PT Doner Citarasa Mediterania

ANALISIS STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN PADA
PT. BABA RAFI INDONESIA
Erfiza Najma Afifah - 1301058781
Abstract
PT. Baba Rafi Indonesia is a business entity that is established by Hendy Setiono in 2003. Starting from
just one cart on a street corner in Surabaya, currently has 1000 outlets spread. PT. Baba Rafi Indonesia as
the company's core business franchise kebab, continues to grow and evolve with the franchise network
throughout Indonesia up to foreign countries, among others, the Philippines, Singapore, Malaysia, China,
and the Netherlands. With the development of PT. Kebab Baba Rafi Indonesia is currently at the highest
level (the market leader) in a kebab franchise business in Indonesia. The company continues to build
brand Kebab Turki Baba Rafi with various business strategies to win the competition flying businesses
and can even strengthen its position as market leader and a dominant franchise kebab widely known.
Then drafted "Analysis of Corporate Business Strategy at. Baba Rafi Indonesia ". The purpose of this
study was to determine the external and internal environment of PT. Baba Rafi Indonesia and know the
exact formulation of the strategy for the company. The method used is descriptive research method, with
through strategic management approach is to analyze the external environment and the internal
companies, preparing IFE Matrix, EFE Matrix, CPM Matrix, SWOT Matrix, IE Matrix, Matrix Grand
Strategy, until in the end stage of the strategy recommendations Matrix QSPM. In the preparation of the
study is expected to plan a strategy of corporate strategy.Keywords: fastfood, competition, strategy,
alternative, market
Keywords: franchise, core business, competition, strategies, alternatives, market.
ANALISIS STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN PADA
PT. BABA RAFI INDONESIA
Erfiza Najma Afifah - 1301058781
ABSTRAK
PT. Baba Rafi Indonesia adalah sebuah badan usaha yang didirikan oleh Hendy Setiono pada
tahun 2003. Berawal hanya dari satu gerobak di sudut jalan di Surabaya, saat ini telah tersebar
1000 outlet. PT. Baba Rafi Indonesia sebagai perusahaan dengan core bussiness waralaba kebab,
terus tumbuh dan berkembang dengan jaringan waralaba yang tersebar di seluruh Indonesia
hingga ke mancanegara, antara lain, Filipina, Singapura, Malaysia, China, dan Netherlands.
Dengan perkembangannya tersebut PT. Kebab Baba Rafi Indonesia saat ini berada pada level
teratas (market leader) dalam bisnis waralaba kebab di Indonesia. Perusahaan terus membangun
merk Kebab Turki Baba Rafi dengan berbagai strategi bisnis untuk memenangkan persaingan
bisinis dan bahkan dapat memperkokoh posisinya sebagai pemimpin pasar waralaba kebab yang
dominan dan dikenal luas. Maka disusunlah “Analisis Strategi Bisnis Perusahaan pada PT. Baba
Rafi Indonesia”. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui lingkungan eksternal dan
internal PT. Baba Rafi Indonesia serta mengetahui formulasi strategi yang tepat untuk
perusahaan. Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian deskriptif, dengan
melalui pendekatan manajemen strategis yaitu menganalisa lingkungan eksternal dan internal
perusahaan, menyusun Matriks IFE, Matrix EFE, Matriks CPM, Matriks SWOT, Matrix IE,
Matrix Grand Strategy, sampai pada akhirnya tahap rekomendasi strategi dengan Matriks QSPM.
Dalam penelitian penyusunan strategi ini diharapkan dapat merencanakan strategi perusahaan.
Kata Kunci: waralaba, core business, persaingan, strategi, alternatif, pasar.
PENDAHULUAN
PT. Baba Rafi Indonesia adalah sebuah badan usaha yang didirikan oleh Hendy Setiono pada tahun 2003.
Berawal hanya dari satu gerobak di sudut jalan di Surabaya, saat ini telah tersebar 1000 outlet Kebab
Turki Baba Rafi dengan ciri khas warna merah dan kuning menyala pada setiap outletnya dan bertuliskan
“Kebab Turki Baba Rafi, ‘The World’s Biggest Kebab Chain’”. PT. Baba Rafi Indonesia sebagai
perusahaan dengan core bussiness waralaba kebab, terus tumbuh dan berkembang dengan jaringan
waralaba yang tersebar di seluruh Indonesia hingga ke mancanegara, antara lain, Filipina, Singapura,
Malaysia, China, dan Netherlands. Dengan perkembangannya tersebut PT. Kebab Baba Rafi Indonesia
saat ini berada pada level teratas (market leader) dalam bisnis waralaba kebab di Indonesia. Perusahaan
terus membangun merk Kebab Turki Baba Rafi dengan berbagai strategi bisnis untuk memenangkan
persaingan bisinis dan bahkan dapat memperkokoh posisinya sebagai pemimpin pasar waralaba kebab
yang dominan dan dikenal luas. Maka disusunlah “Analisis Strategi Bisnis Perusahaan pada PT. Baba
Rafi Indonesia”. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui lingkungan eksternal dan internal PT.
Baba Rafi Indonesia serta mengetahui formulasi strategi yang tepat untuk perusahaan. Metode penelitian
yang digunakan adalah metode penelitian deskriptif, dengan melalui pendekatan manajemen strategis
yaitu menganalisa lingkungan eksternal dan internal perusahaan, menyusun Matriks IFE, Matrix EFE,
Matriks CPM, Matriks SWOT, Matrix IE, Matrix Grand Strategy, sampai pada akhirnya tahap
rekomendasi strategi dengan Matriks QSPM. Dalam penelitian penyusunan strategi ini diharapkan dapat
merencanakan strategi perusahaan.
Metode Penelitian
Untuk mencapai tujuan yang akan di teliti pada penelitian ini, maka jenis penelitian yang digunakan
adalah penelitian deskriptif. penelitian deskriptif adalah suatu penelitian yang digunakan untuk
menggambarkan atau menganalisis suatu statistik hasil penelitian, tetapi tidak menggunakan untuk
membuat kesimpulan yang lebih luas. Unit analisis dalam penelitian ini adalah PT. Baba Rafi Indonesia.
Time Horizon atau dimensi waktu yang digunakan dalam penelitian ini adalah Cross Section, yaitu
penelitian yang dilakukan dimana data yang dikumpulkan hanya satu kali dalam kurun waktu tertentu.
Penelitian ini memakai 3 variabel yang terdiri dari Lingkungan Eksternal, Lingkungan Internal, dan
Strategi bisnis. Lingkungan Eksternal adalah faktor-fator dari luar perusahaan yang dapat mempengaruhi
bisnis perusahaan, Lingkungan Internal adalah faktor-faktor dari dalam perusahaan yang dapat
mempengaruhi bisnis perusahaan, lalu Strategi Bisnis adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan.
Strategi Bisnis dipengaruhi oleh lingkungan Eksternal dan Internal, lingkungan Eksternal dipengaruhi
oleh peluang dan ancaman, sedangkan lingkungan Internal dipengaruhi oleh kekuatan dan kelemahan
perusahaan.
Skala pengukuran memakai skala nominal, yaitu skala dimana angka yang digunakan sebagai label atau
tanda untuk mengidentifikasi dan mengklasifikasi suatu objek dengan korespondensi 1 dengan 1 yang
ketat antara angka dan objek tersebut. Skala nominal tidak mempunyai karakteristik tingkatan, jarak dan
perbandingan, sehingga setiap kategori memiliki karakteritik tingkatan, jarak dan perbandingan, jadi
setiap kategori mempunyai tingkatan yang sama.
Dalam penelitian ini, data primer diperoleh secara langsung dari sumber asli (tidak melalui perantara) dan
dalam penelitian ini bersumber dari internal PT. Baba Rafi Indonesia.
Teknik pengumpulan data adalah dengan wawancara, studi kepustakaan dan studi lapangan. Wawancara
merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan memberikan pertanyaan – pertanyaan secara
langsung kepada pihak yang bersangkutan dan sesuai dengan variabel yang akan kita teliti guna
mendapatkan data atau informasi yang dibutuhkan. Studi kepustakaan yaitu penelitian untuk memperoleh
data sekunder dengan membaca dan mempelajari literatur-literatur yang membuat teori-teori, konsepkonsep, serta informasi yang berkaitan dengan penelitian yang dilakukan berupa buku-buku, artikel,
majalah, internet dan lain-lain. Studi Lapangan yang digunakan untuk mendapatkan data primer mengenai
permasalahan yang ada dan langsung mengadakan hubungan dengan objek penelitian. Kuesioner,
pengumpulan data melalui formulir-formulir yang berisi pertanyaan-pertanyaan yang diajukan secara
tertulis pada manajemen tingkat atas dalam perusahaan, untuk guna mendapatkan jawaban atau tangapan
informasi yang diperlukan peneliti.
Metode analisis yang di gunakan untuk menganalisa mengenai strategi bisnis pada PT. Yanganda Utama
adalah dengan melakukan 3 tahap yaitu tahap input, tahap pencocokan, tahap keputusan.
Tahap input berisi Matriks EFE (External Factor Evaluation) yang memungkinkan para penyusun
strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,demografis, lingkungan,
politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal factor
Evaluation), alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama
dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi
hubungan diantara area tersebut. dan Matriks Profil Kompetitif (competitive profile matriks-CPM) untuk
mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam
hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan.
Tahap pencocokan terdiri dari Matriks SWOT, merupakan perangkat pencocokan yang penting untuk
membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi SO (Kekuatan-Peluang), WO (KelemahanPeluang), ST (Kekuatan-Ancaman), WT (Kelemahan-Ancaman). Matriks Internal- Eksternal,
memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Ukuran setiap lingkaran
menunjukkan presentase hasil penjualan dari setiap divisi, sedangkan potongan kuenya menunjukkan
presentase hasil laba dari setiap divisi baik dalam matriks IE. Selain Matriks SWOT, dan Matriks IE,
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi sebuah alat yang populer untuk
merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan disalah satu dari empat kuadran
strategi Matriks Strategi Besar. Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5
persen dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan
organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik disetiap kuadran matriks tersebut. Perusahaan –
perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Grand Strategy memiliki posisi strategis yang sangat
bagus. Untuk perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar dan produk yang ada pada saat ini merupakan
strategi yang sesuai. Bila perusahaan kuadran I mempunyai kelebihan sumber daya, maka integrasi
kedepan, integrasi kebelakang, integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif. Ketika perusahaan
kuadran I terlalu berpatokan dengan satu produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya dapat membantu
mengurangi risiko yang bersangkutan dengan lini produk yang sempit.
Dan tahap keputusan terdiri dari Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) matrisk alat yang
memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif,
berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifkasi sebelumnya.
Seperti halnya alat-alat analistis perumusan strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif
yang baik.
Hasil dan Pembahasan
Analisis kompetitif model lima kekuatan porter
Ancaman produk
substitusi:
Pizza mini dan burger
Kekuatan tawar
menawar pemasok:
1) Pasar tradisional
Persaingan antara
perusahaan sejenis:
1) PT. Doner Citarasa
Mediterania
2) PT. Kebab Kings
Kekuatan tawar menawar
konsumen:
1) Para franchaisee
2) Konsumen di Indonesia,
Malaysia, Filipina dan
Netherlands
Indonesia
Potensi masuknya pesaing baru:
1) PT. Kebab Kings Indonesia
Gambar 1. Model Lima Kekuatan Persaingan PT. Baba Rafi Indonesia
1) Pendatang baru
Dalam bisnis seperti ini, banyak perusahaan yang ingin berkecimpung kedalamnya meskipun
bisnis tersebut tidak mudah untuk dijalankan. Salah satu pesaing baru PT. Baba Rafi Indonesia
adalah PT. Kebab Kings Indonesia
2) Kekuatan tawar-menawar pemasok
Dalam bisnis ini ancaman dari supplier , apabila adanya keterlambatan dan kenaikan harga pada
supplier. Pemasok di sini adalah pemasok dari pasar-pasar tradisional.
3) Kekuatan tawar-menawar pembeli
Dalam bisnis ini kekuatan tawar-menawar pembeli sangat penting karena pembeli dapat membeli
dan menolak produk tersebut. Hal ini dikarenakan terdapat perusahaan lain yang dapat dipilih
untuk memenuhi kebutuhan pembeli. Adapun pembeli atau konsumen dari PT Baba Rafi
Indonesia adalah masyarakat Indonesia, Malaysia, Filipina dan Netherlands.
4) Ancaman barang pengganti
Dalam bisnis ini terdapat barang pengganti yang dapat merugikan PT. Baba Rafi Indonesia antara
lain burger dan pizza mini.
5) Persaingan dalam industri
Dalam bisnis ini terdapat perusahaan-perusahaan yang berkecimpung dalam bisnis yang sama.
Yang termasuk menjadi pesaing-pesaing PT Baba Rafi Indonesia adalah PT. Doner Citarasa
Mediterania dan PT. Kebab Kings Indonesia.
Tahap Input Data
Internal Factor Evaluation (IFE)
Tabel 1. Internal Factor Evaluation (IFE)
Kunci Faktor-Faktor Internal
Kekuatan
1) Item Produk yang beragam rasa dan ukurannya
2) Harga yang cukup terjangkau
3) Adanya pengakuan atas merek karena Kebab Turki Baba
Rafi adalah pelopor franchise kebab gerobak pertama di
Indonesia
4) Lokasi setiap outlet yang strategis
5) Kualitas bahan baku terbaik, tanpa bahan pengawet/zat
berbahaya
6) Pengembangan varian produk yang terus diinovasi
7) Pembenahan tampilan outlet lebih moderen
8) Memiliki warna khas merah dan kuning menyala di setiap
outletnya
9) Pelayanan yang cepat dan ramah
10) Melakukan delivery order
Bobot
Peringkat
Nilai
Tertimbang
0.0665
0.0465
0.0695
4
4
3
0.266
0.186
0.2085
0.046
0.075
3
4
0.138
0.3
0.068
0.0305
0.015
4
3
4
0.272
0.0915
0.06
0.0435
0.04
4
4
0.174
0.16
Kelemahan
1) Lokasi parkir di outlet tertentu yang tidak luas
2) Kebersihan daging yang kurang higienis
3) Tidak adanya tempat duduk yang nyaman dan meja untuk
pembeli
4) Kurangnya keaktifan dari tenaga penjual dalam melayani
konsumen dan dalam hal kerapian
5) Teknik pemasaran dan
periklanan yang kurang gencar
dilakukan
6) Belum adanya cabang di pelosok kota kecil
7) Tingginya harga bahan mentah
8) Belum adanya izin di tiap outlet, memungkinkan untuk
terkena razia
9) Kurangnya quality control yang berkala di tiap outlet
Jumlah
Sumber: Data yang diolah, 2014.
0.038
0.0495
0.0405
2
1
1
0.076
0.0495
0.0405
0.048
2
0.096
0.0735
2
0.147
0.0565
0.094
0.0525
2
1
2
0.113
0.094
0.105
0.0475
2
0.095
1.00
2.672
Berdasarkan hasil Matriks IFE diatas, maka dapat diperoleh Total Nilai Tertimbang senilai 2.672. Total
Nilai Tertimbang ini mengindikasikan bahwa PT. Baba Rafi Indonesia diatas rata-rata dalam seluruh
kekuatan internalnya.
External Factor Evaluation (EFE)
Tabel 2. External Factor Evaluation (EFE)
Kunci Faktor-Faktor Eksternal
Peluang
1) Masih terbuka target pasar yang lebih luas
2) Pertumbuhan iklan di internet karena penggunaan internet
telah meningkat
3) Meningkatnya gaya hidup kelas menengah
4) Kebab merupakan makanan cepat saji yang diminati
5) Memperluas ke pasar internasional
6) Adanya program dan bantuan modal dari Bank
7) Industri makanan cepat saji yang terus berkembang
Ancaman
1) Kompetitor baru bermunculan
2) Inovasi dan variasi produk baru yang dikeluarkan pesaing
3) Banyak konsumen yang mulai bosan
4) Pesaing meniru konsep
Bobot
Peringkat
Nilai
Tertimbang
0.119
0.1085
4
3
0.476
0.3255
0.067
0.0505
0.0425
0.0655
0.047
4
3
2
2
3
0.268
0.1515
0.085
0.131
0.141
0.0545
0.0745
3
3
0.1635
0.149
0.0595
3
0.119
5) Pemerintah sedang gencar menertibkan gerai tanpa izin
6) Pemerintah telah menjalankan perdagangan bebas dengan
negara lain
7) Trend makanan sehat di masyarakat
Jumlah
Sumber: Data yang diolah, 2014.
0.0565
0.061
2
2
0.1695
0.122
0.086
3
0.26
0.1085
1.00
2
0.22
2.776
Berdasarkan hasil Matriks EFE diatas, maka dapat diperoleh Total Nilai Tertimbang senilai 2.776. Total
Nilai Tertimbang ini mengindikasikan bahwa PT. Baba Rafi Indonesia diatas rata-rata dalam upayanya
untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman eksternal.
Competitive Profile Matrix (CPM)
Tabel 3 Competitive Profile Matrix (CPM)
Faktor penentu keberhasilan
Bobot
1) Kualitas produk
2) Daya saing harga
3) Jumlah outlet
4) Kualitas SDM
5) Kualitas pelayanan (service)
6) Sikap perusahaan terhadap klien
7) Lokasi usaha
8) Manajemen perusahaan
9) Loyalitas pelanggan
10) Referensi pelanggan
Jumlah
Sumber: Data yang diolah, 2014.
0,190
0,070
0,111
0,031
0,166
0,064
0,051
0,156
0,137
0,022
1.00
PT Baba Rafi
Indonesia
Peringkat
4
3
4
3
4
4
3
3
4
3
Nilai
0,760
0,210
0,444
0,093
0,664
0,256
0,153
0,468
0,548
0,066
3,662
PT Doner
Citarasa
Mediterania
Peringkat
Nilai
4
0,760
3
0,210
2
0,222
4
0,124
4
0,664
3
0,192
3
0,153
3
0,468
4
0,548
3
0,066
3,407
PT Kebab Kings
Indonesia
Peringkat
3
3
3
2
3
2
2
3
2
3
Dari Tabel Matriks CPM di atas, dapat diketahui bahwa PT. Baba Rafi Indonesia memiliki dua pesaing
utama, yaitu PT. Doner Citarasa Mediterania dan PT. Kebab Kings Indonesia. Nilai yang telah dibobot
untuk PT. Baba Rafi Indonesia adalah 3.662, PT. Doner Citarasa Mediterania (3.407) dan PT. Kebab
Kings Indonesia (2.711). Hal ini menunjukkan bahwa PT. Baba Rafi Indonesia bila dibandingkan dengan
pesaingnya sangat kuat. Baba Rafi Indonesia sudah mampu bersaing dengan kedua perusahaan yang
sejenis. Untuk itu diharapkan agar perusahaan dapat mempertahankan kinerjanya.
Nilai
0,570
0,210
0,333
0,062
0,498
0,128
0,102
0,468
0,274
0,066
2,711
Tahap Pencocokan
Analisis SWOT
Tabel 4. Analisis SWOT
STRENGTH (S)
1) Item Produk yang beragam rasa
dan ukurannya
2) Harga yang cukup terjangkau
3) Adanya pengakuan atas merek
karena Kebab Turki Baba Rafi
adalah pelopor franchise kebab
gerobak pertama di Indonesia
4) Lokasi setiap outlet yang
strategis
5) Kualitas bahan baku terbaik,
tanpa
bahan
pengawet/zat
berbahaya
6) Pengembangan varian produk
yang terus diinovasi
7) Pembenahan tampilan outlet
lebih moderen
8) Memiliki warna khas merah dan
kuning menyala di setiap
outletnya
9) Pelayanan yang cepat dan ramah
10) Melakukan delivery order
WEAKNESS (W)
1) Lokasi parkir di outlet tertentu
yang tidak luas
2) Kebersihan
daging
yang
kurang higienis
3) Tidak adanya tempat duduk
yang nyaman dan meja untuk
pembeli
4) Kurangnya keaktifan dari
tenaga
penjual
dalam
melayani konsumen
dan
dalam hal kerapian
5) Teknik pemasaran
dan
periklanan
yang
kurang
gencar dilakukan
6) Belum adanya cabang di
pelosok kota kecil
7) Tingginya
harga
bahan
mentah
8) Belum adanya izin di tiap
outlet, memungkinkan untuk
terkena razia
9) Kurangnya quality control
yang merata dan berkala di
tiap outlet
STRATEGI WO
A) Pengembangan pasar
 Memperluas pelayanan bisnis
ke berbagai wilayah baik di
Indonesia
maupun
luar
negeri
dengan
menjalin
kerjasama dengan bank
- W5, W6, O1, O2, O3, O5,
O6, O7
OPPORTUNITIES (O)
STRATEGI SO
1) Masih terbuka target pasar yang A) Pengembangan pasar
lebih luas
 Memperluas jaringan waralaba
2) Pertumbuhan iklan di internet
ke
berbagai
wilayah
di
karena penggunaan internet telah
Indonesia dan mancanegara
meningkat
yang
berpotensi,
dengan
3) Meningkatnya gaya hidup kelas
menjalin kerjasama dengan
menengah
bank
4) Kebab merupakan makanan cepat
- S3, S4, S7, S10, O1, O2, O3,
saji yang diminati
O5, O6, O7
5) Memperluas
ke
pasar
internasional
B) Pengembangan produk
B) Pengembangan produk
6) Adanya program dan bantuan
 Meningkatkan kepedulian
 Membuat inovasi terhadap
modal dari Bank
terhadap makanan sehat dan
kebersihan
produk,
7) Industri makanan cepat saji yang
terus berkembang
memberikan pelayanan jasa
yang lebih bervariasi dan
berkualitas, untuk mendapatkan
kepercayaan dan loyalitas klien
- S1, S2, S3, S5, S6, O4, O7
meningkatkan
pelayanan
oleh tenaga penjual yang ada
disetiap
outlet
serta
meningkatkan quality control
- W2, W3, W4, W9, O4, O7
C) Penetrasi pasar
 Meningkatkan promosi yang
lebih besar melalui media
internet dan media massa untuk
memasarkan produk Kebab
Turki Baba Rafi baik di dalam
maupun di luar negeri
- S1, S3, S10, O2, O5, O7
C) Penetrasi pasar
 Membuka
cabang
di
pelosok kota kecil dan
derkomitmen
untuk
meningkatkan
promosi
melalu
media
internet
sehingga seluruh segmen
pasar dapat lebih menenal
Kebab Turki Baba Rafi W5, W6, W9, O1, O2, O3,
O5, O7
TREATHS (T)
STRATEGI ST
STRATEGI WT
1) Kompetitor baru bermunculan
A) Penetrasi pasar
2) Inovasi dan variasi produk baru A) Penetrasi pasar
 Meningkatkan iklan dan
yang dikeluarkan pesaing
 Meningkatkan
pemasaran
promosi melalu media online
3) Banyak konsumen yang mulai
ditengah pasar dengan trend
dan media massa sebagai
bosan
makanan sehat
langkah untuk mengatasi
4) Pesaing meniru konsep
- S1, S3, S5, S6, T1, T2, T4, T7
pesaing meniru konsep
5) Pemerintah
sedang
gencar
- W5, W6, T2, T3, T4
menertibkan gerai tanpa izin
B) Pengembangan produk
6) Pemerintah telah menjalankan
 Menambah inovasi produk B) Pengembangan pasar
perdagangan
bebas
dengan
dengan varian yang lebih
 Memperluas
jaringan
negara lain
beragam dan lebih health
waralaba ke berbagai wilayah
oriented
meningat
trend
di
Indonesia
dan
7) Trend
makanan
sehat
di
makanan sehat yang ada
mancanegara
yang
masyarakat
ditengah masyarakat saat ini
berpotensi, dengan menjalin
- S1, S3, S5, S6, T1, T2, T4,
kerjasama dengan bank dan
T7
distributor
-W1, W6, W8, T5, T6
C) Pengembangan produk
 Meningkatkan kepedulian
terhadap makanan sehat dan
memberikan pelayanan jasa
yang lebih bervariasi dan
berkualitas, untuk
mendapatkan kepercayaan
dan loyalitas klien
- W1, W2, W4, W8, W9, T3
,T4, T7
Sumber: Data yang diolah, 2014.
Matriks Internal dan Eksternal (IE)
TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT
KUAT
KUAT
RATA-RATA
LEMAH
3,0 – 4,0
2,0 – 2,99
1,0 – 1,99
I
II
III
IV
V
CV. Baba Rafi
Indonesia
IFE (2,672)
EFE (2,776)
VI
VII
VIII
IX
3.0 – 4,0
TOTAL
NILAI
MENENGAH
EFE
YANG
2,0 – 2,99
DIBERI
BOBOT
RENDAH
1,0 – 1,99
Sumber: Data yang diolah, 2014.
Gambar 2. Matriks IE
Berdasarkan hasil dari tabel Matriks IFE dan tabel Matriks EFE, diketahui bahwa nilai IFE-nya adalah
2,672, dan nilai EFE-nya adalah 2,776. Dengan demikian dapat dilihat PT. Baba Rafi Indonesia berada
dalam sel V, yaitu pada divisi menjaga dan mempertahankan. Dalam divisi ini, ada strategi-strategi
alternatif yang dapat dijalankan perusahaan, diantaranya adalah pengembangan produk dan
pengembangan pasar.
Grand Strategy Matrix
PERTUMBUHAN PASAR YANG TINGGI
Kuadran II
Kuadran I
IFE (2,672)
EFE (2,776)
POSISI
KOMPETITIF
YANG LEMAH
Kuadran III
Kuadran IV
POSISI
KOMPETITIF
YANG KUAT
PERTUMBUHAN PASAR YANG RENDAH
Sumber: Data yang diolah, 2014.
Gambar 3. Grand Strategy Matrix
Berdasarkan hasil dari Matriks Grand Strategy di atas, PT. Baba Rafi Indonesia berada pada
kuadran I. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan berada di posisi yang bagus. Strategi yang sesuai
untuk PT. Baba Rafi Indonesia yaitu pengembangan produk, pengembangan pasar, penetrasi pasar,
integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, dan diversifikasi konsentrik.
Tahap Keputusan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Tabel 4.11 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Alternatif Strategi
Bobot
Faktor-faktor Utama
Peluang
1) Masih terbuka target pasar yang lebih luas
0.119
2) Pertumbuhan iklan di internet karena penggunaan internet 0.1085
telah meningkat
3) Meningkatnya gaya hidup kelas menengah
0.067
4) Kebab merupakan makanan cepat saji yang diminati
0.0505
5) Memperluas ke pasar internasional
0.0425
6) Adanya program dan bantuan modal dari Bank
0.0655
7) Industri makanan cepat saji yang terus berkembang
0.047
Ancaman
1) Kompetitor baru bermunculan
0.0545
2) Inovasi dan variasi produk baru yang dikeluarkan pesaing 0.0745
3) Banyak konsumen yang mulai bosan
4) Pesaing meniru konsep
0.0595
5) Pemerintah sedang gencar menertibkan gerai tanpa izin
0.0565
6) Pemerintah telah menjalankan perdagangan bebas dengan 0.061
negara lain
7) Trend makanan sehat di masyarakat
0.086
Kekuatan
1) Item Produk yang beragam rasa dan ukurannya
0.1085
2) Harga yang cukup terjangkau
3) Adanya pengakuan atas merek karena Kebab Turki Baba 0.0665
Rafi adalah pelopor franchise kebab gerobak pertama di 0.0465
Indonesia
0.0695
4) Lokasi setiap outlet yang strategis
5) Kualitas bahan baku terbaik, tanpa bahan pengawet/zat
berbahaya
0.046
6) Pengembangan varian produk yang terus diinovasi
0.075
7) Pembenahan tampilan outlet lebih moderen
8) Memiliki warna khas merah dan kuning menyala di setiap 0.068
Pengembangan
Produk
(Menambah inovasi
produk dengan
varian yang lebih
beragam dan lebih
health oriented)
AS
TAS
Pengembangan
pasar
(Memperluas
jaringan waralaba
ke pasar
internasional)
AS
TAS
1
2
0.119
0.217
4
4
0.476
0.434
2
2
2
2
0.101
0.085
0.131
0.094
3
4
4
3
0.1515
0.17
0.262
0.141
3
4
0.1635
0.298
4
3
0.218
0.2235
4
4
-
0.238
0.226
-
2
3
-
0.119
0.1695
-
2
0.258
3
0.344
4
0.434
2
0.217
3
-
0.1995
-
2
-
0.133
-
4
0.3
2
0.225
3
0.272
2
0.204
outletnya
0.0305
9) Pelayanan yang cepat dan ramah
0.015
10) Melakukan delivery order
0.0435
Kelemahan
1) Lokasi parkir di outlet tertentu yang tidak luas
0.04
2) Kebersihan daging yang kurang higienis
3) Tidak adanya tempat duduk yang nyaman dan meja untuk 0.038
pembeli
0.0495
4) Kurangnya keaktifan dari tenaga penjual dalam melayani 0.0405
konsumen dan dalam hal kerapian
5) Teknik pemasaran dan
periklanan yang kurang gencar 0.048
dilakukan
6) Belum adanya cabang di pelosok kota kecil
0.0735
7) Tingginya harga bahan mentah
8) Belum adanya izin di tiap outlet, memungkinkan untuk 0.0565
terkena razia
0.094
9) Kurangnya quality control yang berkala di tiap outlet
0.0525
2
-
0.061
-
3
-
0.0915
-
3
0.12
2
0.08
3
2
0.1485
0.081
1
1
0.0495
0.0405
2
0.096
4
0.192
-
-
-
-
2
-
0.113
-
4
-
0.226
-
0.0475
3
0.1425
3.898
4
0.19
Jumlah Total Nilai Daya Tarik
Sumber: Data yang diolah, 2014.
1,00
4.357
Berdasarkan Matriks QSPM di atas, dapat dilihat bahwa Jumlah Total Nilai Daya Tarik yang
paling besar adalah strategi pengembangan pasar. Dimana strategi pengembangan pasar dengan nilai
sebesar 4,357.
Implikasi Hasil Penelitian
Setelah melihat hasil dari tahap keputusan matriks QSPM, yaitu strategi pengembangan pasar yang paling
cocok untuk diterapkan untuk PT. Baba Rafi Indonesia karena strategi pengembangan pasar memperoleh
total jumlah nilai daya tarik tertinggi yaitu 4,357. Dimana PT. Baba Rafi Indonesia dapat membuka
cabang di wilayah yang baru untuk memperoleh pangsa pasar yang baru sehingga cakupan pangsa
pasarnya menjadi lebih luas. Strategi pengembangan pasar dapat dijalankan oleh perusahaan dengan
melakukan implementasi di tingkat strategi fungsional, yaitu: Fungsi pemasaran, dimana perusahaan
dapat membuka cabang di wilayah baru serta perusahaan dapat melakukan periklanan di media cetak
maupun media sosial agar masyarakat di daerah lain mengetahui keberadaan perusahaan dan perusahaan
terus mengembangkan inovasi produk yang ada agar tetap up to date sehingga dapat bersaing di industri
makanan cepat saji.
Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan hasil analisa pengolahan data, dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut:
1. Faktor internal PT Baba Rafi Indonesia yaitu:
Kekuatan (Strengths):
a. Item Produk yang beragam rasa dan ukurannya
b. Harga yang cukup terjangkau
c. Adanya pengakuan atas merek karena Kebab Turki Baba Rafi adalah pelopor franchise
kebab gerobak pertama di Indonesia
d. Lokasi setiap outlet yang strategis
e. Kualitas bahan baku terbaik, tanpa bahan pengawet/zat berbahaya
f. Pengembangan varian produk yang terus diinovasi
g. Pembenahan tampilan outlet lebih moderen
h. Memiliki warna khas merah dan kuning menyala di setiap outletnya
i. Pelayanan yang cepat dan ramah
j. Melakukan delivery order
Kelemahan (weakness):
a.
b.
c.
d.
Lokasi parkir di outlet tertentu yang tidak luas
Kebersihan daging yang kurang higienis
Tidak adanya tempat duduk yang nyaman dan meja untuk pembeli
Kurangnya keaktifan dari tenaga penjual dalam melayani konsumen
dan dalam hal kerapian
e. Teknik pemasaran dan
periklanan yang kurang gencar dilakukan
f.
Belum adanya cabang di pelosok kota kecil
g. Tingginya harga bahan mentah
h. Belum adanya izin di tiap outlet, memungkinkan untuk terkena razia
i.
Kurangnya quality control yang merata dan berkala di tiap outlet
Nilai total rata-rata tertimbang matriks IFE PT. Baba Rafi Indonesia adalah sebesar 2,672;
mengindikasi bahwa PT. Baba Rafi Indonesia di atas rata-rata dalam seluruh kekuatan
internalnya.
Peluang (Opportunities):
a. Masih terbuka target pasar yang lebih luas
b. Pertumbuhan iklan di internet karena penggunaan internet telah meningkat
c. Meningkatnya gaya hidup kelas menengah
d. Kebab merupakan makanan cepat saji yang diminati
e. Memperluas ke pasar internasional
f. Adanya program dan bantuan modal dari Bank
g. Industri makanan cepat saji yang terus berkembang
Ancaman (Threats):
a. Kompetitor baru bermunculan
b. Inovasi dan variasi produk baru yang dikeluarkan pesaing
c. Banyak konsumen yang mulai bosan
d. Pesaing meniru konsep
e. Pemerintah sedang gencar menertibkan gerai tanpa izin
f. Pemerintah telah menjalankan perdagangan bebas dengan negara lain
g. Trend makanan sehat di masyarakatPesaing dari dalam maupun luar negeri
Nilai total rata-rata tertimbang matriks EFE PT. Baba Rafi Indonesia adalah sebesar 2,776;
mengindikasi bahwa PT. Baba Rafi Indonesia di atas rata-rata dalam upayanya untuk
memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman.
2. Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM pada tahap keputusan (Decision Stage), diketahui total
nilai daya tarik strategi untuk melakukan pengembangan produk sebesar 3,898 dan strategi
pengembangan pasar sebesar 4,357. Sehingga dapat disimpulkan bahwa strategi pengembangan
pasar lebih menarik untuk diterapkan di PT. Baba Rafi Indonesia.
Saran
Saran strategi bisnis yang sebaiknya diterapkan PT. Baba Rafi Indonesia adalah strategi pengembangan
pasar. Berikut tindakan yang dapat dilakukan PT. Baba Rafi Indonesia, antara lain:
1) Meningkatkan target Divisi Internasional dalam mencari calon klien franchisee untuk
menawarkan produk dengan biaya investasi yang terbaik, serta memanfaatkan pengalaman
perusahaan untuk meningkatkan kegiatan operasional bisnis di berbagai wilayah pasar
internasional yang berpotensi.
2) Melakukan pengamatan (survey) untuk mencari wilayah yang berpotensi untuk membuka
kantor cabang dan membuka outlet di berbagai wilayah di pelosok kota kecil di Indonesia
yang memiliki area parkir yang cukup luas, dekat dengan keramaian, menyediakan meja dan
tempat duduk yang nyaman bagi pembeli, dan memiliki izin berjualan di daerah setempat.
3) Menjalin kerjasama aliansi bisnis dengan beberapa bank untuk pembiayaan jangka panjang
(long-term loan), dan bekerjasama dengan lebih banyak franchisee di luar negeri untuk terus
mengembangkan pasar dengan membuka lebih banyak outlet di mancanegara.
4) Mengalokasikan anggaran belanja modal (capital expenditure) untuk membiayai pembukaan
kantor cabang di berbagai negara yang berpotensi dan memberikan pelatihan yang baik bagi
SDM yang diperkerjakan di cabang untuk menjaga kualitas produk dan pelayanan
perusahaan.
REFERENSI
John Ward and Joe Peppard, Strategic Planning for Information Systems. John Wiley & Sons, Ltd, 2004,
h. 69
George A. Steiner, John B. Miner, alih bahasa Ticoalu dan Agus Dharma, Kebijakan dan strategi
Manajemen. Jakarta : Pustaka Utama Grafiti, 1997, h. 18
www.jokosusilo.com, 3 Strategi Pemasaran untuk Menghasilkan Lebih Banyak Penjualan. Diakses 5
Juni 2013
http://babarafi.com/new/history/
Sekretariat Kabinet Republik Indonesia, Ekonomi Indonesia 2012 Tetap Kuat Di Tengah Ketidakpastian
Global: Artikel. http:// www.setgkab.go.id, diunduh pada 8 Juni 2013
David, Fred R. (2006), Manajemen Strategis konsep-konsep edisi ke-9, ahli bahasa Kresno Sansu Indeks,
Jakarta
David, Fred R. (2004). Manajemen strategis konsep-konsep, edisi kesembilan, Jakarta: Salemba Empat.
nd
Walker, G. (2007). Modern competitive strategy, 2 ed., New York: The Mc.Graw Hill Companies, Inc.
Lindelof, P., and Hans Lofsten. (2004). Proximity as a resource base for competitive advantage:
university-industry links for technology transfer. Dalam Journal of Technology Transfer, 29, 3-4,
(Online), August 2009.
Winardi. (2003). Kreativitas dan teknik-teknik pemikiran kreatif dalam bidang manajemen, Bandung:
Citra Aditya.
Pearce, J. A., and Robinson R. B. Jr. (2003). Strategic management formulation, implementation, and
control, Boston: Mc Graw Hill.
Kotler. (2005). Manajemen pemasaran, edisi kesepuluh, Jakarta: Salemba Empat.
David, Fred R. (2010), Manajemen strategis konsep edisi ke-12,Salemba Empat, Jakarta
Hariadi, B. (2003). Strategik manajemen, Jakarta: Bagumedia Publishing.
RIWAYAT PENULIS
Nama: Erfiza Najma Afifah
Tempat dan Tanggal Lahir: Jakarta 29 Agustus 1991
Pendidikan Terakhir: Strata 1 Bina Nusantara University Manajemen 2014