BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1
Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Mathis & Jackson(2006, p3) manajemen sumber daya manusia
adalah sebuah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk
memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai
tujuan-tujuan organisasional.
Menurut Snell dan Bohlander (2010) manajemen sumber daya manusia
adalah proses dalam mengelola bakat manusia dalam rangka mencapai tujuan
organisasi.
Definisi – definisi manajemen sumber daya manusia menurut para ahli yaitu :
1. Menurut Mathis & Jackson (2012:5) dan Hasibuan (2012:23), manajemen
sumber daya manusia (MSDM) dapat diartikan sebagai ilmu dan seni yang
mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien dalam
penggunaan kemampuan manusia agar dapat mencapai tujuan di setiap
perusahaan.
2. Menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart, dan Wright (2008:4), manajemen sumber
daya manusia (MSDM) adalah kebijakan, praktek, dan sistem yang
mempengaruhi kebiasaan, sikap, dan performa seorang karyawan.
3. Menurut Bohlander dan Snell (2010:4) manajemen sumber daya manusia
(MSDM) yakni suatu ilmu yang mempelajari bagaimana memberdayakan
karyawan
dalam
mengembangkan
perusahaan,
para
membuat
karyawan
yang
pekerjaan,
kelompok
mempunyai
kerja,
kemampuan,
mengidentifikasikan suatu pendekatan untuk dapat mengembangkan kinerja
karyawan dan memberikan imbalan kepada mereka atas usahanya dalam
bekerja.
4.
Fathoni, Abdurrahmat (2009: 8-9) fenomena sosial pada masa kini dan masa
depan dalam era globalisasi ini, yang sangat menentukan adalah manajemen
sumber daya manusia. Sumber daya manusia merupakan modal dan kekayaan
terpenting dari setiap kegiatan manusia. Manusia sebagai unsur terpenting
mutlak dianalisis dan di kembangkan dengan cara tersebut.
13
14
5.
Manajemen sumber daya manusia menurut Mondy (2010, p4) adalah
pemanfaatan individu untuk mencapai tujuan organisasi.
Berdasarkan pendapat para ahli di atas dapat dilihat adanya persamaan antara
definisi Mathis & Jackson (2012:5) dan Hasibuan (2012:23), Bohlander dan Snell
(2010:4) serta Cushway (2002:4-6) bahwa manajemen sumber daya manusia
merupakan suatu ilmu yang digunakan untuk mengatur orang atau karyawan sesuai
dengan tujuan organisasi. Manajemen sumber daya manusia (MSDM) wajib
diterapkan di perusahaan besar maupun perusahaan kecil untuk membuat perusahaan
tersebut dapat terus berkembang karena keberhasilan suatu organisasi itu juga
bergantung pada karyawan di dalam organisasi tersebut.
2.2.1
Fungsi Manajemen sumber daya manusia
Menurut Snell dan Bohlander (2010. p,150) manajemen sumber daya
manusia terbagi kedalam 5 fungsi, yaitu:
1) Recruitment
Dalam suatu perusahaan, seorang karyawan merupakan bagian yang
paling penting karena karyawan dibutuhkan perusahaan dalam
menjalankan kegiatan perusahaan. Maka sebelum perusahaan tersebut
dijalankan, perusahaan akan melakukan suatu proses yang disebut
dengan proses pencarian karyawan (Snell dan Bohlander: 2010, p150).
Seorang karyawan yang di rekrut harus sesuai dengan kriteria
standarisasi
perusahaan.
Misalnya,
seorang
karyawan
harus
mempunyai kemampuan intelektual, pengetahuan yang baik, efisiensi
dalam bekerja dan berbagai kriteria baik lainnya yang nantinya akan
membantu perusahaan dalam menjalankan tujuan bisnisnya (Snell dan
Bohlander: 2010, p150).
2) Selection
Setelah
perusahaan
(recruitment)
maka
melakukan
tahap
tahap selanjutnya
pencarian
karyawan
yang harus
dijalankan
perusahaan adalah tahap penyeleksian (selection). Calon karyawan
yang telah dipilih berdasarkan standarisasi perusahaan dan telah
memberikan data diri dan data spesifikasi perusahaan akan dipilih
perusahaan berdasarkan kualifikasinya. Dalam tahap penyeleksian ini
biasanya melakukan suatu proses calon karyawan diman akrtiteria dan
15
data calon karyawan tersebut sesuai dengan yang diinginkan
perusahaan. Dalam tahap tersebut perusahaan melakukan pendataan
dan pencatatan, dan kemudian
perusahaan akan memasukan dan
mengkategorikan calon karyawan tersebut kepada deskripsi pekerjaan
atau yang biasa disebut Job description. Arti dari job description
adalah penetapan akan sebuah pekerjaan, tanggung jawab dan
kewajiban seorang karyawan dalam melakukan tugasnya (Snell dan
Bohlander: 2010, p151).
3) Training and developing
Tahap selanjutnya adalah proses pelatihan dan pengembangan dimana
dalam tahap ini karyawan yang telah diterima oleh perusahaan harus
melakukan beberapa proses pelatihan dan pengembangan sehingga
nantinya karyawan tersebut menjadi terbiasa kepada pekerjaan yang
ada dalam perusahaan tersebut. Proses tersebut karyawan baru akan
diberikan baik itu materi teori maupun praktek kerja lapangan (Snell
dan Bohlander: 2010, p151).
4) Performance appraisal
Proses ini haruslah didukung dan dibantu dengan kemampuan dan
keahlian karyawan dalam mengembangkan dan membuat satu inovasi
terhadap pekerjaannya. Apabila karyawan tersebut dapat bekerja
sesuai target atau bekerja melebihi batas kemampuan dan standarisasi
perusahaan maka karyawan tersebut berhak atas suatu penghargaan
yang didasari kepada kinerja / performance appraisal (Snell dan
Bohlander: 2010, p151).
5) Compensation management Tahap yang terakhir adalah proses
pemberian kompensasi dimana setiap karyawan bekerja atas keinginan
pencapaian akan suatu materi, sedangkan dilain pihak perusahaan
sangat membutuhkan karyawan untuk dapat meggunakan kemampuan
dan keahlian mereka untuk dapat menjalankan perusahaan tersebut.
Selain itu juga perusahaan membutuhkan karyawan untuk pencapaian
suatu tujuan tertentu berupa keuntungan (Snell dan Bohlander: 2010,
p151).
16
2.3
Beban Kerja
Beban kerja adalah besaran pekerjaan yang harus dipikul oleh suatu jabatan
atau unit organisasi dan merupakan hasil kali antara volume kerja dan norma waktu
(Permendagri No.12/2008)
Menurut Danang Sunyoto (2012:64), beban kerja adalah yang terlalu banyak
dapat menyebabkan ketegangan dalam diri seseorang sehingga menimbulkan stress.
Hal ini bisa disebabkan oleh tingkat keahlian yang dituntut terlalu tinggi, kecepatan
kerja mungkin terlalu tinggi, volume kerja mungkin terlalu banyak dan sebagainya.
Menurut Arika (2011), Tubuh manusia dirancang untuk dapat melakukan
aktivitas pekerjaan sehari. Adanya massa otot yang bobotnya hampir lebih dari
separuh beban tubuh, memungkinkan kita untuk dapat menggerakkan dan melakukan
pekerjaan. Pekerjaan disatu pihak mempunyai arti penting bagi kemajuan dan
peningkatan prestasi, sehingga mencapai kehidupan yang produktif sebagai satu
tujuan hidup.
Di pihak lain, bekerja berarti tubuh akan menerima beban dari luar tubuhnya.
Dengan kata lain bahwa setiap pekerjaan merupakan beban bagi yang bersangkutan.
Dari sudut pandang ergonomi, setiap beban kerja yang diterima oleh seseorang harus
sesuai atau seimbang baik dalam kemampuan fisik, maupun kognitif, maupun
keterbatasan manusia yang menerima beban tersebut. Kemampuan kerja seorang
tenaga kerja berbeda dari satu dengan yang lain dan sangat tergantung dari tingkat
ketrampilan, kesegaran jasmani, usia dan ukuran tubuh dari pekerja yang
bersangkutan.
Menurut Sutarto (2006:122) dalam bukunya Dasar dasar Organisasi
mengungkapkan “Bahwa beban aktivitas satuan organisasi atau beban kerja masingmasing pejabat atau pegawai hendaknya merata sehingga dapat dihindarkan adanya
satuan organisasi yang terlalu banyak aktivitasnya dan ada satuan organisasi terlalu
sedikit aktivitasnya demikian pula dapat dihindarkan adanya pejabat atau pegawai
yang terlalu bertumpuk-tumpuk tugasnya dan ada pejabat atau pegawai yang sedikit
beban kerjanya sehingga nampak terlalu banyak menganggur.”
Menurut Munandar (2006:383) mendefinisikan beban kerja adalah tugastugas yang diberikan tenaga kerja atau karyawan untuk diselesaikan pada waktu
tertentu dengan menggunakan keterampilan dan potensi dari tenaga kerja.
Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan, bahwa beban kerja
(workload) adalah sebuah tugas atau pekerjaan yang kesulitannya disebabkan oleh
17
kemampuan individu masing – masing. Karena didalam sebuah perusahaan, setiap
karyawan memiliki kemampuan yang berbeda – beda dengan keahlian yang beraneka
ragam pula, maka tidak jarang terdapat beban kerja yang dirasakan oleh seseorang
dalam satu tim untuk menyelesaikan tugasnya
2.3.1
Faktor-faktor yang mem pengaruhi beban kerja
Faktor yang mempengaruhi beban kerja terdiri dari faktor eksternal
dan internal (Tarwaka, 2011:107), yaitu:
1) Faktor eksternal: beban kerja yang berasal dari luar tubuh pekerja seperti
tugas-tugas, tingkat kesulitan pekerjaan, lamanya waktu kerja, waktu
lembur, pelimpahan tugas dan wewenang, model struktur organisasi, dan
lingkungan kerja.
2) Faktor internal: faktor yang berasal dari dalam tubuh pekerja sebagai
akibat adanya reaksi beban kerja eksternal seperti kondisi kesehatan,
status gizi, motivasi, persepsi, dan kepuasan.
2.3.2
Dimensi beban kerja
Beban kerja dalam penelitian dari penelitian terdahulu yang
dijalankan oleh Glazer dan Gyurak, (2008)dimana indikator-indikator dari
perubahan beban kerja atau workload adalah:
1. Qualitative
Tuntutan yang melebihi kemampuan seseorang (misalnya, tugas terlalu rumit,
atasan
terlalu
menuntut
dan
pekerjaan
yang
tidak
biasanya
dikerjakan).Qualitative overload muncul ketika tugas-tugas yang dibutuhkan
untuk diselesaikan terlalu sulit.
2. Quantitative
Tuntuan kerja yang berlebihan dan tidak dapat dipenuhi oleh pegawai.Waktu
kerja yang panjang, tekanan dari perusahaan atau pelanggan yang
banyak.Quantitative overload mengacu pada terlalu banyaknya hal-hal yang
harus dikerjakan dalam suatu waktu tertenu
Menurut Munandar (2006:383) beban kerja dapat dibedakan lebih lanjut ke
dalam bentuk :
18

Beban kerja berlebih/terlalu sedikit (kuantitatif)
Beban kerja ini timbul akibat dari tugas-tugas yang terlalu banyak/sedikit
diberikan kepada tenaga kerja untuk diselesaikan dalam waktu tertentu.

Beban kerja berlebih/ terlalu sedikit (kualitatif)
Beban kerja ini timbul jika orang merasa tidak mampu melakukan suatu tugas
atau tugas tidak menggunakan keterampilan dan/ atau potensi dari tenaga
kerja.
2.4
Konflik peran (role conflict)
Konflik peran adalah suatu situasi dimana individu dihadapkan oleh
perbedaan harapan peran.Konflik peran menyebabkan sulit memenuhi kebutuhan
lainnya. Sebagai ekstrim adalah apabila ada dua atau lebih harapan peran bersifat
saling kontradiktif (Wibowo, 2014:171)
Menurut Robbins (2008:173), mendefinisikan konflik sebagai sebuah proses
yang dimulai ketika satu pihak memiliki presepsi bahwa pihak lain telah
mempengaruhi secara negatif, atau akan mempengaruhi secara negatif, sesuatu yang
menjadi perhatian dan kepentingan pihak pertama.
Menurut Nimran (2004:101) konflik peran adalah ketidakcocokan antara
harapan – harapan yang berkaitan dengan suatu peran.Konflik peran merupakan
suatu hasil dari ketidakkonsistenan antara tuntutan peran dengan kebutuhan, nilai –
nilai individu, dan sebagainya.
Menurut Munandar (2006 :390) konflik peran terjadi jika seseorang merasa
bahwa pekerjaan yang dilakukan tidak sesuai dengan keinginan dan pertentangan
dengan nilai – nilai dan keyakinan pribadinya sewaktu melakukan tugasnya.
Menurut Moorhead dan Griffin (2013 : 181), konflik peran terjadi ketika
pesan dan petunjuk dari orang lain mengenai peran tersebut jelas, tetapi
berkontradiksi atau saling eksklusif. Satu yang bentuknya umum adalah konflik antar
peran. Sebagai contoh, jika atasan seseorang mengatakan bahwa untuk dapat maju
seseorang harus bekerja lembur dan pada akhir minggu, sedangkan pasangan hidup
dari orang yang sama mengatakan bahwa lebih banyak waktu dibutuhkan dirumah
dengan keluarga, konflik dapat muncul. Konflik intra-peran dapat terjadi ketika
seseorang memperoleh tuntutan yang berkonflik dari sumber berbeda dalam konteks
peran yang sama. Atasan seorang manager mungkin mengatakan kepadanya bahwa
ia harus memberikan tekanan lebih kepada bawahan untuk mengikuti peraturan kerja
19
yang baru. Pada saat yang sama, para bawahannya mungkin mengindikasikan bahwa
mereka mengharapkannya untuk mengubah peraturan tersebut. Jadi, petunjuk
petunjuknya berada dalam konflik, dan manager tersebut tidak yakin mengenai jalan
mana yang harus diikuti.
Konflik intra-pengirim terjadi ketika satu sumber tunggal mengirimkan pesan
yang jelas, tetapi kontradiktif. Hal ini dapat terjadi jika pada suatu pagi seorang
atasan mengatakaat seseorang bahwa bulan depan tidak akan ada lagi kerja lembur.
Namun, setelah makan siang mengatakan pada seseorang untuk bekerja larut pada
malam itu.Konflik orang-peran muncul dari ketidak sesuain dari antara persyaratan
peran dan nilai, sikap, dan kebutuhan pribadi individu.Jika seseorang disuruh untuk
melakukan sesuatu yang tidak etis atau illegal, atau jika pekerjaannya tidak
menyenangkan.Sebagai contoh, menegur atau memecat seorang teman dekat, konflik
dapat muncul.Konflik peran dengan beragam jenisnya merupakan perhatian khusus
dari manager.Penelitian telah menunjukkan bahwa konflik dapat terjadi dalam
berbagai situasi dan menimbulkan beragam konsekuensi yang tidak menguntukkan,
termasuk stress, kinerja buruk, dan perputaran yang cepat.
Konflik peran adalah suatu situasi di mana individu dihadapkan oleh
perbedaan harapan peran. Konflik peran terjadi ketika satu pemenuhan kebutuhan
peran menyebabkan sulit memenuhi kebutuhan lainnya. Sebagai ekstrim adalah
apabila dua atau lebih harapan peran bersifat saling kontradiktif (Wibowo,
2014:171).
Role Conflict adalah terjadinya dua (atau lebih) rangkaian tekanan yang
simultan dan menyebabkan suatu pekerjaan akan mempersulit pekerjaan lain. (Khan
et al dalam Lenaghan dan Sengupta, 2007)
Dari beberapa uraian diatas maka dapat disimpulkan bahwa konflik peran
muncul ketika karyawan merasa kesulitan dalam hal menyesuaikan berbagai peran
dan bertanggung jawab dalam waktu bersamaan.
2.4.1
Dimensi konflik peran
Menurut Munandar (2006 : 390 – 391), konflik peran timbul jika
seorang karyawan mengalami adanya :
1. Pertentangan antara tugas – tugas yang harus dilakukan.
2. Pertentangan antara tanggung jawab yang dia miliki.
20
3. Tugas – tugas yang harus dilakukan yang menurut pandangannya bukan
merupakan bagian dari pekerjaannya
4. Tuntutan – tuntutan yang bertentangan dari atasan
5. Tuntutan – tuntutan yang bertentangan dari rekan
6. Tuntutan – tuntutan dari bawahan
7. Pertentangan antara nilai pribadi dengan keyakinan pribadi
Dimensi konflik peran menurut model Johnson dan Stinson dalam Ram
(2011) adalah sebagai berikut :

Intersender
Intersender berkaitan dengan permintaan dari pihak lain yang tidak sesuai
dengan kapabilitas karyawan serta perlawanan terhadap kebijakan pihak
perusahaan dalam menyelesaikan pekerjaan.

Person –role
Person – role berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan dengan cara yang
terikat, ketidakcocokan kemampuan atau skill dengan jabatan, serta
menyelesaikan pekerjaan – pekerjaan dengan cara yang tidak biasanya
2.5
Kompensasi
Salah satu fungsi operasional manajemen sumber daya manusia adalah
mengelola kompensasi. Sistem kompensasi yang baik akan membantu organisasi
untuk mencapai tujuan, mendapatkan, memelihara dan mempertahankan tenaga kerja
yang produktif. Tanpa kompensasi yang layak karyawan-karyawan akan mempunyai
keinginan untuk meninggalkan organisasi.
Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi atau
perusahaan kepada karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial,
pada periode yang tetap. Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan
kepuasan
bagi
karyawan
dan
memungkinkan
perusahaan
memperoleh,
mempekerjakan dan mempertahankan karyawan.
Bagi organisasi atau perusahaan, kompensasi memiliki arti penting karena
kompensasi
meningkatkan
mencerminkan
kesejahteraan
upaya
organisasi
dalam
karyawannya.Pengalaman
mempertahankan
menunjukkan
dan
bahwa
kompensasi yang tidak memadai dapat menurunkan prestasi kerja, motivasi kerja dan
kepuasan kerja karyawan, bahkan dapat menyebabkan karyawan yang potensial
keluar dari perusahaan.
21
Menurut Mathis & Jackson (2006) suatu program kompensasi dalam
organisasi memiliki empat tujuan yaitu :

Kepatuhan pada hukum dan peraturan yang berlaku

Efektifivitas biaya organisasi

Keadilan internal dan eksternal dan individual bagi karyawan

Peningkatan kinerja bagi organisasi
Disamping kepentingan dalam organisasi, kompensasi memiliki suatu arti
penting bagi karyawan, karena bagi mereka kompensasi mencerminkan suatu ukuran
dan nilai atas pengetahuan, keterampilan, dan kinerja yang telah mereka berikan bagi
organisasi diantara karyawan lain nya. Apabila kompensasi ini diberlakukan dengan
baik, maka karyawan akan lebih terpusatkan dan fokus terhadap sasaran dari
organisasi
Menurut Byars & Rue (2006:249) compensation refers to all the extrinsic
rewards employees receive ini exchange for their work. Maka dapat diartikan
kompensasi mengarah pada semua penghargaan yang mereka terima dalam
pertukaran dengan pekerjaan mereka. Prestasi kerja yang baik terjadi apabila
keadilan pemberian kompensasi dirasakan oleh karyawan. Kepuasan terhadap balas
jasa atau kompensasi memiliki dampak yang siginifikan terhadap kinerja karyawan.
Oleh karena itu kompensasi yang adil dianggap penting karena membuat karyawan
puas terhadap balas jasa dari perusahaan. Keadilan pemberian kompensasi berfokus
pada keadilan yang dirasakan karyawan dalam hal mendapatkan kompensasi.
Menurut Dessler (2007 : 46) kompensasi adalah semua bentuk pembayaran
atau hadiah yang diberikan kepada karyawan dan muncul dari pekerjaan mereka.
Bentuk kompensasi yang diberikan adalah kompensasi secara langsung dan
kompensasi secara tidak langsung.
Menurut Milkovich (2010-6) Compensation refers to all form , of financial
returns and tangible services and benefits employees receive as part of an
employment relationship.Bahwa kompensasi mengacu pada semua wujud, dari
imbalan keuangan serta jasa dan manfaat terukur yang karyawan terima sebagai
bagian dari satu hubungan ketenagakerjaan.
Menurut Sutrisno (2009 : 181) bentuk penghargaan yang diberikan kepada
karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan pada organisasi.
22
Jadi kompensasi adalah sesuatu hal yang diberikan atas usaha yang dilakukan
oleh karyawan dalam tujuan nya untuk memberikan kontribusi kepada organisasi
sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
2.5.1
Jenis kompensasi
Simamora (2006)dalam Supatmi et.al (2013)menjelaskan komponen-
komponen dan keseluruhan program kompensasi dapat dibagi dalam bentukbentuk : Kompensasi finansial yaitu kompensasi langsung (direct
compensation)
dan
kompensasi
tidak
langsung
(indirect
financial
compensation).
Menurut Dessler (2007) kompensasi langsung berupa gaji, upah dan
upah insentif
a) Gaji : balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta
mempunyai jaminan yang pasti. Maksudnya, gaji akan tetap dibayarkan
walaupun pekerja tersebut tidak masuk kerja.
b) Upah : balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan
berpedoman atas perjanjian yang disepakati membayarnya.
c) Upah insentif : tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan
tertentu yang prestasinya di atas presati standar. Upah insentif
inimerupakan alat yang dipergunakan pendukung prinsip adil dalam
pemberian kompensasi.
d) Bonus : upah tambahan di luar gaji atau upah sebagai hadiah ataupun
upah ekstra yang dibayarkan kepada karyawan
e) Komisi : imbalan (uang) atau persentase tertentu yang dibayarkan karena
jasa yang diberikan dalam jual beli dan sebagainya
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan
keamanan dan kesehatan.Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada
kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji.
a) Tunjangan : tambahan pendapatan di luar gaji sebagai bantuan
b) Jaminan keamanan dan kesehatan : tanggungan keamanan dan kesehatan
yang diberikan oleh perusahaan seperti contoh diberikan nya karyawan
asuransi oleh perusahaan.
23
c) Tunjangan liburan : tambahan pendapatan di luar gaji yang diberikan
perusahaan untuk karyawan dengan memberikan cuti / libur untuk
karyawan nya.
Bentuk kompensasi menurut Sutrisno (2009 : 184) dibagi menjadi dua aspek yaitu :

Kompensasi dalam bentuk uang
o Gaji
o Tunjangan
o insentif

Kompensasi dalam bentuk pemberian material dan fasilitas
o Kesehatan
o Makan siang
o perumahan

Kompensasi dalam bentuk pemberian kesempatan berkarir
o Kenaikkan jabatan
2.5.2
Dimensi kompensasi
Dimensi kompensasi menurut Byars & Rue (2006 : 252) :

Keadilan internal / internal equity : Bagaimana karyawan dibayar
dalam
melakukan
suatu pekerjaan dengan membandingkan
bayaran yang diterima karyawan lain dengan pekerjaan yang sama
di dalam suatu perusahaan

Keadilan eksternal / External equity : membandingkan sesuatu
yang dibayar perusahaan kepada karyawan dengan posisi yang
sama di perusahaan lain.

Keadilan individu / individual equity : mengenai balas jasa yang
didapatkan seorang karyawan atas hasil dari pekerjaan nya

Keadilan organisasional / organizational equity : mengenai
bagaimana perusahaan membagi profit ke karyawan nya.
2.5.3
Faktor-faktor yang mem pengaruhi kompensasi
Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi menurut
Hasibuan (2007), antara lain sebagai berikut :
24
Penawaran
dan
permintaan
tenaga
kerja.Jika
pencari
kerja
(penawaran) lebih banyak daripada lowongan pekerjaan (permintaan) maka
kompensasi relatif kecil.
Kemampuan dan kesediaan perusahaan. Apabila kemampuan dan
kesediaan perusahaan untuk membayar semakin baik maka tingkat
kompensasi akan semakin besar

Serikat buruh/organisasi karyawan. Apabila serikat buruhnya kuat dan
berpengaruh maka tingkat kompensasi semakin besar.

Produktivitas kerja karyawan. Jika produktivitas kerja karyawan baik dan
banyak maka kompensasi akan semakin besar

Pemerintah dengan Undang-undang dan kepres. Pemerintah dengan
undang-undang dan kepres menetapkan besarnya batas upah/balas jasa
minimum. Peraturan pemerintah ini sangat penting supaya pengusaha
tidak sewenang-wenang menetapkan besarnya balas jasa bagi karyawan.

Biaya hidup/cost of living. Apabila biaya hidup di daerah itu tinggi maka
tingkat kompensasi/upah semakin besar.

Posisi jabatan karyawan. Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi
akan menerima gaji/kompensasi lebih besar

Pendidikan dan pengalaman kerja. Jika pendidikan lebih tinggi dan
pengalaman kerja lebih lama maka gaji/balas jasanya akan semakin besar,
karena kecakapan serta ketrampilannya lebih baik.

Kondisi perekonomian nasional. Apabila kondisi perekonomian nasional
sedang maju (boom) maka tingkat upah/kompensasi akan semakin besar,
karena akan mendekati kondisi full employment. Sebaiknya, jika kondisi
perekonomian kurang maju (depresi) maka tingkat upah rendah, karena
terdapat banyak penganggur (disqueshed unemployment).

Jenis dan sifat pekerjaan. Kalau jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan
mempunyai resiko (finansial, keselamatan) yang besar maka tingkat
upah/balas jasanya semakin besar karena membutuhkan kecakapan serta
ketelitian untuk mengerjakannya.
25
2.6
Prestasi Kerja
Hasibuan (2005) menuliskan Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang
dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya
yang didasarkaatas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu.
Menurut Justine Sirait (2006:128), menjelaskan bahwa prestasi kerja adalah
proses evaluasi atau unjuk kerja pegawai yang dilakukan oleh organisasi.
Menurut Moenir (2005:148), prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang
dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya, yang
didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan
Definisi prestasi kerja menurut Mangkunegara (2005, p67) adalah sebagai
berikut: “Prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab
yang diberikan kepadanya.”
Sulistiyani, Rosidah (2009) menuliskan prestasi kerja seseorang merupakan
kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil
kerjanya.
Prabu (2009) dalam Sutrisno (2009:151) menyatakan bahwa prestasi kerja
adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai
dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan kepada pegawai
tersebut.
Hasibuan (2007) dalam Sutrisno (2009:151) menyatakan bahwa prestasi kerja
adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas
yang dibebankan kepada pegawai yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan
kesungguhan serta waktu.
Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa prestasi kerja adalah
hasil dari penyelesaian tugas – tugas yang diberikan kepada karyawan
Unsur- unsur yang dinilai dalam prestasi kerja antar lain menurut Hasibuan (2005):
1. Kredibilitas
Kualitas, kapabilitas, atau kekuatan dari seorang karyawan untuk menimbulkan
kepercayaan
2. Kreativitas
Kemampuan karyawan mengembangkan kretivitas untuk menyelesaikan
pekerjaannnya, sehingga lebih berdaya guna
3. Kepribadian
26
Sikap, perilaku, kesopanan, disukai, memberikan kesan yang menyenangkan,
memperhatikan sikap yang baik dan penampilan simpatik serta wajar dari
karyawan tersebut
4. Kecakapan
Kecakapan karyawan dalam menyatakan dan menjelaskan semua yang terlibat di
dalam penyusunan kebijakan perusahaan.
5. Progresif
Bagaimana seorang karyawan dapat menyelesaikan tugasnya tepat waktu
2.6.1
Faktor-faktor yang mem pengaruhi prestasi kerja
Steers (1984) dalam sutrisno (2010:151) mengatakan bahwa pada
umumnya orang percaya bahwa pada umumnya orang percaya bahwa
prestasi kerja individu merupakan fungsi gabungan dari tiga factor, yaitu :

Kemampuan, perangai, dan minat seorang pekerja

Kejelasan dan penerimaan atas penjelasan peranan seorang pekerja

Tingkat motivasi kerja
Byers, et al (1984) dalam Sutrisno (2010:151) mengemukakan ada
dua faktor yang mempengaruhi prestasi kerja, yaitu faktor individu dan faktor
lingkungan. Faktor-faktor individu yang dimaksud adalah :

Usaha (effort) yang menunjukkan sejumlah sinergi fisik dan mental yang
digunakan dalam menyelenggarakan gerakan tugas.

Abilities, yaitu sifat-sifat personal yang diperlukan untuk melaksanakan
tugas.

Persepsi tugas, yaitu segala perilaku dan aktivitas yang dirasa perlu oleh
individu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.
Adapun faktor faktor lingkungan yang mempengaruhi prestasi kerja
adalah: kondisi fisik, peralatan, waktu, material, pendidikan, supervise,
desain organisasi, pelatihan, dan keberuntungan. Faktor faktor lingkugan ini
tidak langsung menentukan prestasi kerja seseorang, tetapi mempengaruhi
faktor faktor individu.McCormick dan Tiffin (1974) dalam Sutrisno
(2010:152) mengemukakan bahwa prestasi kerja merupakan hasil dari
gabungan variabel individual dan variabel fisik, pekerjaan, variabel
organisasi dan sosial.
27
2.6.2
Dimensi dan indikator prestasi kerja
Sutrisno
(2010:152)
mengatakan
pengukuran
prestasi
kerja
diarahakan pada 6 aspek yang merupakan bidang prestasi kunci bagi
organisasi, yaitu:

Hasil kerja
Tingkat kuantitas maupun kualitas yang telah dihasilkan dan sejauh mana
pengawasan dilakukan.

Pengertian pekerjaan
Tingkat pengetahuan yang terkait dengan tugas pekerjaan yang akan
berpengaruh langsung terhadap kuantitas dan kualitas dari hasil kerja.

Inisiatif
Tingkat inisiatif selama melaksanakan tugas pekerjaan khususnya dalam
hal penanganan masalah-masalah yang timbul.

Kecekatan mental
Tingkat kemampuan dan kecepatan dalam menerima instruksi kerja, dan
menyesuaikan dengan cara kerja serta situasi kerja yang ada.

Sikap
Tingkat semangat kerja serta sikap positif dalam melaksanakan tugas
pekerjaan

Disiplin waktu dan absensi
Tingkat ketepatan waktu dan tingkat kehadiran
Benardin (1993) dalam sutrisno (2010:153) menyatakan bahwa
indikator-indikator prestasi kerja, yaitu:

Kualitas kerja (Quality)
Yaitu taraf kesempurnaan proses kerja atau pemenuhan aktivitas kerja
yang ideal dan diharapkan.

Kuantitas kerja (Quantity)
Yaitu jumlah yang dihasilkan dalam konteks nilai uang, jumlah unit, atau
jumlah penyelesaian suatu siklus aktivitas.

Jangka waktu (Timeliness)
Yaitu tingkat penyesuaian suatu aktivitas yang dikerjakan atau suatu hasil
dicapai dengan waktu tersingkat yang diharapkan sehingga dapat
memaksimalkan pemanfaatan waktu untuk aktivitas lainnya.
28

Efektifitas biaya (cost effectiveness)
Yaitu tingkat maksimalisasi sumber daya organisasi untuk memperoleh hasil
terbanyak atau menekan kerugian.
Fillipo (2012) dalam Sunyoto (2012:22), prestasi kerja seseorang
dapat diukur melalui:

Mutu kerja, berkaitan dengan ketepatan waktu, keterampilan dan kepribadian
dalam melakukan pekerjaan.

Kualitas kerja, berkaitan dengan pemberian tugas tugas tambahan, yang
diberikan oleh atasan kepada bawahannya.

Ketangguhan, berkaitan dengan tingkat kehadiran, pemberian waktu libur,
dan jadwal keterlambatan hadir ditempat kerja

Sikap, merupakan sikap yang ada pada pegawai yang menunjukkan seberapa
jauh tingkat kerjasama dalam menyelesaikan pekerjaan.
2.7
Hipotesis
Hipotesis yang terdapat dalam penelitian ini adalah
Untuk Tujuan 1
Ha = beban kerja berpengaruh secara signifikan terhadap prestasi kerja karyawan
pada PT. Valarbi Jakarta
Ho = beban kerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap prestasi kerja
karyawan pada PT. Valarbi Jakarta
Untuk Tujuan 2
Ha = konflik peran berpengaruh secara signifikan terhadap prestasi kerja karyawan
pada PT. Valarbi Jakarta
Ho = konflik peran tidak berpengaruh secara signifikan terhadap prestasi kerja
karyawan pada PT. Valarbi Jakarta
Untuk Tujuan 3
Ha = kompensasi berpengaruh secara signifikan terhadap prestasi kerja karyawan
pada PT. Valarbi Jakarta
Ho = kompensasi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap prestasi kerja
karyawan pada PT. Valarbi Jakarta
Untuk Tujuan 4
29
Ha = beban kerja, konflik peran dan kompensasi secara simultan memiliki pengaruh
terhadap prestasi kerja karyawan PT. Valarbi
Ho = beban kerja, konflik peran dan kompensasi secara simultan tidak memiliki
pengaruh terhadap prestasi kerja karyawan PT. Valarbi
2.8
Kerangka Pemikiran
Beban Kerja
(X1)
Konflik Peran
Prestasi
(X2)
Kerja
(Y)
Kompensasi
(X3)
Kerangka Teoritis Penelitian
Sumber (Peneliti 2015)
2.9
Penelitian Terdahulu
Berikut ini adalah hasil penelitian-penelitian yang dianggap relevan dengan
penelitian yang akan dilakukan penulis :
30
Tabel 2.1 Tabel Penelitian Terdahulu
Penelitiaan
Judul
Objek penelitian
Keterangan
Res. J.
Impact of stress on
Karyawan pada
Hasil penelitian ini
Management sci
job performacne :
(2014)
An Empirical study
workload, role conflict dan
of the employees
inadequate monetary
of private sector
reward adalah penyebab
universties of
utama stres di antara
karachi, Pakistan
karyawan sektor
universitas Karachi menegaskan bahwa
pendidikan tinggi yang
menurunkan prestasi kerja
mereka
Usman Bachir,
Impact of Stress on
Karyawan sektor
Hasil penelitian pada
Muhammad Ismail
Employees Job
perbankan
karyawan sektor
Ramay (2010)
Performance A
perbankan menyatakan
Study on Banking
bahwa stres kerja memiliki
Sector of Pakistan
kontribusi terhadap
prestasi kerja sebesar 7.5%
dan menyatakan bahwa
semakin rendah stres kerja
semakin tinggi prestasi
kerja
Akbar Rizky
Pengaruh
Karyawan PT.
Berdasarkan hasil
Adhani (2013)
kebutuhan
Bank Tabungan
penelitian dan pembahasan
aktualisasi diri dan
Negara (Persero),
dalam penelitian ini maka
beban kerja
Tbk Kantor
dapat disimpulkan adanya
terhadap prestasi
Cabang Syariah
pengaruh yang signifikan
kerja karyawan
Surabaya
antara aktualisasi diri (X1)
terhadap prestasi kerja (Y)
pada PT. Bank Tabungan
Negara (Persero), Tbk
Cabang Syariah Surabaya
31
dan tidak adanya pengaruh
yang signifikan antara
beban kerja (X2) terhadap
prestasi kerja (Y) pada PT.
Bank Tabungan Negara
(Persero), Tbk Cabang
Syariah Surabaya serta
tidak ada pengaruh yang
signifikan antara
aktualisasi diri (X1) dan
beban kerja (X2)secara
bersama-sama terhadap
prestasi kerja (Y).
Suhartini, Nana
Pengaruh konflik
Karyawan PT.
Habib Maulana
peran terhadap
Indoturbine
secara simultan variabel
(2011)
prestasi kerja
Jakarta
konflik peran yang
1. Terdapat pengaruh
karyawan PT.
terdiri dari konflik peran
Indoturbine Jakarta
pribadi, konflik intra
peran, dan konflik antar
peran berpengaruh
secara simultan terhadap
prestasi kerja karyawan
PT. Indoturbine, sebesar
48,2% dan sisanya
sebesar 51,8% dijelaskan
oleh variabel lain yang
tidak masuk dalam
model penelitian. 2. Terdapat pengaruh
secara parsial variabel
konflik peran yang
terdiri dari konflik peran
pribadi, konflik intra
32
peran, dan konflik antar
peran berpengaruh
terhadap prestasi kerja
karyawan PT.
Indoturbine. 3. Variabel konflik peran
pribadi merupakan
variabel yang paling
berpengaruh terhadap
prestasi kerja karyawan
PT. Indoturbine. Marseli,
Pengaruh
PT. Kharisma
Dari hasil penelitian dapat
Sengguruh
kompensasi kerja
Suma Jaya
ditarik kesimpulan sebagai
Nilowardono
terhadap prestasi
Sakti.Surabaya
berikut:Dalam pengujian
(2003)
kerja salesman
variabel kompensasi
terhadap prestasi kerja,
diperoleh nilai t hitung < t
table untuk taraf signifikan
5 % ( 0,026 < 1,771).
Berdasarkan penilaian
tersebut, maka hipotesis
nol (ho) diterima
sedangkan hipotesis
alternatif (ha) ditolak. Dari
hasil pengujian hubungan
variabel kompensasi
terhadap variabel prestasi
kerja menggunakan
koefisien regresi
didapatkan nilai r hitung <
r table baik untuk taraf
signifikan 5 % dan 1 %
33
(0,0079 < 0,553 < 0,684).
Hal ini dapat disimpulkan
bahwa pengaruhnya sangat
rendah atau tidak ada
pengaruh yang signifikan
dari variabel kompensasi
terhadap prestasi kerja.
34