MENGHADAPI PERSAINGAN PEMASARAN Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Pemasaran Syariah Dosen Pengampu : Dr. Moh Haris Balady, S.E, M.M Disusun oleh: Abdullah Majid (E20182318) Wildan Firdaus (E20182323) Faiqoh Ircham Mabruroh (E20182340) PRODI EKONOMI SYARIAH FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI (IAIN) JEMBER 2021/2022 KATA PENGANTAR Puji syukur kita panjatkan kepada Allah SWT, dan Shalawat serta salam selalu tercurahkan kepada junjungan kita Nabi Muhammad SAW, keluarga, sahabat, tabiin dan kita semua sebagai umat yang taat dan turut terhadap ajaran yang dibawanya. Makalah ini dibuat oleh penulis untuk memenuhi tugas mata kuliah . Dalam kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada rekan-rekan yang membantu menyalurkan ide dan pikiran demi mewujudkan makalah ini. Penulis menyadari bahwa makalah ini jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, mohon kritik dan sarannya demi kesempurnaan makalah ini. Terlepas dari kekurangan makalah ini semoga bermanfaat bagi pembaca dan amal shaleh bagi penulis, Amiin. Jember, 7 Maret 20321 DAFTAR ISI KATA PENGANTAR ........................................................................................................... i DAFTAR ISI.......................................................................................................................... ii BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang ............................................................................................................ 1 B. Rumusan Masalah ....................................................................................................... 1 C. Tujuan ......................................................................................................................... 1 BAB II PEMBAHASAN A. Kekuatan Kompetitif ................................................................................................... 2 B. Mengidentifikasi Pesaing ............................................................................................ 2 C. Menganalisis Pesaing .................................................................................................. 4 D. Strategi Kompetitif Pemasaran ................................................................................... 5 E. Menyeimbangkan Orientasi Pelanggan dan Pesaing .................................................. 7 BAB III PENUTUP A. Kesimpulan ................................................................................................................ 10 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................... 11 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Dewasa ini, masalah manajemen pemasaran masih menjadi sorotan bagi perusahaanuntuk tetap dapat bertahan di era persaingan saat ini. Kompetisi yang bergerak cepatmengharuskan strategi perusahaan lebih dinamis dalam menghadapi persaingan di pasar saatini, di mana dunia bisnis mengalami perubahan karena persaingan dengan adanya pergeserankekuatan pasar dari pasar domestik menjadi pasar regional dan akhirnya secara perlahan tapipasti menjadi pasar Global. Konsekuensi dari perubahan ini akan membuat strategi menghadapi persainganberkembang secara dinamis. Strategi awal dari suatu perusahaan akan dibaca oleh pesaingnyadan ditentukan oleh langkah – langkah selanjutnya dari pesaingnya. Kekuatan dari suatu perusahaan tidak hanya ditentukan dari langkah awal yangdilakukan oleh perusahaan tetapi lebih pada seberapa baik suatu perusahaan melakukanantisipasi – antisipasi dari langkah – langkah yang sedang dan akan dilakukan olehpesaingnya serta mengantisipasi perpindahan kebutuhan konsumen setiap saat . Di era pasar bebas ini, khususnya di Indonesia, perusahaan-perusahaan harus bersaing dalam menghadapi keadaan pasar monopolistic yang sudah didukung dengan adanya dukungan teknologi dan banyaknya inovasi hasil pengembangan ilmu pengetahuan, yang membuat kostumer memiliki banyak pilihan dalam berbelanja. Selain itu, masyarakat semakin cerdas dan selektif dalam berbelanja, sehingga sedikit saja kesalahan dalam pengambilan keputusan dalam pemasaran, membuat perusahaan kehilangan pelanggganya. Dan hal ini, bisa menimbulkan kesempatan emas bagi pesaing untuk meraup laba tambahan dari pangsa pasar yang seharusnya milik kita. Maka dari itu perlu adanya analisis dalam menghadapi persaingan pemasaran produk. B. Rumusan Masalah 1. Apa saja yang masuk dalam kekuatan kompetitif? 2. Bagaimana vara mengidentifikasi pesaing? 3. Apa saja analisis dalam persaingan pemasaran? 4. Bagaimana strategi kompetitif dalam pemasaran? 5. Apa saja yang dilakukan dalam menyeimbangkan orientasi pelanggan dan pesaing? C. Tujuan 1. Mengetahui kekuatan kompetitif dalam pemasaran. 2. Mengetahui identifikasi pesaing dalam pemsaran. 3. Mengetahui analisis persaingan pemasaran. 4. Mengetahui strategi kompetitif dalam pemasaran. 5. Mengetahui keseimbangan orientasi pelanggan dan pesaing dalam pemasaran. BAB II PEMBAHASAN A. Kekuatan Kompetitif Michael Potter mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya tarik jangka panjang intrinsik sebuah pasar atau segmen pasar: pesaing industri,pendatang baru potensial, pengganti,pembeli, dan pemasok. Ancaman yang terkandung dalam kegiatan ini adalah : 1. Ancaman rivalitas segmen yang intens. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif. Ia bahkan menjadi lebih tidak menarik jika segmen tersebut stabil atau menurun, penambahan kapasitas pabrik dilakukan secara besar – besaran, biaya tetap tinggi, hambatan untuk keluar besar, atau pesaing memiliki kepentingan besar untuk tinggal di dalam segmen tersebut. Kondisi itu akan menyebabkan sering terjadinya perang harga, perang iklan, dan pengenalan produk baru, sehingga akan menjadi sangat mahal bagi perusahaan untuk bersaing. 2. Ancaman Pendatang Baru. Segmen yang paling menarik adalah segmen yang memiliki hambatan untuk masuk yang tinggi dan hambatan untuk keluar yang rendah. Sedikit perusahaan baru yang dapat memasuki industri, dan perusahaan yang berkinerja buruk dapat dengan mudah keluar. Jika hambatan untuk masuk dan hambatan untuk keluar tinggi, potensi laba tinggi, namun perusahaan menghadapi risiko yang lebih besar karena perusahaan berkinerja buruk tinggal dan berjuang keras di sana. Jika hambatan untuk masuk dan keluar rendah, perusahaan dengan mudah dapat masuk dan keluar dari industri, serta tingkat pengembalian investasinya stabil dan rendah. Kasus terburuk adalah jika hambatan untuk masuk rendah dan hambatan untuk keluar tinggi : Di sini perusahaan – perusahaan akan masuk dalam situasi yang menguntungkan namun sulit untuk keluar dari situasi yang buruk. Akibatnya adalah terjadinya kelebihan kapasitas yang kronis dan penurunan harga dan penghasilan bagi semua pihak. 3. Ancaman produk pengganti. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat pengganti aktual atau potensial untuk produk tersebut. Produk pengganti membatasi harga dan laba. Perusahaan harus memantau secara dekat tren harga produk pengganti. Jika kemajuan teknologi atau persaingan meningkat di industri substitusi teresbut, harga dan laba dalam segmen tersebut cenderung akan menurun. 4. Ancaman daya tawar pembeli yang semakin besar: Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar ( bargaining power ) yang kuat atau semakin meningkat. Kekuatan posisi tawar para pembeli berkembang jika mereka menjadi lebih terkonsentrasi atau terorganisasi, produk tersebut merupakan bagian yang signifikan dari biaya pembeli, produk tersebut tidak terdiferensiasi, biaya perpindahan ke pemasok / produk lain rendah, pembeli peka terhadap harga karena laba yang rendah, atau pembeli dapat melakukan integrasi ke hulu. Untuk melindungi diri mereka, para penjual dapat memilih pembeli yang memiliki kekuatan posisi tawar yang paling rendah atau yang sulit mengganti pemasok. Pertahanan yang lebih baik adalah mengembangkan tawaran unggul yang tidak dapat ditolak oleh para pembeli yang kuat. 5. Ancaman daya tawar pemasok yang semakin besar. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok. Para pemasok cenderung menjadi kuat jika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi, terdapat sedikit substitusi, produk yang dipasok merupakan input yang penting, biaya berpindah pemasok tinggi, dan pemasok dapat melakukan integrasi ke hilir. Pertahanan terbaik adalah membangun hubungan menang – menang dengan para pemasok atau memakai berbagai sumber pasokan. B. Mengidentifikasi Pesaing Kita dapat mempelajari persaingan dari sudut pandang industri dan pasar. Industri adalah suatu kelompok perusahaan yang menawarkan produk atau kelas produk yang merupakan pengganti erat satu sama lain. Pemasar mengklasifikasikan industri menurut jumlah penjual,tingkat diferensiasi produk, kehadiran atau ketiadaan penghalang untuk masuk, mobilitas, dan penghalang untuk keluar, struktur biaya, tingkat integrasi vertikal, dan tingkat globalisasi. Dengan menggunakan pendekatan pasar, kita mendefinisikan pesaing sebagai perusahaan yang memenuhi kebutuhan pelanggan yang sama. Konsep pasar untuk persaingan menunjukkan jumlah pesaing aktual dan potensial yang lebih besar dibandingkan persaingan yang hanya didefinisikan dalam istilah kategori produk. Rayport dan jaworsky menyarankan untuk menentukan profil pesaing langsung dan tidak langsung perusahaan dengan memetakan tahap tahap pembeli dalam memperoleh dan menggunakan produk. Jenis analisis ini memberi penekanan pada peluang dan tantangan yang dihadapi perusahaan. Gagasan pemasaran : pertumbuhan yang tinggi melalui inovasi nIlai menggambarkan bagaimana perusahaan memasuki pasar baru yang meminimalkan persaingan dan perusahaan lain. PepsiCo tahu bahwa desain dari Coca cola adalah pesain air botol utama bagi merek Aquafina-nya; Citigroup tau bahwa bank of Amerika adalah bank pesaing utama; dan petsmart.com tau bahwa pesaing online utama mereka untuk makanan dan perlengkapan hewan peliharaan adalah petco.com. Meskipun demikian, kisaran pesaing aktual dan potensial perusahaan bisa saja jauh lebih luas dari pada yang kasat mata. Dan perusahaan cenderung lebih terluka oleh munculnya pesaing atau teknologi baru ketimbang oleh pesaing saat ini. Dalam tahun tahun terahir, misalnya, sejumlah "raksasa baru" muncul dinegara negara berkembang, dan pesaing cepet ini tidak hanya pesaing dengan perusahaan multinasional dinegara mereka sendiri tetapi juga menjadi kekuatan global dengan caranya sendiri. Merekaendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi pengetahuan mereka tentang faktor produksi lokal, modal dan talenta, serta rantai pasokan untuk membangun bisnis kelas dunia. Pada dasarnya, perusahaan kompetitor dapat diidentifikasi dari sudut pandang industri dan sudut pandang pasar. Dari sudut pandang industri, tugas perusahaan adalah mengidentifikasi secara lengkap dan benar produk apa saja yang dimiliki oleh para pesaingnya, karena terkadang sebuah perusahaan tertentu menawarkan produk yang beragam. Sedangkan dengan menggunakan pendekatan pasar, perusahaan dituntut untuk melihat besarnya pasar yang dikuasai pesaing (market share) melalui segmen pasar yang akan dimasuki. Dalam hal ini, perusahaan harus mengestimasi besarnya pasar dan market share masing-masing pesaing, baik untuk masa sekarang dan di masa mendatang, baik yang dikuasai pesaing maupun secara keseluruhan C. Menganalisis Pesaing Kemampuan memahami pesaing menjadi salah satu faktor keberhasilan sebuah bisnis. Dengan memahami pesaingnya, perusahaan akan dipermudah untuk memutuskan di mana akan bersaing dan mengetahui posisi di antara pesaing. Namun untuk mengenal lebih jauh para pesaingnya diperlukan upaya analisis. Analisis tersebut bertujuan untuk mengidentifikasi ancaman, kesempatan, atau permasalahan strategis (strategy question) yang terjadi sebagai akibat dari perubahan persaingan potensial, serta kekuatan dan kelemahan pesaing. Menurut Kotler dan Armstrong (2008: 272) analisis tersebut meliputi kegiatan: 1. Mengidentifikasi pesaing Pada dasarnya, perusahaan kompetitor dapat diidentifikasi dari sudut pandang industri dan sudut pandang pasar. Dari sudut pandang industri, tugas perusahaan adalah mengidentifikasi secara lengkap dan benar produk apa saja yang dimiliki oleh para pesaingnya, karena terkadang sebuah perusahaan tertentu menawarkan produk yang beragam. Sedangkan dengan menggunakan pendekatan pasar, perusahaan dituntut untuk melihat besarnya pasar yang dikuasai pesaing (market share) melalui segmen pasar yang akan dimasuki. Dalam hal ini, perusahaan harus mengestimasi besarnya pasar dan market share masing-masing pesaing, baik untuk masa sekarang dan di masa mendatang, baik yang dikuasai pesaing maupun secara keseluruhan. 2. Menilai Pesaing Untuk menilai pesaing, terdapat beberapa tahapan sebagai berikut: a) Mengetahui tujuan pesaing. Dengan mengetahui bauran tujuan pesaing, perusahaan akan mengetahui tingkat kepuasan pesaing akan kondisi saat ini dan bagaimana pesaing bereaksi terhadap tindakan kompetitif yang berbeda. Selain itu, perusahaan juga harus mengawasi tujuan pesaing untuk berbagai segmen. Apabila pesaing telah menemukan segmen baru atau akan berpindah ke segmen yang ditawarkan perusahaan, perusahaan dapat mempersiapkan diri untuk menghadapi hal tersebut. b) Mengidentifikasi strategi pesaing. Tujuan perusahaan dalam menjalankan bisnis adalah untuk memenangkan persaingan. Oleh karena itu, setiap perusahaan memiliki strategi tersendiri untuk mematikan lawannya. Semakin ketat persaingan, maka semakin canggih strategi yang dijalankan. Oleh karena itu, perusahaan harus terus mengidentifikasi strategi pesaingnya secara berkelanjutan, karena pesaing yang cerdik akan merevisi strategi mereka dari waktu ke waktu. Dalam proses identifikasi tersebut, tidak jarang ditemukan beberapa perusahaan yang memiliki strategi yang serupa. Kelompok perusahaan yang menerapkan strategi yang sama dalam pasar sasaran tertentu dikenal dengan istilah kelompok strategis. Untuk menghadapi kelompok strategis tersebut, perusahaan harus melakukan beberapa hal, yaitu melihat keseluruhan dimensi yang mengidentifikasi kelompok strategis di dalam industri; memahami cara pesaing dalam menghantarkan nilai kepada pelanggannya; mengetahui kualitas produk pesaing, fitur, dan baurannya (layanan pelanggan, kebijakan penetapan harga, cakupan distribusi, strategi tenaga penjualan, serta iklan dan program promosi penjualan); mempelajari detail masing-masing R&D pesaing, proses manufaktur, pembelian, keuangan, dan lainnya. c) Menilai kekuatan dan kelemahan pesaing. Identifikasi kelemahan dan keunggulan berarti memetakan atau mencari tahu keunggulan dan kelemahan pesaing. Langkah pertama, perusahaan dapat mengumpulkan data tentang tujuan, strategi, dan kinerja pesaing selama beberapa tahun terakhir. Kemudian, perusahaan juga dapat mempelajari data sekunder, pengalaman pribadi, dan berita dari mulut ke mulut tentang kekurangan dan keunggulan pesaing. Selanjutnya, perusahaan dapat melakukan riset pemasaran primer dengan pelanggan, pemasok, dan penyalur. Terakhir, perusahaan dapat menetapkan tolak ukur terhadap perusahaan lain dengan membandingkan produk dan proses perusahaan tersebut dengan pesaing atau perusahaan terkemuka dalam industri lain untuk menemukan cara meningkatkan kualitas dan kinerja. d) Memperkirakan reaksi pesaing. Mengetahui tujuan, strategi, kelemahan, dan kekuatan pesaing akan berguna untuk menjelaskan tindakan yang akan diambil perusahaan dan menunjukkan reaksi perusahaan, seperti pemotongan harga, peningkatan promosi, atau pengenalan produk baru. Adapun reaksi yang ditunjukkan sangatlah beragam. Ada pesaing yang bereaksi lambat terhadap gerakan pesaing lain. Sebaliknya ada perusahaan yang bereaksi cepat terhadap tindakan kompetitornya. Hal ini seperti yang diungkapkan Kotler (2003: 20), “it has been observed that there are four types of companies: 1) Those that make things happen; 2) Those that watch things happen and respond; 3) Those that watch things happen and don’t respond; 4) Those that didn’t notice that anything had happened.” (Berdasarkan observasi, terdapat 4 jenis perusahaan dalam dunia bisnis: 1) Perusahaan yang menggagas sesuatu; 2) Perusahaan yang melihat kondisi sekitar dan bereaksi terhadap kondisi tersebut; 3) Perusahaan yang melihat kondisi sekitar namun tidak bereaksi; 4) Perusahaan yang tidak memperhatikan apa yang terjadi di sekitar). Dengan mengetahui cara pesaing utama bereaksi akan memberikan petunjuk kepada perusahaan tentang cara terbaik untuk menyerang pesaing atau mempertahankan posisi perusahaan saat ini. 3. Menentukan Pesaing yang Diserang atau Dihindari Setelah tahapan mengidentifikasi dan menilai pesaing, langkah selanjutnya dalam menganalisis pesaing adalah menentukan kompetitor mana yang akan diserang atau dihindari. Di bawah ini terdapat pembagian pesaing (Kotler, 2008: 270), di antaranya: Pesaing kuat atau lemah. Kebanyakan perusahaan memilih kompetitor yang lemah dalam persaingan bisnis karena untuk memenangkan titik pangsa pasarnya, perusahaan hanya memerlukan sedikit sumber daya. Namun untuk mengasah dan mengembangkan kemampuan, perusahaan harus berani bersaing dengan perusahaan yang kuat. Pesaing dekat atau jauh. Sebagian perusahaan bersaing dengan perusahaan yang paling mirip dengan mereka, baik dilihat dari produk yang dihasilkan, pangsa pasar, maupun strategi yang diterapkan. Namun perusahaan juga harus mengidentifikasi perusahaan jauh untuk menghadapi kemungkinan yang bisa terjadi. Pesaing baik atau buruk. Dalam ranah bisnis, tidak mengherankan apabila perusahaan menemukan pesaing yang baik dan buruk. Pesaing yang baik menjalankan perusahaannya sesuai aturan industri, contohnya mereka menetapkan harga sesuai dengan biaya. Sedangkan pesaing yang buruk seringkali melanggar aturan industri. Mereka berinvestasi dalam kapasitas berlebih dan merusak keseimbangan industri. Banyak perusahaan kemungkinan akan memilih menyerang pesaing buruk untuk mengurangi atau bahkan mengakhiri praktik disfungsional mereka. Pada dasarnya analisis persaingan bersifat dinamis. Analisis persaingan merupakan aktifitas yang sifatnya berkelanjutan dan memerlukan koordinasi informasi. Perusahaan dapat mengumpulkan sejumlah informasi yang relevan untuk bahan analisis dengan beberapa teknik, seperti pencarian database, survey konsumen, wawancara dengan pemasok serta partisipan lainnya yang sesuai, dan sebagainya. D. Strategi Kompetitif Pemasaran Untuk menghadapi para pesaing, Michael E. Porter (Kotler, 2008) menyarankan beberapa strategi positioning kompetitif dasar yang dapat diimplementasikan di perusahaan. 1. Strategi pemimpin pasar (Market Leader). Perusahaan yang menerapkan strategi ini memegang bagian terbesar dalam pasar dan menjadi titik pusat orientasi para pesaing, sehingga tidak heran apabila perusahaan lain mengikuti tindakan-tindakan perusahaan, dimulai dari perubahan harga, pengenalan produk baru, pencakupan saluran distribusi, hingga intensitas promosi. Untuk tetap mempertahankan posisinya sebagai perusahaan yang dominan, perusahaan pemimpin pasar perlu mengambil tiga tindakan, yang terdiri dari: a) Memperluas permintaan total melalui strategi penerobosan pasar, strategi pasar baru, dan strategi perluasan geografis. Di samping itu, perusahaan juga dapat mencari dan memperkenalkan kegunaan baru suatu produk serta meyakinkan konsumen agar menggunakan lebih banyak produk di setiap kesempatan. b) Melindungi pangsa pasar yang telah dikuasai sekaligus memperkuat pasar dengan cara melakukan inovasi (pembaharuan) yang berkelanjutan. c) Meningkatkan dan memperluas pangsa pasar. 2. Strategi Penantang Pasar (Market Challenger). Perusahaan dengan strategi ini merupakan lawan utama pemimpin pasar. Meskipun kalah dalam jumlah konsumen, perusahaan ini selalu mencoba melakukan hal yang lebih dari apa yang telah dilakukan perusahaan pemimpin pasar. Selain itu, mereka dapat menyerang market leader dan kompetitor lainnya untuk merebut pangsa pasar. Tidak sedikit para penantang pasar bisa mapan bahkan bisa melewati pemimpin pasar. Contoh saat ini Toyota memproduksi lebih banyak mobil dibandingkan General Motors, dan AMD merusak pangsa pasar Intel. Penantang pasar harus bisa memutuskan siapa yang akan diserang. a) Menyerang pemimpin pasar, ini adalah strategi beresiko tinggi namun potensi untuk mendapatkan imbalan yang tinggi pula, dan masuk akal jika pemimpin tidak melayani pasar dengan baik. Ada keunggulan tambahan dari strategi ini yaitu menjauhkan perusahaan dari penantang lain. Contoh ketika Miller Lite menyerang kualitas produk Bud Lite pada tahun 2004-2005, Coors Lite tidak ada dalam pembicaraan konsumen. Startegi lain untuk menyerang pemimpin adalah dengan inovasi diselurh segmen, contoh Xerox menarik pasar mesin fotokopi dari 3M dengan yang lenih baik, lalu Canon meraih sebagian pangsa pasar pasar Xerox dengan memperkenalkan inovasi mesin fotokopi meja. b) Menyerang perusahaan yang sebanding, dimana perusahaan itu tidak melakukan pekerjaannya dan tidak mempunyai dana. Perusahaanperusahaan ini mempunyai produk yang menua, harga yang berlebiahan dan tidak memuaskan pangsa pasar dengan cara lainnya. c) Menyerang perusahhan lokal dan regional yang kecil, contohnya beberapa bank besar tumbuh menjadi ukurannya saat ini dengan memangsa bank regional yang lebih kecil. Setelah menentukan lawan, selanjtnya adalah bagaimana cara peruhaan utnuk menyerang, ada beberapa strategi yang digunakan untuk menyerang, diantaranya frontal, flank/sisi, mengitari, melewati, dan gerilya. a. Serangan Frontal, Dalam serangan frontal murni, penyerahan menyamai produk, iklan, harga, dan distribusi lainya. Prinsip kekuatan menyatakan bahwa pihak yang memiliki sumber daya besar akan menang. Serangan frontal termodifikasi, seperti penurunan harga, dapat berhasil jika pemimpin pasar tidak menyerang balik, dan jika persaingan meyakinkan pasar bahwa produknya sama dengan produk pemimpin. Contoh Helene Curtis adalah perusahaan yang ahli meyakinkan pasar bahwa merek mereknya seperti Suave dan Finesse yang mempunyai kualitas yang sama tetapi nilainya lebih tinggi daripada merek yang harganya lebih mahal. b. Serangan Flank atau Sisi titik lemah lawan merupakan sasaran alami. Serangan Sisi geografis, bidang titik menantang merupakan bidang dimana lawan tidak mempunyai kinerja yang baik. Strategi selain Nya adalah melayani kebutuhan pasar yang belum terpenuhi. Sepatu bot koboi Ariat menantang perusahaan yang menjadi pemimpin pasar sejak lama, Justin Boots dan Tony Lama bahan membuat sepatu boot yang benar-benar siap digunakan ke peternakan, tetapi secara ergonomis dirancang senyaman mungkin seperti sepatu lari. Strategis Sisi merupakan nama lain untuk mengidentifikasi perubahan segmen pasar yang menyebabkan timbulnya celah, lalu bergegas masuk untuk mengisi celah tersebut dan mengembangkannya menjadi segmen kuat titik strategi Sisi adalah tradisi pemasaran modern terbaik, yang menyatakan bahwa tujuan Pemasaran adalah menemukan kebutuhan dan memenuhi kebutuhan tersebut. c. Serangan Pengintaran (Encirclement) manuver mengitari merupakan usaha untuk menangkap satu bagian luas wilayah lawan melalui serangan kilat. Ini berarti meluncurkan Serangan besar dalam beberapa garis depan titik mengitari dapat diterapkan ketika menghancurkan moral lawan. Contohnya dalam menghadapi Microsoft, Sun microsystem melisensikan piranti lunak javanya kepada ratusan perusahaan dan jutaan pengembang peranti lunak untuk semua peralatan konsumen ketika produk elektronik konsumen mulai menjadi digital, Java mulai muncul di sejumlah besar peralatan elektronik. d. Serangan Melewati (Bypass) strategi Serangan yang paling tidak langsung adalah melewati seluruh lawan dan menyerang pasar yang lebih mudah untuk memperluas basis sumber daya perusahaan. Strategi ini menawarkan tiga Lini pendekatan: melakukan diversifikasi terhadap produk-produk yang tidak berhubungan, melakukan diversifikasi ke dalam pasar geografis baru, dan melompat ke teknologi baru untuk menggantikan produk lama. Lompatan teknologi adalah strategi melewati yang dipraktikkan dalam industri teknologi tinggi. Penantang dengan sabar meriset dan mengembangkan teknologi berikutnya dan meluncurkan serangan, mengalihkan medan perang ke wilayah sendiri di mana mereka mempunyai keunggulan. e. Perang gerilya terdiri dari pelaksanaan serangan kecil dan tidak teratur untuk mempermalukan dan merusak moral Lawan Dan pada akhirnya mendapatkan pijakan permanen. Penantang gerilya menggunakan sarana-sarana serangan konvensional dan nonkonvensional. Hal ini meliputi penurunan harga selektif, serangan kilat promosi Intens, dan kadang-kadang tindakan hukum. 3. Strategi Pengikut Pasar (Market Follower). Tidak hanya Market Challenger yang berusaha menantang pemimpin pasar, tapi perusahaan pengikut pasar juga ikut serta dalam persaingan antara pemimpin (Leader) dengan pesaing (Competitor) pasar. Namun bedanya pengikut pasar hanya sedikit berkontribusi dan tidak ikut serta secara terang-terangan dalam persaingan. Berikut ini dijelaskan hal-hal yang dilakukan perusahaan strategi pengikut pasar: a) Mengikuti dari dekat. Market Follower berusaha menyamai Market Leader pada banyak segmen pasar dan wilayah bauran pemasaran. Terkadang Market Follower dianggap sebagai “parasit” karena hanya melakukan sedikit upaya untuk menstimulasi pasar dan hanya berharap dapat hidup dari investasi yang ditanam oleh Market Leader. b) Mengikuti dari jauh. Dalam hal ini, Market Follower membuat diferensisasi, namun pada dasarnya tetap mengikuti Market Leader dalam hal pembauran pasar yang pokok, pembauran produk, tingkat harga, dan saluran distribusi. Cara ini masih bisa diterima oleh Market Leader karena pangsa pasar Market Follower turut membantu Market Leader agar tidak dianggap sebagai monopoli pasar. c) Mengikuti secara selektif. Perusahaan mengikuti dari dekat beberapa hal yang dilakukan oleh pemimpin pasar namun selebihnya perusahaan berjalan sendiri. Perusahaan ini dapat dikatakan inovatif, meskipun ia menghindari persaingan langsung dan mengikuti strategi pemimpin pasar yang akan menguntungkannya. Seringkali perusahaan semacam ini tumbuh menjadi penantang pasar. Banyak perusahaan lebih suka mengikuti dan tidak menentang pemimpin pasar. Pola paralelisme kesadaran umum dijumpai dalam industri intensif modal dengan produk homogen, seperti baja, pupuk, dan bahan kimia. Peluang bagi diferensiasi produk dan diferensiasi Citra rendah, kualitas layanan sering dapat dibandingkan dan sensitivitas harga tinggi. Suasana dalam industri ini menentang pengambilan pangsa pasar secara jangka pendek Karena strategi ini hanya memprovokasi pembalasan. Sebagian besar perusahaan memutuskan tidak mencuri pelanggan perusahaan lain. Alih-alih Mereka mempresentasikan penawaran yang sama kepada pembeli, biasanya dengan meniru pemimpin. Pengikut juga harus memasuki pasar baru ketika pasar itu terbuka. Pengikut harus mendefinisikan pola pertumbuhan, tetapi pola itu tidak mengandung pembalasan pesaing. Strategi umum dibedakan menjadi empat: a. Pemalsu meniru produk dan kemasan pemimpin dan menjualnya di pasar gelap atau melalui penyalur yang tidak memiliki reputasi titik perusahaan musik umat Apple, dan Rolex digerogoti oleh masalah pemalsuan, terutama di Asia. b. Pengklon mengemulasi produk, nama, dan kemasan pemimpin, dengan sedikit variasi. c. Peniru meniru beberapa hal dari pemimpin tetapi mempertahankan diferensiasi berdasarkan kemasan, iklan, harga, atau lokasi titik pemimpin tidak keberatan atas meniru sejauh peniru tidak menyerang pemimpin secara agresif. d. Pengadopsi mengambil produk pemimpin dan mengadaptasinya atau memperbaikinya. Pengadopsi dapat memilih untuk menjual di pasar yang berbeda, tetapi seringkali mengadopsi tumbuh menjadi penantang masa depan, seperti yang dilakukan banyak perusahaan Jepang setelah perbaiki produk yang dikembangkan di tempat lain. 4. Strategi Relung/penceruk Pasar (Market Nicher). Pilihan lain selain menjadi pengikut di pasar yang besar adalah menjadi pemimpin di pasar kecil atau ceruk/relung. Perusahaan yang lebih kecil biasanya menghindari bersaing dengan perusahaan yang lebih besar dengan membidik pasar kecil yang hanya sedikit atau tidak diminati oleh perusahaan besar. Tetapi bahkan perusahaan besar dan menguntungkan mungkin memilih untuk menggunakan strategi penceruk ini dengan beberapa unit bisnis atau perusahaan mereka. Perusahaan dengan pangsa keseluruhan pasar yang rendah dapat menjadi sangat menguntungkan melalui penceruk kan yang cerdas. Beberapa perusahaan cenderung menawarkan nilai tinggi mengenakan harga mahal mencapai biaya manufaktur yang lebih rendah dan membentuk budaya dan visi korporat yang kuat. Penceruk mempunyai tiga tugas: menciptakan penceruk, memperluas ceruk, dan melindungi ceruk. Perusahaan dengan strategi relung pasar pada umumnya membidik pasar yang tidak mampu membeli produk yang dihasilkan pemimpin atau pesaing pasar. Dengan kata lain, perusahaan ini memiliki lingkungan tersendiri tanpa dipengaruhi oleh pesaing lainnya. Posisi ini memiliki celah tersendiri di dalam pasar, namun terkadang posisi ini tidak pernah dipedulikan oleh pemimpin pasar atau penantang pasar. Tujuan utama yang dijalankan oleh relung pasar adalah dapat hidup terus dengan pertumbuhan sedang. Gagasan pokok dalam relung pasar ini adalah spesialisasi. Perusahaan harus mempunyai keahlian khas dalam hal pasar, konsumen, produk, atau linilini dalam bauran pasarnya. Menurut Kotler (2009) ada beberapa jenis spesialisasi yang dapat dipilih, yaitu: a) Perusahaan mengkhususkan diri untuk melayani satu jenis pelanggan akhir; b) Perusahaan mengkhususkan diri pada tingkat vertikal tertentu dari rental nilai produksi-distribusi; c) Perusahaan berkonsentrasi untuk menjual kepada pelanggan kecil, pelanggan menengah, atau pelanggan besar; d) Perusahaan membatasi penjualnya ke satu atau beberapa pelanggan; e) Perusahaan hanya menjual di lokasi, wilayah, atau daerah tertentu; f) Perusahaan hanya melaksanakan atau memproduksi satu lini produk; g) Perusahaan memfokuskan diri dalam memproduksi jenis produk; h) Perusahaan menyesuaikan produknya untuk pelanggan perorangan; i) Perusahaan beroperasi di pasar barang berkualitas rendah atau tinggi; j) Perusahaan menawarkan jasa yang tidak disediakan perusahaan lain; k) Perusahaan mengkhususkan diri untuk melayani satu saluran distribusi saja. Suatu perusahaan harus mengamati pesaingnya dan menemukan strategi pemasaran kompetitif yang paling efektif dalam memposisikan perusahaan, serta harus terus menyesuaikan strateginya terhadap lingkungan kompetitif yang cepat berubah. Selain itu, sebagai produsen tugas perusahaan adalah memetakan berbagai kompetitor yang mempunyai potensi untuk bersaing dengan produk atau jasa yang kita hasilkan. Dengan mengetahui peta persaingan, akan lebih mudah untuk mengatur strategi yang jitu untuk memenangkan persaingan. E. Menyeimbangkan Orientasi Pelanggan dan Pesaing Pentingnya positioning perusahaan yang menempatkan dirinya sendiri Dalam persaingan sebagai pemimpin, penantang, pengikut, atau penceruk pasar. Tetapi perusahaan tidak boleh menghabiskan seluruh waktunya untuk memfokuskan diri sebagai pesaing. a. Perusahaan yang berpusat pada pesaing, Jenis perencanaan ini mempunyai beberapa kelebihan dan kekurangan titik pada sisi positif. Perusahaan mengembangkan orientasi petarung titik perusahaan melatih pemasarannya agar selalu waspada, mengamati kelemahan pesaingnya dan posisinya sendiri. Sisi negatif, perusahaan terlalu reaktif. Alih-alih memformulasikan dan melaksanakan strategi berorientasi pelanggan yang konsisten, perusahaan menentukan gerakannya berdasarkan gerakan pesaing. Perusahaan tidak bergerak menuju tujuannya sendiri. Perusahaan tidak tahu dimana ia berakhir, karena terlalu banyak bergantung pada apa yang dilakukan pesaing. b. Perusahaan yang berpusat pada pelanggan berada dalam posisi yang lebih baik untuk mengidentifikasi peluang baru dan menetapkan suatu arah yang menjanjikan pengiriman laba jangka panjang. Dengan mengamati kebutuhan pelanggan, perusahaan dapat memutuskan kelompok pelanggan dan kebutuhan baru mana yang paling penting untuk dilayani berdasarkan sumber daya dan tujuannya. BAB III PENUTUP A. Kesimpulan Untuk mempersiapkan strategi bersaing yang efektf, perusahaan harus mempelajari pesaing serta pelanggan baik secara aktual maupun potensional. Perusahaan perlu mengidentifikasi strategi, tujuan, kekuatan dan kelemahan pesaing. Pesaing terdekat perusahaan adalah mereka yang berusaha memuaskan pelanggan dan kebutuhan yang sama serta mengajukan tawaran yang sama. Untuk menghadapi pesaing-pesaing, perusahaan perlu menentukan strategi strategi yang baik agar dapat bertahan di dunia industri. DAFTAR PUSTAKA
