1 ANALISIS CRITICAL SUCCESS FACTOR PADA PT. BABA RAFI

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 3 (2013)
1
ANALISIS CRITICAL SUCCESS FACTOR PADA PT. BABA RAFI INDONESIA
Sri Wulanningsih
[email protected]
Bambang Suryono
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya
ABSTRACT
The purpose of this research is to measure, analysis and evaluate the critical succes factor which owned by PT.
Baba Rafi Indonesia to maintain the competitive advantage and measuring the company performance. From the
result of the research it can be known that there are seven critical factors (critical success factor) that can sustain
the competitive advantage from PT. Baba Rafi Indonesia: (1) which are products with quality and typical
flavored, (2) a good management, (3) the competent of the human resources, (4) marketing and promotion that
conducted using all existing media, (5) rewards which obtained as the achievement, (6) economical inventory
acquisition, and (7) go international.
Keywords: Critical Success Factor Identification, Internal Environment and External, Competitive Advantage.
ABSTRAK
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengukur, menganalisis dan mengevaluasi critical succes factor
yang dimiliki PT. Baba Rafi Indonesia untuk mempertahankan keunggulan bersaing dan mengukur
kinerja perusahaan. Dari hasil penelitian dapat diketahui bahwa terdapat 7 (tujuh) faktor-faktor kritis
(critical success factor) yang dapat mempertahankan keunggulan bersaing PT. Baba Rafi Indonesia
yaitu produk dengan kualitas dan cita rasa yang khas, manajemen yang baik, sumber daya manusia
yang kompeten, pemasaran dan promosi yang dilakukan dengan menggunakan seluruh media yang
ada, reward-reward yang diperoleh atas prestasi, perolehan persediaan yang ekonomis, dan go
international.
Kata Kunci : Identifikasi critical success factor, Lingkungan Internal dan Eksternal, Keunggulan
Bersaing
PENDAHULUAN
Dengan semakin tingginya tingkat persaingan bisnis, maka perusahaan dituntut
untuk bersaing dalam memenangkan pangsa pasar agar tujuan perusahaan dapat tercapai.
Tujuan utama perusahaan adalah memperoleh laba sebesar-besarnya, tujuan tersebut
merupakan tujuan jangka pendek perusahaan, sedangkan tujuan jangka panjang perusahaan
adalah mempertahankan kelangsungan hidup. Persaingan yang semakin ketat yang
disebabkan oleh diversifikasi produk sejenis maupun produk substitusi (pengganti) dengan
tingkat mutu yang semakin tinggi dan harga yang bersaing. Kondisi ini membuat
perusahaan harus mengubah pola dan cara dalam menjalankan usahanya agar tetap exist.
Apalagi sekarang ini tuntutan konsumen sudah melebihi dari sekedar level “konsumen”
tetapi sudah mengarah adanya tuntutan prestige dari produk yang dikonsumsi.
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 3 (2013)
2
Bagi perusahaan yang berorientasi laba, tujuan utamanya adalah mendapatkan laba
yang semaksimal mungkin. Laba yang diperoleh tersebut, nantinya digunakan untuk
mendukung kegiatan operasional perusahaan guna menjaga kelangsungan hidupnya. Tetapi
untuk mencapai suatu laba yang maksimal, hal yang harus dilakukan suatu perusahaan
adalah menentukan dan membuat rencana strategi bersaing yang optimal, agar nantinya
suatu manajemen perusahaan dapat menghasilkan suatu keputusan yang tepat. Hal ini
dilakukan karena suatu laba yang diperoleh perusahaan pada periode tertentu,
menggambarkan tercapai atau tidaknya suatu rencana strategi yang disusun oleh pihak
manajemen perusahaan pada periode tersebut. Karena laba yang dilaporkan oleh
perusahaan dalam tahun tertentu merupakan gambaran dari keberhasilan suatu strategi dan
keputusan yang dibuat oleh manajer selama tahun tersebut dan tahun-tahun sebelumnya.
Sedangkan keputusan-keputusan yang diambil oleh manajer saat ini akan mempunyai
dampak terhadap laba perusahaan untuk tahun berikutnya. Oleh karena itu perlu suatu
analisis terhadap faktor keberhasilan kritis ( critical success factor) suatu perusahaan.
Critical success factor terdiri dari variabel yang ada di lingkungan badan usaha, baik
veriabel dari dalam (internal) maupun variabel dari luar (eksternal) yang dapat
mempengaruhi keberhasilan badan usaha untuk mencapai tujuannya.
Faktor keberhasilan kritis (Critical Success Factor) masing-masing perusahaan
berbeda, sehingga perusahaan harus mampu mengidentifikasi faktor kritisnya sendiri.
Untuk menganalisis faktor-faktor keberhasilan kritis tersebut perusahaan perlu
mengidentifikasi terhadap kekuatan dan kelemahan internalnya, serta peluang ancaman
yang bersifat eksternal. Untuk mencapai tujuan tersebut manajemen harus mampu
memahami situasi dengan baik, sehingga dapat mengetahui variabel penting untuk
perusahaan dapat sukses dalam persaingannya, serta variabel-variabel yang kurang penting
oleh manajer belum tentu dianggap penting atau bermanfaat bagi manajer lain.
Dengan mengidentifikasi critical success factors secara tepat, akan diketahui kekuatan
utama yang dimiliki oleh perusahaan untuk memenangkan persaingannya. Disamping itu
perusahaan akan melakukan perbaikan-perbaikan kinerja organisasi terhadap kinerjanya
yang kurang memuaskan.
Atas dasar pemikiran di atas, maka penulis mencoba melakukan studi penelitian
tentang “Analisis Critical Success Factor Sebagai Penunjang dalam Mempertahankan
Keunggulan Bersaing dan Menilai Kinerja PT. Baba Rafi Indonesia”.
PT. Baba Rafi Indonesia merupakan perusahaan franchise makanan siap saji. Yang
menawarkan makanan ala Timur Tengah yaitu kebab, makanan khas negara Turki.
Penelitian ini dilakukan dengan latar belakang perusahaan yang dihadapkan pada kondisi
dimana semakin banyaknya bisnis serupa yang mampu menjual produk dengan pelayanan
prima dengan tujuan memenuhi kepuasan pelanggan.
Berdasarkan uraian pada latar belakang, maka rumusan masalah pada penelitian ini
adalah faktor – faktor kritis (critical success factor) apa saja yang dimiliki PT. Baba Rafi
Indonesia dalam Mempertahankan Keunggulan Bersaing dan Kinerja Perusahaan?
Penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi, mengukur, dan menganalisis Critical
Success Factor dalam Mempertahankan Keunggulan Bersaing dan Menilai Kinerja PT. Baba
Rafi Indonesia.
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 3 (2013)
3
TINJAUAN TEORITIS
Strategi Bersaing
Strategi kompetitif adalah seperangkan kebijakan, prosedur, dan pendekatanpendekatan yang mengarahkan pada keberhasilan bisnis perusahaan dalam jangka panjang.
Menentukan suatu strategi dimulai dengan menentukan dari arah bisnis dalam jangka
panjang dan oleh karena itu termasuk menentukan misi perusahaan. Misi kemudian
dikembangkan kepada tujuan kinerja yang lebih spesifik, kemudian diimplementasikan
melalui strategi perusahaan (corporate strategy) yang spesifik, yang berupa tindakan-tindakan
spesifik untuk mencapai tujuan yang dapat memenuhi misi perusahaan (Blocher et al,
2007:28).
Analisis Strategi Bersaing
Menurut Suwarsono (2008:260) dalam mengembangkan posisi kompetitif yang dapat
bertahan, setiap perusahaan bertujuan untuk mencapai satu dari tiga strategi kompetitif
berikut ini, yaitu : (a) Strategi Keunggulan Biaya, strategi keunggulan biaya memiliki
pengertian dimana perusahaan berusaha menawarkan barang yang dijual dengan harga
yang lebih rendah dibandingkan dengan barang lain sejenis yang berada dalam kelompok
industri tertentu. Untuk itu, perusahaan harus mampu menghasilkan barang dengan tingkat
biaya yang rendah, sehingga dapat bersaing dengan pesaing, dengan produk yang sejenis.
Strategi keunggulan biaya sangat tepat diterapkan jika pasar yang dituju relatif besar dan
tumbuh. Apalagi jika kebutuhan konsumen cenderung seragam, yang pada ujungnya
memungkinkan terjadinya standarisasi barang. Akibatnya biaya perpindahan penggunaan
barang relatif rendah; (b) Strategi Deferensiasi, dalam strategi deferensiasi, perusahaan
berusaha memproduksi dan memasarkan barang dengan karakteristik tertentu yang khas
yang pada akhirnya mengakibatkan barang tersebut dianggap unik dan bahan ekslusif oleh
konsumen. Perusahaan berusaha memilih salah satu atau beberapa barang atau jasa yang
dianggap penting oleh konsumen. Strategi deferensiasi baru berhasil diterapkan jika
manajemen mampu memenuhi persyaratan organisatoris, sumber daya manusia, dan
sumber dana yang diperlukan. Perusahaan hendaknya memiliki keunggulan penelitian
dasar dan kepemimpinan teknologi yang ada pada gilirannya mampu menghasilkan
(merekayasa) produk baru yang berkualitas dan dinilai unik oleh konsumen; (c) Strategi
Fokus, strategi fokus berusaha memusatkan perhatian perusahaan untuk melayani satu atau
beberapa segmen pasar tertentu saja. Pilihan segmen pasar tersebut dapat didasarkan pada
keunikan karakteristik wilayah pemasaran atau keunikan atribut barang yang diperlukan
oleh segmen pasar tersebut.
Critical Success Factor
Critical success factor merupakan faktor-faktor internal organisasi (sumber daya dan
kompetensi) yang paling kritis atau yang paling penting yang mungkin digunakan oleh
suatu organisasi dalam suatu industri sebagai alat utama untuk menangani peluang dan
ancaman agar dapat bertahan dan memenangkan persaingan. Faktor kunci keberhasilan
kritis dapat diukur dengan menggunakan ukuran kinerja bersifat keuangan maupun kinerja
yang bersifat non keuangan. Ukuran keuangan menunjukkan dampak kebijakan dan
prosedur perusahaan pada posisi keuangan perusahaan saat ini atau jangka pendek,
sedangkan ukuran non keuangan menunjukkan posisi kompetitif perusahaan untuk saat ini
dan masa mendatang. Menurut Hitt et al., (2001:17), faktor keberhasilan kritis menunjukkan
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 3 (2013)
4
sumber daya dan kapasitas yang menjadi keunggulan kompetitif bagi perusahaan melebihi
para pesaingnya.
Tipe-tipe Critical Success Factor
Critical success factor dapat dipengaruhi oleh manajemen perusahaan, tetapi ada pula
yang berada diluar kendali perusahaan. Jadi dapat disimpulkan bahwa tipe critical success
factor ada dua macam yaitu : (a) Critical success factor yang berada dibawah kendali
perusahaan (faktor internal) seperti misalnya kualitas dari jasa, biaya, dan permintaan; (b)
Critical success factor yang berada diluar kendali perusahaan (faktor aksternal) meliputi
variabel ekonomi makro, kebijakan pemerintah, perilaku pesaing (termasuk harga dan
produk), pengiriman bahan, dan perubahan teknologi. Variabel-variabel ini perlu diawasi
untuk memprediksi pengaruhnya dimasa yang akan datang.(Mardiasmo,2004).
Karakteristik Critical Success Factor
Mardiasmo (2004:124) mengemukakan bahwa suatu variabel kunci memiliki
beberapa karakteristik, antara lain : (a) Menjelaskan faktor pemicu keberhasilan dan
kegagalan organisasi; (b) Dapat berubah dengan cepat:; (c) Perubahannya tidak dapat
diprediksi; (d) Jika terjadi perubahan perlu diambil tindakan segera; (e) Variabel tersebut
dapat diukur, baik secara langsung maupun melalui ukuran antara (surrogate).
Identifikasi Critical Success Factor
Untuk mengidentifikasi critical success factor dapat dilakukan dengan menggunakan
beberapa analisis yaitu : (a) Analisis SWOT, merupakan prosedur sistematis untuk
mengidentifikasikan faktor-faktor keberhasilan kritis (critical success factors) yang dimiliki
oleh perusahaan yang meliputi kekuatan dan kelemahan yang berasal dari linkungan
internalnya, dan peluang serta ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal.
Kekuatan dan kelemahan paling mudah diidentifikasikan dengan cara melihat
sumber daya spesifik yang ada didalam perusahaan : (1) Lini Produk, Apakah produk
perusahaan merupakan produk yang inovatif, apakah produk yang ditawarkan terlalu
umum atau terlalu khusus, apakah ada kecanggihan dan kekhususan teknologi yang
penting; (2) Manajemen, Bagaimana tingkat kompetensi dan pengalaman manajemen; (3)
Penelitian dan Pengembangan, apakah perusahaan berada di depan atau di belakang para
pesaing. Apa saja yang perlu diperhatikan untuk produk atau jasa baru; (4) Produksi,
Seberapa kompetitif, seberapa fleksibel, seberapa produktif dan seberapa canggih proses
produksi. Rencana apa yang perlu dikembangkan dalam hal fasilitas dan proses; (5)
Pemasaran, Seberapa efektif pendekatan pemasaran secara keseluruhan, yang meliputi
promosi, penjualan dan advertensi?; (6) Strategi, Seberapa jelas diidentifikasikan,
dikomunikasikan dan secara efektif diimplementasikan sebagai strategi perusahaan.
Peluang dan ancaman diidentifikasikan dengan cara meihat faktor-faktor yang ada
diluar perusahaan. Peluang dan ancaman paling mudah diidentifikasikan dengan cara
melakukan analisis terhadap industri dan pesaing : (1) Hambatan untuk masuk (Barries to
entry), Menganalisis faktor-faktor tertentu, seperti persyaratan modal, skala ekonomi,
diferensiasi produk dan akses ke dalam saluran distribusi tertentu, perlindungan
perusahaan dari pendatang baru; (2) Intensitas Persaingan, Persaingan yang ketat dapat
menjadi sebab dari tingginya hambatan untuk masuk (Barries to entry), inovasi produk yang
cepat, pertumbuhan pasar yang lambat atau adanya kelebihan kapasitas secara signifikan
didalam industri; (3) Tekanan dari produk pengganti, Akankah produk pengganti yang ada
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 3 (2013)
5
meningkatkan intensitas persaingan bagi perusahaan; (4) Kekuatan posisi tawar pelanggan,
Semakin besarnya posisi tawar (Bargaining power) dari pelanggan perusahaan, semakin
tinggi pula tingkat persaingan yang dihadapi perusahaan. Bargaining power dari pelanggan
akan menjadi lebih tinggi jika biaya untuk berpindah produk (switching cost) rendah dan jika
produk tidak terdiferensiasi; (5) Kekuatan posisi tawar pemasok, Semakin tinggi posisi
tawar (bargaining power) dari pemasok maka semakin tinggi pula tingkat persaingan yang
dihadapi oleh perusahaan. Bargaining power yang dimiliki pemasok akan menjadi lebih
tinggi jika kelompok perusahaan didominasi oleh beberapa perusahaan besar dan jika
kelompok pemasok ini mempunyai konsumen lain untuk produksinya.
(b) Analisis Lingkungan Persaingan Industri, Menurut (Porter dan Maulana, 2003:175)
menyatakan bahwa keadaan persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima
kekuatan persaingan dasar yaitu:
Pertama Ancaman pesaing baru, Pendatang baru dalam suatu industri akan
membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, dan sering kali sumber
daya yang substansial. Tingkat keseriusan dari ancaman pendatang baru bergantung pada
hambatan yang ada dan reaksi pesaing saat ini yang dapat diantisipasi oleh pendatang baru.
Terdapat enam sumber utama hambatan terhadap masuknya pendatang baru : (a) Skala
ekonomi; (b) Diferensiasi Produk; (c) Persyaratan Modal; (d) Kerugian Biaya yang Tidak
Dipengaruhi oleh Ukuran Perusahaan; (e) Akses terhadap Saluran Distribusi; (f) Kebijakan
Pemerintah.
Kedua Pemasok yang berkuasa, Pemasok dapat menggunakan kekuatan menawarnya
terhadap partisipasian dalam suatu industri dengan menaikkan harga atau mengurangi
kualitas barang atau jasa yang dibeli. Kekuatan dari setiap pamasok (atau pembeli) penting
bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasar dan seberapa pentingnya penjualan
atau pembeliannya bagi industri tersebut relatif terhadap bisnisnya secara keseluruhan.
Kelompok pemasok memiliki kekuatan jika : (a) Didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan
dan lebih terkonsentrasi dibandingkan industri kepada siapa mereka menjual; (b)
Produknya unik atau paling tidak terdiferensiasi, atau jika kelompok tersebut memiliki
biaya tukar (switching cost) yang besar. Biaya tukar adalah biaya tetap yang harus dihadapi
oleh pembeli jika berganti pemasok. Biaya ini terdiri antara lain karena, spesifikasi produk
pembeli terkait dengan pemasok tertentu, pembeli telah melakukan investasi yang besar
pada peralatan seorang pemasok, atau lini produksinya terhubung dengan fasilitas
manufaktur pemasok; (c) Pemasok tidak perlu bersaing dengan produk lain untuk menjual
produk industri tersebut; (d) Pemasok merupakan ancaman kuat karena dapat melakukan
integrasi ke hilir sampai bisnis industri tersebut. Hal ini membatasi kemampuan industri
untuk memperbaiki syarat-syarat dalam perjanjian pembelinya; (e) Industri ini bukan
merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok tersebut. Jika industri tersebut
merupakan pelanggan penting, keuntungan pemasok akan berkaitan erat dengan industri
itu, serta kelompok tersebut akan melindungi indutri itu melalui pemberian harga yang
wajar serta bantuan dalam aktivitas-aktivitas seperti penelitian dan pengembang serta
negosiasi.
Ketiga Pembeli yang berkuasa, Pembelian juga dapat memaksa harga turun,
menuntut kualitas yang lebih tinggi atau pelayanan lebih dan mengadu pemasok yang
saling bersaing, yang akhirnya dapat mengurangi laba industri. Kelompok pembeli akan
berkuasa jika: (a) Kelompok ini terkonsentrasi atau membeli dalam volume besar. Pembeli
dalam volume besar umumnya merupakan kekuatan yang besar jika industri tersebut
memiliki karakteristik biaya tetap tinggi. Sehingga meningkatkan kebutuhan untuk menjaga
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 3 (2013)
6
agar kapasitas sepenuhnya tercapai; (b) Produk yang dibeli oleh kelompok ini, indutri
tersebut adalah produk standart atau produk yang tidak terdefernsiasi. Pembeli yang yakin
bahwa mereka dapat mencari pemasok alternatif, dapat mengadu satu perusahaan dengan
yang lain; (c) Produk yang dibeli oleh kelompok ini dari industri tersebut merupakan salah
satu komponen dari produk yang dihasilkannya dan biaya komponen itu merupakan biaya
yang signifikan dari total biaya produk tersebut. Pembeli kemungkinan besar akan mencari
harga yang paling menguntungkan dan membeli secara selektif; (d) Pembeli hanya
memperoleh laba kecil, sehingga memiliki inisiatif yang tinggi untuk menurunkan biaya
pembeliannya. Tetapi pembeli dengan laba yang besar pada umumnya kurang sensitif
terhadap harga; (e) Produk industri tersebut tidak terlalu penting bagi kualitas dari produk
atau jasa si pembeli. Jika kualitas produk si pembeli sangat dipengaruhi oleh produk
industri itu, pembeli pada umumnya kurang sensitif terhadap harga; (f) Produk industri
tersebut tidak dapat menghemat biaya pembeli. Jika produk atau jasa industri dapat
menghasilkan uang berlipat ganda, sehingga dapat menutup sendiri biaya perolehannya,
maka pembeli jarang sekali sensitif terhadap harga dan tertarik pada kualitas; (g) Pembeli
merupakan ancaman kuat karena dapat melakukan integrasi ke hulu untuk membuat
produk industri tersebut.
Keempat Produk subtitusi, Dengan menetapkan batas atas dari harga produk atau jasa
substitusi membatasi potensi dari suatu industri. Jika industri tersebut tidak dapat
meningkatkan kualitas produk atau melakukan diferensiasi (misalnya malalui pemasaran),
maka industri itu akan mengalami kemunduran dalam laba dan mungkin juga dapat
pertumbuhannya. Sehingga semakin menarik kinerja harga yang ditawarkan oleh produk
substitusi, semakin kuat batasan terhadap potensi laba industri tersebut.
Kelima Intensitas persaingan atau merebut posisi antara para pesaing, Kompetisi
antara pesaing yang sudah ada terjadi dalam bentuk perebutan posisi dengan mengunakan
taktik seperti kompetisi harga, pengenalan produk, dan iklan secara besar-besaran.
(c) Analisis Rantai Nilai, Menurut Hariadi (2003:78) menjelaskan bahwa dalam
rantai nilai, manajemen harus berusaha mengidentifikasikan berbagai aktivitas yang
menambah nilai bahan baku menjadi barang jadi yang siap dipakai oleh konsumen. Jika
manajemen dapat memilah dengan teliti aktivitas-aktivitas tersebut, mana yang menambah
rantai nilai dan mana yang tidak menambah rantai nilai, maka berikutnya akan dengan
mudah diidentifikasi struktur biaya masing-masing aktivitas. Pada dasarnya, beasar kecil
biaya akan dipengaruhi oleh salah satu dari dua faktor yaitu yang bersifat struktural dan
bagaimana aktivitas dijalankan. Besar kecilnya biaya dipengaruhi oleh bagaimana aktivitas
dilaksanakan menyangkut perbaikan terus-menerus proses produksi, sikap karyawan yang
proaktif, kemampuan organisasi dalam menjaga kualitas proses dan output, lamanya waktu
yang ditentukan untuk memasarkan produk baru, dan bagaimanan aktivitas dilaksanakan
secara efisien dan efektif. Kemampuan perusahaan untuk menjalankn aktivitas yang benar
dengan tepat akan dapat membantu manajemen dalam mengendalikan biaya.
(d) Analisis Lingkungan Internal Perusahaan, analisis ini menganalisa situasi dan
kondisi internal suatu perusahaan. Menurut Hitt et al.,(2001:109) menyatakan bahwa suatu
perusahaan merupakan kumpulan sumber daya, kapasitas dan kompetensi inti yang
heterogen dan dapat digunakan untuk menciptakan posisi pasar yang eksklusif. Yang dapat
dianalisis pada lingkungan internal perusahaan antara lain : sumber daya, kapasitas,
kopetensi inti, tidak ada produk pengganti.
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 3 (2013)
7
Kinerja
Menurut Mahsun (2006:25) kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian
pelaksanaan suatu kegiatan, program atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan,
misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Istilah
kinerja digunakan untuk menyebut prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun
kelompok individu. Kinerja bisa diketahui hanya jika individu atau kelompok individu
tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini
berupa tujuan-tujuan atau target-target tertentun yang hendak dicapai. Tanpa ada tujuan
atau target, kinerja seseorang atau organisasi tidak mungkin dapat diketahui karena tidak
ada tolak ukurnya.
Pengukuran Kinerja
Pengukuran Kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap
tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi atas efesiensi
pengguna sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas barang dan jasa, hasil
kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan, dan efektivitas tindakan dalam
mencapai tujuan. Pengukuran kinerja digunakan untuk menilai prestasi manajer dan unit
organisasi yang dipimpinnya (Mahsun,2006:25).
Tujuan Pengukuran Kinerja
Untuk mengkomunikasikan strategi dengan lebih baik (top down and bottom up);
Untuk mengkur kinerja finansial dan non finansial secara berimbang sehingga dapat
ditelusur perkembangan pencapaian strategi; Untuk mengakomodasi pemehaman
kepentingan menejer level menengah dan manajer bawah, serta memotivasi dan untuk
mencapai goal coungruence; Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan
individual dan kemampuan kolektif yang rasional.
Manfaat Pengukuran Kinerja
Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja
manajemen; Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang ditetapkan; Untuk
memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkannya dengan target
kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja; Sebagai dasar untuk
memberikan penghargaan dan hukuman secara objektif atas pencapaian yang diukur sesuai
dengan sisten pengukuran kinerja yang telah disepakati; Sebagai alat komunikasi antara
bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi; Membantu
mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan telah terpenuhi; Membantu memehami
proses kegiatan instansi pemerintah; Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan
secara objektif.
Peranan Indikator Kinerja
Untuk melakukan pengukuran kinerja, variabel kunci yang sudah teridentifikasi
tersebut kemudian dikembangkan menjadi indikator kinerja untuk unit kerja yang
bersangkutan. Untuk dapat diketahui tingkat pencapaian kinerja, indikator kinerja tersebut
kemudian dibandingkan dengan target kinerja atau standart kinerja. Tahap terakhir adalah
evaluasi kinerja yang hasilnya berupa feedback, reward, dan punishment kepada manajer pusat
pertanggung jawaban.
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 3 (2013)
8
METODE PENELITIAN
Jenis Penelitian dan Gambaran dari Populasi (Objek) Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan oleh penulis adalah penelitian kualitataif. Menurut
Moleong (2004:4) menjelaskan bahwa penelitian kualitatif merupakan salah satu prosedur
penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa ucapan atau tulisan dan perilaku
orang-orang yang diamati. Pendekatan kualitatif diharapakan mampu menghasilkan uraian
yangg mendalam tentang ucapan, tulisan, dan atau perilaku yang dapat diamati dari suatu
individu, kelompok, masyarakat, dan atau organisasi tertentu dalam suatu setting konteks
tertentu yang dikaji dari sudut pandang yang utuh, komprehensif, dan holistik.
Jenis penelitian yang dilakukan penulis pada PT. Baba Rafi Indonesia didasarkan
pada kondisi nyata yang terjadi dalam perusahaan, khususnya pada keunggulan bersaing
dan kinerja perusahaan yang berkaitan dengan teori-teori yang dipelajari penulis.
Obyek penelitian yang diteliti adalah PT. Baba Rafi indonesia yang bergerak dalam
perusahaan waralaba (Franchise) makanan siap saji yang selalu mempertahankan
keunggulan dalam bersaing.
Teknik Analisis Data
Pertama, mengumpulkan semua data yang dibutuhkan dalam meneliti critical success
factor pada PT. Baba Rafi Indonesia, dengan mengumpulkan informasi umum berupa profil
perusahaan, visi dan misi perusahaan, struktur organisasi, kinerja manajemen perusahaan,
dan informasi umum lainnya yang relevan terhadap penelitian.
Kedua, menganalisis dan mengklasifikasikan data-data yang diperoleh. Dalam hal ini,
hal-hal yang dilakukan oleh peneliti adalah : (a) Mengelompokan dan menganalisis datadata yang diperoleh mengenai sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan, dan nantinya
penulis dapat mengidentifikasikan variabel-variabel apa saja yang menjadi kakuatan dan
kelemahan perusahaan dengan analisis SWOT; (b) Mengidentifikasikan variabel-variabel
eksternal perusahaan, dan mengklasifikasikan variabel-variabel tersebut menjadi variabel
yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan dengan analisis SWOT; (c) Membuat
matriks SWOT dan memasukkan kekuatan dan kelemahan, serta peluang dan ancaman yang
sudah teridentifikasi tersebut; (d) Memberikan rekomendasi strategi kepada perusahaan
yang diperoleh dari matrik SWOT; (e) Menganalisis critical success factor dan mengukur
kinerja menggunakan indikator kinerja keuangan maupun non keuangan; (f) Memahami
keunggulan para pesaing untuk menjalankan strategi perusahaan yangb kompetitif; (g)
Menarik kesimpulan dan saran berdasarkan temuan.
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Gambaran Umum Perusahaan
PT. Baba Rafi Indonesia merupakan perusahaan franchise makanan cepat saji yang
menyajikan makanan khas Timur Tengah yaitu kebab, yang didirikan pada tanggal 30
Agustus 2006, lokasi perusahaan terletak didaerah Nginden Semolo Kota Surabaya.
Tepatnya Head Office Surabaya di Ruko Manyar Garden Regency Kav.29-30, Jln. Nginden
Semolo No 109 Surabaya dan Head Office Jakarta tepatnya di Jln. Cemara III no.5 Pangkalan
Jati Pondok Labu, Jakarta Selatan. Disahkan di Jakarta oleh Departemen Hukum dan Hak
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 3 (2013)
9
Asasi Manusia Republik Indonesia Nomor W10-D0579 HT.01-TH.2006 dengan NPWP No.
02.607.066.4-606.000.
Sejarah PT.Baba Rafi Indonesia
Barawal pada Mei 2003, Hendy Setiono mengunjungi ayahnya yang bekerja di Qatar,
disana beliau melihat banyak pedagang kebab. Kerena penasaran beliau ingin mencoba
makanan khas Timur Tengah tersebut, menurutnya makanan kebab disana enak sekali dan
pada saat itu juga Hendy Setiono berfikir untuk menjual kebab di Indonesia, alasannya
selain belum banyak usaha semacam itu di Indonesia selain itu terdapat banyak warga
keturunan Timur Tengah yang menyebar di berbagai kota di Indonesia. Berhasil mengolah
resep yang didapatkan dari Qatar dan mengolah menjadi rasa yang pas dengan lidah orang
Indonesia, pada September 2003 Hendy Setiono menjalankan usaha pertama kali dengan
menggunakan media gerobak. Baba Rafi diambil dari nama putra pertamanya Rafi
Darmawan, sedangkan “Baba” adalah bapak, yang berarti bapaknya Rafi. Pada 30 Agustus
2006 PT.Baba Rafi sudah tercatat sebagai anggota Asosiasi Franchise Indonesia (AFI) dan telah
diakui oleh DISPERINDAG (Dinas Perindustrian dan Perdagangan) sebagai Franchise yang
sangat berpotensi dan sangat layak dikembangkan. Dalam kurun waktu 3-4 tahun Baba Rafi
berhasil memiliki 136 outlets yang tersebar dibeberapa wilayah Indonesia.
Gelar ASIA PASIFIC ENTERPRENEURSHIP AWARD 2008 diraih sebagai kategori
Most Promising Entrepreneurship. Hingga saat ini PT. Baba Rafi Indonesia memiliki ± 1000
yang tersebar diseluruh penjuru Indonesia antara lain Aceh, Ambon, Bali, Balikpapan,
Bekasi, Bengkulu, Bojonegoro, Bogor, Bontang, Bulungan, Bukit Tinggi, Cepu, Cilacap,
Depok, Dumai, Gersik, Jawa Barat, Jakarta Utara, Jakarta Timur, Jakarta Selatan, Jakarta
Pusat, Jambi, Jayapura, Jember, Jepara, Jombang, Karawang, Kediri, Klaten, Kudus,
Lamongan, Lampung, Madiun, Magrtan, Makasar, Malang, Menado,Mataram, Medan,
Mojokerto, Padang, Palangkaraya, Palembang, Pasuruan, Pekalongan, Pekanbaru,
Pontianak, Ponorogo, Probolinggo, Salatiga, Samarinda, Semarang, Serang, Sidoarjo, Solo,
Subang, Sukabumi, Surabaya, Tanjung Pinang, Tangerang, Tasik Malaya, Tegal, Tulung
Agung, Yogyakarta. Bukan hanya sukses di Indonesia,PT. Baba Rafi Indonesia berhasil
mengembangkan usahanya di Malaysia dan Philippina dengan secara resmi terdaftar
sebagai anggota Malaysian Franchise Association (MFA) dan juga secara resmi terdaftar
sebagai anggota Philipine Franchise Association (PFA).
Visi dan Misi Perusahaan
Visi, Menjadi perusahaan Franchise makanan cepat saji ala Timur Tengah terdepan di
Indonesia dan Internasional.
Misi, (1) Meningkatkan dan mengembangkan mutu dan pelayanan produk makanan
cepat saji ala Timur Tengah; (2) Meningkatkan jumlah Franchise; (3) Meningkatkan kualitas
kontrol (Control Quality) Franchise, pelayanan dan produk; (4) Meningkatkan Budaya Kerja
memalui peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) dan menerapkan Good
Corporate Governeance (GCG); (5) Meningkatkan corporate value dan corporate image.
Struktur Organisasi PT. Baba Rafi Indonesia
Struktur ogranisasi dalam setiap perusahaan berbeda, tergantung pada besarkecilnya bidang usaha yang dijalankan. Semakin besar suatu bidang usaha, semakin
kompleks struktur organisasinya, begitu juga sebaliknya. Adapun truktur organisasi
PT.Baba Rafi Indinesia adalah sebagai berikut :
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 3 (2013)
10
PRESIDEN DIRECTOR
Hendy Setiono
MARKETING DIRECTOR
Nilam Sari
MARKETING
MANAGER
MANAGING DIREKTOR
Edy Santoso
FINANCE & ACCOUNTING
MANAGER
GENERAL AFFAIRS
MANAGER
OPERATIONAL
MANAGER
CORPORATE
MARKETING
DEVELOPMENT
DIVISION
AUDIT, FINANCE &
ACCOUNTING
DIVISION
GENERAL AFFAIRS
DIVISION
OPERATIONAL
DIVISION
Marketing
Research &
Development
Management
Audit
Finance & Accounting
Office Operational
Side Business
Franchise Service
Masters
Human Resource
Development
Warehouse Quality
Control
Gambar 1
Struktur Organisasi PT. Baba Rafi Indonesia
Sumber : Data Internal PT. Baba Rafi Indonesia Surabaya yang telah diolah
Sumber Daya Manusia PT. Baba Rafi Indonesia
Suatu organisasi atau perusahaan dapat berkembang jika didukung dengan sumber
daya manusia yang kompeten. PT. Baba Rafi Indonesia memiliki sumber daya manusia yang
kompeten untuk mendukung kinerja perusahaan. Berikut ini adalah data sumber daya
manusia PT. Baba Rafi Indonesia.
Tabel 1
Data Sumber Daya Manusia PT. Baba Rafi Indonesia- Surabaya
Pendidikan
SMU/SMK
Diploma (D-III)
Sarjana (S-1)
Master (S-2)
2011
20
5
12
1
2012
29
5
13
1
2013
42
5
15
1
Sumber : Data Internal PT. Baba Rafi Indonesia- Surabaya.
Dilihat dari tabel diatas, dapat dilihat bahwa terjadi peningkatan sumber daya
manusia dari pertengahan tahun 2011-2013 dan peningkatan terjadi pada pendidikan tingkat
SMU/SMK, ditingkat pendidikan ini karyawan menduduki jabatan sebagai produksi dan
operasional. Peningkatan karyawan dari tahun 2011-2013 sekitar ± 10 karyawan setiap
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 3 (2013)
11
tahunnya. Hal ini dikarenakan jumlah outlet mandiri tersebar luas dan penjualan yang
semakin meningkat dari tahun 2010-2012, sehingga perusahaan memutuskan untuk
menambah SDM.
Untuk menunjang kinerja karyawan perlu ditunjang dengan pelatihan dan
pendidikan yang diselenggarakan baik dari pihak intern meupun ekstern. Berikut ini data
pendidikan dan pelatihan yang diikuti oleh karyawan PT.Baba Rafi Indonesia.
Tabel 2
Pendidikan dan Pelatihan Karyawan
Pendidikan / Pelatihan
1.
Engglish Class
Keterangan
Pendidikan Bahasa Inggris diberikan kepada seluruh
karyawan, terutama divisi Marketing.
2.
Baba Rafi Academy Modern
Food
3. On The Job Training
Pendidikan/pelatihan diberikan kepada seluruh
karyawan.
Pelatihan seluruh karyawan dengan Magistra
Utama
4. Academy Sales and Leader
Ship
Pendidikan diberikan kepada marketing dan
operator.
Sumber : Interview Guide
Pemasaran PT. Baba Rafi Indonesia
Terjangkaunya daerah pemasaran yang luas merupakan harapan bagi setiap
perusahaan dalam memasarkan produk atau jasanya, semakin luas area pemasaran
menyebabkan produk atau jasa yang ditawarkan semakin dikenal masyarakat luas. Untuk
memperluas area pemasaran, PT. Baba Rafi Indonesia melakukan beberapa bentuk promosi,
dengan memanfaatkan beberapa media. berikut ini merupakan media promosi yang
digunakan oleh PT. Baba Rafi Indonesia : (a) Media Elektronik, dalam melakukan publisitas
PT. Baba Rafi memanfaatkan penghargaan yang diterima untuk mengundang para media
massa seperti televisi dan radio kemudian mempublikasikan secara cuma-cuma; (b) Media
Cetak, selain media elektronik PT. Baba Rafi Indonesia juga mempublikasikan lewat media
cetak. Media cetak yang pernah mempublikasikan PT. Baba Rafi adalah Majalah Info
Franchise; (c) Media Internet, seiring berkembangnya waktu, teknologi berkembang sangat
pesat. Teknologi saat ini dimanfaatkan oleh beberapa perusahaan untuk melakukan
periklanan atas barang dan jasa yang dimiliki. Perkembangan IT dalam masyarakat di
Indonesia maupun di luar negeri membuat PT.Baba Rafi Indonesia memilih menggunakan
media internet sebagai alat promosi yang bertujuan untuk memudahkan calon franchise
mengakses berbagai informasi mengenai PT. Baba Rafi, mulai dari latar belakang
perusahaan, reward yang didapat, informasi tentang franchise dan lainnya dapat diakses
kapanpun dan dimana saja. Adapun alamat website PT. Baba Rafi Indonesia adalah
www.babarafi.com; (d) Ring Back Tone, pada tahun 2010 PT. Baba Rafi mendapat tawaran
untuk menjadikan theme song yang berjudul Kebab Turki ala Timur Tengah menjadi Ring
Back Tone yang dapat diaktifkan pada provider XL, Telkomsel, Flexi, Axis, Esia dan 3.
Dengan masa kerja sama dua tahun yakni dari 2010-2013 menjadikan aktivasi RBT ini
menjadi media publikasi bagi PT.Baba Rafi Indonesia.
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 3 (2013)
12
Pemasok (Suppliyer) PT. Baba Rafi Indonesia
Pemasok merupakan perusahaan-perusahaan dan individu yang menyediakan
sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan dan para pesaing untuk memproduksi
barang dan jasa tertentu. PT. Baba Rafi Indonesia memilih beberapa pemasok untuk
memenuhi kebutuhan perusahaannya. Terdapat dua jenis pemasok, yaitu produsen
(pemasok pusat) yang menyediakan bahan baku utama seperti daging, tepung, packaging,
seefood, saos; dan pedagang (distributor) yang menyediakan bahan baku tambahan seperti
mayones, keju, sayur, rempah, perlengkapan outlet dan lain-lain.
Pesaing PT. Baba Rafi Indonesia
Pesaing merupakan perusahaan yang bergerak pada bidang usaha atau jenis usaha
yang sama, yang mana perusahaan tersebut memiliki beberapa kemampuan atau sumber
daya yang lebeih baik dibandingkan dengan kemampuan dan sumber daya perusahaan.
Tabel berikut ini adalah daftar nama dan alamat pesaing pada PT.Baba Rafi Indonesia :
Kebab King’s, Doner Kebab, Corner Kebab, Alibaba Kebab, Kebab Sulton.
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Analisis SWOT
Critical success factors merupakan variabel yang ada dilingkunagn perusahaan, baik
variabel dari dalam (internal), maupun variabel dari luar (eksternal) yang dapat
mempengaruhi keberhasilan perusahaan untuk mencapai tujuannya. untuk menilai
keberhasilan perusahaan maka dapat dibuat suatu analisis SWOT yang membahas kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki PT. Baba Rafi Indonesia yang berasal dari
faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan tersebut yaitu sebagai berikut : (a) Analisis
Faktor Internal PT. Baba Rafi Indonesia, Tujuan dilakukannya analisis faktor internal
perusahaan adalah untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai
bidang fungsional dari perusahaan, serta memberikan dasar untuk mengenali evaluasi
hubungan diantara bidang-bidang tersebut; (b) Analisis Faktor Eksternal PT.Baba Rafi
Indonesia, Tujuan dari dilakukannya analisis faktor eksternal perusahaan adalah untuk
mengembangkan daftar peluang yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dan ancaman
yang harus dihindari oleh perusahaan.
Identifikasi Kekuatan Perusahaan
(a) Produk, Keunggulan produk merupakan salah satu kekuatan yang berwujud,
keunggulan produk yang dimiliki oleh PT. Baba Rafi Indonesia dibandingkan dengan
kompetitor kebab lainnya adalah terletak pada cita rasa. Cita rasa yang lezat, unik dan khas
dipengaruhi oleh kualitas bahan baku, untuk itu PT. Baba Rafi Indonesia selalu menjaga
kualitas bahan baku guna mempertahankan cita rasa khas yang diciptakan PT. Baba Rafi
Indonesia. Cita rasa yang unik dan khas dikarenakan PT. Baba Rafi Indonesia mengolah
sendiri semua bahan untuk produknya. Keefisienan dan kehigenisan produk telah teruji
oleh MUI dan telah memperoleh sertifikat “Halal”. Selain itu PT. Baba Rafi Indonesia
menawarkan pilihan menu yang bervariasi, sehingga pelanggan tidak akan merasa bosan.
(b) Pemasaran, Kegiatan pemasaran yang dilakukan oleh PT. Baba Rafi Indonesia
mencakup semua kalangan. Dalam melakukan pemasarannya, PT. Baba Rafi Indonesia
melakukan dua jenis promosi, yaitu antara lain sebagai berikut : (1) Promosi untuk
konsumen, antara lain berupa : (a) Kartu “Kebabku”, PT. Baba Rafi mengeluarkan kartu ini
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 3 (2013)
13
bertujuan utuk menarik perhatian konsumen agar tetap setia dengan produk Kebab Turki,
dengan ketentuan setiap pembelian produk Kebab Turki maka akan mendapat 1 (satu)
stamp, apabila mendapat 10 (sepuluh) stamp maka akan mendapat free produk Kebab Turki
; (b) Kemasan Produk ( pakaging), Desain pada kemasana (packaging) dari sebuah produk
merupakan salah satu media pemasaran yang perlu diperhatikan, kesan pertama dari
kemasan yang menentukan konsumen untuk menyukai produk tersebut. PT. Baba Rafi
Indonesia memberikan kemasan desain yang dapat disesuakan dengan moment yang sedang
booming atau banyak dibicarakan. (2) Promosi untuk Franchise, untuk menarik para calon
franchise PT. Baba Rafi Indonesia memberikan discont pada calon franchise pada saat acara
pameran berlangsung.
Gambar 2
Desain Kemasan Produk Sesuai Moment
Sumber : Data Internal PT. Baba Rafi Indonesia
(c) Rewar, Penghargaan (rewards) yang didapat atas prestasi yang dimiliki perusahaan
merupakan bukti kongkrit bahwa perusahaan tersebut merupakan perusahaan yang unggul.
Bukti tersebut merupakan salah satu kekuatan perusahaan dalam bersaing dengan
kompetitor lainnya. Adapun penghargaan (rewards) yang didaptkan oleh PT. Baba Rafi
Indonesia antara lain sebagai berikut : Winner of ERNST & YOUNG Entrepreneur Of The Year
– “Special Award Entrepreneurial Spirit 2009” –ERNST&YOUNG; “The Best Franchise to Invest
2009” – SWA Magazine; 1st Winner of “Indonesia Young Franchise Entrepreneur Award” –
Majalah Info Franchise 2009; Winner of “TOP 30 Best ASEAN Franchise” – Majalah Info Franchise
2008; Winner of “The Best Marketing – Indonesia Franchisor Of The Year 2009” – Majalah Info
Franchise; Winner of “Asia Pasific Entrepreneurship Awards 2009” - Outstanding Category Enterprise Asia Malaysia; Winner of “Asia Pasific Entrepreneurship Awards 2008” - Most
Promising Category - Enterprise Asia Malaysia; Indonesia Ambassador for “Asian Young Leaders
Climate Forum” - British Council 2008; Winner of “Annual Award of the Most Favorite Leadership
2008” - The Leadership Award 2008; “TOP 10 Indonesia Franchisor of The Year 2008” – Majalah
Info Franchise; “Indonesia Franchisor of The Year 2008” - Majalah Info Franchise; “The Most
Promising Entrepreneur of the Year” - Asia Pasific Entrepreneurship Awards 2008; “1st Winner
“Wirausaha Muda Mandiri 2007” Post Graduate and Alumny Category - Bank Mandiri; “Jawara
Enterpreneur 2007” - Majalah KONTAN; Best Franchise 2007 in Lokal Food & Beverages Category
- Pengusaha Magazine; Inspirator “Sound of Change” - A Mild Live Soundrenaline 2007; Best
Achievement Young Entrepreneur Award 2007 - Bisnis Indonesia; “Asian Young Entrepreneur Best
Under 25 Years” - Business Week Asia Magazine 2007; 10 People of the Year - 2006 , TEMPO
magazine (Special Edition); “Enterprise 50” The Hottest Entrepreneur in 2006, SWA Magazine;
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 3 (2013)
14
“The Indonesian Small and Medium Business Entrepreneur Award” (ISMBEA) in 2006, dari
Menteri Koperasi dan UKM.
(d) Sumber Daya Manusia, Sumber daya manusia yang kompeten merupakan suatu
hal yang diutamakan bagi PT. Baba Rafi Indonesia, karena SDM tenaga kerja yang
menjalankan manajemen perusahaan, dan manajemen merupakan pondasi bagi perusahaan.
(e) Sarana dan Prasarana untuk Karyawan, sarana dan prasarana (fasilitas)
merupakan salah satu penunjang keberhasilan suatu perusahaaan. Jika fasilitas yang
diberikan kepada karyawan memadai, maka akan memudahkan karyawan dalam
melakukan pekerjaannya. Sarana dan prasarana yang diberikan PT. Baba Rafi Indonesia
kepada karyawannya sangat memadai, baik dari teknologi, ruang kerja dan fasilitas lain
semua memadai.
(f) Posisi perusahaan Diantara Para Pesaing, posisi perusahaan yang dimaksud disini
adalah rangking / posisi / tingkat perusahaan dibandingkan dengan perusahaan pesaing.
dengan ini penulis menemukan bahwa dari hasil riset Top Of Mind (TOM) merek posisi
perusahaan PT. Baba Rafi Indonesia terletak ditingkat/rangking pertama dari para
pesaingnya. Hal ini dapat dibuktikan dengan brosur dari pesaing yang menyatakan bahwa
Kebab Turki Baba Rafi (KTBR) menduduki posisi pertama franchise kebab yang terbesar di
Indonesia. Hal ini membuat para calon franchise semakin yakin akan keunggulan dari PT.
Baba Rafi Indonesia.
Tabel 3
Hasil Riset Top of Mind (TOM) Merek Bisnis Kebab
Merk
TOM Brand
Kebab Turki Baba Rafi
88,20 %
Kebab King’s
6,50 %
Doner Kebab
3,90 %
Ali Baba Kebab
0,70 %
Corner Kebab
0,70 %
Sumber : Brosur Kebab Turki & Kebab King’s
(g) Perolehan Persediaan Barang yang Ekonomis, Untuk pembelian bahan baku PT.
Baba Rafi Indonesi membeli atau melakukan pesanan secara langsung untuk memenuhi
persedian bahan bakunya kepada pemasok. Dalam hal ini PT. Baba Rafi Indonesia mamilih
pemasok pusat atau distributor pusat (manufaktur) sebagai pemasok persediaan
perusahaan, seperti PT. Indofood Sukses Makmur Tbk, PT. Mandala Cahaya Sentosa, PT.
Hardiyang, PT. KEMFOOD Tbk dan lain-lain. Dengan bekerja sama dengan distributor
pusat tersebut diatas perusahaan mendapatkan harga yang sangat murah dan bahan baku
yang berkualitas, sehingga PT.Baba Rafi dapat bersaing dengan kompetitor lainnya.
(h) Go International, Tidak hanya tersebar di seluruh Indonesaia dari Aceh hingga PT.
Baba Rafi Indonesia juga melebarkan sayapnya hingga ke luar negri. Sampai saat ini negara
yang dipilih PT. Baba Rafi Indonesia masih negara tetangga Indonesia yaitu Malaysia dan
Filipina, dan rencana ke depan PT. Baba Rafi Indonesia akan masuk ke ASEAN dan
Australia. Hal ini dikarenakan dinegara-negara tersebut tersebar luas masyarakat timur
tengah yang berdomisili disana.
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 3 (2013)
15
Identifikasi Kelemahan Perusahaan
(a) Mutu Pelayanan, dalam usaha franchise setiap bulannya perusahaan melakukan
kontrol, baik yang berkaitan dengan keuangan maupun non-keuangan yang bersangkutan
dengan perkembangan para franchisee. Walaupun setiap bulannya dilakukan kontrol, tetapi
tidak semua franchisee dikontrol secara langsung oleh perusahaan, hal ini dikarenakan head
office PT. Baba Rafi Indinesia hanya dua tempat saja yaitu Surabaya dan Jakarta. Quality
control secara langsung dilakukan hanya pada franchise yang daerahnya terjangkau atau
dekat dengan head office pusat saja, sedangkan franchise yang tidak terjangkau quality control
dilakukan hanya via phone saja.
(b) Promosi Daerah, untuk beberapa waktu tertentu PT. Baba Rafi Indonesia
membuat program promosi di daerah-daerah tertentu, seperti Jakarta, Surabaya yang
menjadi pertanyaan “Kenapa promosi hanya dilakukan pada daerah tertentu saja, kenapa
tidak seluruh daerah ?”. hal ini PT. Baba Rafi mempunyai alasan tersendiri kenapa promosi
diadakan pada daerah tertentu saja, itu biasanya pada bulan-bulan tertentu para pemasok
memberikan promo untuk bahan baku sehingga, guna menarik pelanggan PT. Baba Rafi
memberikan promosi seperti diskon harga, free produk “buy one get one free” kepada franchise
pada bulan tertentu tersebut pada daerah yang disekitar perusahaan pemasok yang
memberikan promosi pada PT. Baba Rafi Indonesia, sehingga tidak berlaku pada daerah
diluar daerah sekitar perusahaan pemasok. Hal ini dikarenakan dibutuhkan biaya tabahan
seperti biaya transpor, sehingga mengakibatkan harga, jatuhnya sama besar dengan harga
normal.
Identifikasi Peluang Perusahaan
(a) Teknologi, perkembangan teknologi semakin pesat, untuk itu PT.Baba Rafi tidak
segan-segan memfaatkan perkembangan teknologi tersebut. Banyaknya teknologi informasi
dan komunikasi yang berkembang membuat PT. Baba Rafi Indonesia untuk
memeperkenalkan prestasi dan produknya kepada seluruh masyarakat Indonesia bahkan
seluruh dunia. Selain internet, media cetak, media elektronik (TV dan Radio), PT.Baba Rafi
juga membuat situs jejaring sosisal untuk mempromosikan produknya. Situs jejaring sosial
tersebut adalah twiter, dan facebook. Untuk konsumen yang menggunakan facebook informasi
mengenai PT. Baba Rafi dapat dilihat pada facebook group “Kebab Turki Baba Rafi”
sedangkan bagi yang pemilik akun twitter dapat mengetahui publikasi PT. Baba Rafi dengan
memfollow @KebabBabaRafi, melalui akun sosial media tersebut, konsumen akan mendapat
informasi terbaru melalui aktivitas dari PT. Baba Rafi Indonesia.
(b) Inovasi Produk, Setelah sukses dengan produk Kebab Turki Baba Rafi yang
ditawarkan, PT. Baba Rafi Indonesia selalu berusaha menciptakan inovasi produk baru yang
dapat diterima oleh masyarakat. Hal ini terbukti dengan terciptanya produk franchise selain
Kebab Turki Baba Rafi yaitu PIRAMIZZA (Piramida Zahira), Nasi Goreng Kebab Baba Rafi,
Ayam Panggang Masmono, Bebek Garang dan Kripik Baba.
(c) Kekuatan Tawar - menawar Pemasok, kekuatan tawar menawar pemasok dapat
dikatakan cukup rendah, karena jumlah dari distributor tersebut sangat banyak, baik dari
ditributor pusat maupun distributor resmi (distributor dibawah distributor pusat). Sehingga
peluang perusahaan untuk berpindah ke distributor satu ke distributor yang lain sangat
memungkinkan.
(d) Akses Terhadap Saluran Distribusi, Banyaknya pendatang baru yang masuk
dengan jenis usaha yang sama, tidak memberikan pengaruh yang signifikan bagi PT. Baba
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 3 (2013)
16
Rafi Indonesia. Hal ini dapat, pendatang baru yang masuk relatif kurang memiliki akses dan
pemahaman yang mendalam terhadap saluran distribusi untuk memasarkan produk
mereka. Kebanyakan dari pendatang baru tersebut, hanya membuka usaha sejenis, tanpa
menghiraukan persaingan yang telah ada.
(e) Kantor Cabang, dengan pemasaran yang sangat luas, guna memperlancar proses
ditribusi, pengadaan barang dan bahan baku, serta meminimalisasi biaya transportasi, dan
fasilitas lainnya. Maka PT. Baba Rafi Indonesia harus memanfaatkan peluang untuk
membangun kantor cabang di daerah yang memiliki banyak franchise. Selain itu perusahaan
bisa lebih mudah melakukan quality control secara rutin sehingga akan lebih efisien, efektif
dan ekonomis.
Identifikasi Ancaman Perusahaan
(a) Kekuatan Tawar-menawar Pembeli, banyaknya para pesaing yang bergerak
dibidang dan produk yang sejenis dan memberikan fasilaitas yang tidak jauh berbeda
dengan Kebab Turki Baba Rafi, maka mengakibatkan kuatnya tawar-menawar yang
dilakukan oleh para calon franchise untuk memilih kompetitor kebab mana yang akan diajak
kerja sama. Jika PT. Baba Rafi Indonesia tidak dapat memberikan penawaran yang bagus,
maka dikawatirkan calon franchise akan dengan mudah berpindah pada kompetitor lainnya.
(b) Perubahan Selera Konsumen, perubahan selera konsumen disini dikarenakan
adanya kecurangan yang dilakukan oleh para franchisee. Kecurangan tersebut adalah banyak
para franchisee yang ketahuan melakukan pembelian bahan baku utama dari luar (bukan dari
PT. Baba Rafi Indonesia). Pemicu adanya kecurangan ini adalah apabila membeli bahan
baku sendiri dari luar harganya lebih murah, dan mereka menggunakan nama Kebab Turki
untuk mendapatkan keuntungan yang banyak. Kecurangan-kecurangan yang dilakukan
para franchisee ini sangat mempengaruhi beberapa hal yaitu: merubah cita rasa khas yang
dimiliki oleh Kebab Turki yang mengakibatkan penjualan jadi menurun, membuat image PT.
Baba Rafi jadi jelek, selain itu hal paling penting adalah mengakibatkan para customer
berpindah selera pada produk lain. Hal ini merupakan ancaman berat bagi perusahaan,
karena menyalahgunakan nama dan kepercayaan perusahaan.
(c) Produk Subtitusi (Pengganti), banyaknya franchise yang bermunculan khususnya
dibidang makanan yang memepunyai jenis yang sama, yang berbahan dasar daging, seperti
pizza, burger, hotdog dan lainnya. Maka, hal tersebut merupakan suatu ancaman bagi PT.
Baba Rafi Indonesia dalam menarik calon franchise untuk bergabung dengan PT. Baba Rafi
Indonesia.
Setelah selesain mengidentifikasi critical success factor yang menjelaskan adanya
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki oleh perusahaan, maka
selanjutnya kita bisa membuat Matriks SWOT untuk membuat strategi-strategi apa yang
digunakan untuk mempertahankan keunggulan bersaing PT.Baba Rafi Indonesia.
Matrik SWOT
Menurut Jalil (2011) menyatakan bahwa tujuan utama dibuatnya matrik SWOT ini
adalah bukan untuk memilih atau menetapkan strategi mana yang terbaik, melainkan untuk
menghasilkan suatu strategi alternatif yang pantas atau layak untuk dilakukan. Oleh karena
itu, tidak semua strategi alternatif yang dikembangkan dalam matrik SWOT ini akan
dipiliholeh perusahaan untuk diimplementasikan dalam kegiatan operasional usahanya.
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 3 (2013)
17
Pada tabel berikut ini penelitian mencoba untuk membuat matrik SWOT untuk
menghasilkan suatu strategi bersaing yang layak bagi PT. Baba Rafi Indonesia.
Strategi Perusahaan yang Direkomendasikan
Dari hasil analisis SWOT yang telah dilihat diatas, dapat diketahui bahwa kekuatan
yang dimiliki oleh PT. Baba Rafi Indonesia lebih besar jika dibandingkan kelemahan yang
dimiliki. Sedangkan peluang yang dapat dicapai oleh perusahaan lebih banyak dari pada
ancaman yang harus dihindari oleh perusahaan. Adapun beberapa strategi yang dapat
direkomendasikan adalah sebagai berikut :
(a) Strategi SO (Strength-Opportunity), digunakan untuk mengembangkan kekuatan
yang dimiliki perusahaan dengan memanfaatkan berbagai peluang yang ada dalam
lingkungan perusahaan. Adapun strategi SO yang direkomendasikan antara lain : (1)
Dengan kekuatan yang dimiliki PT. Baba Rafi Indonesia seperti produk, pemasaran yang
luas, reward yang diperoleh, dan posisi pertama yang didapat dari hasil riset Top Of Mind,
PT. Baba Rafi Indonesia berpeluang untuk memanfaatkan perkembangan teknologi dari segi
manapun, baik teknologi informasi, teknologi komunikasi, internet dan sebagainya yang
dapat menyalurkan prestasi, penawaran produk, dan semua hal yang dimiliki PT. Baba Rafi
Indonesia. Dengan hal tersebut maka PT. Baba Rafi Indonesia berusaha memberikan yang
terbaik, baik dari segi pelayanan, mutu, tenaga kerja, dan produk yang berkualitas; (2)
Dengan mendapatkan posisi pertama dari para kompetitor lainnya, maka kekuatan tawarmenawar pemasok rendah, sehingga peluang bagi PT. Baba Rafi Indonesia untuk
mendapatkan harga bahan baku rendah dengan kualitas terbaik, sehingga biaya yang
dikeluarkan lebih ekonomis.
(b) Strategi WO (Weakness-Opportunity), digunakan untuk mengatasi kelemahan yang
dimiliki oleh perusahaan dengan memanfaatkan peluang yang ada dalam lingkungan
perusahaan. Adapun Strategi WO yang direkomendasikan antara lain : (1) Memperbaiki
mutu pelayanan yang termasuk quality control secara rutin dengan memanfaatkan teknologi
yang berkembang. Dengan teknologi tersebut kemungkinan bisa melakukan control secara
online. Hal tersebut juga sedikit membantu perusahaan, walaupun masih kurang efisien; (2)
Selain memanfaatkan teknologi berkembang, untuk mempermudah melakukan control,
meperbanyak/menambah kantor cabang didaerah yang memiliki franchise terbanyak juga
sangat membantu perusahan dalam segala hal, yaitu quality control yang lebih efisien,
mempermudah penyaluran distribusi bahan baku, barang, dan lainnya.
(c) Strategi ST (Strength-Threat), digunakan untuk mengembangkan kekuatan yang
dimiliki oleh perusahaan guna menghindari ancaman yang timbul dalam lingkungan
perusahaan. Adapun strategi yang direkomendasikan antara lain : (1) Banyaknya para
pesaing dengan barang yang sejenis yang memicu para konsumen untuk memiliki kekuatan
tawar-menawar yang rendah dan adanya perubahan selera konsumen, membuat
perusahaan meningkatkan pemasarannya dengan menawarkan berbagai promosi yang
menarik, dan menggunakan berbagai media, sehingga dapat menarik minat konsumen; (2)
Perubahan selera konsumen tidak hanya diakibatkan dari banyaknya para pesaing dengan
produk sejenis, tetapi pada fakta yang ada, perubahan selera konsumen juga dipicu adanya
kecurangan para franchise yang melakukan kecurangan dengan membeli bahan baku dari
luar perusahaan hal ini mengakibatkan cita rasa yang dihasilkan berbeda dengan yang
dimiliki PT. Baba Rafi Indonesia. Hal tersebut merupakan ancaman yang harus dihindari.
Dengan sumber daya manusia yang kompeten dan manajemen yang kuat, perusahaan
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 3 (2013)
18
mampu mengatasi masalah-masalah yang timbul dengan memberikan sanksi yang sesuai
dengan MOU yang telah disepakati antara pihak franchise dengan pihak perusahaan.
(d) Strategi WT (Weakness-Threat), digunakan untuk meminimalkan kelemahan
yang dimiliki perusahaan serta menghindari ancaman yang ada dalam lingkungan
perusahaan untuk melindungi posisi perusahaan diantara para pesaing. Adapun strategi
yang direkomendasikan yaitu : Kelemahan yang dimiliki perusahaan adalah quality control
yang kurang maksimal, hal ini dikarenakan tidak memungkinkannya perusahaan
melakukan quality control secara rutin, karena jangkauan daerah franchise yang menyebar
luas diseluruh Indonesia. Hal ini mengakibatkan kemungkinan terjadinya kecurangan yang
dilakukan para franchise sangat tinggi. Pernyataan tersebut merupakan kelemahan dan
ancaman yang dimiliki perusahaan. Untuk menghindari hal tersebut perusahaan diharapkan
dapat memperluas/menambah area perusahaan (kantor cabang) di daerah-daerah yang
memiliki franchise terbanyak, guna mempermudah melakukan control secara rutin dan
meminimalkan adanya kecurangan yang dilakukan para franchise, selain itu dapat
mempermudah saluran distribusi.
Critical Success Factor untuk Mengukur Kinerja PT. Baba Rafi Indonesia
Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan,
program atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang
tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Kinerja digunakan untuk menyebut
prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu. Kinerja bisa
diketahui hanya jika individu atau kelompok individu tersebut mempunyai kriteria
keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau
target-target tertentun yang hendak dicapai. Begitu juga dengan PT. Baba Rafi Indonesia
yang dapat diukur kinerjanya atas keberhasilan yang telah dicapai sesuai dengan tujuan, visi
dan misi perusahaan yaitu : “Mendirikan usaha waralaba dengan menjadi perusahaan
franchise makanan cepat saji ala Timur Tengah terdepan di Indonesia dan Internasional”.
Hal ini terbukti dengan tercapainya keberhasilan yang dicapai PT. Baba Rafi
Indonesia hingga saat ini. Menjadi perusahaan franchise Kebab nomer 1 (satu) di Indonesia
dengan ± 1000 outlet yang tersebar diseluruh penjuru Indonesia, selain itu Kebab Turki Baba
Rafi juga tersebar di Malaysia dan Filipina. Untuk kedepannya PT. Baba Rafi Indonesia akan
melebarkan area pemasarannya hingga ke negara ASEAN dan Australia. Ini membuktikan
bahwa kinerja perusahaan sangat baik, hal ini didukung dengan adanya produk yang
berkualitas, manajemen dan sumber daya yang baik
SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Simpulan dari hasil penelitian ini dapat dikemukakan sebagai berikut : (1) Faktorfaktor kritis (critical success factor) sebagai penunjang keberhasilan dalam keunggulan
bersaing yang dimiliki PT. Baba Rafi Indonesia sangat banyak, yaitu produk yang
berkualitas dan memiliki cita rasa yang khas, sumber daya yang berkompeten yang
diberikan standart pelayanan yang profesional sesuai dengan fokus utama perusahaan yaitu
“CHARMS” (singkatan dari Cleanliness (Kebersihan), Hospitality (Keramah-tamahan),
Accuracy of order (Ketepatan Pelayana), Reasonable Price (Haraga yang layak), Marvelous taste
(Rasa yang luar biasa) dan Speed serving (Kecepatan pelayanan)), perusahaan sudah go
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 3 (2013)
19
international tidak hanya tersebar di seluruh Indonesia tetapi juga sudah merambah negara
tetangga yaitu Malaysia dan Filipina, mendapatkan banyak reward atas prestasi yang
dimiliki perusahaan, posisi pertama diantara para pesaing dalam usaha sejenis yang terbukti
dengan adanya hasil riset dari TOM (Top Of Mind), promosi yang dilakukan dengan
menggunakan berbagai media, hal tersebut merupakan kekuatan perusahaan dalam
mencapai keunggulan bersaing; (2) Luasnya area pemasaran tidak didukung adanya kantor
cabang diberbagai daerah yang memiliki franchise banyak, hal ini merupakan kelemahan
yang dimiliki oleh PT. Baba Rafi Indonesia; (3) Untuk mempertahankankan keunggulan
bersaing PT. Baba Rafi Indonesia memanfaatkan berbagai peluang yang ada yaitu dengan
memanfaatkan perkembangan teknologi, Inovasi produk dengan menciptakan produk baru
yang unik dan disukai konsumen, memanfaatkan kekuatan tawar-menawar pemasok untuk
memperoleh harga bahan baku yang ekonomis,dan saluran distribusi; (4) Sedangkan
ancaman bagi PT. Baba Rafi Indonesia adalah banyaknya usaha sejenis dan produk subtantif
yang bermunculan dengan menawarkan keuntungan yang bervariatif.
Saran
Berdasarkan simpulan diatas, untuk memenangkan persaingan, maka penulis
memberikan saran : (1) Dalam upaya meningkatkan kinerja perusahaan PT. Baba Rafi
Indonesia harus dapat mengoptimalkan faktor-faktor yang menjadi keunggulan perusahaan
agar dapat mempertahankan keunggulan bersaing. Tentunya didukung dengan manajemen
perusahaan yang baik; (2) Untuk mempermudah saluran distribusi, memperluas area
pemasaran dan memudahkan perusahaan melakukan kontrol (quality control) maka
sebaiknya PT. Baba Rafi Indonesia membuka kantor cabang didaerah yang memiliki franchise
terbanyak; (3) Dalam membuat program promosi penjualan, diharapkan PT. Baba Rafi
Indonesia tidak memetak-metakkan wilayah tertentu saja, tetapi juga ke seluruh wilayah
dimana terdapat outlet Kebab Turki Baba Rafi.
DAFTAR PUSTAKA
Bloche, E, J., K. H. Chen., G. Cokins., dan T. W. Lin. 2007. Cost Management. 3rd ed. Mc. Graw
Hill. Los Angeles.
Hariadi, B. 2003. Strategi Manajemen. Edisi Pertama. Bayu Media Publishing. Malang.
Hitt, M, A., R. D. Ireland., R. E. Hoskisson. 2002. Strategic Management: Competitiveness and
Globalization with Info Trac College Edution. 1rd ed. Mc. Graw Hill. Los Angeles.
Jalil, A. 2011. Identifikasi Critical Success factors Sebagai Alat Strategi untuk Meningkatkan
Kinerja pada RS. Siloam Surabaya. STIESIA. Surabaya.
Mahsun, M. 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Edisi Pertama. Cetakan Pertama. BPFE.
Yogyakarta.
Mardiasmo. 2004. Akuntansi Sektor Publik. Penerbit Andi. Yogyakarta.
Moleong, L. J. 2004. Metodologi Penelitian Kualitatif. Cetakan 20 (Edisi Revisi). PT. Remaja
Rosdakarya Offset. Bandung.
Porter, M. E. dan A. Maulana. 2003. Implementasi Manajemen Stratejik : Kebijakan dan
Proses. Asmara Books. Yogyakarta.
Suwarsono, M. 2008. Manajemen Strategik : Konsep dan Kasus. Edisi Keempat (Cetakan
Pertama). UPP STM YKPN. Yogyakarta.