Analisis Sistem Penilaian Kinerja Karyawan DAPENBI (Dana

Analisis Sistem Penilaian Kinerja Karyawan DAPENBI
(Dana Pensiun Bank Indonesia)
Muhammad Ridhawan Akbar & Muh. Azis Muslim
Program Studi Ilmu Administrasi Negara, Fakultas Ilmu Sosial & Politik, Universitas Indonesia.
E-mail: [email protected]; [email protected]
Abstrak
Skripsi ini bertujuan untuk melihat bagaimana pelaksanaan penilaian kinerja DAPENBI (Dana Pensiun Bank
Indonesia), dimana penulis melakukan riset untuk mencari permasalahan yang ada dalam sistem penilaian
kinerja karyawan DAPENBI. Penelitian bertujuan untuk mengetahui bagaimana pelaksanaan sistem penilaian
kinerja karyawan DAPENBI, dan mengetahui apa yang menjadi hambatan dalam pelaksanaannya. Penilitian
dilakukan dengan metode kualitatif, dimana dalam penggalian data penulis melakukan wawancara kepada
karyawan yang terkait dalam pelaksanaan kinerja karyawan. Skripsi ini berhasil menemukan sebuah inti
permasalahan, bahwa dalam pelaksanaan sistem penilaian kinerja DAPENBI masih dilakukan secara subyektif.
Penilaian Subyektif dikarenakan oleh intervensi atasan terhadap penilaian karyawan, hal lain penilaian subyektif
tersebut dikarenakan oleh formulir penilaian kinerja yang tidak tepat sasarahan. Sehingga memberi pengaruh
yang signifikan terhadap motivasi dan kinerja karyawan pada DAPENBI.
Kata kunci: Penilaian Kinerja, Kinerja Karyawan, Manajemen Sumber Daya Manusia
Analysis Employee Performance Appraisal Sistem at DAPENBI
(Retirement Fund Bank of Indonesia)
Abstract
This thesis aims to describe the implementation of the performance appraisal at DAPENBI (Bank Indonesia
Pension Fund), where the author conducted research to find out the problems that exist within the Performance
Appraisal System of DAPENBI. The method use the qualitative method, in which the researcher conducted
interviews extracting data relating to employees in the implementation of employee performance. The researcher
managed to find a core problem, that in the implementation of the performance appraisal system DAPENBI still
done subjectively. Subjective assessment due to the intervention of the assessment employee supervisor, other
things due to the subjective assessment of the performance appraisal form are improper. This gives significant
influence on the motivation and performance of employees in DAPENBI.
Key words: Performance Appraisal, Employee Performance, Human Resource Management.
Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014
Pendahuluan
Latar Belakang Masalah
Setiap organisasi membutuhkan tenaga kerja yang berkompeten dalam menjalankan tugas
dan tanggung-jawab, ternaga kerja yang berdedikasi tinggi kepada perusahaan, mempunyai
moral yang baik, loyal dan mempunyai disiplin kerja yang tinggi dalam melaksanakan
tugasnya. Peranan Sumber Daya Manusia sangat dituntut dalam menjalankan tugas dibidang
masing-masing tempat mereka bekerja, mereka di tuntut untuk lebih ulet, mempunyai
keterampilan untuk menuju kepada suatu efisiensi menuju dan mencapai tujuan perusahaan
atau sebuah institusi. Sumber daya manusia merupakan faktor pendukung organisasi yang
penting, karena dengan kreatifitas,bakat, kinerja, dan motivasi yang dimilikinya. Maka faktor
ini berperan sebagai aset strategis dalam menciptakan keunggulan bersaing secara
berkelanjutanbagi sebuah organisasi (Greenberg dan Baron 2000; Mathis dan Jackson 2000).
SDM yang professional demikian pula dapat membantu meningkatkan kinerja perusahaan dan
juga dapat membantu perusahaan dalam pencapaian tujuan atau visi dan misi perusahaan.
Pada dasarnya, sumber daya manusia adalah suatu sumber daya yang sangat dbutuhkan oleh
suatu organisasi. Sebab, sumber daya manusia adakah sumber yang berperan aktif terhadap
jalannya suatu organisasi (Sutrisno, 2009:2). Pengelolaan sumber daya manusia yang baik
menjadi hal yang penting, oleh karena hal itu menjadi tugas dan tanggung-jawab manajemen
untuk mengelola SDM-nya.
Manajemen Sumber Daya Manusia yang baik mampu mengelolah sumber daya
manusianya dengan baik agar dapat membantu perusahaan dalam pencapaian tujuannya.
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan tenaga kerja
agar lebih efektif dan efisien membentuk terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan
masyarakat (Hasibuan, 2003 : 10). Untuk melihat SDM yang berkualitas tentunya harus
dilihat dengan Kinerjanya. Kinerja seorang karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja
seorang karyawan selama satu tahun atau periode tertentu yang membandingkan dengan
standar, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan dan disepakati pihak
manajemen dan karyawan. Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan,
pengalaman, kesungguhan serta waktu (Alwi, 2001).
Pencapaian kinerja DAPENBI pada tahun 2011, atas penilaian dari Asosiasi Dana Pensiun
Indonesia (ADPI) telah terpilih sebagai Dana Pensiun Peringkat Pertama Berkinerja terbaik
Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014
untuk kategori asset diatas RP.1 Triliun pada tahun 2012. Penilaian ADPI Award meliputi 7
(tujuh) aspek, yaitu :
1. Yield, dengan bobot 20% Yield dihitung dengan rumusan hasil investasi bersih dibagi
dengan rata-rata total investasi.
2. Return of Investment (ROI), dengan bobot 20%. ROI dihitung dengan perumusan
hasil investasi bersih ditambah Delta selisih penilaian investasi dibagi dengan rata-rata
total investasi.
3. Efisiensi biaya operasional dengan bobot 15%. Efisiensi biaya operasional dihitung
dengan rumusan beban investasi dibagi aktiva bersih.
4. Efisiensi biaya investasi dengan bobot 15%. Efisiensi biaya investasi dihitung dengan
rumusan beban investasi dibagi dengan pendapatan investasi.
5. Rasio kecukupan Dana (RKD), dengan bobot 10%. RKD dihitung dengan rumusan
aktiva bersih dibagi dengan kewajiban aktuaria (PPMP) atau aktiva bersih dibagi
dengan kewajiban manfaat pension (PPIP).
6. Penyebaran portfolio investasi, dengan bobot 10%. Penyebaran portfolio investasi
dihitung dengan rumusan jumlah instrument investasi dikali dengan ROI.
7. Compliance, dengan bobot 10%. Compliance dinilai dari (1) kepatuhan pengurus
Dana Pensiun atas kewajiban memiliki sertifikat ujian pengetahuan dasar di bidang
Dana Pensiun (2) Keterlambatan Laporan Keuangan (3) Kecukupan angka kredit
tahunan. (Setiap ketidakpatuhan diberikan nilai -2,5%)
Namun pada tahun 2013 DAPENBI tidak terpilih sebagai Dana Pensiun peringkat pertama
berkinerja terbaik dalam ADPI award. Kinerja karyawan DAPENBI menurun dikarenakan
adanya beberapa permasalahan, seperti yang dikemukakan oleh Bapak Gusviandi Nursjam
selaku pemimpin Pemimpin Divisi Akunting dan Umum (DAU), kinerja karyawan DAPENBI
pada tahun 2013 menurun disebabkan dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab,
karyawan DAPENBI tidak mempunyai semangat, tidak bermotivasi, cenderung bermalasmalasan, dan tidak adanya pencapaian target yang sesuai harapan.
TABEL 1.1. REKAPITULASI SISTEM PENILAIAN KINERJA DAPENBI TAHUN
2011 - 2013
Keterangan
Tahun 2011
Tahun 2012
Tahun 2013
Total Karyawan
43
44
45
Total Nilai Karyawan
613
601
602
14,25
13,65
13,38
Rata – Rata Nilai Karyawan
*Skala rata – rata penilaian kinerja karyawan : 6 (terendah) – 22 (tertinggi)
Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014
Tabel 1.1 menunjukan kinerja karyawan DAPENBI menurun dari 2011-2013. Pada tahun
2011 jumlah karyawan DAPENBI sebanyak 43 orang, rata-rata nilai konduite adalah 14,25
poin. Angka tersebut mengalami penurunan pada tahun 2012, menjadi rata – rata nilai
konduite menjadi 13,65 poin. Kemudian pada tahun 2013, rata-rata nilai konduite mengalami
penurunan lagi menjadi 13,38. Jika dilihat dari hasil penilaian, kinerja karyawan masih
tergolong rata-rata cukup baik, namun dari tahun 2011 ke 2013 terjadi penurunan yang cukup
signifikan. Beliau demikian pula menyatakan bahwa masalah ini terjadi dikarenakan oleh
sistem penilaian kinerja karyawan DAPENBI yang masih dinilai tidak tepat sasaran dalam
memberikan penilaian terhadap karyawannya sehingga mempengaruhi kinerja karyawan.
Perilaku dan sikap seperti ini merugikan bagi pihak perusahaan, tidak hanya merugikan dari
segi finansial namun merugikan secara non-finansial. Oleh karena itu Bapak Gusviandi
ditugaskan oleh DAPENBI untuk membenahi Sistem Penilaian Kinerja Karyawan DAPENBI,
ini menjadi hal penting untuk keberlangsungan DAPENBI.
Berdasarkan latar belakang penelitian diatas, maka peneliti tertarik ingin mengadakan
penelitian mengenai : “Analisis Sistem Penilaian Kinerja Karyawan DAPENBI (Dana
Pensiunan Bank Indonesia)”
Permasalahan
Berdasarkan penjelasan yang ada pada latar belakang masalah, DAPENBI telah melakukan
penilaian kinerja dari tahun ke tahun namun hasil dari penilaian tersebut dianggap tidak
efektif. DAPENBI belum melakukan penilaian kinerja terhadap karyawan secara objektif dan
sesuai dengan yang diharapkan. Berdasarkan permasalahan tersebut maka peneliti
merumuskan pokok permasalahan seperti berikut :
1. Bagaimana Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja Karyawan di DAPENBI (Dana
Pensiunan Bank Indonesia)?
2. Hambatan dan permasalahan apa saja yang ada dalam Sistem Penilaian Kinerja
Karyawan di DAPENBI (Dana Pensiunan Bank Indonesia)?
Tujuan
Berdasarkan permasalahan penelitian diatas, maka tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Untuk mengetahui bagaimana pelaksanaan sistem penilaian kinerja karyawan di
DAPENBI.
2. Untuk mengetahui hambatan dan permasalahan apa saja yang ada dalam sistem
penilaian kinerja karyawan di DAPENBI (Dana Pensiunan Bank Indonesia).
Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014
Tinjauan Teoritis
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sangat penting untuk keberlangsungan
sebuah perusahaan dalam mengelola dan membentuk tenaga kerja yang produktif,
bertanggung jawab, dan mampu berkerja secara professional. Sumber Daya Manusia
(SDM) harus dikelola secara baik dan benar guna mendapatkan hasil yang optimal,
Menurut Sedarmayanti (2007:13) manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) adalah
kebijakan dan praktik menentukan aspek manusia atau sumber daya manusia dalam posisi
manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan dan
penilaian”.
Sementara menurut Hariandja (2002:3) mengenai definisi manajemen sumber daya
manusia, adalah keseluruhan penentuan dan pelaksanaan berbagai aktivitas, policy, dan
program bertujuan untuk medapatkan tenaga kerja, pengembangan, dan pemelirahan dalam
usaha meningkatkan dukungannya terhadap peningkatan efektivitas organisasi dengan cara
yang secara etis dan sosial dapat dipertanggungjawabkan. Selain untuk meningkatkan
dukungannya terhadap efektivitas organisasi, MSDM juga mencangkup perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan
dan
pengawasan
kegiatan-kegiatan,
pengadaan,
pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pelepasan
sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat
(Notoatmodjo, 2003:142).
Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja dapat dilakukan secara formal maupun non-formal. Secara non
formal, atasan setiap saat dapat melakukan penilaian kinerja terhadap bawahan. Secara
formal penilaian kinerja dapat dilakukan berdasarkan indikator – indikator dengan prosedur
baku yang ditetapkan oleh perusahaan sehingga penilaian yang diberikan berdasarkan hasil
pantauan yang objektif. Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses
melalui mana organisasiorganisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja(Handoko,
1995). Penilaian kinerja adalah prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan
tugasnya atau pekerjaannya sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan
itu (Rivai dan Fawzi, 2005:17). Penilaian kinerja dilakukan untuk berbagai manfaat dan
tujuan dalam organisasi, keberagaman tugas sering menggambarkan variasi dari tujuan
yang berbeda. Penilaian kinerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi
mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Penilaian kinerja dapat digunakan
Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014
untuk peningkatan kinerja pada saat ini, umpan balik, meningkatkan motivasi,
mengindentifikasi
kebutuhan
pelatihan,
mengindentifikasi
kemampuan
karyawan,
membiarkan karyawan mengetahui hal yang diharapkan dari mereka, memusatkan
perhatian kepada pengenmbangan karir, meningkatkan imbalan, serta pemecahan masalah
dalam pekerjaan (Cahyani, 2005:93).
Pelaksanaan Penilaian Kinerja
Dalam melaksanakan kegiatan penilaian kinerja, untuk mendapatkan informasi atas
kinerja karyawan maka sumber informasi diperoleh dari beberapa pihak baik itu
perorangan ataupun kelompok yang melakukan penilaian atas kinerja karyawan. Beberapa
sumber yang dapat berperilaku sebagai pelaku penilaian menurut Rivai dan Fawzi
(2005:142) adalah:
1. Atasan Langsung (Immediate Supervisor, Manager)
Sebagai besar sistem penilaian kinerja ditentukan oleh atasan langsung ataupun
manajer karyawan yang bersangkutan.
2. Penilaian Sendiri (Self Appraisal)
Karyawan menilai diri sendiri kinerja dan selanjutnya dilakukan evaluasi secara
bersama dengan atasannya.
3. Penilaian Oleh Rekan Setingkat (Peer Appraisal)
Rekan kerja pada umumnya lebih mengetahui kinerja karyawan sehingga penilaian
mereka cenderung objektif, disamping itu pada umumnya penilaian yang
melibatkan lebih dari seseorang penlai akan lebih akurat dan berpotensi sedikit
lebih bias.
4. Penilaian Oleh Bawahan (Subbordinate Appraisal)
Metode ini berpandangan bahwa tujuan baik jangka pendek maupun jangka panjang
karyawan adalah identik dengan tujuan perusahaan. Pada metode ini, karyawan
melakukan evaluasi terhadap atasannya.
5. Penilaian Oleh Pelanggan (Customer or Client Appraisal)
Pelanggan merupakan alat ukur yang memadai, baik penilaian terhadap pelayanan
yang diterima (produk akhir) maupun pada proses pemberian pelayanannya.
6. Badan Penilaian Independen (Independent Trained Observers)
Badan penilai independen pada umumnya menggunakan assestment centers dalam
melakukan penilaian kinerja.
Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014
7. Umpan Balik 360’ (360’Feedback)
Pada metode ini, penilaian kinerja dilakukan oleh supervisor, rekan kerja, bawahan,
serta client atau customer.
Seperti yang diuraikan diatas bahwa pelaksanaan penilaian kinerja bisa dilakukan
dengan beberapa metode, metode tersebut tergantung oleh kebutuhan perusahaan atau
menyesuaikan dengan cara bekerja perusahaan tersebut.
Sistem atau Metode Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja lebih ditujukan untuk menentukan baik atau tidaknya seorang
karyawan untuk bisa dipakai sebagai dasar untuk melakukan promosi, penghargaan,
insentif, bonus, pelatihan, demosi, rotasi, dan pemberhentian. Sebelum melaksanakan
penilaian kinerja, kelompok penilai harus sudah mengerti metode-metode yang digunakan.
Metode – metode yang dipergunakan untuk melakukan penilaian kinerja pegawai menurut
Fajar, dan Heru (2010:141-143) adalah sebagai berikut:
1. Penetapan tujuan (goal setting) atau Manajemen berdasarkan sasaran
(management by objectives),
Penilaian berdasarkan penetapan tujuan atau sasaran yang jelas, mengembangkan
suatu rencana tindakan yang menunjukkan bagaimana sasaran dicapai. Melakukan
tindakan koreksian bila perlu, dan menetapkan sasaran-sasaran baru untuk masa
yang akan datang.
2. Multi-rater assestment (or 360-degree feedback),
Dengan metode ini, para manajer (atasan langsung), teman kerja, pelanggan,
pemasok atau kolega diminta untuk mengisi kuesioner yang diperuntukan pada
karyawan yang dinilai. Karyawan yang dinilai juga diminta untuk mengisi
kuesioner.
3. Pendekatan standar kerja,
Metode ini biasanya digunakan untuk mengevaluasi karyawan di bagian produksi.
Hal itu meliputi penetapan standar atau suatu tingkat output yang diharapkan dan
kemudian prestasi masingmasing karyawan dibandingkan dengan standar yang
telah ditetapkan. Metode ini didasarkan pada faktor-faktor yang objektif.
4. Penilaian berbentuk uraian,
Metode penilaian prestasi yang pihak penilai mempersiapkan suatu pernyataan
berbentuk tulisan yang menggambarkan kekuatan, kelemahan, dan prestasi masa
lalu setiap karyawan.
Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014
5. Penilaian berbentuk catatan,
Metode
penilaian
ini
mendasarkan
pada
catatan-catatan
penilai
yang
menggambarkan perilaku karyawan yang memuaskan atau tidak memuaskan dalam
kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kritis.
6. Skala penilaian grafik (Graphic rating scale),
Dengan metode ini pihak penilai memberikan penilaian kepada karyawan yang
didasarkan pada faktor-faktor, misalnya kuantitas pekerjaan, kehadiran, keakuratan
kerja, dan kerjasama.
7. Checklist,
Penilai biasanya adalah atasan langsung. Metode checklist bisa memberikan suatu
gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang
memadai.
8. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviourlly Anchored
Rating Scales-BARS),
Penilaian prestasi dengan menggunakan BARS, penilai disyaratkan untuk membaca
daftar bobot pada masing-masing skala untuk menemukan kelompok bobot terbaik
yang memberikan gambaran perilaku kerja karyawan selama periode evaluasi.
BARS secara normal dikembangkan melalui sejumlah pertemuan yang dihadiri
oleh para manajer dan pemegang jabatan.
9. Penilaian pilihan paksaan (Forced-choice rating),
Metode ini mensyaratkan pengevaluasi menyusun seperangkat pernyataan yang
menggambarkan
bagaimana
seorang
karyawan
menyelesaikan
tugas
dan
tanggungjawab pekerjaannya. Pernyataan-pernyataan diberi bobot secara normal,
dan bobot tersebut umumnya tidak diketahui oleh penilai. Setelah penilai menyusun
semua pernyataan pilihan paksaan, departemen sumber daya manusia memberikan
bobot dan menghitung skor.
10. Metode rangking
Dalam metode ini penilai membandingkan karyawan yang satu dengan karyawankaryawan lain untuk menentukan siapa yang lebih baik, dan kemudian
menempatkan setiap karyawan dalam urutan dari yang terbaik sampai yang
terburuk.
Sistem atau Metode penilaian kinerja harus disesuai kan dengan komoditi atau bidang
usaha dari perusahaan tersebut, karena setiap perusahaan mempunyai cara bekerja yang
Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014
berbeda yang belum tentu dapat diaplikasikan jika sistem atau metode tersebut tidak tepat
dengan bidang usaha dari perusahaan itu.
Metode Penelitian
Pendekatan Penelitian
Pendekatan penelitian yang akan digunakan oleh peneliti adalah penelitian kualitatif.
Penelitian mementingkan pada proses dibandingkan dengan hasil akhir. Oleh karena itu,
urutan-urutan kegiatan dapat berubah-ubah tergantung pada kondisi dan banyak-nya gejalagejala yang ditemukan (Munawaroh, 2012:17). Penelitian kualitatif menggunakan data yang
tidak bersifat atau berbentuk skala rasio, tetapi dalam bentuk skala yang lebih rendah yaitu
skala nominal, ordinal ataupun interval yang akan disamakan dan dibedakan dari yang akan
diperbandingkan untuk menjawab permasalahan yang telah dirumuskan dalam penelitian
(Umar, 2000:94-97).
Jenis Penelitian
Penelitian ini termasuk dalam penelitian deskriptif. Penelitian ini bertujuan agar dapat
memberikan gambaran, mendeskripsikan, dan menganalisis sistem penilaian kinerja Dana
Pensiunan Bank Indonesia. Berdasarkan manfaat penelitian, penelitian ini termasuk penelitian
murni. Penelitian ini merupakan penelitian murni karena mutlak atas kemauan peneliti sendiri
dan tidak atas kehendak orang lain. Penelitian ini dilakukan dalam kerangka akademik dan
tidak dibuat berdasarkan kepentingan lain diluar akademik. Sedangkan berdasarkan waktu
penelitiannya, penelitian ini merupakan penelitian cross sectional karena peneliti tidak
bertujuan untuk membandingkan penelitian ini dengan penelitian lain. Selain itu penelitian ini
dilakukan hanya pada saat waktu tertentu. Penelitian ini sendiri dilakukan pada bulan MaretJuni tahun 2014.
Teknik Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Studi Kepustakaan (Literatur)
Studi kepustakaan diperoleh dari buku, Internet, karya akademis, maupun situs
yang berhubungan dengan penelitian.
2. Studi Lapangan
Studi lapangan dalam penelitian ini yaitu dengan cara melakukan wawancara,
mengumpulkan data secara langsung dari lokasi yang diteliti yaitu DAPENBI.
Dalam melakukan wawancara peneliti mengadakan tanya jawab secara lisan dan
Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014
tertulis terhadap suatu populasi, dengan pihak-pihak yang dianggap memiliki peran
penting, mewakili informasi yang relevan dengan masalah penelitian.
Subjek Penelitian / Informan
Dalam mendapatkan data atau informasi dalam melakukan penelitian lapangan, peneliti
harus menetapkan subjek yang akan diteliti. Subjek dalam hal ini informan, informan adalah
sebuah individu yang dapat memberikan informasi ataupun data kepada peneliti. Jumlah
informan tidak ditentukan diawal, penelitian berhenti ketika data sudah jenuh. Menurut
Powell dalam Susanto (2004: 29) tidak ada pedoman yang paling tepat dalam menentukan
jumlah informan dalam penelitian kualitatif. Informan yang dibutuhkan adalah seseorang
yang terlibat secara mendalam dengan kegiatan yang ada ditempat penelitian, dan Nonanalitis, dimana orang tersebut tidak analitis namun mengetahui dengan baik situasi
daerahnya tanpa berpretensu menganalisa suatu kejadian (Neuman, 2003:126). Berdasarkan
beberapa penyataan diatas, berikut adalah informan yang akan menjadi subjek penelitian :
TABEL 3.1. List Informan berdasarkan Jabatan dan Informasi yang diharapkan
No.
Informan
Jabatan
1
Bapak Gusviandi
Nursjam
Pimpinan Divisi
Akunting dan Umum
2
Bapak Edi
Pujiono
Pimpinan Divisi
Keuangan dan
Teknologi Informasi
3
Ibu Cicilia E.
Dwi Astuti
Pimpinan Divisi
Investasi
4
Ibu Rosalind P.
Ketua Tim Pengawasan
Intern
5
Bapak Joko
Priyono
Ketua Tim Manajemen
Risiko
6
Ibu Rarasati K.
Kepala Seksi SDM,
Logistik, dan
Kesekretariat
Informasi yang diharapkan
Sistem Penilaian Kinerja DAPENBI,
Proses Pelaksanaannya, dan
Hambatannya.
Sistem Penilaian Kinerja DAPENBI,
Proses Pelaksanaannya, dan
Hambatannya.
Sistem Penilaian Kinerja DAPENBI,
Proses Pelaksanaannya, dan
Hambatannya.
Sistem Penilaian Kinerja DAPENBI,
Proses Pelaksanaannya, dan
Hambatannya.
Sistem Penilaian Kinerja DAPENBI,
Proses Pelaksanaannya, dan
Hambatannya.
Sistem Penilaian Kinerja DAPENBI,
Proses Pelaksanaannya, dan
Hambatannya.
7
Bapak Heri
Sumaryunus H.
Kepala Seksi
Perpajakan
Proses dan Pelaksanaan Penilaian
Kinerja DAPENBI, dan Hambatannya.
8
Ibu Pettriana
Paulita
Kepala Seksi Akunting
dan Pelaporan
Proses dan Pelaksanaan Penilaian
Kinerja DAPENBI, dan Hambatannya.
9
Bapak Rudi
Aprianto
Kepala Seksi
Pembayaran dan
Penyelesaian Transaksi
Proses dan Pelaksanaan Penilaian
Kinerja DAPENBI, dan Hambatannya.
10
Ibu Ilma Istriani
Staf Pengelolaan
Investasi
Proses dan Pelaksanaan Penilaian
Kinerja DAPENBI, dan Hambatannya.
Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014
11
Bapak Deny
Purwanto
Staf Penyelesaian
Traksaksi
Proses dan Pelaksanaan Penilaian
Kinerja DAPENBI, dan Hambatannya.
12
Bapak Bambang
S.
Staf Teknologi
Informasi
Proses dan Pelaksanaan Penilaian
Kinerja DAPENBI, dan Hambatannya.
13
Bapak Dadang
Hidayat
Staf Teknologi
Informasi
Proses dan Pelaksanaan Penilaian
Kinerja DAPENBI, dan Hambatannya.
(Sumber : Manajemen DAPENBI, 2014)
Teknik Pengukuran dan Analisis Data
Data yang dihasilkan oleh peneliti, seusai melakukan wawancara kepada informan akan
langsung diolah. Hasil wawancara akan langsung dibuat rangkumannya dan penyataanpernyataan inti dicatat dalam reduksi transkrip wawancara. Hasil wawancara lalu akan dibuat
Verbatimnya, kemudian data tersebut akan dimasukan kedalam satuan-satuan untuk
dikategorisasikan. Setelah semua informan selesai diwawancara penafsiran data secara
keseluruhan, dilakukan triangulasi agar mendapatkan data yang digunakan sudah teruji
keabsahannya.
HASIL ANALISIS
Sistim Kepangkatan dan Penilaian Kinerja Karyawan di DAPENBI.
Sistim kepangkatan dan penilaian kinerja pegawai DAPENBI diatur berdasarkan Surat
Keputusan Pengurus DAPENBI No. 15/23/KEP/P/DSD/DAPENBI tanggal 3 September
2007.Dalam Surat Keputusan tersebut diatur Struktur Kepangkatan, Struktur Jabatan dan
Jenjang Golongan. Struktur kepangkatan dibagi dalam enam (6) golongan yaitu dari yang
terendah yaitu Golongan I sampai yang tertinggi yaitu Golongan VI.Pengurus berada diluar
golongan tersebut diatas. Setiap golongan terdiri dari 5 (lima) jenjang sampai 8
jenjang.Golongan I dan Golongan II ada 8 (delapan) jenjang yaitu dari jenjang 01 sampai
dengan jenjang 08.Golongan III dan IV ada 6 jenjang yaitu dari 01 sampai dengan
06.Golongan V dan VI ada 5 jenjang yaitu dari jenjang 01 sampai jenjang 05. Struktur
Jabatan terdiri dari pegawai dasar, staf yunior, staf, Kepala Seksi, Wakil Kepala Divisi dan
Kepala Divisi. Jabatan Pegawai Dasar masuk dalam kategori Golongan I, Jabatan Staf yunior
masuk dalam Golongan II,Jabatan Staf masuk kedalam Golongan III, Jabatan Kepala Seksi
masuk Golongan IV, Jabatan Wakil Kepala Divisi masuk ke Golongan V dan terakhir Jabatan
Kepala Divisi masuk kedalam Golongan VI.
Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014
Tujuan Penilaian Kinerja DAPENBI
Penilaian kinerja dilakukan untuk mendapatkan hasil dari kinerja dari karyawan dalam
melaksanakan tugas dan tanggung-jawabnya, penilaian kinerja yang efektif dapat memberikan
umpan balik yang baik dari karyawannya.Setiapperusahaan memiliki tujuan penilaian kinerja
yang berbeda-beda, tergantung oleh kebijakan dari masing-masing perusahaan tersebut.Pada
umumnya setiap penilaian kinerja memiliki tujuan yang baik dalam meningkatkan performa
perusahaan dan karyawannya. Penilaian kinerja akan menjadi efektif, jika penilaian tersebut
sudah dilakukan secara baik dan benar sesuai dengan masing-masing bidang pekerjaannya.
Berdasarkan data-data yang peniliti dapatkan dari manajemen DAPENBI, bahwa tujuan dari
penilaian kinerja DAPENBI adalah sebagai berikut:
1. Memberikan motivasi kerja bagi pegawai agar berkinerja tinggi,
2. Mendorong pegawai meningkatkan ketrampilan dan perilaku kerja agar dapat
memberikan kontribusi yang optimal bagi pencapaian tujuan Dapenbi,
3. Mendukung pengembangan jenjang karir pegawai.
Tujuan penilaian yang kemukakan diatas bahwa penilaian tersebut adalah penilaian
tersebut ditujukan kepada pegawai untuk memberikan motivasi, mendorong keterampilan
pegawai, dan mendukung pengembangan karir pegawai. Namun pada prakteknya tujuan
penilaian kinerja tersebut tidak terlaksana secara baik, dikarenakan komponen penilaian pada
sistim penilaian tidak mencerminkan pekerjaan di masing-masing bidang pekerjaan. Selain
komponen penilaian kinerja karyawan, faktor penilai yang tidak objektif dalam memberikan
penilaian dianggap menjadi salah satu pengaruh mengapa tujuan penilaian tersebut tidak
terlaksana sesuai dengan yang diinginkan oleh manajemen.
Komponen Penilaian Kinerja
Dalam Sistem penilaian kinerja karyawan DAPENBI, unsur dan kriteria penilaian kinerja
pegawai didasarkan pada 3 (tiga) faktor utama yaitu :
a. Prestasi Kinerja (PK) dengan bobot 75% (tujuh puluh lima per-seratus),
b. Kehadiran dan Pemanfaatan Waktu Kerja (KPWK) dengan bobot 10% (sepuluh
per seratus),
c. Sifat Pribadi (SP) dengan bobot 15% (limabelas perseratus).
Unsur penilaian PK sebagaimana dimaksud diatas, dibedakan antara Golongan I/II dengan
Golongan III keatas.Pegawai Golongan I/II unsur penilaian PK mencakup kesadaran
bertanggung-jawab, ketelitian, inisiatif, kuantitas pekerjaan dan ketrampilan.Untuk Golongan
III keatas, mencakup kecakapan berkreasi, kecakapan menyampaikan pendapat, kecakapan
merencanakan, kecakapan memutuskan, kesadaran bertanggung jawab, kewibawaan dan
Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014
kepemimpinan (leadership) serta keahlian. Unsur KWPK meliputi kehadiran dalam
melaksanakan pekerjaan, dan pemanfaatan waktu kerja. Dalam setiap golongan memiliki
formulir atau kertas penilaian kinerja yang berbeda seperti yang tertera pada lampiran, akan
tetapi setiap divisi atau satuan kerja memiliki standar penilaian prestasi kerja yang sama tidak
menyesuaikan dengan bidang masing-masing satuan kerja.
Penilai dalam penilaian kinerja karyawan
Dalam Sistim Penilaian Kinerja DAPENBI, atasan langsung (Kepala Seksi) selaku penilai
dan atasan penilai (Pemimpin Divisi) selaku pemeriksa bertanggung jawab atas penilaian
pegawai secara obyektif. Dalam hal Pengurus memandang hasil penilaian terhadap pegawai
tertentu tidak mencerminkan kinerja sebenarnya pegawai yang bersangkutan, Pengurus dapat
melakukan pengujian atas hasil penilaian dimaksud. Apabila berdasarkan hasil pengujian
dapat dibuktikan bahwa penilaian tidak dilakukan secara obyektif maka penilai dan pemeriksa
harus menyesuaikan penilaian konduite pegawai sesuai dengan kondisi yang sebenarnya.
Bapak Heri Sumaryunus H., menurut beliau penilaian yang baik adalah Penilaian yang saat
ini berlaku tidak dilakukan secara baik, dikarenakan penilaian hanya dilakukan dari atas
kebawah. Penilaian yang baik seharusnya dilakukan dengan cara 360’, seperti metode
penilaian “Balanced Scorecard” yang mereka saling menilai pekerjaan mereka. Namun
seberapa baik metode tersebut akan menjadi sia-sia, jika si penilai tidak obyektif dalam
memberikan penilaian terhadap karyawan tersebut (hasil wawancara, 16 Mei 2014).
Proses dan Pelaksanaan Penilaian Kinerja Karyawan
Berdasarkan data- data yang diperoleh dari manajemen, pelaksanaan Penilaian Konduite
dilakukan oleh atasan langsung dan penilai selaku pemeriksa, dengan ketentuan: (a) untuk
Pegawai Golongan I dan Golongan II menggunakan kertas kerja pada Lampiran Lampiran 3;
dan (b) untuk Pegawai Golongan III keatas menggunakan kertas kerja pada Lampiran 4.
Berikut proses penilaian kinerja karyawan DAPENBI yang didapatkan oleh manajemen
DAPENBI dalam Prosedur Pelaksanaan Penilaian Koduite (NO SOP : DAU-SLS/03) :
Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014
1.1. Gambar Proses Pelaksanaan Penilaian Kinerja DAPENBI
Proses penilaian kinerja dilakukan pada umumnya satu tahun sekali pada bulan DesemberJanuari, pelaksanaan tersebuut dilakukan oleh atasan atau dalam hal ini pemimpin divisi pada
setiap satuan kerja di DAPENBI dengan cara atasan memonitor pekerjawan bawahannya 1
(satu) bulan penuh sebelum berakhirnya periode penilaian. Sebelum penilaian dilakukan
formulir atau lembar penilaian dibagikan oleh bagian SDM diberikan kepada setiap Kepala
Divisi, dimana Kepala Divisi menilai Kepala Seksi, lalu Kepala Seksi menilai Karyawan atau
bawahannya. Sebelum manejemen melakukan penilaian kinerja karyawan, manajemen
peninjauan ulang terhadap prestasi yang telah dicapai ditahun sebelumnya, hal ini biasanya
dilakukan oleh KADIV dan PEMDIV untuk melihat perbandingan kinerja karyawan dari
tahun-tahun sebelumnya dengan kinerja pada tahun yang akan dinilai. Kemudian penilaian
tersebut dilakukan setiap pemimpin divisi terhadap prestasi yang telah karyawan capai pada
satu tahun penuh tersebut, apakah mereka sudah berkinerja dengan baik atau tidak. Setelah
melakukan peninjauan ulang penilaian kinerja pada tahun sebelumnya dan melihat pretasi
kerja yang telah dicapai oleh pegawai pada satu tahun penuh, lalu dilakukan penilaian
terhadap pegawai 1 atau 2 minggu sebelum hasil tersebut dikumpulkan yang dilakukan setiap
pemimpin divisi kepada bawahan masing-masing pada satuan kerjanya. Pada pelaksanaannya
setiap pemimpin divisi dan kepala seksi memang melakukan hal yang sama, yaitu melakukan
peninjauan ulang pada tahun sebelumnya pada saat melakukan penilaian untuk penilaian
berikutnya. Setiap Pimpinan Divisi dan Kepala Seksi memiliki cara yang berbeda dalam
melakukan penilaian terhadap bawahannya, misalnya menilai karyawan tersebut setiap bulan
dalam satu tahun penuh dengan melakukan catatan-catatan pribadi untuk penilaian kepada
bawahannya. Hal ini menjadi pertimbangan bagi Pemimpin Divisi dalam memberikan nilai
yang se-obyektif mungkin, dan memberikan masukan – masukan terhadap karyawan ketika
hasil penilaian tersebut diumumkan. Pada minggu pertama setiap pemimpin divisi dan kepala
seksi melakukan penilaian terhadap bawahannya, kemudian pada minggu kedua hasil
penilaian dari setiap divisi dikumpulkan oleh DAU, yang kemudian akan dirapatkan dengan
dewan pengurus untuk melakukan peninjauan ulang lebih dalam terhadap nilai yang diberikan
setiap pimpinan satuan kerja. Rapat dewan pengurus dihadiri oleh Direktur dan setiap
pemimpin divisi, dimana dalam rapat tersebut pemimpin divisi mengemukakan yang menjadi
kelebihan dan kekurangan dari bawahan yang dinilai.
Setelah penilaian tersebut diulas kembali dalam rapat dewan pengurus dan mendapatkan
hasil, hasil tersebut diumumkan dalam bentuk Surat Keputusan (SK) dimana karyawan dapat
melihat masing-masing nilai yang ditetapkan pada rapat dewan pengurus. Hasil rapat tersebut
Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014
kemudian dikomunikasikan oleh setiap pimpinan satker, dimana setiap pimpinan divisi
mengemukakan kelemahan – kelemahan pada setiap individu untuk menjadi perbaikan untuk
penilaian kedepannya.Setelah hasil penilaian tersebut diumumkan dan diarahkan oleh setiap
pimpinan divisi, karyawan diberikan kesempatan untuk mengajukan keberatan dari hasil
penilaian kinerja.Hal tersebut diterima baik oleh manajemen, asalkan karyawan tersebut
memiliki point-point kelebihannya yang menjadi pertimbangan bagi manajemen untuk
merubah nilai tersebut. Jika tidak ada keberatan dari hasil penilaian tersebut, maka
manajemen akan melakukan penyesuaian dalam pendapatan pegawai.
Hambatan dan Respon Karyawan atas penilaian kinerja
Penilaian kinerja dapat menjadi tolak ukur manajemen dalam memberikan reward &
punishment, namun dalam menentukan kebijakan manajemen tersebut diperlukan penilaian
yang tepat sasaran dan sesuai dengan ekspektasi perusahaan dan karyawannya. Dalam
pelaksanaan penilaian kinerja memerlukan penilaian yang secara obyektif, penilai dalam hal
ini menjadi faktor penting dalam proses penilaian kinerja karyawan. Berdasarkan wawancara
kepada berbagai informan di DAPENBI, bahwa hambatan penilaian dikarenakan beberapa
faktor, beberapa faktor yang ditemukan adalah pimpinan divisi ataupun kepala seksi dalam
memberikan penilaian rata-rata dikarenakan oleh indikator-indikator dalam sistemnya tidak
mendukung dengan kegiatan yang ada. Penilai dalam hal ini cendrung mengandalkan
subyektifitas dalam memberikan penilaian terhadap karyawannya seperti yang dikemukakan
oleh Ibu.Rosalind, dikarenakan tidak ada parameter atau indikator yang jelas dalam
memberikan penilaian.Hambatan lain dikarenakan oleh unsur kedekatan atau istilah yang
sering digunakan oleh karyawan DAPENBI adalah “Like and Dislike” dalam pelaksanaan
penilaian kinerja sering terjadi.Seringkali penilaian yang diberikan kepada karyawan
terkadang terlalu tinggi, dan terlalu rendah dikarenakan oleh unsur personal relation /
hubungan khusus antar atasan dengan bawahan tertentu. Hal ini yang membuat penilai
terkadang memberikan penilaian yang tidak objektif, sehingga memberikan dampak negatif
terhadap karyawannya. Keterbukaan dalam melakukan segala kegiatan organisasi dapat
berupa keterbukaan informasi, komunikasi, bahkan dalam hal budgeting. Dalam pelaksanaan
penilaian kinerja karyawan DAPENBI, belum ada transparansi dalam menentukan hasil
penilaian kinerja karyawannya. Seperti yang dikemukakan oleh Bapak Rudi Aprianto, bahwa
Pelaksanaan penilaian kinerja cukup baik, artinya yang jadi bahan input atau masukan bahwa
kurangnya transparan, kita ga tau satu sama lain tiba-tiba ada rapat pengurus, ada rapat kadiv
mengeluarkan si A atau si C hasil penilaiannya seperti ini, padahal kita sudah maksimal
rasanya seperti apa ya. Jadi harus lebih transparan. Jangan sampe, kalau mau di keep di keep
Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014
semua, kalau mau dibuka-dibuka semua artinya jangan sampe ada pertanyaan dibelakang.
Karena itu akanmenjadikan saling ga nyaman antar temen, jadi yang kita butuhkan adalah
transparan itu. (hasil wawancara, 20 Mei 2014)
Mayoritas karyawan DAPENBI merasakan bahwa penilaian kinerja karyawan tidak
memberikan umpan balik yang signifikan terhadap hasil penilaian tersebut, mereka
merasakan bahwa penilaian tersebut dapat mempengaruhi reward (penghargaan) yaitu
penyesuaian gaji jika dilaksanakan secara subyektif.Setelah hasil penilaian tersebut
diumumkan, pemimpin divisi memberikan arahan – arahan dan saran mengenai perbaikan
yang harus dilakukan oleh karyawan atau bawahannya guna untuk meningkatkan kinerja
untuk tahun berikutnya. Namun perubahan nilai yang terjadi saat rapat dewan pengurus, dan
mengapa perubahan itu terjadi tidak diinformasikan oleh pimpinan divisi sehingga ada
presepsi yang kurang baik dari karyawan mengenai hasil penilaian kinerja tersebut.
Hambatan-hambatan diatas mengakibatkan rasa yang tidak nyaman antar karyawan,
hal ini tercipta dikarenakan oleh penilaian yang subyektif dari penilai kinerja karyawan.Hal
ini juga mempengaruhi motivasi dalam melakukan pekerjaan. Oleh karena itu seperti yang
dinyatakan oleh Bapak Gusviandi, dan pimpinan divisi lainnya bahwa sistem penilaian
tersebut harus dilakukan dengan objektif dengan cara memperbaiki sistem penilaian yang ada.
Dalam melaksanakan / penyelenggaraan sistim penilaian kinerja karyawan, harus adanya
komunikasi yang baik dan terbuka, agar tidak terjadinya kesenjangan atau misskomunikasi
antar atasan dengan bawahannya.
Simpulan
Pelaksanaan sistem penilaian kinerja karyawan DAPENBI masih memiliki kekurangankekurangan dalam menilai kinerja karyawan. Komponen-komponen, parameter, serta
indikator yang tidak mengakomodir penilai untuk memberikan penilaian secara obyektif yang
demikian pula menimbulkan penilaian / persepsi yang negatif dari karyawan terhadap
penilaian yang diberikan. Hambatan dalam pelaksanaan penilaian kinerja DAPENBI, bahwa
penilaian tersebut dilakukan secara subjektif oleh penilai selain dikarenakan oleh sistem yang
tidak tepat, kedekatan individu dengan penilai, komunikasi yang kurang baik antar atasan
dengan bawahannya, dan kurangnya transparansi atas diskusi penilaian kinerja karyawan
yang dilakukan pada rapat dewan pengurus hal ini menyebabkan hasil penilaian kinerja jadi
tidak tepat sasaran. Hasil penilaian kinerja karyawan tersebut mempengaruhi kenaikan gaji,
promosi, mutasi, sehingga membuat kinerja karyawan menurun, dan enggan melakukan
Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014
pekerjaan dikarenakan karyawan merasa bahwa penilaian kinerja karyawan ini masih tidak
tepat sasaran.
Rekomendasi
Berdasarkan kesimpulan diatas, maka diharapkan saran dalam penelitian ini bermanfaat
terhadap Sistem Penilaian Kinerja Karyawan DAPENBI. Adapun saran yang diberikan adalah
sebagai berikut:
1. Sistem penilaian kinerja harus diperbaiki, sehingga penilaian tersebut dapat
mengakomodir scope atau ruang lingkup pekerjaan pada masing-masing satuan kerja.
2. Komponen penilaian, serta indikator atau cara penilaian kinerja yang tidak jelas, harus
diperbaiki agar penilai dapat memberikan penilaian yang seobyektif mungkin.
3. Komunikasi dari dewan pengurus juga penting dalam penyampaian informasi antar
pegawai, komunikasi dalam arti penting bahwa atasan bersedia untuk membantu atau
mendengarkan karyawannya jika mengalami kesulitan dalam melaksanakan
pekerjaannya.
4. Transparansi dari dewan pengurus dalam hal ini adalah diskusi atau rapat penilaian
kinerja karyawan, yang seharusnya dilakukan secara terbuka agar tidak ada salah
paham dari karyawan.
5. Sistem Reward & Punishment atau support system pada sistem penilaian kinerja
karyawan DAPENBI harus sesuai dengan aturan yang berlaku, guna dapat
mengakomodir kegiatan-kegiatan pelaksanaan pekerjaan setiap karyawan, agar
karyawan tersebut dapat termotivasi dalam melaksanakan pekerjaannya.
Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014
Referensi
Buku-buku:
Alwi, Syafaruddin. (2001), Manajemen Sumber Daya Manusia, Strategi Keunggulan
Kompetitif, Badan Penerbit Fakultas Ekonomi, Yogyakarta
Andrew E. Sikula. (1981), Personnel Administration and Human Resources Management,
John Wiley & Sons, Inc.
Ati Cahyani. (2003), strategi dan kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia
Bambang Tri Cahyono. (1996), Manajemen Sumber Daya Manusia,Badan PenerbiT IPWI:
Jakarta.
Basrowi & Suwandi. (2008), Memahami Penelitian Kualitatif, PT. Rineka Cipta: Jakarta
Creswell, J. W. 1998. Qualitatif Inquiry and Research Design. Sage Publications, Inc:
California.
Danang Sunyoto. (2013), Perilaku Organisasi, CAPS: Yogyakarta.
Edy Sutrisno. (2009), Manajemen Sumber Daya Manusia, Kencana Prenada Media Group :
Jakarta.
Eugene Mc Kenna dan nic beech (2001), Manajemen Sumber Daya Manusia (terj.),
(yogyakarta: Andi).
Gary Dessler. (2003), Manajemen Sumber Daya Manusia (terj.), (Jakarta: Paramitha).
Greenberg, J. and Baron R.A. 2003. Behavior in Organization.Eightth Edition. Prentice Hall.
Pearson Education International. Australia.
H. Malayu SP Hasibuan. (1999), Organisasi dan Motivasi: Dasar Peningkatan Produktivitas,
Bumi Aksara: Jakarta.
Hariandja, Marihot Tua Efendi, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Ghalia
Indonesia.
Hasibuan, Melayu S.P. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi
Aksara
Husain, Umar. (2002). Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis.Jakarta.
Husein Umar. (1999), Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi, PT. Gramedia Pustaka
Utama: Jakarta.
I Komang Ardana (2012), Ni Wayan Mujiati, dan I Wayan Mudiartha Utama, Manajemen
Sumber Daya Manusia, Graha Ilmu, Yogyakarta.
James AF. Stonner and R. Edward Freeman(1992), Manajemen, Intermedia: Jakarta.
Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014
Joko Raharjo. (2013), Paradigma Sumber Daya Manusia, PLATINUM.
Mathis, R.L. dan Jackson, J.H. 2001.Manajemen Sumber Daya Manusia. Penterjemah Jimmy
Sadeli dan Bayu Prawira Hie. Penerbit PT. Salemba Empat. Jakarta.
Munawaroh. (2012), Panduan Memahami Metode Penelitian, PT. Intimedia: Malang.
Paul Hersey, Kenneth M. Blanchard. (1982), Manajemen Perilaku Organisasi
:Pendayagunaan Sumber Daya Manusia (Terj : Agus Dharma), Erlangga, Jakarta.
Prasetyo, Bambang dan Lina Miftahul Jannah. (2008). Metode Penelitian Kuantitatif.Jakarta:
Raja Grafindo Persada.
Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson. (1999), Manajemen Sumber Daya Manusia
Menghadapi Abad ke-21, jilid 2, ahli bahasa Abdul Rosyid, (Jakarta: Erlangga).
Rivai, Veithzal dan Ahmad Fawzi Mohd Basri. (2005),Performance Appraisal : Sistem yang
Tepat untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan, PT. Raja
Grafindo Persada: Jakarta.
Robert M. Noe & R. Wayne Mondy. (1981), The Management of Human Resources, Allyn
and Bacon Inc: Massachussets.
Saydam, Gouzali. 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia : Suatu Pendekatan Mikro.
Jakarta : Djambatan.
Sedarmayanti (2007), Manajemen Sumber Daya Manusia, Reformasi Birokrasi, dan
Manajemen Negeri Sipil, PT. Refika Aditama: Bandung.
Siti Al Fajar (2010), Manajemen Sumber Daya Manusia: Sebagai Dasar Meraih Keunggulan
Bersaing, Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN: Yogyakarta.
Soekidho Notoatmodjo. (2003), Pengembangan Sumber Daya Manusia, Rineka Cipta:
Jakarta.
Sutarto. (2012), Dasar-Dasar Organisasi, Gadjah Mada University Press : Yogyakarta
Wibowo. (2013), Manajemen Kinerja, Rajawali Pers, PT. Raja Grafindo Perkasa: Jakarta.
Wilson Bangun. (2012), Manajemen Sumber Daya Manusia,Erlangga: Jakarta.
SKRIPSI :
Brillian Rossy 2009
Pelaksanaan Penilaian Kinerja Pegawai Puskesmas Demangan Kecamatan Taman Kota
Madiun
Milla Amelia 2008
Analisis Sistem Penilaian Kinerja Karyawan Pada PT. Toyota Motor Manufacturing
Indonesia Tahun 2008
Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014
TESIS :
Jean Christian J. Sigiro 2010
Analisis Sistem Penilaian Kinerja Karyawan Di TK Embun Pagi
WEBSITE :
www.dapenbi.co.id
NON BUKU :
Surat Keputusan Pengurus DAPENBI No. 20/16/KEP/P/DASS/DAPENBI
Surat Keputusan Pengurus DAPENBI No. 15/23/KEP/P/DSD/DAPENBI tanggal 3
September 2007.
Surat Keputusan Pengurus DAPENBI No.SOP : DAU-SLS/03/DAPENBI
Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014