (computer rusak). Orang-orang cenderung untuk menghindari resiko ketika mereka mencari keuntungan , tetapi mereka memilih menghindari resiko dengan kerugian yang pasti. Temuan tersebut menyiratkan bahwa kamu sehrusnya tidak secara otomatis menerima suatu isu pada saat awal dirancang. Selidikilah jalan alternative yang merancang masalah untuk melihat itu membedakan dalam daya pikat relative atau keinginan yang jelas dari pilihan itu . Nilai dari perancangan kembali Nilai dalam perancangan kembali tergantung pada konteks dan situasinya. Dalam menjadi seorang pemimpin strategic, kamu harus menyesuaikan kecenderungan pribadimu untuk merancang kembali isu dengan kebutuhan situasi (apakah reframing sedang benar-benar diperlukan?) Tiap orang akan berbeda dalam kaitannya dengan pilihan mereka tentang bagaimana cara mendekati perubahan. Bebereapa orang menyukai perubahan secara wajar, hati-hati dan metodis, sedangkan yang lainnya menyukai perubahan yang lebih luas dan cepat. Mereka yang menyukai perubahan secara wajar, hati-hati dan metodis cenderung untuk menjadi aktif di dalam suatu kerangka/paradigma tertentu, sedangkan mereka yang menyukai perubahan cepat dan meluas cenderung melihat berbagai hal dengan cara yang berbeda dan ingin merangkai kembali berbgai hal tersebut. Kesadaran yang lebih besar mengenai pendekatan yang lebih disukai untuk memimpin perubahan kearah pengertian yang mendalam tentang kapan dan bagaimana caranya untuk melihat berbagai hal dengan cara yang berbeda adalah hal yang sangat membantu. Dalam beberapa bentuk pekerjaan, sebagai contoh, secara konstan Doc. MaPro V –PIO 2009 40 Becoming Strategic Leader membangkitkan jalan baru dengan melihat berbagai hal mungkin sangat tidak membantu. Kita mengingat seorang menager operasional pada suatu reactor inti berkata, “dalam pekerjaan kita ada suatu garis batas yang menyenangkan antara halusinasi dan visi”. Sebagai bagian dari program DSL, kita memberi umpan balik peserta tentang pendekatan yang lebih mereka sukai untuk berubah. Kita selalu menyoroti bagaimana para menager yang berbeda-beda bertukar-tukar mengenai pilihan mereka dan menggarisbawahi bagaimana semua pilihan membuat kontribusi yang jelas berharga kepada proses perubahan-tentang pilihan yang baik ataupun pilihan yang tidak baik. Tanpa adanya pilihan alternative, pengertian yang mendalam tentang pilihan perubahan memberi pemimpin suatu jalan pemahaman yang baru adalah sumber tegangan mereka setelah mengalaminya dengan orang lain ketika berusaha untuk menyetujui atau menerapakan perubahan. Mereka yang menyukai perubahan dengan cepat dan secara luas menyarankan suatu perancangan kembali situasi secara dramatis, mungkin dengan menciptakan tegangan dengan mereka yang mempunyai gaya perubahan yang berbeda.Dan ketika mereka yang menyukai perubahan dengan lebih hati-hati dan metodis, menentang perancangan kembali, dimana dapat menciptakan tegangan dengan rekan pendamping mereka juga. Penciptaan kebijakan yang lazim Satu hal yang paling penting yang dilakukan para pemimpin, terutama pemimpin strategik, untuk membantu orang dalam organisasi mereka agar bisa dipertimbangkan oleh dunia sektiar, tantangan mereka hadapi bersama, dan bagaimana mereka akan menghadapinya secara bersama-sama. Kelompok dan organisasi menghadapai masalah dan tantangan yang terus meningkat dimana pengertian yang mudah untuk memungkiri dan menentang solusi yang rutin. Ketika dihadapkan pada situasi yang ambigu atau permasalahan yang tidak jelas, merupakan godaan dari para pemimpin boleh jadi untuk menciptakan suatu kepastian dan struktur dari pandangan pribadi yang mengesankan menyangkut situasi : dalam pengertian, untuk membuat semua orang selain pemimipin mengadopsi pengertian tentang hal tersebut. Di dalam situasi yang rancu, bagaimanapun, itu suatu alur yang berbahaya untuk diterapkan. Pada akhirnya yang sering dilakukan adalah yang bersifat membangun untuk menciptakan kebijakan yang lazim pada situasi tersebut, bersungguh-sungguh untuk menciptakan suatu Doc. MaPro V –PIO 2009 41 Becoming Strategic Leader pemahaman bersama menyangkut situasi, bukan untuk mengasumsikan interpretasi perseorangan. Di dalam pekerjaan kami dengan para eksekutif, kami sering menggunakan aktivitas diluar ruangan yang kami sebut orienteering- penemuan suatu rute ke seberang pedalaman yang tidak familiar tanpa sutau jalan kecil (jalan petunjuk), yang memberikan banyak peluang untuk menciptakan pengertian bersama. Contohnya, yang tidak terbiasa dengan mendaki ditemukan tanah lapang di Colorado Spring di kaki gunung Rocky tidak selalu dibedakan secara jelas dengan garis-garis dalam peta topografi (sebagai contoh ketika garis datar/rata itu menunjukkan adanya tanah lapang yang curam). Dengan cara yang sama, mencapai konsensus seperti dimana mereka adalah sebagai kelompok orienteering selalu melibatkan semua anggota untuk berbagi bagaimana mereka menginterpretasikan perbedaan jenis dalam lingkungan fisik dan kemudian menandainya dimana mereka percaya bahwa mereka telah menaruhnya dalam peta. Kepemimpinan strategik memerlukan pemikiran akal sehat diantara kondisi yang ambigu dan kompleks. Hak suatri ini menghadapi organisasi yang dinamis berperan untuk suatu pengalaman umum yang tidak ada kejelasan tentang arah dan petunjuk, dan kebingungan dan disor ganisasi. Kepemimpinan strategik melibatkan akal sehat diantara kondisi-kondisi yang kacau. Itu memberi hubungan untuk cara yang lain seperi perasaan kebingungan dan miskomunikasi dan isyarat di tempat kerja. Seperti perancangan kembali, penciptaan kebijakan yang lazim terutama sekali bermanfaat sepanjang langkah-langkah awal strategi sebagai proses pembelajaran. (gambar 2.4) Doc. MaPro V –PIO 2009 42 Becoming Strategic Leader Figure 2.4. Strategi Proses Belajar : Pembuatan Common Sense Mengembangkan pemahaman bersama adalah penting sebab orang-orang sering bersandar pada pengetahuan yang implisit dibanding pengetahuan yang eksplisit ketika itu datang dalam mengkomunikasikan berbagai ide. Pengetahuan yang tidak dilafalkan dapat menyebabkan orang-orang merasakan ketidakjelasan atau dibingungkan tentang keputusan yang nyata antara prioritas, kebijakan, proses perbedaan dalam kelompok, departemen atau divisi dalam organisasi mereka. Hali ini Doc. MaPro V –PIO 2009 43 Becoming Strategic Leader tempat kerja, mungkin lebih sedikit terjadi ketika orang-orang memiliki pemahaman tentang strategi dan visi mereka.o Di tempat kerja, orang-orang harus membuat kebijakan yang lazim secara menyeluruh tentang berbagai hal : Visi masa depan Pemahan dalam menghadapi organisasi Bimbingan dari atasan Bagaiman kelompok akan menghubungkan antara individu dengan kelompok Rintangan dalam pengelompokan atau kesuksesan kelompok dan cara untuk mengatasinya Penciptaan kebijakan yang lazim di rumah sakit Suatu pelayanan kesehatan mandiri dengan fasilitas yang lengkap mempunyai reputasi yang baik di masayarakatnya, tetapi telah berusaha untuk memposisikan dirinya dengan baik diantara kompetitor baru, peraturan, teknologi, dan perubahan karakter demografis oleh imigran dan lanjut usia. Manager senior rumah sakit menghadirkan visi baru dalam menjadi rumahsakit yang berorientasi pada pelayanan terhadap konsumen. Unsur-unsur teknis seperti halnya visi benchmarked, tetapi implikasinya untuk perubahan sosial dan budaya organisasi yang konservatif nampak menakutkan. Kelompok senior berpikir tentang suatu strategi kepemimpinan untuk mendukung visi barunya. Ingat akan suatu kebutuhan untuk memperluas keikutsertaan dalam prakarsa ini, mengundang sejumlah direktur dikumpulkan di suatu tempat pengasingan. Sebagian dari mereka dibuat terkejut dengan sistem tersebut. Mereka telah berpikir akan diberi pengarahan singkat oleh CEO atas suatu arah manajemen rumah sakit dan kemudian diberi penjelasan tentang bagaimana perubahan tersebut diatur. Tetapi tempat pengasingan walaupun sangat terkait dengan kepemimpinan dan petunjuk, lebih difokuskan pada pengertian perancangnya dan berdialog untuk mencapainya. Kelompok memulai dengan melihat hasil dari survey iklim internal dan mendengar tentang tantangan kunci dalam menghadapi rumah sakit ketika dipandang oleh orang yang berbeda dalam ruangan. Mereka membuat daftar- kelakuan yang menjengkelkan ketika bekerja di rumah sakit dimana biasanya tidak ditanyakan di public. Mereka bertanya “ mengapa kita datang bersama-sama? Apa yang kita lihat? Apa yang hilang? Mengapa terjadi perubahan? Doc. MaPro V –PIO 2009 44 Becoming Strategic Leader Ketika pembicaraan mengarah pada topik yang sangat sulit, suatu perubahan susunan ruang terbukti sangat membantu. Kelompok berpindah dari duduk di belakang meja ke suatu lingkaran kursi. Bahasa tubuh menjadi lebih jelas terlihat. Bebrap anggota kelompok meras mereka lebih terarah. Seseorang berkata, " Sekarang ia merasakan lebih seperti suatu pertemuan hati dan pikiran dan lebih sedikit suatu percakapan bisnis standard." Kelompok kemudian menggunakan aktivitas visual explorer. Masing-masing orang menguji dosinan gambar dari koran dan internet, yang dibentangkan dalam ruangan sehingga orang-orang dapat melihatnya. Intruksinya untuk masing-masing adalah untuk mengambil satu atau dua gambar bagaimanapun juga yang ditunjukkan oleh data survey. Masing-masing orang pada gilirannya memperkenalkan suatu gambaran dan apa yang mewakilinya. Satu gambar seorang anak laki-laki yang berbaring terjaga diatas tempat tidur. Orang yang memilih gambar ini menunjukkan kenyamanan dan kesembuhan dari sakit. Tetapi orang lain dalam kelompok melihatnya sebagai ekspresi ketakutan dari anak lakilaki. Suatu gambar seorang petani berjalan dibelakang bajak juga mengangkat topik ketakutan , orang berfikir dan berkata “ kita menjadi sangat tradisional. Hal itu menakutkan untuk membajak tanah baru”. Kelompok yang telah membongkar suatu tema yang mengganggu : ketakutan bukanlah hal yang luar biassa di rumah sakit. Tetapi mengapa ketakutan?diman itu datangnya? Rumah sakit telah mengaturnya ke dalam standard yang tinggi. Para meneger menengah terutama telah datang untuk melihat diri mereka sebagai pemilik utama dari standard ini, lebih bertanggungjawab untuk sukses. Namun keluar dari kultur managemen ini terdapat ketakutan yang kuat tentang kemungkinan adanya celaan dan pembalasan atas kekeliruan. Undangan para CEO untuk menanggung resiko atas nama kepemimpinan nampak berselisih dengan managemen yang ketat. Seorang manager mengambarkan norma budaya dalam suatu cerita seorang perawat, yang ditegur karena terlambat selama 5 menit untuk pertemuan konsultasi dengan pasien dan keluarganya di dalam ruangan mereka. Perawat telah dapat manangkap antara tradisional hospital dari segalanya tentang waktu dan norma baru yang fokus pada pelayanan konsumen. Perawat ketakutan akan melakukan kesalahan. Sejumlah kepastian dari i sebuah cerita untuk menanyakan pada diri sendiri. Bagaimana Doc. MaPro V –PIO 2009 45 Becoming Strategic Leader cara kita menganani benturan yang tidak bisa diacuhkan antara kepemimpinan yang fokus pada pelanggan dan disiplin management profesional yang ada di rumah sakit? Seperti perasaan ketakutan sukar untuk diperbincangkan di dalam public. Tetapi orang lai mendengar dan berusaha memahaminya. Ceo seharusnya lebih khusus membahas akan reaksinya dan melihatnya sebagai daerah yang unik dalam kultur management hirarki apakah dirasa berpihak pada salah satu dan ancaman tentang inovasi. Beberapa contoh bagaimana ketakutan tersebut dimainkan diluar diskusi kita; yang pada awalnya dengan sangat hati-hati. Suatu tingkatan keterbukaan yang baru dalam diskusi mulai dapat terwujud. Suatu langkah penting untuk membuat pengertian bersama keseberang organisasi adalah hasil sharing kelompok senior dari perbincangan dengan organisasi. Sebagai ganti pernyataan, “ ini rencana kita” memilih mengundang meletakkan organisasi ke dalam suatu proses yang serupa. Sebagia gambaran dari dialog, telah disebarkan, termasuk uraian yang menyangkut isu yang telah ditimbulkan. Reaksi yang sering terjadi adalah “ Hal itu adalah pekerjaan yang baik, dan aku inginmenjadi bagian dari itu”. Proses menggunakan dialog sebagai alat untuk membagikan suatu pengertian bersama untuk meletakkan dasar tindakan yang diperlukan untuk menjadi rumah sakit yang berorientasi pada pelayanan pelanggan. Karyawan rumah sakit mengatakan bahwa mereka merasakan lebih pada halaman yang sama. Petunjuk yang menyangkut perubahan rumah sakit mebuat mereka lebih mengerti Sekarang mereka lebih paham dan dapat berhadapan dengan sebagian dari emosi yang ada sebelumnya pada diri mereka yang menghalangi kemajuan. Suatu usaha telah memberi penghargaan terdalam orang-orang berbagai hal positif yang terjadi di dalam organisasi. Inisiatif dari pemimpin rumah sakit akan terus meningkat didasarkan pada nilai bersama dibandingkan pada tekanan jangka pendek. Rumah sakit sedang melanjutkan forum ini untuk pembuatan kebijakan dalam menghadapi tantangan organisasi. Suatu putaran pembicaran yang akan dating akan memuat lebih banyak orang., mencakup para meneger di tiap tngkatan pada rumah sakit tersebut.Putaran berikutnya akan menjangkau tingkatan baru tentang pengintegrasian dan pembelajaran bersama. Doc. MaPro V –PIO 2009 46 Becoming Strategic Leader Exhibit 2.9. Saran Untuk pengembangan : Pembuatan Common Sense Pemikiran tersistem Pemikir strategis bisa melihat hubungan timbal balik antara variabel yang berbeda dalam suatu situasi kompleks. Sebagai contoh mereka mungkin ingin tahu apa yang akan terjadi ke penjualan suatu produk jika harga ke konsumen dikurangi. Atau apa yang akan terjadi dalam penjualan jika pemasaran ditingkatkan? Jika variabel ini dioperasikan secara sederhana dalam suatu pertunjukan linier, kemudian pilihan manapun yang akan meningkatkan penjualan. Tetapi jika mereka merepresentasikan variabel dalam suatu yang kompleks dan sistem yang dinamis, akan lebih sedikit dapat diramalkan. kemudian hasilnya Sebagai contoh, jika mutu produk menjadi komponen penting yang menjadi daya pikat produk untuk konsumen, kemudian suatu penurunan harga boleh jadi dirasa sebagai suatu indikator dari mutu produk yang buruk dan sebagai konsekwensinya adalah penjualan lambat, apapun juga telah didasarkan pada pemasaran. Pemikiran tersistem dapat membantumu lebih memahami masalah yang rumit seperti ini, merupakan alat yang sangat penting dari kotak peralatan pemikiran sistematismu. Dasar suatu pemikiran dari berpikir tersistem mungkin pada awalnya terlihat sedikit aneh sebab bertentangan dengan cara berfikir biasa tentang berbagai hal. Jika kamu mencoba untuk mempraktekkan berfikir tersistem secara disiplin , Doc. MaPro V –PIO 2009 47 Becoming Strategic Leader bagaimanapun, kamu mungkin memahami masalah yang kompleks dalam cara yang baru dan sangat membantu. Secara umum, pemikiran tersistem terutama bermanfaat untuk memperkirakan dimana kita berada, belajar bagaimana cara ada di sana, dan melihat kemajuan kita, seperti pada gambar 2.5. Dalam bagian ini kita tawarkan 5 cara untuk berfikir sitematis yang lebih baik yang menekankan dalam program DSL. ( kerangka yang diperkenalkan disini diadaptasi dari treatment yang sempurna dalam berfikir sistematis, Barry Richmond, 2002). Lihatlah pola-pola yang baik dari waktu ke waktu Lihatlah pada gambaran yang besar Lihatlah interaksi kompleksnya Sahkan pemahamanmu tentang “apa yang menyebabkannya” Doc. MaPro V –PIO 2009 48 Becoming Strategic Leader Figure 2.5. Strategi Proses Belajar : Pemikiran Strategis Long term Pattern Pendekatan orang pada umumnya terhadap setiap bidang kehidupan dapat dikarakterkan dengan apa yang disebut static thinking (pemikiran static). Dengan Static Thingking ,perhatian dan energi difokuskan pada setiap kemungkinan kirisis yang mungkin terjadi (sebagai contoh pertambahan tingkat kecelakaan lalulintas, penurunan profit , atau tingkat turn-over tinggi pada karyawan). Kesuksesan cenderung Doc. MaPro V –PIO 2009 49 Becoming Strategic Leader didefinisikan seberapa tingkat krisis tersebut dapat dipecahkan (sebagai contoh menekan tingkat angka kecelakaan lalu lintas, kenaikan tingkat profit dan menekan angka turn-over karyawan) Pendekatan ini nampaknya cukup beralasan atau paling tidak familiar, tapi terdapat dua problem yang terjadi, yakni pertama berkaitan dengan bagaimana jalannya kondisi yang sekarang yang telah dicapai , kedua yang harus dilakukan dengan mencari tahu cara terbaik untuk beralih dari kondisi yang sekarang ke kondisi yang diinginkan di masa yang akan datang. Dengan Static Thingking sedikit perhatian cenderung harus didefinisikan “bagaimana kita bisa disini” dan dengan perhatian yang sama juga harus didefinisikan “bagaimana kita bisa mencapai dari sini ke sana”. Secara kebalikannya Dynamic thinking menguji bagaimana variabel kunci yang membawa system ke kondisi yang ada (yang bisa jadi hal tersebut tetap di pertahankan), dan menggunakan pemahaman bagaimana pengetahuan masa lalu sebagai panduan (guide) inisiatif masa depan. Penekanan terhadap pola-pola cara adalah hal yang penting dikarenakan penekanan fokus yang tidak semestinya terhadap kondisi sekarang cenderung diasosiasikan dengan asumsi sebuah jalan pintas dari masa lalu ke kondisi sekarang dan kondisi sekarang ke kondiis masa depan (sebagai contoh, tingkat kecelakaan lalu lintas meningkat karena pinalti tilang terhadap pengemudi yang buruk terlalu rendah, oleh karena itu menaikkan pinalti tilang akan segera menekan tingkat kecelakaan lalu lintas). Secara kontras, bahwa dynamic thingking mengasumsikan pola maju sering kali non linear dari pada linear. Hal ini tentu saja kasus untuk kebanyakan organisasi. Sebagai contoh memecahkan tantangan organisasi yang sulit seringkali membutuhkan investasi yang memerlukan waktu mendapatkan hasil. Terdapat juga short-term cost untuk beberapa jenis sebelum hasil yang diinginkan tercapai. Hal tersebut tidaklah seperti garis lurus antara investasi ke hasil pencapaian. Terkadang seringkali terjadi hal menjadi lebih buruk sebelum apada akhirnya bisa mendapatkan hal yang labih baik. Doc. MaPro V –PIO 2009 50 Becoming Strategic Leader Exhibit 2.10. Suggestions For development : Charting Changes Over Time The Big Picture Catholic Healthcare Partners (CHP) adalah system pelayanan kesehatan berdasarkan kepercayaan yang besar. Senior wakil presiden untuk sumber daya manusia dan efektivitas organisasi adalah Jon Abeles, yang bertanggungjawab diantaranya adalah eksekutif pengembang pada system yang kompleks. Jon sendiri adalah pemikir big-picture, tetapi hal yang lebih penting, dia menginginkan pemimpin melewati system big picture yang baik yang dimiliki pemikirnya sendiri. Dalam populasi manajemen atas pada eksekutif CHP yang memiliki tanggungjawab-tanggungjawab strategis pada level fasilitas ( dalam karyawan rumah sakit secara individu sebanyak seribu orang), beberapa yang bertanggungjawab pada level wilayah (untuk beberapa rumah sakit dan meliputi delapan ribu orang), dan beberapa yang bertanggungjawab pada level system ( sepuluh wilayah meliputi empat puluh ribu orang). Abeles mengatakan bahwa dia menginginkan pemimpin yang memahami big picture dari hal-hal penting yang mengun tungkan mereka sendiri dalam system seperti dari perspektif yang lebih tinggi, dan yang dapat menjadi pemimpin strategis system menyeluruh pada level apapun mereka tetapkan. Seperti pemikiran big picture memerlukan pengamatan pada tiap level bagaimana perbedaan bagian sebuah system operasi secara keseluruhan (dalam CHP pada level fasilitas, wilayah, dan level perusahaan). Pemikiran big piucture pada tiap level tidak mungkin digunakan analisis kuantitatif secara detil pada bagian ( fungsi, department, divisi, silos, dan sebagainya) bahwa terdapat dimana-mana dalam organisasi saat ini. Barry Richmond secara kuat meyakini : “ membagi pe mikiran yang Doc. MaPro V –PIO 2009 51 Becoming Strategic Leader lebih detil dan menambah sejumlah ketetapan menetapkan leverage dibutuhkan untuk membagi dalam pemikiran kami, mengidentifikasi sebuah strategi leverage tinggi, atau membangun daya tahan usaha perubahan organisasi.Sebagai pengganti, apa yang kita butuhkan adalah berlawanan secara tepat : perpaduan, hasil seperangkat bersamasama untuk melihat koneksi baru”(2000,p.15). Exhibits 2.11 dan 2.12 akan membantu anda memulai pemikiran big-picture. Exhibit 2.11. Saran Untuk Pengembangan : Meningkatkan Cara Pandang Anda Meningkatkan kemampuan perspektif anda, juga dapat meningkatkan kemampuan anda secara cepat. Cara terbaik untuk dapat melakukan ini adalah dengan mencari dimana batasan eksis dalam lingkungan organisasi anda. Batasan mungkin dapat diambil dari asumsi orang mendapatkan masalah , pekerjaan, atau mengelilingi secara terpisah tim yang berbeda,fungsi, atau departemen (“Dihubungkan pemimpin”, bidang penelitian baru dan praktis mendorong dalam CCL, mengikuti ide banyak tuntutan pemimpin dalam organisasi saat ini meliputi ketidakterhubungan bagian-bagian yang berbeda). Tugas disini adalah mempraktekkan pengambilan perspektif yang cukup tinggi bahwa batasan berkurang (dan mungkin jenis baru batasan yang akan muncul). Kedua, mencari persamaan daripada perbedaan di dalam perusahaan, orang, masalah, dan juga seterusnya dimana anda berada. Yakin atau tidak, mencari persamaan adalah lebih sulit daripada kesan yang diperoleh, manusia sulit untuk menyatakan perbedaan (sebagai contoh kontras dan garis batas). Tetapi memelihara kemampuan untuk mengenal persamaan di tengah-tengah perbedaan yang nampak dari luar akan membantu anda melihat keseluruhan untuk inti masalah. (Sumber : Richmond, 2000). Exhibit 2.12. Suggestion For Development : The Elevator Speech Doc. MaPro V –PIO 2009 52 Becoming Strategic Leader Kompleks Interaksi Memperhatikan pertanyaan yang mendukung : Apakah iklim organisasi yang positif menuntun kinerja yang baik, atau apakah kinerja yang baik menuntun iklim organisasi yang positif? Apabila anda mengalami kesulitan memilih diantara alternative-alternatif, maka anda berada dalam perusahaan yang baik. Nampaknya pendapat yang masuk akal mendukung tiap point pandangan. Sebagai contoh, jika anda memiliki pemikiran iklimpenyebab-kinerja, kemudian anda sebaiknya menunjukkan karyawan yang bahagia adalah karyawan yang produktif dan perasaan positif tentang organisasi dan sesama karyawan memelihara efektivitas koordinasi dan dukungan antar department. Sebaliknya, jika anda memiliki pemikiran kinerja penyebab iklim, kemudian anda sebaiknya menunjukkan karyawan yang sukses adalah karyawan yang bahagia,dan bahwa kuatnya validitas kinerja merupakan efektivitas kumpulan kerja dan daya tahan perasaan menghormati dan kepercayaan sesama karyawan. Meskipun iklim yang positif dan ketahanan kinerja cenderung berkorelasi positif, mereka biasanya memiliki hubungan yang kompleks daripada pemikiran linier. Sebagai contoh, jika anda meyakini bahwa kinerja membuat iklim , kemudian anda memulai tindakan secara spesifik yang direncanakan untuk memotivasi kinerja, seperti menambah insentif untuk kinerja yang luar biasa (sebagai contoh bonus). Dan anda mungkin dikejutkan jika kinerja sesudah itu berkurang, yang dapat terjadi jika memperkenalkan kompetitif hadiah yang menganggu efektivitas hubungan kerja diantara karyawan. Sebagai alternative, jika anda meyakini bahwa iklim mempengaruhi kinerja, kemudian anda sebaiknya melibatkan karyawan dalam meeting untuk menemukan cara perbaikan iklim organisasi. Dan anda mungkin terkejut jika anda kemudian mengobservasi bahawa kinerja organisasi berkurang mengikuti meeting-meeting ini, mungkin akibat jika energi karyawan telah dialihkan dari proses produksi. Pengertian bahwa penampilan hubungan penyebab yang simple sering menutup interaksi yang kompleks diantara variabel-variabel yang tidak dapat diprediksi dapat menandakan untuk kemungkinan konsekuensi tindakan anda. Kunci Penyebab Hubungan Strategi adalah tentang trade-offs : memilih melakukan ini daripada yang itu, memilih menjadi ini daripada itu, memilih mengembangkan satu kemampuan melebihi Doc. MaPro V –PIO 2009 53 Becoming Strategic Leader yang lain. Secara alamiah, strategi yang bagus tidak semua hal untuk semua orang. Strategi yang bagus secara jelas difokuskan pada sedikit prioritas kunci. Menetapkan apa kunci prioritas untuk organisasi anda pada bagian lingkungan kompetitif tertentu anda, misalnya tantangan. Ironisnya, satu aspek membuat tuntutan yang merupakan kemampuan kami untuk mengidentifikasi banyak factor perbedaan bahwa semua yang terlihat relevan untuk kinerja organisasi. Sebagai contoh, asumsi bahwa tugas anda adalah untuk mengidentifikasi factor kesuksesan corporate dalam organisasi manufaktur. Anda sebaiknya mengidentifikasi variasi factor : sumber biaya, efisiensi manufaktur, kualitas produk, pemasaran, pengembangan produk, kapasitas manufaktur, harga produk, efektivitas kekuatan sales, ketahanan merk, struktur dan budaya organisasi. Walaupun masing-masing anggota dalam tim memberikan kontribusi peran dalam kesuksesan keseluruhan tetapi tidak mungkin kontribusi mereka yang sama merupakan startegi yang baik. Strategi tantangan untuk suatu organisasi untuk mengintegrasikan pemahaman aspirasi-aspirasi, kekuatankekuatan, dan kekurangan-kekuarangan dengan memahami lingkungan kompetitif untuk menidentifikasi dua atau tiga kritikan poin yang membawa kesuksesan. Hal ini merupakan kunci pengemudi stratagis. Understanding What Causes What Memahami apa penyebab apa merupakan hal yang penting bagi pemimpin dalam organisasi untuk mengkonfirmasi teori bisnis mereka. Hanya sedikit orang yang berasumsi organisasi mereka memiliki kinerja yang baik, paling banyak melihat sebagai tanda-tanda atau hasil untuk mengindikasikan mereka memimpin organisasi dalam hak pengaturan. Tetapi, bahaya yang tersembunyi dalam bagaimana pemimpin suatu waktu meresmikan pencarian mereka untuk tanda-tanda, yang mengikuti cerita yang disarankan. Pada tahun 2004, periustiwa tragedy kecelakaan di jalan raya Colorado (associated Press, 2004). Tiga orang meninggal ketika empat puluh ton balok kayu terjatuh di mobil mereka dari bangunan bawah jembatan layang. Apa yang membuat kecelakaan terjadi lebih tragis bahwa pengemudi mobil telah melihat lebih awal posisi balok kayu yang berbahaya pada jembatan laying dan telah melaporkan pada petugas patroli. Para pengemudi mobil yang berpengalaman pada bangunan jembatan mengindikasikan bahwa balok kayu “ hanya terlihat tidak benar”. Kru transportasi telah dikirm untuk menyelidiki situasi, dan secara kebetulan menandai tempat di tengahDoc. MaPro V –PIO 2009 54 Becoming Strategic Leader tengah jalan raya dimana terdapat masalah yang dilaporkan. Kru melaporkan kepada yang berwenang bahwa masalah ini dapat diperbaiki di kemudian hari. Masdalah yang ditemukan pengemudi mobil tidak mendapat perhatian secepatnya. Kru tidak melihat ke depan, sehingga tidak pernah melihat balok kayu yang berbahaya seperti yang telah dilaporkan pengemudi mobil. Pemikiran semacam ini merupakan sumber umum kesalahan yang disebut bias konfirmasi. Orang termasuk pemimpin memiliki tendensi untuk melihat informasi yang akan dikonfirmasi pada apa yang mereka yakini (atau “tahu menjadi benar”) daripada untuk melihat lebih sungguh-sungguh agar informasi dapat dipisahkan dari dugaan sebelumnya mereka. Bahaya di dalam organisasi adalah jika orang melihat hanya sebagai tanda mereka berada pada jalan yang benar (bahwa teori bisnis mereka adalah valid), mereka dapat sering menemukannya. Tetapi jika mereka melakukan tidak juga melihat tanda bahwa mereka salah, mereka akan ketinggalan informasi kritis. Kesalahan pemikiran semacam ini telah dipelajari oleh P.C. Wason ( 1960), psikolog yang meminta mahasiswa untuk memperkirakan peraturan yang telah digunakannya untuk mengembangkan susunan 3 nomor khusus : 2-4-6. Untuk mengecek pemahaman mereka tentang peraturan, Wason menyuruh para mahasiswa untuk membuat set tiga nomor sendiri. Wason kemudian mengatakan apapun yang terjadi perangkat mereka disesuaikan dengan peraturannya. Mereka dapat test yang sama dengan beberapa set angka yang berbeda seperti yang mereka harapkan, dan ketika mereka merasa yakin mereka mengetahui peraturannya, mereka akan mengumumkannya. Dari waktu ke waktu mahasiswa mengumumkan jawaban mereka, mereka tidak pernah ragu, walaupun mereka jarang benar. Mereka menghasilkan beberapa hipotesis yang salah (sebagai contoh, hitungan dari angka dua), dan kemudian dicari informasi yang didisesuaikan. Karena peraturan nyata Wason “tiga kenaikan angka”, susunan angka ketiga angka mereka sendiri selalu dipatuhi walaupun mereka tidak memahami perturan itu sendiri. Penelitian yang sama juga menyatakan bahwa orang ebih banyak melihat bukti yang akan diuji kebenarannya dengan pemikiran mereka (diuji kebenaran bukti yang ada dengan cara membandingkan dengan pemikiran mereka) daripada bukti itu dibuktikan langsung kebenarannya. Doc. MaPro V –PIO 2009 55 Becoming Strategic Leader Bagaimana Pemikiran Strategis Berhubungan dengan Tindakan dan Pengaruh Chapter ini memfokuskan pada pemikiran strategis, satu metode strategi pengemudi belajar proses dalam organisasi. Dua chapter berikutnya focus pada dua strategi lainnya, tindakan strategis dan pengaruh strategis. Sebelum memulai Chapter tiga, bagaimanapun, kita harus mencatat lagi sebagaimana yang terdapat pada chapter pertama bahwa pemikiran strategis bukan proses yang terpisah dari tindakan strategis, atau juga tidak dari pengaruh strategis lainnya. Sebagai contoh pemikiran strategis keterampilan membuat common sense. Secara jelas meliputi pembuatan pemahaman secara bersama-sama, tidak hanya dalam kepala anda sendiri. Esensi dari keterampilan adalah untuk membuat dalam kolaborasi metode umum dan diberikan pemahaman diantara perbedaan individu dalam perspektif yang berbeda, tidak untuk mengeluarkan keputusan. Pembuatan common sense meliputi interaksi pemikiran strategis dan pengaruh strategis sebagaimana interaksi individu yang berbeda. Larry Bossidi (Bossidy&Charan, 2002) membuat yang sama dengan menekankan pentingnya konstruksi dan pembagian gambaran umum apa yang terjadi di dalam dan di luar organisasi. Dia mengatakan, membutuhkan sebuah “social software” yang diperdebatkan dan dinegosiasi pengambi;an tempat, tetapi caranya lebih kolaboratif dan kreatif daripada persaingan. Ketika hal ini terjadi melambangkan interaksi pemikiran, pengaruh, dan tindakan strategis. Kita percaya bahwa pelaksanaan, disiplin pada inti buku Bossidy tentang interaksi pemikiran, tindakan, dan pengaruh strategis. Exhibit 2.13. Pengambilan teori Untuk Tes Doc. MaPro V –PIO 2009 56 Becoming Strategic Leader BAB III TINDAKAN STRATEGIS Berpikir strategis dan melakukan tindakanstrategis mempunyai hubungan yang erat satu sama lain. Kedua hal tersebut juga memiliki hubungan dengan pengaruh strategis. Bagi sebagian besar organisasi, menterjemahkan pemikiran strategis menjadiprioritas tindakan adalah satu dari aspek yang paling menantang dalam kepemimpinan strategik.Tindakan strategik merupakan hal penting dalam setiap aspek strategis sebagai proses pembelajaran, namun hal ini merupakan bagian utama dari pembelajaran untuk pencapaian tujuan, proses dan dan pengamatanprogress.(lihat gambar 3.1) Banyak faktor yang mempersulit proses menterjemahkan pemikiran stategis menjadi tindakan. Seperti yang telah tertuang dalam bab pertama, faktor-faktor tersebut meliputi kurang jelasnyanya fokus strategi, sulitnya menciptakan taktik yang tepat untuk mendukung strategi dan kesulitan dalam mengintegrasikan tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Untuk mengubah proses berpikir menjadi tindakan, seorang pemimpin strategik harus siap menghadapi ketidakpastian. Mereka perlu menentukan prioritas secara jelas, bertindak dengan pemikiran jangka pendek dan jangka panjang dan mengalokasi sumber daya yang cocok dengan pilihan strategis yang dipilih perusahaan.Mereka harus menciptakan kondisi dimana orang lain dapat bekerja secara efektif, termasuk cara mereka dan orang lain dapat belajar dari tindakan individu dan kolektif. PENGERTIAN DASAR TINDAKAN STRATEGIS Adalah hal tersendiri untuk memiliki ide strategis yang kuat.Hal ini cukup berbeda menciptakan tindakan yang didasari oleh ide tersebut.Di satu sisi, seperti yang dikatakan oleh Leelacocca bahwa “jika saya harus merangkum definisi manager yang baik dalam satu kata, maka saya akan mengatakan “decisiveness” (kemampuan untuk mengambil keputusan secara cepat dan efektif). Anda dapat menggunakan komputer paling canggih untuk mengumpulkan data atau angka-angka, namun pada akhirnya anda harus mengatur waktu kerja dan segera bertindak (1984, p.50).Di sisi lain, Lacocca menangkap penekanan antara berpikir dan bertindak: terlalu lamaberpikir bakan Doc. MaPro V –PIO 2009 57 Becoming Strategic Leader menunda seseorang untuk mengambil tindakan, sementara ketika tindakan yang terus menerus akanmenghambat proses berpikir kritis. Inilah yang kami maksudkan.Kebanyakan manager kemungkinan merasa mereka menghabiskan sebagian besar waktu bekerja mereka untuk melakukan tindakan. Kami tidak menyebut hal tersebut sebagai tindakan main-main, namun mereka secara konstan melakukan hal-hal seperti: memuat keputusan, menjawab panggilan, terburuburu menghadiri satu rapat menuju rapat yang lain, menyelesaikan laporan-laporan yang nyaris tidak terjadi, dan lain-lain. Jika anda mengalami hal yang serupa dengan para menager dan eksekutif tempat kami bekerja, permintaan terhadap anda untuk melakukan pekerjaan akan terkesan sangat tak terhentikan sehingga waktu untuk berpikir menjadi hal yang sangat berharga. Dalam kasus jika anda seperti para manager yang lain, pekerjaan seakan tak ada hentinya, para manager dan kaum eksekutif, seringkali dengan peran dan karakteristik mereka, adalah orang-orang yang sibuk. Namun fokus dalam bab ini bukan mengenai bentuk-bentuk tindakan/pekerjaan: namun lebih sepesifik mengenai ide dalam tindakan strategis: mengelola sumberdaya untuk membangun keuntungan kompetitif yang mantab. Ini merupakan semacam keputusan tindakan yang konsisten dengan arah stategis organisasi, dimana pemimpin dapat mengatur tingkat ambiguitas, kompleksitas dan chaos/kebingungan yang merupakan aspek esensial dalam kehidupan organisasi. Contoh yang sering terjadi: produk terbaru mana yang seharusnyadikembangkan? Dimana seharusnya Anda meletakan penekanan marketing anda; pada pengembangan pasar yang sudah ada atau membuat pasar yang baru?Proyek yang mana yang akan mendatangkan keuntungan jangka panjang? Siapakah yang akanAndatugaskan untuk memimpin tim inovasi perusahaan yang baru? Pihak mana yang seharusnya diambil perusahaan untuk mengatasi perubahan lingkungan?Pertanyaan panjang seperti ini yang mungkin seharunya mendapat perhatian, dimana pemikiran strategis merupakan bagian di dalamnya. Namun ketika sumberdaya yang ada dikerahkan dengan komitmen yang mantab, termasuk mengenai pendanaan, waktu, energi,reputasi personal dan organisasional, makatindakan strategis benar2 dijalankan. Apakah ini berarti setiap tindakan merupakan tindakan strategis? Tidak. Tidak semua kepemimpinan bersifat strategis, tidak setiap tindakan bersifat strategik.Isu utamanya adalah apakah logis untuk mengharapakan suatu tindakan mempunyai pengaruh pada keuntungan kompetitif organisasi yang berkelanjutan. Doc. MaPro V –PIO 2009 58 Becoming Strategic Leader Menyeleksi manager baru divisi administrasi sebuah perusahaan atau memilih sebuah vendor jasa katering tidak memiliki pengaruh strategis.Namun menyeleksi seseorang untuk posisi pemimpin pembelajar yang baru mungkin merupakan salah satunya. Sisa dari bab ini akan memeriksa enam kompetensi umum yang membentuk tindakan strategis: 1. menentukan prioritas secara jelas 2. menciptakan kondisi kerja yang efektif 3. membuat strategi proses pembelajaran 4. bertindak secara mantap dalam memutuskan dalam kondisi yang tidak jelas 5. bertindak dengan pikiran jangka pendek dan jangka panjang 6. mempunyai keberanian dalam mengakui kesalahan Sebelum kita menuju kompetensi tersebut, bagaimanapun mungkin akanmembantu bilaAnda menyelesaikan asesmen diri mengenai kemampuan strategis. (lihat kotak 3.1) MENENTUKAN PRIORITAS SECARA JELAS Dalam bab 2 kami menjelaskan bahwa aspek tertentu dari pemikiran strategis cenderung belum dikembangkan dan dioptimalkan secara relatif oleh para manager dan eksekutif karena nilai potensial mereka miliki. Hal ini juga terjadi disini.Ketika sebagian besar manager dan para eksekutif cukup mempunyai kemampuan untuk mengambil keputusan secara rasional, aspek yang tidak rasional dari pengambilan keputusan stategik membuat kondisi yang dihadapi cukup menantang. Anda dapat melihat contoh umum dari hal ini, bagaimana para pasangan mungkin memiliki perspetif yang beda mengenai prioritas dalam finansial keluarga. Seseorang mungkin merasa bahwa uang seharusnya disimpan saat hari-hari sulit, sementara pihak yang lain percaya bahwa uang tersebut seharunya dibelajakan untuk keperluan atau keinginan tertentu. Ketika persaan dan nilai mempengaruhi keputusan, hal ini tidak secara spontan membuat sebuah keputusan menjadi irasional, hanya keputusan tersebut menjadi tidak rasional.Terdapat perbedaan yang besar pada kedua hal ini. Menentukan prioritas merupakan satu dari hal-hal yang paling penting untuk dilakukan pemimpin strategik.Menentukan prioritas memfasilitasi tindakan terkoordinasi antar proyek.Hal ini juga dapat menjadi dasar pengambilan keputusan jangka panjang dan jangka pendek.Tentusaja prioritas dapat berubah dan kadang-kadang kondisi yang dihadapi perlu disikapi dengan pengecualian dari aturan umum. Walaupun demikian, Doc. MaPro V –PIO 2009 59 Becoming Strategic Leader pengambilan keputusan mengenai pengalokasian sumber daya lebih mudah ketika anda mengetahui tingkat kepentingan dari beberapa kemungkinan berbeda. Menentukan prioritas khususnya penting selama proses pembelajaran mengenai bagaimana mencapai tujuan seperti yang digambarkan pada 3.2 Hal ini membuat orang bingung ketika pemimpin mempublikasi kunci prioritas organisasinya namun kemudian meletakkan lebih banyak sumber daya pada yang lainnya.Sumber frustasi yang lain adalah ketika pemimpin mengirim sinyal yang tidak jelas dengan mengatakan bahwa semua hal adalah penting. Contoh umum yang lain dari prioritas yang tidak jelas muncul ketika pembiayaan harus dipotong. Apakah kepemimpinan organisasi terimplementasi, sebagai contoh, pemotongan pembiayaan 15 persen ditujukan untuk setiap area fungsional atau dibagi dengan persentase yang berbeda sebagai cerminan prioritas dari organisasi. Alternatif selanjutnya kurang umum namun lebih bersifat strategik. Hal ini membutuhkan pemisahan cara-cara alternatif dalam mengalokasi sumber daya yang langka yangberkontribusi terhadap vitalitas masa depan organisasi.Semua manager dan para eksekutif berkompromi dengan tantangan permintaan dan penawaran: mereka menghadapi permintaan sumber daya lebih banyak dari yang mereka punyai, misalnya berupa uang, sumber daya manusia atau waktu. Sebagai contoh, organisasi butuh lebih banyak berinvestasi dalam marketing, namun mereka juga membutuhkan staf pemasaran.Hal-hal seperti ini membutuhkan investasi lebih besar dalam pengembangan produk dan juga sistem IT. Dibutuhkan peningkatan kontrol kualitas dalam proses manufaktur dan penciptaan kompensasi yang kompetitifuntuk menarik sumber daya yang bertalenta untuk menjadi staf teknis. Penyesuaian dari kondisi-kondisi seperti ini harus terus menerus dilakukan. Menentukan prioritas yang jelas akan menjadi lebih mudah dan mempunyai pengaruh yang kuat ketika orang-orang dalam organisasi saling berbagi pengetahuan mengenai 3 atau 4 faktor yang berkontribusi pada kesuksesan jangka panjang. Dalam bab 2 kami memperkenalkan ide mengenai pengendara strategis: beberapa faktor relatif dimana beberapa perusahaan mempertimbangkan bahwa yang terpenting adalah untuk membangun dan memelihara keuntungan kompetif yang mantab. Sebagian besar perusahaan tidak memiliki jumlah yang pengendara strategik yang cukup, dan hal ini mereperesentasi sediki dari populasi yang lebih besar.Oleh sebab itu kunci pengambilan keputusan dari segala macam organisasi adalah seleksi pengendara strategik dimana hal ini akan membawa pengaruh kompetitif yang berbeda dari posisi lain dalam industri. Doc. MaPro V –PIO 2009 60 Becoming Strategic Leader Menentukan prioritas untuk mengalokasi sumber daya sangat membantu: aspek yang mana dari bisnis yang anda miliki yang sesuai dengan alokasi sumber daya, jika tujuannya adalah untuk memaksimalkan keuntungan kompetitif perusahaan? Daftar kandidat investasi yang lebih besar sangat panjang dalam organisasi manapun, dan seringkali melibatkan alternatif seperti di bawah ini: 1. perubahan dalam harga produk 2. perubahan dalam staf pelayanan konsumen 3. peningkatan usaha pengembangan produk 4. reduksi waktu pengembangan produk 5. perubahan kapasitas manufaktur 6. perubahan efisiensi manufaktur 7. peningkatan kualitas 8. perubahan dalam ukuran penjualan 9. perubahan dalam dorongan kompensasi penjualan 10. perubahan dalam marketing/ penjualan Menemukan kejelasan mengenai prioritas atau pengendara stategis hanyalah permulaan. Proses menentukan stategi spesifik berdasarkan prioritas tersebut masih diperlukan. Dan masaih banyak prioritas yang perlu di tentukan untuk membimbing dalam pengambilan keputusan, misalnya tentang budaya organisasi, struktur dan sistem yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi secara efektif khususnya bila merepresntasikan perubahan besar. MENGHINDARI SINYAL-SINYAL YANG TUMPANG TINDIH Beberapa pimpinan mengurangi efektivitas mereka dengan mengirim sinyal yang bercampur.Hal ini dapat terjadi dalam cara yang berbeda. Anda mungkin telah mengamati beberapa hal seperti: - seorang pemimpin , beberapa orang menterjemahkan hal ini sebagai perintah sementara yang lain tidak - Pimpinan tidak melakukan apa yang dikatakannya sendiri. Tindakan dan perkataannya inkonsisten, misalnya mengatakan pentingnya peduli pada pengeluaran namun tidak melakukan hal yang sama pada pengeluaran pribadi - sebuah jarak yang signifikan terbuka diantara strategi pendukung dan strategi yang sedang dilakukan Doc. MaPro V –PIO 2009 61 Becoming Strategic Leader - seorang pimpinan menekankan prioritas kunci organisasi dan memasukkan halhal lain dalam tindakannya Beberapa pemimpin tidak membedakan prioritas utama sama sekali, artinya dia menganggap semua hal sebagai prioritas. Dalam beberapa kasus, orang lain akan meninggalkan rencananya sendiri untuk mengetahui apa yang penting dan menggarisbawahi tindakan yang hampir pasti terjadi.Kotak 3.2 memberikan saran mengenai cara untuk mengenali apakah anda mengirimkan sinyal-sinyal seperti ini. MEMASTIKAN PENYESUAIAN STRATEGI PADA XEROX Selama 3 tahun terakhir, CCL telah bekerjasama dengan perusahaan XEROX dalam mengembangkan apa yang kita percayai sebagai praktek terbaik dalam memastikan garis strategi bagi para eksekutif dalam semua fungsi perusahaan dan garis kerja. Keberhasilan inisiatif ini bergantung pada simbiosis dari pemikiran, tindakan dan pengaruh strategis. Pada tahun 2002 xerox mengadakan lima “workshop penentuan strategi bagi para eksekulif) yang ditujukan untuk para eksekutif utama perusahaan dunia, mencatat setidaknya 75 partisipan dalam setiap sesinya. Tujuan dari workshop ini adalah untuk mencapai visi umum dan dukungan terhadap strategi baru perusahaan Xerox diantara 300 eksekutif utama. Target nya adalah : - memastika pemahaman konsisten mengenai strategi perusahaan, esensi bisnis dan gambaran finansial perusahaan - menterjemahkan strategi baru menjadi implementasi kepemimpinan untuk perusahaan - menyetujui apa yang berubah pada praktek organisasi yang dibutuhkan untuk membuat strategi yang baru sukses - menyediakan forum komunikasi dua arah dan umpan balik mengenai strategi dan implementasi bagi tim eksekutif dan eksekutif utama dunia Sebagai tambahan, workshop tersebut ditujukan untuk menyiapkan para pimpinan untuk mengatur strategi bagi para karyawannya. Setiap workshop mengikuti format yang sama. Untuk setengah hari, para exekutif yang berasal dari semua fungsi dan garis bisnis mendengarkan presentasi tentang strategi baru dari berbagai anggotakomite managemen Xerox. Sisanya mereka dibagi menjadi setengah bagian grup berjumlah sekitar 15 orang.Setiap kelompok diberi seperangkat pertanyaan mengenai strategi dan Doc. MaPro V –PIO 2009 62 Becoming Strategic Leader didorong untuk mencapai konsensus tentang respon kritis mereka. Dibawah ini merupakan contoh pertanyaannya: - apa yang membuat anda tertarik mengenai strategi tersebut? - apa yang menjadi perhatian anda tentang hal tersebut? - apa kendala implementasi yang perlu dipahami? - pertanyaan atau komentar apa yang anda miliki untuk para CEO atau para tim utama? Diskusi kelompok ini diikuti oleh anggota komite menagemen termasuk CEO Anne Mulcahy, mengunjungi setiap kelompok, mendengar kesimpulan mereka dan menjawab pertanyaan-pertanyaan. Format ini sangat popular karena para eksekulif diberi diberi akses personal dan kesempatan untuk melakukan dialog terbuka dengan para pimpinan utama perusahaan tentang strategi perusahaan dan implementasinya . Pertemuan ini diikuti workshop 2 tahun kemudian (sedikit berbeda dalam hal keterlibatan 3000 eksekutif utama) dengan kesusksesan yang sama. Jim Firestone, tim penyusun strategi CEO Xerox dan presiden kelompok operasi perusahaan, mendeskripsikan prosesnya seperti di bawah ini: Tujuan workshop adalah untuk menciptakan sesi peroaktif dimana komunitas pimpinan perusahaan dapat terlibat, memberikan pertanyaan, mendorong dan mengangkat isu yang menghambat kemampuan mereka terimplementasikan. Diskusi terbuka mengenai implementasi strategi, isu, dan persyaratan untuk melakukan proses implementasi memungkinankan para pimpinan untuk berkompromi dengan konflik dan ambiguitas dan untuk membuat keputusan yang tepat terhadap tujuan bersama. Sesi yang kami selenggarakan pada tahun 2002 memberi kami umpan balik pada area yang kami butuhkan dalam bekerja dan memperikan para eksekutif kami apa yang mereka butuhkan untuk mengimplementasikan strategi dalam perusahaan mereka. Ketika mereka mengunjungi kembali proses tersebut 2 tahun kemudian, kami berbagi dengan tim managemen mengenai perkembangan yang kami capai sebagai hasil dari sesi sebelumnya. Penyesuaian adalah langkah yang paling penting dalam perubahan strategi yang sukses.Tidak ada yang lebih kuat dibandingkan menciptakan penyesuaian dan komitmen dibandingkan dengan keterbukaan dan sikap responsif.Xerox sukses dalam menyatukan orang-orang Doc. MaPro V –PIO 2009 yang tepat untuk membantu mempengaruhi dan 63 Becoming Strategic Leader mengimplementasi strategi yang solit yaitu menghadirkan hasil bisnis yang mengesankan. MENGELOLA PRIORITAS STRATIGIS DI STARBUCKS Memfasilitasi tindakan terkoordinasi bagi perusahaan membutuhkan pengetahuan mengenai inisiatif apa yang melambangkan prioritas strategi yang paling penting bagi organisasi setiap waktu. Sayangnya, apa yang terlihat sebagai prioritas bagi seseorang belum tentu terlihat sebagai prioritas bagi orang lain. Beberapa syarat jangka pendek penting untuk diikuti namuntanpa kejelasan strategi akan sulit untuk menentukan apa yang lebih penting dibandingkan yang lain. Starbuck merupakan contoh yang tepat untuk menunjukkan bagaimana organisasi dapat mengidentifikasi prioritas tindakan strategis. Strabucks adalah satu dari merek ternama di amerika serikat dan makin meningkat pamor nya di dunia. Perusahaan ini telah berkembang sejak pertama kali buka tahun 1971 di Seattle sebagai retailer kopi di amerika utara, dengan telah mempunyai lebih dari 800 toko di dunia. Menjadi organisasi yang dinamis dan maju mempunyai keuntungan yang jelas, namun hal ini juga menunjukan tantangan yang lebih berat. Salah satunya adalah mempunyai berbagai prioritas utama yang dapat menghindarkan perusahaan dari kemampuan unjtuk mengatur hal-hal dengan baik dan fokus terhadap sumber daya dan energi pada waktu dan saat yang tepat Membantu starbuck menentukan prioritas-prioritas tersebut adalah tanggung jawab Margareth Wheelers ketika dia menjadi manager dari penetapan prioritas dan menyusun calender untuk operasi retail perusahaan di Amerika Utara.Wheeler bekerja seperti kontrol arus air untuk berbagai aktibitas bisnis. Ia berperan sebagai kunci untuk menterjemahkan tujuan strategis organisasi menjadi tindakan prioritas. Setelah tujuan ditentukan dan program utama diidentifikasi, tim nya akan menyediakan peta untuk menterjemahkan strategi tingkat tinggi menjadi tindakan Suatu elemen yang penting dari proses ini melibatkan pengukuran mengenai seberapa banyak kapasitas organisasi yang dimiliki, berapa banyak proyek yang dapat diambil dalam tahun tertentu dan yang dapat berjalam efektif dari perspektif took yang beroperasi. Sebagai contoh sebanyak apa menu minuman yang dapat diperkenalkan tahun ini, berapa banyak inisiatif pembelajaran yang dapat diperkebnalkan dan berjalan baik? Doc. MaPro V –PIO 2009 64 Becoming Strategic Leader Kelompok kepeminpinan Wheeler bertemu sebulan 2 kali untuk mereview inisiatif pada awal perkembangan mereka. Tim ini menyediakan jawaban final terhadap pertanyaan: Akankah kita menutupinya? Membuat kompleks proses pengambilan keputusan merupakan kesempatan tak terencana yang tidak bisa dihindari yang muncul dan membutuhkan penyusunan prioritas kembali. Reaksi organisasi pada tim Wheeler bersifat positif sebab proses pengambilan keputusannya memungkinkan orang-orang yang terlibat di Starbuck untuk fokus pada tindakan yang akan membuat perbedaan di setiap waktu. MENCIPTAKAN KONDISI UNTUK EFEKTIVITAS KERJA KARYAWAN Kondisi kompetitif saat ini meliputi ketidakpastian, kompleksitas, ambiguitas dan perubahan yang meningkat.Itu lah sebabnya kemampuan untuk bergerak cepat menjadi suatu kapabilitas organisasi yang luar biasa- karena diperlukan kemampuan tersebut untuk dapat bertahan dalam lingkungan yang sedemikian rupa. It runs counter in many ways to long standing notion about how organization need to operate to be successful. Struktur otoritas kontrol- perintah hirarkikal dan formalisasi terperinci serta kebijakan dan prosedur standar digunakan sebagai norma dalam organisasi. Kebanyakan organisasi beroperasi secara efektif dengan struktur dan prosedur yang relatif stabil dan lingkungan yang dapat di ramalkan, namun beberapa hanya beberapa organisasi saja yang menemui kondisi tersebut. Pemimpin strategis saat ini harus menciptakan kondisi yang efektif bagi orang lain dengan kondisi kompetitif yang baru ini. Tantangan saat ini adalah untuk menyeimbangkan struktur yang dibutuhkan dan kemungkinan prediksi mengenai kebutuhakan pengambilan keputusan dan tindakan, untuk menyeimbangkan struk dan kemungkinan prediksi bagi rencana strategik (atau rencana alternatif, cukup untuk scenario perbedaan potensi di masa depan) dengan kebutuhan untuk lebih tegas dalam memutuskan dan mengambil tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan strategis. REWARD APPROPRIATE RISK TAKING Satu dari kendala utama untuk mengambil tindakan tegas (decisive) dalam menghadapi ketidakpastian adalah kecenderungan organisasi (atau sebagaian pimpinan senior) untuk membuat hukuman terhadap kesalahan lebih menonjol dibandingkan hadiah/reward untuk prestasi.Hal ini merupakan factor kuat dalam contoh misalnya perusahaan manufaktur yang besar. Waktu dan lagi lagi para eksekutifnya Doc. MaPro V –PIO 2009 65 Becoming Strategic Leader mendeskripsikan dinamika ini sebagai bagian dari budaya. Mereka semua setuju bahwa lebih baik bagi karir manager dalam organisasi untuk menentukan target strategi yang relatif rendah dibandingkan mengembangkannya menjadi target yang besar namun gagal mencapainya. Manager mendapatkan reputasi buruk bila merka gagal dalam mengcapai target ambisius dan mendapatkan reputasi baik jika mereka mencapai target walau pun dalam tingkatan targt yang rendah yang aman bahkan jika level performa saat ini lebih tinggi. Para eksekutif menyadari bagaimana budaya tersebut mendistorsi pencapaian target dan bahkan ditekan oleh performa actual, namun mereka terlihat tak berdaya untuk mengubah norma ini dalam perusahaan yang besar Bahkan jika kamu tidak dapa mengubah budaya keseluruhan organisasi seperti para eksekutif contohnya, anda dapat melakukan langkah untuk mengubah budaya dan perilaku sebagian orang.Hal ini penting dilakukan dimana anda berada dan ketika anda dapat melakukannya. Sebagai pemimpin yang strategis, anda dapat menciptakan ruang yang aman untuk memunculkan inisiatif dan risk-taking oleh orang-orang yang melapor pada Anda. Peraga 3.3. Bimbingan dan Otonomi Penting sekali untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara kebutuhan untuk dibimbing dan kebutuhan untuk berotonomi. Pelatihan ini dibagi menjadi 2. Pada bagian pertama, Anda akan mengidentifikasikan keseimbangan yang optimal antara yang seharusnya terjadi di perusahaan Anda. Pada bagian kedua, Anda akan mempelajari pendekatan untuk mengidentifikasi tindakan untuk berubah dengan cara yang diinginkan. BAGIAN 1 : MENENTUKAN KEADAAN SEKARANG Bimbingan Otonomi ____:____:____:____:____:____:____:____:____:____:____:____:____ Sedikit Kecerdasan Doc. MaPro V –PIO 2009 Kecerdasan yang Lebih 66 Becoming Strategic Leader Dalam kontinum Petunjuk Otonomi, A diletakkan di daerah yang menunjukkan bagian dari hubungan di dalam kelompok Anda yang terbaru. Lalu letakkan O di daerah yang menunjukkan bagian paling optimal dari yang kelompok Anda miliki. Daerah di antara A dan O akan memberikan Anda ide-ide yang berat tentang seberapa banyak perubahan yang menuju sesuatu yang lebih hebat atau dengan sedikit keahlian akan menjadikan hasil yang optimal bagi kelompok Anda. BAGIAN 2 : MENGIDENTIFIKASI PELUANG PERUBAHAN Dalam bagian ini, Anda akan menggunakan proses Force Field Analysis. Force Field Analysis ini merupakan cara untuk menggambarkan kekuatan yang berlawanan yang mengatur bagian-bagian dari keadaan yang seimbang saat ini, dengan demikian mengidentifikasi tindakan-tindakan potensial untuk memindahkan titik keseimbangan yang ada saat ini ke petunjuk yang diinginkan. Ciri dari Force Field Analysis adalah menggambarkan perubahan yang diinginkan seperti melangkah ke arah yang tepat. Berikut salah satu contoh seperti apa Force Field Analysis. Agar ilustrasi bermanfaat, kami akam mengasumsikan kasus ini ke dalam perubahan yang diinginkan untuk keahlian yang lebih besar. Usaha Penggerak Lebih banyak keahlian Membutuhkan respon yang lebih cepat Usaha Pengendali Lebih banyak keahlian Proses pengambilan keputusan yang sulit kepada konsumen Waktu yang digunakan menunjukkan persyaratan CEO mendesak kami untuk menjadi Doc. MaPro V –PIO 2009 67 Becoming Strategic Leader pengusaha Titik Keseimbangan Saat Ini Petunjuk Perubahan yang Diinginkan Menggunakan Force Field Analysis : 1. Nyatakan situasi sekarang dan situasi yang diinginkan 2. Ilustrasikan keseimbangan sekarang dalam istilah garis vertikal yang ditunjukkan oleh konvergensi 2 set garis. Garis yang menunjuk ke kanan menunjukkan usaha yang mendukung perubahan yang diinginkan dan garis yang menunjuk ke kiri menunjukkan perubahan usaha yang mengendalikan perubahan yang diinginkan 3. Gunakan tukar pikiran untuk mengidentifikasi usaha yang mendukung dan mengendalikan perubahan yang diinginkan 4. Evaluasikan setiap usaha baik dari segi imbas dari perubahan itu dan kesenangan dari perubahan itu. 5. Mulailah dari yang paling mudah dan yang usahanya imbasnya tinggi, mengembangkan strategi untuk mengurangi usaha pengendali dan meningkatkan usaha yang mendukung. Tentunya, seperti manajer pada umumnya, Anda mungkin percaya bahwa Anda memberikan reward yang tepat dan masuk akal. Tetapi reward tersebut penting untuk menghindari hukuman atau hilangnya semangat. Hal ini awalnya seperti self-evident yang memberikan penghargaan yang tepat terhadap makna masuk akal, secara definisi, bukan menghilangkan maknanya, tetapi isu ini lebih rumit daripada itu. Hal itu karena pentingnya perbedaan dalam cara pandang. Untuk melihatnya dengan cara yang berbeda, Anda seharusnya menandai sesuatu yang Anda katakan atau Anda lakukan untuk menspesifikasikan penghargaan yang tepat. Lainnya, harusnya dilihat secara berbeda. Mereka sebaiknya melihat berbagai cara, dari perspektif mereka. Peraga 3.4. Mengukur Kapasitas Resiko Beberapa pertanyaan yang dapat Anda gunakan untuk menyelidiki iklim secara luas dan Doc. MaPro V –PIO 2009 68 Becoming Strategic Leader konteks risk-taking di dalam kelompok atau tim Anda : Apakah kami dapat menganjurkan sebuah tingkatan risk-taking yang tepat untuk kami agar kami menjadi sukses ? Sebutkan beberapa contoh resiko-resiko yang sudah kami hadapi di masa lalu ? Sebutkan beberapa contoh resiko-resiko yang hampir sama yang tidak kami hadapi ? Apakah ditemukan pola dari kedua contoh-contoh tersebut ? Apakah terdapat macam resiko yang membutuhkan persiapan untuk menghadapinya ? Apakah ada kriteria khusus dari resiko yang diambil tersebut dikatakan tepat ? Bagaimana kami mengatasi kesalahan ? Apakah respon untuk menggagalkan tingkatan risk-taking yang sedang ? Berapa jumlah risk-taking yang dapat ditangani ? Apakah risk-taking tersebut akan lebih baik kalau kami menghadapinya dengan lebih baik pada level yang baru ? Baimana Anda menghadapinya ? Ketika kami mengetahui sebuah tindakan sukses, apakah kami menjadi tahu tingkatan resiko yang diambil untuk mendapatkan kesuksesan tersebut ? Seberapa baik kami menggunakan contoh risk-taking dengan hasil positif dan negatif seperti mempelajari peluang untuk dibagi sebagai pelajaran dan pengembangan ? Seberapa aman perasaan yang dirasakan karyawan jika mereka tidak akan dikenai hukuman untuk mengambil apa yang tepat menjadi resiko yang beralasan, jika akhirnya menuju ke arah sebaliknya ? Hambatan apa yang membebani diri kami yang merupakan rintangan untuk mendapatkan risk-taking yang tepat ? Apa yang pimpinan lakukan untuk mengahadapi risk-taking yang tepat ? Kunjungan Starbucks. Cerita Margaret Wheeler di Starbucks adalah salah satu contoh yang paling baik tentang bagaimana pemikiran strategik dan perilaku strategik menjadi bergandengan. Starbucks juga merupakan contoh yang baik tentang inisiatif strategik datang dari level organisasi bagian tengah. Hal ini merupakan insight Wheeler dimana tugasnya sudah ia berikan—mendapati kalender inisiatif yang tepat—sebelumnya di beberapa cara merupakan tugas yang salah; ia mengenal tantangan sebagai prioritas strategis. Seperti yang ia terangkan, “Kami berawal dari yang sangat kecil, misi yang spesifik, dimana hal tersebut digunakan untuk mencocokkannya dengan kalender. Doc. MaPro V –PIO 2009 69 Becoming Strategic Leader Sekarang, 2 tahun terakhir kami hadir dengan pengambilan keputusan dan proses membuat prioritas yang dihubungkan dengan perencanaan strategis. Tidak ada seorang pun yang mengatakan untuk melakukannya. Kami tidak menguasai kebutuhan organisasi, dan di sini terdapat banyak karyawan yang sangat suportif untuk melakukannya dan karyawan yang ingin membuat sesuatu yang lebih baik, dan kami mampu untuk melakukannya.” Margaret Wheeler jelas-jelas pantas mendapatkan penghargaan atas inisiatif yang ia ambil, demikian juga Starbucks—yang menciptakan iklim menganjurkan berbagai macam inisiatif. Membuat Strategi sebagai sebuah Proses Pembelajaran Membuat strategi menjadi sebuah proses pembelajaran membutuhkan bagian-bagian dari cara berpikir layaknya perilaku khusus di setiap bagian dari proses. Dasar pembuatan strategi sebagai sebuah proses pembelajaran diatur dalam formulasi strategi kepemimpinan, seperti diterangkan pada gambar 3.2. Hal ini merupakan ciri-ciri bekerja dengan strategi kepemimpinan tim seperti strategi kepemimpinan individual. Teori Tes Organisasional Seperti yang sudah kita bicarakan, strategi organisasi bisnis dapat dijadikan teori bagaimana caranya agar menjadi sukses. Di lain waktu, organisasi mengumpulkan data yang relevan untuk menjadi sesuatu yang tidak berguna dalam teori tersebut dan dalam validitas ekspektasi dan eksperimen (taktik keputusan bisnis, contohnya). Jika kita melihat cara ini, strategi sebagai sebuah proses pembelajaran sama seperti mengawalinya dengan pemikiran strategis. Pemikiran strategis menghasilkan hipotesis yang kemudian diteskan ke dalam tindakan strategis. Tetapi, seperti yang sudah kita lihat, hubungan kausal yang simpel tidak selalu muncul menjadi apa yang diinginkan atau keseluruhan cerita. Dalam kasus ini, pembelajaran juga dapat terjadi jika perilaku strategis mendahului pemikiran strategis. Faktanya, sumber pemikiran dan tindakan yang iteratif membentuk identifikasi titik permulaan yang sedikit berubah-ubah. Inti dari permasalahan ini adalah bagaimana untuk mengukur pemikiran strategis dengan tindakan dan bagaimana bagaimana belajar dari tindakan yang sudah kita ambil. Ketika taktik bisnis dilihat sebagai hipotesis dimana strategi bisnis diukur, taktik mempunyai 2 manfaat yang berhubungan : pertama adalah eksekusi, dan kedua adalah Doc. MaPro V –PIO 2009 70 Becoming Strategic Leader pembelajaran. Kemungkinan, organisasi menekankan aturan dari taktik dalam layanan pembelajaran karena manfaatnya dinilai masih kurang. Satu-satunya alasan kenapa taktik bisnis itu bermanfaat adalah untuk melihat strategi sebagai proses top-down dan bottom-up. Strategi perlu untuk diatur di level atas, dan strategi perlu juga diberitahukan kepada keseluruhan organisasi. Jika hal itu tidak dilakukan, justru strategi ini akan cacat. Seperti apa yang dikatakan Andrew Campbell dan Marcus Alexander (1997), “Memisahkan strategi yang diformulasikan dari implementasi secara umum bukanlah ide yang bagus. Kebanyakan insight penting untuk formulasi strategi yang terletak pada otak manager operasi.” Henry Mintzberg (1987) menciptakan aturan strategi “ahli” untuk menggambarkan cara dinamis para manajer di lapangan melakukan tindakan yang strategis dalam mengadaptasi peluang dan ancaman baru seperti yang mereka bangun. Campbell dan Alexander (1997) mengatakan bahwa, “Taktik tidak hanya sekedar mengimplementasikan strategi hari ini, tetapi juga tentang penemuan strategi untuk hari selanjutnya/” Pandangan mereka ini konsisten dengan pengertian strategi sebagai proses pembelajaran. Keterangannya dapat Anda lihat di Gambar 3.1., dalam cara hasil dari implementasi taktik memberikan umpan balik kesimpulan yang memberitahukan performa saat ini sama baiknya dengan kapabilitas ke depannya. Agar umpan balik kesimpulan bekerja lebih optimal, bagian dari tugas menentukan taktik ebaiknya melibatkan tujuan dari bagaimana mereka dapat mengumpulkan data yang relevan untuk menginformasikan strategi ke depannya. Memimpin Percobaan Bisnis Ini adalah contoh dari memberikan nilai dari penggunaan keputusan taktis untuk mengembangkan pembelajaran potensial. Seorang eksekutif di perusahaan media sudah diberikan tanggung jawab secara kualitatif signifikan jika secara finansial badan hukum sedang diversifikasi. Bagian dari tantangan ini dalam pembuatan kasus untuk diversifikasi didemonstrasikan pemahaman dari mengatur strategi pada bisnis yang tidak familiar. Hal ini sangat bergantung pada kemampuan dan entrepenuer yang ia punyai, dan selanjutnya mereka melihat ke depan untuk mengimplementasikan berbagai macam keputusan yang taktis. Seorang kolega, menasehatinya agar lebih ilmiah dengan mengekang dorongan alaminya untuk mencoba apapun dalam pilihan taktiknya. Kolega ini memberikan masukan agar para eksekutif tidak mendapatkan keputusan yang jelas jika ia merubah setiap variabel dengan setiap tes yang berbeda. Doc. MaPro V –PIO 2009 71 Becoming Strategic Leader Masukan para kolega ini untuk memperdalam insight stratejik yang mendukung dengan meneliti ke dalam praktik manajemen yang berhubungan dengan kesuksesan, tidak melanjutkan inovasi (terobosan, perubahan inovasi daripada berbasis pada perbaikan kenaikan gaji). Para peneliti telah menemukan, misalnya, adanya bentuk konvensional dari penellitian pasar yang berguna dalam memberikan pedoman pada perubahan kenaikan gaji, mereka mempunyai pengaruh yang sedikit pada berbagai macam inovasi yang radikal. Nilai yang lebih besar adalah apa yang para peneliti sebut sebagai sebuah proses probe-and-learn. Proses ini sama dengan berbagai seri pada eksperimen pasar dan pendahuluan pada prototipe berbagai macam segmen pasar (Lynn, Morone, & Paulson, 1996). Versi produk awalnya adakah memperkenalkan (menyelidiki), dan insight didapat dari reaksi pasar dari penyelidikan (pembelajaran) tersebut yang menuntun kelanjutan pengembangan produk. Contohnya, Motorola memperkenalkan telepon seluler pertama yang tanpa menggunakan gagang di beberpa kota pada tahun 1973, 10 tahun sebelum sistem komersial sepenuhnya berjalan. Sementara prototipe awal digeneralisasikan dengan kurangnya minat, mereka mengikuti Motorola dengan insight nilai pasar. Contohnya, mereka mempelajari versinya terlalu besar dan kuat, lalu bentuk dan beratnya menjadi faktor kritikan untuk beberapa dekade. Proses probe-and-learn menganjurkan cara untuk mengukur kelangsungan hidup strategik dari ide dan peluang, benar-benar untuk mengikutinya—untuk memperkenalkan versi awal dari sebuah produk atau servis, belajar tentang pasar dan teknologi, lalu memodifikasi dasar yang didapatkan dari pembelajaran tersebut. Walaupum proses tersebut lebih banyak untuk rekomendasi, namun demikian sebaiknya digunakan secara selektif. Hal itu mengurangi ketidakpastian stratejik—terutama pada biaya. Tidak ada perusahaan yang dapat mengikuti pendekatan ini—ataupun meneruskan proses ini sampai bertahun-tahun—dengan pecahan kecil dari peluang potensial. Hal ini merupakan peluang yang paling cocok untuk inovasi yang tidak berlanjut yang secara strategi sentral untuk memulai usaha. Latihannya terdapat pada Peraga 3.5. yang mengajak Anda untuk menjalankan eksperimen bisnis Anda sendiri. Peraga 3.5. Menemukan Strategi Insiatif Untuk mengidentifikasi inisiatif baru, Anda harus mengambil manfaat dari perubahan kondisi kompetisi yang membantu untuk membentuk strategi visi dan wawasan kepemimpinan senior milik Anda. Sekarang pikirkan tentang strategi ini sebagai sebuah eksperimen bisnis. Apa pelajaran strategis yang berguna yang dapat Anda pelajari dari Doc. MaPro V –PIO 2009 72 Becoming Strategic Leader kesuksesan inisiatif ? Apakah itu kegagalan ? Data seperti apakah yang Anda butuhkan yang relevan untuk memvalidasi eksperimen Anda ? Belajar dari Pengalaman Anda Salah satu cara yang digunakan untuk belajar dari pengalaman adalah dengan mereview setelah tindakan (after-action review – AAR). AAR adalah metode yang sistematis untuk mempelajari pengalaman Anda. Tentara Amerika mengembangkan prosedur AAR ini, dan AAR ini sudah diadopsi dan diadaptasi oleh organisasi sipil. Fokusnya adalah pada bertindak lebih baik lagi ke depannya dengan menangkap kunci insight dengan cepat lalu menerjemahkannya kembali ke dalam tindakan. Hal ini tentang menjadikan lebih banyak tindakan yang lebih berorientasi, bukan yang lebih analitis. Dan ini bukan tentang mencocokkan kesalahan pada individu-individu atau tim. Hal ini tidak akan bekerja dalam lingkungan yang menakutkan. AAR terdiri dari 6 tingkatan : 1. Apa yang Anda maksud ? Apakah tindakan yang dahulu berorientasi pada hasil atau manfaat ? Apakah hal tersebut dapat diselesaikan dan bagaimana hal itu dapat diselesaikan ? 2. Apa yang terjadi ? Apa hasilnya dan kejadian apa yang ikut mendukung hasilnya ? Siapakah yang mengambil bagian yang kritis, apa yang dikritisi, dan apa hubungan kritis yang lain atau koneksi yang nampak? (Caranya untuk mendapatkan informasi ini dengan bertanya pada partisipan kunci atau stakeholders untuk menjelaskan kejadiannya secara kronologis. Stakeholders juga ditanyai kejadian kunci apa yang terjadi dan bagaimana probing untuk menggali informasinya). 3. Pelajaran apa yang Anda dapatkan ? Apa yang Anda tahu sekarang yang sebelumnya belum pernah Anda ketahui ? Pelajaran apa yang didapat yang akan membantu orang lain melakukan sesuatu yang lebih baik ke depannya ? 4. Tindakan apa yang sebaiknya Anda ambil ? Berdasarkan apa yang Anda pelajari, apa yang sudah Anda lakukan ? Apa yang sudah Anda lakukan untuk menghasilkan keuntungan dengan segera ? Apa yang sudah Anda lakukan untuk mempengaruhi sistem, aturan, dan kebiasaan ? Apa yang sudah Anda lakukan dalam rentang waktu panjang untuk mempengaruhi strategi, tujuan, dan nilai ? 5. Ambil tindakan. Keseluruhan ide dari AAR ini adalah melakukan sesuatu dengan apa yang sudah dipelajari. Doc. MaPro V –PIO 2009 73 Becoming Strategic Leader 6. Mensosialisasikan penemuan. Pastikan orang lain yang akan mengambil manfaat dari pembelajaran ini adalah orang yang sadar akan manfaat itu. Tindakan untuk Menghadapi Ketidakpastian Kepemimpinan stratejik mengandung arti tindakan yang meyakinkan untuk menghadapi ketidakpastian. Hal ini akan sulit bagi banyak alasan, termasuk : Mengubah kondisi menjadikannya sulit untuk mengukur rasio tindakan risk-reward secara akurat. Kegagalan dari inisiatif merupakan resiko potensial yang dimiliki seseorang dalam karier, departemen, dan organisasi. Budaya organisasi atau sistem penghargaan yang formal dan informal juga mengecilkan risk-taking. Hal yang menarik untuk mengurangi ketidakpastian dengan menginvestasikannya pada taruhan yang aman, meskipun pembayaran gajinya mungkin juga akan hampir sama. Tindakan menentukan peluang biaya untuk mengikuti pilihan yang lain. Tabel 3.1. Review Bisnis Triwulan (AAR) pada Alat Analog Tahap 1 Tahap 2 Tahap 3 Tahap 4+5 Tahap 6 Maksud Objektif Apa yang Terjadi? Mengapa? Pelajaran yang Tindakan Penyebaran Apa yang Mengapa itu Apa Didapat Siapa, Apa, dan Siapa yang terjadi? Terjadi? Implikasinya Apa yang Kapan? Boleh Dipelajari Memulai korelasi Tidak dimulai Mengetahui? Estimasi yang Ekspektasi Dapat menerima Jack dan Sue dan papan tes tidak realistis salah anggota tim untuk memperbarui akhir dari ketua tim estimasi jadwal jadwal untuk Tes Ketua tim Dev tgl 18/1. Jack dan Sue mengawali korelasi papan tes Doc. MaPro V –PIO 2009 74 Becoming Strategic Leader akhir dengan SBR Melengkapi Melengkapi John banyak Stres. Banyak Di jadwal harus Review papan XYZ jadwal bekerja masalah yang ada penambahan keseluruhan lembur tidak waktu untuk kondisi untuk direncanakan menyelesaikan mengakomodasi muncul di luar tugas-tugas paket parameter jadwal sejak tersebut Pembuat jadwal kami bekerja dengan maksimal jam. Tidak ada penahanan. Memperkenalkan Kondisi tidak Banyak Sam akan Memperkenalkan Memperkenalkan Sponsor, ketua kondisi diperkenalkan bagian yang terus program akan kondisi No.1 tgl tim, manajer dilakukan melanjutkan membahayakan 1/2 Sam Sam T. karena pembentukan tanpa sumber banyaknya kondisi No.1 yang fokus tugas jika kondisi tidak diperkenalkan. Sam tidak akan fokus pada No.1 jika ia mengalihkan pada proyek yang lain Mengirim unit Bungkus yang Ahli perakitan Bungkus Performa mesin Hasil dari desain Tim kelompok fungsional pecah dicek melaksanakan didesain ulang dites ulang untuk ulang bungkus lainnya kepada terlebih tes sebelum bungkus yang yang dilakukan pelanggan secara dahulu membungkus baru oleh ahli perakitan keseluruhan sebelum paling lambat pada bulan Juni mesin bulan Mei mengolahnya Doc. MaPro V –PIO 2009 75 Becoming Strategic Leader Keputusan Stratejik Selalu Mengandung Ketidakpastian Faktor-faktor meskipun sudah ada, pemimpin stratejik yang efektif di awal melakukan tindakan yang tidak pasti. Bukan berarti mereka tidak dapat melakukan segala sesuatu yang memungkinkan untuk mengurangi ketidakpastian. Tetapi hal ini berarti kepastian yang sempurna tidak dapat dicapai dan tindakan tidak dapat menunggu kepastian. Yang terpenting dari peluang untuk bertindak secara meyakinkan di awal ketidakpastian terjadi saat belajar bagaimana untuk mendapatkannya dan membuat perjalanannya, seperti yang dijelaskan pada Gambar 3.3. Salah satu contoh keputusan di awal ketidakpastian terjadi pada keputusan American General Dwight D. Eisenhower’s (pada tanggal 5 Juni 1944) dengan mengirimkan pasukan militer amfibi untuk menyeberang Sungai Channel dan mulai bergabung untuk membebaskan Eropa dari tentara Nazi Jerman. Ia membatalkan invasi tersebut karena cuaca buruk. Ia membatalkannya tidak hanya dalam hitungan hari, tapi hitungan minggu, bahkan bulan. Dalam mempertimbangkan pilihannya, Eisenhower telah mengetahui bahwa kesuksesan invasi bukan sesuatu tetapi kepastian. Akhirnya, setelah ia mendapatkan masukan dari setiap orang, ia mengumumkan keputusannya untuk menyerbu dengan tepat “OK, ayo kita pergi” (Ambrose, 1991.). Kepastian apa yang pemimpin berikan untuk mengambil tindakan stratejik ketika hasilnya masih tidak pasti ? Marilyn O’Connell, vice presiden marketing di Verizon retail, memberikan beberapa insight dalam keputusan eksekutif. Verizon telah menghadapi keputusan stratejik mengenai penyebaran kabel serat optik. Di satu sisi persamaan keputusan yang sudah dikenal adalah : harga untuk penyebaran kabel. Apa yang tidak ditahui adalah kapabilitas penyebaran serat tersebut akan memungkinkan untuk 10 atau 20 tahun lagi. Keputusan stratejik ini menjadi persoalan dalam pengambilan keputusan. Doc. MaPro V –PIO 2009 76 Becoming Strategic Leader Gambar 3.2. Strategi Sebagai Sebuah Proses Pembelajaran: Mengatur Prioritas Mengukur dimana kita Memahami siapa kita Dan kemana tujuan kita Inudstri anda Pasar Pesaing Sifat Indusri Pengaruh Pemerintah Pengaruh Ekonomi dan Sosial Belajar bagaimana kita sampai kesana Strategi Bisnis Kunci Penentu Stategis Perusahaan Anda Kapasitas Produk dan Pelayanan Posisi Pasar Pelanggan Sistem, Proses, dan Struktur Kepemimpinan Budaya Organisasi Strategi Kepemimpinan Membuat Perjalanan Performa Saat Ini Memeriksa Kemajuan Kita Pelaksanaan Taktik Kapabilitas Depan Doc. MaPro V –PIO 2009 Masa 77 Becoming Strategic Leader Would Version dapat untuk memecahkan masalah dimasa depan dan mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan dimasa yang akan datang untuk membuat investasi yang dapat dilakukan?O’Connell berkata itu mempersingkat hal tersebut: “ dapatkah aku percaya kita akan mencerminkan hal itu suatu saat?” tetapi kamu tidak dapat menunggu sampai besok untuk membuat keputusan. Dia berkata: “jika kamu selalu melihat apa yang kamu tahu dan apa yang kamu dapat dimasa lalu kamu tidak akan pernah melakukan apa-apa.” Sejauh ini, kita menyerahkan ketidaktentuan keadilan secara umum. Mungkin itu akan membantu untuk menjadi lebih khusus tentang bagaimana ketidak tentuan dapat diterima ketika membuat keputusan strategic. Akhirnya, tentu saja, itulah pertanyaan yang tidak dapat dijawab. Terlalu banyak variable lain untuk mengusulkan formula sederhana, tetapi pada autobiographi, My American Journey, Colin Powell menjelaskan pendekatannya untuk membuat keputusan: “kuncinya adalah tidak membuat keputusan dengan cepat, tetapi membuat keputusan dengan waktu.” Aku mempunyai formula waktu; P= 40 sampai 70, P berarti kemungkinan keberhasilan dan presentase indikasi dari informasi yang diperoleh. Aku tidak bertindak jika aku hanya cukup mempunyai informasi yang diberikan padaku kurang dari 40% perubahan yang menjadi benar. Dan aku tidak menunggu sampai aku mempunyai cukup bukti 100% yakin untuk menjadi benar, karena hal tersebut hamper selalu terlambat. Aku pergi dengan nyaman ketika aku mempunyai informasi yang diperoleh dalam rentang dari 40 sampai 70 persen.” (1995, pp. 380–381).latihan tersebut dijelaskan pada Exhibit 3.6 yang membantu kamu secara jelas kencenderungan membuat keputusan sendiri. Exhibit 3.6. Analyzing Your Strategic Decisions. Reviu strategi khusus keputusan yang kamu buat dimasa lalu. Untuk masingmasing: Menerangkan secara singkat keputusan Mengulang sebaik yang kamu dapat perbedaan orang dari factor yang memberatkan pada pengambilan keputusan. Coba batasi kemungkinan subjektifitas pada satu waktu bahwa tindakanmu adalah yang benar ( itu, akan Doc. MaPro V –PIO 2009 78 Becoming Strategic Leader menghasilkan keberhasilan). Mengulang proses yang kamu inginkan (contohnya, mengumpulkan data, diskusi dengan yang lain, dan lain-lain) dengan demikian kamu akhirnya siap untuk bertindak atau memutuskan. Bagaimana frekuensi yang kamu lakukan atau keputusan dibawah 40 sampai 70 persen rekomendasi dari Colin Powell? Sekarang liat strategi keputusan yang lainyang kamu hadapi sekarang. Untuk masing- masing: Apa kemungkinan subjektifmu sekarang yang dilakukan atau keputusan pada kasus ini akan benar atau sukses? Jika kamu diatas 40-70 persen, akankah kamu menunda keputusan keputusan yang tidak berguna? Mengukur Tingkat Ketidaktepatan Beberapa organisasi melihat beberapa ketidakpastian kondisi persaingan dengan yang lain. Pada artikel di Hardvard Business Review (Courtney, Kirkland, & Viguerie, 1997) menjelaskan empat level ketidaktentuan, dan perbedaan strategi yang cocok untuk masing-masing level yang berbeda. Level 1 disebut masa depan “cukup—jelas” karena strategi itu cukup pasti untuk manajer dalam mengembangkan ramalan tunggal bahwa itu cukup tepat untuk pengembangan organisasi. Contohnya, perusahaan mengembangkan respon strategi untuk gerakan pesaing pada industri yang secara relative matang pada situasi ini. Level 2 disebut “alternate future” karena masa depan dapat dijelaskan pada jumlah yang sangat kecil dari scenario yang berlainan. Contohnya, perusahaan melihat kemungkinan control regulasi dan legislative pada situasi ini. Level 3 disebut “a range of future” karena banyak pengeluaran mungkin berlangsung lama menetapkan variable kunci, seperti membedakan sedikit penjelasan sekenario yang ditemukan pada level kedua. Perusahaan industri myang kerap kali muncul pada situasi ini. Doc. MaPro V –PIO 2009 79 Becoming Strategic Leader Level 4 memunculkan kebenaran yang ambigu. Banyak factor yang berinteraksi untuk menciptakan ketidak tentuan masa depan yang mungkin secara dekat dapat diprediksi. Secara menguntungkan, situasi ini jarang dan relatif transitor, seperti kondisi merawat untuk berpindah tempat dari satu level ke level lain lebih dari sekali. Kamu akan mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik levelyang terbaikdari ketidaktentuan bentuk organisasimu. Tindakan Jangka Pendek dan Jangka Panjang dalam Pikiran Strategi tindakan memerlukan perawatan jangka—panjang sebaik jangka— pendek. Pada bab satu kita menyerahkan hal itu sebagai perbedaan antara kepemimpinan strategic dan kepemimpinan operasional, dan itu ditunjukkan pada figure 3.4. tindakan dengan jangka pendek dan jangka panjang dalam pikiran adalah bagian penting dari belajar bagaimana untuk mendapatkan hal itu, membuat perjalanan, dan mengecek peningkatan. Data yang kita kumpulkan lebih dari 5000 anggota tim di organisasi mengindikasikan bahwa itu menjadi tantangan untuk dikelola secara efektif. 20% dari responden pada survey CCL mengukur keefektifan tim organisasi yang tidak setuju dengan tuntutan yang seimbang melanggar antara persetujuan dengan kebutuhan jangka—pendek dan jangka—panjang (lihat bab 5 pada melihat dekat tim kepemimpinan strategik). Sementara data menyinggung secara khusus untuk persepsi keefektifan tim pada keseimbangan kebutuhan jangka—pendek dan jangka—panjang, itu konsisten dengan apa yang kita dengar dari manajer umum tentang bagaimana sulitnya menyeimbangkan tindakan. Jack Welch mengambil cara ini: “aku selalu mempunyai ide gila yang dapat dilakukan atau yang lainnya. Tekanan pengeluaran pada biaya dimasa depan dapat dikirim emapt kali, setahun, mungkin juga dua tahun, dan itu tidak sulit dilakukan. Impian tentang masa depan dan tidak dikirimkan pada jangka pendek adalah dari semua kasus. Tes pemimpin adalah menyaimbangkan keduanya” (2003, p. 124). Tantangan tidak hanya kedisiplinan yang ditanam pada masa depan dan masa lalu. Tapi juga mempunyai strategi yang jelas untuk orang pada tempat pertama. Pada survey kita juga bertanya tentang tingkat untuk reponden strategi organisas yang berbeda, juga orang yang mempunyai pengetian yang jelas tentang apa yang akan Doc. MaPro V –PIO 2009 80 Becoming Strategic Leader mereka lakukan dan juga apa yang tidak boleh mereka lakukan. Seperempat responden tidak setuju dengan pernyataan strategi mereka. Tanpa kejelasan dan fokus strategi hal itu tidak mungkin untuk membuat keputusan yang bijaksana. Latihan itu dijelaskan pada Exhibit 3.7 memintamu untuk berpikir tentang apa itu akan diambil organisasimu agar berhasil dalam jangka panjang. Dengan alami, investasi masa depan kemampuan kerap kali diartikan investasi yang mungkin tidak segera menunjukkan hasil. Beberapa organisasi meluncurkan inisiatif yang tidak pernah nampak penambahan kedudukannya atau peranan penting untuk terakhir dan penuh arti dalam—perubahan bagian karena pemimpin mereka tidak bertahan sampai akhir pada komitmen tujuan starategis. Mengenai pergerakan kualitas, misalnya, penelitian menunjukkan bahwa investasi adalah signifikan dan lebih abadi dalam waktu setahun, bukan bulan. Mungkin sementara paling jelas contohnya tindakan secara meyakinkan adalah pengambilan keputusan, itu juga dapat digambarkan dalam keajegan dan penentuan dorongan dari kunci prioritas strategic. Welch’s bertindak optimis. Dia berbicara tentang kebutuhan untuk fokus dan komitmen berinisiatif dari kepemimpinan mencoba untuk merubah fundamental organisasi. “aku mengikuti pada (inisiatif itu),” dia mengatakan, “dengan keinginan dan keranjingan kerap kali membelokan terhadap golongan fanatik” (2003, p.298). Welch menjelaskan tentang sedikit yang prioritas paling penting untuk keberhasilan GE’s, dan dia tentunya meninggalkan—dan membuat yakin setiap orang. Strategi adalah tentang kejelasan pada focus; itu tentang mengetahui apa yang tidak dilakukan sebaik apa yang dilakukan, dan memahami bahwa apa yang tidak terjadi hanya sepenting apa yang terjadi. Itu memudahkan keputusan tentang apa yang tidak memasuki tempat pertama , dan memudahkan keputusan tentang ketika mengeluarkan sesuatu. Pada tingkat taktis, itu memudahkan keputusan tentang proyek atau program apa yang diluncurkan dan proyek atau program apa yang dihentikan. Exhibit 3.7. Envisioning Capability Bayangkan organisasimu (departemen, divisi, atau apapun) satu atau dua tahun dari sekarang. Kemampuan apa yang baru atau kuat yang secara signifikan meningkatkan keefektifan organisasimu? Investasi apa (finansial, tehnikal, manusia) yang dapat kamu buat sekarang untuk meningkatkan kemampuanmu dimasa yang akan datang? Doc. MaPro V –PIO 2009 81 Becoming Strategic Leader Pada waktu Welch’s sebagai CEO dari GE, dia nampak seperti draconian anggota pemotong—tiga bulanan staf perusahanan meninggalkan daftar gaju selama lima tahun pada waktu menerima posisi itu—memperoleh bayarannya dengan nama panggilan “Neutron jack.” (bom neutron adalah salah satu yang membunuh orang tetapi dia juga membenci birokrasi dan membuang GE pada waktu itu. Meskipun nama panggilannya dan meskipun satukali dinamai Toughest Boss di Amerika, Welch sekarang merasabahwa sebenarnya yang dilakukan terlalu sedikit terlambat. Dia berkata, “sesuatu yang ironis yaitu aku tidak pergi cukup jauh atau bergerak cukup cepat. Ketika MBAs di Harvard Business School pada pertengahan 1980 bertanya padaku apa aku menyesali pada tahun pertama sebagai CEO, aku berkata ‘aku terlalu lama bertindak’” (2003, p.132). Akhirnya, itu penting untuk diingat bahwa tindakan jangka pendek dan jangka panjang dalam pikiran meliputi tidak hanya menentukan apa investasi masa depan yang dibutuhkan agar tercapai tetapi juga modal yang dibutuhkan untuk diawetkan. Isabel Swift, vice presiden di Harlequin, berkomentar pada kesulitan paradoxical merupakan kekuatan dari semua perusahaannya. “ satu dari tantangan kita,” dia berkata, “meliputi kelangsungan dan pertumbuhan pada organisasi yang sebenarnya berhasil. Bagian penting dari keberhasilan adalah karena pembaca yang familiar dengan merek, juga satu dari tantangan strategic harlequin adalah memelihara janji dari merek sementara tetap tumbuh dan berubah. “kekuatan dari merek adalah sangat ringkas,” dia berkata, “dan kita tidak menginginkan untuk berjalan jauh dari itu.” Ada banyak pendekatan untuk menjamin strategi penjajaran dengan organisasi, dan merupakan pengukur atau metrik dengan pengukuran organisasi yaitu kinerja. Pada gambar 3.1, fase dari strategi proses belajar yang kita sebut checking our progress. Mengecek peningkatan adalah penting, tetapi seperti matriks juga menunjukkan lebih dari sebelum—fakta score card kinerja. Dengan alami, kunci matriks juga langsung usaha organisasi beberapa selesai dari pada yang lain. Itulah mengapa hal tersebut sangat penting untuk mengukur kinerja saat ini dan kemampuan yang akan datang, atau apa yang kita serahkan sebelumnya sebagai hasil operasional dan hasil strategi. Itu membantu percaya bahwa semua unit mengumpulkan pada direksi yang sama—dan itu adalah direksi yang tepat pada kemampuan organisasi jangka panjang. Memilih metriks yang tepat untuk mengukur kinerja saat ini dan kemampuan yang akan datang satu dari hal yang sangat penting yang dapat kamu lakukan sebagai Doc. MaPro V –PIO 2009 82 Becoming Strategic Leader pemimpin strategic. Dimana sedikit untuk menyimpan sesuatu dalam pikiran sebisa kamu. Pertama, dalam menyimpan ide bahwa strategi adalah tentang membuat pilihan, itu penting untuk mempunyai relatifitas yang kecil dari kunci matriks. Itu karena kunci matriksmu berdasar pada pengendali strategi, dimana itu tidak lagi lebih dari sibuk; kamu mungkin mempunyai satu atau dua metriks untuk masing-masing pengendali. Kedua, pengukuran tersebut seharusnya untuk tetap bersama-sama seperti integrasi ekspresi secara logika dari strategi organisasi. Sering kali organisasi mengembangkan matriks hanya menggambarkan bermacam-macam susunan dari pengukuran, kesalahan mempercayai itu memenuhi syarat seperti balance scorecard (Kaplan&Norton, 1996). Ini sering kali menunjuk mereka untuk menggunakan terlalu banyak strategic pengukuran. Masalahnya adalah banyak tindakan mengidentifikasi beberapa strategic pengukuran biasanya mencerminkan kekurangan kejelasan tentang itu secara relatif sedikit (pengpenggerak strategik) yaitu kritik untuk ketahanan keberhasilan organisasi. Masalah yang lain terjadi ketika variasi pengukuran dipilih tanpa konsiderasi dari hubungan logis untuk semua integrasi strategi. Jika scorecard hanya menggambarkan penyusunan perbedaan orang –orang dari pengukuran independen dari hubungan logis mereka untuk masing-masing dan seluruh strategi ( mereka sama saja seperti pengukuran yang baik), lalu dampak keuntungan dalam organisasi akan menjadi menarik pada direksi yang berbeda. Itu akan mengurangi usaha dan menipiskan dari pada pengaruh keberhasilan. Hal itu sangat membantu untuk pendekatan indentifikasi kunci matriks dengan objektif dari pengambilan rantai penyebab pokok strategi bisnis dan kepemimpinan untuk tes empiris. Oleh karena itu, sejak strategi itu akhirnya diharapkan membantu mananggung pertahanan keuntungan kompetitif, itu penting untuk menjelaskan bagaimana kamu melakukannya sekarang ( penjualan triwulan, contohnya), sebaik bagaimana efektifitas dan kebijaksanaan yang kamu investasi pada kemampuan yang akan datang banyak kritikan untuk keberhasilanmu (contohnya, investasi dalam penelitian dan pengembangan, atau bukti bahwa kamu menarik dan berbakat). Satu pendekatan untuk mengidentifikasi kritikan kemampuan yang akan datang tersebut digambarkan pada Exhibit 3.8 pada akhir bab. Have the Courage of Your Convictions Doc. MaPro V –PIO 2009 83 Becoming Strategic Leader Pada bab awal kita melihat keputusan Eisenhower’s untuk meluncurkan hari—H penyerbuan dikalangan ketidaktentuan adalah keberhasilan. Pengukuran ketidaktentuan—dan Eisenhower’s karakter seperti pemimpin—adalah ketika seperti kepala kapal dan pesawat Normandy, dia meminta maaf pada orang-orang di Allied, bertanggung jawab pada dirinya sendiri untuk kegagalan penyerbuan. Secara beruntung, surat tersebut tidak dibutuhkan lagi. Bagaimanapun juga, umpan balik tentang kebijaksanaan dan pengeluaran keputusan strategic adalah pengecualian daripada peraturan. Investasi kemampuan yang akan datang secara melekat meliputi investasi pada ketidaktentuan, dan validitas investasi tersebut mungkin tidak jelas untuk bebarap bulan atau tahun atau, pada beberapa kasus, beberapa dekade. Mengambil kekuatan dan keberanian untuk bertahan pada investasi dalam kemampuan yang akan datang ketika investasi yang lain mungkin juga sama menariknya—dan untuk beberapa, mungkin, lebih menarik. Ketika Darwin Smith menjadi CEO dari Kimberly-Clark, itu bisnis utama yang memproduksi pelapis kertas. Itu aset yang sangat bagus, dibawah standar, pabrik kertas. Smith menjadi menyakinkan, bagaimanapun juga, Kimberly-Clark’s bohong dalam menjadi konsumen produk perusahaan, bukan produsen kertas. Berdasar pada keyakinan, dia menjual perusahaan pabrik kertas. Pada waktunya, itu mempertimbangkan kegilaan dan sembrono sebenarnya setiap orang disamping timnya Smith’s. lebih dari setahun, bagaimanapun juga, pengertian dan keyakinan Smith’s tersebut valid (Collins, 2001), dan Kimberly-Clark sekarang menjadi pemimpin di industri tersebut. Pada skala berbeda, kamu mungkin juga dapat melihat keputusan tentang kemampuan yang sangat penting untuk diinvestasikan—tentang kemampuan kamu yang akan datang akan melakukan apa dan bertahan sementara pengeluaran pokok dari bekas investasi ketidaktentuan. Kepemimpinan strategic memerlukan tindakan dalam melihat ketidaktentuan dan komitmen untuk meletakkan investasi melebihi waktunya, kelahiran keyakinan pada investasi adalah membangun kemampuan yang bagus dimasa yang akan datang. How Strategic Acting Relates to Thinking and Influencing Kompetensi ditutup pada bab ini menutup koneksi antara berpikir strategic dan bertindak strategic. Contohnya, nilai dari prioritas kejelasan adalah sangat bagus ketika mereka Doc. MaPro V –PIO 2009 84 Becoming Strategic Leader diperoleh dari berpikir strategic yang bagus. Dua bab pertama kita menekankan pentingnya dari identifikasi pengendali startegik, secara relatif sedikit poin banyak kritik untuk mempertahankan keberhasilan organisasi. Mengidentifikasi ketergantungan pengendali, diantara yang lain, pada system berpikir. Tetapi mengidentifikasi hal tersebut tidak cukup. Itu hanya penting untuk menggunakan pengetahuan dari pengendali strategic untuk mengatur prioritas untuk mengalokasikan sumber daya. Berpikir strategic dan bertindak strategic dari tangan ke tangan. Pada lapisan yang sama, kelayakan dari tindakan memutuskan pada ketidaktentuan tergantung besarnya kulaitas berpikir strategic yang menunjang situasi tersebut.hal tersebut akan memerlukan menatap lingkungan secara akurat agar mengerti situasi strategic organisasi saat ini, termasuk kesempatan dan tanatangan yang kamu hadapi di lingkungan eksternal. Hal itu juga memerlukan pembawaan yang lain untuk proses pembuatan ilmu terapan pada sutuasi tersebut.dan tindakan menentukan pada ketidaktentuan hanya sama seperti membangun sampai akhir jika itu didasarkan apda pengertian yang mendalam dari variable yang kompleks meliputi—cara berpikir. Nilai dari cara berpikir juga diterapkan untuk bertindak dengan jangkan panjang sebaik jangka pendek dalam pikiran. Menganggap hal itu suatu pengertian yang mendalam yang secara relatif sedikit faktor kritis untuk mempertahankan keberhasilan organisasi, tidak hanya untuk kinerja saat ini. Lagi, berpikir strategic dan bertindak strategic dari tangan ke tangan. Hal tersebut akan sama jelasnya bahwa tindakan strategic juga secara dekat berhubungan dengan pengaruh strategik. Contohnya, menciptakan suatu kondisi untuk efektifitas lainnya adalah semua tentang mempengaruhi yang lainnya. Jadi tindakan membuat strategi proses belajar. Secara keseluruhan intinya adalah kompetensi untuk mempengaruhi semua orang dalam organisasi untuk bertindak secara individu dan secara kolektif caranya sama seperti membangun keuntungan yang kompetitif. Itu cocok, untuk itu, agar mengikuti perhatian kita sekarang untuk lebih detail melihat pada ketiga elemen kunci dari kepemimpinan strategic—pengaruh strategik. Exhibit 3.8. Measuring Future Capability Bagaimana kamu mengukur kemampuan yang dibutuhkan untuk keberhasilan dimasa depan? Tidak mengejutkan, pertama dan langkah yang paling kritis adalah mengidentifikasi mereka. Tetapi itu bukan merupakan hal mudah. Satu pendekatan yang Doc. MaPro V –PIO 2009 85 Becoming Strategic Leader meliputi percakapan terstruktur antara stakeholder untuk mengidentifikasi pengendali strategik organisasimu. Latihan itu bekerja dengan baik ketika antara 6 sampai 12 orang berpartisipasi, masing-masing mempunyai perspektif yang dalam dan khusus pada operasi organisasi dan situasi kompetitif. Itu biasanya menghabiskan setengah hari untuk melakukan proses lima-langkah. 1. Menghabiskan beberapa menit untuk brainstorming secara individu hal khusus yang kamu percayai adalah kritis untuk menjalankan keberhasilan kompetitif jangka panjang organisasi. Mereka termasuk kemampuan saat ini, apakah efektif (dan membutuhkan pemeliharaan) atau tidak efektif (dan membutuhkan peningkatan) atau sekarang tidak dalam keadaan demikian (dan membutuhkan pengembangan untuk keberhasilan demasa depan). Pengemudi strategic mempunyai keahlian atau bakat, kemampuan kompetitif, atau kumpulan dari kondisi perusahaan harus sukses. Mereka dapat berhubungan dengan teknologi, pemasaran, manufaktur, distribusi, dan sumber daya organisasi. 2. Mengidentifikasi empat atau lima dari penilaianmu paling kritis untuk keberhasilan masa depan apapun mereka sekarang efektif. Menulis masingmasing dari salinan catatan. 3. Memasang catatan setiap orang ( masing-masing diatas emapt atau lima) pada daerah yang luas (contohnya, pada papan tulis besar), dan sebagai tim memulai menyortir catatan individu menjadi daya tarik kelompok. Contohnya, persetujuan dengan pengembangan produk harus disortir menjadi satu kelompok. Proses ini menuju antara delapan sampai duabelas kelompok nyata. a. Menyortir catatan menjadi daya tarik kelompok lebih dari pada seni ilmu pengetahuan. Itu penting untuk timmu membagi pengertian maksud dari masing-masing kelompok, dan itu penting untuk masing-masing kelompok menunjukkan kemungkinan sespesifik pengemudi. Contohnya, pembagian kategori catatan seperti “kepemimpinan pada pengembangan produk” biasanya lebih membantu dan kelompok lebih heterogen menyetujui daerah umum dari “inovasi”, tingkatan kategori catatan seperti “menarik dan menahan bakat atas” akan lebih membantu dari satu persetujuan dengan “program orang yang kuat.” b. Setiap orang sekarang menyortir prose’s yang kritis. Menentukan kategori adalah satu contoh kemampuan berpikir strategic dari membuat ilmu terapan. Doc. MaPro V –PIO 2009 86 Becoming Strategic Leader Itu meliputi menciptakan berbagi pemahaman tentang masing-masing variasi kelompok (dan apa mereka tidak melakukan), tidak secara dangkal menunjuk bebrapa label untuk masing-masing kelompok yang harus mengintepretasi secara berbeda masing-masing orang. c. Menggerakan beberapa catatan dari satu tingkatan ke tingkatan yang lain, menciptakan tingkatan baru, dan menamai ulang tingkatan semua alami seperti diskusi pendapat dan tim menyaring pemahaman. d. Kerap kali itu akan menjadi sedikit catatan tidak pernah meluruskan baik dengan kelompok lain. Menjaga itu tetap “hidup”, dan tidak mengasumsikan mereka kurang penting hanya karena isu yang mengidentifikasi hanya pada satu atau dua catatan. Kadang-kadang hanya satu orang yang diidentifikasi akhirnya membuktikan untuk menjadi kunci pengemudi strategic. e. Satu dari banyak kesalahan selama prose’s ini adalah kebingungan pengemudi strategik dengan keinginan pengeluaran. Pengemudi strategic adalah baik seperti sesuatu yang dapat kamu tanam; tidak pada pengeluaran. Contohnya, peningkatan berbagi pasar mungkin diperlukan, tetapi yang akan kamu lakukan untuk mencapai itu? 4. Ketika kamu setuju pada akhir kumpulan pengemudi yang berpotensi, langkah selanjutnya adalah diskusi dan mengukur yang relatif penting satu dengan yang lainnya. a. Itu membantu jika diskusi adalah kerangka pada cara yang tepat secara adil. Menjawab pertanyaan untuk masing-masing dari alternatif pasangan: jika kamu akan menanam hanya satu dari dua, apakah satu lebih kritis untuk mengukur keuntungan kompetitif untuk organisasi? (jangan ragu tentang biaya antara alternatifnya) b. Masing-masing orang akan membuat kekuatan—pilihan suara untuk satu alternatif atau yang lainnya pada setiap kemungkinan pasangan. Hampir setiap pasang dari alternatif, aka nada beberapa orang yang melihat alternatif lebih penting dan beberapa ada yang melihat alternatif lain lebih penting. c. Ketika setiap orang siap untuk memilih, menghitung dan mencatat jumlah suara masing-masing alternatif diterima. Itu akan menjadi mudah jika kamu menyiapkan matriks dengan masing-masing memunculkan alternatif pada baris dan kolom matriks. Akhirnya masing-masing kotak, diambil jumlah suara yang diterima dengan aitem pada kolom ketika dipasangkan dengan Doc. MaPro V –PIO 2009 87 Becoming Strategic Leader masing-masing aitem yang berbeda pada setiap kolom (lihat, misalnya, Appendix A). 5. Suara tersebuta akan tepat diatas untuk golongan—diurutkan daftar dari pengemudi strategic. Tetapi itu belum tentu menjadi basis untuk mengukur kemampuan yang dibutuhkan untuk keberhasilan yang akan datang. Akhirnya kamu akan focus pada dua atau tiga pengemudi menunjukkan susunan kombinasi tertinggi yang relatif penting dan terendah efektifitas sekarang. Itu akan menjadi pengemudi untuk kamu mengembangkan metriks untuk mengukur kemampuan yang akan datang. Disini suatu cara mengidentifikasi pengemudi tersebut: a. Sebagai tim keseluruhan, golongan kebawah—diurutkan dari kunci pengemudi strategic. Rata-rata setiap pengemudi pada skala 1—sampai—5, mengindikasikan penilaianmu dari keefektifan organisasimu sekarang dalam menggunakan itu untuk mengandalikan keuntungan kompetitif (1= kosong atau tidak efektif; 5= sangat efektif). b. Ketika kamu melangkapi rating keefektifan, mengidentifikasi daua atau tiga pengemudi itu sangat penting untuk keberhasilan strategikmu dan organisasi tersebut paling sedikit efektifitasnya (atau tidak semua) mengimplementasikan. c. Pengemudi akan membutuhkan pembangunan investasi sebelum kontribusi potensi mereka untuk keberhasilan jangka—panjang terealisasi. Dengan pengertian, mereka tidak menyukai pertunjukkan yang menarik pada jangka pendek. Selama periode ini investasi pengemudi, oleh karena itu, menggunakan matriks yang menggambarkan peningkatan kemampuanmu. Doc. MaPro V –PIO 2009 88 Becoming Strategic Leader BAB IV STRATEGIC INFLUENCE Pengaruh strategis (strategic influence) adalah bagaimana para pemimpin menyebabkan komitmen untuk belajar dan kearah organisasi strategic. Ini adalah mutlak penting dalam kompetisi organisasi-organisasi pada saat ini. Tetapi kompleks, lingkungan kacau di mana organisasi-organisasi beroperasi membuat para pemimpin sulit untuk membuat suatu rencana, dan menerapkan langkah selanjtnya. Organisasi dan orang-orang ada di dalamnya harus menyesuaikan dan belajar untuk berhasil. Memimpin mereka dengan strategic influence adalah suatu penyelidikan yang tidak pernah berakhir. Seperti umumnya penyelidikan, hal ini penuh dengan tantangan. Para pemimpin strategis sering kali mengetahui alur itu untuk mengejar (melalui pemikiran mereka yang strategis) dan bisa dapat tegas dan yakin untuk menjalani alur tersebut meskipun ketidak-pastian (melalui keberanian dari tindakan yang strategis), tetapi mencoba di dalam usaha itu dapat yang lebih sulit. Ketika ditanya, “Apa yang menjadi tantangan Anda secara pribadi untuk menjadi pemimpin strategis yang lebih baik?” sekitar 17 persen dari para eksekutif yang menghadiri CCL Mengembangkan program Strategic Leader secara rinci mendiskusikan tantangan untuk memperoleh dukungan dan komitmen untuk gagasan mereka. Beberapa eksekutif menjelaskan betapa sulit untuk mempengaruhi orang lain yang diluar otoritasnya. Ada juga yang mengatakan bahwa mengalami kesulitan mempengaruhi kelompok yang besar. Tantangan yang lain adalah mempengaruhi ke segala arah: bawahan, rekan kerja, ke para bos, dan ke luar organisasi. Untuk menghadapi tantangan-tantangan yang berbeda ini, para pemimpin harus menyadari suatu hal: para pemimpin strategis tidak bisa mencapai semua kesuksesan dengan sendirinya; sukses memerlukan banyak usaha. Bagi orang yang mau menjadi seorang pemimpin yang strategis, mengembangkan dan menggunakan pengaruh strategis meliputi pembinaan hubungan ke dalam dan ke luar organisasi, melibatkan orang lain ke dalam proses, membangun Doc. MaPro V –PIO 2009 89 Becoming Strategic Leader dan mendukung momentum, dan bertujuan sebagai alat untuk budaya dan sistem organisasi. Itu menuntut bahwa para pemimpin memperjelas tentang apa mendorong mereka, mampu melihat dan memahami perspektif-perspektif orang lain, dan terbuka bagi pengaruh. orang lain. Karena pekerjaan ini melibatkan antara individu dan kelompok dan berbeda secara fungsional, maka ketrampilan mempengaruhi menjadi lebih yang penting lagi. Di dalam kelompok-kelompok fungsional yang berbeda, orang-orang mungkin tidak sepakat dalam banyak hal di berbagai hal, terutama sekali jika mereka mempunyai tujuan yang berbeda. Menjadi seorang pemimpin yang strategis memerlukan perhatian terhadap pandangan politik dalam hal fungsi dan kekuasaan. Ini memaksa anda untuk menciptakan diri sendiri pemahaman — antara anda dengan orang lain, dan di antara orang lain. Untuk menjawab tantangan, anda harus menggunakan kemampuan bahasa untuk membantu orang-orang menginterpretasikan informasi yang dapat menolong mencapai sukses jangka panjang dari organisasi. Anda harus mengembangkan suatu pesan yang konsisten dan mensosialisasikannya dalam cara-cara yang mengakui adanya value orang lain. Anda harus merayakan keberhasilan yang besar dan kecil untuk membangun dan mendukung momentum. Anda memerlukan langkah lebih lanjut untuk menggerakkan organisasi dalam learning cycle. STRATEGIC INFLUENCE Tidak semua kepemimpinan mempunyai implikasi strategis, tidak semua pengaruh adalah strategis secara alami. Sebagai contoh, suatu tim di suatu perusahaan desain rancang-bangun yang bekerja bersama suatu klien, memperhatikan kebutuhan dan menciptakan suatu desain untuk klien itu. Tujuan tim itu untuk memberikan layanan yang bermutu tinggi. Saling mempengaruhi antara para anggota tim terjadi; sebagai contoh, seseorang boleh mencoba untuk membujuk orang lain untuk menyesuaikan jadwal sesuai permintaan klien. Ini bisa saja perubahan yang penting untuk suksesnya pekerjaan, dan selagi ini penting bagi perusahaan, kita tidak bisa mengatakan bahwa ini arti penting yang strategis bagi perusahaan. Tetapi bila yang terjadi sama pada semua individu di dalam tim dalam mempertimbangkan suatu perubahan di dalam model bisnis mereka. Sebagai contoh, umpamakan organisasi ini mempertimbangkan diri sendiri di dalam bisnis tentang penjualan suatu produk (missal: design), dan sekarang itu sedang mulai memikirkan untuk menyediakan suatu layanan kepada klien (misal: proses desain). Doc. MaPro V –PIO 2009 90 Becoming Strategic Leader Sifat dan mutu pengaruh mereka yang salingtimbal balik dalam situasi ini jelas memiliki implikasi strategis bagi mereka, dengan demikian kita dapat menganggap ini sebagai strategic influence. Perlu dicatat bahwa, pengaruh dapat dikatakan strategic ketika itu dilakukan untuk meningkatkan sukses jangka panjang pada organisasi. Dapat dikatakan strategic influence ketika itu dilaksanakan untuk membuat strategi dan mengimplemantasikan usaha-usaha yang dilukiskan di dalam kerangka dari strategi sebagai suatu proses pelajaran, yang ditunjukkan di dalam Gambar 41. Strategic influence sering kali melibatkan bagian lain dari organisasi dan bahkan mereka yang di luar organisasi. Sebagai contoh, pemimpin yang strategis boleh menggunakan pengaruh untuk meningkatkan berbagai jenis hasil: Mendapatkan rasa hormat yang sama dari orang-orang mengenai arah strategis yang jangka panjang. Menimbulkan pembelian dari orang-orang untuk suatu strategic venture sehingga ada komitmen yang sungguh-sungguh, bukan semata-mata terlaksna (atau lebih buruk, aktif atau perlawanan secara pasif). Secara signifikan menggeser sumber daya yang sudah ada atau yang terinvestasi. Doc. MaPro V –PIO 2009 91 Becoming Strategic Leader Berbagi insight dan observasi kepada eksekutif yang lebih senior yang relevan kepada strategi itu, implementasi efektif, atau kapasitasnya cocok dengan pergerakan para pesaing. Influence and the Strategy Process Satu cara dalam memikirkan pengaruh strategis untuk mempertimbangkan bagaimana pengaruh berhubungan dengan proses pelajaran menunjukkan di dalam Gambar 41. Ketika eksekutif bekerja sama untuk menilai di mana mereka, pengaruh memainkan suatu peran yang kritis. Seperti Floyd dan Wooldridge ( 1996, p.69) mencatat, “Jenis pemahaman strategi bahwa mengembangkan organisasi dengan signifikan dipengaruhi oleh bagaimana para manajer mempengaruhi persepsi masingmasing anggota dalam situasi yang strategis,” pengaruh sangat efektif di sini jelas mempunyai keterlibatan untuk organisasi. Mempertimbangkan, sebagai contoh, tugas untuk melakukan suatu analisa SWOT. Kepada kelompok yang melakukan analisa bersikap terbuka satu sama lain dan merasa bebas untuk memperhatikan kekuatankekuatan dan kelemahan-kelemahan dengan jujur, SWOT tersebut mungkin produktif atau mungkin tidak. Tidak baik bila pemimpin memiliki pemikiran yang kritis namun tidak dapat mempengaruhi anggota untuk melihat inti pandangannya. Pengaruh adalah juga inti untuk mengerti siapa diri kita dan ke mana kita ingin pergi, tujuannya adalah untuk mengidentifikasi dan mempertahankan tujuan dari organisasi. Mempengaruhi suatu perubahan di dalam misi, visi, atau nilai-nilai dari organisasi itu adalah sungguh sulit, ketika mengidentifikasi identitas atau inti dari organisasi. Di Dalam Bab Tiga kita mendiskusikan keputusan Darwin Smith, CEO dari Kimberly-Clark, pada perubahan dari suatu bisnis kertas sampai suatu bisnis yang berbasis consumer product (Collins, 2001). Keputusan ini mengharuskan penjualan dari beberapa pabrik kertas yang adalah satu bagian integral dari sejarah dan identitas Kimberly-Clark. Dalam hal ini, ia sedang mengubah core perusahaan — apa yang akan orang pikirkan tentang Kimberly-Clarc. Smith menghadapi suatu tugas leadership strategic yang sangat besar. Di dalam proses strategi, organisasi-organisasi harus pula terlibat dalam pelajaran bagaimana mengeksplorasi para pelaku strategis, dan dengan mengatur bisnis dan strategi kepemimpinan untuk memuaskan para pelakunya. Kita mendiskusikan di dalam bab-bab yang terdahulu pentingnya fokus dan pelajaran kolaboratif di dalam usaha-usaha ini. Fokus menunjukkan bahwa beberapa usaha bisa Doc. MaPro V –PIO 2009 92 Becoming Strategic Leader dilihat sebagai lebih penting bagi kesuksesan organisasi dibanding usaha-usaha yang lain. Pengaruh dalam prosesnya meliputi meyakinkan orang-orang memahami strategi dan bagaimana pekerjaan mereka berkait dengan dirinya. Itu juga melibatkan orang-orang ketika masalah-masalah potensial muncul, apakah itu masalah di luar organisasi (sebagai contoh, suatu gerakan oleh suatu pesaing) atau internal organisasi (sebagai contoh, pengurangan pegawai). Selama tahap ini dari proses strategi, pemimpin yang strategis pada umumnya menekankan usaha-usaha untuk membangun dan mendukung momentum. The Multiple Directions of Strategic Influence Sebagai pemimpin yang strategis pengaruh strategis harus dilatih ke segala arah: terhadap para eksekutip lebih senior, terhadap teman sebaya di dalam organisasi, ke bawahan, dan bahkan ke luar organisasi seperti para pelanggan, analyst, para penyalur, dan yang lain. Sebenarnya, ketrampilan mempengaruhi di dalam semua arah ini adalah mutlak, seperti masing-masing stakeholders adalah penting untuk suksesnya strategis dari organisasi. Mempengaruhi atasan adalah suatu seni penting. Subordinate-level para eksekutip dan para manajer mempunyai informasi dan perspektif-perspektif yang bersifat penting untuk didengar atasannya, terutama sekali karena level bawah di dalam organisasi itu sering lebih dekat kepada pelanggan. Mempengaruhi teman sebaya juga bagus. Para pemimpin strategis sering sadar akan kompetisi yang dapat terjadi antara teman sebaya: kompetisi untuk sumber daya di dalam organisasi, untuk memperoleh perhatian, untuk kekuasaan, untuk pujian, dan untuk promosi. Maka influence mencoba untuk dapat mengatasi keragu-raguan dan ketidak-percayaan. Di lihat sekilas, pengaruh strategis kepada bawahan sepertinya yang paling mudah. Namun itu tidaklah benar bila yang kamu butuhkan terhadap bawahan adalah laporan terhadap apa yang kamu inginkan. Dari segi pandangan itu, anda tidak dapat berpikir bahwa pengaruh ke bawah sebagai sesuatu yang strategis. Jika influence nya timbal balik, maka metoda mempengaruhi kepada bawahan mestinya tidak undercut seperti hubungan komunikasi yang dua arah ditingkatkan. Dengan cara yang sama, membantu orang-orang memahami strategi untuk melihat bagaimana pekerjaan mereka Doc. MaPro V –PIO 2009 93 Becoming Strategic Leader cocok dengan strategi tersebut dan sukses yang jangka panjang dari organisasi itu adalah penting. Akhirnya, seorang pemimpin yang strategis yang bekerja untuk memastikan ketahanan organisasi di dalam lingkungan itu tidak bisa mengabaikan pentingnya pengaruh lingkungan itu. Lingkungan termasuk setiap stakeholders yang memiliki dampak terhadap organisasi: pelanggan-pelanggan, para penyalur, para mitra strategis, masyarakat, pemerintah-pemerintah dan regulating bodies, analis-analis, bahkan pesaing-pesaing. Para eksekutip akan mempertimbangkan hubungan organisasi mereka dengan dunia eksternal ketika lebih reaktif, seperti bahwa pekerjaan mereka lebih reaktif terhadap apa yang sedang terjadi di lingkungan. Pengaruh strategis jelas memainkan suatu peran yang penting di dalam setiap unsur strategi sebagai suatu proses pembelajaran. Kita sekarang manaruh perhatian kepada kemampuan-kemampuan yang penting dalam pengaruh strategis. (Kemampuan-kemampuan pengaruh ini berlaku kepada setiap unsur strategi sebagai suatu proses pembelajaran, jadi kita jangan menyoroti hubungan-hubungan antara kemampuan-kemampuan yang spesifik dan unsur-unsur spesifik seperti di dua bab yang terdahulu). Dalam beberapa hal, kemampuan-kemampuan ini boleh jadi dipertunjukkan dengan cara yang berbeda pada direction of influence yang berbeda. Jadi kita akan menggunakan bermacam contoh dan saran untuk mengembangkan sesuatu yang berhubungan dengan pengaruh di dalam arah yang berbeda. Sebelum kita mulai, cobalah menilai kemampuan strategic influence mu sendiri di Exhibit 4.1. Kita juga merekomendasikan anda minta rekan kerja mu untuk memberi umpan balik dari aitem ini, karena pengaruh yang efektif sering sangat baik diberikan oleh yang lain. Developing Your Strategic Influence Capability Orang-orang sering kali berpikir tentang mempengaruhi dalam kaitan dengan persuasi: anda mempunyai satu gagasan untuk menciptakan, dan ini melibatkan beberapa interaksi atau rangkaian interaksi dengan orang-orang untuk membujuk mereka melihat sebagaimana yang kamu lihat. Pemikiran mu sering berfokus pada orang lain: Apakah yang sedang mereka pikirkan? Akanah mereka setuju dengan gagasan-gagasan ku? Apakah ketidak-sukaanku akan mereka tingkatkan? Apa yang mereka harapkan untuk dipenuhi? Doc. MaPro V –PIO 2009 94 Becoming Strategic Leader Apakah pemikiranku adalah sesuatu yang baru bagi mereka? Apakah mereka berharap untuk didengar? Influence berbeda dengan persuasi. Influence tidak sering kali terjadi dalam satu interaksi. Lebih dari itu, influence dibangun antara dua atau lebih orang-orang, dari waktu ke waktu, pada suatu platform kredibilitas dan hubungan yang solid. Pondasi platform ini memungkinkan bagi influence antar orang dan kelompok, seperti yang ditunjukkan di dalam Gambar 4.2. Para pemimpin strategis harus menyadari bahwa influence tidak berhenti ketika mereka mendapat persetujuan ya. Lingkup dan luas dari perubahan yang strategis memerlukan perhatian untuk membangun dan mendukung momentum untuk proses. Seperti yang ditunjukkan di dalam Gambar 4.2, momentum ini membawa prakarsa yang inisiatif strategis ke depan. Marilah kita mulai eksplorasi kita bagaimana caranya mempengaruhi secara strategis dengan menguji/pondasi yang harus dibangun. Start to Influence Others by Looking at Yourself Mencapai keberhasilan di dalam proses pengaruh yang strategis memerlukan kepercayaan orang-orang kepada anda. Dengan membiarkan diri mereka untuk dipengaruhi, mereka sedang mengubah kepercayaan-kepercayaan mereka, sikap-sikap, dan perilaku-perilaku dalam cara-cara yang anda meminta. Mereka mempercayai kemampuan, motivasi, style anda; dan mereka juga mempercayai bahwa anda akan Doc. MaPro V –PIO 2009 95 Becoming Strategic Leader membawa mereka dan organisasi itu ke arah yang lebih baik dibanding saat ini. Mengembangkan dan pemeliharaan tingkat kepercayaan adalah penting untuk membangun suatu pondasi yang kuat bagi influence. Anda perlu untuk mengetahui motivasi-motivasi anda sendiri dan apa yang penting bagi anda, dan menguji kredibilitas yang anda rasa. Be Clear about Your Own Passion. Kadang-kadang kita melalui hidup dan pekerjaan untuk berusaha menyelesaikan tugas-tugas tetapi tidak terlalu penting untuk memikirkannya, mengetahui, dan merasakan apa arti penting tugas-tugas tersebut. Perasaan penting dan komitmen adalah hasrat (passion) atau keyakinan. Ini memugkinkan kita untuk gigih dalam menghadapi kesulitan, dan ketika orang lain melihat itikad ini, itu dapat dengan cepat tersebar. Di dalam bagian ini, kita menekankan pentingnya menjadi excited dan passionate pada pekerjaan yang dikerjakan (lihat Exhibit 4.2). Kemudian, kita berbicara tentang menumbuhkan excitement pada orang lain. Di Dalam Bab Satu, kita mendiskusikan beberapa peran tentang para pelaku strategis yang berperan dalam mensukseskan organisasi. Yang paling penting, bahwa kejelasan fokus terhadap usaha dari orang di dalam organisasi, sehingga usaha tersebut dapat efektif. Dalam hal yang sama, kejelasan mengenai passion menimbulkan fokus dan intensitas sama untuk menjadi pemimpin yang strategis. Kejelasan membantu anda untuk mengetahui tantangan yang dihadapi. Itu juga memberi anda dasar untuk mendapat semangat pada pekerjaan yang anda sedang lakukan, dan ketekunan untuk membagikan kegembiraan itu kepada organisasi. Di Dalam Bab Tiga, kita mendiskusikan Jack Welch’s Passionn, yang “sering kali membelok pada lunatic fringe” (Welch, 2003, p.298). ini sulit untuk mencapai “lunatic fringe” jika anda tidak bersungguh-sungguh pada pekerjaan. Examine and Build Your Credibility Base. "Seorang pemimpin peleton tidak memperoleh peleton nya dengan berdiri dan bersorak-sorai dan sambil berkata, 'Aku lebih pandai. Aku lebih besar. Aku yang lebih kuat. Aku adalah pemimpin.' Ia memperoleh dukungan anak buagnya karena mereka ingin melakukan itu untuk dia dan mereka percaya akan dia" (Item 182, 1960, p.684). Kata-kata dari ini Dwight D.D. Eisenhower berkata tentang pentingnya kredibilitas di dalam proses influence. Ketika Eisenhower memerintah pasukan Allied di Eropa selama Perang Dunia II, peristiwa Doc. MaPro V –PIO 2009 96 Becoming Strategic Leader terhebatnya di British Side, Panglima Tertinggi Bernard Montgomery, berkata tentang Eisenhower, "Ia begitu kuat dalam kualitas kemanusiaannya. Ia memiliki kemampuan menarik hati orang terhadap dia. Ia hanyalah harus senyum kepada anda, dan anda mempercayai dia seketika" (Montgomery, 1958, p.484). Mempengaruhi yang lain secara strategis hampir yang mustahil jika anda tidak mempunyai kredibilitas. Kredibilitas melibatkan dua dimensi yang umum: keahlian dan karakter. Oleh keahlian, berarti kita memiliki kemampuan seperti pada pengetahuan dalam hal organisasi dan industri, dan yang dua terutama penting ketika berpikir tentang kepemimpinan strategis. Membangun organisatoris dan pengetahuan industri memerlukan penglihatan di luar batasan-batasan pekerjaan nya yang spesifik dan tanggung-jawab dan mengambil satu perspektif yang luas. Tanpa kesediaan dan kemampuan untuk melakukannya, kesempatan seseorang untuk mempengaruhi orang lain tidak akan berhasil Komponen yang kedua dari kredibilitas adlah membangun kepercayaan (trust) di dalam karakter Anda dan integritas. Studi-studi agama dan filsafat, literatur, etika bisnis dan pemerintah, dan psikologi (Zauderer, 1992) sudah mengenali banyak perilaku mengarah pada suatu integritas pemimpin, termasuk ini semua: Memberikan perhatian yang kolektif dengan baik. Truthfulnss Berkomitmen dengan sungguh-sungguh Fairness Menerima tanggung jawab Menghormati orang lain Merayakan kesuksesan orang lain Mengembangkan orang lain Melawan ketidak-adilan Memaafkan orang lain Membentang diri sendiri untuk yang lain Ini juga perlu dipertimbangkan perilaku-perilaku yang spesifik yang dapat meningkatkan integritas dan kredibilitas dalam pandangan orang lain. Yang fokus dari daftar pertanyaan adalah tentang kepercayaan (trust) di exhibit 4.3 (yang diadaptasi dari Zauderer, 1992). Doc. MaPro V –PIO 2009 97 Becoming Strategic Leader Meski membangun kredibilitas adalah penting untuk setiap pemimpin yang sedang berusaha untuk melatih influence, terutama sekali penting untuk seorang pemimpin yang sedang mencoba untuk mempengaruhi orang-orang di dalam posisiposisi tingkat yang lebih tinggi. Di dalam diskusi-diskusi kami dengan para eksekutif yang senior, mereka sudah mengatakan kepada kami bahwa yang sangat penting untuk diketahui sebagai seseorang yang berkomitmen dan menerima tanggung jawab tidak hanya dalam sukses tapi juga kegagalan. Ini juga penting ke “katakan apa adanya,” bukan untuk menguburkan berita yang tidak baik. Membangun Sebuah Dasar dengan Orang Lain Dasar mempengaruhi mulai dengan pengujian terhadap dirimu sendiri. Yang penting untuk dasar tersebut adalah berunding dan mempunyai tujuan yang berfokus pada orang lain, seperti terlihat pada Figure 4.2. Oleh karena itu, kamu butuh strategi pada pengaruhmu dengan mengambil waktu untuk memikirkan tentang ini dan menempatkan dirimu untuk berpengaruh di masa depan, sekalipun kamu mungkin belum mengetahui apa akibat dari mencoba untuk mempengaruhi. Untuk memahami apa yang dimaksud dengan berunding dan bertujuan, sangatlah berguna untuk memikirkan kembali tentang menjadi peselancar di tengahtengah gelombang laut. Kamu melihat gelombang untuk belajar mengenai bagaimana mereka memecahkan, apakah angin menuju pantai (tidak baik untuk berselancar) atau menjauh dari pantai, dan berapa besar kekuatannya. Kamu memeriksa arus-arus keras apa saja yang harus dihindari dan peselancar lainnya – dimana mereka berada, gelombang apa yang mereka lihat, siapa yang memiliki prioritas untuk mendapatkan gelombang. Kamu menilai lebar gelombang dan variasi manuver yang mungkin diberikan faktor-faktor ini. Kemudian kamu siap untuk menangkap gelombang, mungkin memulainya dengan gelombang kecil untuk pemanasan. Untuk pemimpin yang strategis, berunding dan bertujuan berarti kamu perlu melangkah ke belakang dan bercermin pada hubunganmu dengan orang lain dan kamu perlu mengamati dan menilai pandangan dari hubungan di sekitar organisasi. Kemudian kamu menggunakan dan mempelajari informasi yang ada ketika kamu melangkah ke dalam bentuk hubungan ini dan meningkatkan hubungan tersebut. Dua area khusus yang akan kita fokuskan dalam hal pengaruh strategis adalah apa yang sering kita sebut hubungan ‘tidak alami’ dan pandangan politik. Doc. MaPro V –PIO 2009 98 Becoming Strategic Leader Penyebab Hubungan Tidak Alami Seperti telah didiskusikan sebelumnya, kredibilitas memang penting untuk mempengaruhi. Satu cara dimana pemimpin dapat merusak kredibilitasnya sendiri adalah dengan mencoba mempengaruhi tanpa lebih dulu membangun hubungan seperlunya. Kita sering mengatakan bahwa pemimpin strategis terjadi dalam ruang putih pada grafik organisasi, tidak peduli apa struktur organisasi, pemimpin strategis memerlukan campuran dari usaha melewati bermacam-macam bagian. Oleh karena itu, hubungan yang melintasi batas organisasi – internal dan eksternal – adalah penting sekali. Pemimpin strategik menciptakan kesempatan pada perserikatan yang tidak dapat membentuk secara alami karena struktur organisasi atau pekerjaan itu sendiri melawan mereka. Pemimpin strategik mendekati orang, bukan karena mereka butuh bantuan pada tugas khusus, tetapi karena mereka mencari untuk kemungkinan hubungan yang melintasi dan melebihi organisasi. Membangun aliansi secara tidak alami bukanlah pekerjaan mudah. Seringkali tertutup oleh budaya organisasi, struktur, penilaian dan sistem reward. Misalnya, salah satu budaya “Kamu dilarang berada di tempatku—aku tidak akan berada di tempatmu” membatasi kerja sama cross-unit. Tentara Amerika memberikan satu contoh kuat. Pikirkan sulitnya bekerja pada proyek bersama di Pentagon. Walaupun orang diberi pelayanan (misalnya Tentara Angkatan Darat atau Angkatan Laut atau Angkatan Udara atau Pelaut) secara kuat mengenalkan pada pelayanannya dan melihat isu melalui lensa pelayanan tersebut, sifat dasar yang kompleks dari operasi militer sekarang memerlukan perspektif yang lebih luas. Secara khusus daerah perbatasan sulit dilintasi dan bahkan nama jelek bagi orang di Pentagon yang mengembangkan perspektif kerja sama : purple suiters. Nama menandakan orang yang tidak dengan keras taat pada kumpulan pikiran dari pelayanan mereka masing-masing. Kebanyakan organisasi selain militer memberikan tantangan budaya serupa bagi pemimpin untuk mencari rentang daerah perbatasan. Meskipun budaya tidak menentang terhadap kolaborasi lintas unit, struktur organisasi dapat melakukan pekerjaan melintasi batasan yang sulit. Meskipun struktur diharapkan menfasilitasi pekerjaan (misalnya, orang mengerjakan laporan pekerjaan yang serupa pada area yang sama), struktur dapat juga menciptakan perbedaan yang dapat memiliki Doc. MaPro V –PIO 2009 99 Becoming Strategic Leader konsekuensi yang tidak diharapkan. Tugas dari pemimpin strategik adalah untuk membuat perbedaan dan batasan menjadi dapat ditembus. Akhirnya, penilaian dan sistem reward di organisasi seringkali menghilangkan satu bagian organisasi terhadap bagian lainnya. Kompetisi internal yang terjadi memberikan fokus dan memotivasi bagi beberapa orang, tetapi hal ini sedikit menyebabkan kolaborasi. Sebagai tambahan, sistem seperti ini dapat menghalangi orang untuk tetap fokus pada kesuksesan besar perusahaan sebagai keseluruhan. Jadi apa yang harus dilakukan pemimpin strategik? Manajer yang ada di dunia dimana budaya perusahaan, penilaian dan sistem reward adalah tidak sempurna. Struktur memiliki keuntungan positif (seperti mengkoordinasi pekerjaan) yang sulit dikeluarkan. Sebelumnya telah dibahas bahwa kebutuhan membangun kepercayaan menggunakan pengaruh pada orang lain di organisasi. Memecahkan halangan dan menciptakan hubungan yang tidak alami adalah area lain dimana membangun kepercayaan antara individu dan kelompok adalah penting. Salah satu cara untuk membangun kepercayaan adalah menjadi lebih terbuka terhadap informasi dan data daripada secara alami cenderung akan terjadi. Orang relatif sering tidak ingin menjadi terbuka dan jujur dengan orang lain, meskipun mereka ingin orang lain menjadi terbuka dan jujur dengan mereka. Mereka lebih menyukai jika orang lain “meletakkan kartu mereka” lebih dulu dan kemudian mereka memilih untuk berbagi lebih dari satu kali apa yang telah mereka dengar dari orang lain. Sifat mudah terluka berada pada hati karena dilema. Kebanyakan dari kita memiliki pengalaman tentang mengeluarkan kebenaran pikiran,opini dan perasaan pada orang lain untuk mendengar tidak hanya menjadi mudah terbakar oleh kata-kata kita sendiri. Pengalaman mengajarkan kita untuk bungkam dan melindungi diri sendiri. Penelitian CCL dan pengalaman kita dengan pemimpin memperlihatkan bahwa jika kamu mengambil risiko untuk terbuka dengan orang lain akan menimbulkan iklim dimana orang lain merasa bebas untuk membagi pikiran dan perasaan mereka juga. Dan ini akan berlangsung lama menuju munculnya kepercayaan. Berhati-hati pada Pandangan Politik Sebuah buku dalam kepemimpinan strategik lalai jika tidak membahas salah satu kenyataan pasti dari kehidupan organisasi yaitu politik. Politik sering dilihat sebagai kejahatan penting dalam organisasi. Professor Stanford, Jeffrey Pfeffer telah mempelajari kekuasaan dan politik dalam organisasi, dan dia mendefinisikan tingkah Doc. MaPro V –PIO 2009 100 Becoming Strategic Leader laku politik sebagai kegiatan memperoleh, mengembangkan dan menggunakan kekuasaan dan sumber lain untuk mendapatkan hasil istimewa ketika ada ketidakpastian atau pertentangan dalam pilihan (Pfeffer, 1981, p. 70). Karena politik adalah usaha dalam pelayanan untuk mendapatkan hasil yang istimewa, latihan tingkah laku politik dapat dilihat sebagai melayani diri sendiri. Akan tetapi penting untuk disadari bahwa hasil istimewa dapat juga menjadi baik – mereka tidak membahayakan organisasi. Ini hanya keputusan berbeda tentang nilai dari hasil organisasi, dan oleh karena itu mereka yang memiliki opini berbeda dapat menginterpretasi tingkah laku sebagai melayani diri sendiri. Jika tujuan strategik selalu jelas, jika informasi yang diperlukan bagi strategi yang baik selalu tersedia, jika semua kelompok dalam organisasi memegang nilai yang sama, jika proses pengambilan keputusan dan pertanggungjawaban selalu jelas, maka akan sedikit konflik tentang petunjuk strategik dan bagaimana mendapatkannya. Bagaimanapun juga, kondisi ini secara sederhana tidak ada, terutama dalam organisasi yang berusaha keras sampai pada pembuatan strategi dan proses penerapan strategi. Oleh karena strategi menampilkan petunjuk bagi pengambilan keputusan, tindakan dan rencana bagi sumber daya yang dinobatkan, mereka dihubungkan dengan kekuasaan di dalam organisasi. Oleh karena itu, perubahan dalam strategi sama dengan perubahan dalam kekuasaan, kemudian konflik disebabkan oleh perubahan tersebut. Sifat dasar kepemimpinan strategik meliputi membawa perubahan diantara bermacam-macam dan sering tidak cocok dengan opini, sehingga banyak ketidakpastian dan pandangan politik adalah elemen yang sangat nyata dari kehidupan pemimpin strategik. Karenanya, politik adalah salah satu mekanisme penting dimana orang dan kelompok di dalam organisasi dapat meraih persetujuan pada keputusan-keputusan penting. Namun disinilah masalahnya. Karena politik adalah bagian alami dari kehidupan pemimpin strategik dan tingkah laku politik dapat dilihat sebagai melayani diri sendiri, politik organisasi membatasi kredibillitas pemimpin dan kemampuan untuk mempengaruhi. Permainan kata-kata ini mengarah pada pertanyaan dasar bagi pemimpin strategik : bagaimana mereka dapat mempengaruhi orang lain secara efektif, memberikan politik organisasi secara nyata, waktu mempertahankan kredibilitas mereka? Beberapa orang bangga dengan tidak terlibat dalam politik. Mereka merasa kuat bahwa dengan logika dan teknik atau bisnis bermanfaat bagi ide mereka yang memang milik mereka sendiri. Hal ini dapat menjadi asumsi yang tidak dibuat-buat – hanya tanyakan Doc. MaPro V –PIO 2009 101 Becoming Strategic Leader seseorang yang memiliki ide hebat bagi organisasi, telah melakukan setiap kemungkinan untuk mempengaruhi orang lain, dan masih belum dapat meyakinkan organisasi untuk menyetujui ide. Pandangan politik ketika kamu mencoba mempengaruhi atasan sering menantang dan tidak diketahui daerahnya. Satu elemen menganggap saatnya kamu berusaha mempengaruhi. Flyod dan Wooldridge (1996) memberikan beberapa petunjuk yang relevan. Pandangan politik juga merupakan faktor penting ketika mempengaruhi orang di luar organisasi. Oleh karena ketidakpastian dan keterbatasan sumber daya juga menegaskan pemisah antara organisasi dan lingkungannya, politik memiliki peran dalam interaksi kesatuan ini. Perbedaan strategi ada untuk mengatur politik eksternal, dan kebanyakan serupa untuk mengatur politik internal. Misalnya, seseorang dapat membangun jenis peta politik yang sama yang telah didiskusikan sebelumnya, tetapi dalam kasus ini pemain pada peta akan menjadi bermacam-macam pemegang saham internal dan eksternal terhadap organisasi. Dalam pendekatan ini, pertimbangkan pengaruh pokok apa yang tersedia bagi organisasi. Siapa yang bisa mempengaruhi? Jika pasangan tertentu berada pada pihak kamu, bagaimana bisa memberi keuntungan organisasi? Berlatih memerintah secara kooperatif dalam industri yang bertahan adalah contoh yang baik sekali tentang mengatur politik eksternal dengan cara ini. Dalam latihan ini, pesaing bekerja bersama untuk meyakinkan pemerintah bahwa mereka adalah penyedia berbagai produk dan pelayanan. Mempengaruhi Orang Lain dengan Melibatkan Mereka dalam Proses Melibatkan orang lain dalam proses berpikir strategis dan membuat pengertian bersama membolehkan pada pandangan yang bermacam-macam dan penting untuk ditampilkan sehingga seluruh strategi adalah lebih baik jika dikembangkan dalam isolasi. Melibatkan orang lain memiliki keuntungan lain yaitu membantu membangkitkan komitmen untuk produk akhir ketika orang lain berkata dalam pengembangannya. Konsep melibatkan orang lain dalam proses untuk tujuan menimbulkan komitmen mungkin sudah lazim untukmu. Kita menduga, meskipun kebanyakan manajer berpikir melibatkan orang lain sebagai cara untuk menggunakan pengaruh, mereka berpikir mempengaruhi laporan sebenarnya. Mengingat bagaimana melibatkan kawan, atasan, meskipun mereka diluar organisasi dapat membantu pada strategi usaha untuk mempengaruhi. Doc. MaPro V –PIO 2009 102 Becoming Strategic Leader Mempertimbangkan kasus Andrew Cole, wakil presiden dari sumber daya manusia bagi American Power Conversion (APC), dengan 1.3 milyar dollar organisasi membuat perlengkapan kontrol kekuasaan. Cole belajar bahwa CEO memperhatikan keterbatasan kekuatan pengadilan dalam perusahaan. APC tidak dalam posisi untuk mengembangkan melalui pendapatan karena tidak memiliki pemimpin untuk mengambil alih pendapatan tersebut. Meskipun sejarah panjang dari keberhasilan dalam istilah strategi dan penerapan, para eksekutif APC telah membayar sedikit perhatian untuk perkembangan kepemimpinan. Cole ditugaskan dengan perkembangan inisiatif eksekutif. Pada tahap awal dari inisiati ini, Cole menyadari kerumitannya. Salah satu perhatian terbesar adalah bahwa dia tidak ingin dilihat sebagai penggerak inisiatif. Dia khawatir bahwa ada risiko jika hal ini terlihat sebagai proyeknya. Langkah pertama dengan meminta CEO mengundang beberapa eksekutif (kawan sebaya Cole) untuk bergabung dalam program pilot untuk mencoba beberapa pengalaman perkembangan kepemimpinan. Rencananya kelompok menilai program dan pengalaman, dan menentukan apa yang mereka perlu lakukan untuk menyokong usaha ini secara internal jika mereka memilih melanjutkan jalan ini. Sebagai tambahan untuk mendapat masukan dalam proses, Cole ingin mengajak para eksekutif dalam kegiatan perkembangan kepemimpinan sehingga mereka merasa lebih bertanggung jawab pada kegiatan tersebut. Meskipun dia memiliki beberapa ide tentang bentuk perkembangan kepemimpinan dalam APC, dia meletakkan ide tersebut dengan suara lirih untuk membawa kawan sebaya dan atasannya ke dalam proses perkembangan. Cole mengetahui bahwa melibatkan orang lain dalam proses akan membantu meningkatkan komitmen karena : - Hal ini membantu orang memahami konteks, kedalaman dan lebar isu yang berbelitbelit, dan variasi solusi. Hal ini membantu menciptakan pengertian umum dari keseluruhan gambar. - Hal ini membantu mengembangkan konsensus (persetujuan umum) sekitar petunjuk yang dipilih sehingga kelompok akan menarik bersama-sama untuk membuat hal ini terjadi. - Hal ini mengirim pesan bahwa masukan dan pandangan orang lain adalah bernilai – dengan ini mereka menambahkan sesuatu pada organisasi melebihi membuat pekerjaan terselesaikan. Doc. MaPro V –PIO 2009 103 Becoming Strategic Leader Menciptakan Pengertian Umum Ketika orang berpartisipasi dalam proses, mereka dengan segera memiliki akses untuk lebih banyak informasi dan mengembangkan perspektif yang lebih luas daripada jika mereka hanya mendengar produk akhir dalam sebuah presentasi. Mereka mendengar perbedaan solusi yang memungkinkan; mereka mendengar kedalaman berpikir yang dilakukan orang lain, pertanyaan-pertanyaan yang ditanyakan dan dijawab, dan tingkat komitmen yang dimiliki orang lain untuk mencapai tujuan organisasi. Mereka memperoleh pengertian lengkap tentang situasi, kemungkinan jalan yang diambil, dan mengapa jalan tertentu dipilih. Pengertian lengkap ini sangat penting ketika terdapat pada strategi dan petunjuk, karena para eksekutif mengandalkannya untuk menuntun kegiatan hari-ke-hari dan mereka menggunakannya untuk menilai dan melakukan percakapan dengan orang lain. Pada kasus ini, Cole terlibat dalam percakapan dengan kita tentang hubungan antara perkembangan kepemimpinan APC bekerja dan inisiatif lain dalam organisasi. Dia belum membahas hubungan ini dengan CEO. Ketika CEO menghadiri Kepemimpinan CCL pada program Peak, dia mulai melihat hubungan dengan dirinya sendiri. Setelah itu, dia memanggil Cole dengan segera dan mereka mulai mendiskusikannya. Dia telah sampai pada pengertian lebih dalam dari strategi kepemimpinan dengan berpartisipasi dalam pekerjaannya sendiri, berlawanan dengan yang didengarnya tentang apa yang dibicarakan Cole. Dan dia menjadi lebih komit pada luas pekerjaan ketika dia mengerti sepenuhnya. Seseorang bahkan dapat berharap mendapat keuntungan dengan melibatkannya diluar organisasi dalam pengembangan strategi dan penerapannya untuk menimbulkan komitmen mereka terhadap ide kamu. Misalnya, para eksekutif sering kali menggunakan taktik mengharapkan ide dari papan anggota sebelum benar-benar menunjukkan ide-ide pada papan rapat. Hal ini membolehkan para eksekutif mengukur dimana papan anggota berdiri pada isu. Selain itu, hal ini memberikan kesempatan kepada papan anggota untuk memberikan input pada ide sebelum ide ini diselesaikan. Menciptakan Juara Keuntungan lain dari melibatkan orang lain dalam proses adalah bahwa orang mulai berbagi kesamaan perspektif, keyakinan dan antusiasme pada proses. Antusiasme ini membuat mereka memberi semangat pada orang lain dan membantu dalam proses mempengaruhi dengan memperjuangkan seluruh ide organisasi. Doc. MaPro V –PIO 2009 104 Becoming Strategic Leader Nyatanya, salah satu sasaran Andrew Cole, diluar sederhana melibatkan orang lain pada pilot untuk mendapatkan ide dan komitmen mereka, juga untuk menciptakan juara dari proses. Dia tahu bahwa akhirnya para eksekutif ini dapat membantu mempengaruhi orang lain, jika mereka sendiri komit pada sasaran. Faktanya, dia tahu usaha awalnya pada melibatkan orang lain dan menciptakan juara berhasil ketika dia melihat para eksekutif termasuk orang-orang mereka sendiri pada usaha pengembangan kepemimpinan. Menunjukkan Bahwa Orang Lain Bernilai Kebanyakan orang senang untuk mengetahui apakah mereka berguna bagi organisasi diluar menyelesaikan tugas penting harian. Mereka merasa senang memiliki pikiran dan opini didengarkan dan dilakukan. Perasaan ini dinilai mempunyai kepentingan strategis melebihi perhatian budaya. Ketika orang mengetahui bahwa mereka dibutuhkan, mereka lebih suka mendorong pada partisipasi dalam proses pembuatan strategi dan penerapan strategi dimana bergerak di luar apa yang dapat diantisipasi. Mereka akan menjaga mata dan membuka telinga untuk informasi relevan yang strategis dan berusaha memastikan bahwa informasi dipertimbangkan. Mereka akan bekerja lebih keras untuk menyelesaikan masalah terkait pada isu-isu strategis. Mereka akan percaya keputusan orang lain yang menilai mereka dan oleh karena itu akan menjadi lebih mematuhi petunjuk yang ditentukan oleh pemimpin mereka. Mereka akan berusaha untuk menerapkan strategi dan petunjuk organisasi. Salah satu halangan terbesar untuk melibatkan orang lain adalah mereka datang dengan suatu perbedaan dari apa yang kamu harapkan; mereka mempunyai ide dan rencana yang berbeda dengan kamu. Jadi melibatkan orang lain dapat berisiko. Kamu harus melepaskan caramu melakukan sesuatu untuk memasukkan ide dari orang lain. Bahaya dari tidak melepaskan ide kamu untuk menyenangkan orang lain adalah bahwa orang lain dapat merasa dimanipulasi. Jika kamu bertanya ide mereka tetapi tidak menerimanya, hal ini adalah cara untuk menunjukkan bahwa mereka tidak bernilai. Menyeimbangkan risiko ini dapat menjadi sulit, khususnya pada pemikir dan orang pandai yang secara umum baik dalam memecahkan masalah (deskripsi dari kebanyakan para eksekutif). Pada Bab Satu kita membahas pentingnya melihat strategi sebagai proses belajar dan hal ini termasuk penemuan daripada penentuan. Strategi merupakan konsep yang penting untuk diingat ketika melibatkan orang lain, dan kebanyakan eksekutif menemukan bahwa hal ini membantu mereka mendekati situasi Doc. MaPro V –PIO 2009 105 Becoming Strategic Leader dimana mereka perlu melibatkan orang lain dan menunjukkan nilai orang lain dalam proses. Lebih baik dari pada menentukan sebuah solusi atau pertanyaan, mereka menemukan jalan untuk membiarkan solusi muncul melalui pekerjaan. Faktanya, menyusun proyek seperti penelitian mungkin dapat membantu. Mempengaruhi Orang Lain dengan Menghubungkan pada Tingkat Emosional Petunjuk strategis, pelurusan dan penerapan memerlukan ketekunan dan usaha dalam jumlah besar, banyak persyaratan komitmen dari hati. Pada awal bab ini, kita diskusikann pentingnya menggunakan hati untuk menjelaskan keinginanmu. Akan tetapi, kamu juga butuh menggunakan hati orang lain. Elemen yang telah dibahas (misalnya menunjukkan nilai orang lain dengan melibatkan mereka dalam proses) akan membantu dalam menggunakan hati manusia. Pada bagian ini, kita menjelajah cara lain untuk menghasilkan komitmen: - Mengambil waktu dan berusaha mempelajari apa yang penting bagi orang lain. - Menghubungkan aspirasi organisasi - Menggunakan kekuatan dari cerita, hiasan, dan gambar untuk menjelaskan bahasamu. Belajar Apa yang Penting Bagi Orang Lain Logika kamu untuk mengambil arahan khusus pada organisasi dapat dimengerti untuk kamu, sejak itu berdasarkan pada penilaianmu sendiri tentang apa yang penting. Menyadari bahwa penilaianmu akan berbeda dari orang lain dan mereka memulainya dari dasar perbedaan akan membuat logikamu menjadi tidak valid. Contohnya, ketika menerima target-target menguntungkan yang agresif, kekuatan salah satu dari banyak faktor akan memaksamu secara personal, orang-orang dalam organisasimu mungkin lebih perhatian pada perubahan yang diharuskan oleh tujuan dan bagaimana perubahan akan mempengaruhi mereka secara personal. Misalnya, bagaimana perubahan dapat mempengaruhi penyebaran sumber daya dalam organisasi. Mungkin satu area atau lebih akan menemukan bahwa anggaran belanja mereka terpotong, kemungkinan dalam cara yang secara serius mengancam pencapaian tujuan mereka. Jika kamu mengalami kesulitan untuk meletakkan kakimu pada sepatu orang lain, kamu mungkin tidak mengetahui pemegang saham kamu dengan cukup baik. Kamu butuh menghabiskan waktu bersama mereka dengan mempelajari kebutuhan mereka, perspektif, dan keinginan bagi organisasi. Doc. MaPro V –PIO 2009 106 Becoming Strategic Leader Sekali kamu menaruh dirimu dalam sepatu pemegang sahammu, kamu akan berada dalam posisi yang lebih baik untuk berhubungan dengan mereka. CHAPTER 5 STRATEGIC LEADERSHIP TEAMS Walaupun kolaborasi dapat membuat dan mengimplementasikan strategi yang terjadi pada banyak sekali keadaan dan bermacam-macam forum, salah satu permintaan yang menjadi perhatian adalah strategic leadership teams (SLT). Dalam perkerjaan dengan eksekutif dan organisasi, kita menemukan suatu tim dalam bekerja merupakan implikasi stratejik bagi oganisasi. Tim secara resmi dibentuk untuk mengembangkan organisasi atau untuk membuat rencana strategik yang diterapkan dalam SLT, tetapi selain itu tim juga harus memenuhi persyaratan. Sama halnya, kita tidak hanya menilai tim puncak dalam organisasi. Tim Puncak adalah SLT secara nyata (mereka tidak selalu berfungsi sebagai itu), tetapi mereka tidak hanya salah satunya. Pengertian dan peran dari Strategic Leadership Teams Strategic Leadership Team adalah tim yang pekerjaannya mempunyai implikasi stratejik pada unit bisnis khusus, lini produk, wilayah pelayanan, divisi, atau perusahaan. Hanya sebagai pimpinan stratejik adalah berbeda dengan kepemimpinan umum dan pengaruh stratejik adalah berbeda dengan pengaruh umum, SLT berbeda dari tim lain dalam suatu organisasi dengan pekerjaan yang dilakukannya. Apabila bekerja dalam suatu tim dan dapat melayaninya dengan sukses dalam jangka waktu panjang pada suatu organisasi, tim itu adalah Strategic Leadership Team. Ini dapat digunakan untuk mempertimbangkan beberapa contoh dari SLT. Salah satu contoh adalah tim yang bertugas mengembangkan generasi selanjutnya dari produk dalam organiasi dan yang mempunyai inovasi sebagai pengemudi yang stratejik. Pekerjaan dari SLT dapat juga sebagai penghubung untuk semua strategi dan direksi dalam organisasi satu sama lainnya. Mempertimbangkan, sebagai contoh, orang tertinggi dalam wilayah fungsional dalam suatu organisasi yang perannya untuk memastikan bahwa fungsi dukungan dari strategi suatu organisasi. Beberapa contoh untuk tim yang termasuk kategori ini adalah DSL eksekutif program yang diberikan termasuk pendistribusian pengoperasian tim, tim sales management, dan karyawan Doc. MaPro V –PIO 2009 107 Becoming Strategic Leader senior keuangan. Contoh akhir adalah tim yang dibentuk untuk mendesain proses baru untuk organisasi, seperti memperbaiki tim secara berkesinambungan. SLT merupakan kritik dalam proses kepemimpinan stratejik karena tim mewakili pertemuan dari organisasi dalam perusahaan. Hal ini berarti, karyawan secara bersama dan memberikan banyak perspektif, perbedaan data dan informasi, dan perbedaan pengalaman. Dalam suatu tim yang efektif informasi yang sifatnya luas ini adalah penggabungan beberapa jalan yang tidak dapat terjadi dengan individu. Dengan pengertian, tim mempunyai potensi untuk mengisi area putih dari peta perusahaan dimana kepemimpinan stratejik terjadi. SLTs Exist throughout the organization Poling informal dari pembaca dari koran CCL’s elektronik mengatakan pada mereka untuk mengatakan mengenai SLT yang mereka lakukan (Beatty, 2003). Namun, lebih dari setengah responden menunjukkan bahwa mereka dibawah tingkatan senior manager, 97% dari responden mengindikasikan bahwa mereka menyediakan setidaknya satu SLT dalam 5 tahun terakhir. Sebagai responden mendeskripsikan tipe pekerja pada SLT yang dilakukan, mereka menemukan bahwa mereka sibuk dalam pekerjaan aktual di organisasi: memperbaiki proses, inisiatif lintas fungsi, dan menyampaikan pemimpin sebagai tingkatan fungsional untuk memberi sedikit nama. Berdasarkan keterangan informal ini, kita percaya bahwa kepemimpinan stratejik tentu saja terjadi pada tingkatan dibawah management senior. Eksekutif di program pengembangan kepemimpinan stratejik di CCL’s mendukung perspektif bahwa SLT akan ada di keseluruhan organisasi. Sebelumnya untuk menghadirkan DSL, mereka melengkapi instrumen yang disebut Strategic Team Review and Action Tool (STRAT). Partisipan disuruh untuk mengidentifikasikan SLT yang diberikan, baik sebagai pimpinan atau karyawan. Mereka kemudian menjawab 12 pertanyaan umum yang dihubungkan untuk fungsi tim dan pemimpin, sebaiknya sebagai interaksi karyawan dengan yang lainnya. Contoh aitem termasuk “ amggota dari Strategic Leadership Team percaya dan hormat satu sama lainnya” dan “Strategic Leadership Team mengerti ancaman dan kesempatan pada lingkungan eksternal”. Sementara itu, tipe dari partisipan DSL adalah tingkatan wakil presiden atau diatasnya, kami melakukannya pada level direktur dan adakalanya senior manager. Meskipun, ada jarak antar partisipan di program ini, mereka semuanya mampu mengidentifikasikan dan meneliti salah satu dari SLT mereka. Doc. MaPro V –PIO 2009 108 Becoming Strategic Leader Kadang-kadang SLT tidak hanya berfungsi sederhana karena anggota tidak hanya berfikir mengenai dirinya sebagai kelanjutan keuntungan substansi kompetitif dari organisasi. Hal ini akan terjadi apabila anggota mendapatkan pegangan dalam suatu hari untuk aktifitas sehari-hari dan tekanan dan mengeluarkan perspektif mereka dalam semua nilai, mereka menyediakan untuk organisasi sebagai latar belakangnya. Hal ini membantu tim untuk mengulang langkah dan mengubah fokus, untuk mendapat gambaran besar perspektif dan membawakan hal tersebut kepada bagiannya kembali. Exhibit 5.1 akan membantu dalam melakukan usaha ini. Tabel 5.1 Saran Untuk Pengembangan : Peran Strategic Leadership Team Mempertimbangkan pekerjaan yang akan dilakukan dan kelompok yang akan dilayani. Daftar SLT yang akan dimpimpin. Untuk tuap-tiap SLT: 1. Apa itu misi 2. Apa nilai yang diberikan kelompok kepada organisasi? 3. Bagaimana kelompok membantu organisasi meningkatkan keuntungan kompetitif dalam suatu industry? 4. Bagaimana mengetahui kapan kelompok dikatakan berhasil? Bagaimana mengukur kesuksesan? 5. Bagaimana cara membuat anggota menjadi kelompok yang mandiri? 6. Menjelaskan dua atau tiga hal yang paling penting dalam suatu kelompok yang member dampak pada unit organisasi lainnya. Mempertimbangkan perkataan anggota SLT lainnya untuk menjawab pertanyaan dan untuk menyediakan waktu diskusi respon dari orang lain, jadi kamu mempunyai perasaan berbagi pada peraturan SLT di organisasi. Top managemen sebagai Strategic Leadership team Walaupun SLT secara nyata ada pada keseluruhan organisasi, banyak orang berfikir mengenai tim top management sebagai strategic leadership team. Banyak yang menulis mengenai tim top managemen di organisasi. Mereka memperdebatkan mengenai apakah atau tidak hanya kelompok ini yang dapat menjadi suatu tim (Katzenbach, 1997), apakah pemimpin di tingkat teratas dipikul oleh CEO, apakah pekerjaan CEO adalah benar memberikan kepada individu dan tim teratas, dan yang mana tim teratas berbeda dengan tim lain dalam suatu organisasi. Secara jelas, tim top management adalah yang sungguh-sungguh tertarik pada penelitian dan berpartisipasi. Kamu mungkin dapat mengobservasi tim puncak dalam organisasi dan mengatakan beberapa pertanyaan yang sama mengenai penelitian yang dimiliki, sebagai contoh, anggota yang sesungguhnya dari suatu tim atau hanya individu yang bersama-sama Doc. MaPro V –PIO 2009 109 Becoming Strategic Leader untuk berbagi informasi. Hal ini tidak diragukan bahwa bekerja dalam suatu tim sebagai yang tertinggi dalam suatu organisasi adalah tidak mudah untuk dilakukan. Katzenbach (1997) menawarkan alasan yang dapat dilakukan bagaimana hal ini adalah benar: Tujuan dasar untuk tim adalah sesuatu yang paling sulit untuk ditemukan. Tujuan penampilan nyata (selesai, spesifik, dapat diukur, dapat diulang) adalah sulit untuk dibicarakan. Keterampilan beragam yang sebenarnya sering tidak muncul; sebagai gantinya anggota memilih berdasarkan posisi formal mereka. Waktu untuk komitmen adalah terlalu tinggi pada beberapa eksekutif yang sibuk. Tim yang sebenarnya mempercayakan kepada keadaan yang dapat dipertanggungjawabkan bersama; eksekutif, bagaimanapun, akan menjadi baik dengan bertanggung jawab sebagai individu. Tidak ada tim yang pas pada kekuatan struktur; yakni adalah, eksekutif digunakan untk hirarkhi yang memberikan kejelasan mengenai kepemimpinan dan mengambilan keputusan. Tidak ada tim yang cepat dan efisien; tipe-tipe eksekutif memiliki sedikit kesabaran untuk pekerjaannya dalam memberi energi dan meluruskan tim. Walaupun hal tersebut sulit setidaknya beberapa pekerjaan dari CEO dan top management membutuhkan tim. Berdasarkan fakta (Katzenbach, 1998) berpendapat bahwa CEO terbaik tahu bagaimana membedakan antara kerja yang mebutuhkan tim kerja dari kelompok top management dan kerja yang tidak membutuhkan hal tersebut. Para CEO juga dapat menjadi pemimpin dalam kelompok yang berbeda berdasarkan pada situasinya. Pertanyaan yang muncul apakah kepemimpinan strategik dapat bertanggung jawab kepada kelompok top management yang membutuhkan untuk fungsi sebagai suatu tim. Dan jawabannya adalah iya, kelompok top management akan melakukan pendekatan kerja sebagai SLT karena keahlian membuat strategi untuk perusahaan dan memimpin organisasi membutuhkan proses belajar tentang anggota yang berbeda sebagai yang tertinggi dalam organisasi dan tidak bisa diisolasi. Exhibit 5.2 memberikan beberapa petunjuk mengenai bagaimana menjadi sukses dalam membuat level puncak SLT. Tabel 5.2 Saran Untuk Pengembangan : Menciptakan SLT sebagai puncak Membuat iklim dimana kelompok top management berfungsi sebagai SLT sangat sulit. Mengikuti Doc. MaPro V –PIO 2009 110 Becoming Strategic Leader saran (Katzenbach, 1997) akan dapat membantu: Memastikan bahwa membuat strategi kerja adalah menemukan dan melihat sebagai produk kerja kolektif. Berarti menekankan bahwa anggota kelompok harus mempunyai kemampuan yang berbeda, perpektif, dan pengalaman untuk membuat strategi, bukan suatu hal yang tidak mungkin anggota dapat bekerja sendiri Perubahan peran kepemimpinan. Hal ini merupakan bagian yang sulit di kelompok top management, sebagai orang melihat CEO sebagai pemimpin. Bagaimanapun, dalam kelompok yang nyata, kepemimpinan dilihat sebagai proses bukan posisi. Hal ini berarti, perubahan dari satu orang ke orang lain mempercayai siapa yang mempunyai pengalaman dan pengetahuan sangat relevan untuk menangani isu-isu yang terjadi. Membangun pertanggung jawaban bersama. Eksekutif digunakan untuk menjadikan dirinya bertanggung jawab secara individu. Tugas tim kerja yang sebenarnya untuk kepemimpinan strategic, eksekutif akan membutuhkan untuk pendekatan ini dalam suatu perbedaan. “ kita memegang satu tanggung jawab lainnya sebagai lawan dari pimpinan memegang tanggung jawab kita (1997, p. 89). Kapan SLT gagal Apakah kamu mempunyai bagian dari tim yang termasuk kemampuan individu dengan sumber daya dan komitmen tetapi berdasarkan performansi yang sedikitnya diinginkan?. Dalam beberapa cara, kapan kita dapat melakukan bersama, anggota menemukan rintangan untuk keefektifannya berdasarkan keterampilan dan keahlian individu. Sebagai contoh, mungkin tim secara sadar maupun tidak sadar mengadopsi norma yang tidak merupakan tantangan bagi opini pemimpin. Seringkali dalam situasi ini, keputusan yang buruk dihasilkan karena informasi yang relevan dan perspektif tidak dikumpulkan. Hal ini merupakan salah satu dari banyak cara yang mana keahlian tim akan berkurang dari pada jumlah keahlian individu sebagai anggota. Walaupun kami tidak mempertimbangkan tim atletik dalam SLT, mereka memberikan beberapa contoh dari keseluruhan yang dilakukan atau sekurangnya daripada jumlah dari bagiannya. Medali emas dimenangkan oleh tim hokey US dalam olimpiade 1980. Ini memberikan kemenangan yang menginspirasi karena ini adalah grup dari individu yang tidak memberikan kemenangan, memberikan kemampuan dan kecakapan, ini merupakan kombinasi dari kemampuan individu dan kecakapan untuk membentuk tim lebih dari yang diharapkan siapapun. Sekarang kembali ke tahun 1998. Berdasarkan beberapa pengukuran, tim United States datar daripada tim keberuntungan pada tahun 1980. Hal ini disebabkan karena kebijakan pemerintah mengenai keanggotaan tim berubah dan daftar nama diisi oleh semua bintang yang berasal dari National Hockey League. Sayang sekali, walaupun pada tahun 1998 tidak maju ke perempat final. “Tim impian” ini disusun oleh atlet individu yang hebat hanya tidak cukup baik sebagai tim. Doc. MaPro V –PIO 2009 111 Becoming Strategic Leader Strategic Leadership Team juga disusun oleh individu “all stars”, sebagaimana senior eksekutif yang sukses dan orang dengan keahlian yang pengalaman teknis. Berdasarkan poling informal, hanya 40% dari responden yang menyebutkan timnya efektif atau sangat efektif dalam rapat (Beatty,2003). Hal ini berarti 60% dari tim merasa tidak efektif. Tidak seperti tim dalam olahraga, ketidakefektifan dari SLT digaungkan seluruhnya oleh organisasi dan dapat memberikan dampak terakhir melebihi kehidupan dari suatu tim. Dalam situasi yang serius, ketidakefektifan SLT dapat dilihat mengancam eksistensi suatu organisasi, memberi dampak pada pekerjaan dan kehidupan karyawan. Minimal, ketika berkomunikasi keseluruhan organisasi, konsekuensinya seperti untuk menjadi baik dari pada ketika individu memiliki masalah. SLT mempengaruhi banyak karyawan dan banyak sumber daya dan daerah terdalam, luas dan lebih lanjut untuk masa depan organisasi. Dampaknya adalah terasa lebih luas daripada dampak pada individu. Oleh karena itu, bagaimana kepentingan dari SLT tidak berhubungan secara paralel dengan rekaman tahun 1998 pada tim olimpiade Hockey US, pemain individu yang hebat, tetapi tidak untuk penampilan secara tim. Point kasus Ini adalah contoh. Salah satu CEO tempat kami bekerja bercerita tetang tim yang gagal dalam suatu organisasi. Organisasi hanya mempunyai survei opini karyawan dan isu umum yang diidentifikasikan untuk eksplorasi lebih lanjut. Tim lintas fungsi dibentuk untuk mengumpulkan dan menganalisa informasi dan untuk membuat rekomendasi kepada pimpinan senior berkenaan dengan aksi yang mungkin dilakukan. Salah satu yang ditampilan dari tim lintas fungsi berbeda dengan SLT dan kesuksesannya sangat penting untuk pimpinan senior perusahaan. pemimpina senior mencoba untuk mendemostrasikan ini sangat penting dalam beberapa cara. Banyak yang nampak, pernedaan kemenangan eksekutif senior dalam salah satu proyeknya. Peran ini termasuk seleksi anggota tim, penjadwalan, dan memfasilitasi rapat tim, memberikan informasi, sumber dari tim dan pembina bagi tim. Salah satu tugas tim untuk memeriksa keuntungan untuk diberikan kepada karyawan, semenjak ini adalah masalah area dalam survei pendapat. Tim diisi oleh dengan karyawan tingkat menengah, ini tidak termasuk anggota staf junior dan managemen senior (dengan pengharapan dari kemenangan eksekutif). Ini memberikan pengharapan bahwa tim dapat memberikan rekomendasi minat dari dasar yang lebih luas dari karyawan. Tapi ini bukan merupakan apa yang terjadi. Doc. MaPro V –PIO 2009 112 Becoming Strategic Leader Pertama, tidak seorangpun dalam SLT mengerti ini merupakan rekomendasi daripada pengambilan keputusan. Dalam suatu kondisi, semenjak tim tidak dapat mengakses informasi finansial, ini tidak dapat dievaluasi dampak finansial terhadap organisasi. Akhirnya, anggota tim menekankan kemauan personal dan sempit dan membutuhkan deliberasi daripada melihat isu dari perspektif dari populasi individu yang luas. Tim dibangun dari 8 rekomendasi, namun hanya 2 yang diimplementasikan. Apa setelah itu, managemen senior sudah siap mengidentifikasikan 2 ade. Dalam katakata pada CEO, 6 rekomendasi lainnya yaitu “ salah satu yang bukan main mahal atau hanya total ketidak konsistenan dengan sesuatu yang responsibel dengan yan dilakukan oleh perusahaan”. CEO berkomentar bahwa populasi karyawan sangat cemerlang, 95% dari mereka lulusan universitas, beberapa adalah doktor. Tapi isunya tidak hanya berkaitan dengan inteligensi dari individu dalam suatu tim. Lebihnya, tim gagal untuk berfikir, berperilaku, pengaruh secara strategik. Pola Pikir, Tindakan dan Proses Mempengaruhi Yang Stratejik dalam SLTs Banyak individu yang melatih kepemimpinan stratejik. Tidak hanya CEO atau anggota dari tim manajemen. Kepemimpinan stratejik tidak hanya merupakan bentuk lain tingkat eksekutif puncak dalam sebuah organisasi. Pada kenyataannya, kepemimpinan stratejik bukan hanya sosok individu yang berpikir, bertindak dan mempengaruhi orang lain secara stratejik. Kepemimpinan stratejik dalam tim juga penting. Hal ini mungkin terdengar bahwa tim berpikir atau tim bertindak. Tetapi dalam cara yang penting, tim juga melakukannya dan tim juga melatih cara mempengaruhi yang stratejik. Supaya dapat lebih memahami bagaimana tim melakukan proses berpikir, bertindak dan mempengaruhi, pikirkanlah tentang sebuah proses yang biasa terjadi di organisasi yaitu manejemen kinerja. Manajer individual dapat mengikuti berbagai pelatihan untuk mempelajari ketrampilan manajemen seperti goal setting dan monitoring, coaching dan merekognisi orang lain. Berdasarkan pelatihan dan pengalaman, manajer individual ini mungkin saja menjadi sosok manajer yang sangat ahli untuk orang-orang yang dipimpinnya. Pada saat yang sama, proses manajemen kinerja dapat dilakukan dalam tim pula. Sebagai contoh, dalam sebuah departemen, manajer individual bertemu sebagai sebuah tim untuk meninjau ulang kinerja bawahannya secara kolektif. Skenario seperti Doc. MaPro V –PIO 2009 113 Becoming Strategic Leader ini tidak mengherankan : berdasarkan diskusi yang dilakukan, para manajer mendapatkan pemahaman yang baru tentang bawahan mereka. Dalam semua kelompok, banyak karyawan tidak memperbaharui pengetahuan pada teknologi baru dan manajer datang dalam pertemuan meyakini bahwa karyawannya hanya butuh usaha lebih banyak untuk melakukannya. Selama pertemuan, manajer membicarakan tentang kekurangan persediaan sumber daya sehingga mereka kurang memiliki uang dan karaywan untuk pelatihan. Selain itu sistem imbalan dalam organisasi menetapkan batas pada semua pengeluaran. Para manajer memahami secara mendalam sebagaimana mereka saling mendengarkan ketika yang lain berbicara. Mereka mendapatkan pemahaman yang berbeda tentang situasi yang terjadi karena mereka menangkap isu kinerja dengan cara yang kolektif. Mereka bahkan memilih untuk mengambil tindakan secara kolektif untuk menyelesaikan tantangan yang pada umumnya mereka alami. Dengan kata lain, tim itu sendiri terlibat dalam manajemen kinerja. Pikirkan tentang tim kepemimpinan stratejik Anda, dengan cara apakah tim berpikir, bertindak dan mempengaruhi ? Sebagai panduan untuk menjawab pertanyaan tersebut mari kita lihat lebih dekat pada tiap proses di bawah ini. Pola Pikir Stratejik SLT Ketika mengevaluasi cakupan dimana tim dapat berpikir secara efektif, beberapa pertanyaan berbeda dapat dipertimbangkan, meliputi berikut ini : Apakah tim memiliki akses ke informasi relevan secara stratejik yang dibutuhkan untuk membuat keputusan ? Apakah komposisi tim dapat memastikan bahwa perspektif kunci stratejik dan kehalian sudah ada ? Apakah tim menerapkan kompetensi “ membentuk common sense” keluar dari informasi yang tersedia ? Pertama, setiap tim harus memiliki akses ke informasi yang dibutuhkan untuk membuat pilihan yang kompeten. Data tersebut harus valid dan berguna dalam proses. SLTs secara khusus harus memeriksa bahwa mereka bersandar pada pengukuran data yang konsisten dengan penggerak konsisten dan tidak menyederhanakan data yang biasa digunakan untuk keputusan sejenis. SLTs juga harus memastikan bahwa mereka memiliki informasi tentan lingkungan eksternal dan industri sebagaimana informasi dari Doc. MaPro V –PIO 2009 114 Becoming Strategic Leader lingkungan internal dari organisasi. Apakah pengukuran dan sistem informasi disusun untuk memberi akses pada tim pada informasi seperti ini ? Apakah SLT memiliki norma yang memotivasi untuk melihat secara cermat pada informasi seperti ini secara keseluruhan ? Apakah tim biasa menggunakan informasi tersebut bila informasi itu tersedia ? Contoh yang klasik dari sebuah tim yang membatasi informasi yangdatang adalah tim manajemen puncak yang tidak memiliki sensor luar di dalam organisasi untuk benar-benar mengetahui apa yang terjadi, apa yang diyakini karyawan sebagai hal yang penting ? Proses manakah yang efektif dan proses mana yang tidak efektif? Tim ini melihat secara berlebihan bagian dari data yang vital dalam meng-asses kesehatan sebuah organisasi? Kedua, sebuah SLT harus mempertimbangkan ketika memeriksa kemampuan berpikir apakah komposisi tim memastikan bahwa perspektif kunci stratejik sudah ada. Memiliki komposisi tim yang tepat memungkinkan berbagai perspektif muncul dan saling ketergantungan dapat diidentifikasi. Bila perspektif yang penting tidak muncul, pembicaraan berikutnya tidak bisa sekuat yang dibutuhkan. CEO yang sudah kita diskusikan sebelumnya secara spesifik memposisikan komposisi tim sebagai isu penyebab kegagalan tim. Tim terdiri dari orang-orang profesional pada level senior tetapi mereka tidak pada peran manajer dan maka dari itu mereka tidak memiliki pengalaman yang dibutuhkan untuk memahami isu dari perspektif enterprise-wide. Seperti yang dikatakan oleh CEO, “ Kamimembuat asumsi tentang tingkatan kemampuan karyawan untuk berpikir lebih stratejik dari cara berpikir yang mungki pernah dilatihkan pada mereka”. Setelah memberikan penjelasan tentang perlunya cara berpikir enterprise-wide, dia berharap organisasi menugaskan manajer dan direktur ke dalam tim. Anda dapat berpikir tentang komposisi tim dengan cara yang tegas (siapa yang secara spesifik ditugaskan untuk tim ini? TapiAnda juga dapat berpikir dengan lebih kreatif. Sebagai contoh, apakah tim mempekerjakan atau mengasses karyawan sementara, karyawan yang dibawa dalam perusahaan untuk periode singkat karena keahlian mereka atau sudut pandang yang dibutuhkan ? Dalam memeriksa cakupam dimana tim memiliki semua informasi yang dibutuhkan dan perspektif yag tersedia untuk itu, sangatlah penting untuk mempertimbangkan bagaimana batasan itu butuh sefleksibel mungkin. Doc. MaPro V –PIO 2009 115 Becoming Strategic Leader Pada bab 2, kita mendiskusikan pentingnya membuat common sense dalam cara berpikir stratejik yaitu mengembangkan pemahaman yang dibagikan dari situasi atau konsep yang terintegrasi yang dapat menjelaskan ambiguitas. Karena common sense melibatkan kerja yang kolaboratif, SLT adalah posisi untuk memeriksa kompetensi ini denga lebih detil. Kemampuan seorang SLT untuk melibatkan common sense merupakan fungsi dari berbgai hal, termasuk dinamika otoritas dalam tim. Ironisnya, seorang pemimpin yang uat dapat memiliki dampak yang merugikan dalam kualitas berpikir dari tim. Kami baru-baru ini bekerja dengan seorang CEO dan bawahannya langsung, semuanya bekerja dalam organisasi global. CEO-nya merupakan seorang yang enerjik, cerdas, dan bersemangat terhadap pekerjaannya. Dia sangat dihormati oleh timnya. Bagaimanapun, energinya dan antusiasmenya merugikan karena orang lain segan untuk menantangnya. Anggota SLT bisa saja segan untuk menantang pemimpinnya untuk alasan lainnya misalnya karena pernah dihukum karena melakukan hal tersebut di masa sebelumnya. Kemampuan seorang STL untuk membuat common sense juga bergntung pada noma dan ketrampilan tim dalam membuat pembicaraan yang terbuka dan apa adanya. Kebanyakan dai Anda memiliki pengalaman seperti ini : Selama rapat tim ada jeda dalam pembicaraan. Anda melihat sekeliling dan Anda melihat bahwa karyawan tidak bahagia, tidak ada yang berbicara. Tim membatasi pemikiran kolektif mereka dengan gagal berdiskusi tentang hal yang tidak dapat didiskusikan. Ada banyak alasan yang potensial dibalik skenario. Sebagai contoh, pemimpin mungkin saja tidak membangkitkan pembicaraan yang terbuka dengan bereaksi negatif ketika sebuah topik yang kuat mulai menarik. Satu pendekatan yang dapat dilakukan SLT yaitu mengadopsi norma yang membangkitkan pembicaraan yang terbuka dan apa adanya. Pada saat yang sama, anggota tim membutuhkan tingkat kepercayaan yang membuat mereka merasa didukung ketika mereka mengambil resiko untuk apa adanya. Tabel 5.3 menyediakan sebuah latihan dalammeng-asses proses berpikir SLT. Tabel 5.3 Saran Untuk Pengembangan : Pola Pikir Stratejik Tim Anda Pikirkan tentang tantangan stratejik atau keputusan SLT Anda yang baru-baru ini dihadapi. Pertimbangkan tantangan yang mungkin dan keputusan yang cakupannya sangat luas yaitu mereka memiliki potensi untuk memiliki baik far-reaching (contohnya keseluruhan organisasi) serta dampak jangka penjang. Evaluasi [cakupan dimana tim secara efektif mempraktekan pola pikir stratejik saat menghadapi tantangan ini. Pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan di bawah ini dalam evaluasi Anda : Doc. MaPro V –PIO 2009 116 Becoming Strategic Leader Data apa yang Anda pertimbangkan? Apakah data itu tersedia untuk tim atau apakah Anda membutuhkan waktu untuk mengumpulkannya? Untuk tujuan apa Anda menyeimbangkan kenyamanan karena ketersediaan data dengan kebtuhan akan validitas dan data relevan yang stratejik? Apakan Anda mempertimbangkan data internal (tentang organisasi) dan eksternal (tentang industri, pelanggan, pesaing dsb) dalam proses pengambilan keputusan? Apakah salah satu perspektif diberi bobot lebih berat dari yang lain? Mengapa dan mengapa tidak? Lihat kembali pada keputusan, apakah ada informasi yang Anda harap sudah tersedia namun tidak begitu kenyataannya?Apa yang membuat Anda tidak mendapat informasi tersebut? Siapa yang berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan? Apakah semua pespektif penting muncul? Bila tidak, apakah para anggota dapat mengakses orang lain yang membawa perspektif tersebut? Apakah semua perspektif penting diperdengarkan dalam berbagai pembicaraan atau beberapa suara sangat kuat atau terlalu lemah? Mengapa? Untuk tujuan apa proses pengambilan keputusan dapat membangkitkan diskusi yang terbuka dan apa adanya? Sekarang pertimbangkan sebuah tantangan stratejik atau keputusan yang baru saja tim Anda hadapi. Apakah ada dari beberapa pertanyaan di atas membutuhkan perhatian dalam rangkan meningkatkan efektifitas SLT Anda untuk mengatasi tantangan saat ini? Tindakan Stratejik SLT Ketika mempertimbangkan cakupan dimana tim akan bertindak secara stratejik, pertimbangkanlah pertanyaan di bawah ini : Untuk cakupan apakah tim memiliki pemahaman yang jelas dari aksi yang diijinkan? Untuk cakupan apa tim membuat keputusan berdasarkan waktu? Untuk cakupan apa tim menyeimbangkan prioritas jangkapendek dan jangka panjang secara efektif? Untuk cakupan apa adanya iklim untuk belajar dalam tim? Untuk cakupan apa tim menimbulkan aksi stratejik terhadap yang lainnya? Mari kita lihat cakupan dimana tim memiliki pemahaman yang jelas untuk ruang gerak tindakan. Anda akan terkejut untuk mempelajari begitu banyak kebingungan yang akan muncul tentang hal itu bahkan pada manajemen puncak. Sebagai contoh, kami sedang bekerja dengan tim ekskutif dari sebuah perusahaan dan satu area dari tim merasa bahwa peningkatan yang dibutuhkan adalah perencanaan stratejik. Di antara eksekutif dalam tim ini, bagaimanapun terjadi perbedaan persepsi mengenai apa isu yang spesifik? Beberapa anggota merasa bahwa arahan stratejik sudah jelas tetapi mereka memiliki sedikit akuntabilitas yang dibangun untuk memastikan kemajuan sesuai arahan tersebut. Anggota yang lainnya merasa mereka tidak memiliki arahan stratejik yang jelas tetapi hanya sedang melakukan perencanaan tahunan. Seiring dengan Doc. MaPro V –PIO 2009 117 Becoming Strategic Leader diskusi berkembang,perbedaan yang sangat filosofis muncul sehubungan dengan peran tim eksekutif dalam menyusun strategi :Haruskah mereka semua terlibat di dalamnya, ataukah seharusnya diberikan pada kelompok yang lebih kecil eksekutif senior? Tim eksekutif tidak dapat membuat kemajuan dalam meningkatkan proses penyusunan rencana stratejik perusahaan sampai mereka memiliki pemahaman yang sama dari peran mereka dalam proses. Jenis kebingungan ini dalam kepemimpinan stratejik lazim terjadi. Apakah Anda pernah menjadi bagian dalam tim dimana setelah beberapakali rapat (atau ketika sesuatu menjadi penting), anggota salang berpandangan dan bertanya, “ Mengapa kita di sini? Apa tugas kita? Apakah kita memiliki kendalai terhadap isu ini?” Situasi ini muncul ketika sebuah tim tidak diberdayakan, ketika tim tidak memahami dengan jelas apa ruang gerak untuk aksi ini. Hal ini merupakan elemen penting dalam kemampuan tim untuk bertindak secara stratejik. SLT perlu mengetahui batasan mereka, apa yang bisa mereka lakukan dan apa yang tidak bisa mereka lakukan dalam rangka bertindak secara stratejik. Jika mereka tidak memiliki pemahaman ini, mereka akan kesulitan dalam menciptakan kejelasan strategi pada orang lain di organisasi. Bahkan ketika batasan sudah jelas, SLT juga harus membuat keputusan berdasarkan waktu. Apakah tim ini yang menghabiskan kebanyakan dari waktu mereka untuk membicarakan isu namun tidak pernah merencanakan sebuah kursus untukmenghadapi isu ini? Dengan berbagai cara, area dari berfungsinya tim ini adalah dampak wajar dari tim terhadap kemampuan individu dalam menghadapi ketidakpastian dalam proses pengambilan keputusan. Beberapa tim menganalisis dan menganalisis sebelum sampai pada keputusan. Hal ini merupakan penekanan yang berlebihan pada proses berpikir, jika Anda melakukannya, hal itu dapat berakibat buruk pada jangka panjang. Area lainnya yang berkaitan dengan tindakan stratejik meliputi kemampuan tim untukmeneimbangkan dan mengintegrasikan tindakan jangka pendek dengan tindakan jangka panjang. Kemampuan ini (atau kekurangan kemampuan itu) menjadi hal yang paling banyak muncul ketika sesuatu yang tidak diharapkan terjadi dalam organisasi, contohnya hasil 3 bulanan lebih rendah dari yang diharapkan. Apakah tim segera memotong investasi yang akan menghasilkan pada jangka panjang seperti investasi dalam kualitas atau pengembangan kepemimpinan? Doc. MaPro V –PIO 2009 118 Becoming Strategic Leader Pada bab ini, pada tindakan stratejik, kita mendiskusikan pentingnya orientasi belajar untuk pemimpin stratejik individual. Hal ini juga berlaku untuk tim. Untuk tim yang akan bertindak stratejik, mereka harus membuat iklim belajar dalam timnya. Iklim ini dapat dipengaruhi oleh beberapa norma tentang bagaimana kesalahan diatasi misalnya. Apakah anggota memeriksa kesalahan dengan cara yang tidak mengadili sebagai proses belajar, ataukah merekan mereka membagi secara adil atau menghindari rasa bersalah? Apakah membawakan kompetensi individual menjadi norma yang dominan dimana terdapat semangat dari sebuah up-manship? Apakah beresiko untuk mengatakan, “Saya tidak tahu?” SLTS juga harus mempertimbangkan cakupan dimana mereka membangkitkan atau tidak membangkitkan tindakan stratejik terhadap yang lain. Sebagai contoh, dampak apa yang dialami tim dengan iklim inovasi dalam organisasi? Apakah ada norma dalam tim yang menghargai kesalahan orang lain diatasi oleh anggota organisasi lainnya? Sebagai contoh, jika tim bereaksi cepat mengejek kegagalan bagian lain dari bisnis organisasi, mereka akan mengirimkan pesan kepada anggota organisasi bahwa kegagalan merupakan hal yang terlalu beresiko. Pertimbangkan juga bagaimana cara tim sebagai satu kesatuan memfasilitasi koordinasi tindakan dalam organisasi. Sejalan dengan aspek ini, kinerja tim merupakan kebutuhan untuk semua orang untuk menjadi persetujuan sesuai dengan bagaimana aksi seharusnya dilakukan. Tabel 5.4 memberikan latihan untuk mengeksplorasi poin-poin itu : Tabel 5.4 Saran Untuk Pengembangan Tindakan Stratejik Tim Anda Pikirkan lagi tentang tantangan stratejik atau keputusan kepemimpinan stratejik yang Anda hadapi yang anda tinjau kembali dengan pola pikir stratejik. Untuk latihan ini, evaluasilah cakupan dimana tim mempraktekkan tindakan stratejik secara efektif sebagamana menghadapi tantangan ini. Pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan di bawah ini : Apakah tim Anda memahami apa tugas tim Anda sebenarnya? Apakah anggota tim menyetujui apa saja yang ada di bawah kendali tim dan apa saja yang tidak? Jika tidak, apa dampak dari ketidaksetujuan tersebut? Dengan cara apa tim menyeimbangkan kebutuhan mereka akan data dan informasi dengan kebutuhan untuk membuat keputusan? Jika hal itu dipelajari lewat informasi yang lebih lengkap, apakah tim mencapai titik dimana informasi tambahan tidak membantu dalam pengambilan keputusan? Apa yang yang menghambat tim dalam membuat keputusan? Dengan cara apakah tim menyeimbangkan kebutuhan untuk berhasil dalam jangka pendek dengan dampak jangka panjang dari tantangan stratejik? Jika kebutuhan ini tidak seimbang, mengapa hal itu terjadi? Bagaimana kesalahan diatasi dalam tim? Apakah tim cepat dalam menemukan letak kesalahan dan siapa yang bertanggungjawab? Apakah ada kecenderungan untuk meletakkan kesalahan atau kecenderungan untuk belajar dari kesalahan dan memecahkan masalah? Doc. MaPro V –PIO 2009 119 Becoming Strategic Leader Sekarang pertimbangkan tantangan stratejik atau keputusan yang sekarang tim Anda hadapi. Apakah ada dari pertanyaan di atas membutuhkan perhatian dalam rangka membuat SLT Anda lebih efektif dalam mengatasi tantangan? Proses Mempengaruhi Stratejik SLT Seorang SLT yang efektif harus menimbulkan komitmen pada strategi, tujuan, dan sasaran di antara anggotanya sebaik menimbulkannya pada angggota organisasi yang lain. Tim butuh mengeluarkan satu suara kepada anggota organisasi lain. Tugas ini tidak mudah. Empat kompetensi tim penting dalam kepemimpinan stratejik berlaku dalam proses ini : ● Pengaruh yang efektif diantara anggota tim ● Pondasi dari hubungan dengan sosok kunci tim lainnya dalam organisasi ● Pengaruh yang konsisten terhadap anggota organisasi lainnya ● Keterbukaan terhadap pengaruh dari anggota lainnya SLT seharusnya pertama kali memeriksa proses mempengaruhi dalam tim. Siapa anggota yang paling berpengaruh dalam tim dan mengapa? Apakah perbedaan kekuasaan sangat besar contohnya hanya sedikit pandangan yang akan diikuti karena pendapatan mereka? Apakah anggota tim saling mempercayai? Jika tidak, maka pengaruh yang saling menguntungkan dan kolaborasi yang efektif menjadisangat sulit terwujud. Tanpa pondasi kepercayaan yang saling menguntungkan, usaha untuk membentuk proses berpikir satu sama lain akan memiliki dampak yang terbatas. Tim kemudian akan menjadi tidak menyukai untuk membuat common sense secara efektif atau untuk secara kolektif merangkul keputusan startejik yang tegas dengan tingkat komitmen yang penting dalam mendapatkan mereka melalui organisasi. Hal itu karena anggota tim SLT seringkali datang dari bagian yang berbeda dari organisasi, mereka memiliki hubungan interpersonal secara bersama yang relatif kecil dan juga seringkali menghindari munculnya persaingan minat dan prioritas departemen. Kepercayaan dan hubungan yang kuat juga harus hadir di antara tim dan sosok kunci dalam tim lainnya di organisasi. Sangatlah penting untukmengidentifikasi misalnya bagaimana cara yang berlaku dimana seorang SLT saling bergantung dengan SLT lain. Apakah tim ini memahami tujuan dan peran masing-masing? Apakah mereka memahami ketidakleluasaan yang ada? Apakah mereka memahami poin potensial dari Doc. MaPro V –PIO 2009 120 Becoming Strategic Leader ketumpangtindihan tanggung jawab atau otoritas mereka? Apakah mereka mengetahui keberhasilan organisasi bergantung pada kolaborasi tim yang efektif? Area ketiga yang harus dipertimbangkan yaitu cakupan dimana tim mengirim sinyal yang konsisten melalui organisasi. Seberapa sering Anda meyakini bahwa satu hal yang diputuskan dalam rapat hanya dengan mendengar setelah anggota tim membicarakannya dengan caranya yang berbeda? Hal ini tidak membutuhkan aksi yang hati-hati; orang mungkin saja tidak sesuai tujuan memikirkan keputusan dengan cara yang efekif bagi mereka (walaupun hal itu terjadi). Seringkali partiipan memiliki ketidaktahuan tapi memiliki perbedaan yang sangat berarti dalam memahami bahwa sebuah pesan menyebar dalam organisasi, membingungkan orang lain tentang arahan stratejik dan prioritas yang berlaku. Di sini pula isu seringkali lebih penting untuk SLT dibanding untuk tim lain. Hal ini karena seluruh anggota organisasi akan memahami dan menginterpretasi komunikasi dari perspektif kelompok utama mereka (misalnya manufaktur, pemasaran, atau penjualan). Situasi seperti ini sangat umum dalamsimulasi yangdigunakan dalam program DSL. Katakan saja contohnya ada tiga eksekutif dari staf kantor pusat setuju untuk mengeluarkan keputusan bahwa Hawley-Garcia ( perusahaan fiktif dalam simulasi) akan menjadi perusahaan global. Terkadang mereka mengumumkan hal ini di depan seluruh kelompok staf perusahaan Hawley-Garcia. Terdengar sederhana bukan? Ketika eksekutif kantor pusat kemudian mengunjungi pertemuan regional terpisah, bagaimanapun eksekutif regional sering menanyakan untuk mengklarifikasi. Hal ini sangat menarik untuk diperhatikan, sekali anda berada di bawah sound bite dari deskripsi keputusan, (contohnya menjadi perusahaan global), betapa radikal interpretasi berbeda dari sebuah keputusan dapat muncul dari orang-orang yang dalam tim kantor pusat yang sama, orang yang sekiranya memiliki keputusan yang lazim. Sebagai contoh, menjadi sebuah perusahaan global dapat berarti apapun dari “ Menjadi lebih waspada tentang apa yang terjadi di region lain namun hal itu tidak terlalu berdampak pada keputusan Anda” untuk “ Anda harus membicarakan dengan region yang lain dan membuat keputusan in menjadi lazim, karena kita tidak mau menduplikasi usaha melalui organisasi”. Akhirnya, hal ini menjadi sama penting untuk seorang SLT untuk terbuka terhadap pengaruh dari yang lainnya sebagaimana hal itu sendiri berpengaruh. Kami pernah mendiskusikan bagaimana pentingnya hal itu bagi seorang pemimpin untuk terbuka pada pengaruh, dan hal ini penting untuk tingkatan tim pula. Hal ini dapat Doc. MaPro V –PIO 2009 121 Becoming Strategic Leader membantu meningkatkan kualitas berpikir, keputusan dan “buy in” dalam sebuah SLT, dan ini dapat diterapkan juga pada reaksi individu dan tim di luar SLT. Jadi anggota harus memberikan perhatian khusus terhadap norma dalam SLT mereka untuk menghargai keterbukaan terhadap informasi dan perspektif dari luar. Tabel 5.5 menyediakan latihan untuk mengeksplorasi cabang-cabang dari pengaruh stratejik pada tingkatan tim. Tabel 5.5 Saran Untuk Pengembangan : Pengaruh Stratejik Tim Anda Pikirkan kembali tentang tantangan stratejik yang Anda hadapi yang anda tinjau kembali dengan pola pikir stratejik. Kali ini, evaluasilah cakupan dimana tim mempraktekkan pengaruh stratejik secara efektif sebagamana menghadapi tantangan ini. Pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan di bawah ini : Bagaimana pengaruh digunakan dalam tim? Apakah semua anggota merasa mereka memiliki peluang untuk memberikan pengaruh? Jika tidak, mengapa? Apakah semua anggota tim berkomitmen pada hasil keputusan tau hanya berjalan apa adanya? Dalam menghasilkan tantangan stratejik ini, apakah tim membutuhkan kolaborasi dari kelompok lain dan tim dari keseluruhan organisasi?Jika begitu, bagaimana hubungan tim Anda dengan tim lain? Apakah kolaborasi mudah dilakukan? Jika ada jarak dalam hubungan, mengapa itu terjadi? Bagaimana anggota tim menghadirkan keputusan atau hasilnya kepada anggota organisasi lain? Apakah terdapat pesan yang konsisten? Apakah beberapa bagian dari organisasi mendengar satu pesan dan bagian lain organisasi mendengar pesan yang berbeda? Jika begitu, mengapa? Seiring data dan informasi datang dari yang lain dan mendapat perhatian tim, seterbuka apakah anggota terhadap informasi dan pengaruh? Apakah tim berusaha untuk melibatkan anggota lain dalam proses, baik untukmeningkatkan insight baru dan untuk memunculkan komitmen dari anggota lain dalam hasil akhir? Sekarang pikirkan tentang tantangan stratejik datau keputusan yang tim Anda hadapi sekarang. Apakah ada dari pertanyaan di atas butuh perhatian untuk membuat SLT Anda lebih efektif dalam mengatasi tantangan itu? Tim pimpinan stratejik dan proses belajar Di chapter satu, telah diperkenalkan bahwa strategi adalah proses belajar dan proses tersebut dapat digambarkan di gambar 5.1. Melalui proses pengujian hipotesis, pemimpin stratejik mendapat kejelasan mengenai factor-faktor yang terpenting dalam kesuksesan bisnis mereka-para pengemudi- yang menjadikan bisnis dan pimpinan stretjik melampaui harapan para pengemudi tersebut. Pemimpin stratejik yang efektif menggunakan pemikiran, pelaksanaan dan pengaruh untuk membuat strategi menjadi sebuah proses belajar di organisasi mereka. SLT (strategic Leader Team) yang efektif melakukan hal yang sama untuk menciptakan iklim dan proses yang dibutuhkan untuk menjadikan strategi sebagai proses belajar di Doc. MaPro V –PIO 2009 122 Becoming Strategic Leader organisasi. Mari periksa elemen elemen dari proses belajar secara detail untuk melihat bagaimana mereka mengaplikasikannya untuk SLT. Tergantung dari tingkatan mereka di organisasi, SLT mungkin menggunakan cara yang berbeda dalam menentukan “where we are”. Namun yang pasti, tim manajemen atas harus membiasakan pada apa yang terjadi di dalam industri dan juga lingkungan eksternal dan untuk apa yang terjadi didalam organisasi. PErtemuan tim mungkin terdiri dari reviu mengenai data-data di industri, survey internal dan indicator prestasi kerja, dll. Pada level yang lebih rendah di organisasi, SLT butuh untuk waspada pada faktor kompetitive yang kritis mempengaruhi pekerjaan mereka secara spesifik. Sebagai tambahan, seringkali SLT ini menjadi orang yang pertamakali tahu mengenai apa yang terjadi di dalam dan juga diluar organisasi. Oleh karena itu, setidaknya mereka memiliki peran untuk bermain dalam mengkomunikasikan wawasan mereka itu kepada atasan. “Memahami siapa kita dan kemana kita akan pergi” juga mengartikan hal yang berbeda untuk SLT tergantung pada level mereka di organisasi. Pasti sangat penting bagi tim manapun untuk memahami aspirasi organisasi secara keseluruhan dan merangkul mereka. Sebagai tambahan, SLT harus bekerja untuk meyakinkan bahwa misi tim mereka mampu mendukung aspirasi organisasi. Ketika SLT menyertakan anggota yang berbeda yang berasal dari seluruh organisasi, memiliki perasaan yang sama akan masa depan akan menjadi lebih sulit untuk dicapai. Seiring dengan SLT menambah kejelasan mengenai peran mereka dan tugas kunci mereka, mereka harus menentukan fokus area dan prioritas(strategic drivers) dan kemudian menentukan mulai saat itu akan jalan yang paling baik untuk digunakan para pengemudi dan memenuhi tujuan strategik. Ini adalah tahap “ belajar bagaimana menuju kesana” dari proses belajar. SLT dari segala level juga menentukan strategy untuk yang akan datang, baik mereka menyebutnya strategi ataupun bukan. Semenjak strategi seringkali diartikan sebagai pola dari pilihan yang dilakukan oleh organisasi untuk mencapai keuntungan kompetitif, dan pola ini dapat dilihat untuk menentukan strategi dari SLT. Namun dengan cara yang sama, SLT juga menentapkan sifat pimpinan untuk organisasi, dan ini lah yang kita maksud dalam pembicaraan diskusi kita SLT akan “melakukan perjalan” melalui rencana operasional yang telah mereka siapkan sebelumnya. Ini mungkin langkah yang paling dikenal dalam cycle bagi banyak SLT, karena ini merefleksikan tugas harian dan project yang dilakukan oleh para anggota. Menempatkan pekerjaan ini ke dalam konteks proses belajar akan membantu Doc. MaPro V –PIO 2009 123 Becoming Strategic Leader menyakinkan tim bahwa proyek dan tugas ini akan direfleksikan ke dalam strategi tim dan organisasi. Tim juga cukup mengenal dengan elemen –elemen proses yang diasosiasikan dengan langkah “mengecek kemajuannya”. Bagaimana mengecek kemajuan? Apakah kita dapat memenuhi deadline kita? Apakah kita dapat memenuhi target kita per kuarter ini? Bagaimanakah kepuasan pelanggan kita saat ini? Elemen yang paling penting untuk SLT, bagaimanapun juga adalah untuk memastikan bahwa itu memiliki pengukuran yang kuat yang mampu secara akurat menggambarkan elemen yang paling penting dalam kesuksesan tim. Namun untuk membuat pengukuran mengenai elemen yang mampu menggambarkan tersebut memiliki beberapa tingkatan keakuratan. Akhirnya, tim harus menaksir dimana mereka secara stratejik. Apa yang telah berubah di lingkungan kompetitif yang mempengaruhi organisasi secara luas? Apa yang telah berubah di organisasi secara luas yang mempengaruhi SLT? Sepanjang diskusi ini, bukanlah maksud kita untuk menyatakan bahwa SLT selalu berjalan melalui cycle belajar ini secara terpisah, namun lebih kepada anggota mengakses pihak lain dan tim baik dalam maupun di luar organisasi untuk membawa perspektif dan data yang berbeda dan untuk bergerak sesuai arah yang telah ditetapkan oleh SLT. Singkatnya, SLT adalah sebuah tim dengan beberapa tanggung jawab untuk membantu memimpin organisasi melewati cycle. Proses belajar secara sederhana memberikan kerangka berpikir yang sangat membantu dalam tugas-tugas pimpinan berbeda yang dimiliki oleh tim. Bagaimana pimpinan Strategis Harlequin membuat Strategi menjadi sebuah proses belajar? Ini mungkin membantu untuk melihat bagaimana sebuah SLT secara khusus melakukan pendekatan strategi sebagai sebuah proses belajar. Melanjutkan diskusi sebelumnya mengenai Harlequin, kita menggunakan tim pimpinan sebagai contoh kita. Menaksir dimana kita berada Pada tahun 2001, Harlequin berada pada posisi yang kuat dan membuat iri banyak pihak. Mereka adalah penerbit fiksi romantis yang paling unggul di dunia dan mengontrol sebagian besar pasar di Amerika Utara. Mereka telah menikmati perkembangan keuntungan selama 20 tahun. Namun tim pimpinan tidak puas dengan keadaan tetap seperti ini. Bagaimanapun juga, mayoritas pasar fiksi romantis wanita menunjukkan hanya porsi kecil dari keseluruhan pasar fiksi dari wanita. Sementara Doc. MaPro V –PIO 2009 124 Becoming Strategic Leader hanya mampu mengharapkan pertumbuhan penjualan secara sedang dari pasar saat ini, kesempatan untuk berkembang di pasar luas sangatlah signifikan. Memahami siapa kita dan kemana kita akan melangkah Dalam waktu yang singkat setelah mengambil alih posisi CEO Harlequin, Donna Hayes mengembalikan fokus perusahaan kepada keahlian dan identitas utamanyaperusahaan penerbit buku (yang menjadi beraneka ragam dengan berbagai cara). Dia juga menantang anggota tim pimpinan untuk membuat target yang sangat tinggi di area bisnis mereka. Akhirnya, Hayes menantang identitas dari tim itu sendiri. Secara spesifik ia melakukan perubahan menjadi tim pimpinan Harlequin (sebelumnya komite manajemen Harlequin). Lebih dari sekedar perubahan nama, label baru tersebut memberikan simbol bagaimana keseluruhan tim (bukan hanya CEO) bertanggung jawab dalam memimpin Harlequin. Mempelajari Bagaimana Cara Untuk Sampai di Tujuan Secara singkat setelah mengambil alih, Hayes mengadakan dua hari pertemuan untuk tim pimpinan Harlequin. Sebagai bagian dari pertemuan tersebut, tim mengidentifikasikan pelaksana kunci dalam industri penerbitan dan metrics untuk mengevaluasi kemajuan dan sukses. Pekerjaan mereka menggambarkan apa yang dimaksud dengan berpikir secara sistem dan membuat pengertian secara umum. Hayes dan Tim pemimpin Harlequin juga mengambil langkah untuk memastikan bahwa strategi utama mereka adalah memahami melalui organisasi. Dalam pertemuan antara semua karyawan, Hayes, tim pimpinan Harlequin dan HR wakil presiden melakukan klarifikasi mengenai strategi Harlequin untuk semua orang di organisasi. Kesempatan untuk pengembangan pimpinan secara formal diberikan untuk pertama kalinya pada tingakatan dibawah eksekutif. Melakukan perjalanan Untuk beberapa tahun kedepan, masing masing dari bisnis Harlequin fokus pada masing-masing pelaksana stratejik. Setiap bulan pertemuan kelompok bisnis dilaksanakan untuk menandakan hal-hal yang sedang dilaksanakan dan kemajuan yang ada dengan memperhatikan kepada para pelaksana. Perhatian difokuskan pada perluasan dimana taktik bisnis berlangsung secara konsisten dengan strategi dan para pelaksana kunci. Melihat kemajuan Doc. MaPro V –PIO 2009 125 Becoming Strategic Leader Sebagian besar seluruh pengukuran yang dilakukan oleh Harlequin meraih kesuksesan. Ini memberikan hasil yang lebih tinggi dibandingkan dengan tahun lalu. Ini menempatkan 4 buku di Harian New York Times best seller pada saat yang bersamaan. Faktor kunci dari kesuksesan ini adalah meningkatkan berpikir stratejik, bertindak, dan mempengaruhi tim pimpinan Harlequin itu sendiri. Sebagai contoh, anggota tim lebih terbuka terhadap ide-ide baru, prioritas stratejik lebih jelas didalam tim dan diseluruh perusahaan, dan tingkatan energi yang lebih tinggi dari kegiatan mereka. Setelah satu tahun tim akhirnya mencapai peningkatan dalam hal efektifitas tim. Satu tahun setelah mundurnya Hayes sebagai CEO, tim kembali bertemu untuk mengevaluasi kemajuan yang ada. Dalam catatan, tahun ini telah menjadi tahun yang sukses dari segala langkah. Tapi tahun ini juga merupakan tahun pemikiran lanjutan di industri dan salah satunya adalah Harlequin. Akan berlangsung di tahun ini sebenarnya, visi baru harlequin akan ditetapkan : mendominasi pasar dunia mengenai fiksi wanita. Dalam konteks analisis kompetitif tahun sebelumnya, hal yang mendasari penetapan visi terbaru itu telah jelas. Pelebaran pasar fiksi wanita telah menawarkan kesempatan untuk berkembang, sebaliknya tidak bersedia. Visi tersebut mewakili tujuan yang ingin dicapai, tapi itu juga mewakili identitas dari perusahaan. Sebagai dampak dari visi baru yang hendak dicapai, Harlequiin mengalami perubahan dari yang tadinya ikan besar di kolam kecil kini ia menjadi ikan besar di kolam yang besar. Untuk memperoleh kesuksesan, tim pimpinan Harlequin mengetahui kalau mereka harus melakukan strategy proses belajar dan meneruskan berpikir, bertindak dan mempengaruhi orang lain secara stratejik. Mengembangkan Team kepemimpinan strategic sendiri Untuk menutup bab ini, kami ingin mengalihkan perhatianmu kepada beberapa alat yang dapat digunakan untuk mengembangkan SLT. Alat2 ini berasal dari instrumen STRAT yang telah diulas sebelumnya di chapter inin dan diperlihatkan di appendix B. Strat membolehkan anggota SLT untuk memberi rating pada team di beberapa aspek yang berbeda dari keseluruhan efektifitas strategik tim. Tujuan dari STRAT adalah untuk mewakili percakapan yang terjadi dalam tim mengenai efektifitas tim. Appendix C memperlihatkan persebaran STRAT item menjadi kerangka berpikir strateji sebagai sebuah proses belajar. Kami merasa pemetaan ini berguna karena memperlihatkan beberapa organisasi dengan 27 aitem STRAT yang berbeda. Sebagai tambahan, pemetaan ini dapat membuat kita membedakan persamaan diantara item2 dalam setiap elemen dari proses yang dapat berguna untuk SLT. Appendix D Doc. MaPro V –PIO 2009 126 Becoming Strategic Leader memperlihatkan tips spesifik dalam menggunakan STRAT untuk tim anda. Akhirnya di appendix E memperlihatkan perbandingan data untuk aitem2 STRAT. BAB 6 MEMBUAT STRATEGI PROSES PEMBELAJARAN DALAM ORGANISASI Sampai dengan saat ini fokus kebutuhan organisasi adalah dari segi skill, perspektif pemimpin individual dan kepemimpinan tim untuk membuat strategi pemimpin yang efektif. Dalam chapter ini akan dibahas konteks organisasi secara lebih luas dimana pelatihan (individual dan tim) dalam strategi kepemimpinan serta para pemimpin dapat mengembangkan permainan yang disesuaikan dengan kondisi seperti bagaimana seharusnya ia bekerja dalam organisasinya. Kondisi organisasi yang dapat mendukung strategi “Proses Pembelajaran” Perilaku yang baik tidak akan muncul dalam kondisi lingkungan organisasi yang penuh dengan tekanan. Baik secara individu maupun tim, selalu mengembangkan leadership-nya dalam kondisi organisasi yang mendukung perkembangan pemimpin yang strategik dalam melakukan apa yang seharusnya dan sebaiknya ia lakukan. Secara luas kondisi organisasi apakah memberikan fasilitas atau menolak strategi proses pembelajaran dalam organisasi yang akan berpengaruh pada kultur, struktur, dan sistem organisasi. Dalam bagian ini kita akan melihat perubahan alami yang menyeluruh dari kondisi dasar dari kepemimpinan strategik dan dua organisasi yang berbeda dalam kesiapan mereka untuk menerapkan strategi proses pembelajaran. Dan pada akhirnya, kita akan melihat kondisi yang lebih spesifik dari kultur, struktur, dan sistem yang mendukung strategi dalam proses pembelajaran sebuah organisasi. Kondisi dasar: Kultur, struktur, & sistem Kultur organisasi meliputi nilai-nilai yang dianut organisasi yang diwariskan dari anggota organisasi terdahulu, asumsi-asumsi dasar, ingatan yang kolektif tentang organisasi. Kultur menggambarkan “bagaimana sesuatu dapat berputar disini” bagaimana menyampaikan identitas sebagai orang dalam organisasi dan memberikan guidlines tidak tertulis (bahkan tidak terucapkan) untuk bagaimana mengerjakan sesuatunya dengan baik. Sebagai contoh dalam organisasi militer, yang memiliki kultur Doc. MaPro V –PIO 2009 127 Becoming Strategic Leader berbeda dari kebanyakan tempat pendidikan (umumnya), dan kultur tersebut merupakan investasi yang kokoh, berbeda dengan kultur yag berkembang berdasarkan penelitian dan pengembangan atau di perusahaan ‘freight-hauling’. Struktur organisasi merupakan tipikal yang menggambarkan tabel dan struktur hubungan otoritas secara formal dan pola komunikasi dalam organisasi. Sebagaian besar orang menggunakan struktur sebagai cara untuk membenarkan dan menyalahkan sesuatu hal yang sebenarnya merupakan kenyataan dan menjadikan sebagai alat untuk tidak melakukan apapun. Bagaimana kamu dapat berpikir bahwa itu benar, jika kasus ini terjadi di organisasimu? Satu contoh yang menarik, misalnya kita bekerja dengan top tim dalam perusahaan high-tech 1,3 juta dollar yang memiliki riwayat sering menghindari publikasi dalam peta organisasi. Alasan besar untuk mempercayai hal tersebut adalah dengan pertemuan beberapa senior executive yang ada dengan situasi keterbatasn untuk berkreasi dan mengajukan inisiatif. Saat perusahaan tumbuh menjadi perusahaan yang lebih besar lagi, orang-orang yang ada di dalam dan diluar organisasi akan menghubungi untk meminta klarifikasi mengenai peran dan tanggungjawab perusahaan. Sebagai contoh, ‘bagaimana kamu mengetahui, siapa yang membuat organisasi menjadi seperti itu?’, ‘siapa yang memimpin?’ kehilangan dan kebingungan struktur dan kreativitas, adanya ketidakjelasan, dan konflik. Ya, senioritas tim masih mempengaruhi bagaimana jawaban pada hal-hal mendasar tersebut: apakah kita akan sukses, karena kita menghindari struktur organisasi yang memiliki kebebasan berkreasi. Sama seperti struktur, sistem dalam organisasi juga mempengaruhi proses strategi. Empat macam sistem umum yang mempengaruhi organisasi secara menyeluruh adalah: sistem reward (baik formal maupun informal yang dikaitkan dengan siapa dan apa yang menyebabkan seseorang manerima reward), sistem kontrol (meliputi kebijakan, prosedur, dan autoritas pembuat keputusan, alokasi sumber penghasilan, serta komitmen organisasi yang lainnya), sistem komunikasi (alur dan proses berkaitan dengan tujuan dan rencana, informasi mengenai pengambangan personal dan organisasi, serta progres untuk memelihara objektivitas strategik dan komunikasi), dan sistem pembelajaran (Bagaimana desain pengembangan, menjalankan, mengevaluasi, dan mendistribusikan pengembangan individu dan organisasi). Case 1: Kepala Departemen Universitas yang memiliki harapan menjadi strategik Doc. MaPro V –PIO 2009 128 Becoming Strategic Leader Kelompok kecil yang diundang oleh Dekan sekolah ‘Liberal Arts’ di sebuah univerisitas menginginkan untuk memfasilitasi proses rencana strategik di sekolah tersebut. Hal tersebut sudah bicarakan terlebih dahulu dalam 2 pertemuan sebelumnya oleh pemimpin fakultas ‘kunci’ (sebagai contoh, kepala departemen, staf pengajar senior, serta perwakilan kepala staf) yang berlangsung selama satu bulan (terbagi dalam dua pertemuan). Pertemuan pertama melakukan review akan kebutuhan asesmen yang sebaiknya dilakukan untuk sekolah tersebut (didasari pada interview dan survey yang dilakukan melalui telfon atau email rencana strategi apa yang mengalami kemunduran), Hal ini agar partisipan menbagikan visi individualnya dari apa yang dilihatnya sebagai suatu hal yang ideal yang dimiliki oleh sebuah institusi pendidikan dimasa depan, dan untuk mengembangkan membuat statement visi sekolah yang nantinya akan diimplementasikan secara keseluruhan. Sesi pertemuan kedua, direncanakan dalam event yang berlasung selama 3 hari, untuk membuat perbaikan visi yang ada, dan dari hal itu digunakan untuk melakukan identifikasi secara lebih objektive dan spesifik, menentukan langkah-langkah yang akan diambil, dan mempertanggungjawabkan bagaimana cara mencapai visi tersebut. Asesmen yang dibutuhkan tersebut dibawa keluar dan ditanyakan pada pengguna jasa pendidikan apa menurut mereka hal mendasar yang menjadi kelebihan, kelemahan, kesempatan, dan hambatan yang dinilai ada di sekolah ini. Hal yang juga ditanyakan adalah catatan secara pribadi, menurut mereka apa rencana strategi yang sebaiknya dilakukan. Jawaban akan keinginan mereka tersebut direfleksikan dan dipilih tujuan strategik yang lebih baik dan perubahan strategik yang paling baik untuk sekolah tersebut, beberapa juga direfleksikan untuk wawasan pengembangan strategik yang lebih baik. Berikut ini dapat dilihat beberapa komentar yang representative: “Saya ingin setiap orang merasakan hal yang sama dalam sebuah tim dan kita dapat mengidentifikasikan beberapa langkah yang realistik ke depannya.” “Saya berharap kita dapat hadir bersama untuk membuat komunitas ini menjadi lebih kuat lagi.” “Saya berharap kita akan dapat melewati kepurukan ini dan memiliki kedisiplinan.” “Menjadi lebih berat dan berat lagi untuk menemukan staf pengajar yang akan menjadi model kepemimpinan, Saya berharap kita dapat melakukan sesuatu yang akan kembali kelingkarannya.” Doc. MaPro V –PIO 2009 129 Becoming Strategic Leader Asesmen yang telah kita peroleh dari data partisipan yang berisi harapan mereka pada organisasi, yang berasal dari pengalaman pribadi mereka dengan kebijakan yang ada di fakultas dan segala tindakan yang belum dilaksanakan. Hal positif lainnya adalah rasa hormat yang mereka tunjukkan pada dekan yang telah memberikan dukungan pada proses ini dan dari kemajuan yang terlihat dari program-program yang ditindaklanjuti. Bagaimanapun juga, penyambutan yang dilakukan sangat berbeda dari apa yang kita harapkan. Sejauh ini, berdasarkan fakta yang diperoleh, bahwa sesi kedua tidak pernah diperoleh. Hal itu sungguh nyata pada hari pertama keadaan tidak tersusun dengan baik untuk sebuah hubungan relationship untuk bekerja. Disamping itu, tidak ada kejelasan kelanjutan dapa pekerjaan. Kami sangat kebingungan, frustasi, dan marah. Dimana kami tetap menerima pembagian yang dilakukan secara adil atas pertanggungjawaban dari kerugian organisasi, kami tetap mendukung dengan melihat adanya hubungan yang kurang sesuai antara harapan (yang diperoleh dari asesmen yang dilakukan) dan permusuhan yang dipelihara diantara kami yang juga berlangsung saat pertemuan itu terjadi. Dalam tindaklanjutnya, banyak dukungan dalam menghadapi situasi sulit ini. Diantara mereka, yang memelihara permusuhan dalan internal bisnis atau metode bisnis itu sendiri. Ide yang diadaptasi dalam bisnis seperti proses perencanaan stratgei di sekolah. Apalagi hal yang paling penting, kita dapat melengkapi kesalahan dalam menilai pengaruh kebijakan fakultas serta bagaimana hasil akhir dari pertemuan yang dilakukan ini. Beberapa pemimpin dari fakultas yang memiliki kekuatan tidak dapat menggabungkan kebutuhan asesmen berdasarkan kebutuhan peran dalam berkreasi pada iklim yang penuh permusuhan. Agenda-agenda yang sering tertutupi, dan pertemuan menjadi menjadi tidak dapat terlaksana karena tidak ada orang yang hadir pada hari itu untuk memberikan partisipasinya dalam proses perubahan institusi yang signifikan. Pada akhirnya, kami telah menyadari bahwa tidak hanya tidak adanya sharing visi dari fakultas tapi juga tidak adanya pemahaman misi dari fakultas yang seharusnya mereka jalankan. Intisari dari sebuah fakultas adalah “holding company” pada departemen akademik yang independent. Dimana hal lainnya dipercaya bahwa hal tersebut harus lebih baik daripada jumlah dari bagian-bagian yang bersinergi antara departemen-departemen maupun dengan lingkungan di luar universitas. Doc. MaPro V –PIO 2009 130 Becoming Strategic Leader Pengalaman ini mengingatkan kita sekali lagi dalam melihat kondisi internal organisasi antara memfasilitasi atau menolak usaha pemimpin individual untuk berpikir strategik, melakukan tindakan yang strategik, dan mempengaruhi orang lain untuk bertindak strategik. Dalam sekolah ini, sebagai contoh aspek dominan dalam kulturnya yang menolak adanya perubahan dan pemberian evaluasi bagi yang lebih tinggi untuk departemen akademik dibandingkan dengan departemen lainnya. Dan hal yang bertentangan, dimana kebanyakan mundurnya partisipan disebabkan kebingungan mereka pada tantangan dari fakultas lain untuk posisi sebagai pemimpin. Kondisi yang juga tidak disukai adalah bahwasannya pelatihan kepemimpinan akademik itu tidak atraktif dan membuat tugas mereka menjadi semakin sulit. Case 2: Catholic Healthcare Partners (CHP) Kami siap memperkenalkan Catholic Healthcare Partners salah satu rumah sakit non-profit terbesar di Amerika. Tantangan terbesar dari organisasi ini adalah menyeimbangkan antara misi departemen yang berdasar kepercayaan dalam penyembuhan dengan tantangan yang dinamis dan pengembangan bisnis yang peduli kesehatan pada abad ini. Aspirasi CHP, Awalnya dimula dari keluarga katholik, CHP bergerak dari fokusnya pada leadership. Hal ini mengingatkan komitmen yang berdasar pada nilai-nilai kepercayaan untuk menyembuhkan dan perspektif yang didalamnya termasuk misi untuk menyediakan layanan kesehatan bagi keluarga miskin dan tidak mampu. Hal tersebut bukanlah tantangan kecil untuk menciptakan sistem pelayanan kesehatan sebagai bagian dari penyedia jasa pelayanan klinis dan tetap memiliki kondisi financial yang sehat; Hal ini merupakan tantangan yang lebih besar dimana misi tersebut harus dijalankan padahal layanan kesehatan yang diberikan diperuntukkan bagi masyarakat miskin dan tidak mampu. Jon Abeles, Senior Vice Presiden CHP mengatakan bahwa “Hal yang diperlukan lebih dari itu, namun juga nilai-nilai yang berkembang dalam organisasi kita dalam konteks segala sesuatu yang kita lakukan”. Bagian yang juga penting dalam strategi leadership CHP, yaitu membuat nilainilai yang ada dipahami dan dilaksanakan dengan baik oleh sistem yang ada. Abeles berkata “Dengan tidak adanya Sisters present dalam posisi kunci administrasi, pemegang jabatan itu adalah tim leadership untuk dapat mengartikulasikan siapa organisasi ini dan apa yang kita lakukan untuk organisasi layanan kesehatan yang sesuai dengan misi dan menghidupkan nilai-nilai yang dianut oleh organisasi setiap Doc. MaPro V –PIO 2009 131 Becoming Strategic Leader harinya. Pemimpin di CHP membutuhkan keinginan besar untuk membangun departemen yang ada dan melanjutkan aosiasi kami dan proyek ini kedalam komunitas yang lebih besar. Akhirnya, CHP dikembangkan dalam kultur proses sistem pemimpin yang baru. Meskipun pemimpin bukanlah seorang katholik dan tidak pernah bekerja di departemen layanan kesehatan sebelumnya. Jauh dari itu, mereka membutuhkan pemahaman dan mewujudkan nilai yang ada, serta mampu mengajari mereka hal-hal lainnya. Pengembangan leadership di CHP. Elemen yang signifikan dalam strategi CHP adalah melalui pendekatan pengembangan leadership. Pengembangan leadership sering melibatkan setiap orang di CHP, mulai dari CEO sampai bawahan. Sebagai contoh, setiap anggota tim executive managemen CHP bekerja dengan pelatih secara individu. Selebihnya, tim bekerja dengan pelatih untuk perubahan selanjutnya. Hal ini dirasa lebih efektif. Visi CHP adalah pengembangan leadership untuk generasi berikutnya dari pemimpin yang datang untuk mengetahui akademi leadership mereka. Objektivitas dari akademi ini meliputi mengidentifikasi kelompok executive yang memiliki potensi besar untuk memduduki jabatan diatasnya dan membantu mereka mengembangkan skill di wilayah kepemimpinan, membangun kader untuk pemimpin generasi berikutnya agar peduli pada misi dan nilai organisasi dan mengilhami perasaan “system-ness” di lintas executive dalam organisasi yang berbeda bagian. Komponen kunci dalam rencana bagi akademi kepemimpinan untuk meluruskan prioritas strategi organisasi dengan faktor kritik mengenai leadership yang mereka butuhkan saat ini. Hal pertama yang dikembangkan dalam proses pengembangan leadership adalah mengidentifikasi kritikan pada kualitas pemimpin CHP dengan perubahan dimasa depan yang diinginkan. Pemimpin senior bertemu dalam beberapa hari untuk memperdebatkan kualitas tersebut, selanjutnya melakukan indentifikasi lagi yang mengerucut menjadi 5 kritikan yang paling penting: keinginan yang besar untuk mewujudkan misi dan nilai organisasi, kepemimpinan, kemampuan dalam menangani proses mental yang kompleks, bias dari tindakan yang dilakukan, dan kemampuan untuk mengembangkan hal lainnya yang lebih luas. Proses pengembangan leadership mengambil bentuk yang lebih luas pada beberapa tahun ke depan: banyaknya kelas yang berfokus pada sesi asesmen dan pengembangan baik kapasitas kepemimpinan individu maupun organisasi, perputaran tindakan-pembelajaran pada hal yang lebih kompleks, permasalahan strategi level bisnis, Doc. MaPro V –PIO 2009 132 Becoming Strategic Leader coaching individual maupun tim, dan proses evaluasi yang dilakukan untuk melihat progras para peserta yang mempengaruhi organisasi di masa yang akan datang dan perannya dalam mendukung organisasi mengembangkan dan mentransfer proses pembelajaran dan aksi. Dari awal, akademi leadership ini dibuat menyenangkan penuh dengan support dan keterlibatan dari tim management executive CHP. Support yang diberikan dalam bentuk: Indentifikasi, screening, dan merekomendasikan individu yang memiliki potensi tinggi untuk mengikuti program. Memberi hak ketidakhadiran pada partisipan dari pekerjaan harian mereka demi tercapainya tujuan komitmen akademi. Mengajukan bisnis yang potensial untuk dilaksanakan dan dipelajari melalui sebuah proyek. Mensponsori, memfasilitasi, dan merespon untuk melakukan pekerjaan secara tim. CHP menuai banyak keuntungan dari akademi leadership-nya, termasuk efektivitas yang meningkat dari para alumni akademi sebagai pemimpin individu, koneksi dan komitmen mereka untuk misi dan nilai-nilai organisasi meningkat, meningkatkan hubungan lintas fungsi antara alumni akademi yang satu dengan yang lainnya. Outcome lainnya melebihi keuntungan di atas adalah partisipasi individu, termasuk action-learning project yang membuat organisasi menjadi semakin jelas pada hubungan antara fasilitas layanan kesehatan lainnya, menurunnya tingkat turnover perawat, dan meningkatkan fokus pada keanekaragaman di tempat kerja. Bagaimana kultur, struktur, dan sistem mempengaruhi kepemimpinan strategik Kultur di sekolah dan di organisasi layanan kesehatan terlihat sangat kontras berbeda kondisinya. Sebagai contoh di sekolah, kekuatannya adalah “how things are around here” menjadi jelas ketika kita mencoba bekerja dengan rencana yang strategik. Pandangan yang dominan dalam kasus ini adalah “Sekolah tersebut eksis jadi, individu dalam departemen dan profesor dapat mengerjakan pekerjaan mereka” dibandingkan “Profesor dan departemen bekerja dengan objektif di pelayanan sekolah dan universitas”. Kultur ini menolak adanya perubahan sistematik untuk berpikir dengan kreatif dan berinovasi. Doc. MaPro V –PIO 2009 133 Becoming Strategic Leader Hal yang sangat berbeda, para executive di CHP menyampaikan perasaan mereka mengenai komitmen pada misi organisasi sebagai tolak ukut untuk meningkatkan kualitas layanan dan hasil bisnis yang lebih besar. Lebih dari itu, executive CHP menunjukkan kenyataan pada bawahan untuk meningkatkan organisasi. Perbedaan yang terlihat sangat jelas pada dua organisasi tersebut – setidaknya orang luar yang melakukan intervensi (kami bukan visitor yang ‘netral’). Di dalam sebuah organisasi bagai sebuah lingkaran yangh hanya berputar pada hal yang sama, sedangkan dengan orang dari luar organisasi kami merasa bahwa ada seorang penolong yang datang untuk menyelesaikan permasalahan yang ada di dalam organisasi. Kami melihat ada tokoh yang terlihat kontras dalam struktur mereka dengan sistem yang baik. Di sekolah tersebut, kurang terdapat pemikiran strategik yang bersinergi antara departemen yang satu departemen yang lainnya, dimana masingmasing departemen tersebut hanya berfokus pada kegiatan administrasi sebagai penyedia sumber daya dan bekerja sebagai fungsi-fungsi yang independen.Sistem yang berkembang di sekolah tersebut akan sangat berdampak pada struktur departemen mereka. Sebagai contoh kita melihat sistem masa jabatan yang berlaku. Masa jabatan yang diberikan sebagai bagian dalam status di dunia akademik, sebagian besar dinilai dari produktivitas independen (personal) pada pengetahuan akan pekerjaan tertentu. Sistem reward dan penghargaan yang diterapkan mendorong individu untuk mencapai prestasinya secara individu (sebagai contoh, melakukan penelitian yang bagus, mencari dana hibah, mengajar dengan baik). Sedangkan di CHP adalah hal yang berbeda, incentive yang deberikan akan menjadi semakain tinggi apabila terjadi kerjasama yang baik dalamn tim klinis, lintas fungsi departemen, lintas rumah sakit, dan sebagainya. Apabila kita bandingkan karakteristik organisasi antara kondisi yang ada di sekolah dan di CHP, tidak hanya terdapat dua perbedaan misi dan jenis pekerjaan tapi juga perbedaan kondisi dukungan terhadap strategi kepemimpinan yang diterapkan. Di CHP yang dikombinasi antar unit-unit yang ada sehingga berdampak pada kultur, sistem, dan struktur dalam membuat strategi proses pembelajaran. Hal yang sangat berbeda sekali yang kita jumpai dalam kasus sekolah ditinjau dari kultur, sistem, dan struktur yang membatasi proses pembelajaran dalam organisasi. Contoh di atas hanya dua organisasi, yang terlihat sangat berbeda satu dan lainnya. Dibandingkan dengan kasus yang lebih spesifik lagi, mari kita lebih peduli pada Doc. MaPro V –PIO 2009 134 Becoming Strategic Leader aspek –aspek umum tersebut antara lain aspek; kultur, struktur, dan sistem yang dapat mendukung kepemimpinan strategik. Apa kultur, struktur, dan sistem yang terbaik? Ini hanya sedikit pertanyaan saja. Tidak ada kultur, struktur, atau sistem yang benar-benar menjadi yang terbaik. Beberapa organisasi lebih cocok menggunakan kultur tertentu yang sesuai dengan kondisi dan tujuan organisasi dibandingkan dengan organisasi lainnya yang menggunakan kultur tersebut, keputusan mengenai struktur dan sistem yang digunakan sangat mempertimbangkan aspek keuntungan dan kerugiannya. Tidak ada kultur, struktur, atau sistem, yang paling bagus yang dapat digunakan oleh organisasi yang tujuannya berbeda-beda. Tapi disini kita tidak membicarakan mengenai mana yang paling baik. Kami lebih tertarik pada tantangan yang lebih spesifik dalam berkreasi dalam mengoptimalkan kondisi organisasi untuk menjalankan kepemimpinan yang strategik.Apa saja aspek kultur, struktur, dan sistem yang dapat mendukung perencanaan proses pembelajaran? Apa yang harus dilakukan untuk menciptakan kondisi yang ramah? Mari kita lihat contoh yang lebih spesifik; kultur, struktur, dan sistem yang seperti apa yang dapat mendukung sebuah strategi organisasi menjadi sebuah proses pembelajaran bagi organisasi tersebut. Kultur Organisasi. Bagian ini akan membahas dua perbedaan bentuk kultur, yang satu membantu para partisipan untuk tetap fokus dan mengaplikasikan pengetahuan mengenai kepemimpinan strategik, dan yang satunya lagi tidak demikian. Hal tersebut mewakili dua perbedaan kondisi lingkungan kerja. Seperti yang sudah kamu lihat, pikirkan mengenai kondisi seperti apa yang cocok untuk kultur organisasi-mu. Gambaran kultur yang mendukung kepemimpinan strategik Dan strategi dalam proses pembelajaran: Orang berhati-hari manjaga hubungan dengan orang lain – khususnya orangorang di bagian lain – diinformasikannya pengembangan dan inisiatif baru pada wilayah tanggungjawab mereka. Kelayakan dan keinginan pada kesempatan baru disesuaikan dengan visi, misi, dan strategi organisasi. Doc. MaPro V –PIO 2009 135 Becoming Strategic Leader Orang-orang membicarakan hal-hal yang positif sebagai contoh tugas-tugas dari pimpinan ‘siapa orang yang dapat ditanya untuk menyelesaikan permasalahan yang ada. Orang-orang membicarakan mengenai inisitaifnya yang ditunjuukan pada manajer yang melihat kesempatan, menemukan sumber daya un tuk menguji hal tersebut, dan mendemonstrasikan pada pasar yang ada. Secara umum orang-orang telah memahami hal yang paling mempengaruhi kesuksesan organisasi (seorang yang mempunya ide-ide baru yang sedikit jumlahnya dalam organisasi). Ide – ide baru biasanya muncul dari departemen – departemen yang berbeda, jarang datang dari satu departemen saja. Orang-orang mengetahui visi, misi, nilai, dan strategi organisasi dan dapat mengaplikasikannya baik pada situasi tertentu maupun pada situasi yang darurat sekalipun. Terdapat tanda mata dari organisasi bagi tim lintas fungsi yang menunjukkan prestasinya. Frekuensimu dalam mendengar kata-kata “coba lagi”, “lebih cepat”, “kolaborasikan”, “Visi”, “potong tepinya”, dan “inisitaif” seberapa sering. Orang merayakan sebuah kesalahan karena organisasi mempelajari beberapa hal darinya. Dalam komite kelompok pekerjaan dan tim formal tertentu, otoritas bagian antara anggota untuk mencocokkan sesuai dengan situasi permintaan. Pembicaraan mengenai strategi yang dijalankan antara atasan-bawahan maupun dari bawahan-jajaran direksi. Kotak dan garis struktur organisasi sebagai sebuah hal yang fleksibel, dan bukannya kaku. Pembelajaran mengenai aspek diluar perusahaan menjadi satu kelompok fungsional yang mendukung. Manager memiliki hubungan network relasi organisasi yang baik dan memiliki grup tersediri. Orang-orang siap untuk mencari dan menawarkan bantuan pada oranglain baik di dalam maupun di luar kelompok fungsi/ unit kerjanya. Doc. MaPro V –PIO 2009 136 Becoming Strategic Leader Terdapat energi dan ketertarikan pada pekerjaan dalam organisiasi; jika ada permasalahan, orang-orang merasa mereka dapat menyelesaikannya. Terdapat budaya sharing pada setiap orang berkaitan dengan peran mereka pada kepemimpinan dalam organisasi. Terdapat tekanan dalam pembelajaran, dan dukungan yang merupakan bagian dari pembelajaran yang kadang-kadang melibatkan adanya kesalahan (berbuat salah). Ilustrasi tanda sebuah kultur yang menghambat kepemimpinan strategik dan strategy proses pembelajaran Keinginan atau kelayakan pada kesempatan baru yang diperoleh berdasarkan asesmen harus disesuaikan lagi dengan kebijakan yang ada dan prosedur yang berlaku. Executive senior memuji berdasarkan posisi karyawan dalam organisasi. Orang-orang berbicara mengenai “itu adalah hal yang bagus dan ayo kita lakukan” namun tidak pernah dilakukan karena terhambat dengan otoritas dan kewenangan yang prosedural. Seseorang yang membuat kesalahan dalam strategi promosi dikeluarkan walaupun sebelumnya ia membuat ide-ide baru. Berita-berita penting yang ada di organisasi hanya diperuntukkan bagi orangorang penting saja. Kamu banyak mendengar kata-kata “ikuti prosedur”, dokumentasikan dengan hati-hati”, “lebih efisien lagi”. Masukan yang paling sering didengar dari seorang manajer adalah ‘atur cost pengeluaran dengan baik’. Interaksi antar unit bagian sangat jarang dilakukan. Hal paling praktis yang dilakukan adalah lakukan targetmu sesuai dengan yang kamu ketahui, kamu harus lebih ambisius lagi untuk mencapai target, jika tidak maka kamu akan gugur. Seringkali hal yang sama tidak dilakukan. Rangkaian komentar diikuti dengan teliti. Orang yang efektif dalam melakukan promosi akan dipromosikan. Doc. MaPro V –PIO 2009 137 Becoming Strategic Leader Struktur organisasi yang menjadi perhatian short term dan fungsional organisasi sangatlah sempit Orang meletakkan sebagian besar usaha mereka untuk membuat kelompok mereka terlihat sebagai kelompok yang baik. Komunikasi mengenai strategi organisasi tidak dipelihara oleh semua anggota organisasi, namun hanya dari atasan ke bawahan saja. Kompetisi yang diadakan antara anggota dibuat sangat signifikan dan dikolaborasikan dengan sangat sulit, dangkal, dan jarang. Hal itu sering dirasa jika keseluruhan kelompok dalam organisasi memiliki lingkaran yang hanya berputar disitu-situ saja. Beberapa orang melihat bahwa mereka memiliki rasa ‘bagaimana melakukan pekerjaan dengan baik untuk hasil yang lebih besar”. ...................Bagiannya Nia ................ Rasa kehilangan kekuatan yang muncul pada organisasi, bila hal tersebut mulai menjadi sebuah masalah, orang-orang akan mencari bos mereka untuk menyelesaikannya. Kepemimpinan dilihat sebagai hak istimewa pilihan individu dalam menentukan posisi senior pertanggungjawaban. Hal-hal tersebut menekankan pada kompetensi individu dalam menghadapi situasi dimana pada umumnya orang-orang menghindari situasi yang membuat mereka terlihat sebagai yang membuat sesuatu (keputusan/kebijakan) yang salah. Struktur dan Sistem-sistem Organisasi. Bagian ini menggambarkan aspek-aspek dari struktur dan sistem-sistem organisasi yang mungkin digunakan untuk mengembangkan strategi sebagai sebuah proses pembelajaran. Pada kasus ini, bagaimanapun juga, kita hanya membicarakan sisi positif dari persamaan. Manajer pada semua tingkatan harus berkomunikasi (mereka tidak hanya berpedoman pada keterangan singkat atau dokumen-dokumen) tentang visi, misi, dan strategi organisasi, dan dampak dari ide-ide mereka bagi setiap kinerja kelompok. Doc. MaPro V –PIO 2009 138 Becoming Strategic Leader Manajer senior mengadakan rapat-rapat umum dengan orang-orang dari level yang berbeda serta lintas unit yang berbeda untuk mendiskusikan isu-isu terbaru dalam memahami dan menerapkan strategi bisnis. Keutamaan organisasi ada pada orang-orang kreatif yang bekerja dalam satuan tugas untuk mengidentifikasi peluang bisnis baru. The organization scrutinizes merupakan proses untuk mengidentifikasi dan mengatasi rintangan dalam mewujudkan kreativitas, dan mengenali keragaman dari penyebab potensial dan solusi. Sistem-sistem dan pertanggugjawaban digunakan untuk mengamati lingkungan luas untuk tetap mengikuti tren di bidang yang lain dan untuk menyebarkan hasil dari organisasi Sistem-sistem diadakan untuk mengukur dan memberi reward pada kelompok dan performa dalam satu unit, tidak hanya perfora individual. Tim ad hoc menerima sumber daya yang cukup untuk dapat mencapai sukses. Pelatihan diberikan bagi karyawan untuk membangun kerjasama tim dan kolaborasi keahlian (misalnya, pertemuan-pertemuan, menyelesaikan konflik). Sistem penghargaan dan promosi memberikan dukungan yang signifikan bagi efektivitas dalam kolaborasi satu sama lain. Metrik kunci pada scorecard organisasi mencangkup indikator-indikator seperti pengembangan kapabilitas masa depan. Sistem imbalan berupa sebuah unit yang berkontribusi pada sisi luar perusahaan yang sama baiknya dengan pengukuran yang lebih spesifik dari unit performansi. Pengembangan kepemimpinan secara sistematis didukung oleh beraneka jenis pengalaman, mencangkup traning, coaching, mentoring, proyek action-learning, dan tugas-tugas pengembangan (developmental assignments). Pembawaan manajemen dan proses suksesi perencanaan terintegrasi dengan pengalaman pengembangan kepemimpinan dan terkait dengan strategi bisnis. Apa maknanya bagi kita? Kita dapat menyampaikan ide-ide seputar budaya, struktur dan system organisasi melalui dua cara. Pertama dilakukan dengan memahami kondisi di organisasi kita Doc. MaPro V –PIO 2009 139 Becoming Strategic Leader masing-masing dan mengadaptasi perilaku kita pada kondisi tersebut. Cara yang lain, yaitu mencari apa yang dapat kita lakukan untuk membantu perubahan budaya, struktur, dan system di organisasi kita, untuk memperoleh strategi pendukung yang lebih baik sebagai sebuah proses pembelajaran. Apa yang dapat kita lakukan sekarang? Tantangan pertama yang kita hadapi yaitu memahami familiaritas dan tingkat kepercayaan diri terhadap lingkungan organisasi kita saat ini. Selama melakukan pemikiran strategis, tindakan, dan keahlian mempengaruhi, pastikan dan akui dalam pikiran kita bahwa keadaan di sekitar organisasi kita akan membentuk rintangan sebagai latihan kepemimpinan strategis kita. Sebagai contoh, atasan kita dan pihak luar organisasi mungkin akan mendesak kemampuan kita untuk bertindak tegas dalam situasi ketidakpastian. Pada situasi yang sama, kesempatasn kita untuk bereksperimen semakin terbatas. Secara umum, budaya, struktur, dan system yang sebelumnya terasa optimal untuk membuat strategi sebagai sebuah proses pembelajaran, tapi akan lebih baik bila kita dapat melakukan dan mengembangkan kepemimpinan stratejik dalam bekerja. Akan tetapi, ketika organisasi kita saat ini berada pada situasi yang optimal untuk melakukan dan mengembangkan keahlian kepemimpinan stratejik, pilihlah beberapa perilaku atau keahlian yang utama untuk dilakukan pertama kali. Jangan memaksakan diri dengan mencoba terlalu banyak perubahan untuk tujuan yang terlalu banyak pula. Bagaimana saya dapat membantu organisasi saya untuk berubah? Banyak manajer menjadi kurang bersemangat ketika dihadapkan pada pertanyaan seberapa besar dampak dari apa yang telah mereka lakukan pada organisasi mereka. Eksekutif senior sekalipun mengakui keterbatasan lingkup tanggung jawab dan dampak potensial relatifnya, sebagai contoh, posisi CEO. Pada sisi lain, semua pemimpin di sebuah organisasi memiliki potensi untuk berpengaruh secara intensional, inisiatif spesifik pada pengaruh mereka terhadap lingkungan. Untuk melakukan hal tersebut, mereka dapat menerapkan tahap-tahap dalam membuat strategi sebagai sebuah system pembelajaran. Kita juga dapat membantu perkembangan perubahan dengan mengemukakan pertanyaan-pertanyaan mengenai kepemimpinan yang lain di organisasi kita: Doc. MaPro V –PIO 2009 140 Becoming Strategic Leader Sudahkan anda mempertimbangkan ini? Dapatkah anda membantu saya dalam memahami strategi anda dengan lebih baik? Apakah dua atau tiga hal terpenting dalam proses pencapaian strategi yang sukses? Berikut ini merupakan sejumlah pertanyaan yang dapat digunakan untuk menilai efektifitas organisasi kita saat ini dan peluang untuk membuat strategi sebagai sebuah proses pembelajaran: Assesing where we are. Seberapa banyak dan menimbulkan insight-kah penilaian mengenai lingkuangan kompetitif anda? Apakah anda dan orang lain tau siapa pesaing utama anda? Apa kompetensi baru yang anda butuhkan dalam waktu dekat? Seberapa efektif proses anda dalam memahami lingkungan, dan apakah informasi mengenai situasi stratejik anda diketahui dan disebarkan oleh orang-orang yang anda ketahui? Apakah penilaian pada lingkungan persaingan anda berdasarkan hasil pemahaman umum dengan orang lain? Understanding who we are and where we want to go? Apa saja proses yang dilakukan organisasi anda untuk membuat strategi? Apakah anda dan orangorang lain telah memiliki kejelasan mengenai aspirasi anda sebagai bagian dari organisasi? Apa yang anda tunjukkan—dan apa yang tidak anda lakukan? Apa tujuang besar yang menjadi arah pencapaian anda? Ini merupakan salah satu pendekatan, apakah melakukan pendekatan melalui perasaan sama baiknya dengan pendekatan melalui logika? Apa visi anda? Dapatkah anda memberikan gambaran pada orang lain mengenai kondisi ideal yang anda harapkan di masa depan? Learning how get there? Apa saja proses yang dilakukan organisasi anda dalam mencapai strategi? Siapa saja yang terlibat? Apakah proses tersebut hanya secara top-down, apakah juga dilakukan secara bottom-up? Apakah proses formulasi strategi anda menggambarkan sebuah proses untuk hasil yang progresif, terhadap pemahaman dasar dan perbaikan? Apakah anda memiliki kejelasan mengenai strategi kunci anda terhadap organisasi—berupa beberapa faktor yang akan digunakan untuk mencapai tujuan sukses jangka panjang? Making the journey? Seberapa baik taktik anda terintegrasi dengan strategi? Apakah hubungan antara keduanya telah jelas? Apa saja proses-proses yang anda lakukan untuk membuat keputusan strategis dan melakukan strategi tersebut? Apakah ketepatan perhatian pada jangka panjang sama baiknya dengan pada jangka pendek? Doc. MaPro V –PIO 2009 141 Becoming Strategic Leader Checking our progress. Apakah organisasi anda telah menggunakan sejenis balanced scorecard unuk menilai performansi organisasi? Apa metrik anda untuk performansi saat ini? Bagaimana anda menilai kemajuan anda dalam mengembangkan kemampuan di masa depan? Seperti apakah kesuksesan atau keunggulan kompetitif yang diharapkan? Apa bentuknya? Apakah itu sudah membuat dan mengimplementasikan strategi di organisasi anda sebagai sebuah lingkaran yang berkesinambungan? Apakah sesuai dengan strategic insight dan jalur eksekusi yang baik? Ketika melihat organisasi anda, apakah telah mampu berada pada lingkungan kompetitif dan dapatkah melakukan perubahan? Sudahkah melakukan perubahan? Aturan Strategi Kepemimpinan dalam Membuat Strategi Sebagai Sebuah Proses Pembelajaran Ketika orang-orang berbicara tentang strategi organisasi mereka, mereka umumnya mengacu pada pola kebijakan bisnis perusahaan mereka yang diharapkan daapt meningkatkan keunggulan kompetitif. Bagaimanapun juga, terkadang organisasi lupa memberikan perhatian kepada strategi kepemimpinan mereka—yang dibutuhkan oleh organisasi dan kapabilitas manusia di dalamnya untuk mencapai strategi bisnis yang efektif. Strategi kepemimpinan merepresentasikan strategi organisasi yang berupa kepemimpinan, mencangkup filosofi, nilai, dan pendekatan umum untuk kepemimpinan dan pengembangan kepemimpinan. Strategi kepemimpinan meliputi berbagai hal mengenai nilai-nilai dan budaya organisasiyang sama baiknya dengan aturan sistem yang memfasilitasi kepemimpinan dan pengembangan kepemimpinan di organisasi. Itu juga mencangkup strategi organisasi untuk mengembangkan efektifitas pemimpin secara individual kelompok-kelompok kepemimpinan stratejik, dimana dilakukan dengan training, coaching, mentoring, action learning, developmental assignment, multirater feedback, dan team building. Ironisnya, relatif sedikit organisasi yang mengusasi metode pengembangan perilaku individu dan kelompok yang sangat dibutuhkan organisasi untuk dapat mencapai sukses. Tetapi manajer secara individual dapat mengindentifikasi dan mendukung perilakuperilaku tersebut bagi mereka sendiri Doc. MaPro V –PIO 2009 142 Becoming Strategic Leader Mengembangkan Strategi Kepemimpinan di Organisasi Anda Sejalan dengan sejumlah ide untuk mengembangkan strategi kepemimpinan di organisasi anda, mereka lebih merepresentasikan aktifitas umum dibanding pelatihan khusus, dan anda dapat mengadaptasikanny sesuai dengan kebutuhan bagian lingkungan organisasi anda. Ide ini merupakan suatu hal yang baik. Efektifitasnya bergantung pada dukungan aktif dari tim senior anda. Sekalipun anda bukanlah bagian dari tim kepemimpinan stratejik di perusahaan anda, membantu organisasi untuk berubah dapat menjadi sebuah kesempatan bagi anda untuk menerapkan aturan kemenangan dalam perubahan stratejik. Minimal anda dapat menggunakan pedoman tersebut sebagai kerangka dalam pembahasan yang anda inisiatifkan dengan orang lain di organisasi anda—mungkin saja anda adalah atasan atau seorang yang menjabat posisi di bidang SDM. Sejumlah pembahasan dapat memberikan kontribusi yang signifikan untuk pengembangan kepemimpinan stratejik anda dan dapat berdampak baik juga bagi mereka. Klarifikasikan aspirasi dan strategi bisnis organisasi anda saat ini: Apakah organisasi anda meniliki visi yang memicu? Apakah memiliki misi yang jelas? Apakah didukung dengan nilai-nilai yang diterima dan dimiliki anggota organisasi? Apakah tim senior dan pemimpin lain di organisasi anda memiliki kejelasan mengenai pencapaian strategi kunci organisasi? Menilai pemahaman mengenai strategi bisnis organisasi anda saat ini mencangkup para pekerjanya. Mengidentifikasi pengembangan-pengembangan untuk proses strategi pengembangan, penyebaran, dan perbaikan yang mampu menyebarkan pemahaman dan komitmen. Mengidentifikasi kebutuhan organisasi dan kapabilitas manusia untuk mengimplementasikan strategi bisnis secara efektif: Organisasi anda tidak dapat begitu saja memiliki aktualitas berupa strategi kepemimpinan. Tetapi sebagian besar organisasi memilikinya secara implicit dan tidak terlihat jelas. Anda dapat melakukan sejumlah penelitian dan penyelidikan untuk mengetahui elemen-elemen yang lain. Doc. MaPro V –PIO 2009 143 Becoming Strategic Leader Klarifikasi perubahan yang dibutuhkan lingkungan kompetitif anda yang dinyatakan sebagai kapabilitas baru organisasi. Identifikasikan untuk apa implikasi kepemimpinan dibutuhkan sebagai penentu langkah yang berbeda di organisasi sebagai hasil dari tantangan kompetitif yang baru dan kapabilitas yang baru. Kapabilitas apa yang dibutuhkan untuk mendukung prospek keberlanjutan perubahan organisasi serta kebutuhan individual, tim, dan pembelajaran organisasi? Menilai kebutuhan kapabilitas saat ini untuk dapat mengimplementasikan strategi secara efektif: Nilai budaya organisasi anda dan identifikasi perubahan-perubahan yang dibutuhkan untuk menghadapi tantangan kompetitif yang baru. Indentifikasi aspek-aspek dari struktur dan system yang mencangkup kemampuan individu dan kelompok untuk mengimplementasikan strategi secara efektif. Minimalisasikan hambatan dan terapkan perubahan lain untuk mendukung menguatkan perilaku stratejik pada individu dan kelompok. Tinjau kembali mekanisme dimana individu dan kelompok menerapkan perspektif strategis dalam taktik dan tuntutan darihari ke hari. Apakah sistem yang ada cukup dapat digunakan untuk menarik, mengembangkan, dan menjangkau kebutuhan untuk sukses? Membuat pengembangan kepemimpinan sebagai komponen kunci dalam strategi kepemimpinan organisasi anda: Identifikasi kompetensi kepemimpinan sebagai hal penting dalam mencapai kesuksesan organisasi dan strategi bisnis. Membuat sebuah strategi pengembangan kepemimpinan yang meliputi: training, coaching, mentoring, action learning, dan job assignment yang intensif untuk pengembangan kepemimpinan nilai. untuk Perlu membuat kebutuhan dan pengalaman tujuan individu. pengembangan Pengalaman pengembangan memiliki dampak yang besar ketika berkoneksi langsung dan berkelanjutan dengan kinerja aktual dan ketika umpan balik mengenai perkembangan pencapaian tujuan menjadi bagian dari pengalaman tersebut Doc. MaPro V –PIO 2009 144 Becoming Strategic Leader Membuat umpan balik untuk pengembangan, mencangkup metode umpan balik 360o (umpan balik terhadap kepemimpinan yang diberikan oleh atasan, kolega, laporan kinerja, diri sendiri, dan dapat pula oleh stakeholder utama). Berikan peluang untuk pengembangan efektivitas kelompok kepemimpinan stratejik sebaik peluang untuk pengembangan kepemimpinan individual. Raih dukungan kepemimpinan utama: Klarifikasikan penyampaian tim utama anda daalm melihat kepemimpinan sebagai strategi keunggulan kompetitif bagi organisasi. Dapatkan anggota dati tim senior sebagai unggulan publik dalam kepemimpinan dan pengembangan kepemimpinan. Buat dan lakukan sebuah rencana komunikasi untuk membuat keterkaitan antara strategi kepemimpinan dan strategi bisnis yang lebih baik dalam memahami organisasi. Sebuah Gagasan Akhir Bab ini terfokus pada apa yang dapat anda lakukan untuk membantu membuat strategi proses pembelajaran organisasi. Ini membahas peran anda dalam mengembangkan kondisi organisasi anda dimana individu dan kelompok dapat lebih efektif menerapkan strategi dalam berpikir, berbuat, dan memberikan pengaruh. Mungkin hal ini terlihat terlalu tinggi dan formal. Mungkin anda berpikir, “ Semua kedengarannya baik, tetapi anda membuat saya pusing karena ada orang lain yang benar-benar memiliki otoritas disana, seseorang dengan kekuatan yang lebih memungkinkannya untuk melakukan sesuatu. Saya hanya seorang manajer di sebuah organisasi yang besar, dan saya tidak punya control terhadap budaya, struktur, dan system di organisasi saya.” Reaksi seperti ini sangat wajar dan pantas. Keputusan terhadap kebijakan utama organisasi umumnya dilakukan oleh tim utama, atau oleh CEO. Tapi bukan berarti yang lain tidak memiliki kesempatan untuk memberikan wacana perubahan atau pengaruh melebihi para pemimpin senior. Anda dapat melakukannya dengan berbagai cara. Pertama dengan menyampaikan isuisu sedehana pada atasan anda. Anda dapat menanyakan aspek-aspek kontraproduktif yang potensial dari dimensi-dimensi budaya dan sistem-sistem saat ini (ketika menjadi cukup mudah dipahami dalam menyatakan alasan positif dari kondisi yang ada). Banyak Doc. MaPro V –PIO 2009 145 Becoming Strategic Leader eksekutif senior tidak melakukan langkah sistematis terhadap hubungan antara strategi bisnis dengan strategi kepemimpinan, dan anda dapat memainkan peran pendukung dalam menyadarkan mereka terhadap pentingnya budaya dan sistem-sistem yang menghasilkan tujuan jangka panjang. Semangat dari pembahasan ini tidak akan terjadi bila masih ada sesuatu yang salah dengan kondisi saat ini. Sepertinya, itu menjadi semangat dalam mengeksplorasi dimana sejumlah perbedaan kondisi organisasi menjadi fondasi untuk mencapai level yang lebih tinggi dalam keunggulan kompetitif. Hal lain yang dapat dilakukan yaitu menerapkan perilaku atau proses baru di dalam wilayah tanggung jawab, dan kemudian membagikan hasilnya dan menerapkan kinerja terbaik dalam lingkup yang lebih luas pada organisasi anda. Walaupun dampak pada organisasi secara luas terlihat “di atas angka yang dibayarkan pada anda”, hasil tersebut merupakan salah satu kontribusi terbaik anda sebagai pemimpin stratejik. Bab ini mengutamakan pembahasan variabel-variabel level organisasi, tetapi tanggung jawab untuk berubah tak dapat dielakkan oleh para pemimpin secara individual dan oleh anggota dalam kelompok kepemimpinan stratejik. Pada bab 7 kita akan membahas gambaran spesifik mengenai tahap-tahap untuk menjadi pemimpin stratejik yang semakin efektif. Doc. MaPro V –PIO 2009 146 Becoming Strategic Leader BAB 7 MENJADI SEORANG PEMIMPIN STRATEGIK Bab sebelumnya berfokus pada kondisi-kondisi yang membantu menjadikan strategi sebagai sebuah proses belajar dalam organisasi anda. Semakin adanya kondisi tersebut, maka akan semakin banyak sumber daya yang anda butuhkan untuk mendukung perkembangan anda sendiri sebagai seorang pemimpin strategic. Tetapi karena tujuan utama buku ini adalah untuk membantu anda, kami akan menyimpulkan dengan kembali pada fokus yang lebih personal. Bab ini menawarkan beberapa saran akhir tentang bagaimana cara terbaik untuk bertahan dalam arus perkembangan kepemimpinan. Kiasan kami tentang berselancar sangat tepat digunakan disini karena bentuk perkembangan kepemimpinan strategic yang paling berpengaruh meliputi pemilihan pengalaman yang kaya dalam kesempatan belajar (memilih arus yang tepat) dan mempelajari semua hal yang anda bisa dapatkan darinya (mengendarai arus tersebut sejauh mungkin). Mengembangkan Kepemimpinan Strategik Anda Adalah Sebuah Proses Belajar Sebagai sebuah kerangka untuk pembahasan ini kita kembali pada versi sederhana dari model familiar mengenai strategi sebagai sebuah proses belajar (gambar 7.1). Elemenelemennya juga berlaku untuk perkembangan individual dan dapat diterapkan pada proses untuk menjadi seorang pemimpin strategik. Doc. MaPro V –PIO 2009 147 Becoming Strategic Leader Menilai Posisi Anda Saat Ini Di Bab Dua kita membahas mengenai analisis SWOT, sebuah cara umum yang digunakan untuk menilai situasi strategic sebuah organisasi. Anda dapat menerapkan konsep yang serupa untuk menilai kebutuhan pengembangan kepemimpinan anda sendiri. Anda mungkin pernah melakukan hal seperti ini sebelumnya, tanpa terfikir dalam konsep tersebut. Sebuah “SWOT pribadi” mencakup evaluasi keadaan mengenai kelebihan dan kelemahan anda sebagai seorang pemimpin serta peluang dan ancaman yang menghadang keefektifan anda di masa depan. (pikirkan mengenai keefektifan masa depan anda baik dalam peran yang sekarang maupun dalam peran dengan konteks berbeda yang melibatkan tantangan-tantangan baru). Mengidentifikasi dan Mengumpulkan Data yang Relevan. Untuk melakukan analisis SWOT pribadi, dimulai dengan mengidentifikasi semua sumber data yang anda miliki berkaitan dengan keefektifan anda di masa sekarang dan masa depan sebagai seorang pemimpin strategik. Data yang mungkin anda kumpulkan mencakup penilaian kinerja, umpan balik perkembangan di tempat kerja, asesmen berdasakan instrument mengenai gaya dan preferensi kepemimpinan, tantangan dan kesempatan kepemimpinan saat ini dalam lingkungan kerja anda dan bagaimana hal tersebut akan berubah seiring waktu (dengan demikian merubah kepentingan relatif dari kompetensi-kompetensi yang Doc. MaPro V –PIO 2009 148 Becoming Strategic Leader berbeda pada keefektifan masa depan anda sebagai seorang pemimpin strategic), dan berbagai self-assessment dalam buku ini. Bagan 7.1 mencantumkan hal-hal dalam self-assessments untuk pemikiran, tindakan, dan pengaruh strategic yang sebelumnya telah ditampilkan dalam bagan 2.3,3.1, dan 4.1. Hal ini dapat membantu anda untuk meninjau semua kompetensi yang anda nilai lebih tinggi dan lebih rendah dalam masing-masing ranah pemikiran, tindakan, dan pengaruh (atau pada ranah lain yang memerlukan perbaikan banyak ataupun sedikit). Hal itu juga akan memudahkan anda untuk mengamati ranah-ranah tersebut untuk mencari tahu hubungan timbal balik yang samar antara mereka. Sebagai contoh, kami telah menyadari bahwa merupakan hal yang penting untuk menjadi tegas dalam menghadapi ketidakpastian. Seringkali, bagaimanapun, merupakan hal yang penting untuk membuat penalaran rasional sebelum bertindak—apalagi ketika situasinya ambigu. Akan sangat tidak membantu jika pengaruh dari tindakan tegas tadi malah menurunkan sejumlah besar input yang dibutuhkan dari orang lain untuk pemikira strategic yang efektif. Oleh karena itu, saat melengkapi materi dalam bagan 7.1 akan berkaitan dengan kompleksitan dunia nyata dimana hal tersebut terjadi. Bagan 7.1. Penilaian Menyeluruh mengenai Pemikiran, Tindakan, dan Keahlian Mempengaruhi yang Anda Miliki Untuk masing-masing perilaku tersebut, gunakanlah skala berikut ini untuk menilai kebutuhan anda yang perlu ditingkatkan di area tersebut. “Perlu Ditingkatkan” menunjukkan kesenjangan relatif antara kompetensi anda saat ini dengan sebaik apa anda seharusnya. 1 2 3 4 5 Sangat Cukup Tidak Membutuhkan Membutuhkan Membutuhkan Peningkatan Peningkatan Peningkatan Pemikiran Strategik Mengamati lingkungan untuk tuntutan dan tren yang dapat mempengaruhi daya saing organisasi 1 2 3 4 5 Memastikan bahwa semua informasi yang dibutuhkan diketahui 1 Doc. MaPro V –PIO 2009 2 3 4 5 149 Becoming Strategic Leader Melihat hal-hal dalam cara yang baru dan berbeda 1 2 3 4 5 Mengidentifikasi fakta atau trend yang sangat penting ditengah-tengah banyaknya data yang harus diketahui. 1 2 3 4 5 Mengetahui bias anda sendiri dan tidak membiarkan hal tersebut berperan penting dalam pemikiran anda 1 2 3 4 5 Tindakan Strategik Bersikap tegas dalam kondisi ketidakpastian 1 2 3 4 5 Mengatur tekanan antara kesuksesan dalam tugas sehari-hari dan kesukesan jangka panjang 1 2 3 4 5 3 4 5 Menerapkan taktik sejalan dengan strategi 1 2 Membuat keputusan yang konsisten secara strategik satu sama lain 1 2 3 4 5 Membantu tindakan orang lain dengan memberikan mereka keseimbangan yang membantu antara pengarahan dan otonomi 1 2 3 4 5 Pemikiran Strategik Mengetahui dampak anda terhadap orang lain dan bagaimana hal tersebut mempengaruhi kulaitas kerja kolektif. 1 2 3 4 5 Membangun sebuah jaringan hubungan dengan orang lain yang bukan bagian dari struktur kerja rutin anda 1 2 3 4 5 2 3 4 5 Menilai secara akurat keadaan politik 1 Mengarahkan situasi politik tanpa membatasi kredibilitas anda 1 Doc. MaPro V –PIO 2009 2 3 4 5 150 Becoming Strategic Leader Mengembangkan sebuah visi yang mampu mendorong 1 2 3 4 5 Memilah data ke dalam karegori-kategori SWOT. Setelah mengumpulkan data, kelompokkanlah data tersebut ke dalam masing-masing kategori SWOT: Kekuatan. Dalam aspek kepemimpinan strategik apa yang anda rasa anda mampu? Misalnya, apakah anda relatif paling mampu dalam hal pemikiran strategic? Tindakan strategic? Pengaruh strategic? Keahlian spesifik mana di masing-masing aspek yang merupakan kekuatan terbesar anda? Kelemahan. Dalam aspek kepemimpinan strategic manakah yang anda rasa anda kurang efektif? Peluang. Apa situasi potensial atau situasi saat ini di tempat kerja—jika anda mampu memanfaatkannya—yang dapat membantu anda untuk meningkatkan keefektifan anda sebagai seorang pemimpin strategik? Misalnya, apakah ada penugasan komite yang berkaitan dengan isu-isu strategic, kesempatan pendidikan, penugasan pengembangan jabatan, atau mentor yang tersedia bagi anda? Ancaman. Apa situasi potensial atau situasi saat ini di tempat kerja—jika anda tidak mampu menanganinya—yang menghadirkan bahaya bagi kesuksesan jangka panjang anda sebagai seorang pemimpin strategim di organisasi ini? Misalnya, apakah persyaratan organisasional yang baru untuk bekerja secara lintas fungsi akan menghadirkan sebuah tantangan personal? Apakah perminataan untuk menggunakan umpan balik dari teman sekerja atau laporan langsung dalam proses penilaian kinerja dapat menjadi hambatan? Akhirnya, jangan lupa untuk juga menilai kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi tim kepempimpinan strategik anda. Gunakan format SWOT yang ditampilkan di atas untuk membantu anda melakukannya. Mengetahui siapa diri anda dan kemana tujuan anda Apakah aspirasi pribadimu sebagai seorang pemimpin? Pemimpin seperti apa yang ingin anda tiru? Akan sangat membantu jika pertanyaan-pertanyaan umum tersebut dijabarkan ke dalam empat area yang berkaitan: Nilai. Nilai apakah yang paling inti dan paling penting bagimu dalam memandang suatu pekerjaan? Nilai apakah yang anda harapkan diketahui untuk dipraktekkan (bukan hanya diajarkan)? Doc. MaPro V –PIO 2009 151 Becoming Strategic Leader Warisan kepemimpinan. Apa yang ingin anda jadikan sebagai warisan kepemimpinan anda bagi orang lain? Apa yang anda harapkan orang lain katakana mengenai kepemimpinanmu setelah anda meninggalkan posisimu saat ini atau organisasi tersebut? Apa pengaruh jangka panjang yang ingin anda miliki—tidak hanya di dalam organisasi tetapi juga pada orang-orang disekitarmu? Aspirasi karir. Peran seperti apakah yang ingin kamu miliki dalam lima atau sepuluh tahun lagi? Gambarkanlah elemen penting yang menurut anda akan menjadi perluang yang ideal untuk adanya kepemimpinan strategik. Aspirasi untuk TKS anda. Apa aspirasi anda bagi tim kepemimpinan strategic anda? Bagaimana anda ingin orang lain menggambarkan cara tim anda dalam memberikan kepemimpinan strategik bagi organisasi? Apa visi anda untuk bentuk pengaruh strategik yang dimiliki oleh anggota kelompok anda? Belajar bagaimana cara menuju kesana Pengembangan kepemimpinan adalah sebuah proses, suatu hal yang bergantung pada kemampuan dan kemauan anda untuk belajar dari pengalaman anda. Meskipun hal itu terdengar mudah, proyek penelitian jangka panjang dari CCL mengenai pengalaman menunjukkan bahwa tidak semua eksekutif mampu belajar sama baiknya dari pengalaman mereka, meskipun mereka memiliki pengalaman yang serupa satu sama lain (misalnya, Leslie & Van Velsor, 1996; McCall, Lombardo, & Morrison, 1988). Pengalaman dan Sikap Seperti Apa yang Paling Baik dalam Mengembangkan Keahlian Kepemimpinan? Nampak jelas dari penelitian bahwa beberapa pengalaman secara pengembangan lebih kaya dan lebih berpengaruh dari pada yang lain. Hal itu mungkin sesuai dengan pengalaman anda sendiri. Ketika manajer dan eksekutif ditanya mengenai dua atau tiga peristiwa dalam karir mereka yang paling berkontribusi dalam menjadikan mereka seorang pemimpin seperti saat ini, jawaban mereka cenderung berkisar pada beberapa kategori seperti tugas-tugas yang menantang dan pembelajaran dari orang lain. Apa yang juga dibutuhkan adalah sebuah keinginan untuk melakukan sesuatu yang berlawanan dengan watak kebiasaan seseorang ketika dihadapkan dengan sebuah tantangan baru. Bagan 7.2 menggambarkan apa yang kita sebut dengan respon “melawan watak”. Bagan tersebut membantu menjelaskan situasi mengapa orang seringkali menolak untuk bertindak dalam cara yang paling mungkin dalam meningkatkan pembelajaran Doc. MaPro V –PIO 2009 152 Becoming Strategic Leader mereka. Belajar secara harfiah harusnya berupa melakukan sesuatu yang berbeda dengan apa yang anda telah lakukan. Ironisnya, hal tersebut benar terjadi saat suatu tantangan mengharuskan adanya perilaku baru dimana banyak manajer dan eksekutif tidak terlalu ingin untuk bereksperimen dengan perilaku baru. Hal itu disebabkan karena melawan watak hampir selalu melibatkan adanya kerugian jangka pendek dalam hal keefektifan, meskipun hal itu menawarkan peluang peningkatan di jangka panjang. Keluar dari kebiasaan anda membutuhkan sebuah kesediaan untuk berbuat kesalahan dan mempertunjukkan kurangnya kemampuan dalam sebuah perilaku baru daripada yang mungkin anda tunjukkan dalam sebuah perilaku yang sudah terasah. Tapi harus diingat bahwa perilaku yang sudah terasah—salah satu dari kekuatan anda—justru menghalangi proses belajar dan peningkatan keefektivan di jangka panjang. Resiko dalam melawan watak kebiasaan terbayar dalam potensinya, sebagaimana digambarkan dalam ringkasan penelitian mengenai pelajaran pengalaman oleh CCL: Apa yang nampaknya menggambarkan eksekutif yang sukses yang kami teliti bukanlah berkat bakat genetik mereka atau bahkan kumpulan pengalaman hidup mereka yang mengagumkan. Melainkan, sebagai sebuah kelompok, mereka nampak siap untuk meraih atau menciptakan kesempatan untuk berkembang, cukup bijaksana untuk tidak percaya bahwa tidak ada lagi hal yang bisa dipelajari, dan cukup berani untuk melihat ke dalam diri mereka sendiri dan bergelut dengan kekurangan mereka. Mereka tidak hanya mampu melakukan hal-hal tersebut, mereka juga nampak mampu melakukannya dalam kondisi yang terburuk sekalipun: menangani krisis saat memastikan tugas diselesaikan menuntut perhatian penuh dan seluruh energi mereka; saat orang lain, bos dan bawahan misalnya, menunggu mereka untuk membuktikan diri; ketika bencana personal terjadi; ketika musibah terjadi dimana mereka tidak punya kuasa atasnya; ketika tidak ada seorangpun yang tahu apa yang sedang terjadi, dan tidak mengetahui apa yang harus dilakukan mengenai hal tersebut; ketika mereka dikecewakan atau dibuat bingung atau diperalat. Sehingga jika memang benar ada sebuah alat untuk eksekutif maka hal itu adalah kegigihan yang luar biasa dalam menyerap sesuatu yang berguna dari pengalaman mereka dan dalam mencari pengalaman yang kaya dengan kesempatan berkembang (McCall, Lombardo, & Morrison, 1988, hal. 122). Mengidentifikasi Pendorong Strategik yang Berkaitan dengan Pengembangan Milik Anda Sendiri. Di seluruh buku ini kami menekankan mengenai pentingnya pemahaman atas pendorong strategic kunci dari kesuksesan organisasi anda. Dalam analoginya, merupakan hal yang membantu apabila mampu memahami pendorong kunci dari keefektivan kepemimpinan strategik anda sendiri. Dengan menggunakan informasi dari analisis dan aspirasi SWOT pribadi anda, cobalah untuk mengidentifikasi tiga atau Doc. MaPro V –PIO 2009 153 Becoming Strategic Leader empat hal yang paling penting bagi kesuksesan anda sebagai seorang pemimpin strategik. Pendorong yang berkaitan dengan pengembangan sangat berkaitan dengan sasaran pengembangan individual atau tim, tetapi biasanya ada lebih banyak sasaran daripada pendorong karena banyak sasaran dapat diperoleh dari satu pendorong. Ini adalah contoh dari masing-masing hal tersebut, dengan pendorong ditulis dalam italic: Melibatkan orang lain dalam diskusi strategik dengan cara yang mampu meningkatkan perspektif dan insight mereka serta menciptakan makna dan kepemilikan bersama dari hasil yang diperoleh. Satu sasaran yang berdasar dari pendorong ini dapat berupa mengembangkan keahlian dalam memfasilitasi pertemuan yang berkaitan dengan permasalahan yang ambigu dan tidak dirumuskan dengan baik. Sasaran yang lain dapat berupa mengembangkan dan menguatkan norma kelompok yang menekankan kerjasama dengan membangun bersama ide-ide orang lain daripada berusaha muncul dengan ide terbaik seorang diri. Mengembangkan kecekatan untuk merespon dengan cara yang lebih cepat dan strategik dalam menghadapi situasi yang berubah dengan cepat. Satu sasaran yang didasarkan dari pendorong ini dapat berupa mengembangkan kompetensi dalam menciptakan skenario alternatif mungkin terjadi di masa depan. Sasaran yang lain dapat berupa mendelegasikan aspek kepemimpinan strategik pada kelompokkelompok yang disituasikan dekat dengan lingkungan yang berubah (misalnya, kantor lapangan). Mengembangkan sebuah iklim, komitmen, dan seperangkat norma tim yang memfasilitasi pembelajaran strategik progresif, baik secara kolektif maupun individual. Satu sasaran yang didasarkan pada pendorong ini dapat ditujukan bagi kelompok kepemimpinan strategik anda untuk melaksanakan sebuah proses debriefing setelah melewati fase penting dari tugasnya (misalnya, Apa yang dapat kita pelajari dari pengalaman ini yang dapat membantu kita menjadi lebih efektif di masa depan?). sasaran yang lain dapat berupa menyebarluaskan dan mendukung sasaran pengembangan kepemimpinan individual diantara anggota kelompok. Melakukan perjalanan Melakukan perjalanan adalah mengenai taktik yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan sebuah strategi secara efektif. Dalam kasus ini hal itu berkaitan dengan tindakan tertentu yang dibutuhkan untuk mencapai aspirasi anda. Doc. MaPro V –PIO 2009 154 Becoming Strategic Leader Menciptakan sebuah rencana pengembangan. Inilah kesempatan untuk menciptakan rencana pengembangan anda. Kebanyakan organisasi memiliki format spesifik mereka sendiri untuk hal tersebut, jadi kita hanya akan menyoroti beberapa dari elemen kunci disini. Rencana pengembangan harus mencakup aspirasi jangka panjang anda; sasaran pengembangan yang akan datang; tindakan-tindakan spesifik yang akan anda ambil untuk mencapai sasaran anda, khususnya dalam hal pemilihan pengalaman pengembangan; sumber daya dan dukungan yang anda butuhkan dalam perjalanan pengembangan tersebut; sebuah jadwal waktu untuk meraih sasaran anda; dan alat ukur kesuksesan yang sesuai yang dengan hal tersebut anda bisa mengetahui bahwa anda telah meraih apa yang anda harapkan. Memilih Pengalaman untuk Meningkatkan Pendorong Pengembangan Anda. Dalam banyak hal elemen yang paling penting dalam rencana pengembangan anda adalah pengalaman yang anda harapkan mampu menjadi tempat pembelajaran anda. Pengalaman-pengalaman tersebut adalah sumber pembelajaran, dan kesemuanya dapat berbeda dalam berbagai hal; dalam hal seberapa banyak tantangan yang mereka tampilkan, dalam kaitan dengan tingkat keahlian dan pengalaman anda saat ini, dalam ranah pembelajaran yang terkait (misalnya, kognitif atau interpersonal), dan dalam konsekuensi yang berkaitan dengan sukses atau gagalnya dalam aktivitas. Di bawah ini adalah beberapa dari jenis-jenis pengalaman yang dapat anda pertimbangkan sebagai bagian dari rencana anda untuk mengembangkan kepemimpinan strategik anda” Kesempatan untuk lebih memahami lingkungan kompetitif—mengikuti tren pasar, riset pasar, dan sebagainya Proyek-proyek untuk meninjau aspek-aspek aspirasi perusahaan (nilai, budaya, iklim) Pengembangan, implementasi, dan interpretasi dari pengukuran strategik perusahaan anda (misalnya, mengembangkan sebuah balanced scorecard baru) Perencanaan strategik—menerjemahkan strategi dan sasaran ke dalam rencana dan taktik operasional, perencanaan scenario Penugasan tugas yang menjangkau batasan perusahaan yang telah dibuat khusus (lintas fungsi, lintas regional, dan sebagainya) Mengobservasi dan mendampingi tim-tim kepemimpinan strategik penting Usaha komunikasi yang mencakup seluruh perusahaan untuk mempromosikan pemahaman dan kesepakatan bersama seputar strategi Doc. MaPro V –PIO 2009 155 Becoming Strategic Leader Mengupayakan sebuah tim action-learning yang ditugaskan untuk membuat sebuah solusi baru atas sebuah masalah yang amat pelik Menuliskan sebuah artikel untuk suatu publikasi perusahaan mengenai beberapa aspek strategi, arah, dan atribut perusahaan lainnya. Menjalankan sebuah gugus tugas (task force) untuk mengidentifikasi kemapuan organisasional penting bagi kesuksesan di masa berikutnya. Kesempatan untuk mendampingi atau mengobservasi tim-tim kepemimpinan strategik yang sangat senior. Menciptakan Pendukung bagi Diri Anda. Kami telah mengamati bagaimana rasa beresikonya jika kita mencoba melawan watak (kebiasaan), khususnya ketika taruhan atas kesuksesan dan kegagalannya sangat tinggi. Meminta pada orang yang sukses untuk melakukan sebuah perilaku baru dan beresiko gagal adalah permintaan yang sangat besar. Itulah mengapa beberapa dari sumber daya yang paling penting untuk dimasukkan dalam rencana pengembangan anda adalah cara-cara untuk mendukung diri anda sepanjang masa pembelajaran. dukungan tersebut dapat berupa sumber daya teknis (materi tertulis mengenai tim-tim virtual yang terdepan, misalnya) maupun dukungan sosioemosional (mungkin seorang pelatih atau orang kepercayaan yang dengannya anda dapat meminta petunjuk, pendapat, atau terlibat dalam pembicaraan yang membangun). Waspada terhadap Munculnya Kesempatan Pengembangan. Menciptakan sebuah rencana pengembangan adalah sebuah ide bagus, namun jangan sampai keberadaan rencana tersebut mengalihkan perhatian anda dari cara-cara dimana kesempatan tak terduga dapat menghadirkan jalan yang lebih baik untuk meningkatkan dorongan pengembangan anda. Mengecek Kemajuan Anda Rencana pengembangan anda akan mengidentifikasi tonggak-tonggak penting dari perjalanan anda. Sebagaimana yang terjadi dalam kasus dengan pendorong bisnis strategik, bagaimanapun, hal tersebut dapat berubah seiring berjalannya waktu. Jangan biarkan rencana pengembangan atau sasaran anda berhenti sampai disitu saja. Nilailah secara teratur apakah pendorong-pendorong yang telah anda identifikasi tetap menjadi pendorong yang paling penting bagi perkembangan jangka panjang anda. Siklus pengembangan anda berlangsung terus menerus dalam cara yang serupa sementara pengembangan anda yang makin pesat membuka kesempatan untuk adanya Doc. MaPro V –PIO 2009 156 Becoming Strategic Leader kepemimpinan yang membutuhkan keahlian yang berbeda dan pengembangan yang lebih lanjut. Pemikiran ini akan semakin jelas bagi anda dengan melihat kembali ke tahun-tahun yang telah dilewati dalam karir dan pengembangan anda. Misalnya, apa pelajaran kepemimpinan terbesar yang anda pelajari dalam tugas anda yang paling pertama? Apakah anda memperoleh pelajaran yang berbeda dalam posisi berikutnya, menghadapi situasi yang berbeda dan mungkin bekerja dengan orang yang berbeda? Dengan menoleh ke belakang, anda dapat melihat pengembangan anda yang sedang berlangsung dalam hal lingkaran yang berulang dari kepemimpinan strategik sebagai sebuah proses belajar. Setiap lingkaran mewakili sebuah siklus belajar terus menerus yang terjadi di semua pekerjaan yang berbeda yang telah anda lakukan atau di semua tahap yang berbeda di karir anda. Kata Penutup Alasan utama kami dalam menulis buku ini adalah untuk memberi manajer dan eksekutif sebuah sudut pandang yang lebih personal mengenai apa makna menjadi strategik sebagai seorang pemimpin, dan juga saran-saran tentang bagaimana menjadi seorang pemimpin strategik. Tapi buku ini tidak membuat cara menjadi seorang pemimpin strategik jadi lebih mudah. Anda tidak dapat mengembangkannya dengan cara sekedar membaca buku, menekan tombol, atau filling a square. Kepemimpinan strategik itu mirip dengan berselancar. Keduanya membutuhkan kemampuan untuk menjaga keseimbangan sementara anda mempelajari suatu arus terbaik yang harus diikuti ditengah-tengah kondisi yang berbeda. Tantangan anda sekarang adalah untuk mulai maju dalam arus untuk kepemimpinan strategik yang lebih efektif dengan mengembangkan pemikiran, tindakan dan keahlian mempengaruhi dari anda dan tim anda. Hal ini juga merupakan peran utama anda dalam memastikan kesuksesan terus menerus dari organiasi anda. Doc. MaPro V –PIO 2009 157
