MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK COMPETITIVE DYNAMIC Disusun Oleh : Aditya Priagung. W C1B111103 Ali Zainal Abidin Alhabsyie C1B112240 Nagia C1B113019 Nur Isnani C1B113207 Melly Rahmalinda C1B113206 Irhas Safaat C1B113246 Kukuh Prapanca P C1B112016 UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT FAKULTAS EKONOMI & BISNIS 2016 BANJARMASIN BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Menjalankan suatu usaha maka tidak akan lepas dari yang namanya persaingan, karena persaingan sudah menjadi bagian di dalam pelaksanaan perekonomian yang khususnya dalam melakukan pemasaran sehingga menjadi hal yang yang mau tidak mau harus dilakukan dalam mejalankan usaha perusahaan. Hasil dari persaingan ini berupa penempatan posisi pemasar akan terletak dimana. Posisi pemasar akan terletak di empat tempat yaitu sebagai pemimpin pasar (Leader Market), pesaing pemimpin pasar (Compettitors), pengikut pasar (follower) dan relung pasar atau sering disebut dengan ceruk (Niche). Pada keempat poisi tersbut pemasar akan menempatkan di mana posisi merekan yang sesuai dengan hasil/kemampuan mereka berproduksi dan juga luas pasar yang mereka akan mampu raih. Namun, pamasar tidak serta merta akan bisa masuk dalam pertarungan memperebutkan pasar. Pemasar harus memperhatikan segala macam faktor-faktor yang bisa mempengaruhi mereka dalam masuk ke dalam persaingan tersebut sehingga mereka bisa menjadi pemimpin atau paling tidak sebagai pengisi relung pasar yang berorientasi pada pasar kecil yang tidak diperhitungkan oleh pemimpin pasar. Dengan adanya persaingan seperti ini, maka bisa dipastikan bahwa pemasar akan melakukan berbagai cara agar produk mereka bisa mendaptkan tempat di masyarakat/konsumen. Metode-metode yang digunakan dalam melakukan persaingan sangat banyak karena merupakan metode tersendiri yang dimilki oleh pemasar dalam menjalankan usahanya. Poter menjelaskan ada lima metode yang bisa digunakan dalam menjalankan persaingan dengan melihat kekuatan yang bisa dijadikan potensi untuk memenangkan persaingan di pasar. Model tersebut dikenal dengan Porter’s Five Forces Model. Porter’s Five Forces Model merupakan suatu kerangka analisis struktur industri yang digunakan untuk mendeskripsikan kekuatan tawar-menawar dalam industri yang meliputi lima faktor komprehensif yaitu persaingan antara pemain industri, ancaman dari produk substitusi, kemungkinan masuknya pesaing baru, kekuatan tawar-menawar dari pemasok, dan kekuatan tawar menawar dari pembeli (Thompson, et al. 2005). Untuk perlu diperhatikan bagaimana suatu perusahaan menempatkan posisinya dalam lingkaran persaingan agar tidak menjadi kolaps karena kalah bersaing dengan perusahaan lain yang lebih kuat posisinya di konsumen. Dari penjelasan di atas pembahasan yang akan dibahas pada penulisan makalah kali ini adalah mengaenai 1) pengetian persaingan; 2) posisi yang ada di dalam persaingan; 3) dinamika persaingan; 4) strategi dalam persaingan. 1.2 Rumusan Masalah Terkait dengan penjabaran di latar belakan di atas, maka rumusan masalah untuk penyusunan makalah yang bertema tentang persaingan ini adalah sebagi berikut: 1) Apa yang dimaksud dengan persaingan. 2) Posisi apa saja yang ada di dalam persaingan. 3) Bagaimana terjadinya dinamika persaingan. 4) Strategi apa yang bisa diterapkan dalam persaingan. 1.3 Tujuan Tujuan penulisan makalah ini secara umum adalah untuk mengetahui pengertian persaingan secara utuh dan berbagai macam persainagan yang ada di dalam pasar sehingga bisa mengidentifikasi persaingan yang ada di pasar. Secara khusus, makalah ini bertujuan untuk: 1) Memahami pengertian persaingan. 2) Mengetahui dinamika dalam persaingan. 3) Mengidentifikasi posisi dalam persaingan. 4) Memahami strategi yang terdapat dalam persaingan. BAB II PEMBAHASAN 2.1 Pengertian Persaingan Dalam pemasaran dikenal dengan namanya persaingan, namun terkadang banyak pelaku pasar sendiri yang tidak mengerti atau belum bisa mengidentifikasi apa itu sebenarnya yang dimaksud dengan persaingan. Karena persaingan terdapat dalam konesp pemasaran ada baiknya mengetahui apa yang dimaksud dengan pemsaran terlebih dahulu. Menurut WY. Stanton Pemasaran adalah sesuatu yang meliputi seluruh sistem yang berhubungan dengan tujuan untuk merencanakan dan menentukan harga sampai dengan mempromosikan dan mendistribusikan barang dan jasa yang bisa memuaskan kebutuhan pembeli aktual maupun potensial. Kemudian H. Nystrom Pemasaran merupakan suatu kegiatan penyaluran barang atau jasa dari tangan produsen ke tangan konsumen. Sedangkan menurut Menurut Philip dan Duncan Pemasaran yaitu sesuatu yang meliputi semua langkah yang dipakai atau dibutuhkan untuk menempatkan barang yang bersifat tangible ke tangan konsumen. Persaingan (kompetisi) dalam suatu komunitas dapat dikelompokkan menjadi dua jika dilihat dari asalnya yakni persaingan yang berasal dari dalam populasi jenis itu sediri yang disebut intraspesifik dan persaingan yang berasal dari luar populasi tersebut yang disebut ekstraspesifik. Proses persaingan merupakan bagian dari ko-evolusi spesies, karena strategi spesies dalam persaingan merupakan arah seleksi spesies yang menentukan keberhasilan spesies tersebut dalam mempertahankan suatu tingkat kerapatan populasi tertentu dalam lingkungan hidupnya. Sehingga pengertian mengenai persaingan seperti yang diungkapkan oleh Kotler dan Porter menyatakan bahwa Persaingan dalam konteks pemasaran adalah keadaan dimana perusahaan pada pasar produk atau jasa tertentu akan memperlihatkan keunggulannya masing-masing, dengan atau tanpa terikat peraturan tertentu dalam rangka meraih pelanggannya (Kotler, 2002). Sedangkan menurut Porter, persaingan akan terjadi pada beberapa kelompok pesaing yang tidak hanya pada produk atau jasa sejenis, dapat pada produk atau jasa substitusi maupun persaingan pada hulu dan hilir (Porter, 1996). Porter menggambarkan model persaingan seperti gambar di bawah ini: Gambar di atas menggambarkan bagaimana persaingan bisa terjadi di dalam pelaksanaan pemsaran yang mana persaingan ini akan memicu setiap perusahaan yang akan memproduksi barang agar menjadi lebih giat dalam melakukan kegiatan ekonomi. Porter Menggunakan konsep-konsep pengembangan, organisasi industri ekonomi untuk menurunkan lima kekuatan yang menentukan intensitas kompetitif dan karena itu daya tarik dari pasar. Porter menyatakan bahwa kelima kekuatan bersaing tersebut dapat mengembangkan strategi persaingan dengan mempengaruhi atau mengubah kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi yang menguntungkan bagi perusahaan. Sedangkan dinamika adalah perubahan-perubahan yang terjadi pada periode tertentu (biasanya tahun). Dengan demikian dinamika persaingan adalah perubahanperubahan yang terjadi terhadap persaingan yang terjadi pada perusahaan dalam memperebutkan pelanggan pada periode periode tertentu. Untuk itu setiap perusahaan perlu memperhatikan dinamika yang terjadi agar mereka bisa mengikuti persainagan supaya tidak mengalami kekalahan dalam kompetisi di pasar. 2.2 Posisi-Posisi Dalam Persaingan Persaingan memiliki posisi yang bisa ditempati oleh para perusahaan yang bermain di dalamnya. Posisi ini tidak serta merta secara gampang bisa didapatkan oleh pelaku pasar tersebut, pemasar harus berjuang secara keras agar bisa mendapatkan posisi sebagai seorang pemimpin pasar (Leader Market) dimana perusahaan tersebut menghasilkan roduk (barang atau pun jasa). Perusahaan juga tidak selamanya akan selalu berada di satu posisi yang tetap dalam pasar tersebut, karena telah menjadi suatu keharusan jika posisi tersebut akan mengalamai perubahan yang menyebabkan perusahaan akan terus bekerja keras mempertahankan posisi pasarnya. Secara umum, posisi pasar dalam persaingan terbagi menjadi 4 (empat) yaitu: a) Pemimpin Pasar (Leader Market) Pemimpin pasar (Leader Market) adalah pemasar yang paling banyak memiliki konsumen di pasar. Pemimpin pasar ini akan mudah mendapatkan kepercayaan konsumennya jika akan membuat atau meluncurkan produk baru di pasaran. Kebanyakan industri memiliki satu perusahaan yang dikenal sebagai pemimpin pasar. Perusahaan ini memiliki pangsa pasar terbesar dalam pasar produk yang relevan. Keunggulan perusahaan ini dari perusahaan lainnya, pada umumnya mencakup perubahan harga, pengenalan produk baru, pencakupan saluran distribusi dan intensitaas promosi. Perusahaan pemimpin pasar ini bisa saja tidak dikagumi, tetapi yang jelas kalangan perusahaan lain mengakui dominasinya. Perusahaan ini menjadi titik pusat orientasi para pesaing, ia merupakan perusahaan yang ditantang, dtiru atau dijauhi. Perusahaan yang dominan selalu ingin tetap nomor satu. Sikap ini mendorongnya untuk mengambil tindakan ke tiga arah. Pertama, perusahaan harus menemukan cara untuk mengembangkan jumlah permintaan kesluruhan. Kedua, perusahaan harus menjaga tingkat pasar yang dikuasainya dengan cara bertahan maupun menyerang dengan baik. Ketiga, berikutnya nanti perusahaan dapat mencoba meningkatkan pangsa pasarnya meskipun luas pasar tidak berubah. Bila pasar berkembang, biasanya perusahaan dominanlah yang memperoleh manfaat terbanyak. Pada dasarnya, perusahaan yang memimpin akan mencari pemakai baru, kegunaan baru dan penggunaan yang lebih banyak atas produknya. Pemakai Baru. Setiap kelas produk mempunyai peluang untuk menarik pembeli yang belum kenal pada produknya atau yang menolaknya karena masalah harga atau kurangnya ciri tertentu pada produk. Kegunaan Baru. Pasar bisa diperluas dengan jalan menemukan dan mengenalkan kegunaan baru dari suatu produk. Mengikuti pengunaan produk oleh konsumen adalah kewajiban perusahaan yang harus terus menerus dilakukan, prinsip ini berlakuk baik bagi produk konsumsi maupun produk industri. Pengunaan Yang Lebih Baik. Strategi yang ketiga untuk pengembangan pasar ialah meyakinkan masyarakat konsumen agar menggunakan produk lebih banyak pada setiap kesempatan. Sementara mencoba memperluas pasar, perusahaan yang dominan tetap harus melindungi usahanya secara terus menerus dari serangan lawan-lawannya. Pemimpin bagaikan gajah terbesar dalam kelompok gajah yang diganggu oleh kawanan lebah. Lebah terbesar terus menerus menganggu gajah si pemimpin. Apa yang dapat dilakukan pemimpin pasar untuk mempertahankan kekuasaannya? Tindakan yang paling konstruktif adalah inovasi yang berkesinambungan. Pepmimpin pasar tidak mau didikte oleh keadaaan dan memimpin industrinya ke arah gagasan-gagasan produk baru, pelayanan pelanggan, efektivitas distribusi, dan penekanan biaya. Perusahaan ini terus menerus meningkatkan efektivitas bersaingnya serta nilainya bagi perlanggan. Pemimpin pasar menerapkan “prinsip militer tentang penyerangan”. Pemimpin memegang prakarsa, menentukan laju dan memanfaatkan kelemahan musuh. Pertahanan terbaik adalah menyerang dengan baik. Sasaran strategi bertahan adalah untuk mengurangi probabilitaas serangan, mengalihkan serangan daerah yang kurang berbahaya, dan memperkecil intensitas. Setiap serangan mungkin saja berbalik memperkecil laba yang akan diperoleh.tetapi jumlah pengurangan tersebut sangat ditentukan oeh bentuk tanggapan atau reaksi yang paling tepat dalam penetapan harga dan serangan lainnya. Strategi pemasaran merupakan salah satu bagian yang terpenting dan mempunyai pengaruh yang sangat luas dan kuat terhadap kelancaran arus barang dan jasa yang dimulai dari produsen sampai ke konsumen akhir yang dapat menciptakan permintaan yang begitu efektif. Analisis dan situasi persaingan akan membantu manajemen untuk memutuskan di mana akan bersaing dan bagaimana menentukan posisi menghadapi pesaingnya pada setiap pasar sasaran. Untuk mempersiapkan strategi pemasaran efektif, perusahaan harus mempelajari pesaing aktual dan potensialnya. Perusahaan perlu mengidentifikasi strategi, tujuan, kekuatan, kelemahan, dan pola reaksi pesaing.perusahaan juga perlu mengetahui bagaimana merancang system intelijen kompetitif yang efektif, pesaing mana yang akan dihadapi dan mana yang akan dihindari. Pemimpin pasar dapat juga berkembang dengan jalan meningkatkan pangsa pasarnya. Tetapi perusahaan tidak boleh berpikir bahwa meningkatkan pangsa pasar akan dengan sendirinya meningkatkan kemapuan lab mereka. Ini banyak tergantung pada strategi untuk meningkatkan pangsa pasar tersebut. Biaya untuk meningkatkan pangsa pasar mungkin saja jauh melebihi nilai penjualannya. Kotler (1993) menyatakan bahwa : “Ada tiga faktor yang perlu dipertimbangkan perusahaan sebelum secara mengupayakan kenaikan pangsa pasar”. Faktor Pertama adalah kemungkinan timbulnya tidakan antitrust. Pesaing yang iri hati cenderung akan meneriakkan “Monopolisasi” jika perusahaan yang dominan melakukan tindakan-tindakan lebih jauh untuk merebut pangsa pasar. Adanya resiko ini akan mengurangi daya tarik menguasai pangsa pasar terlalu jauh. Faktor Kedua adalah biaya ekonomik. Biaya yang diperlukan untuk memperoleh tambahan pangsa pasar lebih dari yang dimilikinya sekarang (yang sudah besar), sering meningkat cepat sehingga mengakibatkan terkikisnya keuntungan. Perusahaan yang memiliki, misalnya 60 persen pangsa pasar sebaiknya menyadari bahwa beberapa konsumen mungkin tidak menyukai perusahaannya dan setia pada pesaingnya. Mungkin mereka mempunyai kebutuhan yang khaas, atau lebih suka berurusan dengan perusahaan kecil. Apalagi pesaing pasti bekerja keras untuk merebut pangsa pasarnya kembali. Faktor ketiga adalah adanya kemungkinan perusahaan mengambil strategi bauran pemasaran yang keliru dalam usahanya meraih pangsa pasar yang lebih tinggi. Hal ini jelas akan menambah keuntungan perusahaan. Walaupun beberapa unsur tertentu dari bauran pemasaran akan lebih efektif dalam peningkatan pangsa pasar itu tidak akan selalu menelorkan lebih banyak keuntungan. b) Pesaing Pasar atau Penantang Pasar (Competitors Market) Posisi ini merupakan penantang pasar yang menjadi lawan utama dari pemimpin pasar. Penantang ini serta merta akan selalu mencoba melakukan hal lebih atas apa yang telah dilakukan oleh pemimpin pasar. Penantang pasar tidak ingin kalah tanding meski pun penantang ini kalah dalam hal jumlah konsumen. Perusahaan runner-up ini bisa memilih salah satu dari dua penampilan. Mereka dapat menyerang market leader dan pesaing-pesaing lainnya dalam suatu usaha yang gencar merebut pangsa pasar, perusahaan inilah yang dinamakan penantang pasar atau Market Challenger. Atau mereka dapat memilih bersikap “nrimo”, tidak menggoncangkan pasar dan disebut “Market Follower”. Suatu langkah awal yang harus dilakukan penantang pasar adalah menetapkan sasaran strategis. Sasaran strategis dari kebanyakan penantang di pasar ialah peningkatan pangsa pasar. Mereka menuju sasaran tersebut dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan profitabilitas yang lebih tinggi. Penetapan sasaran, apakah itu menghancurkan pesaing, atau mengurangi pangsa pasar pesaing, akan selalu menyangkut masalah tentang siapa sebetulnya yang dimaksud pesaing. Tidak seperti dalam perang di mana musuh sudah jelas, dalam banyak hal perusahaan bebas menentukan siapa yang akan jadi lawannya. Pada dasarnya, penyerang dapat memilih untuk menyerang salah satu dari tiga jenis perusahaan : Perusahaan menyerang pemimpin pasar. Pilihan ini membawa resiko tinggi, tetapi bisa merupakan strategi yang akan banyak menghasilkan dan memang benar-benar masuk akan bila si pemimpin pasar bukanlah “pemimpin yang sejati”, dan ternyata tidak memenuhi kebutuhan pasar dengan sempurna. Bidang yang harus diteliti dengan cermat adalah kebutuhan konsumen atau ketidakpuasan mereka. Bila dalam kenyataannya, banyak “ruangan” yang tidak atau kurang dipenuhi, maka hal ini akan menjadi sasaran strategis yang bagus. Perusahaan menyerang perusahaan-perusahaan regional yang lebih kecil yang kurang berhasil serta kekurangan dana. Baik kepuasan konsumen maupun potensi pembauran perlu diteliti dengan mendalam. Bahkan serangan frontal bisa berhasil bila memang sumber daya perusahaan lain terbatas. Dengan demikian terlihat bahwa ada interaksi antara memilih siapa lawan dengan memilih apa yang akan dijadikan sasaran. Bila perusahaan penyerang mengarah pada market leader, maka sasarannya bisa jadi ialah merebut pangsa pasar. c) Pengikut Pasar (Followers Market) Tidak selamanya yang ingin menantang pemimpin pasar adalah pesaing utama. Tapi juga pengikut pasar juga ikut serta dalam persaingan antara pemimpn (Leader) dengan pesaing (Competittors) pasar. Namun yang perlu dilihat adalah pengikut pasar tidak ikut serta secara terang-terangan dalam persaingan melainkan secara kecil karena jika secara terang-terangan sudah pasti perusahaan tersebut akan mengalami kekalahan. Perusahaan pengikut selalu merupakan sasaran utama dari serangan yang dilancarkan oleh perusahaan penantang. Karena itu, perusahaan hendaknya selalu menekan rendah biaya produksinya dan mengangkat kualitaas produk dan pelayanannya. Begitu juga, dia harus cepat memasuki pasar baru, begitu peluang terbuka. Memang harus ada strategi untuk pertumbuhan perusahaan dan berusaha agar upayanya tidak mengundang pembalasan perusahaan lain. Berikut ini tiga strategi umum yang bisa dimanfaatkan: Mengikuti dari dekat. Perusahaan pengikut berusaha menyamai perusahaan pemimpin pada banyak mungkin segmen pasar dan wailayah bauran pemasaran. Pengikut, tampaknya hampir-hampir seperti penantang, tapi hanya akan terjadi konflik langsung. Dapat terjadi beberapa perusahaan pengikut sampai dikatakan sebagai “parasit”, karena sedikit sekali berbuat untuk menstimulasi pasar dan hanya berharap dapat hidup dari invetasi yang ditanam oleh pemimpin pasar. Mengikuti dari jauh. Dalam strategi ini, perusahaan pengikut membuat beberapa differensiasi, namun tetap mengikuti market leader dalam hal pembaurang pasar yang pokok, dan juga pembaruan produk, tingkat harga dan saluran distribus. Perusahaan pengikut dengan strategi ini bisa diterima oleh market leader,karena program pemasarannya tidak begitu terganggu dan karena pangsa pasar si pengikut turut membantu pemimpin untuk tidak dianggap sebagai monompoli pasar. Pengikut pasar yang menjalankan strategi ini dapat berkembang dengan jalan membeli perusahaan-perusahaan yang lebih kecil dalam industri. Mengikuti secara selektif. Perusahaan mengikuti dari dekat beberapa hal yang dilakukan market leader, namun pada hal-hal yang lain perusahaan berjalan sendiri. Perusahaan ini mungkin sangat inovatif, walaupun demikian, ia menghindari persaingan langsung dan mengikuti banyak strategi pemimpin pasar yang jelas akan menguntungkannya. Perusahaan semacam ini sering tumbuh untuk menjadi penantang pasar di kemudian hari. Ada bentuk spesifik pengikut pasar yang sangat parasitis dan sedan mengkat penerapannya di pasar tingkat dunia. Ini adalah perusahaan-perusahaan tiruan, atau “jiplakan” produk yang populer di dunia. d) Relung Pasar atau Ceruk Pasar (Niche Market) Setiap industri atau perusahaan yang melakukan produksi barang atau jasa selain memiliki pesaing dan pengikut, tapi juga memiliki pasar yang tidak diperhitungkan di dalam persaingan. Mereka sering diibaratkan sebagai pemasar yang tidak memiliki konsumen. Jika telaah, pengisi relung pasar biasanya membidik pasar yang tidak mampu membeli produk yang dihasilkan oleh pemimpin atau pun pesaing pasar. Maka relung pasar bisanya akan mendapatkan pasar secara sedikit demi sedikit dan tidak memungkinkan nanti pasar mereka bisa berasal dari konsumen pemimpin pasar. Biasainya perusahaan-perusahaan semacam ini menyandang berbagai nama seperti penggarap relung pasar (market nichers), spesialis pasar, perusahaan ambang pintu (threshold firms) atau perusahaan tumpuan (foothold firms). Perusahaan-perusahaan jenis ini mencoba masuk ke saatu atau lebih celah-celah pasar yang aman dan menguntungan. Satu relung atau celah pasar yang ideal akan memiliki beberapa ciri sebagai berikut : Memiliki luas cukup besar dan daya beli yang cukup agar bisa menguntungkan. Memiliki potensi untuk berkembang. Diabaikan oleh perusahaan besar. Perusahaan memiliki keterampilan dan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan relung pasar tersebut secara efektif. Perusahaan mampu membela diri dari serangan pesaing besar dengan membina “Goodwill” atas produknya. Gagasan pokok dalam menggarap relung pasar ini ialah “Spesialisasi”. Perusahaan harus mempunyai keahlian khas dalam hal pasar, konsumen, produk atau lini-lini dalam bauran pasarnya. Menurut Kotler (1993) bahwa ada beberapa jenis pengkhususan yang dapat dipilih, yaitu : Spesialis pemakai akhir. Spesialis tingkat vertikal. Spesialis ukuran pelanggan tertentu. Melayani pelanggan khusus. Melayani daerah geografi tertentu. Spesialis produk atau lini produk tertentu. Spesialis produk dengan sifat khusus. Spesialis kerja pesanan. Spesialis mutu / harga tertentu. Spesialis jasa. Perusahaan kecil yang melayani hanya sebagian kecil dari pasar ini menghadapi resiko berat apabila pasarnya menyusut atau diserang pesaing. Itulah sebabnya mengapa lebih baik melayani lebih dari satu relung pasar (multiple niching) dan bukannya satu saja (sigle niching). Dengan mengembangkan kekuatan pada lebih dari satu relung pasar tersebut, perusahaan dapat memperbesar kemampuannya untuk bertahan hidup. Bahkan beberapa perusahaan besar memilih strategi “multiple niching” daripada melayani seluruh pasar. Yang terpenting disini adalah bahwa perusahaan dengan pangsa pasar kecil dapat saja menguntungkan, dan strategi penggarap relung pasar dengan cerdik ini merupakan satu dari sekian jawaban. 2.3 Dinamika di Dalam Persaingan Dinamika persaingan tidak bisa dipungkiri bakal terjadi karena dalam melakukan usaha tidak selamanya suatu perusahaan menjadi pemimpin pasar yang selalu ada di atas. Bisa saja pemimpin pasar tersebut berada di atas selama kurun waktu yang lama misalnya 30 tahun namun tiba-tiba jatuh karena tidak memperhatikan perubahan atau serangan yang dilakukan oleh pesaing atau bahkan dari ceruk (niche) pasar. Ini akan menjadi sangat berbahaya bagi kelangsungan perusahaan karena mereka akan mengalami kehilangan konsumen atau pelanggan maka hal ini berarti bahwa pemasar akan mengalami kerugian atas kehilangan konsumen tersebut. Faktor penyebab persaingan yang lebih kompleks. Persaingan yang lebih kompleks terjadi saat ini karena menurunnya perhatian pada pelaku industri tehadap pasar tunggal dan naiknya perhatian mereka terhadap pasar pasar global. Perubahan tingkat kompleksitas ini disebabkan oleh beberapa hal seperti, 1. Adanya evolusi menuju pasar global (Mudradjad, 2009). Evolusi yang terjadi pada perusahaan membuat organisasi/perusahaan yang ada ingin terus meningkatkan persaingannya di pasar. Salah satu bentuk evolusi yang terjadi adalah dari perusahaan domestik- perusahaan InternasionalPerusahaan Multinasional- Perusahaan Global. Pada level perusahaan domestik juga dapat terjadi evolusi karena tingkat proteksi dari pemerintah (Holland, 1987:170-171). Evolusi ini akan membentuk perubahan dari Industri Bayi (infant) menjadi Industri Remaja (adolescent) dan menjadi Industri. Perbedaan ketiga perusahaan tersebut di atas mencakup fokus, visi, orientasi, gaya operasi, strategi, struktur organisasi, strategi pemasaran, fokus lokasi riset dan pengembangan, kebijakan penempatan alokasi SDM, pola komunikasi, kebijakan pengembangan produk baru, kemitraan dan kebijakan investasi 2. Skala Ekonomis atau Belajar. Perusahaan berusaha untuk melakukan pembelajaran untuk menigkatkan kemampuannya dan skala ekonomis yang lebih baik juga mendoran perusahaan untuk menembus pasar global. Ada beberapa keuntungan yang dapat diraih dan mendorong perusahaan dalam mencapai skala ekonomis. Ketika perusahaan berada dalam keadaan pasar global, maka hal ini akan memperluas ukuran atau cakupan pasar membantu mencapai skala ekonomis dalam manufaktur, pemasaran, R&D atau distribusi selain juga akan dapat menyebarkan biaya ke basis penjualan yang lebih besar, meningkatkan laba per unit, keuntungan lokasi. Keadaan ini juga akan membentuk suatu pasar dengan biaya rendah yang membantu dalam pengembangan keunggulan kompetitif dan memungkinkan akses yang lebih baik ke beberapa sumber daya yang lebih murah. 3. Kemajuan teknologi informasi membuat koordinasi antar pasar menjadi lebih mudah. Kini perusahaan-perusahaan yang ada telah menggunakan sarana internet dan teknologi nir kabel lainnya untuk kepentingan bisnisnya. Hal ini membuat koordinasi dari masing-masing organisasi atau perusahaan menjadi semakin lebih kuat. Kemajuan teknologi inovasi di sisi lain juga meningkatkan daya saing perusahaan berukuran kecil dan menengah. Dengan munculnya faktor-faktor di atas, maka tidak mengherankan bahwa bakal terjadinya perputaran roda persaingan atau dinamika persaingan dalam pasar dimana semua posisi akan mengalami perubahan pelaku pasar. Entah itu dari ceruk menjadi pengikut dan yang berakhir di pemimpin pasar karena melakukan perlawanan dengan memanfaatkan pasarnya yang tidak diperhitungkan oleh pemimpin pasar. Seperti yang diungkapkan juga, bila pemimpin pasar tidak memperhatikan gerakan yang dilakukan oleh para pesaing maka tidak mengherankan jika posisi mereka sebagai pemimpin pasar akan jatuh dan mengalami kehilangan konsumen. 2.4 Strategi-Strategi Dalam Persaingan Sebuah persaingan akan berhasil jika dibarengi dengan strategi yang sesuai dengan kondisi pasar di mana perusahaan akan melakukan persaingan. Strategi seperti ini akan menunjukkan kalau perusahaan tersebut memang telah siap bersaing karena telah menujukkan perlawanan terhadap perusahaan pesaing. Untuk itu, perusahaan harus melakukan identifikasi terhadap pesaingnya agar bisa melakukan strategi yang akan diterapkan. Kotler (1994), mendefenisikan tentang strategi pemasaran sebagai berikut: “Strategi pemasaran merupakan strategi atau taktik yang digunakan suatu perusahaan untuk melemparkan produk barunya ke pasar, agar produk bisa bertahan lebih lama di pasar”. Sepanjang umur produk, perusahaan setiap kali harus menyesuaikan kembali strategi pemasarannya untuk mengikuti situasi pasar yang selalu berubah. Banyak faktor yang bisa menyebabkan perusahaan harus mengadakan perubahan besar-besaran dalam strategi pemasarannya. Selain itu juga strategi pemasaran menurut Phillip Kotler (1997, hal. 95), Strategi pemasaran adalah pendekatan pokok yang akan digunakan oleh unit bisnis dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan lebih dahulu, didalamnya tercantum keputusankeputusan pokok mengenai target pasar, penempatan produk dipasar, bauran pemasaran dan tingkat biaya pemasaran yang diperlukan. Perusahaan yang berhasil selalu berusaha mengenali pesaingnya sebaik mungkin seperti yang dilakukannya terhadap para konsumen. Kekuatan Persaingan Michael Porter telah mengidentifikasi lima kekuatan, dan lima kekuatan tersebut adalah para pesaing industri, calon pendatang, substitusi, pembeli dan pemasok. Adapun lima ancaman yang ditimbulkan kekuatan tersebut adalah ancaman persaingan segmen yang ketat, ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, ancaman peningkatan kemampuan/kekuatan posisi tawar pemasok. 1. Ancaman persaingan segmen yang ketat. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif. 2. Ancaman pendatang baru. Daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk masuk dan keluarnya. 3. Ancaman produk substitusi. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi produk yang aktual atau potensial. 4. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar (bargaining power) yang kuat atau semakin meningkat. 5. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok. Ada beberapa strategi persaingan yang bisa digunakan dalam melakukan persaingan dengan para pesaingnya agar bisa tetap berada dalam jalur persaingan dan tetap melakukan produski. Cara-cara atau strategi tersebut antara lain: 1. Strategi-strategi persaingan : menarik, mempertahankan, dan menumbuhkan pelanggan Agar supaya berhasil dalam persaingan perusahaan harus bergerak dari ; filosofi produk dan penjualan ( product and selling philosophy ) menuju filosofi pelanggan dan pemasaran ( customer and marketing philoshopy ). 2. Pemasaran relational dengan pelanggan (customer relationship marketing ) Pemasaran relational ( marketing relationship ) merupakan proses membentuk, mempertahankan, dan meningkatkan relasi yang kuat, yang penuh nilai dengan para pelanggan dan para pemegang saham. Kehilangan satu pelangan berarti kehilangan keseluruhan arus pembelian yang akan dilakukan oleh pelanggan tersebut selama dia menjadi pelanggan. Untuk menerapkan strategi tersebut agar berhasil, ada cara-cara yang bisa ditempuh supaya persaingan bisa berjalan lancar seperti membangun hubungan jangka panjang. Yaitu penciptaan nilai dan kepuasan pelanggan yang unggul. Pelanggan yang puas akan cenderung akan memberikan perusahaan pangsa yang lebih besar. Unsur-unsur Penting Pembentuk Relasi : - Nilai Pelanggan ( customer value ) - Kepuasan Pelanggan ( customer satisfaction ) - Kesetiaan pelanggan dan usaha mempertahankan pelanggan. - Meningkatkan “Pangsa Pelanggan” Menurut Handito Hadi Joewono (konsultan strategi kompetisi dan marketing) mengemukakan ada 6 (enam) strategi yang bisa ditempuh perusahaan untuk memenangkan persaingan: 1. Membangun persepsi yang baik sesuai dengan Brand Positioning Hal ini biasanya dilakukan dengan cara melakukan pemasaran secara intensif. 2. Meningkatkan kualitas produk Disini sebuah perusahaan harus senantiasa meningkatkan kualitas produknya baik dalam bnetuk barang, jasa ataupun gagasan. Dari sudut pandang pemasaran, hal inilah yang sering dipengaruhi oleh persepsi. Karena semakin tinggi persepsi suatu produk maka semakin tinggi pula dibutuhkan kualitas riil dari prosduk tersebut. 3. Selalu menyajikan produk baru Hal ini bukan bermakusd menghasilkan produk yang benar-benar baru, namun bisa juga diartikan sebagai menghasilkan produk dari hasil inovasi atau modifikasi produk yang sudah ada. 4. Melakukan pendekatan dengan konsumen Strategi ini diistilahkan dengan Custumer Relationship Management yaitu serangkaian proses dan teknik untuk mengontrol hubungan dengan konsumen. 5. Melakukan distribusi secara terintegrasi Pendekatan distribusi ini memadukan sistem distribusi direct, dependenr dan independent. 6. Harga kompetitif Kompetitif tidak berarti murah. Dan tidak selamanya hargakompetitif itu selalu dikaitkan dengan harga murah. Sebab perusahaan dapat memadukan kesiapan bersaing dengan keragaman produk yang dimiliki dengan portofolio produk yang lengkap BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan Dari pembahasan di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa, persaingan adalah suatu bentuk dari pemasaran yang menggambar kegiatan dari pemasaran itu sendiri. Perlu dikatehui bahwa, sebuah perusahaan perlu memperthatikan dimana posisi yang akan ditempati pada saat melakuakan persaingan agar tidak menjadi perusahaan yang asal ikut bersaing namun tidak memliki kompetensi yang cukup dengan perusahaan yang lain. Perusahaan/pemasar yang bersaing juga perlu melakukan identfikasi terhadap lawan atau pesaingnya dan jangan menjadi lengan pada saat perusahaan sedang menjadi pemimpin pasar karena di satu sisi pesaing (baik penantang, pengikut maupun ceruk) akan mengintai kelengahan yang menjadi titik kelemahan perusahaan atau pemasar tersebut. Selain itu, dinamika juga perlu diperhatikan dalam persaingan itu sendiri agar tidak menjadi sebuaH boomerang. Dinamika tidak hanya terjadi dalam bentuk pergeseran persaingan namun terjadinya perubahan struktur dan unsur-unsur yang manjadi penyebab terjadinya dinamika tersebut. DAFTAR PUSTAKA Porter, Michael E., 1998, Competitive Strategy: Techniques for analyzing Industries and competitor, The Free Press, New York. Thompson Jr. Arthur A., Strickland III, A.J., Gamble, John E., 2007, Crafting and Executing Strategy : the quest for competitive Advantage concepts and cases. Mc GrawHill Company Inc., New York. Philips Kotler & Amstrong, Dasar-dasar Pemasaran, Edisi kesembilan, Jidid 2, Bab 18 Philips Kotler & Kevin Keller Lane, Manajemen Pemasaran, Edisi Ketigabelas, Jilid 1
