2.2 Motivasi Kerja

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1
Manajemen Sumber Daya Manusia
Suwatno dan Priansa (2014: 16) menyatakan bahwa manajemen merupakan
“Ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumbersumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Manajemen terdiri dari enam unsur (6M) yaitu: Men, Money, Method, Material,
Machine, dan Market. Unsur manusia (Men) berkembang menjadi suatu bidang ilmu
manajemen yang disebut dengan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).
Manajemen yang mengatur unsur manusia. Manajemen SDM adalah suatu bidang
manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam
organisasi perusahaan. Unsur Manajemen SDM adalah manusia yang merupakan
tenaga kerja pada perusahaan.”
“Manusia selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi,
karena manusia menjadi perencana, pelaku, dan penentu terwujudnya tujuan
organisasi. Tujuan tersebut tidak mungkin terwujud tanpa peran aktif karyawan
bagaimanapun canggihnya alat-alat yang dimiliki perusahaan tersebut. Alat-alat
canggih yang dimiliki perusahaan tidak ada manfaatnya bagi perusahaan, jika peran
aktif karyawan tidak diikutsertakan. Mengatur karyawan adalah hal yang sulit dan
kompleks, karena mereka mempunyai pikiran, perasaan, status, keinginan, dan latar
belakang heterogen yang dibawa ke organisasi sehingga karyawan tidak dapat
sepenuhnya diatur dan dikuasai seperti mengatur mesin-mesin, modal, gedung, dan
lain-lain tetapi harus diatur oleh teori-teori manajemen yang memfokuskan mengenai
pengaturan peranan manusia dalam mewujudkan tujuan yang optimal” (Suwatno dan
Priansa, 2014: 16)
Menurut Armstrong dalam Suwatno (2014: 28), praktek manajemen sumber
daya manusia (SDM) berhubungan dengan segala aspek tentang bagaimana orang
bekerja dan dikelola dalam lingkup organisasi tersebut, dimana kegiatan seperti
tanggung jawab sosial perusahaan, manajemen imbalan, hubungan karyawan,
kesejahteraan karyawan, kesehatan dan keselamatan, serta penyediaan jasa untuk
karyawan merupakan salah satunya.
Menurut Veithzal Rivai dalam Suwatno (2014: 29), Manajemen SDM
merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian. Semua proses ini
7
8
tercakup dalam bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian. Maka
dari itu, SDM dianggap semakin penting perannya dalam pencapaian tujuan
perusahaan sehingga berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang SDM
dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang disebut sebagai manajemen sumber
daya manusia. Istilah manajemen dalam manajemen sumber daya manusia memiliki
arti sebagai kumpulan pengetahuan tentang bagaimana seharusnya mengelola sumber
daya manusia.
Menurut Raymond A. Noe et. Al., dalam Suwatno (2014: 29), manajemen
sumber daya manusia mengacu pada kebijakan, praktik, serta sistem yang
mempengaruhi perilaku, sikap, dan kinerja karyawan. Konsep MSDM sering disebut
juga sebagai bentuk praktik-praktik tentang manusia.
2.2
Motivasi Kerja
2.2.1
Pengertian Motivasi Kerja
Suwatno dan Priansa (2014:171) menjelaskan bahwa, “Motivasi
berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan, daya penggerak atau
kekuatan yang menyebabkan suatu tindakan atau perbuatan. Kata movere,
dalam bahasa Inggris sering disepadankan dengan motivation yang berarti
pemberian motif, penimbulan motif, atau hal yang menimbulkan dorongan
atau keadaan yang menimbulkan dorongan. Seseorang melakukan suatu
tindakan pada umumnya mempunyai suatu motif. Apabila individu tersebut
melakukan sesuatu dengan sengaja, tentu ada suatu maksud atau tujuan yang
mendorongnya untuk melakukan tindakan tersebut. Motif dasar dari seorang
individu pada umumnya adalah adanya kebutuhan akan kebanggan dan
kehormatan, serta limpahan materi.”
Robbins & Judge (2013: 202) menyatakan bahwa motivasi adalah
proses yang mempertimbangkan intensitas (intensity), arah perilaku
(direction), serta persistensi atau tingkat kegigihan (persistency) atas suatu
individu dalam upayanya mencapai suatu tujuan.
Robbins dan Counter dalam Suwatno (2014: 171) menyatakan
“motivasi kerja sebagai kesediaan untuk melaksanakan upaya tinggi untuk
mencapai tujuan-tujuan keorganisasian yang dikondisikan oleh kemampuan
upaya untuk memenuhi kebutuhan individual tertentu.”
9
Motivasi pada seorang individu bertindak sebagai sebuah pendorong
atas suatu tindakan untuk mencapai tujuan individu tersebut, seperti seorang
individu mau bekerja untuk memenuhi kebutuhannya.
2.2.2
Teori Motivasi
2.2.2.1
Teori Hierarki Kebutuhan
Berdasarkan Robbins & Judge (2013: 203): salah satu teori
yang paling dikenal dalam hal motivasi adalah Abraham Maslow’s
hierarchy of needs, yakni hierarki kebutuhan yang diungkapkan oleh
Abraham Maslow. Menurut Suwatno & Priansa (2014), teori ini
mengungkapkan bahwa seseorang berperilaku atas adanya dorongan
untuk memenuhi bermacam-macam kebutuhan, yang diberi tingkatan
dalam hierarki tersebut.
Gambar 2.1 Maslow Hierarchy of Needs
Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham Maslow
menyatakan terdapatnya lima tingkatan atau hierarki dalam kebutuhan
setiap manusia, yakni:
a) Kebutuhan Fisiologis (Physiological Needs), seperti:
kebutuhan secara fisik yang merupakan kebutuhan paling
dasar, berupa makan, minum, seksual. Implementasi yang
telah dilakukan oleh Restoran Chuan Tin adalah dengan
memberikan keleluasaan atas jatah makan mereka, dimana
tidak terdapat penjatahan atau pengaturan atas porsi makan
para karyawan.
10
b) Kebutuhan Rasa Aman (Safety Needs), yaitu kebutuhan
akan perlindungan dari ancaman atau bahaya yang tidak
hanya berupa fisik semata, namun juga secara mental,
psikologikal, dan intelektual. Hal yang diterapkan oleh
organisasi
Chuan
Tin
adalah
dengan
memberikan
pengkondisian atau jarak yang teratur atas ruang gerak
karyawan, dimana dikondisikan sedemikian rupa demi
keamanan mereka dalam bekerja. Salah satu implementasi
yang telah diterapkan adalah dengan memberikan jarak
antara bar dengan bagian servis, dimana diberikan sebuah
sekat untuk menghindari kecenderungan para karyawan
menumpahkan air panas ataupun terkena api dari kompor.
Selain itu, karyawan juga diberikan asuransi kesehatan
berupa Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS)
Ketenagakerjaan untuk memberikan dorongan atas rasa
aman selama mereka bekerja.
c) Kebutuhan Sosial (Social Needs), yakni kebutuhan untuk
berafiliasi, berinteraksi, serta kebutuhan untuk diterima
dalam kelompok. Untuk saat ini, belum ditemukan adanya
implementasi yang diterapkan oleh organisasi Chuan Tin
atas kebutuhan ini.
d) Kebutuhan akan Harga Diri atau Pengakuan (Esteem
Needs), yaitu kebutuhan untuk dihormati dan dihargai oleh
orang lain. Untuk saat ini, belum ditemukan adanya
penerapan dari organisasi Chuan Tin perihal kebutuhan ini.
e) Kebutuhan Aktualisasi Diri (Self-actualization Needs),
yaitu
kebutuhan
untuk
menggunakan
kemampuan,
keterampilan, serta potensi. Selain itu termasuk juga
kebutuhan untuk berpendapat, mengemukakan ide, serta
memberikan penilaian atau mengkritik sesuatu. Salah satu
implementasi yang diberikan oleh Restoran Chuan Tin
adalah dengan diadakannya pelatihan atau training dimana
para karyawan akan diberikan sebuah sesi perihal
pengembangan kemampuan mereka terutama dalam
11
bekerja dengan organisasi Chuan Tin, seperti contoh
pelatihan mengenai “SERVICE” berdasarkan Restoran
Chuan Tin ataupun pelatihan mengenai hal-hal yang harus
diperhatikan oleh seorang waiter/ess.
Maslow berpendapat bahwa kebutuhan yang diinginkan
tersebut bertahap, dimana ketika kebutuhan yang pertama terpenuhi,
maka akan berlanjut keinginannya kepada kebutuhan yang kedua.
Ketika kebutuhan yang kedua terpenuhi, maka kebutuhan ketiga akan
menjadi yang utama dan seterusnya sampai kebutuhan yang kelima.
Menurut Suwatno dan Prianso (2014: 177) dasar atas teori ini
adalah: (a) Manusia adalah makhluk hidup yang tidak pernah puas
dan selalu menginginkan lebih banyak. Hal ini akan terus dilakukan
sampai akhir hayat dari manusia tiba; (b) Kebutuhan yang telah
terpenuhi tidak akan menjadi motivator atau dorongan terhadap
individu tersebut. Hanya kebutuhan yang belum terpenuhi saja yang
menjadi motivator; dan (c) Kebutuhan manusia tersusun dalam sebuah
hierarki atau tingkatan.
2.2.2.2
Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory)
Edwin Locke dalam Robbins & Judge (2013: 212),
mengusulkan bahwa intensi untuk bekerja terhadap sebuah tujuan
merupakan salah satu sumber utama dari motivasi kerja. Dalam hal
ini, tujuan yang jelas memberitahukan karyawan apa yang perlu
diselesaikan dan berapa besar usaha yang perlu diberikan. Bukti
menunjukkan bahwa tujuan yang spesifik atau jelas mampu
meningkatkan performa; dimana tujuan atau target yang sulit, ketika
diterima dan disetujui, akan memberikan performa yang lebih baik
daripada target yang mudah.
Tujuan atau target yang spesifik memberikan hasil atau output
yang lebih baik dikarenakan spesifikasi atau kejelasan itu sendiri
merupakan suatu dorongan yang merangsang individu secara internal
(Robbins & Judge, 2013: 212).
12
Robbins & Judge (2013: 212-213), menjelaskan bahwa
terdapat beberapa alasan penetapan tujuan mampu meningkatkan
motivasi kerja seorang individu:
1) Tujuan atau target yang menantang menarik perhatian
individu yang berkaitan sehingga menjadikannya lebih
fokus
2) Tujuan atau target yang sulit memberikan tenaga karena
individu tersebut harus berupaya lebih keras untuk
mencapainya. Seperti contoh, ketika menghadapi ujian
yang sulit, akan membuat individu belajar lebih giat
dibandingkan ketika diberitahu mengenai ujian yang
mudah.
3) Ketika tujuan tersebut sulit dicapai, individu akan bertahan
untuk berusaha mencapai tujuan tersebut.
4) Tujuan atau target yang sulit membuat individu yang
bersangkutan berusaha untuk menemukan ide atau strategi
untuk dapat menjalankan tugas ataupun pekerjaan dengan
lebih efektif.
2.3
Kepuasan Kerja
2.3.1
Definisi Kepuasan Kerja
Menurut Robbins & Judge (2013: 79), kepuasan kerja merupakan
sebuah perasaan positif terhadap suatu pekerjaan berdasarkan hasil evaluasi
atas karakteristiknya. Sehingga atas hasil kepuasan kerja tersebut, didapatkan
dampak positif seperti meningkatnya produktivitas dalam bekerja (Robbins &
Judge, 2013: 84).
Menurut Moh. As’ad dalam Sunyoto (2015: 23) mengemukakan
bahwa kepuasan kerja adalah “keadaan emosional yang menyenangkan atau
tidak menyenangkan di mana para karyawan memandang pekerjaannya.”
Sehingga dalam hal ini, perasaan individu akan pekerjaannya akan
mencerminkan kepuasan kerja itu sendiri.
13
2.3.2
Teori Kepuasan Kerja
2.3.2.1
Discrepancy Theory
Teori ini dipelopori oleh Porter pada tahun 1961, yang dimana
Porter mengukur kepuasan kerja dengan menghitung hasil selisih
antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan.
Kemudian Locke pada tahun 1969 menjelaskan bahwa kepuasan kerja
bergantung pada perbedaan atau selisih (discrepancy) antara
ekspektasi, kebutuhan, dan nilai dengan apa yang menurut
persepsinya telah diperoleh melalui pekerjaannya. Dengan demikian
seorang individu akan merasa puas apabila tidak ada perbedaan antara
yang diinginkan dengan persepsi atas kenyataan yang diperoleh,
karena telah melewati batas minimum atas apa yang diinginkan.
Namun, ketika yang didapat lebih besar atau banyak daripada yang
diinginkan, meski terdapat selisih (discrepancy) antara yang
diinginkan dengan yang diterima, individu tersebut akan tetap merasa
puas karena discrepancy yang didapatkan berupa discrepancy yang
positif (Suwatno dan Priansa, 2014: 264).
2.3.2.2
Equity Theory
Teori atas keadilan ini dikembangkan oleh Adam di tahun
1963, namun sebelumnya telah dicetuskan oleh Zaleznik pada tahun
1958. Prinsip teori ini mengemukakan bahwa seseorang akan merasa
puas atau tidak puas apabila ia merasakan adanya keadilan (equity)
atas situasi tertentu. Perasaan atas equity dan inequity ini diperoleh
dengan cara membandingkan diri individu itu sendiri dengan orang
lain yang sekelas, sekantor ataupun di tempat lain (Suwatno dan
Priansa, 2014:264).
2.3.2.3
Two Factor Theory
Menurut Sunyoto (2015: 24-25) prinsip atas teori ini adalah
bahwa kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja merupakan dua hal
yang berbeda, dimana kedua hal tersebut bukanlah merupakan
variabel yang berkelanjutan. Teori ini pertama kali ditemukan oleh
Frederick Herzberg tahun 1959, dimana ia membagi situasi yang
14
mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaannya ke dalam dua
kelompok, yakni:
a. Satisfiers:
adalah
situasi
yang
membuktikannya
sebagai sumber kepuasan kerja, seperti achievement,
recognition,
work
itself,
advancement,
dan
responsibility.
b. Dissatisfiers (Hygiene Factors): adalah faktor-faktor
yang terbukti menjadi sumber ketidakpuasan dalam
bekerja, seperti salary, job security, company policy
and administration, work condition, supervision.
Berdasarkan teori ini, perbaikan upah dan kondisi kerja tidak
akan memberikan kepuasan kerja, namun hanya mengurangi
ketidakpuasan kerja.
Hanya kelompok satisfiers
yang dapat
memberikan pengaruh terhadap kepuasan kerja.
2.3.3
Karakteristik Kepuasan Kerja
Menurut Suwatno dan Priansa (2014: 266-268), beberapa faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja berupa:
-
Compensation (imbalan yang diterima): diutamakan berupa gaji,
kebanyakan orang melihat bagaimana rata-rata gaji yang diterima
untuk pekerjaan yang sejenis. Bila perusahaan membayar gaji
kepada seorang individu di bawah rata-rata seperti yang diterima
oleh orang lain, maka individu tersebut cenderung akan
mengalami ketidakpuasan terhadap gajinya
-
Supervision (pengawasan yang dilakukan oleh atasan): atasan
yang menunjukkan sikap penuh perhatian dan memberikan
dukungan kepada bawahan akan memberikan kepuasan terhadap
para pekerja dibandingkan atasan yang bersikap acuh tak acuh
serta selalu mengkritik. Selain itu, kesempatan yang diberikan
oleh atasan juga berpartisipasi atas meningkatnya kepuasan kerja
para karyawan.
-
Work Itself (pekerjaan itu sendiri): sifat-sifat dari pekerjaan itu
sendiri, seperti kondisi pekerjaan, pemberian tanggung jawab,
15
kesempatan untuk berkembang dan belajar, merupakan salah satu
faktor penentu individu atas kepuasan dari pekerjaan itu sendiri.
-
Co-workers (hubungan antar rekan sekerja): interaksi antar sesama
karyawan dapat menciptakan suatu suasana tertentu yang dapat
berpengaruh tehadap kepuasan kerja masing-masing individu
tersebut.
-
Job Security (keamanan kerja): rasa aman atas pekerjaan ini
didapatkan dari adanya suasana kerja yang memberikan karyawan
rasa nyaman atas kekhawatirannya seperti diberhentikan secara
tiba-tiba, ataupun atas hal tidak pasti yang ditakuti individu.
-
Advancement
Opportunity
(kesempatan
untuk
memperoleh
perubahan status): faktor ini memiliki peranan penting dalam
menumbuhkan kepuasan kerja, karena dengan adanya promosi
jabatan, karyawan dapat merasa lebih puas dalam bekerja karena
individu tersebut merasa bahwa ia dapat berkembang lebih baik
lagi.
2.4
Teori Penghubung
Menurut Sunyoto (2015: 16), ditemukan adanya manfaat pemberian motivasi
yang salah satunya merupakan meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
Menurut Herzberg dalam Robbins & Judge (2013: 205), teori two-factor yang
dicetuskannya pun mengemukakan bahwa terdapat hubungan antara motivasi dengan
kepuasan kerja. Motivasi kerja akan berkembang seiring dengan perkembangan
kepuasan kerja itu sendiri. Dengan adanya motivasi yang baik pada seorang individu,
akan didapatkan pula kepuasan kerja yang baik pada individu tersebut.
2.5
Teori Jurnal
Berdasarkan Penelitian yang dilakukan oleh Jehanzeb, Rasheed, Rasheed, dan
Aamir dengan judul “Impact of Rewards and Motivation on Job Satisfaction in
Banking Sector of Saudi Arabia” yang dimuat dalam International Journal of
Business and Social Science Vol. 3 No. 21; November 2012 p. 272-278 ditemukan:
This study aims to examine the impacts of rewards and motivation using perceived
amount of rewards on job satisfaction in both public and private banks of Saudi
Arabia. In this study 568 employees were participated from both sectors. To conduct
16
the study regression analysis was developed to test the relationship between rewards,
motivation and job satisfaction. Results indicate that (1) rewards have positive
significance on motivation, (2) motivation is positively related to the job satisfaction
(3) rewards have a positive significant effect on job satisfaction. The results are
inconsistent with previous studies conducted to analyse the relationship of rewards,
motivation and job satisfaction in different contexts.
Yang dapat diterjemahkan sebagai berikut:
Penelitian ini ditujukan untuk meneliti dampak dari penghargaan dan motivasi
dengan memperhitungkan jumlah penghargaan yang dirasakan atas kepuasan kerja
dalam bagian bank publik dan swasta di Arab Saudi. Dalam penelitian ini 568
karyawan turut berpartisipasi dari kedua sektor. Untuk melakukan penelitian,
digunakan analisis regresi untuk menguji hubungan antara penghargaan, motivasi
dan kepuasan kerja. Hasilnya menunjukkan bahwa (1) penghargaan memiliki
pengaruh positif signifikan terhadap motivasi, (2) motivasi memiliki pengaruh positif
terhadap kepuasan kerja (3) penghargaan memiliki pengaruh positif signifikan
terhadap kepuasan kerja. Hasil yang ditemukan tidak konsisten dengan penelitian
sebelumnya yang telah dilakukan untuk menganalisa hubungan antara penghargaan,
motivasi dan kepuasan kerja dalam konteks yang berbeda.
2.6
Hipotesis Penelitian
Ho: Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara motivasi kerja terhadap
kepuasan kerja
Ha: Terdapat pengaruh yang signifikan antara motivasi kerja terhadap
kepuasan kerja.
17
2.7
Kerangka Pemikiran
Penelitian ini bertujuan untuk menemukan adanya pengaruh yang signifikan
antara motivasi kerja terhadap kepuasan kerja Restoran Chuan Tin Pesanggrahan,
yang dibentuk dalam kerangka pemikiran berikut:
Variabel X
Motivasi Kerja:
Sumber: Maslow dalam
Suwatno dan Priansa
(2014)
1. Kebutuhan Fisiologis
2. Kebutuhan Rasa Aman
3. Kebutuhan Sosial
4. Kebutuhan akan Harga
Diri atau Pengakuan
5. Kebutuhan Aktualisasi
Diri
Variabel Y
Kepuasan Kerja:
Sumber: Suwatno dan
Priansa (2014)
1. Gaji atau upah
2. Supervisi
3. Pekerjaan itu sendiri
4. Rekan sekerja
5. Keamanan kerja
6. Kesempatan promosi
18