Pada perspektif proses bisnis internal, sasaran strategis yang perlu

III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
Arah ke mana sebuah institusi publik hendak diwujudkan
pendidikan, dan penelitiannya di masa mendatang. Untuk
di masa depan akan sangat tergantung pada dinamika
kepentingan ini, bagian ini akan menyajikan informasi
tuntutan key stakeholders terhadap keberadaan institusi
tentang proyeksi tuntutan key stakeholdersdan benchmark
publik tersebut. Kondisi ini juga berlaku bagi RSUP
yang kelak menentukan arah dan prioritas strategis renstra
Persahabatan
RSUP Persahabatan pada kurun waktu tahun 2015-2019.
dalam
mewujudkan
visi
dan
misi.
Kemampuan mengidentifikasi harapan dan kekhawatiran
key stakeholders sebagai bagian dari tuntutan utama key
3.1.Tuntutan Key Stakeholders
stakeholders merupakan salah satu tahap kritis awal dalam
Bagian ini menyajikan informasi tentang harapan dan
menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan RSUP
kekhawatiran utama dari para key stakeholders RSUP
Persahabatan di tahun-tahun mendatang. Selain itu,
Persahabatan pada kurun waktu tahun 2015 – 2019. Tabel
informasi tentang patok duga (benchmark) juga ikut
3.1.di bawah ini menyajikan informasi harapan dan
menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan RSUP
kekhawatiran utama para key stakeholders terhadap RSUP
Persahabatan
Persahabatan (RSP).
dalam
menjalankan
misi
layanan,
Tabel 3.1. Harapan dan Kekhawatiran UtamaKey Stakeholder
No
StakeholdersKunci
1
Direktorat Jenderal Bina
Upaya Kesehatan
2
Dekan FKUI
3
Dewan Pengawas RSUP
Persahabatan
4
Karyawan
5
Pasien
6
Peserta didik
(pendidikan)
7
SMF/Departemen Paru
Harapan
Kekhawatiran
RSP dapat berintegrasi dengan FK UI sbg RS Tidak tersedianya Sumber daya
Pendidikan yang menjadi Rujukan Nasional yang cukup.
respirasi dan berstandar internasional
Budaya Kinerja yang kurang
RSP belum mampu melakukan
RSP dapat menjadi bagian dari AHS FKUI,
integrasi pelayanan, pendidikan
dengan fokus pada respirasi
dan penelitian
Tata kelola RS yang baik.
Transformasi menuju budaya kinerja
Tata kelola RS yg tdk baik.
yangexcellent dengan memperhatikan bioBudaya kinerja yg tidak optimal.
etika & humaniora
Team work tidak solid.
Team work yg solid.
Insentif meningkat.
Insentif turun.
Keadilan dan kesejahteraan meningkat.
Adanya jaminan karir
Jaminan karir tidak terlihat
Transparansi manajemen
Pelayanan yang memuaskan, nyaman dan
Pelayanan yang tidak
aman
memuaskan, tidak aman dan
Kejelasan alur pelayanan
tidaklengkap
Kemudahan dan kelengkapan pelayanan
Penurunan mutu Pendidikan,
Mendapatkan proses pendidikan dengan
baik
Dokter
atau
Dokter
kualitas terbaik
Spesialis Paru
Proses pendidikan, penelitian dan
Menurunnya mutu pendidikan,
pelayanan/sesuai standar serta terjalinnya
pelayanan serta tidak
kerjasama untuk pengembangan kesehatan
terjalinnya kerjasama untuk
respirasi. Adanya dukungan dan kolaborasi
pengembangan kesehatan
dengan SMF yang lain
respirasi
8
SMF dan unit kerja lain
Kerjasama yang harmonis dan sinergis
dalam pengembangan RSP sebagai rujukan
respirasi
9
Mitra Strategis
(Organisasi profesi,
WHO, ATS)
Kerjasama strategis dalam pengembangan
RSP sebagai rujukan nasional respirasi.
Tidak tercapainya kerjasama
strategis
Debirokratisasi
Inkosistensi dalam komitmen
dan proses bisnis
Disparitas kemampuan SDM
10 Rekanan
Tidak harmonis dan sinergisnya
dalam mewujudkan visi dan
misi RSP
1. Sebagai rujukan nasional dalam layanan respirasi
3..Tantangan Strategis
(SDM, alat, outcome pelayanan terbaik)
Fungsi sebagai RS Pusat Respirasi:
-
2. Integrasi pelayanan dengan pendidikan dan penelitian
Sebagai rujukan nasional dalam layanan respirasi
(SDM, alat, outcome pelayanan terbaik) - Kuning
-
respirasi
3. Model kolaborasi layanan respirasi yang melibatkan
Integrasi pelayanan dengan pendidikan dan penelitian
lintas SMF dan unit kerja
respirasi – Kuning/Merah
4. Sebagai leader dalam respiration registry
Model kolaborasi layanan respirasi yang melibatkan
5. Sebagai
lintas SMF dan unit kerja - Merah
penapis
penerapan
teknologi
kesehatan
respirasi
-
Mengampu faskes layanan respirasi – Kuning/Hijau
6. Menjadi bagian dari AHS FKUI.
-
Mengusulkan kebijakan nasional dalam respirasi –
7. Membangun network dan kerjasama internasional
Kuning/Hijau
secara melembaga
-
Sebagai leader dalam respiration registry - Kuning
-
Sebagai
penapis
penerapan
teknologi
8. Tuntutan pemenuhan standar Akreditasi International
kesehatan
respirasi - Merah
Memerhatikan
dinamika
(JCI).
9. Mewujudkan SIRS yang terintegrasi.
tuntutan
keystakeholders
dan
informasi dari benchmark, maka tantangan strategis yang
akan dihadapi oleh RSUP Persahabatan untuk periode tahun
2015 – 2019 sebagai berikut:
10. Meningkatkan kepuasan stakeholder.
11. Mewujudkan budaya kerja, budaya melayani dan
budaya kinerja yang excellent.
12. Meningkatkan kesejahteraan pegawai.
3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai
Rumusan Visi sampai tahun 2019 adalah:
“Menjadi Rumah SakitPusat Respirasi Terkemuka di
Asia Pasifik”
RSUP Persahabatan telah menetapkan duainstitusi di bawah
Rumusan Misi adalah:
ini sebagai acuan patok duga kinerjanya.
1. Melaksanakan pelayanan kesehatan yang
berorientasi
pada mutu dan keselamatan pasien.
2. Melaksanakan
3.4 Patok Duga (Benchmark)
pendidikan,
penelitian
a) RS Toranomon, Jepang
b) RS Centre Hospitalier Universitaire de Grenoble,Perancis
&
pelatihan
kedokteran dan tenaga kesehatan lain.
Alasan Pemilihan RS Toranomon sebagai acuan patok duga
ialah:
3. Mengembangkan pelayanan yang terintegrasi dengan
penelitian, dan pendidikan dalam bidang kesehatan
respirasi.
4. Melaksanakan tata kelola rumah sakit dan tata kelola
klinis yang berstandar internasional.
Rumusan Tata Nilai adalah:
1. RS Toranomon merupakan Rumah Sakit Pendidikan
ternama dalam bidang respirasi.
2. Fasilitas dan jenis dan jenis peralatan mirip dengan RSUP
Persahabatan, walaupun dari sisi jumlah masih terbatas
3. Sudah terjalin kerjasama dengan RSUP Persahabatan.
4. Memiliki sistem one stop service dalam bidang intervensi
1.
Profesionalisme
2.
Integritas
3.
Kolaborasi
4.
Kesempurnaan
merepresentasikan berbagai faktor eksternal yang dinilai
5.
Orientasi pada Pelanggan
sebagian tidak sepenuhnya bisa dikendalikan dan bahkan
Disingkat PIKKO
respirasi
3.5. Analisis SWOT
Analisis
SWOT
yang
dilakukan
merupakan
upaya
sebagian sisa lainnya di luar kendali RSUP Persahabatan dan
berbagai faktor internal yang sepenuhnya dapat dikendalikan
oleh RSUP Persahabatan dalam rangka mewujudkan visi
organisasinya. Faktor eksternal direpresentasikan dalam
analisis SWOT melalui Kesempatan (Opportunities) dan
ancaman (Threats), sedangkan Kekuatan
(Strengths) dan
Kelemahan (Weaknesses)merepresentasikan faktor internal
RSUP Persahabatan.
faktor eksternal organisasi yang akan memengaruhi jalannya
organisasi
RSUP
Persahabatan
dan
kemudian
berdasarkan pemahaman atas faktor eksternal tersebut
dilanjutkan dengan menganalisa faktor internal organisasi
RSUP
Persahabatan
dalam
mewujudkan
visi
RSUP
Persahabatan untuk periode tahun 2015-2019.
Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan internal
yang dinilai faktor-faktor Kesempatan dan Ancaman serta
Kekuatan dan Kelemahan dalam mewujudkan visi periode
2011-2015.
4. JKN untuk semua rakyat indonesia.
5. Kebijakan dan
UU di Indonesia yang mendukung
tentang otonomi daerah, UU BPJS, UU
Pendidikan
Kedokteran).
6. Bantuan alkes dari pihak ketiga.
7. Belum
ada
pusat
rujukan
kesehatan
respirasi
nasional.
8. Peningkatan kebutuhan ambulatory respiratory care.
9. Dukungan pemerintah pusat dan daerah.
Ancaman (Threats)
1. Kebijakan yang berubah-ubah dari pemerintah.
2. Pertumbuhan rumah sakit swasta termasuk rumah
sakit asing.
3. Tuntutan masyarakat terhadap kualitas pelayanan di
rumah sakit
Peluang (Opportunity)
1. Jumlah
luar negeri.
pengembangan tata kelola dan visi RS (UU RS, UU
Analisis dilakukan pertama-tama dengan menganalisa faktorroda
3. Kerjasama dengan Institusi dan instansi dalam dan
kasus
respirasi
di
Indonesia cenderung
meningkat.
2. Banyak ditemukan penyakit respirasi new emerging
disease dalam dan luar negeri.
4. Sistem rujukan nasional belum optimal.
5. Semakin besarnya tuntutan kemandirian finansial.
6. Keterlambatan pembayaran piutang dari pihak ketiga
7. Pembiayaan kasus tersier untuk pasien JKN masih
rendah.
Kekuatan (Strengths)
1. RS
Pendidikan
3. Publikasi penelitian masih belum optimal.
kelas
A
dengan
unggulan
layanankesehatan respirasi (dengan 6 divisi).
2. Memiliki pelayanan RICU dan ruang isolasi khusus
penyakit respirasi.
3. Sebagai rujukan nasional pelayanan khusus AI dan
TB-MDR.
4. Memiliki
pemeriksaan
laboratorium
mikrobiologi
penunjang kesehatan respirasi berstandar WHO.
5. Sebagai pusat pendidikan dokter spesialis paru FK-UI.
6. Mempunyai tenaga medis sub spesialis respirasi
dengan kompetensi yang memadai.
7. Alat medis penunjang respirasi lengkap dan canggih.
Kelemahan (Weaknesses)
1. Belum terakreditasi internasional.
2. Proses bisnis yang belum terintegrasi.
4. Secara umum jumlah dan keandalan sarana prasarana
pendukung pelayanan yang belum memadai.
5. Secara umum jumlah tenaga medis
dan non medis
yang belum mencukupi.
6. Komitmen dan budaya kinerja pegawai belum optimal
7. Sistem tata kelola rumah sakit dan tata kelola klinik
belum optimal.
8. SIM RS belum terintegrasi.
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
Tujuan bagian ini adalah untuk menentukan posisi
Berikut
ini
disajikan
analisa
posisi
bersaing
RSUP
Persahabatan untuk periode tahun 2015 – 2019.
bersaing RSUP Persahabatan untuk mewujudkan visi
periode tahun 2015 – 2019. Penilaian posisi bersaing ini
dilakukan dengan memperhatikan benchmark (patok duga).
Posisi bersaing RSUP Persahabatan dilakukan dengan
memperhatikan hasil analisa SWOT dan benchmark.
Tabel 3.2.Peluang (Opportunity)
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
PELUANG
Jumlah kasus respirasi di Indonesia cenderung meningkat
Banyak ditemukan penyakit respirasi dalam kategori PINERE dalam dan luar negeri
Kerjasama dengan institusi dan instansi dalam dan luar negeri
JKN untuk semua rakyat Indonesia
Terbentuknya AHS (UU Pendidikan Kedokteran)
Pemenuhan kebutuhan sarpras melalui kerjasama pihak ketiga
Belum ada pusat rujukan kesehatan respirasi nasional di Indonesia
Peningkatan kebutuhan ambulatory respiration care
Dukungan pemerintah pusat (kebijakan, dana, program nasional)
TOTAL
BOBOT
0,1
0,1
0,15
0,1
0,1
0,15
0,05
0,1
0,15
1
RATING
70
60
80
60
60
80
90
60
50
NILAI
7
6
12
6
6
12
4,5
6
7,5
67
Tabel 3.3.Ancaman (Threat)
No
1
ANCAMAN
BOBOT
RATING
NILAI
Kebijakan yang berubah-ubah dari pemerintah
0,1
50
5
2
Pertumbuhan rumah sakit swasta termasuk rumah sakit asing
0,1
60
6
3
Tuntutan masyarakat terhadap pelayanan rumah sakit yang berkualitas
0,2
50
10
4
Sistem rujukan nasional belum optimal
0,1
70
7
5
Semakin besarnya tuntutan kemandirian finansial
0,15
70
10,5
6
Keterlambatan pembayaran piutang dari pihak ketiga
0,15
60
9
7
Pembiayaan kasus tersier untuk pasien JKN masih rendah
0,2
60
12
TOTAL
1
59,5
Tabel 3.4.Kekuatan (Strength)
No
1
2
3
4
5
6
7
KEKUATAN
RS Pendidikan dengan unggulan layanan kesehatan respirasi (dengan 6 subdivisi)
Memiliki pelayanan RICU dan ruang isolasi khusus penyakit respirasi
Sebagai rujukan nasional pelayanan khusus AI dan TB-MDR
Memiliki pemeriksaan laboratorium mikrobiologi TB berstandar WHO
Sebagai pusat pendidikan dokter spesialis paru FK-UI
Mempunyai x tenaga medis sub spesialis respirasi dengan kompetensi yang memadai
Alat medis penunjang respirasi lengkap dan canggih
TOTAL
BOBOT
0.2
0,1
0,15
0,1
0,1
0,2
0,15
1
RATING
60
50
70
60
70
60
60
NILAI
12
5
10,5
6
7
12
9
61,5
Tabel 3.5.Kelemahan (Weakness)
No
1
2
3
4
5
6
7
8
KELEMAHAN
Belum terimplementasinya prosedur dan standar secara konsisten
Proses bisnis yang belum terintegrasi
Penelitian masih belum melembaga
Secara umum jumlah dan keandalan sarana prasarana pendukung pelayanan belum
memadai
Secara umum jumlah dokter, perawat dan tenaga penunjang medis belum mencukupi
Komitmen dan budaya berkinerja pegawai belum terbangun
Sistem tata kelola RS dan tata kelola klinik belum baik
SIMRS belum terintegrasi dan belum mendukung pengambilan keputusan
TOTAL
BOBOT
0,15
0,1
0,1
RATING
-70
-70
-50
NILAI
-10,5
-7
-5
0,15
0,1
0,15
0,1
0,15
1
-70
-70
-80
-70
-80
-10,5
-7
-12
- 10,5
-12
-74,5
Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 3.2 hingga 3.5,
kelembagaansebagai arah strategis yang ditekankan dalam
posisi bersaing RSUP Persahabatan untuk periode tahun
mewujudkan visinya hingga tahun 2019.
2015
–
2019
berada
di
kuadran
2pada
diagram
kartesius(lihat gambar 3.1). Dalam hal ini, skor nilai
kelemahan
RSUP
Persahabatan
masih
lebih
besar
dibandingkan dengan skor nilai kekuatan. Kondisi ini
mengindikasikan bahwa strategi RSUP Persahabatan perlu
untuk
memfokuskan
pada
penguatan
mutu
Kemudian
apabila
dilihat
dari
sisi
eksternal,
nilai
kesempatan atau peluan RSUP Persahabatan lebih besar
dibandingkan
dengan
nilai
ancamannya.Hal
tersebut
membuat strategi yang dapat ditempuh ialah dengan
menggapai peluang sekaligus untuk penguatan mutu
kelembagaan (stability).
100 Opportunity
80
60
40
(-10,5; 10,5)
20
Weakness
-100
-80
Strength
-60
-40
20
-20
40
60
-20
-40
-60
-80
Threat
-100
Gambar 3.1.Diagram Kartesius Pilihan Prioritas
80
100
(iv)
3.7. Analisa TOWS
Berdasarkan posisi bersaing RSUP Persahabatan untuk
periode tahun 2015 – 2019, maka analisa TOWS dilakukan
dengan menekankan arah strategis pada penguatan mutu
kelembagaannya. Berikut disajikan hasil analisa TOWS
(Tabel 3.6). Setiap sel matriks TOWS diisi oleh sasaran
strategi yang menunjukkan prioritas strategis yang dipilih
oleh RSUP Persahabatan pada kurun waktu tahun 2015 –
2019 dalam menghadapi salah satu dari 4 (empat) keadaan
berikut:
(i)
Memanfaatkan
strength
tertentu
untuk
tertentu
untuk
menghadapi suatu threat.
(ii)
Memanfaatkan
strength
menggapai opportunity.
(iii)
Meminimalisi
atau
meniadakan
weakness
tertentu dengan menghadapi threat tertentu.
Meminimalisi
tertentu
tertentu.
atau
dengan
meniadakan
memanfaatkan
weakness
opportunity
Tabel 3.6.Hasil Analisis TOWS
STRENGTH
ANALISIS TOWS
1. RS Pendidikan kelas A dengan unggulan layanan kesehatan
respirasi (dengan 6 subdivisi)
2. Memiliki pelayanan RICU dan ruang isolasi khusus penyakit
respirasi
3. Sebagai rujukan nasional pelayanan khusus AI dan TB-MDR
4. Memiliki pemeriksaan laboratorium mikrobiologi penunjang
kesehatan respirasi berstandar WHO
5. Sebagai pusat pendidikan dokter spesialis paru FK-UI
6. Mempunyai x tenaga medis sub spesialis respirasi dengan
kompetensi yang memadai
7. Alat medis penunjang respirasi lengkap dan canggih
1. Belum terakreditasi JCI
WEAKNESS
2. Proses bisnis yang belum terintegrasi
3. Publikasi penelitian masih belum optimal
4. Secara umum jumlah dan keandalan sarana prasarana
pendukung pelayanan yang belum memadai
5. Secara umum jumlah tenaga medis dan non medis yang belum
mencukupi
6. Komitmen dan budaya kinerja pegawai belum optimal
7. Sistem tata kelola RS dan tata kelola klinik belum optimal
8. SIM RS belum terintegrasi
OPPORTUNITY
1. Jumlah kasus respirasi di Indonesia cenderung meningkat
2. Banyak ditemukan penyakit respirasi new emerging disease
dalam dan luar negeri
THREAT
1. Kebijakan yang berubah-ubah dari pemerintah
3. Kerjasama dengan Institusi dan instansi dalam dan luar negeri
3. Tuntutan masyarakat terhadap kualitas pelayanan di RS
4. JKN untuk semua rakyat indonesia
5. Kebijakan dan UU di Indonesia yang mendukung pengembangan
tata kelola dan visi RS (UU RS, UU tentang otonomi daerah, UU
BPJS, UU Pendidikan Kedokteran)
6. Bantuan alkes dari pihak ketiga
7. Belum ada pusat rujukan kesehatan respirasi nasional
8. Peningkatan kebutuhan ambulatory respiratory care
9. Dukungan pemerintah pusat dan daerah
4. Sistem rujukan nasional belum optimal
O1, O2, O3, O4, O5, O9, S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7: Mewujudkan sistem
jejaring dan rujukan kesehatan respirasi secara nasional
2. Pertumbuhan RS swasta termasuk RS asing
5. Ketidaksesuaian realisasi penerimaan dana APBN dengan
perencanaan RS
6. Keterlambatan pembayaran piutang dari pihak ketiga
7. Masih ada tarif INACBG’s dibawah tarif RS
9. Aturan pengadaan barang dan jasa yang tidak fleksibel
T2, T3, T4, S1,S2, S3,S4, S5, S6, S7: Mewujudkan sistem jejaring pelayanan
dan pendidikan kesehatan respirasi
T2, T3, T4, S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7: Mewujudkan Respiratory Institute
O1, O2, O3, O5, S1, S2, S3, S4, S5, S6: Mewujudkan penguatan AHS
O1, O2, O3, O4, O6, O7, O8, O9, S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7: Mewujudkan
Respiratory Institute
O5,W1 : mewujudkan akreditasi internasional
T1, T8, W1, W2, W6, W7, W8 : Mewujudkan tata kelola korporasi dan
klinis yang baik
T3, T8, W2 : Mewujudkan proses bisnis terintegrasi
O3 , W3 : mewujudkan respiratory institute
T3, T8, W2: Mewujudkan IT RS terintegrasi
O3,O6 , O9 W4 : Mewujudkan kehandalan sarana dan prasarana
T2, T3, W6: Mewujudkan budaya kinerja excellent
T2, T3, W1: Mewujudkan akreditasi internasional
O1, O2, O3, W5: Mewujudkan sistem manajemen SDM yang terintegrasi
T5, T6, T7, W4, W5: Mewujudkan sistem kendali mutu, kendali biaya
T5, 6, T7, W3, W4, W5: Mewujudkan Respiratory Institute termasuk
research center
7. Terwujudnya network dan kerjasama elsternal yang
3.8.Peta Strategi
Berdasarkan hasil analisa posisi bersaing dan analisa
TOWS, maka dapat disusun peta strategi. Dalam buku ini,
peta strategi menggambarkan jalinan hubungan sebab dan
akibat atas berbagai sasaran strategis pada 4 (empat)
perspektif, yakni perspektif stakeholders, perspektif proses
bisnis, perspektif learning & growth, dan perspektif
finansial. Peta strategi yang disusun diadaptasi dari
pendekatan
Balanced
Scorecard.
Peta
strategi
RSUP
Persahabatan periode tahun 2015 – 2019 disusun atas 14
(empat belas)jenis sasaran strategis yang dikembangkan
berdasarkan pada analisa TOWS sebagai berikut:
1. Meningkatnya
keberhasilan
penganganan
kasus
respirasi tersier di Indonesia
2. Terwujudnya kepuasan stakeholders.
3. Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian
respirasi yang excellent.
4. Terwujudnya Pusat Respirasi.
5. Terwujudnya penguatan AHS UI.
6. Terwujudnya jejaring dan sistem rujukan kesehatan
respirasi
melembaga
8. Terwujudnya kolaborasi layanan respirasi.
9. Terwujudnya penyempurnaan proses bisnis dan tata
kelola klinis.
10. Terwujudnya budaya melayani dan budaya berkinerja.
11. Terwujudnya
SDM
yang
kompeten
dan
sistem
manajemen SDM.
12. Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana.
13. Terwujudnya IT Rumah Sakit terintegrasi.
14. Terwujudnya peningkatan revenue dan kendali biaya.
Berikut ini disajikan peta strategi RSUP Persahabatan
untuk periode tahun 2015 – 2019 (Gambar 3.2).
VISI RSUP Persahabatan 2019
Menjadi RS Pusat Respirasi Terkemuka di Asia Pasifik
Perspektif Stakeholder
Perspektif
Finansial
Terwujudnya kepuasan
stakeholder
Perspektif BPI
Terwujudnya
peningkatan
pendapatan dan
kendali biaya
Meningkatnya keberhasilan
penanganan kasus respirasi
tersier di Indonesia
Terwujudnya pelayanan,
pendidikan dan penelitian
respirasi yang ekselen
Terwujudnya jejaring dan
sistem rujukan respirasi
nasional
Terwujudnya Respiratory
center
Terwujudnya Network &
Kerjasama Eksternal secara
melembaga
Terwujudnya Penguatan AHS
Terwujudnya Kolaborasi
layanan respirasi lintas SMF &
Unit Kerja
Terwujudnya penyempurnaan
proses bisnis dan tata kelola klinis
Perspektif L&G
Terwujudnya budaya melayani
dan budaya berkinerja
Terwujudnya Keandalan
Sarana dan Prasarana
Terwujudnya SDM yang kompeten
dan Sistem Manajemen Kinerja
Gambar 3.2. Peta Strategi
Terwujudnya IT Rumah Sakit
yang terintegrasi
Peta strategi
berikut.Peta
dijelaskan di atas, maka RSUP Persahabatan perlu
visi
RSUP
mewujudkan berbagai sasaran strategis di perspektif
Rumah
Sakit
learning & growth sebagai fondasi dasar perwujudan visi
Sahabat Masyarakat dan Rujukan Nasional Di Bidang
organisasi. Sasaran strategis pada perspektif learning &
Kesehatan Respirasi”. Dalam rangka mewujudkan visi
growth ialah terwujudnya budaya melayani dan budaya
tersebut, sasaran strategis yang diperlukan pada perspektif
kinerja. Budaya ini dapat diwujudkan jika terwujudnya
stakeholderadalah
SDM
strategi
disusun
Persahabatan
yang
tersebut dimaknai
hanya
untuk
2019,
mewujudkan
yakni
“Menjadi
terwujudnya
bisa
sebagai
terjadi
kepuasan
bila
RSUP
stakeholder,
Persahabatan
mewujudkan sasaran strategis terwujudnya pelayanan,
pendidikan,
dan
penelitian
yang
excellent
serta
terakreditasi internasional.
yang
kompeten
terwujudnya
keandalan
dan
sistem
sarana
manajemen
dan
prasarana,
SDM,
dan
terwujudnya SIRS terintegrasi
Perspektif finansial pada peta strategi berfungsi sebagai
enabler yang memampukan percepatan perwujudan ketiga
Pada perspektif proses bisnis internal, sasaran strategis
jenis perspektif lainnya (perspektif stakeholder, perspektif
yang perlu diwujudkan ialah terwujudnya penguatan AHS
proses bisnis internal, dan perspektif learning & growth).
dan terwujudnya respiratory institute yang membutuhkan
Sasaran strategis yang perlu direalisasikan oleh RSUP
terwujudnya
Persahabatan
sistem
jejaring
dan
rujukan
kesehatan
respirasi.Sistem jejaring dan rujukan kesehatan nasional
ini hanya dapat terjadi dengan baik jika terwujudnya sistem
respiratory
care,
terwujudnya
layanan
unggulan,
terwujudnya revitalisasi proses bisnis dan tata kelola klinis.
Untuk mampu mewujudkan berbagai sasaran strategis
pada
perspektif
proses
bisnis
internal
sebagaimana
dalam
perspektif
finansial,
terwujudnya peningkatan revenue dan kendali biaya.
yakni