Application of Knowledge Management in The

Diterjemahkan Oleh : Sayidul Fikri
NPM : 1306370013
Abstrak
Pengetahuan telah dianggap sebagai aset strategis dari suatu organisasi dalam
lingkungan bisnis yang kompetitif dan belum pernah terjadi sebelumnya saat ini, khususnya
di industri penerbangan rentan yang telah sangat dipengaruhi oleh harga minyak dunia
melonjak. Sebagai keberhasilan masa depan maskapai datang bergantung pada seberapa
cepat dan fleksibel penerbangan menanggapi perubahan permintaan pelanggan, lingkungan
bisnis yang tidak pasti serta tantangan pesaing, penekanan yang lebih besar perlu
ditempatkan pada bagaimana manajemen pengetahuan dapat membawa keuntungan
kompetitif bagi organisasi dalam bentuk efektivitas operasional unggul dan posisi strategis.
manajemen pengetahuan mencakup aspek yang luas dan multidimensi seperti ICT,
pembelajaran organisasi, modal intelektual (modal manusia, modal hubungan dan modal
struktural), desain organisasi (pengetahuan yang kompleks), dan e-commerce. Tinjauan
literatur yang dilakukan menunjukkan bahwa penerapan manajemen pengetahuan dalam
industri berfokus terutama pada empat konstruksi utama, yaitu ICT, pembelajaran
organisasi, modal intelektual dan berbagi pengetahuan. Tujuan dari makalah ini adalah
untuk menganalisis penggunaan saat manajemen pengetahuan dalam industri penerbangan
Malaysia dan untuk memberikan strategi untuk penggunaan masa depan manajemen
pengetahuan dalam industri.
1.0 Penganalan
Pengetahuan adalah kumpulan bersama prinsip, fakta, keterampilan dan aturan yang
terkandung dalam aset pengetahuan perusahaan melalui keunggulan kompetitif dicapai
(Stonehouse dan Pemberton, 1999). Mengelola pengetahuan merupakan prasyarat bagi
perusahaan yang beroperasi di hari ini lingkungan hiper-kompetitif dan selalu berubah yang
hidup dan kinerja tergantung pada kecepatan relatif mereka dan kemampuan untuk
mengembangkan tahan lama dan mudah beradaptasi berbasis pengetahuan kompetensi
(Nonaka, 1991). Pengetahuan, sementara sulit untuk mengelola, merupakan aset organisasi
strategis (Shepard, 2000) dan menurut Nonaka (1991), adalah satu-satunya sumber abadi
keunggulan kompetitif. Pengetahuan dapat spesifik atau generik untuk berbagai derajat
(Stonehouse dan Pemberton, 1999). pengetahuan khusus adalah unik untuk perusahaan
dan dengan demikian, merupakan sumber lebih mungkin keunggulan kompetitif dan dasar
kompetensi inti dibandingkan dengan pengetahuan umum yang diperlukan untuk operasi
bisnis (Stonehouse dan Pemberton, 1999).
Industri penerbangan dengan skalanya, kompleksitas, sifat yang sangat kompetitif
dan stabil, dan ketergantungan pada pengetahuan dan informasi sebagai sumber
keunggulan kompetitif membuat kasus yang sangat baik untuk menunjukkan bagaimana
Knowledge Management (KM) digunakan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif.
penelitian ini secara khusus membahas aspek yang berhubungan dengan KM berikut dalam
kaitannya dengan penggunaan saat ini dan potensi KM dalam industri penerbangan
Malaysia.
1.1 Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK)
ICT memungkinkan KM dengan memungkinkan sejumlah besar data yang akan
diambil, diproses, disimpan dan disebarluaskan kepada orang yang tepat pada waktu yang
tepat. teknologi internet, berbasis web antarmuka, intranet, dan portal adalah infrastruktur
KM kunci (Pemberton dan Stonehouse, 1999).
1.2 Organisasi Belajar
Organisasi belajar merupakan usaha sadar organisasi untuk mengembangkan dan
merupakan proses yang berkelanjutan dan berkesinambungan yang bertujuan untuk
memperoleh keterampilan dan pengetahuan (Pemberton dan Stonehouse, 1999).
Organisasi belajar sebagai anggota masing-masing belajar (Argyris dan Schon, 1996) dan
belajar individu tergantung pada budaya, struktur, dan konteks infrastruktur organisasi di
mana itu terjadi; konteks dapat mempercepat atau menghambat proses pembelajaran
(Pemberton dan Stonehouse, 1999).
1.3 Modal Intelektual
Dalam lanskap bisnis yang kompetitif dari abad ke-21, paradigma bisnis baru
pengetahuan adalah kekuatan dan fenomena global pengetahuan era-telah membuat
modal intelektual lebih penting daripada modal keuangan. modal intelektual mengacu pada
bahan intelektual yang telah diformalkan, ditangkap, dan dimanfaatkan untuk menghasilkan
aset bernilai lebih tinggi (Klein dan Prusak di Stewart, 1997). Ini terdiri dari sumber daya
manusia (keterampilan, pengetahuan, kompetensi), hubungan stakeholder (pelanggan,
pemasok, mitra, pemerintah), dan sumber daya organisasi (sistem, proses, budaya
perusahaan, gaya manajemen, kekayaan intelektual, merek).
1.4 Berbagi Pengetahuan dan Budaya
Proses KM mengidentifikasi pengetahuan yang ada dan dapat diakses, untuk
mentransfer dan menerapkan pengetahuan tersebut untuk menyelesaikan tugas-tugas
tertentu yang lebih baik, lebih cepat dan lebih murah daripada mereka akan dinyatakan
telah dipecahkan (Christensen, 2007). Tetapi kesediaan untuk berbagi pengetahuan
tergantung pada budaya organisasi yang tertanam dalam struktur, cerita perusahaan dan
ruang (McDermott dan O'Dell, 2001). budaya organisasi KM ramah adalah kebutuhan untuk
implementasi KM sukses. Contoh budaya organisasi KM-anak yang menjadi inovatif,
percaya, fleksibel, mudah beradaptasi, pengambilan risiko, berorientasi kinerja, pemecahan
masalah, tim-berorientasi, dengan imbalan dan insentif yang tepat, berbagi informasi secara
bebas, antusiasme untuk pekerjaan itu, toleran terhadap kegagalan dan mendukung kinerja
yang unggul.
2.0 Analisi Industri
Industri penerbangan Malaysia adalah dalam struktur pasar oligopoli, di mana terdiri
dari satu operator layanan penuh (FSC) Malaysia Airline System (MAS) dan dua operator
tanpa embel-embel, yaitu AirAsia dan Firefly. Industri penerbangan Malaysia yang diatur
secara ketat oleh pemerintah dan didominasi oleh MAS dikendalikan negara sebelum
latihan liberalisasi dalam negeri pemerintah membuka pasar untuk memungkinkan AirAsia
untuk bergabung industri. Berikut (2001) generik strategi kompetitif Porter, MAS dan AirAsia
beroperasi pada model bisnis yang berbeda. Sebagai pembawa layanan penuh (FSC), MAS
mengikuti strategi diferensiasi dan biaya premi tarif. Sebaliknya, AirAsia menggunakan
strategi kepemimpinan biaya. Karena posisi strategis mereka berbeda, AirAsia dan MAS
berbeda dalam proposisi nilai pelanggan mereka serta segmen pasar sasaran. Tabel 1
memberikan ringkasan dari karakteristik pembeda utama antara MAS dan AirAsia.
Pada tahun 2001, AirAsia telah berhasil mendorong dan menangkap pertumbuhan
lalu lintas perjalanan udara diskresioner dengan menargetkan sebagian besar pertama kali
wisatawan dan wisatawan anggaran rekreasi. Ekspansi bisnis luar biasa dan telah sejak
menangkap pangsa pasar yang signifikan di negara-negara Asia Tenggara. AirAsia saat ini
maskapai domestik terkemuka dengan 6,5 juta penumpang dibandingkan dengan MAS 5,4
juta. Rendah strategi biaya dan sukses strategi positioning di pasar Asia yang telah
menempatkan sebagai pemimpin pasar di industri penerbangan Asia. MAS, meskipun
sebuah maskapai pemenang penghargaan, telah berjuang secara finansial di masa lalu dan
hanya baru-baru menyelesaikan latihan bisnis turnaround. Pindah, MAS adalah memulai
transformasi bisnis untuk mengamankan posisi kompetitif di masa depan.
Persaingan antara kedua adalah mengintensifkan karena keduanya mulai pindah ke
pasar inti satu sama lain dan terlibat dalam tindakan pemotongan harga. AirAsia telah
mendirikan sebuah maskapai penerbangan waralaba baru, AirAsia X untuk melayani rute
jarak jauh dan sebagai langkah defensif MAS telah mendirikan LCC sendiri, Firefly (Thomas,
2007). Ini, selain kondisi operasi bergolak dalam industri penerbangan, penurunan hasil dan
meningkatnya kompetisi asing cat jalan panjang dan sulit di depan untuk kedua
penerbangan. keunggulan kompetitif akan harus diperoleh melalui efektivitas operasional
dan posisi strategis (Porter, 2001).
3.0 PENGGUNAAN LANCAR MANAJEMEN PENGETAHUAN DI MALAYSIA INDUSTRI AIRLINE
3.1 Teknologi Informasi
Industri penerbangan modern yang bergantung pada ICT untuk operasi, yaitu imbal
hasil sistem manajemen (YMS), sistem reservasi komputer (CRS), dan sistem perencanaan
sumber daya perusahaan (ERP). Sistem ini juga memainkan peran penting dalam
menghasilkan dan mengintegrasikan aset informasi ke organisasi pengambilan keputusan
dan proses pembangunan pengetahuan yang membantu untuk meningkatkan rantai nilai
penerbangan dan efisiensi operasional. YMS membantu penerbangan untuk
memaksimalkan pendapatan untuk setiap penerbangan dan berperan dalam meningkatkan
hasil sebelumnya miskin MAS. Sementara itu, AirAsia telah menyadari peningkatan
pendapatan (3-4%) untuk jumlah yang sama dari pesawat dengan memanfaatkan komputer
diperkirakan pola permintaan tinggi / rendah yang efektif menggeser permintaan dari
rendah ke periode tinggi dan dengan pengisian premium untuk pemesanan akhir (Kho et al
., 2005).
CRS membantu untuk bahan bakar pertumbuhan dramatis AirAsia (2.200.0007.000.000 penumpang dalam waktu 2 tahun) dan meminimalkan biaya sebagai mesin
penjualan langsung dengan menghilangkan komisi yang dibayarkan kepada agen dan
ticketing dan penanganan biaya (AirAsia, 2008) perjalanan. MAS e-ticketing adalah untuk
menyimpannya RM 19 per tiket dan e-CRM membantu untuk mengelola program loyalitas
frequent flyer dan memanfaatkan database pelanggan secara lebih efektif (MAS, 2007).
teknologi KM lainnya seperti kolaborasi, kerja mobile, manajemen konten, intelijen bisnis,
manajemen proses bisnis (BPM), dan berbagi pengetahuan juga digunakan dalam industri.
Sumber baru MAS Integrated Human Sistem Manajemen telah membantu untuk
mengurangi biaya administrasi, meningkatkan manajemen data dan meningkatkan efisiensi
divisi SDM-nya (MAS, 2007). Lihat Lampiran 1for tentang bagaimana ICT memungkinkan
konektivitas ke beberapa saluran penjualan langsung di industri penerbangan
3.2 Organisasi Belajar
MAS dan AirAsia terus belajar untuk mendapatkan pengetahuan, yang bila
diterapkan, akan menyebabkan kinerja organisasi ditingkatkan. MAS, setelah turnaround
bisnis yang sukses adalah belajar untuk menginternalisasi cara baru untuk bekerja
sedangkan AirAsia adalah belajar untuk mengatasi perluasan pasar dan efisiensi biaya.
Bersama-sama, mereka belajar untuk mengatasi kondisi sulit yang dihadapi oleh banyak
perusahaan penerbangan global. Akan lebih, konteks pembelajaran organisasi terdiri dari
tiga unsur; orang, proses dan teknologi.
Staf adalah aspek kunci dari manajemen pengetahuan sebagai pengetahuan
dikembangkan dan dikendalikan oleh mereka. Menurut Ingram dan Baum (1997), organisasi
dapat belajar dari mereka sendiri dan pengalaman industri mereka yang MAS lakukan
dengan tim panitia bisnis yang beragam. Kedua penerbangan menggunakan sistem
manajemen kinerja terpadu untuk meningkatkan kompetensi staf dan mengamankan bakat
masa depan. portal e-learning MAS menyediakan dengan personalisasi, tepat waktu, saat
ini, dan user-centric kegiatan pendidikan melalui akses konsolidasi untuk belajar dan
pelatihan sumber daya dari berbagai sumber. MAS dan AirAsia kedua akademi pelatihan
sendiri sebagai bagian dari rencana pengembangan modal manusia mereka dan telah
membuat pengembangan kepemimpinan prioritas.
KM telah membantu kedua maskapai untuk terus meningkatkan efektivitas
operasional mereka dengan menetapkan prosedur, standar, target kinerja dan mengadopsi
praktik terbaik. Upaya yang ditujukan untuk memperbaiki struktur biaya melalui
pengelolaan hasil yang lebih efektif dan strategi lindung nilai bahan bakar yang lebih baik.
AirAsia, dengan tujuan untuk menjadi biaya maskapai terendah di setiap pasar yang
dilayaninya adalah tak kenal lelah dalam pemotongan biaya. Ini memiliki kebijakan yang
jelas dan pedoman yang mencakup semua bidang operasi penerbangan. pilotnya telah
berhasil konsumsi bahan bakar yang lebih rendah sebesar 20% dan dua kali lipat pendaratan
mendapat dari ban (Ricart dan Wang, 2005).
Teknologi memainkan peran utama dalam KM. Pemberton dan Stonehouse (1999)
menegaskan bahwa hanya orang-orang bisnis yang mengikuti perkembangan teknologi akan
dapat mengelola pengetahuan secara efektif; mengakibatkan belajar cepat dan kecerdasan
yang lebih besar yang akan menyebabkan generasi dan kelangsungan keunggulan
kompetitif. perpecahan internal MAS memfasilitasi penggantian sistem akuntansi warisan
sangat tidak memadai untuk menghasilkan peningkatan kualitas dan ketepatan waktu
informasi untuk pengambilan keputusan manajemen dan pengurangan yang signifikan
dalam tenaga kerja (MAS, 2007). Teknologi juga membentuk dasar dari model distribusi
penerbangan '. Kedua penerbangan kini terlibat dalam perang harga promosi melalui situs
perusahaan mereka.
AirAsia dan MAS telah muncul dari masing-masing putaran ganda mereka (Argyris
dan Schon, 1978) dan generatif belajar (Senge, 1992) dengan cara-cara baru dalam
melakukan sesuatu dan peluang bisnis baru. MAS menggunakan pengetahuan dari latihan
bisnis perputaran baru saja mengakhiri untuk meningkatkan daya saing di masa depan. Ini
telah mendirikan Firefly, maskapai penerbangan anggaran baru untuk bersaing lebih efektif
dengan AirAsia. Melalui Firefly, MAS juga berniat untuk mempelajari knowhow mengelola
operasi murah sebelum mengadopsi proses Firefly ke dalam MAS (MAS, 2007). Sementara
itu, AirAsia menghasilkan kompetensi baru yang berpusat pada belajar industri dengan
menambahkan jasa keuangan, dan wisata dan akomodasi tawaran produknya. Hal ini juga
ekspansi ke operasi penerbangan jarak jauh melalui maskapai waralaba baru.
3.3 Modal Intelektual
Analisis pada modal intelektual dalam industri penerbangan Malaysia dapat
dikelompokkan menjadi tiga perspektif yang berbeda. Mereka adalah sumber daya manusia,
hubungan stakeholder dan sumber daya organisasi. Dalam hal aspek sumber daya manusia,
orang AirAsia memainkan peran kunci dalam keberhasilan model bisnis berbiaya rendah.
AirAsia melatih karyawannya untuk menjadi multitaskers inovatif dan pemain tim. AirAsia
juga menekankan rekrutmen internal dan bergantung pada Departemen Sumber Daya
Manusia untuk ini. Sementara itu, MAS bergerak menuju pemberdayaan karyawan lebih
besar dan keterlibatan dan menggunakan solusi manajemen bakat berbasis web untuk
mendukung pelatihan kepatuhan, pelaporan, dan manajemen kinerja di angkatan kerja
globalnya. Kedua maskapai penerbangan telah mengambil langkah-langkah untuk
melindungi modal intelektual mereka dalam hal pergantian staf dengan memiliki rencana
suksesi untuk personil kunci.
Menjaga hubungan baik dengan para pemangku kepentingan sangat penting untuk
bisnis apapun, terutama dalam industri penerbangan, di mana para pemangku kepentingan
menghasilkan listrik yang cukup besar. AirAsia sangat baik negosiasi dan lobi keterampilan
dengan pemerintah, otoritas bandara, mitra internasional dan pemasok telah faktor
penentu keberhasilan perusahaan terutama dalam mendukung pengembangan usaha dan
perencanaan strategi. AirAsia, memang memulai bisnisnya dengan mengatasi kebutuhan
penumpang penerbangan dasar ', yang murah; dan menawarkan yang tidak efektif disajikan
pesaing rute. Dengan kata lain, AirAsia memiliki kemampuan pengetahuan tentang
mengidentifikasi apa yang pelanggan inginkan, menciptakan rute menguntungkan terlayani
oleh penerbangan lain dalam Asia Tenggara, serta meningkatkan efisien frekuensi
penerbangan di didirikan dan tinggi pertumbuhan pasar. MAS telah mengambil pendekatan
yang lebih proaktif dalam melibatkan para pemangku kepentingan nya (pemerintah, mitra
dan pemasok) melalui Departemen Hubungan Eksternal baru untuk membantu memenuhi
berbagai kepentingannya. Akibatnya, MAS telah menandatangani berbagai perjanjian codesharing kemitraan baru dengan maskapai lainnya serta mendirikan Forum Pemasok 'untuk
manajemen hubungan pemasok. Kedua penerbangan juga aktif melibatkan para pemangku
kepentingan dalam kinerja mereka, masalah dan rencana menggunakan berbagai cara
seperti media dan intranet untuk meningkatkan profil perusahaan mereka dan
meningkatkan komunikasi dengan karyawan.
AirAsia menganggap merek AirAsia sebagai aset berharga dan telah secara agresif
mempromosikan menggunakan strategi branding yang berani seperti sponsorship olahraga
profil tinggi (seperti balap Formula Satu dan Manchester United Football Club), dan proyekproyek amal dan masyarakat untuk meningkatkan kesadaran merek di kedua operasi dan
non-operasi saat pasarnya. Hal ini juga memanfaatkan kuat merek dan merek keahlian
untuk diversifikasi ke layanan keuangan, tur dan akomodasi. Sementara itu, MAS
menggunakan merek maskapai premium didirikan untuk menarik dan mempertahankan
lebih banyak penumpang. Leverage keahlian mereka masing-masing dalam pelatihan dan
pengembangan (AirAsia) dan perawatan pesawat udara dan jasa (MAS, AirAsia) untuk
melakukan pekerjaan pihak ketiga untuk menghasilkan tambahan aliran keuntungan.
pendapatan MAS dari pekerjaan pihak ketiga tumbuh dari RM 100 juta pada tahun 2005
menjadi RM 300 juta pada tahun 2007 (MAS, 2007b).
3.4 Berbagi Pengetahuan dan Budaya
Maskapai berbagi pengetahuan dengan kedua anggota internal dan pihak eksternal
seperti lembaga keuangan, pemerintah, mitra komersial, pemasok, dan pelanggan untuk
membangun jaringan yang kuat yang mereka dapat memanfaatkan untuk keuntungan
mereka. Melalui kode-berbagi dan antar-menghubungkan dengan maskapai lainnya MAS
telah membentuk jaringan yang seimbang yang mencakup semua pasar utama dan ini
memiliki dampak positif langsung pada bottom line-nya. Komunikasi, kepercayaan, struktur
organisasi datar dan sistem informasi yang mendukung yang jelas dalam budaya perusahaan
dari kedua perusahaan penerbangan dan menurut Al-Alawi dkk. (2004) adalah faktor
penting untuk berbagi berlangsung pengetahuan. MAS dan AirAsia menggunakan intranet
mereka dan saluran komunikasi informal lainnya seperti email, memo dan papan buletin
untuk hambatan komunikasi breakdown. mentalitas Silo adalah kontraproduktif untuk
berbagi pengetahuan sebagai fokusnya adalah dalam dan komunikasi informasi adalah
vertikal. Mengakui ini, MAS telah menekankan pada komunikasi yang terbuka dan jujur,
membangun konsensus yang efektif dan kerja sama tim. Ini termasuk menyiapkan formal
whistle-blowing kebijakan, tim panitia bisnis lintas fungsional, komunikasi terus-menerus
dan pengungkapan rencana bisnis untuk karyawan. CEO yang memimpin komite khusus
yang bertugas mengubah budaya perusahaan MAS dan mengirimkan email kepada
karyawan dalam upaya untuk mengkomunikasikan visi barunya untuk budaya perusahaan.
Sementara itu, sejak pengambilalihan, AirAsia selalu berlatih manajemen terbuka dan
memberikan di atas pengungkapan rata-rata industri (AirAsia, 2007). budaya tim resmi
AirAsia juga membantu anggota organisasi untuk obligasi, yang menurut Nonaka (1994),
membantu untuk memfasilitasi berbagi pengetahuan.
4.0 STRATEGI UNTUK PENGGUNAAN MASA DEPAN MANAJEMEN PENGETAHUAN
Pelaksanaan dan penerapan KM di antara organisasi yang efektif sangat penting
dalam ekonomi berbasis pengetahuan saat ini. Selain itu, dalam iklim saat ini perubahan
terus-menerus dan ketidakpastian, penerbangan menghadapi masalah kritis dan tantangan
serius (Doganis, 2006). pengetahuan baru (terutama strategi) harus mengembangkan secara
teratur agar tetap kompetitif dalam industri. Keberhasilan masa depan penerbangan akan
sangat tergantung pada seberapa cepat dan fleksibel penerbangan menanggapi baik
kompetitif dan perubahan pasar (Franke, 2004). keunggulan kompetitif seperti yang
disebutkan oleh Porter (2001) dapat dicapai melalui efektivitas operasional dan posisi
strategis. pengetahuan yang unik perusahaan memberikan sumber utama keunggulan
kompetitif; yang memungkinkan untuk menggabungkan sumber daya konvensional dalam
cara yang berbeda dan memberikan nilai terbaik bagi para pelanggan (Saito et al., 2007).
Hal ini percaya bahwa ICT akan terus menjadi elemen penting dalam sebagian besar
implementasi manajemen pengetahuan dalam pasar yang kompetitif ini. ICT akan
membantu maskapai penerbangan untuk mengotomatisasi dan merampingkan proses
untuk mengurangi kompleksitas dan biaya serta untuk memberikan kenyamanan yang lebih
besar untuk transportasi penumpang dan barang. Melalui integrasi sistem manajemen
pengetahuan dan sistem manajemen hubungan pelanggan, ICT akan membantu
penerbangan dalam meningkatkan proses transaksi-data mereka, untuk membuat
keputusan yang lebih baik, disesuaikan produk dan layanan nilai tambah, meningkatkan
pengetahuan berbasis pelanggan dan nilai-didorong membangun hubungan . ICT akan
mendukung strategi manajemen kodifikasi dan personalisasi pengetahuan yang digunakan
untuk membuat, menangkap, memproses, menyimpan dan menyebarkan pengetahuan
kepada anggota organisasi dan pihak berwenang lainnya. instant messaging, chat room, dan
aplikasi lokasi keahlian misalnya, menyediakan individu dengan pembelajaran yang
disesuaikan untuk transfer pengetahuan yang lebih efektif.
Jaringan sosial yang membentuk dasar dari direktori perusahaan-lebar secara online
yang tertanam dengan instant messaging dan e-mail link yang menyediakan sumber daya
berharga bagi karyawan yang melampaui direktori perusahaan (Powers, 2006). Hal ini akan
memungkinkan karyawan untuk menemukan jaringan ahli untuk berkolaborasi dengan atau
mendapatkan bantuan dari orang-orang lebih baik informasi untuk memecahkan masalah
bisnis atau komunitas bentuk praktek. perangkat ICT lain, solusi manajemen aset adalah
program berbagi pengetahuan yang memiliki serangkaian repositori yang berisi modal
intelektual, sumber daya utama, dan diskusi forum yang semua mendukung bisnis dan
menyediakan tempat bagi staf untuk mengakses dan mengambil pengetahuan. Singkatnya,
komunikasi dan kolaborasi teknologi seperti konferensi video dan groupware akan
membantu penciptaan pengetahuan di tingkat grup (Saito et al., 2007).
Kemajuan terus dalam harga dan pendapatan sistem optimasi akan membantu
maskapai penerbangan untuk mempertahankan daya saing mereka dan meningkatkan
margin keuntungan mereka. teknologi yang menjanjikan seperti identifikasi frekuensi radio
(RFID) ketika menyadari juga akan membawa perbaikan yang signifikan untuk sistem
penanganan bagasi FSC (MAS, 2007b). Namun, untuk pengetahuan strategis penting untuk
didistribusikan dengan cepat di seluruh organisasi, ICT sistem manajemen pengetahuan
berbasis perlu dikombinasikan dengan belajar dari pengalaman langsung.
Pembelajaran organisasi sangat penting karena penerbangan berusaha untuk
memperoleh pengetahuan baru dan meng-upgrade kompetensi inti mereka untuk memberi
mereka keunggulan kompetitif atas pesaing. Hal ini dapat dicapai melalui banyak cara
seperti memperoleh lebih banyak pekerja pengetahuan, pelatihan dan pengembangan,
berbagi pengetahuan, aliansi strategis, intelijen perusahaan, e-learning, benchmarking, dan
belajar dari pengalaman langsung. Hal ini sangat berguna untuk penerbangan mengadopsi
kerangka siklus pembelajaran yang menggabungkan kedua tahap aktif dan pasif
pembelajaran. Menurut Madu dan Mumford (1989), proses belajar akan membantu
organisasi untuk belajar lebih efektif. Sukses pemimpin KM seperti BP menggunakan
kerangka kerja untuk menangkap pelajaran sebelum, selama dan setelah acara (Science
Applications International Corporation (SAIC), 2008). Proses pembelajaran dapat didukung
oleh alat proses yang sederhana tertanam dalam perusahaan
Intranet dengan pelajaran yang timbul dari loop pembelajaran setuju dan suling oleh
komunitas rekan-rekan di seluruh organisasi yang memiliki saham dalam menyetujui dan
mendefinisikan organisasi praktek terbaik (SAIC, 2008). Kedua pelajaran khusus dan generik
yang kemudian dimasukkan ke dalam folder khusus di intranet perusahaan, di mana mereka
mewakili fokus hidup untuk pengalaman perusahaan di sekitar kawasan strategis dan
operasional (SAIC, 2008). Namun ini tidak akan benar-benar memberikan penerbangan
keunggulan kompetitif yang mereka cari dari proses belajar mereka. Dalam rangka untuk
mencapai hal ini, pembelajaran organisasi harus hati-hati memetakan dan diberikan
perspektif strategis oleh para ahli pengetahuan seperti Chief Knowledge Officer (CKO). The
CKO mengidentifikasi kebutuhan pengetahuan organisasi (pengetahuan sourcing);
menemukan cara untuk memenuhi bahwa
Kebutuhan (pengetahuan abstrak); mengidentifikasi dan memurnikan berbagai ide
dan prinsip-prinsip dalam hasil yang spesifik (konversi pengetahuan), saham dan
mendistribusikan pengetahuan (difusi pengetahuan) serta teratur memonitor dan
mengakses perlunya pengembangan pengetahuan baru. Memperoleh pengetahuan pekerja
juga faktor inti untuk penerbangan untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan
kompetitif. pekerja pengetahuan adalah nilai pencipta dan penambah nilai organisasi, dan
kontribusi besar mereka berasal dari kemampuan mereka untuk memproses dan
menerapkan pengetahuan dan informasi (McFarlane, 2008) untuk menciptakan keunggulan
khas untuk organisasi dan dengan demikian, mencapai keunggulan kompetitif.
Dalam rangka untuk sepenuhnya memanfaatkan sejumlah besar pengetahuan
ditangkap dalam repositori pengetahuan mereka, penerbangan lokal perlu menetapkan ahli
khusus seperti CKO untuk meningkatkan pengetahuan organisasi. Penciptaan posisi CKO
juga mengirimkan sinyal penting untuk organisasi bahwa pengetahuan adalah aset untuk
dibagikan dan dikelola (Stuller, 1998). Namun, ini hanya dapat dilaksanakan secara efektif
dalam struktur organisasi ramah-pengetahuan dengan budaya pengetahuan yang ada yang
kuat. perhatian besar telah timbul mengenai perlindungan modal intelektual potensial
hilang karena staf omset (DeLong, 2004) dan untuk memastikan efektivitas organisasi
lanjutan, penerbangan harus melestarikan memori perusahaan mereka dengan menangkap
pengetahuan dan memfasilitasi transfer kedua pengetahuan eksplisit dan implisit antara staf
(Al-Hawamdeh, 2002). alat KM mungkin dan teknik untuk menangani masalah ini termasuk
penggunaan ICT, pertemuan, mentoring, belajar log, dan profil pekerjaan. KM akan terus
memainkan peran penting dalam mengelola hubungan pelanggan dan intelijen kompetitif
(Al-Hawamdeh, 2002), dengan fokus pada kecepatan dan cara di mana informasi yang
dikumpulkan, diolah dan disebarluaskan kepada orang yang tepat, pada waktu yang tepat
dan benar menempatkan dan bagaimana penerbangan akan terbaik menanggapi informasi
tersebut dalam hal kompetitif.
Airlines juga akan melihat ke dalam bagaimana mendorong berbagi pengetahuan
dalam organisasi dan membangun budaya yang mendukung untuk mengaktifkan ini. Seperti
kebanyakan model KM terbentuk dalam konteks kerangka dan praktek manajemen Barat,
penerbangan lokal mungkin perlu untuk meningkatkan kesadaran dan pemahaman tentang
KM untuk mengurangi keengganan orang untuk berbagi pengetahuan (Chowdhury, 2006).
Hal ini dapat dilakukan melalui berbagai cara seperti kampanye perusahaan-lebar,
pendidikan karyawan, kepemimpinan dengan contoh, dan sistem penghargaan yang sesuai.
Meskipun industri telah mempromosikan budaya transparansi, kepercayaan dan kerja sama
tim, praktek berbagi pengetahuan masih pada tahap awal. Oleh karena itu upaya KM masa
akan melihat pelaksanaan groupware yang akan mempromosikan upaya kolaborasi yang
lebih besar dan membantu dalam menciptakan dan mendukung komunitas kepentingan
bersama dan kebutuhan informasi. repositori pengetahuan akan terus menjadi penting
untuk penerbangan dan dalam waktu dekat harus mencakup pelajaran dari praktek-praktek
terbaik dan terburuk dan informasi terkait lainnya.
Sebuah departemen transfer pengetahuan atau infrastruktur lainnya juga harus
dipertimbangkan untuk mengawasi perkembangan dan pemeliharaan basis pengetahuan
organisasi (Liebowitz, 1999). Jaringan sosial yang fitur termasuk papan pesan, blog, live chat
room, dan podcast akan membantu untuk pemecahan hambatan hirarkis dan
mempromosikan saluran komunikasi informal. pada gilirannya akan membantu untuk
membuat, mengkoordinasikan, dan transfer pengetahuan organisasi. Dalam rangka untuk
memastikan budaya berbagi pengetahuan, penerbangan juga akan perlu untuk
mempertahankan ramping, struktur organisasi yang fleksibel dan memotivasi orang-orang
mereka untuk berbagi pengetahuan dengan menghadiahi mereka yang berkontribusi
informasi yang berguna dalam sistem.
5.0 KESIMPULAN
Lingkungan bisnis era pengetahuan telah membuat bisnis sangat bergantung pada
pengetahuan untuk tetap kompetitif dalam suatu industri. Jumlah informasi yang dibuat
adalah luar biasa dan pengetahuan yang dihasilkan telah menjadi lebih kompleks dan rumit.
Makalah ini membahas aspek-aspek dasar, namun penting dari KM untuk industri
penerbangan. studi literatur kami menyimpulkan bahwa pengetahuan generik diperlukan
untuk menjalankan operasi sehari-hari industri kompleks sedangkan pengetahuan khusus
sangat penting untuk keunggulan kompetitif penerbangan '. MAS dan AirAsia, yang
beroperasi dalam struktur pasar oligopoli di Malaysia berlatih KM untuk mendukung bisnis
yang kompetitif masing-masing dan strategi. Pendekatan miring mereka untuk KM tidak
berarti KM sedang dianggap sebagai penting rendah di industri, melainkan sebagai sesuatu
yang membutuhkan aplikasi bertahap dan implementasi dengan sistematis dilengkapi
dengan perangkat KM dan teknik ke tahap yang ada bisnis. ICT telah digunakan dalam
inovasi, pengembangan pengetahuan, pemanfaatan pengetahuan dan kapitalisasi
pengetahuan, yang pada gilirannya telah menghasilkan strategi bisnis yang unik,
menurunkan biaya operasi penerbangan dan peningkatan efisiensi organisasi. Sementara
itu, pembelajaran organisasi telah menyebabkan baru, ditingkatkan modus operandi dan
pengembangan bisnis baru bagi kedua maskapai. Demikian pula, kedua maskapai mengelola
dan memanfaatkan modal intelektual mereka untuk keuntungan maksimal. Namun, dengan
jalan yang penuh tantangan di industri penerbangan ada kebutuhan yang meningkat untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif dan kemajuan luar negara saat industri dari KM.
praktek KM AirAsia akan perlu untuk mendukung bisnisnya yang berkembang selain
mempertahankan keunggulan biaya-kepemimpinannya di industri; sedangkan MAS akan
harus menghadapi tantangan dari strategi hibrida strategi harga yang kompetitif dan
diferensiasi yang dapat memungkinkan pasar untuk mengenali upaya branding sebagai
pembawa nilai bintang lima. Oleh karena itu "sekarang" dan "kemudian" kesenjangan
mewakili kekosongan masa depan yang KM perlu untuk mengisinya.